Cette page a été archivée.
Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».
C’est avec plaisir que je vous présente le Rapport ministériel sur le rendement 2009-2010 de la Commission de la fonction publique (CFP) du Canada.
La CFP est un organisme indépendant qui relève du Parlement. Elle a pour mandat de protéger l’intégrité du système de dotation et la neutralité politique de la fonction publique. De plus, la CFP recrute des Canadiens compétents provenant de partout au pays. À l’aide de son système de dotation fondé sur les valeurs, délégué selon les dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, l’organisation s’acquitte de son mandat en fournissant de l’orientation stratégique claire, en menant une surveillance efficace, en offrant des services de dotation et d’évaluation novateurs et en faisant rapport au Parlement sur le rendement des systèmes de dotation.
Après quatre ans et demi d’efforts continus de la part de la CFP, des administrateurs généraux, des ministères et organismes, des gestionnaires et des spécialistes des ressources humaines, nous disposons désormais d’un système entièrement délégué et efficace. Les administrateurs généraux signent les ententes concernant la délégation des pouvoirs, et je les revois personnellement. Nous recevons les rapports sur l’obligation de rendre compte en dotation, et les résultats de notre analyse sont acheminés aux administrateurs généraux et présentés dans nos rapports annuels au Parlement.
Notre principale priorité, telle qu’elle est établie dans notre rapport sur les plans et les priorités, était de continuer à mettre en place un modèle efficace de délégation des pouvoirs de dotation. Dans l’ensemble, nous avons constaté qu’en 2009-2010 la plupart des ministères et organismes se sont dotés de l’infrastructure nécessaire pour gérer les pouvoirs de dotation qui leur sont délégués.
Notre deuxième priorité consistait à assurer une surveillance indépendante et à répondre au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de la neutralité de la fonction publique fédérale. Conformément aux recommandations du Comité indépendant d’examen des activités de surveillance, le travail visant l’amélioration de nos activités de surveillance et de vérification se poursuit. Nous avons renforcé la démarche fondée sur le risque pour nos activités de surveillance du système de dotation sans accroître le nombre de rapports à produire.
Notre troisième priorité visait à habiliter les organisations à gérer les responsabilités qui leur sont déléguées. En vertu de son système délégué, la CFP conserve les pouvoirs et les obligations de rendre compte à cet égard, mais elle a aussi l’obligation de régler les problèmes et de veiller au fonctionnement efficace du système de dotation. Dans cette optique, nous avons continué de fournir des conseils et du soutien aux organisations au moyen de nos lignes directrices actualisées et de nos outils, systèmes et services modernisés.
Nous avons continué de faire des progrès en ce qui concerne notre quatrième priorité, soit de fournir des services d’évaluation et de dotation intégrés et modernisés, en investissant dans leur modernisation et en mettant notre expérience et nos compétences à la disposition des ministères et organismes. Nous avons également convenu avec ces derniers d’une solution permanente visant le financement du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique.
En ce qui concerne notre cinquième priorité, soit de miser sur l’organisation modèle, nous avons aussi réalisé des progrès en commençant à mettre en œuvre notre initiative de gestion des talents et à donner suite aux résultats de nos deux sondages en ligne auprès du personnel.
Tout au long du dernier exercice financier, nous avons continué à vivre dans un contexte de contraintes budgétaires découlant de l’examen stratégique horizontal de la gestion des ressources humaines effectué par le gouvernement en 2009 au moyen d’économies et par l’attrition. Nos réalisations sur ce plan à l’échelle de l’organisation témoignent du grand dévouement de nos employés et de leur engagement soutenu à l’égard de l’excellence. Grâce à leurs efforts, la CFP peut accomplir un travail important, au nom du Parlement, pour faire en sorte que les Canadiens continuent de profiter d’une fonction publique professionnelle et impartiale, fondée sur le mérite.
Maria Barrados, Ph. D.
Présidente
2 septembre 2010
La Commission de la fonction publique (CFP) s’efforce de bâtir une fonction publique vouée à l’excellence. Nous protégeons le principe du mérite, l’impartialité politique et l’usage des deux langues officielles, tout en veillant au respect des valeurs que sont l’accessibilité, la justice, la transparence et la représentativité.
Nous recrutons à la fonction publique des Canadiens de talent provenant de partout au pays, et nous renouvelons sans cesse nos services de recrutement pour répondre aux besoins d’une fonction publique moderne et novatrice.
Au nom du Parlement, la CFP protège l’intégrité de la dotation et assure l’impartialité politique de la fonction publique. À cet égard, la CFP travaille en étroite collaboration avec le gouvernement et fait rapport au Parlement, mais elle est indépendante de toute orientation ministérielle.
Le mandat de la CFP est triple :
De prime abord, la CFP veille à nommer ou à faire nommer à la fonction publique des personnes qui en font déjà partie ou non, tâche qu’elle a choisie de déléguer aux ministères et organismes. La CFP exerce des fonctions de dotation et d’évaluation et offre des services en vue d’appuyer la dotation au sein de la fonction publique.
Ensuite, elle surveille l’intégrité du système de dotation et assure l’impartialité politique. À cette fin, elle met à jour et interprète des données sur la fonction publique, procède à des vérifications visant à assurer l’intégrité du système, formule des recommandations en vue d’améliorer ce dernier et mène des enquêtes pouvant conduire à l’adoption de mesures correctives en cas d’erreurs ou de problèmes.
Enfin, elle fait appliquer les dispositions de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique au regard des activités politiques des fonctionnaires et des administrateurs généraux.
L’architecture des activités de programme de la CFP comporte un résultat stratégique et quatre activités de programme.
Mettre à la disposition des Canadiens une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de leur fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs d’accessibilité, de justice, de transparence et de représentativité
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique |
1.1.1 Lignes directrices, règlements, décrets d’exemption et guides 1.1.2 Pouvoirs de nomination délégués 1.1.3 Pouvoirs non délégués 1.1.4 Activités politiques (Remarque 1) |
---|---|
1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique |
1.2.1 Surveillance 1.2.2 Vérifications, études et évaluations 1.2.3 Enquêtes et mécanismes d’intervention précoce |
1.3.0 Services de dotation et d’évaluation | 1.3.1 Services de dotation 1.3.2 Évaluation |
2.1.0 Services internes | Ces services contribuent à toutes les activités de programme |
Vous trouverez des renseignements à cet égard, classés par sous‑activité, sur le site Web de la CFP au www.psc-cfp.gc.ca sous la rubrique « Publications ».
Dépenses prévues | Total des autorisations |
Dépenses réelles |
---|---|---|
95 120 | 112 918 | 106 768 |
*La différence de 17 798 000 $ entre le montant total des autorisations et les dépenses prévues est principalement attribuable au financement reçu pour le Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique (PMDFP) et au report du budget de fonctionnement de l’exercice financier précédent ainsi qu’au redressement de la paie et de la rémunération.
Ressources prévues | Ressources réelles | Écart |
---|---|---|
989 | 995 | (6) |
En 2009-2010, les dépenses de la CFP se sont chiffrées à 106 768 000 $ alors que les autorisations avaient été fixées à 112 918 000 $, ce qui a donné lieu à une sous-utilisation prévue de 6 150 000 $ dans les Comptes publics du Canada. La sous-utilisation des fonds est avant tout attribuable à une affectation bloquée de 2 733 000 $ résultant des réductions faisant suite à l’examen horizontal des ressources humaines qui interdisait à la CFP de dépenser cette somme. Le solde de la sous-utilisation, soit 3 417 000 $, fait partie des sommes reportées à l’exercice financier 2010-2011.
Le tableau ci-après contient un sommaire des ressources financières et des résultats attendus pour chaque activité de programme contribuant à l’atteinte du résultat stratégique visé par la CFP. L’état du rendement est indiqué à la suite de chaque résultat attendu. De façon globale, la CFP a atteint les résultats qu’elle avait fixés pour l’exercice financier 2009-2010.
Résultat stratégique : Mettre à la disposition des Canadiens une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de leur fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur les valeurs d’accessibilité, de justice, de transparence et de représentativité. | Alignement sur les résultats du gouvernement du Canada : Affaires gouvernementales – Préserver et encourager l’intégrité et la neutralité politique des fonctionnaires. |
Activité de programme Les renseignements sont présentés par activité de programme à la section II. |
2008-2009 |
2009-2010 (en milliers de dollars) | Résultat attendu | État du rendement** | |||
---|---|---|---|---|---|---|---|
Budget principal des dépenses | Dépenses prévues | Total des autorisations* | Dépenses réelles | ||||
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique | 17 047 | 9 948 | 10 672 | 12 304 | 11 671 | Mise en œuvre, à l’échelle de la fonction publique, de stratégies de recrutement, de pratiques de dotation et d’activités politiques conformes à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et au résultat stratégique de la CFP. | Atteint en grande partie |
1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique | 33 071 | 21 679 | 21 706 | 22 066 | 21 240 |
1 : Mise en œuvre par les organisations des recommandations formulées dans le contexte de la surveillance et des vérifications de la CFP ainsi que des mesures correctives proposées à la suite d’enquêtes, lesquelles contribuent à protéger l’intégrité de la dotation et la neutralité politique 2 : Renforcement du mécanisme de surveillance de l’intégrité du système de dotation de la fonction publique fondé sur les risques |
1 : Atteint en grande partie 2 : Atteint |
1.3.0 Services de dotation et d’évaluation | 56 167 | 21 623 | 30 660 | 38 389 | 35 494 |
Produits et services de dotation et d’évaluation répondant aux besoins des ministères et organismes fédéraux qui fonctionnent dans un environnement de dotation où les pouvoirs leur sont complètement délégués en vertu de la LEFP. |
Atteint jusqu’à un certain point |
2.1.0 Services internes *** | s. o. | 38 517 | 32 082 | 40 159 | 38 363 | ||
Total | 102 881 | 96 628 | 99 610 | 111 806 | 106 285 | ||
Moins : Revenus non disponibles | 1 471 | 1 900 | s.o. | s.o. | 1 672 | ||
Total des dépenses de la CFP | 104 814 | 89 867 | s.o. | s.o. | 105 096 | ||
Équivalents temps plein | 1 009 | s.o. | 989 | s.o. | 995 |
* Le total des autorisations représente les affectations budgétaires internes de la CFP.
** L’état du rendement est basé sur la grille ci-après. Dépassé (plus de 100 % de la cible de 2009-2010). Atteint (100 % de la cible de 2009-2010); Atteint en grande partie (de 80 à 99 % de la cible de 2009-2010); Atteint jusqu’à un certain point (de 60 à 79 % de la cible de 2009-2010); Non atteint (moins de 60 % de la cible de 2009-2010).
*** À compter du cycle budgétaire de 2009-2010, les ressources pour l’activité de programme des Services internes sont présentées individuellement. Elles ne sont plus réparties parmi les autres activités de programme comme c’était le cas dans le Budget principal des dépenses (inscrites en conséquence dans la colonne des dépenses réelles à l’exercice financier 2008-2009). Cela a eu une incidence sur la comparabilité de l’information touchant les dépenses et les équivalents temps plein par activité de programme d’un exercice financier à l’autre.
La CFP a accompli d’importants progrès quant à l’atteinte de son résultat stratégique et à la réalisation des cinq priorités établies dans son rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2009-2010.
Priorités opérationnelles :
Priorité I |
État d’avancement |
Relation avec les activités de programme |
État du rendement |
---|---|---|---|
Mettre en place un modèle efficace de délégation des pouvoirs de dotation | Déjà engagé; la formulation a été révisée dans le RPP 2009‑2010 |
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique |
Atteint |
La LEFP et le Cadre de nomination de la CFP permettent aux ministères et organismes de concevoir des processus de dotation qui correspondent à leur propre situation et à leurs propres besoins. Les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP ont été les suivants :
|
Priorité II |
État d’avancement |
Relation avec les activités de programme |
État du rendement |
---|---|---|---|
Assurer une surveillance indépendante et répondre au Parlement de l’intégrité du système de dotation et de l’impartialité politique de la fonction publique fédérale | Déjà engagé |
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique |
Atteint en grande partie |
La CFP veille à l’intégrité du système de dotation et à l’impartialité politique de la fonction publique. Elle a élaboré un ensemble de mécanismes et d’outils de surveillance et continue de les perfectionner. Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent :
|
Priorité III |
État d’avancement |
Relation avec les activités de programme |
État du rendement |
---|---|---|---|
Habiliter les organisations à gérer les responsabilités qui leur sont déléguées | Déjà engagé |
1.1.0 Intégrité des nominations et neutralité politique 1.2.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de la neutralité politique |
Atteint jusqu’à un certain point |
Bien que les organisations aient réalisé des progrès pour ce qui est de la mise en œuvre de la LEFP, les efforts se poursuivent à l’égard de la transformation complète des pratiques et des processus de recrutement et de dotation dans la fonction publique. Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent :
|
Priorité IV |
État d’avancement |
Relation avec les activités de programme |
État du rendement |
---|---|---|---|
Fournir des services de dotation et d’évaluation intégrés et modernisés | Déjà engagé |
1.3.0 Services de dotation et d’évaluation |
Atteint jusqu’à un certain point |
Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent :
|
Priorité de gestion
Priorité V |
État d’avancement |
Relation avec les activités de programme |
État du rendement |
---|---|---|---|
Miser sur l’organisation modèle | Déjà engagé |
2.1.0 Services internes |
Atteint en grande partie |
Parmi les progrès réalisés en 2009-2010 par rapport aux points saillants de la planification du RPP figurent :
|
Le ralentissement général de l’activité économique et les contraintes budgétaires imposées par le gouvernement ont eu une incidence sur la fonction publique et sur la CFP tout au long de la période visée par le rapport 2009-2010, ce qui a donné lieu à des resserrements budgétaires et à la recherche d’une plus grande efficience sur le plan du fonctionnement.
En 2009-2010, les coûts recouvrés, provenant de services de dotation et d’évaluation facturables, se sont élevés à 11 300 000 $, soit 81 % du plafond de 14 000 000 $ fixé par le Conseil du Trésor en ce qui concerne le recouvrement des coûts. La demande en produits et services d’évaluation a été comparable à celle de 2008-2009 dans certains domaines, mais elle a diminué dans d’autres. Le nombre de tests d’évaluation de la langue seconde donnés et de services de counselling offerts aux cadres supérieurs est demeuré relativement stable. L’utilisation des examens professionnels a diminué pour la deuxième année consécutive. Cette réalité est attribuable à une série de facteurs, en particulier au bon nombre d’examens professionnels qui sont maintenant offerts selon un régime de recouvrement des coûts. À cela s’ajoutent la diminution de l’activité de dotation dans la fonction publique et le recours accru à la souplesse qu’offre la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), qui prévoit le recours aux critères constituant un atout ainsi qu’à d’autres stratégies de réduction du volume au lieu de l’administration de tests normalisés.
Pour relever ce défi, le Centre de psychologie du personnel (CPP) a diversifié ses produits et services d’évaluation et mis l’accent sur d’autres formes d’évaluation élaborées à partir de crédits, tels les tests en ligne non supervisés. La liaison externe avec les clients a également été renforcée afin de mieux les informer quant à la valeur ajoutée des tests normalisés.
La symbiose de plusieurs éléments, dont la nouvelle loi, les nouvelles lignes directrices, les départs à la retraite du personnel d’expérience dans le domaine des RH et la formation à donner aux spécialistes des RH qui arrivent en poste, a fait en sorte que la capacité en matière de RH au sein de la fonction publique est devenue vulnérable.
Pour remédier à ce problème, la CFP a pris des mesures, telles des séances d’information données aux agents des RH nouvellement nommés dans diverses organisations à l’échelle du pays, lui permettant ainsi de s’assurer que les conseils et l’orientation fournis par ces derniers aux gestionnaires ayant des pouvoirs délégués en matière de nomination sont conformes à ses exigences.
Les conseillers stratégiques et les gestionnaires des ministères ayant l’accès direct (MAD) ont participé à 85 comités, conseils et réseaux régionaux ainsi qu’à divers groupes de travail. Ainsi, la CFP a pu fournir des conseils et des mises à jour supplémentaires au sujet des pouvoirs de nomination délégués et de l’interprétation des politiques.
En 2009-2010, la CFP a répondu à 6 234 demandes par téléphone et par courriel provenant des organisations qui désiraient obtenir des conseils en matière de dotation afin d’exercer complètement leurs responsabilités déléguées sur ce plan. Dans l’ensemble, ces demandes ont chuté de 10,5 % comparativement à l’année précédente. Cependant, le nombre de demandes complexes s’est accru de 9 %.
Il existe toujours, pour les gestionnaires d’embauche et la collectivité des RH, un besoin de mieux comprendre certains points et exigences d’importance du régime de dotation fondé sur les valeurs, à savoir le concept de la « bonne personne » ou le recours aux processus non annoncés, les enquêtes menées par les administrateurs généraux et la dotation collective.
La rétroaction reçue durant les consultations qui ont eu cours pendant l’examen des lignes directrices en matière de nomination a fait ressortir la nécessité que la CFP continue de resserrer les liens avec les cadres hiérarchiques et la collectivité des RH, de leur permettre de s’adapter au changement culturel requis afin qu’ils tirent pleinement profit de la souplesse que leur offre le nouveau régime et pour faire en sorte que les lignes directrices de la CFP demeurent pertinentes et à jour.
La fonction publique fédérale doit relever d’importants défis sur le plan démographique. Le départ de « baby-boomers », conjugué à la croissance de la fonction publique, ont donné lieu à une mobilité accrue du personnel, laquelle est mesurée à l’aide des nominations à la fonction publique, des promotions, des déplacements latéraux et des nominations intérimaires. La nature et le degré de mobilité dans la fonction publique renforcent la nécessité de la planification des RH, et ce, afin de satisfaire aux exigences organisationnelles. La mobilité a touché de groupes plus que d’autres, notamment le groupe Gestion du personnel, le groupe Économique, sociologie et statistiques ainsi que le groupe de la direction. De plus, l’accroissement de l’activité de dotation jumelée à la mise en œuvre continue de la LEFP a une incidence sur la charge de travail de la collectivité des RH.
Les départs, cependant, représentent une occasion de renouveler la fonction publique. Une approche organisationnelle, comme la campagne de Recrutement postsecondaire (RP), constitue un moyen par lequel la fonction publique peut concurrencer plus efficacement pour s’approprier la cohorte réduite de nouveaux travailleurs et élaborer des approches ciblées pour recruter des candidats qui sont représentatifs de la diversité de la population canadienne.
Les recommandations du Comité indépendant d’examen1 ont été acceptées de même que le but de la vérification des ministères et organismes selon un cycle de cinq à sept ans. La CFP a entamé la mise œuvre d’un plan d’action en 18 points2, et elle est actuellement à se doter de la capacité de donner suite aux recommandations du comité indépendant d’examen. Le perfectionnement des méthodologies et la communication accrue avec les organisations au sujet de leurs attentes assureront également l’efficicence et la compréhension accrue du processus de vérification.
Dans le contexte du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique(PMDFP), un système de recrutement électronique national – soit le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) – a été mis en place; il est utilisé pour les activités d’embauche externe du gouvernement depuis l’entrée en vigueur de la LEFP en 2005. Le financement du projet prendra fin en mars 2011.
La CFP a donc mis en œuvre un plan d’activités de sorte que le PMDFP serve à assurer le soutien sous la forme du partage de coûts avec les ministères et organismes assujettis à la LEFP, et ce, afin de maintenir ses activités et de favoriser l’apport d’améliorations au système. Lors d’une réunion en février 2010, les sous-ministres membres du Comité consultatif de gestion de la fonction publique ont accepté la méthode de financement proposée par la CFP pour couvrir les coûts annuels du SRFP.
Le profil de risque de l’organisation et les stratégies de réduction du risque se trouvent sur le site Web de la CFP à l’adresse www.psc-cfp.gc.ca sous la rubrique « Publications ».
Conformément au Plan d’action économique du Canada, la CFP a reçu un financement de 70 000 $ (poste horizontal du budget de 2009) en vue de favoriser l’embauche d’étudiants dans la fonction publique fédérale. La CFP a dépensé la totalité de ce financement en 2009‑2010 et se propose d’en faire de même en 2010-2011.
Les tendances de la CFP pour ce qui est des dépenses de 2007‑2008 à 2009‑2010 sont illustrées à la figure 1. Le total des dépenses correspond aux dépenses nettes (votées) additionnées aux crédits nets. La CFP a obtenu de la part du Conseil du Trésor l’autorisation d’utiliser le recouvrement des coûts – jusqu’à concurrence de 14 millions de dollars – pour les services d’évaluation.
Figure 1: Total des dépenses réelles selon l'exercice financier
[Figure 1 - description longue]
*Crédits nets rajustés de manière à comprendre le remboursement des revenus de l’exercice financier précédent (126 000 $). La différence dans les chiffres totaux est attribuable à l’arrondissement.
* Le total des autorisations était de 112,9 millions de dollars. Pour obtenir des précisions, veuillez consulter le tableau du Sommaire du rendement.