Cap sur le prochain millénaire au gouvernement :
Guide pour la continuité des opérations en regard du problème de l’an 2000

Version finale
2.2

Le 14 octobre 1998
Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information
Direction du dirigeant principal de l’information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

HISTORIQUE DES DOCUMENTS

Version	Date de parution	Documents produits	
0.1	1er juin 1998	Table des matières aux fins de discussion seulement	
0.2	11 juin 1998	Version initiale soumise à l’examen de Kate Dobson seulement. Ce document n’a pas fait l’objet d’un contrôle de la qualité	
0.3	15 juin 1998	Deuxième version soumise à l’examen du SCT seulement	
0.4	17 juin 1998	Version finale à traduire	
0.5	17 juin 1998	Version finale à réviser	
0.6	17 juin 1998	Version finale révisée	
0.7	18 juin 1998	Ébauche pour vérification finale	
1.0	18 juin 1998	Ébauche finale	
1.1	26 juin 1998	Version finale	
2.0	25 septembre 1998	Version 2.0	
2.1	28 septembre 1998	Version 2.1	
2.2	14 octobre 1998	Version finale 2.2	

TABLE DES MATIÈRES

Préface	vi
Historique	vi
Raison d’être du guide?	vii
Objet du guide	vii
Remerciement	viii
1  Introduction	1
1.1	Pourquoi mettre l’accent sur la continuité des opérations?	1
1.2	Concepts et définitions de la continuité des opérations	1
1.3	Processus du SCT en six étapes pour la continuité des opérations	4
1.4	Possibilités et obstacles	6
1.5	Mode d’emploi du guide	7
2  Établir une structure de gouvernance	8
2.1	Composition de la structure de gouvernance	8
2.2	Établir une structure de gouvernance	9
2.3	Élaborer un plan de continuité des opérations	9
2.4	Obtenir un engagement	10
2.5	Impliquer la structure de gouvernance	10
2.6	Techniques et outils	11
3  Identifier	12
3.1	Processus	12
3.2	Circulation des données	12
3.3	Techniques et outils	13
3.4	Lignes directrices et conseils	14
4  Analyser	16
4.1	Processus	16
4.2	Circulation des données	17
4.3	Techniques et outils	18
4.4	Lignes directrices et conseils	19
5  Planifier	20
5.1	Processus	20
5.2	Circulation des données	22
5.3	Techniques et outils	23
5.4	Lignes directrices et conseils	24
6  Suivre	25
6.1	Processus	25
6.2	Circulation des données	26
6.3	Techniques et outils	27
6.4	Lignes directrices et conseils	27

7  Contrôler	28
7.1	Processus	28
7.2	Circulation de données	29
7.3	Techniques et outils	30
7.4	Lignes directrices et conseils	30
8  Conclusion	31
8.1	Prochaines étapes	31
8.2	Conclusion	31

LISTE DES ANNEXES

Annexe A :	Table des matières — Plan de continuité des opérations

Annexe B :	Table des matières — Charte de projet

Annexe C :	Méthode de décomposition fonctionnelle

Annexe D :	Méthode d’établissement de priorités des fonctions de gestion 

Annexe E :	Table des matières — Document de priorité des fonctions et de correspondance des actifs

Annexe F :	Méthode d’établissement de correspondances des éléments d’actif

Annexe G :	Procédure détaillée — étape « Identifier »

Annexe H :		Taxinomie de l’an 2000 

Annexe I :	Fiche de renseignements sur le risque

Annexe J :	Exemple de liste de risques

Annexe K :	Exemple d’outils existants pour la continuité des opérations

Annexe L :	Procédure détaillée — étape « Analyser » 

Annexe M :	Table des matières — Exemple de rapport d’évaluation du risque 

Annexe N :	Procédure détaillée — Définition des besoins en matière de continuité des opérations

Annexe O :	Procédure détaillée — étape « Planifier »

Annexe P :	Table des matières — Exemple de planification de mesures d’urgence

Annexe Q :	Procédure détaillée — Définition de scénarios en cas de crise

Annexe R :	Table des matières — Exemple de plan d’intervention en cas de crise

Annexe S :	Table des matières — Exemple de plan de reprise des opérations

Annexe T :	Procédure détaillée — étape « Suivre »

Annexe U :	Procédure détaillée — étape « Contrôler »

Préface

Historique

Le gouvernement fédéral, comme la plupart des organisations des secteurs publics et privés, est confronté au problème occasionné par l’arrivée de l’an 2000. En effet, de nombreux systèmes comportant des dates ont été conçus de manière à ne tenir compte que de deux caractères au lieu de quatre pour indiquer l’année. À moins que des changements ne soient apportés à ces systèmes avant l’arrivée du nouveau millénaire, beaucoup d’incompatibilités causées par des dates erronées se produiront.

Le problème de l’an 2000 pourrait avoir des conséquences négatives très profondes, allant même jusqu’à causer l’interruption complète des activités de certaines organisations. Il pourrait avoir des répercussions importantes sur la capacité de ces organisations à fournir leurs produits et services. Au gouvernement fédéral, cette situation pourrait avoir des répercussions hautement indésirables sur les Canadiens, ainsi que sur le pays et son économie. Plus particulièrement, ces problèmes pourraient se traduire par un traitement erroné des données ou un « déni de services gouvernementaux » lorsque les systèmes tomberont en panne. 

Par conséquent, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a mis sur pied un projet visant à s’attaquer au problème de l’an 2000 à l’échelle du gouvernement. Un bureau de projet a donc été créé pour amorcer le processus d’abord, puis pour faciliter et surveiller la conversion des éléments d’actif en appui aux fonctions essentielles à la mission du gouvernement fédéral. Une évaluation préliminaire de l’incidence du problème de l’an 2000 au gouvernement a révélé que 48 fonctions essentielles pourraient être touchées par ce problème. 

Selon la dernière évaluation des progrès réalisés par le gouvernement pour résoudre le problème de l’an 2000, il resterait encore beaucoup de travail à accomplir avant l’an 2000. Vu l’état d’avancement actuel du projet, les ministères doivent considérer la possibilité que des programmes ou des services gouvernementaux seront touchés par les pannes attribuées au problème de l’an 2000. Dans ce contexte, le SCT prend l’initiative en recommandant aux ministères :

a)	D’évaluer ce qui pourrait mal tourner;
b)	D’élaborer des plans d’urgence selon les besoins;
c)	De s’assurer que les ministères disposent d’un cadre approprié pour faire face aux crises occasionnées directement ou indirectement par le problème de l’an 2000; et
d)	D’élaborer des plans de reprise complète des opérations, suivant leur interruption en raison du problème de l’an 2000.

En particulier, le SCT fournit aux ministères le présent guide consacré à la continuité des opérations, lequel accroîtra la capacité du gouvernement à faire face aux conséquences négatives potentielles du problème de l’an 2000.

Raison d’être du guide?

Ce guide a été créé dans le but :

a.	d’aider les ministères à gérer les risques liés à leurs projets de l’an 2000 pour qu’ils continuent à fournir sans interruption leurs programmes et leurs services aux Canadiens, et ce malgré les pannes occasionnées par le problème de l’an 2000;
b.	d’aider les ministères à identifier les problèmes pouvant empêcher la continuité des opérations et à se préparer adéquatement pour affronter les crises découlant du problème de l’an 2000; et
c.	d’aider le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) à s’assurer que les ministères sont prêts à faire face aux conséquences négatives potentielles du problème de l’an 2000, et que le gouvernement est conscient des risques et des conséquences possibles si ce problème n’est pas résolu.

Objet du guide

L’objet de ce document est de présenter à tous les ministères un ensemble d’activités uniformes et normalisées visant à assurer la continuité des opérations. Ce guide aidera le gouvernement à mettre en œuvre ces activités et contribuera ainsi à augmenter ses chances de succès pour vaincre le problème de l’an 2000. 

Remerciement

Le SCT désire remercier les participants suivants pour leur contribution au présent document :

a.	Godcharles Goulet Fournier Conseils Inc. pour avoir élaboré ce guide;
b.	le ministère des Anciens combattants Canada pour avoir initié cette démarche;
c.	l’Institut de génie logiciel (Software Engineering Institute) pour nous avoir permis d’utiliser leur documentation sur la gestion du risque;
d.	les ministères suivants pour avoir mis à notre disposition certains de leurs processus existants : Pêches et Océans Canada, Agriculture et Agro-alimentaire Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Développement des ressources humaines Canada; et
e.	Magellan Engineering Consultants Inc. pour leur contribution au guide dans les domaines des interveutins d'urgence et de la reprise des opérations.

1  
Introduction

1.1	Pourquoi mettre l’accent sur la continuité des opérations?

Comme pour tous les projets de cette nature, de cette taille et de cette complexité, le projet de l’an 2000 s’accompagne d’une bonne dose d’incertitudes et d’imprévus attribuables à l’environnement en perpétuelle évolution dans lequel nous vivons, ainsi que d’événements indésirables découlant des activités correctives réalisées par les ministères.  La plupart des gens s’accordent pour dire que, dans les circonstances, une gestion du risque continue profiterait aux ministères.  En effet, quel ministère ne voudrait pas cerner les problèmes éventuels assez tôt pour avoir le temps de s’y attaquer et ainsi contribuer au succès des initiatives qu’il a entreprises pour contrer le problème de l’an 2000?

Le gouvernement est optimiste quant à sa capacité à résoudre le problème de l’an 2000 avec succès.  Mais c’est aux gestionnaires du gouvernement qu’incombe la responsabilité morale, sociale, opérationnelle et légale d’envisager la possibilité de ne pouvoir mener à terme leurs activités de conversion.  Les gestionnaires concernés par le problème de l’an 2000 devraient accorder une importance primordiale à la continuité des activités opérationnelles.  La planification de mesures d’urgence placera ces gestionnaires dans une situation qui leur permettra de traverser de façon proactive et positive une crise éventuelle provoquée par une interruption des activités relativement au problème de l’an 2000. Un cadre préétabli de contrôle et de communication efficaces, appliqué au moyen de scénarios réalistes, fournira également aux gestionnaires des outils inestimables pour traverser ces crises éventuelles.

C’est pourquoi il est crucial que la continuité des opérations soit une priorité pour tous les ministères.

1.2	Concepts et définitions de la continuité des opérations

Afin de bien situer le processus de la continuité des opérations proposé par ce guide par rapport à d’autres processus similaires appliqués à l’échelle gouvernementale ou nationale, et en comparaison aux activités de conversion qui sont effectuées dans les ministères, nous aimerions communiquer aux lecteurs les concepts fondamentaux de notre processus appuyés de quelques définitions élémentaires. Sur le plan conceptuel, le processus de continuité des opérations du SCT peut être illustré par le schéma de la figure 1 ci-après.

PF = Priorité des fonctions	CÉA = Correspondance des éléments

Figure 1 – Schéma du processus de continuité des opérations

Le processus de continuité des opérations commence avec la création d’une structure de gouvernance qui donnera une orientation au processus et qui s’assurera que les décisions sont prises en temps utile. La structure de gouvernance s’étend depuis le niveau du contrôle et de la planification, auquel les ressources sont mobilisées et affectées aux activités de conversion, jusqu’à l’autorité ministérielle (au niveau des ministères), auquel des décisions d’une grande importance sont prises concernant la continuité des opérations. Les deux aspects de l’organisation, soit technique et fonctionnel, sont représentés et leurs propres objectifs s’ajoutent au processus. L’équipe technique vise la conformité à l’an 2000 avant cette échéance, alors que le personnel fonctionnel a pour but d’assurer la continuité des opérations. Ce guide concerne plutôt à l’aspect fonctionnel de l’organisation, mais reconnaît que la réalisation des objectifs du personnel fonctionnel dépend fortement de la capacité du personnel technique d’atteindre les siens. Le côté technique de l’organisation joue donc un rôle important dans l’exécution et le succès du processus de continuité des opérations 

Le processus de continuité des opérations couvre les trois étapes identifiées dans le contexte du présent guide.

a.	Prévention : Au cours de cette étape, les organisations identifient les risques qui peuvent avoir des répercussions sur la continuité de leurs opérations, évaluent les propriétés importantes des risques et déterminent quelle intervention adopter afin de réduire leur vulnérabilité à l’interruption de leurs opérations.
b.	Préparation : L’étape de la préparation vise à établir des plans pour s’attaquer aux risques et à surveiller les progrès des travaux de conversion et du plan de continuité des opérations; et
c.	Intervention : Cette étape commence lorsqu’une crise se produit et s’étend jusqu’au rétablissement des opérations de l’organisation.

Le processus de continuité des opérations se divise ensuite en quatre volets, notamment :

a.	Gestion du risque : La gestion du risque est un processus continu qui comporte des méthodes et des outils pour identifier, analyser, planifier, suivre et contrôler des événements indésirables possibles qui pourraient avoir des répercussions négatives sur les objectifs de l’organisation. Il est important de noter que bien que l’objectif du processus de continuité soit de prévenir ou de réduire les interruptions de services relatives au problème de l’an 2000, il faut également se pencher sur les risques techniques parce que, souvent, ils constituent la cause fondamentale de ces interruptions. La gestion du risque fournit un contexte structuré favorisant une prise de décisions proactive afin :

•	d’évaluer de façon continue ce qui pourrait tourner mal;
•	de déterminer à quels risques il est important de s’attaquer; et
•	de mettre en œuvre des stratégies visant à atténuer ces risques.
b.	Planification de mesures d’urgences : La planification de mesures d’urgence représente le volet du processus de continuité des opérations au cours duquel un ministère tente d’établir avec précision les types de crises qui sont les plus susceptibles de se produire et se prépare à y faire face. Le processus de planification de mesures d’urgence concerne généralement les risques jugés inacceptables ou nécessitant des mesures de réduction importantes. Il a pour objectif d’identifier et d’aborder autant d’incertitudes et de risques que possible pour que les ministères soient en mesure de garder un contrôle sur leurs activités lorsque survient une crise. Le processus englobe entre autres des scénarios de prévention de crises, des plans d’urgence, des plans d’intervention et des plans de reprise des opérations;
c.	Intervention d’urgence : L’intervention d’urgence est un ensemble d’activités qui permet d’atténuer les effets d’une situation de crise. Ces activités comprennent la notification, l’évaluation, la planification, l’action et la terminaison. En général, l’intervention d’urgence nécessitera l’application de plans d’urgence afin de stabiliser ou d’atténuer une situation de crise et empêcher qu’elle ne s’aggrave. Elle requiert la participation tant de l’autorité ministérielle que de l’autorité directe ainsi que celle du personnel à l’échelon du contrôle et de la planification (Équipe d’intervention d’urgence) qui est habituellement responsable des actions visant à stabiliser la crise;
d.	Reprise des opérations : Généralement, ce volet caractérise les actions amorcées suite à la stabilisation d’une situation de crise. La reprise des opérations demande la participation de l’Équipe de gestion des situations d’urgence, mais les efforts sont axés sur la reprise des opérations et le rétablissement des activités courantes plutôt que sur la crise elle-même.

Ces quatre volets forment un ensemble d'étapes communes qui amènent les organisations à se rendre compte que des pannes causées par le problème de l'an 2000 sont possibles, jusqu' à la reprise des activités après une situation de crise.  Le processus intégré du SCT s’inspire de la méthode de gestion du risque continue élaborée par l’Institut de génie logiciel. Par conséquent, bien qu’il semble différent d’un processus de continuité des opérations standard à l’échelon inférieur (au niveau de l’étape), il répond aux exigences du gouvernement, se fonde sur des connaissances solides et cadre parfaitement avec des processus similaires implantés à l’échelle nationale. Ces étapes sont les suivantes :

a.	Établir une gouvernance;
b.	Identifier;
c.	Analyser;
d.	Planifier;
e.	Suivre; et
f.	Contrôler.

1.3	Processus du SCT en six étapes pour la continuité des opérations

Le SCT préconise un processus en six étapes pour assurer la continuité des opérations. Ce processus s’inspire des travaux effectués par l’Institut de génie logiciel sur la gestion du risque continue et incorpore la planification de mesures d’urgence, l’intervention en cas de crise et la reprise des opérations. La figure 2 ci-dessous illustre les composantes fondamentales de ce processus. 

•	Identify = identifier
•	Analyze = analyser
•	Plan = planifier
•	Track = suivre
•	Control = contrôler
•	Communicate =  communiquer	

Figure 2 – Processus intégré pour assurer la continuité des opérations

Description des étapes pour assurer la continuité des opérations :

a.	Établir une gouvernance.  La première étape de l’implantation d’un processus visant la continuité des opérations consiste à mettre sur pied une structure de gouvernance qui dirigera ce processus, notamment en identifiant et en mobilisant les ressources des ministères, en obtenant l’engagement des membres de la structure de gouvernance et en les invitant à participer activement au processus. Cette structure ne devrait pas être distincte de la structure de gouvernance des projets de l’an 2000 qui existe dans les ministères, mais plutôt y être intégrée;
b.	Identifier.  Les ministères doivent identifier les risques associés au problème de l’an 2000 qui pourraient avoir des répercussions sur leurs capacités à assurer la continuité des opérations. Ils doivent également déterminer les risques qui échappent à leur contrôle et qui doivent être référés au SCT (questions ayant un impact sur l’ensemble du gouvernement, p. ex., l’infrastructure publique) ou partagés avec leurs partenaires et leurs fournisseurs;
c.	Analyser.  Les ministères doivent convertir les renseignements sur le risque, recueillis au cours de l’étape « Identifier », en des données favorisant la prise de décisions. En plus de déterminer les propriétés du risque, telles que la probabilité, les répercussions, la source et l’intervention, ils doivent associer ces données aux éléments d’actif et aux fonctions de gestion. Cette analyse permettra aux ministères de comprendre clairement les répercussions possibles du risque sur la continuité des opérations et de prendre les mesures appropriées pour faire face au risque;
d.	Planifier.  Une fois que les risques ont été identifiés et analysés, les ministères peuvent ensuite affecter des ressources à la gestion des risques identifiés ou à l’élaboration de plans d’urgence pour les fonctions de gestion touchées de façon importante par les risques. Ils devraient aussi préparer des plans pour intervenir en cas de crise et pour assurer la reprise des opérations à la suite d’une crise.
e.	Suivre.  Afin d’assurer le suivi continu des risques, notamment le risque d’interruption des opérations, les ministères doivent mettre en œuvre les stratégies élaborées à l’étape précédente et surveiller les écarts qui peuvent se créer par rapport à ces plans. Ils doivent également continuer de suivre l’évolution des activités de conversion pour détecter les nouveaux risques possibles. 
f.	Contrôler.  Lorsque un ou plusieurs risques se concrétisent ou que survient une panne due au problème de l’an 2000, les ministères doivent en limiter les répercussions négatives et acheminer toute demande de décision au niveau approprié de la structure de gouvernance. Si les répercussions négatives ne peuvent être enrayées, il faut alors appliquer des plans et des procédures d’urgence à la fonction de gestion qui est touchée. Dans certains cas, une intervention structurée devra être effectuée et des mesures de contrôle implantées. L’étape du contrôle concerne également les activités de reprise des opérations.
Un élément implicite mais extrêmement important sous-tend toute la méthode : la communication de l’information concernant la possibilité de ne pas terminer les activités de conversion et les solutions pour résoudre les problèmes. Pour assurer le succès du processus visant la continuité des opérations, il est essentiel que l’information sur les risques, les plans d’urgence, les plans d’intervention en cas de crise et les plans de reprise des opérations soit communiquée ouvertement et franchement dans les ministères, ainsi qu’entre ceux-ci, leurs partenaires et le SCT.

1.4	Possibilités et obstacles

S’atteler à la tâche, à l’aide de ce guide, sera probablement l’un des plus grands défis qu’auront à relever les organisations qui ne connaissent pas de processus pour assurer la continuité des opérations. Les ministères font parfois preuve d’une certaine inertie face aux nouvelles méthodes. À cela s’ajoutent d’autres obstacles potentiels. Le tableau suivant récapitule certains de ces obstacles et offre des solutions de haut niveau permettant de les aborder.

Tableau 1 : Obstacles et solutions
Obstacles	Solutions	
Engagement insuffisant de la part de la haute direction	-	Utiliser l’argument selon lequel le SCT exige que des plans d’urgence soient élaborés avant le 31 décembre 1998.
-	Mettre en relief les responsabilités juridiques, morales et opérationnelles des gestionnaires pour que la continuité des activités du ministère soit assurée.
-	Faire valoir le caractère proactif du processus.	
Financement insuffisant	-	Présenter le processus comme une démarche de gestion « méthodique » qui doit être intégrée aux activités courantes.
-	Mettre en évidence la nature progressive des besoins en ressources dans le cadre du processus en fonction des renseignements sur le risque et de son évolution, réduisant ainsi les répercussions associées au financement (les fonds sont réaffectés des mesures correctives aux mesures d’urgence lorsque des interruptions se produisent ou sont sur le point de se produire) .	
Obstacles organisationnels	-	Mettre l’accent aussi bien sur les possibilités que sur les risques (p. ex. la capacité d’intégrer de nouveaux services plus tôt).
-	Augmenter le niveau de communication tôt dans le processus.
-	Célébrer les réussites (p. ex., le fait d’être passé à travers des crises imprévues, de prévenir un problème avant qu’il se concrétise).
	
Manque de connaissances	-	Engager du personnel temporaire et prendre les mesures nécessaires pour effectuer le transfert de technologie.
-	Prendre des cours de l’Institut de génie logiciel (IGL) parrainés par le SCT.

1.5	Mode d’emploi du guide

Le présent guide est organisé et présenté de façon à faciliter le repérage des exigences du SCT en matière de processus visant la continuité des opérations et à optimiser l’efficacité des personnes qui essaient de satisfaire à ces exigences. Le document, qui met en relief le processus pour la continuité des opérations, comporte huit chapitres, soit l’introduction, six chapitres présentant chacune des étapes et la conclusion. Les procédures nécessaires pour une implantation efficace de ces éléments se trouvent dans les annexes qui se trouvent dans une reliure séparée. 

Des références au Continuous Risk Management Guidebook de l’Institut de génie logiciel (IGL) parsèment ce guide, d’une part, parce que le SCT approuve entièrement la méthode de Gestion du risque continue de l’Institut et, d’autre part, parce que nous voulions limiter la taille du guide. Les ministères qui désirent un exemplaire du CRM Guidebook de l’IGL sont priés de communiquer avec David Holmes, au 957-2530. Le logo illustré ci-dessous est placé devant les éléments - activités ou méthodes - provenant ou s’inspirant de ce document.

2
Établir une structure de gouvernance

Les ministères doivent s’assurer que le processus de continuité des opérations soit soutenu par une structure de gouvernance solide qui peut donner des orientations et prendre des décisions pour faire suite à des demandes qui émergent du processus. Non seulement une structure de gouvernance inadéquate fera-t-elle obstacle au succès des efforts consacrés à la continuité des opérations, mais elle aura aussi des répercussions sur leur efficacité.

2.1	Composition de la structure de gouvernance

La première étape de l’implantation d’un processus visant la continuité des opérations consiste à mettre sur pied la structure de gouvernance appropriée qui dirigera ce processus, notamment en identifiant et en mobilisant les ressources des ministères, en obtenant l’engagement des membres de la structure de gouvernance et en les invitant à participer activement au processus. Cette structure ne devrait pas être distincte de la structure de gouvernance des projets de l’an 2000 qui existe dans les ministères, mais plutôt y être intégrée. Néanmoins, les éléments suivants qui caractérisent généralement une structure de gouvernance solide devraient être abordés à l’étape de l’établissement de cette structure :

a.	En règle générale, la structure de gouvernance devrait amener les organisations fonctionnelles (côté opérations) et les organisations techniques (côté conformité) à converger;
b.	La structure de gouvernance devrait comprendre trois niveaux de gestion : 
•	l’autorité ministérielle, qui correspond au niveau du sous-ministre adjoint. Généralement, le sous-ministre, qui se situe au point de convergence, est responsable en définitive du rendement des deux côtés de la gouvernance; 
•	l’autorité directe, qui correspond normalement au niveau du directeur général, du directeur et du gestionnaire de projet; et
•	la planification et le contrôle, qui correspondent aux personnes responsables des fonctions de gestion et aux chefs de projet de l’an 2000 en ce qui concerne les activités courantes de conversion et de suivi du projet;
c.	À cette structure se greffent les responsabilités et les rôles qui devraient être clairement définis du point de vue de la continuité des opérations, notamment la responsabilité de décider des mesures que le ministère doit prendre par rapport aux risques; et
d.	La responsabilité de la poursuite des activités devrait incomber au personnel chargé de la fonction, alors que celle de la conversion des éléments d’actif devrait revenir au personnel technique de l’organisation. Les comités ne devraient servir qu’à conseiller et à établir, si possible, un consensus.
La figure 3 illustre la structure de gouvernance. Les autres sections présentent des renseignements supplémentaires concernant les activités à réaliser pour établir une structure de gouvernance.

 Figure 3 – Structure de gouvernance pour assurer la continuité des opérations

2.2	Établir une structure de gouvernance

Processus

Cette première étape vise à déterminer les intervenants majeurs du processus de continuité des opérations. Comme dans la structure de gouvernance illustrée à la figure 3, les ministères devraient désigner des représentants clés tant du côté fonctionnel que du côté technique de l’organisation.

Résultats attendus

	Au terme de cette activité, une structure de gouvernance formée d’intervenants clés identifiés à tous les échelons de l’organisation aura été créée.

2.3	Élaborer un plan de continuité des opérations

Processus

Cette activité consiste à fournir des renseignements précis sur l'approche des ministères concernant l’implantation de ce guide. Elle devrait servir à répondre aux questions fondamentales : quoi, où, quand et comment.

Nota : À ce jour, on a uniquement demandé aux ministères de mettre au point leurs plans de gestion du risque. Ces plans devront être améliorés et inclure les éléments nouveaux de ce guide.

Résultats attendus

	Ce processus permettra de concevoir un plan de continuité des opérations qui comprendra des renseignements précis sur l'approche des ministères concernant l’implantation de ce guide. Un exemple de table des matières est présenté à l’annexe A.

2.4	Obtenir un engagement

Processus

Des problèmes liés à la continuité des opérations surgiront bien avant l’an 2000 et les membres de la structure de gouvernance devront s’engager à les résoudre. L’objet de cette activité consiste à obtenir de ces intervenants qu’ils s’engagent à soutenir le processus défini dans le plan et qu’ils s’adaptent aux besoins du ministère en ce qui regarde la prise rapide de décisions, un cadre et des orientations stratégiques ainsi qu’une stratégie de surveillance. 

Résultats attendus

Cette activité consiste à produire une nouvelle charte de projet qui identifie clairement les membres de la gouvernance et précise leurs rôles et leurs responsabilités concernant le processus de continuité des opérations. L’un des points les plus importants de la nouvelle charte réside dans la responsabilité du membre de la structure de gouvernance quant aux mesures que prendra son organisation pour faire face à certains risques. Par exemple, la décision finale d’élaborer et d’exécuter des plans d’urgence devrait revenir aux membres de la structure de gouvernance du côté fonctionnel de l’organisation.

La charte devrait englober les grandes lignes du plan de continuité des opérations, notamment les engagements en matière de ressources (humaines et financières) pris à l’égard du processus. Un exemple de charte de projet est présenté à l’annexe B.

2.5	Impliquer la structure de gouvernance

Processus

L’objet de cette activité consiste à mettre au point des moyens pour assurer la participation continue des membres de la gouvernance.

Résultats attendus

Les résultats attendus dans le cadre de cette activité sont les suivants :

a.	des réunions mensuelles du Comité directeur;
b.	les procès-verbaux de ces réunions, incluant la liste des personnes présentes;
c.	des listes de risques révisés;
d.	des rapports de situation; et
e.	des plans révisés.

2.6	Techniques et outils

Le tableau 2 résume les techniques et les outils employés pour cette étape. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 2 : 	Techniques et outils pour établir une structure de gouvernance 
Activité	Techniques et outils	
Établir une structure de gouvernance
	Pas d'outil particulier	
Élaborer un plan de continuité des opérations
	Exemple de plan de continuité des opérations (Annexe A)	
Obtenir un engagement
	Exemple de charte de projet (Annexe B)	
Obtenir la participation de la structure de gouvernance	•	Réunions mensuelles du Comité directeur;
•	Procès-verbaux de ces réunions, incluant la liste des personnes présentes;
•	Listes de risques révisés;
•	Rapports de situation; et
•	Plans révisés.

3
Identifier

Pour être en mesure d’entreprendre le processus de continuité des opérations et de le faire progresser en y ajoutant des renseignements essentiels, les ministères doivent identifier les risques qui peuvent avoir une incidence sur la réalisation des objectifs techniques (conformité) et fonctionnels (continuité des opérations). Des risques non clairement identifiés peuvent conduire à la mise en application d’un processus non défini et empêcher les ministères d’intervenir adéquatement en cas de crise.

3.1	Processus

Note : L’activité d’identification des risques est inspirée de l’étape « Identifier » de l’IGL [CRM Guidebook, chapitre 4, page 27].

L’objet de l’étape d’identification des risques, en plus de contribuer à assurer la continuité des opérations, consiste à repérer les risques qui peuvent avoir une incidence sur la capacité d’un ministère à convertir ses éléments d’actif vulnérables au problème de l’an 2000, avant qu’ils ne deviennent des problèmes. L’identification des risques est notamment effectuée au moyen d’un questionnaire taxinomique et de l’information détaillée qu’on trouve dans les fiches de renseignements sur le risque. Par la suite, ces renseignements seront intégrés à l’étape de l’analyse du risque au cours de laquelle les propriétés du risque seront déterminées et documentées.

3.2	Circulation des données

Figure 4 – Circulation des données – Étape Identifier

Les données suivantes sont nécessaires.

Données

Tableau 3 : Entrée de données - étape Identifier
Entrée de données	Description	
Taxinomie de l’an 2000	La taxinomie de l’an 2000 est l’outil principal d’identification des risques. Elle consiste en une série de questions qui mettent en relief les points importants d’un projet de l’an 2000. 	
Fonctions en ordre de priorité	Une décomposition fonctionnelle est d’abord effectuée pour aider à identifier les risques en permettant aux participants de les associer à des fonctions de gestion (à moins que le risque ne soit de niveau élevé, ayant ainsi une incidence sur tous les aspects du projet). Une liste de fonctions en ordre de priorité aidera à analyser et à coter les risques ou à considérer des activités liées à la continuité des opérations.	
Correspondance des actifs	La correspondance des actifs consiste essentiellement en une liste d’éléments d’actif (vulnérables ou non) qui soutiennent une fonction de gestion. L’établissement de cette liste contribue à l’identification des risques en permettant aux participants de les associer à des éléments d’actifs précis (à moins que le risque ne soit élevé, ayant ainsi une incidence sur tous les aspects du projet)	

Résultats attendus

Les documents produits au terme de cette étape sont les suivants : 

a.	Une série de fiches de renseignements sur le risque pouvant être utilisées pour documenter chaque risque;
b.	Un document comprenant une liste de fonctions en ordre de priorité et une table de correspondance des éléments d’actif; et
c.	Des outils existants pour assurer la continuité des opérations, comme des plans d’urgence, des plans d’intervention d’urgence et des plans de reprise des opérations.

3.3	Techniques et outils

Le tableau 4 résume les techniques et outils employés au cours de cette étape. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 4 : Techniques et outils pour identifier le risque
Activité	Techniques et outils	
Mettre les fonctions en ordre de priorité	•	Méthode de décomposition fonctionnelle (Annexe C);
•	Méthode d’établissement des priorités des fonctions de gestion (Annexe D);
•	Table des matières — Document de priorités des fonctions et de correspondances des actifs (Annexe E).	
Établir la correspondance des éléments d’actifs	•	Méthode d’établissement de correspondances des éléments d’actif (Annexe F);
•	Table des matières — Document de priorités des fonctions et de correspondances des actifs (Annexe E).	
Identifier 	•	Procédure détaillée — étape « Identifier » (Annexe G);
•	Taxinomie de l’an 2000 (Annexe H);
•	Fiche de renseignements sur le risque (Annexe I); et
•	Exemple de rapport d’évaluation du risque (Annexe J).
	
Identifier les outils ou documents existants consacrés à la continuité des opérations	•	Exemple d’outils existants pour la continuité des opérations (Annexe K)	

3.4	Lignes directrices et conseils

Voici des lignes directrices et des conseils qui peuvent faciliter la réalisation de cette étape. 

a.	Faire participer tous les intervenants à l’étape d’identification des risques;
b.	S’assurer de la participation de la structure de gouvernance tôt dans le processus, car la plupart des organisations n’ont pas encore assimilé les principes d’établissement des priorités des fonctions, et des décisions devront être prises sans tarder;
c.	Énoncer les risques dans des termes neutres, en tenant compte du fait que les risques en question peuvent entraîner des répercussions négatives sur le projet de l’an 2000 et/ou sur les objectifs du ministère pour assurer la continuité des opérations;
d.	Identifier les risques périodiquement, soit à la fin de chaque étape, phase ou activité importante;
e.	Identifier des responsables pour les fonctions et les éléments d’actif. Les responsables de fonctions sont généralement chargés d’assurer la continuité de leurs fonctions respectives. Les responsables d’éléments d’actif sont souvent ceux et celles qui seront chargés de superviser ou d’effectuer la conversion de ces éléments d’actif;
f.	Demander aux responsables des fonctions d’évaluer leurs fonctions respectives au moyen des critères de criticité du SCT et de préparer une première liste. Soumettre les résultats à un groupe ou utiliser une technique d’évaluation par paires pour confirmer l’ordre définitif;
g.	S’assurer que l’énoncé de risque et les renseignements explicatifs sont rédigés de façon claire et objective; 
h.	Se servir des modèles de gestion existants du ministère comme point de départ pour créer un modèle de gestion adapté à ce processus;
i.	Se concentrer sur la mission de l’an 2000 : l’important n’est pas d’avoir un modèle de gestion parfait, mais une liste de fonctions de gestion qui peuvent être associées à des éléments d’actif et confiées à un responsable;
j.	Accorder plus d’importance à couvrir toutes les fonctions de gestion plutôt qu’aux détails (profondeur de la décomposition);
k.	Laisser les responsables des fonctions de gestion effectuer une première correspondance des éléments d’actif; utiliser des groupes, notamment du personnel technique, pour faire valider ces correspondances;
l.	Mettre d’abord l’accent sur l’identification du plus grand nombre d’éléments d’actif possible; vous pourrez ensuite vous pencher davantage sur les détails au fur et à mesure que les conversions avancent; et
m.	Demander la participation de personnel du contentieux pour déterminer la responsabilité juridique des ministères.

4
Analyser

Afin de prendre des décisions réfléchies concernant les mesures possibles à entreprendre pour assurer la continuité des opérations, le personnel de la structure de gouvernance doit bien comprendre que le ministère est exposé à des risques et à l’interruption de ses opérations. Des propriétés du risque bien définies permettent de mieux saisir cet aspect de la situation. Elles peuvent être obtenues en analysant les risques identifiés à l’étape précédente. Le fait de ne pas comprendre les conséquences négatives des risques engendrés par le problème de l’an 2000 peut empêcher les ministères de faire face aux crises possibles de façon proactive et de réduire l’incidence de ces crises sur leurs programmes et leurs services.

4.1	Processus

Note : L’activité d’analyse des risques est inspirée de l’étape « Analyser » de l’IGL [CRM Guidebook, chapitre 5, page 37].

	Les ministères doivent convertir les renseignements sur le risque, recueillis au cours de l’étape « Identifier », en des données favorisant la prise de décisions. En plus de déterminer les propriétés du risque, tels que la probabilité, les répercussions, le délai, la source, l’intervention et le degré de priorité, les ministères doivent associer ces données aux éléments d’actifs et aux fonctions. 

a.	Probabilité :	La probabilité que le risque se concrétise;	
b.	Répercussions : 	Les répercussions sur les activités du projet de l’an 2000 et la continuité des opérations dans l’éventualité où le risque se concrétise;	
c.	Délai :	La période au cours de laquelle le risque pourrait se concrétiser;	
d.	Source :	La source du risque;	
e.	Intervention :	L’intervention du ministère à l’égard du risque; 	
f.	Priorité :	L’ordre de priorité accordé au risque au sein du ministère.	

Cette analyse permettra aux ministères de comprendre clairement les répercussions possibles du risque sur la continuité des opérations et de prendre les mesures appropriées pour faire face au risque.

Ces données peuvent être recueillies au moyen d’atelier réunissant des membres du personnel fonctionnel et technique ou d’autres moyens décrits dans le présent document. L’étape de l’analyse du risque sera renforcée par la définition des besoins en matière de continuité des opérations et l’évaluation de la capacité des ministères dans ce domaine.

4.2	Circulation des données

Figure 5 – Circulation des données - Étape « Analyser »

Les données suivantes sont nécessaires :

Données 

Tableau 5 : Entrée de données - étape « Analyser »
Entrée de données	Description	
Fiche(s) de renseignements sur le risque	Fiches de renseignements sur le risque comme à l’étape « Identifier », incluant les énoncés du risque et le contexte.	
Document de priorités des fonctions et de correspondances des éléments d’actif 	Comprend une liste de fonctions de gestion en ordre de priorité, établie en fonction de critères de criticité, et une correspondance entre les fonctions essentielles et les éléments d’actif.	
Outils existants pour la continuité des opérations	Liste d’outils et de documents créés dans le passé pour assurer la continuité des opérations. Par exemple, des plans de reprise des activités et des plans antisinistres qui devraient être utilisés dans le cadre de l’étape d’analyse.	

Résultats attendus

Les documents produits au terme de cette étape sont les suivants :

a.	Fiches de renseignements sur le risque, incluant les propriétés du risque (probabilité, répercussions, délai, source, intervention, degré de priorité et stratégie de gestion du risque);
b.	Rapport d’évaluation du risque; et
c.	Énoncé des besoins pour la continuité des opérations et évaluation de la capacité d’application. Cette évaluation devrait être un énoncé écrit des besoins pour conduire les activités menant à la continuité des opérations déterminés en fonction des résultats de l’analyse du risque. Il devrait également comprendre une évaluation de la capacité des ministères à réagir aux interruptions d’activités. 

4.3	Techniques et outils

Le tableau 6 résume les techniques et les outils employés pour cette étape. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 6 : Techniques et outils pour analyser le risque
Activité	Techniques et outils	
Analyser 	•	Procédure détaillée — étape « Analyser » (Annexe L);
•	Fiche de renseignements sur le risque (Annexe I);
•	Entrevues à l’aide du questionnaire s’inspirant de la taxinomie de la gestion du risque continue élaboré par l’IGL [CRM Guidebook, chapitre A-33, page 495];
•	Évaluation des propriétés du risque en trois volets [CRM Guidebook, chapitre A-38, page 521];	
Évaluation du risque	•	Table des matières — Exemple de rapport d’évaluation du risque (Annexe M).	
Énoncé des besoins en matière de continuité des opérations et évaluation de la capacité d’application	•	Procédure détaillée — Définition des besoins en matière de continuité des opérations (Annexe N).	

4.4	Lignes directrices et conseils

Voici des lignes directrices et des conseils qui peuvent faciliter la réalisation de cette étape. 

a.	Combiner les étapes d’identification et d’analyse des risques pour optimiser le temps des participants aux activités; 
b.	Faire une analyse quanitative d'abord et supporter les gros éléments de risque avec des analyses plus quantitatives;
c.	Se concentrer sur les risques majeurs;
d.	Exécuter l’analyse du risque par la tenue d’un atelier réunissant les participants clés du projet de l’an 2000 afin de communiquer une vision à l’échelle du ministère, particulièrement en ce qui concerne l’aspect « Intervention »; 
e.	Reconnaître les risques qui se sont matérialisés et qui sont maintenant devenus des problèmes. Ceci entraînera suffisamment de visibilité pour faire en sorte que ces problèmes soient abordés; et 
f.	Rassembler tout document pouvant contenir des mesures visant la reprise des opérations, comme des procédures normalisées, des manuels d’exploitation, des consignes d’entretien, etc.;

5
Planifier

Afin d’établir une norme à laquelle peuvent être mesurés les progrès réalisés par les ministères en matière de continuité des opérations, des plans doivent être développés et mis en œuvre. Omettre d’élaborer ces plans peut avoir des répercussions importantes sur le degré de préparation des ministères pour affronter des situations d’urgence. 

5.1	Processus 

Note : L’activité de planification est inspirée de l’étape « Planifier » de l’IGL [CRM Guidebook, chapitre 6, page 53].

Les trois premières étapes terminées, les ministères peuvent ensuite élaborer des plans pour s’attaquer aux risques et assurer le maintien des opérations. Deux plans doivent être élaborés : 

a.	Plan d’action contre le risque.  Ce plan portera sur les risques connus et contiendra des stratégies précises pour aborder les risques; et 
b.	Plan de préparation pour la continuité des opérations.  Ce plan couvre tous les éléments nécessaires pour intervenir et se remettre en cas de crise. Il comporte des plans de conformité et de mesures d’urgence, lesquels ont été conçus pour s’attaquer à des situations ou à des risques particuliers; des scénarios d’urgence pour faire des liens entre les situations de risque possibles; des plans d’intervention d’urgence et des plans de reprise des activités.

	Ces plans devraient être développés par les membres de la structure de gouvernance affectés aux diverses parties du processus de continuité des opérations (c’est-à-dire le plan d’action, la planification de mesures d’urgence, la gestion de crises et la reprise des activités).

	Le processus à adopter consiste à fournir les renseignements identifiés dans le gabarit correspondant, et plus particulièrement à mobiliser les ressources pour mettre ces plans en application.

L’objet de cette démarche est de déterminer quelles mesures devraient être prises, le cas échéant, pour atténuer le risque identifié. La planification de mesures de réduction du risque répond aux questions suivantes :

Tableau 7 : Questions visant à élaborer un plan d’action
Question	Explication	
•	À qui appartient le risque ?	La responsabilité doit être déterminée pour chaque élément de risque.	
•	Comment pouvons-nous l’aborder? 	Une approche ou une stratégie doivent être élaborées pour s’attaquer à l’élément de risque identifié.	
•	Quelles mesures doivent être prises et quelle sera leur étendue?	Il faut décider des mesures à prendre et prévoir leur portée.

Les plans d’action qui résultent de cette démarche devront ensuite être mis en œuvre en fonction des responsabilités attribuées.

L’objet du plan de préparation pour la continuité des opérations est d’aborder tous les éléments nécessaires pour intervenir et rétablir les opérations quand survient une crise. Essentiellement, ce plan répond également à des questions fondamentales comme celles énoncées dans le tableau suivant :

Tableau 8 : Questions visant à élaborer un plan pour la continuité des opérations
Question	Explication	
•	Où sont les risques? Où devrions-nous développer des mesures d’urgence? Quelles seront ces mesures?	Les ministères doivent concevoir des plans de conformité de même que des plans d’intervention d’urgence dans tous les secteurs qui sont vulnérables.	
•	Quels sont les scénarios vraisemblables en cas de crise? 	Les ministères doivent tenter de prévoir des scénarios de crise possibles afin de mettre au point des mesures d’intervention efficaces pour y faire face.	
•	Que faut-il faire pour se remettre de ces crises?	Les ministères doivent déterminer ce qui doit être fait pour reprendre le cours normal des opérations après avoir affronté une situation de crise ou appliqué un plan d’urgence.	

Ces deux plans font l’objet d’exemples.

5.2	Circulation des données

Figure 6 – Circulation des données – étape « Planifier »

Les données suivantes sont nécessaires :

Données 

Tableau 9 : Entrée de données – étape  « Planifier »
Entrée de données	Description	
Fiche(s) de renseignements sur le risque	Renseignements sur le risque obtenus au cours de l’étape « Analyser ». 	
Rapport d’évaluation du risque	Contient des renseignements sur le risque ainsi que d’autres données comme les observations et les problèmes. 	
Énoncé des besoins pour la continuité des opérations et évaluation de la capacité d’application	Renseignements obtenus au cours de l’étape « Analyser » qui fait état des besoins en matière de planification des mesures d’urgence.	

Résultats attendus

Les documents produits au terme de cette étape sont les suivants :
a.	Fiches de renseignements sur le risque à jour, incluant des données relatives au plan d’action pour réduire le risque; et
b.	Plan de préparation pour la continuité des opérations, contenant des scénarios en cas de crise, des plans d’urgence, un plan d’intervention et un plan de reprise des opérations.

5.3	Techniques et outils 

Le tableau 10 résume les techniques et outils employés pour cette étape. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 10 : Techniques et outils pour planifier
Activité	Techniques et outils	
Planifier	•	Procédure détaillée — étape « Planifier » (Annexe O);
•	Fiche de renseignements sur le risque (Annexe I);
•	Diagramme décisionnel [CRM Guidebook, chapitre A-21, page 411);
•	Remue-méninges [CRM Guidebook, chapitre A-7, page 295].	
Élaborer un plan de préparation pour la continuité des opérations	•	Table des matières — Exemple de planification de mesures d’urgence (Annexe P).
•	Procédure détaillée — Définition de scénarios en cas de crise (Annexe Q).
•	Table des matières — Exemple de plan d’intervention en cas de crise (Annexe R).
•	Table des matières — Exemple de plan de reprise des opérations (Annexe S).	

5.4	
Lignes directrices et conseils

Voici des lignes directrices et des conseils qui peuvent faciliter la réalisation de cette étape. 

a.	Planifier en fonction des risques importants d’abord (ceux qui sont susceptibles de se produire dans un avenir rapproché et d’entraîner des répercussions importantes);
b.	Planifier efficacement (garder en tête la rentabilité des plans proposés);
c.	Faire en sorte que les plans d’action s’attaquent à la source du risque;
d.	Veiller à ce que les intervenants majeurs soient présents et participent à la démarche de planification;
e.	Appliquer les plans d’action en temps opportun pour contrôler les risques de manière efficace;
f.	Informer les membres de la structure de gouvernance de la stratégie de réduction du risque et des plans d’action (conformément aux fiches actualisées de renseignements sur le risque); et
S’assurer que les efforts consacrés à l’élaboration de plans d’urgence soient proportionnels au degré d’exposition de chacune des fonctions (c.-à-d. plus le degré d’exposition est élevé, plus l’effort consacré à la planification d’urgence sera important).

6
Suivre

Les ministères doivent accroître leur capacité d’évaluer le risque de façon continue et rédiger des rapports sur les progrès des plans de continuité des opérations et des activités de conversion. Des rapports de situation produits dans le cadre de cette étape, feront avancer le processus pour la continuité des opérations et contribueront à déclencher les mesures de gestion appropriées, comme l’application de plans d’urgence, la déclaration d’une situation de crise ou la reprise d’une fonction de gestion. Un suivi inadéquat peut mener à des mesures dépourvues d’efficacité ou à une grande confusion, causant éventuellement des interruptions dans les opérations.

6.1	Processus

Note : L’activité de suivi est inspirée de l’étape « Suivre » de l’IGL [CRM Guidebook, chapitre 7, page 73].

L’étape du suivi consiste à rassembler des renseignements sur les progrès des activités de conversion et des plans d’action et à intégrer les problèmes et les risques détectés au processus pour la continuité des opérations. D’autres indicateurs qui pourraient mener à l’application d’interventions d’urgence devraient aussi faire l’objet d’un suivi. Cette activité offre aux ministères un contexte organisé leur permettant : 
a.	d’évaluer de façon continue les aspects qui pourraient mal tourner;
b.	de déterminer à quels risques il est important de s’attaquer, et quels risques pourraient avoir des conséquences négatives sur la continuité de leurs opérations; et
c.	de mettre en œuvre des stratégies visant à atténuer ces risques.

Cette étape est généralement fondée sur des mécanismes de communication existants tels que des rapports d’avancement de projets, de gestion du risque continue, de vérification et de validation et d’assurance de la qualité. L’objectif de l’étape du suivi comporte deux volets :

a.	Premièrement, les ministères doivent s’assurer que les plans élaborés à l’étape précédente sont mis en œuvre conformément aux objectifs définis; et
b.	Deuxièmement, les ministères doivent suivre de près les problèmes et les risques pour déclencher les plans d’action de la gestion, ainsi que tout autre indicateur pouvant mener à l’application d’interventions d’urgence. 

6.2	Circulation des données

Figure 7 – Circulation de données – Étape « Suivre »

Les données suivantes sont nécessaires.

Données 

Tableau 11 : Entrée de données – étape  « Suivre »
Entrée de données	Description	
Fiche(s) de renseignements sur le risque	Renseignements obtenus au cours de l’étape « Planifier », incluant les plans d’action. 	
Plan de préparation pour la continuité des opérations	Renseignements obtenus au cours de l’étape « Planifier », incluant les procédés à mettre en œuvre.	

Résultats attendus

Les documents produits au terme de cette étape sont les suivants : 
a.	Fiche(s) de renseignements sur le risque révisée, incluant l’état du risque;
b.	Rapports de situation (verbaux et/ou écrits); et
c.	Plans actualisés.

6.3	Techniques et outils

Le tableau 12 résume les techniques et outils employés pour cette activité. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 12 : Techniques et outils pour suivre les risques
Activité	Techniques et outils	
Suivre	•	Procédures détaillées — étape « Suivre » (Annexe T);
•	Fiches de renseignements sur le risque (Annexe I);
•	Tableau de suivi de la mise en œuvre des plans d’action [CRM Guidebook, chapitre A-30, page 461]; et
•	Rapport de situation du risque – dont la structure peut être similaire au tableau de suivi des risques (concept semblable au tableau de suivi de la mise en œuvre des plans d’action) [CRM Guidebook, chapitre A-30, page 461].  	

6.4	Lignes directrices et conseils

Voici des lignes directrices et des conseils qui peuvent faciliter la réalisation de cette étape.

a.	Établir une méthode efficace de collecte de données en utilisant comme tremplin les activités courantes de collecte de données dans les divers projets de l’an 2000; 
b.	S’assurer que la mise en œuvre des plans d’action et la fermeture des risques sont identifiés et documentés adéquatement;
c.	S’assurer que des rapports de situation sont produits dans les délais et fournir des renseignements sur les risques;
d.	Utiliser des outils automatisés pour trouver des documents existants (plans, rapports de situation, FRR, etc.) et des jalons clés.

7
Contrôler

En réponse aux écarts qui peuvent survenir par rapport aux plans ou aux situations de risque, les ministères doivent entreprendre des mesures qui redresseront la situation en bout de ligne et permettront la reprise normale des opérations. L’étape du contrôle comporte tous les aspects du processus nécessaires pour atteindre cet objectif, notamment : des plans d’urgence, d’intervention en situation de crise et de reprise des opérations. L’étape du contrôle prévoit une méthode ordonnée et structurée pour rétablir la situation après une crise. Les ministères non préparés sont susceptibles de voir une situation de crise se prolonger et d’être confrontés à l’interruption complète de certaines fonctions.

7.1	Processus

Note : L’activité de contrôle est inspirée de l’étape « Contrôle » de l’IGL [CRM Guidebook, chapitre 8, page 91].

L’étape du contrôle est liée de près au processus de prise de décision de la structure de gouvernance et consiste principalement à amorcer des plans d’intervention préparés au préalable, à des situations prévisibles, ainsi qu’à appliquer un cadre décisionnel organisé à des événements imprévus. L’objectif visé par l’étape du contrôle du risque est de prendre des décisions éclairées, rapides et efficaces concernant les crises, les pannes et les risques relatifs au problème de l’an 2000.

7.2	Circulation de données

Figure 8 – Circulation de données – Étape « Contrôler »

Les données suivantes sont nécessaires :

Données 

Tableau 13 : Entrée de données - « Contrôler »
Entrée de données	Description	
Rapports de situation	Comprend l’état d’avancement de la mise en œuvre des plans pour la continuité des opérations ainsi que l’état du risque. 	
Fiche(s) de renseignements sur le risque	Renseignements obtenus au cours des étapes précédentes; les fiches comprennent l’état du risque.	
Plans actualisés	Version actualisée des plans définis à l’étape « Planifier ».	

Résultats attendus

Les documents produits au terme de cette étape sont les suivants :

a.	Comptes rendus de décisions comme les suivantes : nouvelle planification, fermeture, recours aux mesures d’urgences ou poursuite du suivi;
b.	Leçons apprises; et
c.	Fiche(s) de renseignements sur le risque, incluant des décisions prises à l’égard du risque.

7.3	Techniques et outils

Le tableau 14 résume les techniques et outils employés pour cette étape. On trouvera des précisions à ce sujet dans les annexes ou dans les documents cités. 

Tableau 14 : Techniques et outils pour contrôler le risque
Activité	Techniques et outils	
Contrôler 	•	Procédure détaillée — étape « Contrôler » (Annexe U);
•	Fiches de renseignements sur le risque (Annexe I);
•	Rapport de situation sur le risque – dont la structure peut ressembler au tableau de suivi des risques (concept semblable au tableau de suivi de la mise en œuvre des plans d’action) [CRM Guidebook – chapitre A-30, page 461];
•	Analyse des causes et des effets [CRM Guidebook - chapitre A-8, page 301].	

7.4	Lignes directrices et conseils

Voici des lignes directrices et des conseils qui peuvent faciliter la réalisation de cette étape.

a.	Prendre des décisions éclairées en fonction des mesures et des indicateurs répertoriés dans les fiches de renseignements sur le risque;
b.	Documenter toutes les leçons apprises; et
c.	Documenter les raisons qui ont conduit à fermer un risque.

8
Conclusion

8.1	Prochaines étapes

Ce guide représente seulement une des méthodes utilisées pour accroître la capacité du gouvernement à faire face au défi de l’an 2000 et à assurer le fonctionnement continu de ses fonctions essentielles de gestion. L’objet de ce guide consiste à encourager les ministères à mettre en œuvre un processus de continuité des opérations au sein de leur organisation. Ce guide contient une structure mettant en relief les principales activités qui devraient être réalisées.

Tous les ministères devraient maintenant adapter à leurs besoins spécifiques les étapes décrites dans le présent guide et mettre en oeuvre un processus de continuité des opérations s’appliquant à leurs projets de l’an 2000. 

Au niveau de l’administration fédérale, le SCT sera à même de confirmer que le gouvernement est prêt à affronter les situations de crise relatives au problème de l’an 2000. Il pourra aussi aider les ministères lorsqu’ils seront confrontés à des problèmes et à des risques touchant l’ensemble du gouvernement. 

8.2	Conclusion

La mise en oeuvre de méthodes reconnues par l’industrie comme celles présentées dans ce guide offre la possibilité aux ministères d’adopter des solutions éprouvées qui augmenteront leur capacité à gérer leurs projets de l’an 2000 tout en contribuant à la résolution du problème de l’an 2000.