Plan d'évaluation des postes du groupe de la direction - Septembre 2005

Notions de base relativement à l'évaluation des postes

Aperçu du processus d'évaluation

Barème d'évaluation de la compétence

Connaissances pratiques, techniques et spécialisées

La profondeur et la diversité des connaissances pratiques, techniques et spécialisées requises pour un poste sont mesurées sur l'axe vertical du barème d'évaluation.

Pour appliquer correctement l'échelle relative aux connaissances pratiques, techniques et spécialisées, il faut avoir à l'esprit les trois concepts de base suivants :

Connaissances liées à la gestion et aux activités

Les exigences au titre des connaissances liées à la gestion et aux activités sont mesurées sur l'axe horizontal du barème d'évaluation.

Les gestionnaires occupant un poste du groupe de la direction doivent savoir planifier, organiser, motiver, coordonner, diriger et former des ressources humaines, et contrôler, évaluer et vérifier leur rendement. Ces aptitudes peuvent être appliquées de façon directe (par ex. les gestionnaires hiérarchiques), de façon consultative - ce qui peut exiger de penser comme un gestionnaire - (par ex. les spécialistes fonctionnels) ou de l'une et l'autre façons (par ex. les postes de gestion d'unités chargées de fonctions de conseil ou de soutien).

Il faut avoir à l'esprit deux concepts clés lorsqu'on évalue les connaissances liées à la gestion et aux activités.

Importance des relations humaines

Tout comme les connaissances liées à la gestion et aux activités, l'importance des relations humaines est mesurée sur l'axe horizontal du barème d'évaluation. Ce dernier aspect à considérer dans l'évaluation de la compétence comprend l'évaluation de la nécessité pratique de faire intervenir les aptitudes aux relations humaines dans la mesure du contenu d'un poste, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il est indispensable d'établir et de maintenir de bonnes relations avec les autres pour que le poste atteigne ses objectifs.

La nécessité de faire preuve d'aptitudes en relations humaines dans l'exercice des fonctions du poste est représentée par trois niveaux possibles. Dans le cas de la plus grande partie des postes du groupe de la direction, en raison de leur dimension et/ou de leur nature, l'atteinte des objectifs repose véritablement sur l'établissement et le maintien de bonnes relations avec les autres. Cependant, tel n'est pas le cas de chacun des postes du groupe EX.

Par conséquent, les évaluateurs ne devraient pas attribuer automatiquement le niveau 3 au chapitre de l'importance des relations humaines à chaque poste de EX. Aux fins de l'évaluation de chaque poste de EX, les évaluateurs doivent, avant de prononcer leur jugement, sous-peser toute une série de facteurs, notamment les suivants :

• la mesure dans laquelle les valeurs « qualités de chef » et « motivation », propres au groupe de la direction, sont partie intégrante du poste et intrinsèquement très complexes ou difficiles;
• l'importance du « service » et des contacts avec la clientèle (tant à l'échelle interne qu'à l'échelle externe), en tant que parties intégrantes du poste;
• la nature des rapports avec la clientèle.

Aux fins de l'évaluation de l'importance des contacts avec la clientèle, les évaluateurs devraient tenir compte de facteurs tels que la fréquence et la nature ou l'intensité de ces contacts. Il y a une différence marquée du point de vue de l'importance des relations humaines entre un cas où les contacts sont établis à seule fin de recueillir ou d'échanger des renseignements et/ou des points de vue et un cas où les contacts sont établis et cultivés dans le but d'influencer des décisions, des processus ou des comportements sans lesquels l'organisation ne saurait réussir à atteindre ses objectifs.

Il est également important de faire le lien entre la nature des contacts exigés par le poste et les objectifs du poste. Les évaluateurs doivent éviter de se laisser tromper par des énoncés des descriptions de poste qui associent à un poste des contacts qui ne correspondent pas aux objectifs ni aux finalités du poste.

On distingue les trois niveaux suivants d'importance des relations humaines :

Niveau 1

Ce niveau correspond aux postes où il faut faire preuve d'une courtoisie générale et établir et maintenir de bonnes relations professionnelles avec les subalternes, les collègues et les supérieurs afin d'atteindre les objectifs du poste, sans toutefois qu'il soit nécessaire d'exercer une influence sur la façon dont le reste du personnel s'acquitte de ses tâches. Les relations avec les autres se limitent généralement à échanger des renseignements simples ou à obtenir des directives ou des précisions.

Niveau 2

Ce niveau correspond aux postes où il faut établir et maintenir, avec des subalternes, des collègues et des supérieurs, et à l'occasion de contacts avec la clientèle de l'intérieur et/ou de l'extérieur de l'administration fédérale, des relations professionnelles de nature à faciliter l'approbation et l'utilisation des recommandations, des conseils ou des avis émanant du poste. Pour obtenir les résultats désirés, le titulaire doit avoir des relations et des contacts réguliers avec ses subalternes, ses collègues et ses supérieurs et avoir quelques contacts avec la clientèle. La nature de ces contacts est telle que la diplomatie et le tact dont il faut faire preuve dépassent l'élémentaire courtoisie.

Niveau 3

Ce niveau correspond aux postes dont l'atteinte des objectifs associés à un programme et/ou à la prestation d'un service et/ou de conseils repose sur l'établissement et le maintien de bonnes relations humaines dans les contacts avec les subalternes, les collègues et les supérieurs et les nombreux contacts avec la clientèle de l'intérieur et/ou de l'extérieur de l'administration fédérale, liés à la prestation du service. Il faut pouvoir se montrer persuasif ou assuré tout en étant sensible au point de vue d'autrui pour effectuer la prestation du service. Le titulaire devra donc avoir la capacité de comprendre le point de vue des intervenants, de déterminer si un changement d'attitude est justifié et, surtout, de susciter un tel changement grâce à son aptitude aux relations avec autrui.

Aux fins de l'évaluation de l'importance des relations humaines, l'évaluateur doit se rappeler le principe clé suivant :

Combinaison des aspects de la compétence

À cette étape, trois décisions ont été prises concernant la compétence. Par exemple :

Le poids total attribué à la compétence est déterminé en combinant les trois aspects subordonnés. Les valeurs attribuées aux aspects subordonnés permettront à l'évaluateur de sélectionner une case. Cette case contiendra trois nombres, qui correspondent aux trois valeurs possibles.

Exemple: Contenu de la case F II 3 :

• 350
• 400
• 460

Habituellement, lorsque les résultats de l'évaluation des trois aspects convergent clairement vers une case en particulier, vous sélectionnerez le nombre du milieu. La sélection finale du nombre qui rendra compte de l'ensemble des exigences en matière de compétence dépendra du degré de confiance de l'évaluateur dans la validité de la case sélectionnée.

Quel que soit le nombre choisi, vous devez faire état de toute nuance qui doit être apportée à l'évaluation (c.-à-d. les déplacements vers le haut ou le bas). Pour ce faire, vous pouvez placer une flèche pointée vers le haut ou le bas à côté de l'aspect correspondant (par ex. F II 3 ()).

Vérification des écarts en ce qui a trait à l'évaluation de la compétence

Pour établir ou valider un jugement, vous pouvez suivre un certain nombre de règles empiriques, en vous rappelant néanmoins qu'elles ne sont pas inflexibles. Ces règles ne sauraient dispenser d'effectuer une analyse approfondie du poste et une interprétation minutieuse du barème d'évaluation.

De façon générale, lorsque vous analysez un ensemble hiérarchique de postes d'une même famille professionnelle, d'une même échelle technique ou d'une même structure de subordination, le nombre d'échelons de la valeur attribuée à la compétence peut être une indication de la structure de la hiérarchie :

Écart d'un échelon p. ex., 460 à 528

Un écart d'un échelon indique généralement un cas de réduction dans la structure, qui confirme la remise en question de la véritable nécessité du nombre de paliers organisationnels existants. Par exemple : les cas de chevauchement où le poste d'un subordonné est pour ainsi dire une réplique de celui du supérieur immédiat ou est tout juste différent.

Écart de deux échelons p. ex., 460 à 608

Cela correspond à l'écart ou au lien de subordination normal dans une structure hiérarchique.

Écart de trois échelons p. ex., 460 à 700

Un écart de trois échelons entre deux postes est habituellement l'indication d'une organisation ayant une structure à large portée de contrôle.

Écart de quatre échelons p. ex., 460 à 800

Cela correspond à un écart considérable au chapitre de la description de tâches, en ce qui a trait à la compétence. Cela peut aussi indiquer qu'il manque un niveau dans la structure organisationnelle. Il faut alors s'assurer que cette lacune est bien réelle, et non pas le résultat d'une erreur d'évaluation.

Validation à partir des postes repères

L'évaluation de la compétence doit également être cohérente lorsque l'on considère l'ensemble des postes du groupe de la direction. Il importe donc de préserver cette cohérence.

Pour valider l'évaluation par rapport à l'ensemble des postes, il faut apporter des preuves à son appui en identifiant plusieurs postes repères comparables. Ceci constitue l'élément clé du processus d'évaluation. Généralement, cette vérification est effectuée après que les trois facteurs ont été dûment évalués. Le processus appliqué est décrit à la Appendice C.

Barème d'évaluation de l'initiative créatrice / la réflexion

L'initiative créatrice / La réflexion définition:

l'initiative créatrice/la réflexion est le degré de réflexion originale que nécessite l'emploi pour (1) déterminer, (2) définir et (3) résoudre des problèmes. On ne peut penser qu'en utilisant ce que l'on connaît, même dans le travail le plus créateur. La matière première de toute pensée est la connaissance de faits, de principes et de moyens. On se forme une idée à partir de ce qu'on a déjà assimilé. C'est pourquoi l'initiative créatrice/la réflexion correspond au pourcentage de compétence qui doit être utilisé dans le processus mental de résolution de problèmes. L'initiative créatrice/la réflexion comporte deux aspects :

Note: Chacun des deux éléments est précédé d’un certain nombre de points. Le nombre de points correspond à une section dans le barème d’évaluation de l’initiative créatrice / La réflexion.

• Le cadre du raisonnement :

l'étendue de l'aide ou de l'orientation provenant d'autres personnes ou découlant des pratiques établies et des précédents, et la mesure dans laquelle le titulaire du poste est tenu de déterminer les cas où une orientation ou des précédents ne sont pas applicables. Dans quelle mesure le problème, l'enjeu, etc. est-il bien défini?

• • L'exigence des problèmes :

c'est-à-dire le défi posé par la nouveauté et la complexité de la réflexion à faire, et les délais fixés à cet égard.

Évaluation de l'initiative créatrice / La réflexion :

l'initiative créatrice/la réflexion mesure l'intensité du processus mental qui doit être appliqué à la compétence pour analyser, évaluer, créer, raisonner, former des hypothèses et arriver à des conclusions. Dans la mesure où la réflexion est encadrée par des normes ou des précédents ou guidée par d'autres personnes, la valeur de l'initiative créatrice/la réflexion diminue, l'accent étant mis davantage sur la compétence.

N.B

Lors de l'évaluation de l'INITIATIVE CRÉATRICE/LA RÉFLEXION, le degré de liberté du poste en matière de prise de décisions ou de mesures d'action ne devrait pas être pris en considération, l'étendue et la nature des décisions du poste étant mesurées dans le barème de la FINALITÉ/PRISE DE DÉCISIONS.

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