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Guide de planification intégrée et de la relève

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Table des matières



Introduction

La planification intégrée des ressources humaines (RH) et des activités est maintenant une composante essentielle de la modernisation des RH dans la fonction publique car elle permet aux organisations d’établir leurs besoins actuels et futurs et de les concrétiser. Afin d’accroître la capacité de planification intégrée, un Groupe de travail interministériel sur la planification des RH a été créé et il a joué un rôle clé dans l’élaboration de la Trousse d’outils de la planification intégrée des RH et des activités.

Le présent outil tient compte des travaux qui ont été effectués par le Groupe de travail interministériel sur la planification des RH en communiquant de l’information sur les stratégies de planification et de gestion de la relève. La planification de la relève est considérée comme une priorité absolue chez les hauts dirigeants des secteurs privé et public Voir la note de fin de document 1. Certaines tendances comme la diversité croissante de la population, le vieillissement de la population et la compétition accrue pour le personnel qualifié viennent renforcer le besoin d’identifier et de perfectionner les compétences dans certains secteurs cibles ainsi que de mettre en œuvre des stratégies pour transmettre les connaissances organisationnelles.

Cet outil vise à procurer aux ministères et aux organismes une feuille de route qui leur indiquera comment mettre en application des stratégies de relève adaptées à leurs propres besoins. Il s’adresse principalement aux professionnels des RH. Toutefois, compte tenu du fait que plusieurs personnes peuvent intervenir dans l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies de planification de la relève, il pourrait aussi intéresser d’autres publics, notamment les cadres supérieurs, les gestionnaires, les employés, les planificateurs ministériels et les représentants des agents négociateurs. Une version simplifiée de l’outil intitulée « Un outil de planification et de gestion de la relève pour les gestionnaires » a été élaborée.

Cet outil peut être utilisé aux fins suivantes :

Pour élaborer cet outil, il a fallu examiner la documentation sur les principales pratiques en matière de planification de la relève dans les secteurs privé et public; organiser des groupes de discussion dans les régions et y faire participer divers réseaux et intéressés, notamment les professionnels des RH, les gestionnaires, les collectivités fonctionnelles et les agents négociateurs; et obtenir la participation de plus de 40 ministères et organismes.



Analyse de rentabilisation

Départs et retraites

D’après les récentes tendances qui ont été observées pour les départs, de 20 à 25 p. cent des fonctionnaires nommés pour une période indéterminée devraient quitter leur emploi au cours des cinq prochaines années ( Voir la note de fin de document 2). En 2004-2005, les deux tiers des départs étaient des retraites. Comme celles-ci vont être étalées sur un certain nombre d’années, il s’agit d’une matière qui se gère. Toutefois, il nécessite une planification stratégique. En planifiant efficacement la relève, le gouvernement fédéral s’assure d’avoir à sa disposition une réserve de candidats qualifiés susceptibles d’occuper des postes de commande et d’autres postes clés, lorsqu’ils deviendront vacants.

Concurrence pour l'obtention du personnel qualifié

Dans un récent sondage, plus des deux tiers des gestionnaires du secteur public ont rapporté avoir ou prévoir des pénuries de main-d'œuvre, et indiqué que l'amélioration de la planification de la relève était la principale mesure envisagée pour répondre aux besoins de main-d'œuvre ( Voir la note de fin de document 3). La planification de la relève favorise le maintien en poste des employés talentueux qualifiés, en veillant à ce que des affectations de perfectionnement stimulantes leur soient offertes pour qu'ils puissent atteindre leurs objectifs professionnels, de même que les objectifs organisationnels.

Diversité croissante de la main-d'œuvre

L'immigration était à la source de 70 p. cent de la croissance récente de la population active et d'après les prévisions, ce chiffre passera à 100 p. cent d'ici 2011, ce qui entraînera une plus grande disponibilité de minorités visibles au sein de la population active ( Voir la note de fin de document 4). En l'absence d'un processus systématique de planification de la relève, les titulaires de postes ont tendance à repérer et à préparer des successeurs qui leur ressemblent fortement au chapitre de l'apparence, des antécédents et des valeurs ( Voir la note de fin de document 5). Une planification efficace de la relève fournit aux organisations une occasion d'atteindre les objectifs d'équité en emploi et permet ainsi de s'assurer que la fonction publique reflète adéquatement la population canadienne.

Besoin de maintenir les connaissances organisationnelles

Les coûts sont considérables pour les organisations lorsque des employés quittent leur emploi, et ce, non seulement au chapitre de la perte de compétences, mais aussi au chapitre de la perte des connaissances organisationnelles. Une planification efficace de la relève vient garantir que des stratégies ont été établies pour le transfert des connaissances.

Le perfectionnement professionnel rehausse le niveau d'engagement des employés

Les employés dont la carrière évolue sont plus susceptibles d'afficher un engagement plus profond à l'égard de leur emploi. Autrement dit, les chances qu'ils aient l'organisation à cœur sont plus fortes. Ils sont également plus susceptibles d'éprouver de la fierté à l'égard de leur travail et plus susceptibles de s'investir davantage dans ce qu'ils font ( Voir la note de fin de document 6).



Qu'entend-on par « planification et gestion de la relève »?

La planification et la gestion de la relève sous-entend le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction le personnel talentueux pour qu'il occupe des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs. Les différentes organisations en sont à diverses étapes dans leur approche face à la planification de la relève. Vous pouvez vous servir du tableau ci-dessous pour évaluer où se situe votre organisation, et tirer profit de l'information donnée dans cet outil pour élaborer une approche plus complète et avant-gardiste face à la planification de la relève.

Approche traditionnelle

Planification des remplacements

Approche avant-gardiste

Planification et gestion de la relève



Quel lien y a-t-il entre la planification et la gestion de la relève et la planification intégrée des RH et des activités?

Tel que l'indique la figure ci-dessous, le processus de planification et de gestion de la relève est une sous-composante du processus plus vaste de la planification intégrée des RH et des activités. Une analyse des écarts pourrait faire ressortir un certain nombre de secteurs prioritaires, dont la planification de la relève. Parmi les autres secteurs prioritaires, on pourrait retrouver le recrutement, la gestion du changement, l'équité en emploi et les langues officielles. Tel qu'illustré, les plans de relève devraient être incorporés à votre plan intégré des RH et des activités. Pour obtenir plus d'information sur la planification intégrée, voir la Liste de contrôle pour la planification intégrée des RH.



Points à considérer au moment de la planification

1. Évaluer l'état actuel de la planification de la relève dans votre organisation

2. Évaluer l'état souhaité et amorcer le processus de planification



Étapes et points à considérer

Dans la présente section, vous trouverez des renseignements qui permettront à votre organisation d'incorporer les activités de gestion de la relève dans son processus intégré de planification des RH et des activités.

Il n'existe pas d'approche universelle à la planification de la relève – ce qui fonctionne dans une organisation peut ne pas fonctionner dans une autre, compte tenu des contextes différents et des questions de ressources. Les activités de planification et de gestion de la relève peuvent évoluer à mesure que les organisations apprennent ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.

Respecter les valeurs clés que sont la transparence, l'équité et l'accès

L'approche qu'adopte votre organisation en ce qui a trait à la planification de la relève doit être mise en œuvre en tenant compte des valeurs fondamentales que sont l'équité, l'accès et la transparence. Ces valeurs sont des éléments essentiels de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEPF) qui est entrée en vigueur en décembre 2005. Dans ce contexte, il importe de s'assurer que :

Grâce à la planification et à la gestion de la relève, on s'assure que les employés intéressés qui ont le potentiel nécessaire pour occuper des postes et des secteurs clés et travailler dans des secteurs vulnérables bénéficient d'occasions de perfectionnement pertinentes de sorte qu'ils puissent acquérir les habiletés et les compétences nécessaires pour prendre part à des concours pour ces rôles quand les postes se libèrent. La planification de la relève ne s'accompagne d'aucune garantie de promotion. Il importe que les organisations gèrent consciencieusement les attentes des employés pour éviter qu'ils aient ce genre de perception.

Bien que la planification et la gestion de la relève vise surtout les postes et les secteurs clés, les projets de perfectionnement devraient se dérouler parallèlement à des initiatives d'apprentissage plus vastes. Autrement dit, il faudrait encourager tous les employés à établir des plans d'apprentissage et à profiter des occasions d'apprentissage et de formation qui sont susceptibles de promouvoir leur avancement professionnel. Toutefois, l'analyse des postes clés et des secteurs cibles peut suggérer l'établissement de programmes et d'activités de perfectionnement personnalisés qui permettront d'acquérir des compétences dans certains secteurs.

Le processus en cinq étapes

Les cinq grandes étapes d'une bonne planification de la relève sont décrites dans les pages qui suivent. Les étapes sont les suivantes :

  1. Identifier les secteurs et les postes clés
  2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés
  3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités
  4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des
    connaissances
  5. Évaluer l'efficacité


Étape 1. Identifier les secteurs et les postes clés

En quoi consistent les secteurs et les postes clés?

Vos efforts de planification de la relève sont concentrés sur les secteurs clés. Par exemple, les activités de planification de la relève peuvent être axées sur le perfectionnement de personnes talentueuses, dans certains groupes professionnels (p. ex., les cadres ou les agents du service extérieur) et dans certaines collectivités fonctionnelles (p. ex., la gestion financière, la collectivité des RH) ou sur une représentation accrue des membres d'un groupe désigné.

Par « postes clés » on entend des postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de l'organisation ( Voir la note de fin de document 8). Cela signifie qu'en l'absence d'un tel rôle, l'organisation ne serait pas en mesure d'atteindre efficacement ses objectifs opérationnels.

Que font les organisations pour identifier les secteurs et les postes clés?

Les résultats de l’analyse de l’effectif et de l’analyse de l’environnement de votre organisation sont un outil essentiel pour identifier des secteurs clés ou vulnérables. Une organisation peut identifier une pénurie actuelle ou imminente qui aura une incidence sur sa capacité de donner suite à ses priorités à l’aide des objectifs opérationnels actuels et futurs, des modifications de programme, des prévisions de retraite, des taux de roulement, des postes vacants actuels, de la représentation des membres des groupes désignés et des tendances concernant la mobilité.

Comme les postes clés sont liés aux objectifs opérationnels et stratégiques de l’organisation, la direction doit jouer un rôle de premier plan dans l’identification de ces postes. Toutefois, les spécialistes en RH peuvent l’appuyer en fournissant des critères qui faciliteront leur identification.

Conseils

Liste de contrôle du gestionnaire



Étape 2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés

Il importe de bien comprendre les capacités nécessaires à un bon rendement dans les secteurs et les postes clés pour pouvoir orienter les plans d'apprentissage. Une telle compréhension pourrait servir de fondement aux outils d'auto évaluation. En outre, il faut être conscient des capacités nécessaires pour établir des attentes claires en matière de rendement, évaluer le rendement et sélectionner les employés. Aux fins du présent outil, les capacités peuvent comprendre les connaissances, les habiletés, les aptitudes ou les profils de compétences.

Peu importe l'approche ou la définition de « capacités » qu'utilise votre organisation, il importe qu'elles soient intégrées à vos stratégies de planification de la relève afin de mieux évaluer les lacunes et de mieux orienter les efforts de perfectionnement.

Qu'entend-on par connaissances, habiletés et aptitudes?

Bien qu'il existe diverses définitions, nous définissons ainsi ces termes ( Voir la note de fin de document 9):

Connaissances :

ensemble des informations qui permettent à une personne de bien remplir une tâche (p. ex., les principes budgétaires et comptables).

Habiletés :

niveau de compétence que possède une personne dans l'accomplissement d'une tâche en particulier (p. ex., la manipulation de données statistiques).

Aptitudes :

terme plus général que « habiletés »; il fait allusion à une caractéristique ou une capacité persistante dans l'exercice des tâches (p. ex., la capacité d'analyser).

Qu'entend-on par « compétences » et « profils de compétences »?

De nombreuses organisations définissent une compétence comme étant l'ensemble des connaissances, des habiletés et des aptitudes dont un employé fait preuve dans l'accomplissement de son travail, et qui donne lieu à un rendement professionnel supérieur. Certaines définitions incluent également les qualités ou traits personnels ou les valeurs. À titre d'exemples, mentionnons les bonnes relations interpersonnelles, la capacité de travailler en équipe, la compétence technique et la fiabilité.

Un profil de compétences est un ensemble de compétences qui sont normalement appliquées à des groupes de postes tels les groupes professionnels (p. ex., les cadres supérieurs) ou propres à une fonction en particulier (p. ex., TI et finances). Certaines organisations établissent en outre un ensemble de compétences fondamentales correspondant à leur mission et leurs valeurs qu'elles appliquent à tous leurs employés. Les profils de compétences facilitent l'intégration des activités des RH, notamment la planification de la relève en fonction du recrutement, de l'apprentissage et de l'évaluation du rendement grâce à l'utilisation d'un langage et d'un cadre communs.

Comment les organisations s'y prennent-elles pour identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés?

Pensez à créer une liste des capacités les plus importantes qui sont nécessaires pour les secteurs et les postes clés en vous servant des renseignements qui se trouvent dans les descriptions d'emploi ou de poste et dans les critères du mérite, et en interviewant les titulaires de ces postes et les intéressés.

Discuter de la façon d'élaborer des profils de compétences dépasserait la portée du présent document. Parmi les démarches pertinentes, mentionnons interviewer des experts en contenu, des titulaires de poste et les autres intéressés; organiser des groupes de discussion; réaliser des sondages ou établir des listes de contrôle et valider les profils.

Si votre organisation souhaite en apprendre davantage sur l'élaboration de profils de compétences, elle peut envisager de devenir membre du Comité interministériel de la gestion axée sur les compétences. Pour en savoir plus, voir la section « Autres sources d'information » à la fin du présent document.

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Étape 3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités

L’objectif principal de l’identification et de l’évaluation des employés en regard des capacités nécessaires pour les secteurs ou les postes clés consiste à adapter les occasions de perfectionnement de façon à ce que les employés puissent acquérir les compétences et les habiletés requises pour se préparer à jouer certains rôles dans l’avenir.

Comment les organisations s’y prennent-elles pour identifier et évaluer les employés?

Les organisations ont généralement recours à une combinaison d’approches pour déterminer quelles personnes sont intéressées et ont le potentiel requis pour jouer certains rôles dans l’avenir, dont les suivantes :

Auto-identification

Pour enclencher le processus, de nombreuses organisations donnent aux employés l’occasion d’exprimer leur intérêt à l’égard d’un rôle de commande, d’un avancement professionnel ou d’une mutation latérale. Ces organisations peuvent recourir à divers moyens pour recueillir cette information y compris :

Méthodes et instruments d’évaluation

Les organisations peuvent utiliser tout un éventail d’outils pour évaluer si une personne a le potentiel nécessaire pour occuper un poste de commande ou exercer d’autres rôles clés y compris les suivants :

Rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement des employés

Certaines organisations ont recours aux rencontres pour examiner les talents et les besoins de perfectionnement de leurs employés afin d’établir les exigences des postes nécessitant du leadership et des postes clés, évaluer dans quelle mesure leurs employés sont en mesure de combler ces postes, et répondre aux besoins de perfectionnement des candidats éventuels. Une solide compréhension de ces questions favorise l’élaboration de stratégies qui permettent d’établir un équilibre entre les besoins organisationnels et les aspirations de carrière des employés.

Pour se préparer à ces rencontres, certaines organisations établissent un court profil (une à deux pages) sur les employés (voir l’annexe A). L’information que renferme ces profils peut comprendre les intérêts professionnels et l’intérêt à l’égard des rôles de leadership; les points forts et les points faibles des personnes, les évaluations du rendement, le consentement aux réinstallations, les régimes de retraite et les plans de perfectionnement (voir l’annexe B).

Pour que les discussions soient efficaces, il faut prendre les mesures suivantes :

Conseils

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Étape 4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances

La recherche a montré que l’apprentissage par l’expérience est plus efficace qu’une formation traditionnelle pour la préparation des candidats éventuels à de futurs rôles. Songez à intégrer quelques-uns des éléments suivants dans vos stratégies de planification de la relève. Il se peut que certaines d'entre elles ne s’appliquent pas au groupe de la direction.

Quelles sont les diverses stratégies d’apprentissage et de perfectionnement?

Affectations enrichies - Ces affectations permettent aux employés « d’enrichir » leurs compétences actuelles. À titre d’exemples, mentionnons la possibilité de présider un comité ou des réunions, de diriger un projet spécial ou de se voir confier une nouvelle tâche stimulante.

Rotations d’emplois – Elles fournissent aux employés l’occasion de travailler dans différents secteurs de l’organisation et d’acquérir de l’expérience dans diverses disciplines ou fonctions. L’employé conserve son poste d’attache, mais il est mis en contact avec d’autres champs ou domaines de travail.

Mentorat et encadrement – Il s’agit, pour les employés, d’occasions pour obtenir régulièrement des conseils et de l’aide de la part d’employés expérimentés. Ces ententes peuvent être officielles ou non officielles.

Formation traditionnelle, incluant la formation linguistique – Il peut s’agir de formation en classe, de cours sur le Web et de la poursuite d’études et d’une formation supérieures.

Conseils

Quelles sont les diverses stratégies de transfert des connaissances organisationnelles?

Les connaissances explicites et les connaissances tacites sont deux sortes de connaissances différentes et elles nécessitent des stratégies différentes. Les connaissances explicites peuvent faire l’objet d’un suivi et être codifiées dans des manuels, des répertoires et des procédures, d'une part, et d'autre part, les connaissances tacites, qui composent de 80 à 85 p. cent du savoir d’une organisation, sont beaucoup plus difficiles à codifier parce qu’elles comprennent l’intuition, le discernement et le savoir-faire des gens. Elles nécessitent des stratégies qui reposent davantage sur des interactions interpersonnelles comme l’encadrement, le mentorat et l’observation au poste de travail. Songez à intégrer des stratégies qui assurent un suivi et un maintien de ces deux types de connaissances.

Beaucoup des stratégies d’apprentissage qui ont déjà été mentionnées facilitent également le transfert des connaissances et celles que vous trouverez ci dessous peuvent aussi atteindre le même but. Il se peut que certaines de ces stratégies ne s’appliquent pas au groupe de la direction.

Documentation des connaissances essentielles et les carnets d’emploi : Il s’agit d’un registre des connaissances clés incluant les personnes-ressources, les réseaux, les ressources, l’apprentissage, les pratiques exemplaires, les réponses aux questions fréquemment posées, etc. Un modèle peut faciliter l’enregistrement de l’information.

Programme de rémunération d’affectation spéciale (PRAS) : Selon cette option de dotation, les employés, dont les postes se trouvent au-dessous du niveau supérieur, peuvent être nommés à des postes non classifiés ou classifiés pour des périodes ne dépassant pas trois ans. Cette option permet au titulaire d’un poste clé d’être réaffecté dans le cadre du PRAS tout en demeurant au sein de son organisme, ce qui crée un poste vacant à partir d'un poste clé. Quand le poste clé est rempli, l’ancien titulaire est encore disponible pour faciliter le transfert des connaissances au nouvel employé.

Entrevues de départ : Les employés qui quittent l’organisation sur une base volontaire passent une entrevue et remplissent un questionnaire qui permet d’obtenir des renseignements essentiels.

Les communautés de pratique sont des groupes de personnes qui partagent un objectif commun ou une même préoccupation et qui échangent des idées.

Congé de transition à la retraite : Selon cette entente, les employés qui sont à moins de deux ans de leur retraite peuvent réduire leur semaine de travail jusqu’à un maximum de 40 p. cent sans que cela ait une incidence sur leurs avantages sociaux et leur pension. Cette mesure peut permettre de garder ces employés plus longtemps en poste, donnant ainsi à l’organisation plus de temps pour recruter et former de nouveaux employés.

Conseils

Pour favoriser le transfert des connaissances, la direction doit veiller à ce que la personne qui doit transmettre ses connaissances dispose de suffisamment de temps pour le faire; elle pourrait, notamment réduire sa charge de travail de sorte qu’elle puisse offrir un mentorat à l’autre employé, l’encadrer, le conseiller, le former ou lui communiquer des renseignements.

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Étape 5. Évaluer l'efficacité

Afin de vous assurer que les efforts de planification de la relève qui sont déployés par votre organisation produisent des résultats, il importe d'évaluer systématiquement et de surveiller ces activités ainsi que d'apporter les ajustements qui s'imposent. Dans la présente section, vous trouverez certaines questions qui incitent à la réflexion de même que des exemples d'indicateurs qui sont susceptibles de vous aider à évaluer l'efficacité.

Quels sont quelques-uns des paramètres des RH pouvant être utilisés pour la planification de la relève?

On peut avoir recours aux éléments suivants pour mesurer le progrès :

Quelles autres méthodes peut-on utiliser pour évaluer l'efficacité des initiatives de planification de la relève?

Outre les indicateurs des résultats, il est également utile d'évaluer et de surveiller l'efficacité des programmes de perfectionnement professionnel et d'apprentissage ainsi que les autres initiatives ministérielles comme la satisfaction à l'égard des programmes de perfectionnement et les progrès relatifs aux plans de perfectionnement individuels.

Diverses méthodes peuvent permettre d'évaluer ces initiatives, notamment les suivantes :

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Qui sont les divers intervenants et quels sont leurs rôles?

Une planification efficace de la relève exige que les divers acteurs de l'organisation s'y engagent et s'y investissent. Conformément au Cadre de responsabilisation de gestion, on s'attend à ce que les administrateurs généraux s'occupent de la planification des RH et des activités, comme l'indique l'énoncé suivant : " la planification intégrée des RH qui tient compte des besoins futurs, du recrutement et du maintien en poste efficaces, de la planification de la relève, de l'apprentissage et de la diversité. " ( Voir la note de fin de document 10)

Vous trouverez ci-après un résumé des rôles que jouent les divers acteurs. Ce document peut servir de point de départ à vos discussions et vous pouvez le modifier pour mieux l'adapter à votre organisation. Des discussions avec chacun de ces groupes peuvent contribuer à établir comment ils voient leur rôle et comment ils voient celui des autres acteurs.

Les administrateurs généraux

Tous les niveaux de gestion

Les employés

Les ressources humaines



Facteurs de succès essentiels

Les consultations auprès de divers intervenants et la recherche au sujet d’une planification et d’une gestion efficaces de la relève ont fait ressortir un certain nombre de critères de succès. Vous pouvez envisager de tenir compte des points suivants au moment où votre organisation mettra sur pied et améliorera ses stratégies actuelles de planification de la relève :



Exemples de pratiques ministérielles

Transfert des connaissances

En 1999, les résultats de l’analyse de l’effectif de Transports Canada ont révélé que 69 p. cent du personnel affecté à la réglementation et à l’inspection était admissible à la retraite d’ici 10 ans. Une analyse des tendances internes et externes a révélé que l’offre de main-d’œuvre ayant reçu une formation technique ne permettrait pas de répondre à la demande. Ainsi, le ministère a lancé un projet pilote de planification de la retraite et du transfert des connaissances organisationnelles pour identifier les experts en la matière (EM) essentiels et élaborer des stratégies visant à contrer la perte des connaissances de l’organisation. Pour obtenir plus de renseignements, veuillez consulter le site de la Communauté des régulateurs fédéraux.

Statistique Canada a mis au point un Programme des anciens qui vient prêter main-forte aux gestionnaires qui ont besoin d’expertise et de connaissances en leur permettant d’obtenir les services d’employés à la retraite. Dans le cadre de ce programme, le ministère a établi un répertoire de ces employés qui sont intéressés à partager leur expertise. Le programme facilite le transfert des connaissances; il permet aux personnes retraitées d’encadrer de jeunes employés et procure à l’agence la marge de manœuvre nécessaire pour faire face aux périodes de pointe.

Un certain nombre de ministères et d’organismes ont établi des programmes de scientifiques émérites qui permettent à des retraités jouissant d’une excellente réputation ou ayant des antécédents de rendement supérieur de poursuivre leurs recherches. Ainsi, d’anciens employés ont l’occasion de transférer leurs connaissances. Agriculture et Agroalimentaire Canada, Ressources naturelles Canada, Environnement Canada, le Conseil national de recherches du Canada ainsi que Pêches et Océans Canada ont mis sur pied des programmes de ce genre.

Intégration des profils de compétences à la planification des ressources humaines et à la planification de la relève

Les programmes de planification de la relève efficaces renforcent les compétences dans divers secteurs des RH tels l’apprentissage et le perfectionnement, le recrutement, la sélection et la gestion du rendement afin d’obtenir une meilleure intégration et une grande simplicité. La Gendarmerie royale du Canada, le Conseil national de recherches du Canada, l’Agence du revenu du Canada, Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Commission de la fonction publique du Canada, le Centre de la sécurité des communications, la Chambre des communes et Affaires étrangères et Commerce international Canada sont au nombre des organismes fédéraux qui ont élaboré des profils de compétences pour certains groupes professionnels et qui les ont intégrés à divers secteurs des RH.

Pour plus de renseignements, veuillez consulter ce lien: Comité interministériel de la gestion axée sur les compétences

Outils électroniques d’auto-évaluation des capacités et des compétences

L’Office des transports du Canada, Industrie Canada, la Commission de l’immigration et du statut de réfugié du Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Service Canada et le Conseil national de recherches du Canada figurent parmi les ministères et les organismes qui ont élaboré des outils électroniques qui permettent aux employés de s’auto-évaluer en regard de leur profil de compétences. Certains de ces outils fournissent également des renseignements sur des stratégies d’apprentissage et de perfectionnement visant à renforcer les compétences.

Répertoire des compétences

Santé Canada, région du Québec, a lancé un projet pilote pour mieux comprendre les connaissances spécialisées de ses employés. Le ministère a établi un répertoire électronique contenant des données telles que les suivantes : poste, titre du poste, états de service, profil linguistique, objectifs professionnels, études, expérience professionnelle, années d’expérience et ensembles de compétences. La participation au répertoire est volontaire et les renseignements proviennent des employés. Il permet à l’organisation d’exploiter les connaissances et les compétences de ses employés en identifiant rapidement le personnel ayant des connaissances spécialisées pour mener des projets spéciaux ou urgents.

Stratégies de la relève

En 2002, dans le cadre de son Plan d’action pour s’attaquer aux problèmes de relève, Développement des ressources humaines Canada a lancé une série de « conversations sur la relève » entre le cabinet du sous-ministre et les membres du Conseil de gestion afin de déterminer les besoins de perfectionnement, les régimes de retraite, les remplacements possibles et l’état de préparation des candidats éventuels, ainsi que les questions ministérielles qui ne peuvent se régler au sein de la direction générale ou de la région. En prévision des conversations, des modèles ont été fournis aux participants pour faciliter les discussions, et des consultants externes étaient disponibles pour assurer un encadrement et préparer la réunion. Le processus et les mesures prises étaient guidés par un ensemble de principes. Par exemple, l’objectif consiste à établir une réserve de personnes talentueuses et non à désigner des personnes qui hériteront des postes. D’autres aspects du plan d’action ont été abordés, notamment l’actualisation du Profil de compétences en leadership; l’harmonisation du recrutement et de la sélection avec les questions liées à la relève; l’apprentissage et le perfectionnement ciblé pour les leaders potentiels; les mesures de responsabilisation comme récompenser l’excellence en développement du leadership; et l’adoption de mesures pour s’attaquer aux obstacles systémiques.

À la Gendarmerie royale du Canada (GRC), l’état major supérieur se réunit tous les trimestres pour discuter des besoins de l’organisation en matière de relève. Les réunions ont lieu dans la salle de planification de la relève, où il y a notamment la représentation graphique des postes actuels et des postes éventuels des quelque 600 employés ayant de l'ancienneté. En vue de préparer ces réunions, des représentants de la Section du perfectionnement et du renouvellement des cadres et des officiers voyagent dans l’ensemble du pays pour rencontrer les administrateurs généraux et les cadres supérieurs afin de discuter des tensions régionales, des exigences des postes clés, des secteurs éventuellement vulnérables et des stratégies de perfectionnement. Les renseignements sont ensuite transmis à la Direction générale et affichés graphiquement dans la salle de planification de la relève, où chaque région est représentée sur un mur différent. La GRC perfectionne les talents à plusieurs niveaux organisationnels. Elle offre, par exemple, une gamme de programmes de perfectionnement qui permettent de repérer et de perfectionner les employés qui sont aptes à exercer des fonctions supérieures. Parmi ceux ci, il y a le Programme plein potentiel, le Programme de perfectionnement pour les aspirants officiers de la GRC, le Programme de formation des cadres supérieurs et le Programme de perfectionnement des cadres supérieurs policiers. Il est à noter par ailleurs qu'une approche au développement du leadership axée sur les compétences a été incorporée aux programmes de perfectionnement au niveau de la haute direction.



Foire aux questions

Qu’entend-on par planification et gestion de la relève?

La planification et la gestion de la relève sous-entend le recours à une approche intégrée et systématique visant à repérer, à perfectionner et à maintenir en fonction le personnel talentueux pour qu’il occupe des postes et des secteurs clés, conformément aux objectifs opérationnels actuels et futurs.

Quels sont quelques-uns des messages clés qui devraient être communiqués pour rallier les employés?

Lorsqu’il est question de planification et de gestion de la relève, il s’agit de faire avancer la carrière des gens et de les appuyer sur le plan professionnel pour s’assurer que l’organisation dispose de réserves de talents pour ses secteurs clés. Il ne s’agit pas de trouver des personnes qui hériteront des postes en question.

La planification de la relève s’étend à tous les niveaux de l’organisation et elle ne se limite pas aux postes de cadres supérieurs.

Les employés jouent un rôle dans le processus en manifestant leurs intérêts professionnels, en saisissant l’occasion d’être évalués en fonction des rôles clés et en élaborant leurs plans d’apprentissage.

La planification et gestion de la relève est une priorité pour les cadres supérieurs.

Les avantages sont nombreux, dont les suivants :

Si les organisations ne disposent pas des ressources nécessaires pour mettre en œuvre un processus de planification et de gestion de la relève, que devraient-elles faire?

Le processus de planification de la relève commence par l’identification des secteurs et des postes clés, en consultation avec les gestionnaires et les conseillers en RH. Cette étape peut être franchie avec un minimum de répercussions sur les ressources financières de l’organisation. Toutefois, les ressources nécessaires pour élaborer, mettre en œuvre et gérer le programme devraient être intégrées au Plan intégré des RH et des activités de l’organisation pour les années subséquentes. Pensez à mettre en œuvre un projet pilote pour un segment de l’organisation car il nécessitera moins de ressources financières au début.

Comment les organisations peuvent-elles mettre en œuvre la planification de la relève en période de transition?

Les changements de gouvernement, les restructurations et les réductions d’effectifs sont une réalité courante de notre époque. Cela dit, les organisations élaborent leurs plans intégrés des RH et des activités à court et à long termes en tenant compte de la réalité actuelle et de ce à quoi ils peuvent raisonnablement s’attendre dans l’avenir.

Compte tenu de ces circonstances, la planification de la relève devient un outil indispensable pour les gestionnaires parce qu’elle vient garantir l’existence d’une réserve de candidats qualifiés qui sont capables de remplir des affectations stimulantes à court préavis, et ce, en dépit d’événements imprévus.

Il est important de revoir le plan de relève au moins une fois par année ou à la suite de changements organisationnels et, s’il y a lieu, d’apporter les ajustements nécessaires. Il faut planifier essentiellement en fonction de ce que vous savez et pour le reste, vous ajuster.

Quelles sont quelques-unes des questions de confidentialité associées à la collecte et à l’utilisation de données à des fins de planification de la relève (p. ex., régimes de retraite, rendement, apprentissage et formation)?

Certaines questions sont liées à la protection des renseignements personnels, notamment les suivantes : Quels renseignements sont recueillis? Quelles sont les sources des renseignements? Qui a accès à l’information, et à quelles fins?

Il importe de répondre à ces questions et de communiquer les réponses aux employés avant que ceux ci ne donnent leur consentement.

Comment repérer les groupes de relève pour les postes et les secteurs clés?

Au début, il est important que les gestionnaires s’adressent aux employés pour connaître leurs intérêts et obtenir leur consentement à faire partie d’un groupe de relève pour les postes et les secteurs clés. Les employés doivent d'abord accepter de communiquer des renseignements comme leurs aspirations de carrière et leurs habiletés. Ces renseignements pourront servir à établir un répertoire des habiletés des employés. Grâce à une évaluation de l’offre actuelle de talents en regard des postes clés, qui est effectuée au moyen de multiples outils d’évaluation, l’organisation peut repérer les candidats potentiels à des postes clés, à court et à long termes.

Qui est-ce que je dois contacter pour obtenir plus de renseignements?

Vous pouvez communiquer avec la Direction de la planification des ressources humaines au 613-946-9303 ou par courriel Contactez Direction de la planification des ressources humaines par courriel : hrp-prh-ref@cpsa-afpc.gc.ca pour obtenir plus de renseignements.



Autres sources d'information

Compétences

Le Profil de compétences en leadership, élaboré pour la fonction publique, a été mis à jour récemment. Il fait état de quatre compétences communes à tous les niveaux de gestion et à tous les ministères (excellence en gestion, engagement, réflexion stratégique et valeurs et éthique) ainsi que des comportements distincts pour chacun des six niveaux de gestion.

Il existe un Comité interministériel de la gestion axée sur les compétences qui contribue à déterminer et à préciser l'utilisation de cette méthode dans la fonction publique fédérale. Vous pouvez également trouver une publication qui met en évidence quelques pratiques exemplaires mises en œuvre dans les ministères.

Les collectivités fonctionnelles suivantes ont élaboré des profils de compétences : Gestion financière, Gestion de l’information, Technologie de l’information, Science et Technologie, Prestation de services, Évaluation de programme, Communications, Communauté des régulateurs fédéraux, Approvisionnement, Gestion du matériel et Gestion immobilière. Vous trouverez sur Internet les profils de compétences des collectivités fonctionnelles suivantes :

Programmes de perfectionnement et de leadership

Le Programme de stagiaires en gestion (PSG) recrute à la fonction publique des personnes à fort potentiel et les forme en vue d’occuper des postes de responsabilité clés. Le Programme Cours et affectations de perfectionnement (CAP) permet d’accélérer le perfectionnement des fonctionnaires qui font preuve d’un potentiel afin d’occuper un poste de cadre. En avril 2006, l’harmonisation du PSG et du CAP est entrée en vigueur; elle traduit le continuum des programmes de développement du leadership.

Outre ces programmes, le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs (PPACS) permet d’accélérer le perfectionnement des cadres supérieurs de la fonction publique.

On peut mettre sur pied un programme de perfectionnement pour constituer des réserves de talents dans les cas où il existe une pénurie, actuelle ou prévue, dans certaines compétences ou dans certains groupes professionnels en particulier, pénurie d’une ampleur telle que la réalisation des objectifs organisationnels est compromise. Les programmes de perfectionnement professionnel et d’apprentissage (PPPA) comprennent habituellement une combinaison de formation régulière, d’accompagnement de carrière et d’affectations de perfectionnement afin de recruter et de maintenir en poste des personnes de talent dans les secteurs de compétences où le personnel est difficile à trouver.

Un certain nombre de ministères et d’organismes ont mis au point des programmes de perfectionnement en leadership qui visent à renforcer leur capacité dans ce domaine. Parmi eux, il y a Statistique Canada, le Conseil national de recherches du Canada, Santé Canada et le ministère de la Défense nationale.

Analyse de l’environnement à la fonction publique

Afin d’aider les ministères et les organismes à identifier leurs besoins en ressources humaines à court et à long termes, l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) a diffusé une Analyse de l’environnement des ressources humaines de la fonction publique pour 2004-2005.

Collectivité du personnel de direction

Le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (dont le septième rapport est paru en décembre 2004) recommande que les plans de relève soient examinés conjointement avec les données démographiques actuelles et prévues pour s’assurer que les besoins en RH pourront être comblés au niveau de la direction.

En ce qui a trait aux nominations au groupe EX ou au sein de celui ci, une nouvelle Norme de qualification du groupe EX a été approuvée. Cette norme précise les exigences minimales pour la dotation d’un poste EX.

Transfert des connaissances et mentorat

Les références suivantes peuvent vous être utiles :



Documentation de référence supplémentaire



Annexe A : Exemple de modèle pour un profil d'employé

Nom Poste (groupe et niveau) et titre
Date d'admissibilité à la retraite Retraite prévue
Ancienneté dans le poste Consent à se réinstaller?
  • Oui
  • Non
Profil linguistique et dates d'expiration
  • Lire
  • Écrire
  • Parler
Principaux points forts (connaissances, habiletés, aptitudes, expérience, etc.)
Évaluations du rendement (s'il y a lieu)

2003-04
En cours Engagements clé

2004-05
En cours Engagements clé

Proposé
En cours Engagements clé
Résultats des tests et des évaluations (s'il y a lieu)

Le présent modèle a pour but de faciliter vos efforts de planification de la relève. Il ne vise pas à remplacer un document que votre ministère peut déjà posséder.

Signature de l'employé :

Date :

Signature du gestionnaire :



Annexe B : Exemple de modèle pour un profil de poste clé

Titre du poste (groupe et niveau) Nom du titulaire Type d'emploi (p. ex., à durée déterminée ou à durée indéterminée)
Date du départ (si connue) Raison du départ (p. ex., retraite, formation linguistique) Date du retour (s'il y a lieu)
Profil linguistique du poste
Compétences, habiletés, et aptitudes (p. ex., peut gérer des équipes multidisciplinaires)
Défis relatifs au remplacement (p. ex., peu d’intérêt à l’égard des rôles de supervision dans les groupes de relève)

Évaluation du risque

  • Faible
  • Moyen
  • Élevé

Pour évaluer le risque, prendre en considération le moment où le poste deviendra vacant, les répercussions générales sur les activités et le fait qu'il existe, ou non, une pénurie de compétences.

Le présent modèle a pour but de faciliter vos efforts de planification de la relève. Il ne vise pas à remplacer un document que votre ministère pourrait peut déjà posséder.

Nota : Incorporez des stratégies de planification de la relève à votre plan de travail intégré des RH et des activités.



Annexe C : Liste de contrôle sur la planification et gestion de la relève destinée aux cadres supérieurs : Étapes et points à considérer

ÉTAPE 1. Identifier les secteurs et les postes clés

ÉTAPE 2. Identifier les capacités relatives aux secteurs et aux postes clés

ÉTAPE 3. Identifier les employés intéressés et les évaluer en regard des capacités

ÉTAPE 4. Élaborer et mettre en œuvre des plans de relève et de transfert des connaissances

ÉTAPE 5. Évaluer l'efficacité



Notes de fin de texte


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