Lignes directrices sur les comités consultatifs patronaux-syndicaux

Règle générale, on admet que de bonnes relations de travail vont de pair avec une bonne gestion des ressources humaines. La consultation, caractérisée par la communication et par le maintien du dialogue entre la direction et les agents négociateurs, favorise l'amélioration de leurs relations. À cet égard, il est primordial que les dirigeants supérieurs, tant ceux de la gestion que des agents négociateurs s'engagent à promouvoir ainsi qu'à améliorer de façon soutenue ce processus. La consultation est essentielle au développement des relations entre les parties, il s'agit d'un processus constant qui dépasse le cadre strict des réunions entre les parties.

L'instauration de ces comités de consultation efficaces exigera un changement culturel pour les parties concernées. Néanmoins, l'établissement de relations fondées sur la confiance et le respect mutuel ainsi que sur le partage de l'information et de points de vue s'avèrent être des pratiques avantageuses pour les deux parties.

Les présentes lignes directrices ont pour objet d'établir un cadre de mise sur pied et de fonctionnement des Comités consultatifs patronaux-syndicaux (CCPS) qui aidera les parties à fonctionner efficacement afin d'améliorer leur milieu de travail.

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP, section 8), promulguée par la Loi sur la modernisation de la fonction publique, renferme une disposition en vertu de laquelle les administrateurs généraux doivent, après consultation des agents négociateurs, mettre sur pied un comité consultatif aux fins de l'échange de renseignements et pour obtenir des opinions et des conseils au sujet des enjeux du milieu de travail.

La loi prévoit que les questions portant sur le milieu de travail qui peuvent faire l'objet de consultation incluent entre autres le harcèlement en milieu de travail, la communication sur les actes fautifs au sein de la fonction publique et la protection des fonctionnaires contre les représailles lorsqu'ils communiquent ces renseignements.

Les présentes lignes directrices s'appliquent aux ministères et organismes dont le nom figure aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques, et pour qui l'employeur est le Conseil du Trésor (c.-à-d., l'administration publique en général).

Les définitions des diverses termes (p. ex. : agent négociateur, unité de négociation, commission (Commission de travail de la fonction publique - CRTFP), employé, employeur) utilisées tout au long des présentes lignes directrices se trouvent dans la LRTFP.

La consultation est un processus qui, à l'échelon compétent pour traiter d'un sujet donné, (c'est-à-dire au niveau national, régional, local, sectoriel ou d'un groupe professionnel particulier), consiste à chercher et à fournir des renseignements et des conseils, à échanger des points de vue et à discuter d'enjeux dans un climat de confiance et de respect mutuel. Pour être efficace, le processus doit être appuyé par l'engagement franc et honnête des deux parties quant au partage de l'information et à l'écoute des opinions, des observations, et des recommandations réciproques, avant que les décisions ne soient prises. Dans cette perspective, ce processus permet à chaque partie de saisir l'ensemble des conséquences des décisions et actions sur leurs intérêts légitimes.

Certaines exigences doivent toutefois être respectées. En voici quelques-unes :

• les droits de la direction et des agents négociateurs ne doivent pas être négligés, bafoués ou réduits;
• les dispositions des conventions collectives et les dispositions législatives, ainsi que leur portée intentionnelle doivent être prises en compte et respectées;
• les sujets pour lesquels d'autres mécanismes ou institutions sont prévus (p. ex. : santé et sécurité au travail, questions relatives au Conseil national mixte) doivent normalement être traités au sein des comités ou organismes compétents en la matière;
• les griefs ou les problèmes individuels ne doivent pas être discutés d'une façon qui enfreint la confidentialité. Nota : les griefs peuvent être discutés d'une manière générale afin d'en dégager des tendances ou des causes pour ainsi faciliter la solution de problèmes.

En règle générale, les sujets devraient être abordés au niveau approprié ( p. ex. : national, régional, local, sectoriel ou selon le groupe professionnel) pour résoudre une question ou un problème. Des discussions peuvent toutefois avoir lieu au sujet de questions ayant des répercussions extérieures au niveau de la discussion notamment pour :

• éclairer la question à l'étude;
• expliquer ou de définir l'application d'une politique relative à la question;
• exposer des problèmes liés à la question en vue de réduire la tension et de favoriser la compréhension entre les parties concernées;
• communiquer de l'information, le cas échéant, à d'autres niveaux de la direction.

Dans l'ensemble d'une organisation, les représentants membres des CCPS, devraient s'assurer de partager une même compréhension de cette approche lorsqu'ils entreprennent l'examen d'une question. Dans cette perspective, les participants peuvent discuter du processus même ou envisager une formation conjointe.

La structure du comité est établie en consultation avec les agents négociateurs. Le principal CCPS est normalement établi au niveau national entre la direction et l'ensemble des agents négociateurs qui représentent les fonctionnaires. Les parties peuvent ainsi convenir de former des comités de consultation distincts pour certains agents négociateurs. Des sous-comités peuvent être formés lorsqu'il s'agit de traiter d'un sujet en profondeur ou lorsque la participation d'un agent négociateur en particulier est nécessaire ou encore si une question se rapporte particulièrement aux membres représentés par un agent négociateur. Au moment de mettre sur pied un CCPS, les parties doivent chercher à assurer une participation équitable (c.-à-d. une représentation équilibrée). Cela inclurait, par exemple, la nomination de coprésidents des deux parties.

Les représentants désignés doivent inclure des personnes qui au sein de l'administration sont en mesure de prendre des décisions et de discuter des sujets qui font l'objet de préoccupation.

Une structure de CCPS plus élaborée peut s'avérer nécessaire et prévoir différents niveaux de comités reflétant le contexte des opérations des organisations visées, c'est-à-dire national, régional, local, sectoriel ou selon un groupe professionnel. Au niveau national, les parties doivent examiner les besoins organisationnels et ainsi déterminer quelle est la structure ou la sous-structure de comité, ou les deux, qui répond aux besoins.

Sur consentement mutuel des parties, le comité peut inviter d'autres personnes à assister aux réunions afin de fournir des conseils ou de l'information concernant un sujet donné inscrit à l'ordre du jour ou établir des sous-comités si un sujet requiert une étude approfondie. La consultation devrait se faire avec la participation des gestionnaires appropriés et avec les responsables des ressources humaines sur les questions requérant leur compétence.

La direction assurera le soutien administratif du comité (c.-à-d. un secrétaire de comité).

La participation de substituts ou de remplaçants à une réunion donnée du CCPS doit être tenue au minimum, La stabilité au titre de la participation fait partie de l'engagement pris au moment de se joindre à un CCPS, car elle permet d'assurer le maintien des relations et la continuité dans la gestion des dossiers.

Il est fortement recommandé aux parties de faire une évaluation périodique portant sur le fonctionnement du CCPS ou de ses sous-comités.

Parmi les indicateurs de succès qui peuvent servir à mesurer la performance, citons les suivants :

• Des comités de consultation sont en place et jouent un rôle utile (p. ex. : ils affichent un taux de participation élevé et sont productifs).
• La consultation et le dialogue sont continus et ne se limitent pas à des réunions formelles. La consultation est perçue favorablement et est constructive. Les participants perçoivent qu'ils ont la possibilité de soumettre des questions et constatent que ces dernières sont traitées sérieusement. Les participants estiment que leur implication est appréciée.
• Les discussions sont franches, et les deux parties réalisent leurs objectifs.
• Les relations syndicales-patronales s'améliorent, (c.-à-d. qu'il y a un lien de confiance et un respect mutuel entre les parties, et que les attitudes et les compétences qui favorisent une consultation utile sont favorisées).
• Il y a amélioration du milieu de travail en général, comme en font foi les sondages périodiques menés auprès des employés.

On trouve à l'annexe B des présentes lignes directrices un outil qui a été mis au point afin d'aider les divers CCPS à mesurer leur rendement.

• Loi sur la modernisation de la fonction publique
• Loi sur les relations de travail dans la fonction publique
• Loi sur la gestion des finances publiques
• Loi sur les langues officielles
• Loi canadienne sur les droits de la personne (notamment sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation)
• Politique sur l'obligation d'accomodement des presonnes handicapées dans la fonction publique fédérale
• Règlement et règles de procédure de la Commission des relations de travail de la fonction publique
• Travailler ensemble dans l'intérêt public (également connu sous le nom de Rapport Fryer, juin 2001)

Les publications suivantes constituent des lectures intéressantes au sujet des CCPS et peuvent être utiles aux organisations qui veulent mettre sur pied des comités initiaux ou celles qui veulent améliorer le rendement de leurs comités existants.

• Jonathan Brock et David B. Lipsky, Eds, Going Public: The Role of Labor-Management in Delivering Quality Government Services, Industrial Relations Research Association, University of Illinois at Urbana-Champaign, 2003.
• Fisher, Ury et Patton, Getting to Yes, Penguin Books, 1983.

Les demandes de renseignements doivent être acheminées aux agents ministériels des ressources humaines, qui peuvent à leur tour les transmettre aux organisations suivantes :

Secteur des relations de travail
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

1. Exemple de mandat
2. Outil d'évaluation (à suivre)