Gestion de l'information - lignes directrices

L'Orientation stratégique en matière de gestion de l'information dans le chapitre 1-1 décrit l'évolution qui a eu lieu et qui se poursuit dans le domaine de la planification de la gestion de l'information. Fondé sur l'établissement de plans à long terme de technologies de l'information, cette planification insiste davantage sur les fonds de renseignements. Cette nouvelle orientation et la fusion des technologies ont donné lieu à une meilleure coordination de la planification de toutes les ressources liées à l'information. Cette section fournit un bref aperçu du processus de planification stratégique au gouvernement. Les institutions devraient utiliser l'approche d'entreprise (voir la section 3) comme méthode de planification stratégique.

Chaque institution devrait élaborer son plan de gestion de l'information de manière qu'il réponde à ses besoins particuliers et s'adapte à sa situation unique. La figure 1 donne un exemple typique du cadre de planification de la gestion de l'information que pourrait adopter une institution.

L'institution devrait d'abord se fixer des objectifs en fonction de sa mission et de ses plans opérationnels. Cela fait, elle devrait établir des stratégies pour atteindre ses objectifs. Pour être efficaces, ces stratégies devraient être telles qu'elles demeureront valables pour une période maximale de cinq ans. Les objectifs ne devraient être établis que tous les trois à cinq ans.

Le Plan de gestion de l'information est un plan pluriannuel qui est normalement mis à jour chaque année. Le plan expose les buts, les mesures, les priorités, les ressources, les politiques, les normes et les procédures qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs. On peut le comparer à un plan d'action qui fait état des priorités dans un cadre évolutif d'une durée de trois à cinq ans. La dernière étape consiste en l'établissement d'objectifs de rendement, de tâches, de calendriers et de besoins en ressources particuliers pour l'année à venir.

Version textuelle : Figure 1 : Cadre typique de planification de la gestion de l'information

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Figure 1 : Cadre typique de planification de la gestion de l'information

L'institution peut accroître l'efficacité de ses plans et stratégies en tenant compte d'autres facteurs comme : l'orientation et les objectifs généraux énoncés au chapitre 1-2 intitulé " Améliorer les services en utilisant l'information et les technologies de façon novatrice "; les stratégies et les plans des organismes de services communs, les processus de gestion des ressources humaines dont la formation, la classification, l'action positive et les langues officielles; les exigences en matière de sécurité applicables; le respect des normes gouvernementales approuvées en matière de technologies de l'information et les question pertinentes qui ont été convenues par l'institution et le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Pour obtenir les plus grands avantages possibles, les institutions et organismes de services communs devraient planifier les technologies de l'information, et la gestion de l'information au fur et à mesure de son adoption, dans un cadre plus vaste qui comprend d'autres institutions et organismes de services communs. Une certaine mesure de compatibilité est nécessaire à l'échelle de l'administration fédérale pour permettre aux organismes ayant du matériel et du logiciel différents d'échanger de l'information et d'économiser en partageant des installations. Pour ce faire, les institutions et organismes de services communs doivent collaborer et reconnaître la nécessité de coordonner et de normaliser certains aspects de leurs ressources liées à l'information. Cette coordination est possible si l'on poursuit l'approche de consensus à l'échelle de l'administration fédérale, c'est-à-dire si toutes les parties participent à la recherche d'une solution qui établit un équilibre entre le degré de normalisation à l'échelle de l'administration fédérale et les besoins particuliers de l'institution, de manière à optimiser les avantages globaux.

La coordination des plans relatifs aux technologies de l'information a évolué au fil des ans, et on peut s'attendre à ce qu'elle soit appliquée à d'autres ressources liées à l'information. Elle continuera de s'adapter au contexte changeant. Les paragraphes qui suivent décrivent les activités nécessaires à la coordination à l'échelle de l'administration fédérale.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor publie un état des priorités gouvernementales et des questions liées à la gestion de l'information à l'échelle de l'administration fédérale (p. ex. " Améliorer les services en utilisant l'information et les technologies de façon novatrice " - voir le chapitre 1-2). Cet état est établi à l'aide des institutions qui relèvent du Comité consultatif de la gestion de l'information. Les institutions et les organismes de services communs devraient tenir compte de cet état dans leur planification.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'assure que les organismes de services communs coordonnent leurs stratégies à long terme, établissent une orientation cohérente des questions liées à la gestion de l'information touchant l'ensemble de l'administration fédérale et constituent une base commune pour la planification à long terme. Les plans des organismes de services communs seront communiqués aux institutions afin qu'elles en tiennent compte dans la planification de leurs besoins futurs.

Bien que les stratégies et les plans servent principalement à leurs propres fins, les institutions peuvent, une fois qu'elles ont approuvé ces documents, en transmettre des exemplaires au Secrétariat du Conseil du Trésor de manière que leur contenu puisse être partagé avec d'autres institutions et organismes de services communs.

La figure 2 illustre l'interaction qui se produit entre le Secrétariat du Conseil du Trésor, les institutions et les organismes de services communs et qui se traduit par la coordination de la gestion de l'information à l'échelle de l'administration fédérale.

Version textuelle : Figure 2 : Interaction qui aboutit à la planification coordonnée de la gestion de l'information à l'échelle de l'administration fédérale

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Figure 2 : Interaction qui aboutit à la planification coordonnée de la gestion de l'information à l'échelle de l'administration fédérale

La coordination des plans de gestion de l'information à l'échelle de l'administration fédérale devrait être avantageuse pour toutes les parties concernées-institutions, organismes centraux et organismes de services communs.

Voici quelques-uns des avantages :

• les plans de gestion de l'information sont liés aux processus de planification générale et opérationnelle de l'institution et à l'orientation globale du gouvernement;
• les investissements en gestion de l'information sont liés directement aux résultats de leurs programmes;
• l'infrastructure technologique est évaluée;
• une distinction est établie entre la nouvel investissement et les coûts d'exploitation.

Les organismes centraux et les organismes de services communs recourent aux plans de gestion de l'information qui s'appliquent à l'échelle de l'administration fédérale pour :

• établir l'orientation globale du gouvernement;
• examiner et évaluer les activités et les tendances à l'échelle de l'administration fédérale;
• faire de la gestion de l'information un élément essentiel de l'exécution des programmes;
• obtenir l'information voulue pour être en mesure de coordonner les activités des organismes de services communs;
• produire les données touchant l'ensemble de l'administration fédérale nécessaires à l'élaboration et au contrôle des politiques;
• fournir des données institutionnelles et globales permettant de répondre aux préoccupations de l'industrie des technologies de l'information, aux questions parlementaires et aux demandes de renseignements de la part du public;
• mettre l'accent sur certains objectifs " d'intérêt particulier " dans le domaine des technologies de l'information au sein de l'administration fédérale.

Un des principaux objectifs du processus de planification stratégique dans les institutions est d'amener les cadres supérieurs et les gestionnaires de programmes à établir les objectifs et les stratégies et à dresser les plans en matière de technologies de l'information dans leur institution. Ce faisant, ils devraient se concerter afin d'éviter l'utilisation d'une terminologie technique.

Les institutions investissent dans les technologies de l'information pour accroître leur productivité, réduire leurs coûts de fonctionnement et améliorer leur service. Comme leur capacité d'investissement est limitée, les institutions veulent être sûres de faire les bons choix en matière d'investissement.

L'approche d'entreprise est un cadre servant à prendre ces décisions. Elle repose sur les principes suivants : il existe une relation directe entre chaque investissement réalisé par l'institution et ses programmes ou " affaires " et il faut montrer clairement que l'investissement profite à toute l'institution ou à toute l'administration fédérale.

Ce processus de choix et d'approbation des investissements permet aux cadres supérieurs de déterminer la valeur des investissements en les aidant à comprendre l'incidence de ces derniers sur la performance des programmes. L'approche d'entreprise part donc aussi de la prémisse fondamentale que les propositions en matière de technologies de l'information sont traitées comme des investissements plutôt que comme des dépenses.

L'adoption d'une approche d'entreprise dans leur planification stratégique des technologies de l'information procure aux cadres supérieurs et aux gestionnaires des programmes les avantages suivants :

• les gestionnaires des technologies de l'information comprennent les priorités de l'institution;
• les gestionnaires des programmes comprennent comment les technologies de l'information améliorent aujourd'hui et peuvent améliorer demain le service et la performance des programmes;
• les cadres supérieurs peuvent déterminer le niveau optimum des investissements à faire dans les technologies de l'information, et peuvent se prononcer en toute confiance sur des investissements précis;
• les améliorations à apporter à la performance des programmes et au service peuvent être prévues, réalisées et suivies de près;
• on sait dans quelle mesure l'institution se conforme aux politiques et aux normes du gouvernement en matière de gestion de l'information.

Aucune méthode particulière pour l'approche d'entreprise n'est prescrite; les institutions décident elles-mêmes comment elles vont la mettre en oeuvre. Toutefois, elles doivent absolument utiliser cette approche pour choisir et approuver les investissements en technologies de l'information. Le recours à une approche d'entreprise est un élément clé des processus appliqués par l'institution pour élaborer son Plan de gestion de l'information (voir la section 2), le Plan opérationnel pluriannuel et le Plan d'immobilisations à long terme, et pour mettre en oeuvre les politiques du Conseil du Trésor en matière de gestion des projets et d'approbation de projet. Les investissements proposés par les institutions gouvernementales doivent aussi se conformer aux grandes orientations stratégiques adoptées à l'échelle de l'administration fédérale. (voir Améliorer les services en utilisant l'information et les technologies de façon novatrice au chapitre 1-2).

Les cadres supérieurs et les gestionnaires des programmes de l'institution doivent participer à l'approche d'entreprise si l'on veut qu'elle soit efficace. Ces derniers ne participeront à une telle approche que si l'on évite le plus possible d'utiliser des termes techniques. Les autres facteurs essentiels de succès incluent notamment les éléments suivants :

• l'institution doit avoir des objectifs et des principaux généraux clairs et bien articulés;
• il doit y avoir une contribution et une participation actives de tous les membres au sein de l'institution;
• il doit exister une relation étroite entre les organismes qui sont responsable des programmes et de la technologie; p. ex. la mission en matière de technologie de l'information des institutions doit comprendre un volet " apport aux programmes " clairement défini et doit être exprimée en termes d'entreprise;
• les investissements doivent s'inscrire dans la logique des idées de l'institution en tant qu'entreprise, ce qui comprend : l'appui des objectifs et des priorités de l'institution (et du gouvernement), les possibilités offertes, les avantages, les résultats, les coûts et les risques);
• les institutions doivent pouvoir quantifier les avantages tirés des investissements et doivent pouvoir en profiter.

L'esquisse ci-dessous d'une approche d'entreprise décrit un processus conceptuel servant à évaluer la contribution actuelle et éventuelle de la technologies de l'information à l'institution, à élaborer des stratégies et des plans en matière de technologies de l'information, à établir le niveau approprié des investissements en technologies de l'information sur une période de planification donnée, et enfin à approuver des projets d'investissement précis.

3.2.1 établir les priorités en matière d'investissement

D'abord, les stratégies et l'orientation générale comme entreprise de l'institution doivent être bien comprises. Pourquoi l'institution est-elle en affaires? Quels facteurs, programmes et activités sont les plus essentiels à son succès? Les activités de l'institution doivent être évaluées et cotées selon leur contribution aux objectifs clés de l'institution.

La pertinence de l'apport des systèmes de technologie de l'information existants doit être évaluée pour chaque activité. De plus, la satisfaction globale des utilisateurs à l'égard de cet apport doit être mesurée. Ces données serviront de base au calcul des niveaux optimums de technologie d'information pour chaque programme et fonction.

Il faut ensuite déterminer et analyser les répercussions des nouveaux programmes et des principaux changements apportés aux programmes existants. Une vision de la façon dont l'organisation veut fonctionner dans les années à venir doit être élaborée, ainsi qu'une stratégie globale pour y parvenir et pour reconnaître les possibilités et les obstacles en cours de route. Une analyse des tendances dans le domaine des technologies de l'information pourrait faire ressortir de nouvelles façons d'améliorer les services offerts par l'institution.

Chaque organisation de l'institution devrait proposer des initiatives, dont certaines se rapportant à la technologie de l'information, pour améliorer le service et la performance actuels de l'institution et les grandes orientations futures précisées dans la stratégie d'entreprise. Les résultats attendus doivent être exprimés en fonction de la contribution anticipée de l'initiative à l'amélioration de la performance et du service, ainsi qu'en fonction des coûts et avantages prévus. à l'aide de ces estimations préliminaires, l'institution peut établir ses priorités en matière d'investissement et procéder à un classement initial des propositions concurrentes.

3.2.2 élaborer des plans et des stratégies en matière de technologie de l'information

Un plan stratégique pour l'évolution future des technologies de l'information dans l'institution peut être élaboré à partir des priorités d'investissement et d'une série initiale de projets d'investissement. Les stratégies mêmes devraient être élaborées à partir des grandes orientations et des plans d'entreprise de l'institution et appuyées fermement par ces orientations et ces plans.

Cette façon d'être vue comme une entreprise permet à l'institution de définir les architectures pour les technologies de l'information, c'est-à-dire les configurations à long terme des données, les applications, les réseaux et la technologie informatique (matériel et logiciel), qui répondront le mieux aux besoins qu'elle prévoit avoir et à ses priorités. Les initiatives doivent contribuer à faire passer l'institution de son architecture existante à la nouvelle architecture proposée. Ces initiatives en matière d'architecture ou d'infrastructure doivent aussi appuyer, quoique indirectement, les projets d'entreprise approuvés. Le développement de ces architectures est évolutionniste, c'est-à-dire qu'il ne doit pas se résumer à un seul projet, et les architectures visées devraient évoluer au fil des ans de manière à refléter les changements de priorités et les nouvelles percées réalisées dans le domaine des technologies de l'information.

Le lien entre les projets d'architecture ou d'infrastructure proposés et les projets visant à appuyer les programmes doit être bien compris et les résultats attendus de ces projets d'architecture ou d'infrastructure doivent être clairement définis par rapport à leur apport à la performance des programmes et à l'amélioration du service. Les projets technologiques ne doivent pas être décrits en termes techniques; il est plus important que tout le monde comprenne.

3.2.3 établir les niveaux des dépenses

Cette analyse du rôle des technologies de l'information et de leur apport à l'amélioration de la performance des programmes devrait aider à mieux saisir et à mieux comprendre leur importance pour l'institution. La haute direction peut alors examiner les propositions en comprenant leur importance relative pour l'institution dans son ensemble. Elle pourra aussi évaluer l'incidence que les propositions auront sur la performance des programmes et leur relation avec le Plan d'immobilisations à long terme, le Plan opérationnel pluriannuel et les autres plans de l'institution. Les niveaux d'investissement proposés devraient être justifiés par les gestionnaires des programmes en fonction des résultats attendus. à partir de cette analyse, un niveau de dépenses d'investissement convenant à l'institution peut être établi.

Quand ils cherchent à déterminer ce niveau de dépenses approprié en technologie de l'information, les cadres supérieurs doivent aussi tenir compte de tous les coûts de durée de vie utile totale de leurs investissements, ce qui inclut par exemple les coûts de conception et de développement, les coûts de mise en oeuvre, les coûts de fonctionnement et d'amélioration et le remplacement éventuel. La pratique a montré que les dépenses de fonctionnement au titre des technologies de l'information augmentent proportionnellement à l'investissement réalisé dans les nouveaux systèmes. Souvent ces coûts ne sont pas prévus dans les budgets.

3.2.4 Approbation de projets d'investissement précis

Une approche d'entreprise devrait aussi être utilisée pour justifier et approuver des projets d'investissement précis en technologie de l'information. à noter, toutefois, que le degré de justification requis pour un investissement devrait refléter sa taille. Par exemple, la justification pour un micro-ordinateur devrait être beaucoup moindre que pour un investissement majeur. Dans beaucoup de cas, un projet d'envergure en technologie de l'information peut faire partie de ce qui est essentiellement un projet dans un autre domaine que les technologies de l'information. Même si le projet global est justifié, la composante projet en technologie de l'information doit quand même être évaluée à part de manière à optimiser son apport aux objectifs de l'institution et à assurer qu'elle cadre avec les stratégies architecturales de l'institution en matière de technologie de l'information.

Ce processus peut assurer que la série optimale de projets d'investissement est choisie, à savoir les projets qui offrent la meilleure combinaison possible d'avantages au niveau de la performance et du service, ce qui comprend notamment :

• un meilleur service au public;
• une plus grande efficacité organisationnelle;
• le meilleur apport possible aux objectifs stratégiques de l'institution;
• un meilleur temps de réponse;
• des économies de ressources et d'argent;
• la possibilité d'éviter des coûts;
• la production de recettes;
• une meilleure qualité.

Les principales raisons pour lesquelles l'investissement est proposé, la façon dont il est lié à la stratégie ou au plan d'entreprise et sa cohérence avec l'architecture des technologies de l'information en place sont autant d'éléments qui doivent être indiqués. Dans la mesure du possible, les avantages et les effets possibles devraient être décrits par les utilisateurs du système. Les possibilités et les risques associés avec le fait d'aller de l'avant ou non avec l'investissement devraient aussi être précisés.

Un profil des avantages et des effets devrait être calculé pour plusieurs années. Les coûts et les avantages quantifiables devraient être calculés et reproduits dans un tableau présentant les flux annuel de trésorerie et le bénéfice net ou le coût net devrait être résumé. Le coût complet de l'investissement devrait aussi être calculé, ventilé et reproduit dans un tableau présentant les flux annuels de trésorerie. Les effets négatifs devraient aussi figurer dans cette analyse comme des coûts.

Les avantages moins solides ou les avantages intangibles devraient aussi être projetés. Même si ce processus est subjectif, ces renseignements pourront quand même aider les décideurs à prendre une décision éclairée et efficace au sujet de l'investissement.

Si cette analyse détaillée des coûts et des avantages indique qu'un projet proposé est moins souhaitable que d'autres projets mis de l'avant, il devrait être reporté ou abandonné, ce qui permet de retenir les propositions les plus intéressantes.

Les institutions doivent veiller à ce que des méthodes et des contrôles soient mis en oeuvre afin à pouvoir réaliser les avantages énoncés dans l'approche d'entreprise. Il faut donc appliquer les pratiques de gestion de projet appropriées (voir la politique du Conseil du Trésor en matière de Gestion des projets) pour s'assurer que le projet est exécuté dans les limites de temps et de coûts approuvées et que les avantages sont bel et bien obtenus. Si ces avantages prévus ne sont pas obtenus, il n'aura pas servi à grand-chose d'appliquer l'approche d'entreprise au domaine de l'investissement. Il faut retirer tous les bénéfices possibles de l'investissement et les retourner à l'institution dans son ensemble. De cette façon, les cadres supérieurs peuvent réinvestir dans d'autres projets les ressources économisées.

La présente section englobe toutes les normes sur la technologie et l'information et traite de la participation du gouvernement fédéral à toutes les activités de normalisation en technologies de l'information à l'échelle nationale et internationale.

Une norme du Conseil du Trésor sur la technologie ou l'information du Conseil du Trésor en est une qui a été approuvée par le Conseil du Trésor en vue de son utilisation obligatoire dans l'ensemble de l'administration fédérale. Le Conseil du Trésor approuve habituellement une norme en fonction des deux critères suivant

• la norme représente une orientation stratégique qui est conforme aux tendances nationales et internationales et aux politiques et objectifs du gouvernement, comme l'expansion industrielle; ou
• la mise en oeuvre de la norme procurera au gouvernement un avantage important en favorisant la compatibilité, la concurrence et l'optimisation de ses technologies de l'information.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor est autorisé à réviser le contenu technique d'une norme du Conseil du Trésor sur la technologie ou l'information, pourvu que les révisions soient approuvées par le Comité consultatif de la gestion de l'information avant d'être publiées à nouveau et que l'esprit général de la norme ne soit pas modifié.

Le Programme fédéral des normes sur la technologie et l'information a pour objectifs :

• d'accroître l'efficacité et la rentabilité de l'acquisition et de la gestion des ressources en technologies de l'information dans l'administration fédérale en favorisant la compatibilité et l'interchangeabilité du matériel, des programmes, des données et des caractéristiques de ces dernières. Il permettra ainsi d'accroître l'efficience, l'utilité et la durée des systèmes, de minimiser la duplication des données, d'optimiser les investissements, de faciliter les échanges d'information, d'adopter les mesures de sécurité permanentes et de remplacer ou de perfectionner de façon ordonnée le matériel;
• d'établir une marche à suivre unique pour l'élaboration, l'approbation et la mise en oeuvre ou à jour des normes sur la technologie et l'information dans l'administration fédérale, notamment une méthode pour établir le bien-fondé des normes qu'il est proposé d'adopter pour l'administration fédérale et les priorités connexes, une méthode pour assurer la participation intégrale des institutions, et un mécanisme pour affecter des ressources aux projets de normalisation fédérau;
• de réduire le travail en double et d'optimiser les ressources affectées aux travaux de normalisation de l'administration fédérale;
• d'accroître l'influence de l'administration fédérale auprès des organisations de normalisation nationales et internationales, tant en ce qui concerne l'utilisation des technologies de l'information que l'établissement des politiques;
• de coordonner la participation fédérale aux activités de normalisation nationales et internationales;
• de diffuser à toutes les parties intéressées les résultats des activités en cours dans le domaine;
• d'améliorer et de mieux coordonner les stratégies fondées sur des normes communes qu'adopteront les institutions fédérales, les organismes de services communs ainsi que les programmes et les politiques axés sur l'expansion industrielle.

Voici les composantes du Programme fédéral des normes sur la technologie et l'information :

• l'élaboration, l'approbation et la mise en oeuvre ou à jour de normes fédérales sur la technologie et l'information;
• l'élaboration de la position du gouvernement fédéral concernant un nouveau projet de normalisation et la présentation de cette position à titre d'utilisateur des technologies de l'information;
• la coordination de la participation des agents fédéraux à des travaux de normalisation nationaux et internationaux et la diffusion de leurs résultats;
• le maintien des échanges avec d'autres administrations publiques et des intervenants du secteur privé qui s'intéressent aux mêmes questions de normalisation.

La politique fédérale favorise l'élaboration, la diffusion et l'application de normes sur la technologie et l'information de manière à rentabiliser l'acquisition, la gestion et l'exploitation de ces technologies et de protéger les investissements.

Les normes sont mises en oeuvre lorsqu'elles répondent à une orientation stratégique du gouvernement ou lui procurent un avantage important. Dans la mesure du possible, le Conseil du Trésor adopte des normes nationales ou internationales sur la technologie et l'information. Le gouvernement élabore de nouvelles normes uniquement pour satisfaire ses besoins particuliers ou lorsque les organismes accrédités de rédaction de normes ne peuvent accorder la priorité voulue au projet. Lorsque la décision et prise d'élaborer une nouvelle norme sans l'intervention d'un tel organisme, il faut examiner la pertinence des normes élaborées par d'autres administrations publiques, des institutions comme l'OTAN et des organisations du secteur privé et, s'il y a lieu, les adopter après les avoir adaptées si nécessaire. Comme les normes s'appliquent à l'administration fédérale, les institutions devraient les mettre à la disposition de leurs centres de responsabilités, au besoin.

La participation à l'élaboration des normes est volontaire et leur contenu technique doit faire l'objet du consensus des parties intéressées. En matière de normalisation, le consensus est obtenu lorsque ceux qui participent à l'élaboration de la norme s'entendent de façon générale. Le consensus comprend les efforts déployés pour régler toutes les objections et déborde la notion de simple majorité, sans toutefois nécessiter l'unanimité.

La présente section présente le processus fondé sur le consensus. Ce processus prévoit non seulement l'élaboration et l'approbation des normes, mais aussi leur mise en oeuvre dans l'administration fédérale, la mise à jour des normes en vigueur et l'évaluation de leur observation par les institutions. La participation des institutions à l'élaboration des normes se résume à signaler au Secrétariat du Conseil du Trésor les besoins de normalisation qu'elles ont décelés, puis à examiner les normes proposées et à voter à leur égard avant que le Conseil du Trésor donne son approbation.

Les institutions sont censées élaborer des plans qui leur permettent d'observer intégralement les normes une fois qu'elles ont été approuvées par le Conseil du Trésor. Chaque norme comprend une section préliminaire qui sert notamment à en définir le champ d'application et le délai prévu pour son observation intégrale dans toute l'administration fédérale. Ces sections tiennent compte des observations faites par les institutions pendant le processus d'approbation et des conseils offerts par le Comité consultatif de la gestion de l'information et les autres comités consultatifs.

Le gouvernement fédéral entretient des rapports avec les groupes d'utilisateurs de normes d'autres administrations publiques et du secteur privé de manière à échanger des renseignements avec eux et, s'il y a lieu, à élaborer des positions communes concernant les normes ou leur mise en oeuvre.

La politique fédérale stipule que les activités des agents qui représentent le gouvernement à titre d'utilisateur dans le cadre des travaux de normalisation doivent être planifiées et coordonnées. Cela permettra d'optimiser les ressources et de garantir la diffusion des renseignements obtenus parmi les gestionnaires fédéraux des technologies de l'information.

Les institutions devraient encourager leurs agents compétents à participer à l'élaboration, à la mise en oeuvre et à l'évaluation des normes qui leur semblent importantes. Elles devraient indiquer au Secrétariat du Conseil du Trésor qu'elles comptent des employés ayant les compétences voulues pour participer aux travaux de normalisation fédéraux, nationaux ou internationaux. En outre, les institutions dont les agents participent aux travaux de normalisation nationaux ou internationaux à titre de représentants du gouvernement fédéral doivent veiller à élaborer la position de ce dernier, à la coordonner et à la présenter à l'organisme de normalisation conformément aux directives publiées par le Conseil du Trésor.

La politique fédérale stipule que la participation et les activités des agents fédéraux qui représentent les institutions chargées de politiques ou de programmes nationaux faisant appel aux technologies de l'information doivent être coordonnées de manière à garantir que les institutions touchées par ces travaux s'y intéressent et que les utilisateurs fédéraux connaissent les résultats de ces activités.

Les institutions fédérales participent également aux travaux de normalisation nationaux et internationaux aux termes des mandats que leur assignent leurs politiques ou programmes nationaux. En vertu de ce rôle, la compétence dépasse celle des utilisateurs du gouvernement fédéral. Il incombe à l'institution qui détient un tel mandat de choisir les participants et d'élaborer une position à l'égard d'une norme donnée en conformité avec la politique fédérale. Ces institutions doivent tenir le Secrétariat du Conseil du Trésor au courant de leurs activités de manière à ce que les utilisateurs fédéraux puissent en être informés et donner leur avis à cet égard. Elles peuvent demander au Secrétariat du Conseil du Trésor de les aider à désigner des spécialistes fédéraux pour participer aux travaux de normalisation. Les institutions participantes doivent signaler leurs activités aux autres institutions chargées de politiques ou de programmes nationaux. Cette mesure leur permettra de participer au projet si cela est dans leur intérêt.

L'élaboration des normes devrait se faire sous le signe de la collaboration et devrait être volontaire. Le contenu technique devrait faire l'objet d'un consensus entre les parties intéressées. Ce principe du consensus devrait s'appliquer aux normes tant fédérales que nationales et internationales. Il impose une responsabilité aux organisations qui proposent, élaborent et approuvent les normes. Voici donc la marche à suivre dans l'administration fédérale pour l'élaboration, l'approbation, la mise en oeuvre et la mise à jour des normes sur la technologie et l'information (voir la figure 1).

Les principaux objectifs du processus consistent à approuver les normes fédérales et à confirmer l'obtention d'un consensus. Cette façon de procéder permet d'assurer :

• la mise en place d'un système qui renseigne tous les intéressés;
• une représentation équilibrée des intéressés au sein des groupes de travail;
• des cycles d'examen assez longs pour permettre aux intéressés de réagir;
• une coordination convenable des diverses disciplines de l'administration fédérale.

Le processus comprend cinq étapes.

4.6.1 Amorce

Tel qu'indiqué plus tôt, les normes sont mises en oeuvre lorsqu'elles répondent à une orientation stratégique reconnue du gouvernement ou lorsqu'elles procurent un avantage important. Des projets de normalisation peuvent donc être amorcés à la suite de travaux réalisés sur le plan national ou international ou sur la recommandation de tout ministère utilisateur ou organisme de services communs.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor élabore un plan de travail de normalisation fédérale à partir des renseignements obtenus auprès des institutions, des consultations avec l'industrie et du travail de normalisation internationale. Dans la mesure du possible, le gouvernement fédéral adopte ou entérine les normes nationales ou internationales en vigueur. à l'occasion, il élabore des normes sans l'aide des organismes accrédités, mais n'agit ainsi que lorsque le besoin est particulier à l'administration fédérale ou lorsque l'organisme accrédité ne peut accorder la priorité voulue au projet.

Version textuelle : Figure 1 : Processus d'élaboration et d'approbation des normes fédérales sur la technologie et l'information

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Figure 1 : Processus d'élaboration et d'approbation des normes fédérales sur la technologie et l'information

4.6.2 élaboration

Le Secrétariat du Conseil du Trésor charge habituellement les groupes de travail des institutions et les membres des comités consultatifs pertinents d'exécuter des tâches particulières, notamment d'établir le besoin de normes fédérales, d'évaluer l'applicabilité des normes établies par d'autres organismes de normalisation et d'élaborer des normes. Les groupes de travail devraient s'adjoindre, au besoin, des représentants du secteur privé ou de l'extérieur de l'administration fédérale et se dissoudre dès que leurs tâches sont terminées.

Pour obtenir un consensus, le groupe de travail devra peut-être faire circuler plusieurs ébauches de la norme aux institutions participantes pour qu'elles l'étudient. Les motifs de refus de ces dernières pourraient servir à rédiger la prochaine ébauche. Une fois établi le bien-fondé de la norme et le consensus obtenu, le groupe de travail recommande le projet de norme et son calendrier de mise en oeuvre au Secrétariat du Conseil du Trésor pour qu'il les approuve officiellement.

4.6.3 Approbation

Au besoin, le Secrétariat du Conseil du Trésor renvoie le projet de norme aux comités consultatifs fédéraux compétents. Avant que le Conseil du Trésor n'accorde son approbation, le Comité consultatif de la gestion de l'information est prié de se prononcer sur la validité du processus d'élaboration et de faire ses observations sur les répercussions de la norme et sur son calendrier de mise en oeuvre. Après cet examen, le projet de norme est soumis à l'approbation du Conseil du Trésor.

4.6.4 Mise en oeuvre

Lorsque la norme et son calendrier de mise en oeuvre ont été approuvés, le Secrétariat du Conseil du Trésor veille à l'exécution du calendrier. Habituellement, les institutions sont tenues d'établir leur propre calendrier d'assujettissement de leurs activités à la norme. Dans certains cas, elles mettront peut-être plusieurs années à remplacer leur matériel ou à convertir leurs gros systèmes compte tenu de leur cycle normal d'entretien et de reconstruction. Elles seront tenues de faire état du degré de conformité qu'elles auront atteint dans leurs plans de gestion de l'information. Périodiquement, les groupes de vérification interne des institutions examineront dans quelle mesure ces dernières observent les normes du Conseil du Trésor.

4.6.5 Mise à jour

L'évolution des technologies ou de son emploi peut entraîner la modification des normes du Conseil du Trésor. Toutes les normes du Conseil du Trésor sur la technologie et l'information font au moins l'objet d'un examen quinquennal. La mise à jour qui suit l'examen est fonction de l'utilisation de la norme et de l'ampleur du changement technologique survenu. En règle générale, pour modifier une norme, on procède de la même façon pour son élaboration, et les normes désuètes sont supprimées. Les normes du Conseil du Trésor qui sont modifiées sont publiées à nouveau sous forme de normes sur la technologie ou l'information modifiées.

L'appendice C au chapitre 2-1 présente une liste des normes fédérales sur la technologie et l'information approuvées par le Conseil du Trésor. Prière de consulter les documents relatifs aux Normes du Conseil du Trésor sur la technologie et l'information (NCTTI) figurant dans le volume du Manuel du Conseil du Trésor intitulé Normes sur les technologies de l'information.

Au cours des dernières années, les technologies de l'information ont commencé à se répandre de plus en plus. Dans le passé, ces technologies n'étaient utilisées que par un nombre relativement restreint d'employés ayant les compétences techniques voulues et ayant reçu une formation très poussée. Grâce à l'arrivée sur le marché d'ordinateurs personnels très puissants et au besoin constant d'accroître la productivité et la qualité du service offert au public, ces technologies ont la possibilité de servir d'outil de travail quotidien à pratiquement tous les fonctionnaires (employés, superviseurs et gestionnaires).

Le défi consiste à marier efficacement les compétences et le potentiel des employés et les outils que procurent les technologies. Ce défi ne devrait pas se limiter aux technologies comme telles, mais devrait être clairement axé sur les employés et leur participation au changement. Il faudrait accepter comme prémisse fondamentale que ce sont les employés, et non les technologies, qui jouent le principal rôle dans l'accroissement de la productivité et de la qualité du service au public.

Pour accroître la productivité et améliorer la qualité du service au public, la formation doit être considérée comme un investissement. Il faut absolument créer un milieu où la consultation et la communication à tous les niveaux sont perçus comme étant les principaux facteurs de réussite.

Tous les fonctionnaires (employés, superviseurs et gestionnaires), qu'ils soient visés directement ou indirectement, devront suivre une formation plus ou moins poussée.

Afin d'établir clairement les éléments essentiels de la formation, il convient de mettre en oeuvre l'approche à trois volets suivante :

Volet 1 - étape précédant la mise en oeuvre

C'est l'étape qui suit la décision d'implanter les technologies et qui précède l'installation comme telle du matériel.

Les gestionnaires devraient veiller à la mise en oeuvre d'un programme complet de sensibilisation axé sur le besoin de :

• fournir des renseignements clairs et précis au sujet du changement proposé - il convient d'expliquer en détail en quoi consiste le changement et d'aborder les questions touchant sa raison d'être, le moment de sa mise en oeuvre et les secteurs ainsi que les personnes qui seront touchés;
• de favoriser la confiance et la motivation;
• de favoriser la participation et l'innovation;
• de fournir un aperçu du changement ainsi que les avantages escomptés, les effets possibles et les répercussions sur les employés et les procédés de travail;
• de perfectionner les compétences nécessaires en gestion, en formation et en exploitation des technologies.

Volet 2 - Mise en oeuvre et installation

C'est à ce moment-ci que l'on s'attend que les personnes touchées directement et indirectement par les technologies commenceront à utiliser le système (c'est-à-dire après la livraison ou l'installation du matériel).

Pendant cette étape, les gestionnaires devraient se pencher sur :

• le perfectionnement des compétences de manière à ce que les employés soient plus à l'aise avec le nouveau système;
• la création d'un milieu qui favorise l'échange d'information entre les gestionnaires et les employés;
• l'accroissement de la compréhension, des connaissances et des aptitudes;
• la nécessité de fournir, au besoin, une formation supplémentaire à tous les niveaux (gestionnaires, exécutants);
• la nécessité d'aider tous les employés à utiliser efficacement le nouveau système au moyen d'une formation adéquate.

Volet 3 - étape suivant la mise en oeuvre

C'est pendant cette étape que l'on évalue les effets du changement sur l'organisation du point de vue des employés et des systèmes et que l'on apporte les rajustements nécessaires.

Au cours de cette étape, les gestionnaires devraient se pencher sur :

• le maintien de l'efficacité et de la satisfaction au travail;
• le maintien et l'amélioration de l'échange d'information entre les gestionnaires et les employés;
• la nécessité d'apporter les rajustements voulus pour assurer la formation continue des gestionnaires, des superviseurs et des employés;
• la prestation d'un service permanent de soutien à la formation.

Au cours des dernières années, des pressions de plus en plus fortes s'exercent en vue d'améliorer la productivité tant dans le secteur public que dans le secteur privé. L'utilisation efficace de la technologie est, sans aucun doute, l'un des moyens de parvenir à cette fin. Toutefois, la technologie n'a pas toujours donné les résultats escomptés, comme en témoignent d'ailleurs de nombreuses études effectuées dans le domaine. Plus souvent qu'autrement, les problèmes sont liés à des facteurs humains. Les personnes qui utilisent les nouveaux outils ont rarement été consultées et très peu de planification stratégique efficace a été effectuée pour évaluer les répercussions de la technologie sur la main-d'oeuvre. La formation se limite souvent à l'utilisation pratique du matériel, sans qu'il n'y ait de formation officielle ni de suivi.

Le défi qui se présente aux gestionnaires, consiste à établir le meilleur équilibre qui soit entre les compétences humaines et les outils que procure la technologie, afin de réaliser le plein potentiel des employés. La mise en oeuvre d'une nouvelle technologie ne se limite pas à l'installation de l'équipement et du logiciel. C'est avant tout un exercice de gestion, d'orientation du changement et de restructuration du milieu de travail.

Le présent guide a pour objet de sensibiliser davantage les gestionnaires fédéraux à certains des aspects humains dont il faudrait tenir compte pendant l'étape de la planification afin de tirer pleinement partie des avantages éventuels des technologies de l'information.

L'expérience démontre que les technologies de l'information peuvent accroître la productivité si l'implantation a été planifiée soigneusement. Dans la fonction publique fédérale, les stratégies de planification devraient être axées principalement sur :

• la mission et les objectifs de l'administration fédérale et de l'institution;
• les objectifs du changement, les valeurs de l'organisation et le milieu de travail en particulier;
• les ressources nécessaires à la réalisation efficace du projet.

En outre, la planification doit se dérouler dans un contexte plus vaste, c'est-à-dire qu'elle doit tenir compte du cadre législatif, des politiques et des règlements fédéraux ainsi que des conventions collectives en vigueur. Les gestionnaires devraient connaître toutes les dispositions des conventions collectives touchant le virage technologique. La participation des employés et de leurs représentants au processus de consultation facilitera énormément l'implantation efficace des technologies de l'information dans le milieu de travail.

Comme la planification constitue un processus dynamique, elle devrait être fondée sur une assise assez vaste qui tient compte de certaines des priorités de l'ensemble de l'administration fédérale, comme l'amélioration de la qualité du service à la clientèle et des niveaux de service, la satisfaction et la motivation des employés, les langues officielles, l'équité en matière d'emploi, les droits de la personne et la revitalisation de la fonction publique. Au cours de la planification, les gestionnaires sont appelés à intégrer le facteur " technologie " au facteur " ressources humaines ". Lorsqu'on réussit à harmoniser ces deux facteurs, la main-d'oeuvre se trouve plus motivée et l'organisation s'avère plus efficace et plus productive.

L'approche préconisée dans ce guide se fonde sur un modèle de planification stratégique pratique qui tient compte des questions touchant les ressources humaines à chaque étape. Une approche complémentaire à la mise en oeuvre des nouvelles technologies à l'étape de la planification du projet est décrite dans un document du Secrétariat du Conseil du Trésor publié en 1984 et intitulé Technologies en évolution : considérations touchant la gestion des ressources humaines. Bien que les approches fondées sur la planification stratégique et la planification du projet soient axées sur la gestion des technologies de l'information, elles constituent des modèles généraux et peuvent être appliquées à tout milieu de travail où le changement constitue un facteur important. Le processus de planification stratégique expliqué dans le présent guide, et illustré à la figure 1, nécessite l'examen des questions suivantes :

• Où en sommes-nous? (évaluation de la situation)
• Quels sont nos objectifs? (établissement des objectifs stratégiques)
• Comment procéderons-nous? (élaboration d'une stratégie)
• Quelle mesure concrète prendrons-nous? (formulation du plan)
• Comment exécuterons-nous le plan? (mise en oeuvre du plan)
• Avons-nous pris les bons moyens? (évaluation des progrès par rapport au plan)

Pour répondre à cette question, il faut évaluer sérieusement la situation actuelle dans laquelle se trouve l'institution. C'est le point de départ logique de tout processus de planification, et il convient de se poser les questions suivantes :

• Quels sont les objectifs et la mission de l'institution?
• Quels sont les points forts et les points faibles de l'organisation?
• Quelles possibilités le changement offre-t-il et quels risques comporte-t-il?

Figure 1 : Modèle de planification stratégique visant les employés touchés par un changement technologique

Version textuelle : Figure 1 : Modèle de planification stratégique visant les employés touchés par un changement technologique

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• Dans quelle mesure le changement proposé correspond-il aux objectifs et stratégies de l'institution, et s'agit-il d'un changement réalisable?
• Les gestionnaires, les employés et les représentants syndicaux sont-ils disposés à entériner le changement?
• Dans quelle mesure le changement influera-t-il sur les employés, les emplois et les relations de travail?
• L'organisation est-elle prête au changement?
• Qui sera avantagé par le changement et qui risque d'être perdant?

La gestion efficace du changement peut en effet mettre en question les valeurs actuelles ainsi que la culture de l'organisation. Il convient donc d'effectuer un examen sérieux des aspects sociaux, institutionnels et techniques du changement afin d'en optimiser l'efficacité.

7.4.1 Considérations relatives à la gestion

Le changement a toujours une incidence sur les gens, qui varie selon les facteurs comme l'âge, les études, l'expérience et la volonté de changer. La gestion efficace du changement ne se limite pas à l'acquisition de nouvelles aptitudes et connaissances; elle dépend de la reconnaissance des besoins particuliers des employés, y compris des considérations relatives aux langues officielles.

Il se peut que certaines politiques de l'institution soient examinées et modifiées. Ces politiques devraient constituer des déclarations d'intention claires. Elles sont essentielles à l'établissement d'objectifs, à la prise de décisions et à la mise à exécution de mesures concrètes. Elles devraient être structurées et libellées de manière à réduire la confusion et l'incertitude chez les employés qui sont touchés par le changement. Elles devraient en outre servir de catalyseurs pour l'élaboration de moyens novateurs d'atteindre les buts et les objectifs.

Les projets d'implantation de nouvelles technologies échouent souvent ou n'atteignent pas les résultats escomptés parce qu'ils ne sont pas bien définis dans le cadre d'une stratégie globale claire et ne font pas intervenir réellement les personnes touchées. Il est donc important de tenir compte des objectifs à long terme relatifs à l'amélioration de l'efficacité de l'institution et du service au public ainsi que de l'objectif permanent d'amélioration de la satisfaction des employés. Sans une stratégie pour harmoniser ces facteurs, le processus peut devenir fragmenté et inefficace. à cette étape, les gestionnaires devraient fixer des objectifs qui permettent de répondre aux questions suivantes :

• Dans quelle direction l'institution devrait-elle s'orienter afin de s'assurer que les objectifs du projet sont conformes aux principaux objectifs opérationnels à long terme?
• Comment le changement peut-il être géré de manière à demeurer conforme aux objectifs stratégiques de l'institution?
• Comme les nouvelles technologies peuvent-elles être utilisées pour réaliser ces objectifs?
• Pendant combien de temps les objectifs actuels de l'institution demeureront-ils pertinents?
• Dans quelle mesure devrions-nous investir dans les nouvelles technologies?

7.5.1 Considérations relatives à la gestion

Déterminer les mesures à prendre dans le cas des personnes touchées. S'assurer que la formation, le recyclage et le remaniement des emplois et de l'organisation seront considérés comme des priorités et que des renseignements sur la nature du changement seront disponibles. Les employés qui sont bien informés et qui participent au processus de changement se sentent plus en sécurité et plus motivés et ils sont plus ouverts au changement que ceux qui ne sont pas informés. Leur rendement s'améliore également, au fur et à mesure qu'ils se rendent compte des possibilités de leur nouveau milieu de travail auquel ils ont été bien préparés.

Intégrer les objectifs stratégiques aux réalités courantes; par exemple, lorsque les employés nécessitent de nouvelles compétences pour exploiter la technologie, la formation est essentielle. Il se peut qu'il faille également remanier les emplois et les liens hiérarchiques afin de créer une organisation plus efficace.

élaborer une stratégie de formation et de recyclage tout en reconnaissant que la formation n'est pas, à elle seule, une panacée. La formation est onéreuse, fait appel à la main-d'oeuvre, demande beaucoup de temps et peut perturber les activités de l'institution. Néanmoins, elle constitue également un investissement. Ses résultats permettent souvent de réorganiser les ressources humaines dans la nouvelle organisation et de déterminer comment réaliser le mieux le potentiel de chaque employé.

à cette étape, les principaux aspects du changement devraient se limiter à des composantes pratiques, faciles à comprendre et à accepter. Ces composantes devraient être restreintes, faciles à gérer et bien précises et devraient refléter les résultats à court terme. Une fois que l'orientation est déterminée, il devient plus facile de fixer les priorités et d'affecter les ressources. Le plan d'action, ainsi que les indicateurs de rendement et une série de résultats escomptés, ressortiront de ce processus. à cette étape, on pourrait se poser les questions suivantes :

• Que peut-on faire pour convertir facilement les objectifs en activités, en objectifs de rendement et en dates d'achèvement prévues?
• Quel plan de communications devrait être dressé afin de permettre aux employés de comprendre le processus de changement et d'y participer? Qui se chargera de ce plan? Une décision stratégique est-elle nécessaire?
• Existe-t-il des groupes consultatifs appropriés?
• L'organisme dispose-t-il de moyens efficaces d'obtenir l'apport des employés?
• Qui sont les principaux gestionnaires responsables, conseillers et intervenants du projet ainsi que les personnes susceptibles d'en tirer le plus parti? Quel sera leur rôle respectif?

7.6.1 Considérations relatives à la gestion

Une approche progressive à la mise en oeuvre permettra l'élaboration graduelle de politiques et de procédures et leur adaptation progressive aux usagers. Les changements devraient être examinés attentivement et apportés graduellement, de façon à donner aux gens le plus de temps possible pour s'adapter.

Un milieu de travail bien conçu dans lequel les employés peuvent optimiser l'équipement et les installations dans l'exécution de leurs fonctions facilitera la transition. Il faut accorder une attention particulière à la conception du matériel, à la hauteur des meubles, à la quantité de lumière artificielle, à la ventilation, à la température, à l'éclairage naturel, à l'acoustique et à l'intimité. Le rendement des employés est également fonction de leur bien-être et de leur confort dans le milieu de travail. Par exemple, toute activité qui exige des employés qu'ils demeurent dans la même position pendant de longues périodes peut entraîner du stress et des efforts physiques qui, à leur tour, nuiront à la productivité.

Enfin, le fait de fournir aux employés du matériel et des systèmes qui leur permettent d'utiliser la langue de leur choix contribuera également à accroître leur rendement.

Pour être efficace, le plan stratégique devrait servir de guide qui permet de communiquer aux employés les repères et les étapes ainsi que l'orientation générale des planificateurs. Ces personnes auront à leur tour l'occasion d'influer sur les décisions. Les questions à se poser à cette étape sont d'ordre plus pratique et devraient habituellement se fonder sur des attentes à court terme.

• Quelle est la meilleure façon de faire participer les employés à des équipes chargées de résoudre les problèmes? Qui devrait faire partie de ces équipes?
• Comment peut-on favoriser la direction efficace de ces équipes?
• Comment les programmes de formation peuvent-ils servir à préparer les employés au changement?

7.7.1 Considérations relatives à la gestion

Le plan de gestion des ressources humaines devrait tenir compte de tous les changements qui influeront sur les employés, tant collectivement qu'individuellement, notamment :

• les exigences techniques;
• le nouveau contenu du travail - les changements au niveau des attitudes et des relations de travail;
• les nouvelles compétences et connaissances nécessaires (y compris les exigences linguistiques);
• les besoins d'ordre social;
• tout autre besoin qui pourrait créer un problème pour l'organisation au fur et à mesure qu'elle s'adapte aux nouvelles techniques et aux nouvelles façons de faire.

Il faut absolument anticiper les effets de l'innovation sur chacun des employés et comprendre que ceux-ci doivent acquérir de nouvelles compétences pour pouvoir s'adapter au changement. Un plan des ressources humaines efficace permet la réaffectation des ressources de manière à parer aux difficultés relatives à la main-d'oeuvre ou à d'autres difficultés bien avant la mise en oeuvre.

Il faut demeurer en communication constante avec les syndicats, les utilisateurs de services et les autres organismes. Des mécanismes de retour d'information qui permettent d'obtenir des avis, de l'information et de l'aide devraient être établis. Un climat de confiance mutuelle, de respect et de loyauté devrait régner dans le milieu de travail. C'est aux gestionnaires qu'il incombe de créer un milieu qui incite tous les participants à faire preuve de franchise.

Les employés et leurs représentants devraient participer au processus d'innovation. Les employés ont tendance à respecter davantage les décisions dans lesquelles ils ont eu un mot à dire. Lorsqu'ils ont l'occasion de faire connaître leurs commentaires, de comprendre et de collaborer, il risque moins d'y avoir d'animosité, de problèmes, de griefs et de conflits. La participation des employés au processus décisionnel permet de tirer profit de l'expérience et des connaissances spécialisées de chaque employé. Le fait de ne pas consulter les employés contribue à créer des problèmes de communication, à accroître l'anxiété, à intensifier les frustrations et, enfin de compte, à réduire le degré d'acceptation du changement par les employés.

Les programmes de formation devraient être planifiés sérieusement. Au fur et à mesure que les nouvelles exigences de travail se précisent, il faut déterminer quels employés nécessitent de la formation et quels sont effectivement leurs besoins à ce chapitre. Il importe d'offrir la formation aux employés dans la langue officielle de leur choix. Les employés bien préparés et informés acceptent plus facilement le changement que les employés qui ne le sont pas. La formation réduit le stress, accroît les compétences des employés et les encourage à devenir plus polyvalents, et donc plus utiles pour l'employeur, et leur permet d'augmenter leur confiance en soi. Il faut s'assurer que les budgets et les plans de formation sont respectés. Bien que la formation découle habituellement de plans bien établis, les coûts sont souvent sous-estimés. Si des coupures budgétaires sont nécessaires, il est préférable d'envisager l'implantation des systèmes sur une plus longue période plutôt que de réduire les sommes affectées à la formation. Il ne faut pas échanger de la formation pour de l'équipement.

Comme il a déjà été noté, la mise en oeuvre d'un changement technologique devrait favoriser le renouvellement de l'organisation, l'enrichissement des emplois et la croissance personnelle des intervenants. Les réalisations d'employés hautement motivés et stimulés par le changement peuvent aller bien au-delà des attentes initiales. En particulier, les employés qui participent à une équipe peuvent, collectivement, donner un rendement supérieur. C'est en se posant les questions qui suivent au cours de l'étape de la mise en oeuvre que l'on pourra déterminer si les objectifs, les stratégies et les plans opérationnels établis à l'origine ont été bien pensés :

• Les systèmes de soutien, les procédures, les contrôles et les examens des projets peuvent-ils être intégrés avec succès dans le processus de changement?
• Les principaux besoins et exigences en matière de formation et de perfectionnement ont-ils été satisfaits?
• Avons-nous les ressources financières et humaines nécessaires à la mise en oeuvre efficace?
• Les cadres supérieurs sont-ils en mesure d'assurer une direction et une gestion éclairée?
• Comment les employés peuvent-ils faire connaître leurs réalisations et participer à la résolution des problèmes?
• Les étapes de la mise en oeuvre ont-elles été définies, et les responsabilités en matière de rapports ont-elles été établies à nouveau?

La publication du Conseil du Trésor intitulée Technologies en évolution : considérations relatives à la gestion des ressources humaines sera particulièrement utile pendant cette étape. Les gestionnaires peuvent s'en servir comme liste de contrôle des principales questions touchant la gestion des ressources humaines qu'ils voudront aborder dans le cadre du processus de changement.

7.8.1 Considérations relatives à la gestion

Relever les emplois touchés par le changement et les remanier en conséquence; aider les employés à anticiper les changements qui influeront vraisemblablement sur leurs projets de carrière. Les personnes qui sont préparées au changement l'acceptent plus facilement. Elles ont moins de craintes quant à l'incidence que cela aura dans leurs vies.

Participer à la conception de nouvelles modalités de travail qui s'adaptent aux nouvelles technologies. à titre d'options sur le plan de l'emploi, le travail à temps partiel et le partage des emplois peuvent réduire les coûts, permettre une plus grande souplesse dans la préparation des horaires de travail, répondre aux besoins d'employés en particulier et être conforme aux nouvelles priorités de gestion.

Mettre au point et fournir un programme de formation soutenu à chaque étape de la mise en oeuvre. Les employés ont tendance à oublier ce qu'ils ont appris si la formation leur est donnée de façon trop hâtive ou trop tardive. En outre, les gens ne sont en mesure d'absorber qu'une certaine quantité de connaissances à un moment donné.

Former les principaux utilisateurs ou ceux qui sont le plus motivés d'abord. Ils sont habituellement de fermes défenseurs du changement et constituent des leaders efficaces dans le processus de changement.

Intégrer de nouvelles pratiques de gestion et de supervision, par exemple faire participer les employés. Les employés devraient collaborer afin de combiner leurs nouvelles compétences et connaissances et de se former entre eux.

Tout au long de la mise en oeuvre, il faut suivre les progrès, et les comparer aux résultats escomptés et prendre des mesures correctives au besoin. Les progrès devraient être évalués en comparant les indicateurs de rendement mesurables aux objectifs fixés.

à cette étape, il est essentiel que le gestionnaire soit bien au courant des constatations afin de mettre en oeuvre efficacement les mesures correctives recommandées. Par la suite, les résultats sont évalués encore une fois et d'autres mesures correctives sont prises, au besoin, jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de problèmes.

Encore une fois, la participation des employés sera avantageuse. Des gens hautement motivés et enthousiastes ayant des objectifs bien définis ont tendance à faire appel à leur esprit de créativité pour résoudre les problèmes sans aucune intervention, ou presque. Par contre, des employés mal informés peuvent provoquer des situations de crise et causer des difficultés constantes. Il incombe clairement aux gestionnaires de rectifier toute déviation par rapport aux objectifs fondamentaux en répondant à des questions critiques comme :

• Quels critères sont nécessaires pour évaluer l'amélioration globale de la qualité et de la productivité?
• A-t-on dûment déterminé et défini les activités d'évaluation et de vérification?
• Dans quelle mesure le changement a-t-il été réalisé efficacement?
• Quelles interventions sont nécessaires pour combler les lacunes?

7.9.1 Considérations relatives à la gestion

Intégrer les résultats de l'examen de la mise en oeuvre dans un plan d'action visant à maintenir les nouvelles activités dans un contexte opérationnel. On peut assurer ainsi le transfert en douceur des responsabilités des employés qui sont chargés de la planification et de la mise en oeuvre du projet aux gestionnaires qui sont responsables du projet.

Examiner les objectifs et fixer des objectifs et des indicateurs mesurables qui permettent de vérifier si les employés sont productifs dans les nouvelles tâches pour lesquelles ils ont été formés.

Communiquer les résultats des évaluations aux personnes concernées. Celles-ci auront donc l'occasion de rajuster leur tir par elles-mêmes et d'améliorer davantage leurs méthodes de travail.

Veiller à ce que la formation continue toujours d'être une priorité.

Pour résoudre un certain nombre de problèmes de gestion, les vendeurs proposent aux gestionnaires des systèmes de bureautique bon marché, polyvalents et puissants et un vaste choix de logiciels pouvant dépanner aussitôt et sans peine les utilisateurs débutants. Malgré leur prix très raisonnable et leur simplicité d'utilisation, les systèmes de bureautique ont créé deux principaux problèmes. Premièrement, ces systèmes se multiplient rapidement et en l'absence d'ordre et de contrôle, ils peuvent causer de grandes difficultés qui nécessitent des solutions onéreuses. Deuxièmement, les répercussions de ces systèmes sur l'organisation peuvent être énormes.

Tous les systèmes de bureautique, qu'il s'agisse d'ordinateurs personnels ou de systèmes ou terminaux de traitement de textes, sont assujettis à la politique du Conseil du Trésor sur la gestion des technologies de l'information. Les différents éléments constitutifs des systèmes de bureautique doivent être considérés du point de vue de leur utilisation générale dans l'institution et de la gestion des technologies de l'information. L'acquisition et la gestion des technologies de l'information sont toujours déléguées aux institutions.

Les systèmes de bureautique procurent d'importants avantages à toute organisation à cause :

• de leur prix relativement bas qui justifie habituellement son utilisation pour une seule application;
• du risque limité associé à l'expérimentation et à l'utilisation créative du matériel, pourvu que le succès de tels projets soit examiné après une période donnée;
• de leur facilité d'installation et d'utilisation; aucun aménagement spécial n'est nécessaire;
• de la grande disponibilité de matériel et de la vaste gamme de logiciels, ce qui élimine les longs délais associés à des systèmes de plus grande envergure;
• de leur capacité de servir de terminaux pour les ordinateurs centraux et les mini-ordinateurs de l'institution ainsi que pour des bases de données de l'extérieur;
• à cause du fait qu'ils peuvent être utilisés à des fins particulières, ce qui permet l'utilisation plus constante des ordinateurs centraux pour des applications particulières de l'organisation.

On a invoqué le prix relativement bas des systèmes de bureautique pour soutenir que leur achat ne devrait pas faire l'objet de contrôles quels qu'ils soient. Bien que ce point de vue soit en partie justifiable dans des cas individuels, l'expérience a démontré qu'il ne tient pas compte de certains points importants.

8.4.1 Le coût réel des systèmes de bureautique

Le prix initial d'un système de bureautique ne représente qu'une petite partie de son coût réel pour l'institution. On s'est aperçu que les frais additionnels qu'il entraîne représente de deux à six fois son prix initial. Ces frais comprennent les frais de formation (y compris les coûts liés au temps que les employés consacrent à la formation), le logiciel, les périphériques, les meubles et les locaux supplémentaires, les droits d'accès aux bases de données publiques, les frais d'aménagement des réseaux de télécommunications nécessaires et du centre informatique institutionnel pour fournir les données aux utilisateurs du système de bureautique, les frais de prestation des services consultatifs, les frais des services de sauvegarde et d'entretien et les frais additionnels de déménagement.

Au moment de la planification des achats, les institutions doivent s'assurer que le matériel est compatible et que les systèmes peuvent être intégrés à des réseaux plus grands, faute de quoi on ne pourra l'utiliser à pleine capacité et les capitaux affectés à son achat seront improductifs quand les besoins du ministère seront différents.

Les institutions doivent tenir compte des stratégies à long terme relatives à l'interconnexion des systèmes ouverts et à l'interchangeabilité des applications, et s'assurer que leurs achats sont conformes aux normes fédérales approuvées. Lorsque les investissements en architectures privées sont importantes, les institutions doivent élaborer des plans qui leur permettent d'utiliser des éléments compatibles dès que possible.

8.4.2 Inquiétudes posées par la sécurité et l'intégrité de l'information

Comme pour les supports de papier classiques, l'information qui figure sur les supports informatiques doit être convenablement indexée, classée et protégée. Il est important que la fiabilité, l'intégrité et la sécurité des données stockées dans les systèmes de bureautique soient assurées. Il est particulièrement important de le faire quand on introduit directement l'information dans les systèmes sans faire de doubles sous une forme non électronique. Les politiques et les pratiques élaborées dans ce domaine par les centres de technologies de l'information des institutions doivent être adaptées pour s'appliquer aux systèmes de bureautique. Les Archives nationales du Canada et les services de sécurité sont en mesure de fournir des directives à ce sujet.

Les besoins d'information d'une organisation peuvent être compromis par l'utilisation inappropriée des systèmes de bureautique par les utilisateurs. Si les gestionnaires peuvent satisfaire leurs propres besoins avec un système de bureautique, ils risquent de n'accorder qu'une attention superficielle aux systèmes de l'organisation et de compromettre ainsi par inadvertance les besoins d'information de la direction. Les exigences de la politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement et la politique du gouvernement sur la sécurité s'appliquent aux systèmes de bureautique.

8.4.3 Continuité des opérations

On oublie parfois que les systèmes d'exploitation élaborés et exploités sur un système de bureautique doivent être accompagnés de la documentation pertinente pour assurer la continuité des opérations quand les auteurs du système quittent l'organisation.

8.4.4 Effets sur les employés et l'organisation

Avant d'acheter des systèmes de bureautique, les gestionnaires doivent étudier l'effet que ces systèmes pourraient avoir sur le milieu de travail pour prévoir les problèmes pouvant annuler les avantages de ces machines. Ils doivent notamment examiner les répercussions de ces systèmes sur les habitudes de travail des employés, sur la qualité du travail, sur les fonctions connexes et sur l'organisation en tenant compte, entre autres choses, des possibilités de mutation ou de changement de travail. Il est important de donner aux employés suffisamment de renseignements sur les systèmes et de les faire participer éventuellement à leur implantation afin qu'ils ne redoutent pas ce qu'ils connaissent mal. Pour plus de renseignements à ce sujet, prière de consulter les sections 6 et 7.

8.4.5 Formation à donner

Bien que l'expérimentation contrôlée ait ses mérites, elle présente cependant un risque quand on confie des systèmes à des débutants, qui redécouvrent l'un après l'autre les mêmes possibilités. Ceux-ci ont tendance à surestimer la capacité des machines. De plus, ils sous-estiment le travail que requiert l'introduction de grande quantité de données et la formation nécessaire pour apprendre à extraire les données utiles et à produire des rapports. Il ne faut donc pas s'étonner si des débutants mal informés abandonnent leur système de bureautique après quelques mois de déception et de frustration. Pour plus de renseignements à ce sujet, prière de consulter les sections 6 et 7.

8.4.6 Politiques institutionnelles

Les institutions doivent faire mention de leurs systèmes de bureautique dans leurs politiques sur les technologies de l'information. Bien que chacune des institutions voudra sans doute aborder ses préoccupations particulières et faire connaître sa propre philosophie de gestion en ce qui concerne la formulation d'une politique relative aux systèmes de bureautique, les directives suivantes pourraient leur être utiles.

8.4.7 Inventaires et acquisition

Les institutions doivent répertorier les divers éléments (p. ex. matériel, logiciel et réseaux) de leurs systèmes de bureautique dans leur inventaire global de matériel informatique. Le matériel et le logiciel utilisés pour le système de bureautique devraient être définis comme des ressources institutionnelles.

Pour réduire les coûts d'acquisition, les institutions devraient faire l'acquisition du matériel et du logiciel relatifs à leur système de bureautique dans le cadre d'offres permanentes principales et nationales ou elles devraient établir leurs propres offres permanentes.

8.4.8 Soutien de l'industrie canadienne

Les ministères doivent décrire leurs besoins en systèmes de bureautique en des termes aussi flexibles que possible afin d'encourager la considération des systèmes de bureautique qui représentent le plus d'avantages pour l'industrie canadienne.

8.4.9 Justification des achats

Selon le type d'achat (pour un projet pilote ou l'implantation d'un système), les institutions doivent s'assurer que les achats sont précédés d'analyses des approches d'entreprises portant sur les coûts et les avantages, la compatibilité du matériel, les gains de productivité qui en résulteront et les effets. En particulier, les achats devraient être liés explicitement au Plan de gestion de l'information de l'institution. Les institutions doivent aussi s'assurer que l'étendue des études est en rapport avec les dépenses envisagées et elles ne doivent pas oublier que le coût réel des systèmes peut représenter deux à six fois leur prix initial, qu'un achat peut en amener un autre et que les systèmes doivent être achetés pour accroître la productivité et pour appuyer les plans opérationnels.

8.4.10 Programmation chez les utilisateurs

Les ministères doivent établir des lignes directrices à l'intention des utilisateurs au sujet du niveau de programmation. Il n'est généralement pas avantageux que les utilisateurs des systèmes fassent leurs programmes. Il vaut mieux laisser ce travail aux programmeurs de métier. Il faut encourager l'utilisation de logiciels commerciaux et décourager la duplication dans la programmation. Le logiciel prêt à servir doit être fourni si possible aux utilisateurs peu expérimentés.

8.4.11 Documents concernant les systèmes d'exploitation

Les normes ministérielles doivent préciser les documents devant accompagner les systèmes de bureautique pour assurer la sécurité et l'intégrité des données et la continuité des opérations en cas de départ des employés formés.

8.4.12 Normes d'interconnexion et d'interchangeabilité des applications

En règle générale, les systèmes de bureautique sont beaucoup plus avantageux s'ils sont intégrés à un réseau. Les institutions devraient adopter, le cas échéant, des normes d'interconnexion des systèmes ouverts et d'interchangeabilité des applications entre les systèmes de bureautique, les réseaux publics et privés et les bases de données centrales ainsi que les systèmes de l'institution pour assurer la compatibilité des systèmes. Bien que les systèmes de bureautique puissent être achetés séparément par unité autonome, toutes ces acquisitions devraient se conformer à ces normes (c'est-à-dire que la question de l'interconnexion et de l'interchangeabilité devrait être examinée), et non seulement à celles qui ont été déterminées à l'origine comme étant reliées entre elles. Pour de plus amples renseignements à ce sujet, il convient de prendre connaissance du Programme fédérale des normes sur la technologie et l'information.

8.4.13 Sécurité

Les institutions doivent veiller à protéger les applications micro-informatiques, le matériel et les données, puisque les utilisateurs n'ont pas toujours les connaissances et l'expertise voulues pour assurer la sécurité nécessaire dans le domaine de l'informatique. à ce sujet, on devrait demander conseil à l'agent de sécurité de l'institution.

En particulier, les institutions devraient informer les utilisateurs d'ordinateurs des pratiques et procédures de protection de leurs systèmes et de leurs données contre les virus informatiques. Les virus informatiques sont des programmes malicieux qui peuvent s'intégrer à d'autres programmes ou données et se propager de manière à contaminer d'autres programmes ou données puis, après un événement déterminé à l'avance, exécuter leur code malicieux. Pour protéger leurs systèmes contre les dommages que causent les virus, les institutions devraient s'assurer que des programmes de recherche de virus sont disponibles et sont distribués aux utilisateurs. Ces programmes sont peu coûteux et on peut se les procurer immédiatement. De plus, les utilisateurs devraient :

1. éviter les usages qui permettent aux virus de se propager, comme :
   • l'introduction de programmes ou de données obtenues auprès de sources douteuses comme des babillards électroniques (ils devraient être mis à l'essai sur une machine à deux unités à disque souple sans disque dur);
   • l'essai de programmes problèmes sur d'autres machines pour voir si les erreurs se répètent; ou
   • le transfert de fichiers d'autres ordinateurs (par exemple, un ordinateur à la maison) qui ne sont pas aussi bien protégés que leurs ordinateurs au travail;
2. être vigilants afin de capter tout incident douteux comme une activité anormale d'écriture sur l'unité à disque, les fichiers qui changent de taille pour aucune raison ou des erreurs inexpliquées;
3. mettre immédiatement en quarantaine tout ordinateur que l'on croit être contaminé par un virus, jusqu'à ce qu'il ait été vérifié par un spécialiste (communiquer avec l'agent de sécurité de l'institution).

8.4.14 Priorité accordée aux projets pouvant accroître la productivité

Les institutions devraient d'abord acheter des systèmes qui peuvent accroître sensiblement la productivité en réduisant les ressources, en améliorant les services ou en réduisant les besoins en ressources futures. Au cours des examens ultérieurs à la mise en place de ces systèmes, les institutions doivent vérifier si des améliorations se sont effectivement produites, ou déterminer les raisons pour lesquelles elles n'ont pas eu lieu. Il faut signaler ces raisons aux responsables du processus de planification et d'approbation des achats de l'institution, en indiquant les stimulants budgétaires ou les contraintes, selon le cas.

8.4.15 échange des connaissances entre les employés

Les institutions devraient établir des procédures permettant aux employés de partager leur expérience des systèmes de bureautique et des logiciels. Si leur taille le justifie, les institutions peuvent soit former un petit groupe de consultation ou de formation sur les systèmes de bureautique pour assurer cette fonction, soit la confier à un utilisateur expérimenté qui fera fonction de coordonnateur. Les institutions peuvent aussi communiquer avec le Groupe de gestion des technologies de l'information, Bureau de la gestion, des systèmes et des technologies de l'information, Secrétariat du Conseil du Trésor, qui les aidera à trouver des sources d'expertise. Pour faciliter la formation et l'échange des connaissances, les institutions désireront peut-être normaliser ou limiter la gamme des systèmes de bureautique qu'elles peuvent acheter ou établir des centres d'information.

8.4.16 Les organismes de services communs chargés de la gestion de l'information

Les organismes de services communs chargés de la gestion de l'information connaissent bien plusieurs domaines communs aux gros ordinateurs et aux systèmes de bureautique, notamment les domaines des télécommunications, du courrier électronique, de la gestion des données et des documents, de la sécurité, des logiciels, des normes et de la documentation. On pourrait donc leur demander de résoudre des problèmes liés aux systèmes de bureautique puisqu'ils ont les connaissances requises pour examiner les options qui peuvent faire réaliser des économies, augmenter les avantages opérationnels et réduire les risques d'échec au minimum.

8.4.17 Gestion des risques

Dans les politiques, les normes et les procédures qu'elles établissent, les institutions devraient reconnaître que les systèmes de bureautique sont de nouveaux outils en évolution rapide. Il est important de créer un milieu de travail qui favorise à la fois la créativité et l'expérimentation. Toutefois, pour éviter les risques que pose cette approche, il faudrait que les institutions aient une vue d'ensemble des applications des divers systèmes de bureautique. Elles devraient les examiner périodiquement pour que le matériel ayant servi aux travaux qui ont échoué puisse être recyclé et qu'une orientation générale se dégage de l'examen et soit suivie.

8.4.18 Droits d'auteur relatifs aux logiciels

La politique de l'institution relative aux systèmes de bureautique devrait renfermer des directives particulières pour protéger les droits d'auteur associés au logiciel, en interdisant expressément sa reproduction illégale. Pour réduire le coût des achats individuels de copies du même logiciel et ainsi décourager la reproduction illégale, les institutions devraient essayer de négocier des ententes de permis d'utilisation sur le site ou de faire des achats en vrac à prix réduit.