Guide de présentation des énoncés de projet

La présente section donne une description globale de l’historique du projet, résume les décisions pertinentes du Cabinet ou du Conseil du Trésor, les décisions ou conditions relatives à l’approbation de projet (AP) ou à l’autorisation de dépenser (AD), dont le numéro de document du Conseil du Trésor et la date appropriée, et le contexte général des progrès de l’initiative sur le plan des décisions du Cabinet ou d’autres points de décision importants.

Il est crucial de situer le projet ou le stade de projet proposé dans le contexte de l’exigence de programme établie et de la proposition d’investissement complète.

La présente section décrit le service ou la capacité que le projet entend développer, créer ou améliorer, de même que les avantages que l’on peut en tirer et la façon dont ce service ou cette capacité seront gérés lorsque la solution aura été mise en place à la clôture du projet. Dans le contexte de la définition d’un projet, conformément à la Politique sur la gestion des projets, le service ou la capacité est l’extrant que le projet doit produire.

La portée du projet peut se définir comme les tâches qui doivent être exécutées pour réaliser un produit, offrir un service ou générer un résultat à l’aide d’éléments et de fonctions en particulier [3]. La présente section décrit la portée du projet dans un énoncé de la portée. Selon le degré de maturité du projet, il peut s’agir d’un énoncé préliminaire de la portée aux premiers stades du cycle de vie d’un projet ou d’un énoncé de la portée plus détaillé qui constitue le fondement des décisions sur le projet à venir. L’énoncé de la portée devrait être exposé de manière exhaustive dans un document de projet. Ce document devrait constituer le document d’origine du contenu de la présente section et il devrait y être fait référence adéquatement.

L’énoncé de la portée devrait traiter d’un certain nombre de facteurs clés (se reporter au PMBOK^® Guide), des activités clés et des principaux extrants, et des critères de rendement importants. La présentation de la portée doit concorder avec les principaux produits et avec les étapes prévues du projet.

En outre, la présente section devrait comprendre une description de la façon dont la portée a été développée, y compris l’établissement des exigences, une définition de la portée en réponse aux exigences définies, et un résumé des principales réalisations établi à partir de la structure de répartition des travaux.

Il est possible d’utiliser un tableau pour présenter ce qui s’inscrit dans la portée du projet et ce qui est hors portée. Le tableau ci-après donne un exemple de produit et décrit brièvement la portée.

La présente section fait état des sources de financement approuvées et donne une estimation indicative des coûts totaux ou une estimation des coûts fondée pour l’ensemble du projet. Les estimations des coûts du projet pour l’AP sont vraisemblablement indicatives et couvrent toutes les activités et réalisations du projet, de l’étape de sa définition jusqu’à sa clôture. Conformément à la Politique sur la gestion des projets et au consulter Guide de 2014 de préparation d'une présentation au Conseil du Trésor, l’estimation des coûts de l’AD doit être fondée et peut être demandée seulement aux étapes du projet qui ont été bien définies et évaluées à l’aide de l’outil d’Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP).

Sources de financement

Dans la présente section, les sources de financement sont déterminées et toutes les hypothèses et les contraintes liées au financement sont décrites clairement.

Estimations des coûts de projet

Le Guide d’établissement des coûts a été élaboré pour favoriser l’intendance, la reddition de comptes et l’optimisation des ressources dans l’ensemble du gouvernement du Canada. Les ministères sont invités à préparer des estimations de coûts pour toutes les présentations au Conseil du Trésor au moyen du Guide d’établissement des coûts, et à présenter ces estimations pour toutes les présentations au Conseil du Trésor à l’aide du Guide pour la préparation des présentations au Conseil du Trésor.

Voici des facteurs d’inclusion applicables à l’exposé des estimations des coûts de projet dans un énoncé de projet.

• Les coûts de projet estimatifs sont suffisamment détaillés pour fournir l’assurance que l’on a effectué la diligence raisonnable du calcul détaillé des coûts. Cette démarche comprend une description de la méthodologie d’établissement des coûts, des renvois aux documents d’origine, et une déclaration qui précise si l’estimation des coûts est fondée ou indicative.
• Le calcul des coûts est au moins établi par étape du projet (p. ex., définition, mise en œuvre, clôture), et par exercice si le projet s’étend sur plusieurs exercices. Pour justifier pleinement l’estimation de coût fournie, le calcul des coûts doit être explicité davantage en fonction de chacun des ensembles de travaux définis ou de chacune des étapes de projet et lié à un produit concret du projet (extrant). Dans le cas des étapes du projet dont l’organisation requiert une AD, le ministère parrain doit établir clairement que l’estimation qui étaye cette demande est fondée.
• Dans le cas des projets qui s’étendent sur plus d’un exercice, les coûts du projet doivent être présentés en dollars courants et en dollars constants. Le facteur d’augmentation annuelle ainsi que sa source et son caractère approprié doivent être énoncés clairement.
• Les coûts salariaux sont inclus afin de refléter la pratique de l’organisation en matière d’attribution des coûts salariaux aux projets. Une brève description claire de la pratique et de ces coûts estimatifs est donnée. Le Guide d’établissement des coûts fournit davantage de renseignements.
• L’établissement des coûts, qui englobe le cycle de vie complet de l’option d’investissement recommandée, est également présenté. Le Guide de gestion du matériel du SCT définit les étapes de la gestion du cycle de vie : la détermination des exigences; l'analyse des possibilités; la planification des acquisitions; l'acquisition; l'exploitation, l'utilisation et l'entretien; ainsi que l'aliénation et la substitution d'un bien matériel. L’estimation des coûts doit être préparée conformément aux normes et processus ministériels d’élaboration de l’estimation du coût du cycle de vie total de l’investissement. Le cycle de vie de l’investissement comprendra le cycle de vie du projet (soit les activités requises pour générer le produit résultant du projet) et les coûts de fonctionnement, d’utilisation et d’entretien qui couvrent la vie utile du produit de projet proposé. Ces renseignements doivent refléter l’analyse détaillée des possibilités envisagées dans l’analyse de rentabilisation, à laquelle il faut faire référence.
• Les données sur les coûts doivent comprendre une liste d’hypothèses et d’exclusions, ainsi que les risques et les éventualités répartis par réalisation, par étape et par ensembles de travaux au besoin.
• Dans le cas des projets qui concernent plus d’un ministère, des tableaux d’établissement des coûts doivent être créés pour donner une estimation complète des coûts, y compris les coûts engagés par tous les partenaires qui apportent une contribution, dont ceux qui ne sont pas de l’administration fédérale.
• Les documents de référence et la méthodologie utilisée pour dégager les estimations des coûts du projet sont décrits.
  • Par exemple : « Le Guide d’établissement des coûts a été utilisé pour établir toutes les estimations de coûts présentées, en étroite collaboration avec le DPF. Vous pouvez obtenir des renseignements complémentaires sur l’estimation des coûts dans le document d’estimation des coûts Projet A, approuvé le JJ janvier AAAA. Ces estimations s’appuyaient sur le Projet B, qui a pris fin le JJ décembre AAAA. Un atelier regroupant tous les intervenants principaux a eu lieu, et les constatations ont été étayées dans le document d’estimation des coûts. Un évaluateur de la quantité et une société professionnelle d’établissement des coûts ont alors été recrutées, et il est fait référence aux documents pertinents d’établissement des coûts. »
• Un tableau pourrait être utile pour présenter des estimations des coûts.

La présente section expose un calendrier global d’exécution du projet résumé à l’intention des ministres du Conseil du Trésor. Il s’agit d’un calendrier d’exécution du projet et d’un échéancier documentés et fondés qui comprennent :

• des jalons et les principaux produits du projet (réalisations);
• les points de vérification dans la hiérarchie de gouvernance du projet, y compris le ministère et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat);
• des renseignements sur la planification de la mise en œuvre;
• des bornes de projet que les ministres du Conseil du Trésor devraient examiner.

Une borne de projet est une décision clé et un point de contrôle survenant avant le début du prochain jalon majeur ou d’une réalisation ou d’une nouvelle étape du projet (p. ex., la mise en œuvre). La borne représente un point logique où les dirigeants contrôleurs peuvent déterminer si et comment procéder. Les bornes de projet « ouvrent » ou « ferment » la voie qui mène à une étape ultérieure du projet. Le calendrier de la borne du projet est établi pour répondre aux besoins du projet et pour déterminer pour le Conseil du Trésor à quelles bornes le projet demandera une AD.

4.7.1 Calendrier estimatif du projet depuis le lancement jusqu’à la clôture. À tout le moins, l’approbation du Conseil du Trésor est demandée pour avaliser l’évaluation stratégique et mettre au point l’analyse de rentabilisation et la stratégie de mise en œuvre avant la mise en œuvre.

La présente section décrit toutes les hypothèses qui s’appliquent de façon pertinente au projet, explique les répercussions possibles et les facteurs de ces hypothèses à considérer, et expose les stratégies pour faire face aux hypothèses qui ne se concrétisent pas.

La présente section décrit toutes les contraintes ou restrictions qui limitent le projet ou y imposent des conditions. Elle fait état des facteurs de dépendance à l’égard des fournisseurs de services communs et des autres intervenants, ou d’un calendrier limité d’élaboration et de mise en œuvre du projet ou de l’étape de projet proposé s’il y a lieu. Elle explique et quantifie les répercussions potentielles lorsque c’est possible, et décrit les stratégies de gestion de ces contraintes.

La présente section décrit les buts et les résultats opérationnels ou les avantages du projet.

Les buts du projet sont des énoncés généraux de ce que le projet est censé permettre de réaliser[4]. Les buts du projet sont des intentions générales qui sont habituellement intangibles et abstraites. Mentionnons comme exemple de but du projet « davantage de souplesse dans les réponses aux demandes des intervenants ».

Les résultats opérationnels peuvent servir à énoncer la valeur de l’initiative. En contexte organisationnel, un résultat comporte un changement intentionnel (personnes, processus, technologie) imposé au système, qui s’accompagne d’un état final qui en résulte pouvant être mesuré[5]. Mentionnons comme exemples de résultats opérationnels un « temps d’inspection en baisse » et la « confiance accrue du public ».

Il est recommandé que les ministères exposent les résultats opérationnels sur la durée du cycle de vie du projet et établissent un lien entre la mesure des résultats intermédiaires du modèle de borne proposé pour le projet afin que la réalisation des résultats soit revue à des points de décision clés « approuvés » et « non approuvés ».

Comme le document vise à permettre aux décideurs de comprendre pleinement l'initiative proposée, il est important que les résultats opérationnels attendus du projet soient clairement définis de façon que tous puissent les comprendre. Les décideurs doivent également être informés du caractère crucial du projet proposé.

En particulier :

• Quel est le résultat opérationnel?
• Pourquoi ce résultat opérationnel en particulier est-il nécessaire?
• Pourquoi le projet doit-il fournir le résultat opérationnel voulu maintenant? (c.-à-d., quelles sont les conséquences de ne pas aller de l'avant avec cette solution proposée maintenant?)

Deux exemples de description d'un projet et de ses résultats opérationnels sont inclus en annexe au présent guide.

La présente section décrit brièvement le mandat du ministère parrain et de tous les ministères partenaires dans un projet conjoint, ainsi que celui des directions, s’il y a lieu, et établit un lien entre les résultats opérationnels et chaque mandat pertinent.

La présente section décrit les résultats du programme qui doivent être étayés par le résultat final du projet et explique comment la réalisation des buts du projet permettra d’atteindre les résultats du programme souhaités.

Lorsque c’est possible, il conviendrait d’exposer le degré d’harmonisation avec l’AAP et la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) du ministère.

La présente section décrit, s’il y a lieu, les liens avec d’autres programmes et projets du secteur public (p. ex., fédéraux, non-fédéraux, provinciaux, municipaux, des Premières nations) et la façon dont cette solution de projet appuie les priorités pangouvernementales plus générales.

Dans tout cadre de gestion du rendement, il est crucial de définir adéquatement les résultats prévus dès le départ. La présente section décrit la stratégie de mesure, de suivi, de déclaration et de gestion des résultats opérationnels exposés dans la section 2 de l’énoncé de projet. La mesure des résultats intermédiaires, conformément au modèle de borne proposé pour le projet, est énoncée afin que la réalisation des résultats soit revue à des points de décision clés « approuvés » et « non approuvés » durant le cycle de vie du projet.

Un registre des résultats peut être utilisé pour présenter les résultats et les paramètres connexes.

La présente section donne une description de l’approche intégrée et rigoureuse de gestion du rendement et des résultats du projet. Elle comprend également une explication succincte de la façon d’assurer le suivi des progrès du projet sur le plan des paramètres de rendement du projet liés aux coûts, au calendrier, à la portée et aux autres objectifs cruciaux.

De plus, la présente section comprend la stratégie exposée dans le Plan de gestion du projet et fait concorder la stratégie avec le calendrier du projet (se reporter à Guide d’évaluation des projets et Rapports de clôture[6] pour plus de renseignements).

La présente section énonce une stratégie d’audit et d’évaluation du projet, y compris des dispositions en vue d’évaluations, d’examens ou d’audits par des tiers indépendants au besoin. La présente section indique également quand et à quelles étapes du cycle de vie du projet des activités de surveillance et de rapport sont prévues. Tous les rapports que l’on prévoit présenter au responsable de projet (le Conseil du Trésor ou le ministre parrain) sont inclus. Les rapports pertinents qui sont présentés au Secrétariat et à d’autres intervenants sont également décrits.

La méthodologie utilisée pour présélectionner, évaluer et comparer les options et pour choisir l’option recommandée est décrite dans la présente section, y compris un résumé de chaque option envisagée. Conformément à l’annexe B (section 4.6) de la Politique sur la gestion des projets, l’analyse des options doit au moins reposer sur des estimations de coûts préliminaires du cycle de vie de chaque possibilité d’investissement.

Dans le cadre de l’examen des options de projet viables qui produiront la solution ou l’extrant requis pour réaliser les résultats définis, il importe que chaque option de projet soit étudiée dans le contexte du cycle de vie total de l’investissement. Ainsi, l’analyse coûts-avantages tient compte de tout l’investissement qui découle du projet approuvé.

Si les activités et les ressources nécessaires pour opérer, maintenir et aliéner le résultat du projet ou la solution sont exactement les mêmes, sans égard à chacune des options examinées, il faut l’indiquer clairement et les estimations de coûts doivent être énoncées dans la présente section.

La présente section décrit brièvement l’option du statu quo.

Le Guide sur l'analyse de rentabilisation du Secrétariat décrit l’option du statu quo comme un scénario de référence. Le statu quo révèle de quelle façon se comporterait une organisation si elle ne donnait pas suite à l’une des options de proposition d’investissement ou si elle ne modifiait pas sa méthode de fonctionnement.

La présente section décrit la possibilité d’investissement envisagée, y compris l’estimation du coût sur l’ensemble du cycle de vie. Elle devrait aussi exposer brièvement la raison pour laquelle cette option a été retenue et ce qui a été pris en compte dans le processus décisionnel (p. ex., l’option d’un partenariat public-privé (PPP) a été envisagée et examinée de concert avec PPP Canada) et la façon dont cette option est liée à la réalisation du résultat souhaité.

La présente section décrit la possibilité d’investissement envisagée, y compris l’estimation du coût sur l’ensemble du cycle de vie; elle expose brièvement la raison pour laquelle cette option a été retenue et ce qui a été pris en compte dans le processus décisionnel (p. ex., les travaux de construction réalisés par la Couronne et les opérations d’externalisation et d’entretien ont été considérés), et la façon dont cette option est liée à la réalisation du résultat souhaité.

Comme le prévoit le budget de 2011, les ministères fédéraux doivent évaluer les investissements prévus afin de déterminer leur potentiel de PPP. Les investissements prévus qui envisagent la création d’un actif d’infrastructure qui comporte un coût en capital de 100 millions de dollars ou plus et dont la vie utile est d’au moins 20 ans doivent inclure une vérification de l’ensemble du cycle de vie de l’investissement, de concert avec PPP Canada, afin de déterminer la viabilité d’un PPP. Les résultats de la vérification doivent être présentés dans l’énoncé de projet.

Les ministères sont également incités à étudier la possibilité des PPP pour d’autres types d’investissements dans des actifs et services acquis lorsque la valeur de ces PPP est démontrée.

Dans le but d’aider les ministères, le Secrétariat a élaboré la Ligne directrice pour la mise en œuvre de l'orientation stratégique sur les partenariats public-privé.

La présente section précise l’option privilégiée et illustre les raisons pour lesquelles l’option est jugée préférable aux autres. Elle comprend le résumé d’une analyse coûts-avantages minutieuse entièrement étayée dans l’analyse de rentabilisation.

La présente section décrit la stratégie d’établissement des bornes de projet et intègre les évaluations, les examens et les audits faits par un tiers indépendant. Une stratégie d’établissement des bornes de projet fait en sorte que les répercussions sur les ressources et les résultats sont plus visibles pour la personne qui détient les pouvoirs d’approbation de projet à des points de vérification logiques et déterminés d’avance, ou « bornes de projet ».

Tel qu’il est indiqué à l’annexe B de la Politique sur la gestion des projets, la stratégie d’établissement des bornes de projet énonce des voies de sortie liées à certaines bornes de projet désignées, ce qui offre à la personne qui détient les pouvoirs d’approbation de projet la possibilité de mettre fin à la participation du gouvernement si nécessaire, aux points de décision adéquats.

4.7 Division du projet selon des bornes, approche échelonnée pour gérer les changements et possibilités de cessation de la participation fédérale.

Consultation du Secrétariat du Conseil du Trésor et rapport du Conseil du Trésor

La présente section résume l’engagement et la production de rapports proposés du Conseil du Trésor et du Secrétariat qui s’harmonisent à la stratégie d’établissement des bornes de projet au cours des exercices, lorsque le projet s’étend sur plusieurs années. Par exemple, dans le cas de grands projets complexes, il peut être établi que la façon la plus efficace de s’assurer que le Conseil du Trésor est bien informé est la production de rapports d’étape annuels et la mise à jour régulière de l’ÉCRP partagée avec le Secrétariat.

4.8 Calendrier proposé pour les rapports au Conseil du Trésor et les présentations ultérieures, le cas échéant.

Présentations au Conseil du Trésor à venir

La présente section résume les présentations au Conseil du Trésor à venir (p. ex., AD, marchés, immobilier) et leur calendrier proposé, y compris la présentation du rapport de clôture du projet.

La présente section décrit la stratégie de gestion du changement dans les projets et la méthodologie sur laquelle la stratégie repose. Les ministères devraient envisager d’inclure une description des éléments suivants :

• le processus d’enregistrement, d’analyse et d’approbation des demandes de changement dans les projets;
• les procédures de modification des comités de contrôle;
• le suivi des changements de projet en cours;
• les procédures de préavis aux parties touchées, dont le Secrétariat, lorsque des changements au cadre du projet sont proposés au responsable de l’approbation de projet.

4.7 Division du projet selon des bornes, approche échelonnée pour gérer les changements

Les méthodes, les outils et les techniques devant être utilisés à des fins de communications sont décrits dans la présente section. La stratégie de communications comprend des plans de communication pour tous les intervenants, internes et externes au projet, ainsi que les annonces ministérielles pertinentes.

4.12 Stratégie de communication.

La présente section fournit des renseignements sur les facteurs de risque qui pourraient avoir une incidence sur le projet et une description du plan de gestion des risques à des fins d’identification, d’analyse et d’établissement des priorités des risques du projet. Les plans d’évaluation des facteurs de risque initiaux et d’identification, d’évaluation et d’atténuation continues des facteurs de risque dans l’ensemble du cycle de vie du projet sont précisés.

L’ÉCRP sert à déterminer le niveau de risque et la complexité du projet et l’identité du responsable de l’approbation des projets. Elle contribue à cerner les aspects risqués et complexes du projet qui nécessitent une évaluation plus approfondie et une gestion active des risques. Ainsi, l’ÉCRP peut servir d’outil pour atténuer les risques du projet. La présente section peut expliquer les secteurs de risque ou de complexité traités dans l’ÉCRP et les mesures que le ministère a pris ou prévoit prendre pour atténuer les risques du projet. Par exemple, un projet touché par des risques dans le domaine de l’approvisionnement, tel qu’il est établi par un pointage élevé dans le volet des connaissances sur l’approvisionnement de l’ÉCRP, peut justifier de former un comité consultatif des principaux projets pour limiter les risques.

Risques du projet

La présente section évalue (probabilité et impact) les risques de projet les plus importants et la façon d’y faire face. Les risques peuvent être présentés sous forme de tableau, tel qu’il est indiqué ci-après. La probabilité et l’impact des risques ainsi que la stratégie d’atténuation prévue devraient être inclus. Le responsable du risque est la personne à laquelle la responsabilité en incombe.

4.10 Autres caractéristiques du projet pouvant influer sur son avancement, telles que les questions au niveau de la protection des renseignements personnels ou de l’environnement, les revendications territoriales, les modifications réglementaires ou législatives et les ententes avec d’autres gouvernements, y compris les intervenants internationaux ou nationaux.

Complexité du projet et évaluation des risques

La présente section résume les résultats de l’ÉCRP et fait ressortir les principaux facteurs de risque indiqués dans l’ÉCRP.

Les détails de l’ÉCRP et des exigences de l’évaluation peuvent se trouver dans la Norme relative à la complexité et aux risques des projets.

4.11 Résultats de l’évaluation des risques et de la complexité du projet.

Autres questions et (ou) risques

La présente section traite des questions qui n’ont pas été abordées précédemment dans l’énoncé de projet.

4.10 Autres caractéristiques du projet pouvant influer sur son avancement, telles que les questions au niveau de la protection des renseignements personnels ou de l’environnement, les revendications territoriales, les modifications réglementaires ou législatives et les ententes avec d’autres gouvernements, y compris les intervenants internationaux ou nationaux.

Lorsqu’il est satisfait aux exigences au moyen d’activités d’approvisionnement, la stratégie d’approvisionnement est décrite dans la présente section.

La stratégie d’approvisionnement qui s’applique à un projet décrit les marchés d’approvisionnement de la Couronne ou les ententes contractuelles requises pour réaliser les résultats des projets définis. Elle comprend une description des réalisations, par marché, ainsi que le lien avec les autres étapes du projet et les fournisseurs. Elle explique à quel(s) ministère(s) il incombera d’émettre les contrats, la valeur et la durée prévues de chaque contrat, et précise si les contrats prévus nécessiteront l’approbation du Conseil du Trésor.

La stratégie d’approvisionnement énonce également la méthode de sollicitation et d’évaluation des soumissions et la façon dont les contrats seront accordés. Des facteurs économiques sont intégrés dans le processus au cours de l’élaboration de la stratégie d’approvisionnement. Ils expliquent comment la méthode proposée répond aux objectifs d’un approvisionnement équitable, ouvert et transparent.

La présente section explique également le processus et le résultat des consultations interministérielles avec les principaux intervenants fédéraux ainsi que les recommandations en matière d’élaboration de la stratégie d’approvisionnement. Elle traite de la pertinence et de l’application des répercussions législatives, contractuelles ou réglementaires sur les divers contrats (p. ex., le Règlement sur les marchés de l’État, les accords commerciaux, et les ententes sur les revendications territoriales globales). Un exposé sur les répercussions des politiques socio-économiques et des politiques nationales d’approvisionnement devrait également être présenté, y compris l’établissement des coûts différentiels, s’il y a lieu, et les risques liés à la stratégie.

4.13 Stratégie d’approvisionnement, y compris le processus d’examen de l’approvisionnement, et stratégie proposée pour solliciter et adjuger les contrats pertinents, le cas échéant.

La présente section permet au responsable de l’approbation des projets de bien comprendre la surveillance du projet. La surveillance comprend la reddition de comptes, requiert certains pouvoirs, et constitue un volet essentiel de la gouvernance de projet. Se reporter au Guide de gouvernance et de surveillance de projet pour plus de renseignements.

Rôles et responsabilités

La présente section décrit les rôles et responsabilités établis pour gérer le projet, y compris ceux et celles des autres ministères participants s’il y a lieu. Elle précise et décrit également les protocoles d’entente (PE) ou les accords sur les niveaux de service (ANS) qui ont été signés par le ministère parrain et les ministères participants. Se reporter au Guide des projets conjoints[8] pour plus de renseignements.

Quand une organisation établit une entente interministérielle sous forme de charte de projet ou de PE avec les autres organisations participantes, l’énoncé de projet devrait indiquer la structure de gouvernance dans l’entente, ainsi que les titres des personnes qui doivent rendre des comptes aux administrateurs généraux sur le plan de la gestion réussie du projet.

Les rôles et les responsabilités peuvent être présentés sous forme de tableau, tel qu’il est indiqué ci-après.

La présente section comprend un résumé de la structure dans laquelle se situent les décideurs et, s’il y a lieu, le mandat (p. ex., les attributions) de chaque comité impliqué.

Si le projet nécessite une surveillance par le Conseil du Trésor, ou si le projet a des répercussions ministérielles, les comités de gouvernance connexes formés pour soutenir une mobilisation adéquate du Secrétariat et d’autres intervenants possibles, dont Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Services partagés Canada, le ministère de la Justice du Canada, PPP Canada et d’autres ministères, sont décrits dans la présente section.

Les ministères suivants ont contribué à l’élaboration du présent guide :

• Pêches et Océans Canada
• Ressources humaines et Développement des compétences Canada
• Défense nationale
• Ressources naturelles Canada
• Gendarmerie royale du Canada
• Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, Direction du dirigeant principal de l’information (DDPI)

Veuillez adresser vos demandes de renseignements concernant le présent instrument de politique à l'unité organisationnelle de votre ministère responsable de la question. Pour obtenir l'interprétation du présent instrument de politique, l'unité organisationnelle responsable de la question doit communiquer avec : Demandes de renseignements du public du SCT.