ARCHIVÉ - Gestion intégrée du risque - Guide de mise en oeuvre

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2. Cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque—Int�grer la gestion du risque aux processus d�cisionnels et aux rapports existants

La gestion int�gr�e du risque exige une infrastructure appropri�e, qui s'inspire des �l�ments en place.

La pr�sente section traite de l'int�gration de la gestion du risque aux processus d�cisionnels existants et de l'utilisation des connaissances et de la tol�rance de l'organisation � l'�gard du risque pour amorcer un changement de culture.

En vertu de cet �l�ment du CGIR, les organisations doivent cerner ou concevoir une infrastructure organisationnelle appropri�e pour assurer la communication claire des questions, des pratiques et des proc�dures li�es au risque � l'�chelle de l'organisation. Ainsi, le profil de risque de l'organisation (�l�ment 1) peut mieux correspondre aux objectifs globaux, � la vision, aux orientations strat�giques et aux pratiques op�rationnelles. Les principes de gestion du risque sont int�gr�s aux structures de gouvernance et aux syst�mes d�cisionnels et de rapports.

Fondements

Pour int�grer la gestion du risque aux structures existantes en mati�re de prise de d�cisions et de rapports, il faut :

• ancrer la gestion du risque gr�ce � l'engagement de la haute direction � l'�chelon de l'administrateur g�n�ral;
• d�signer un champion ou un service de la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation;
• communiquer l'orientation de la direction en mati�re de gestion int�gr�e du risque;
• �laborer le profil de risque de l'organisation.

En faisant de la gestion int�gr�e du risque un �l�ment cl� de l'ordre du jour des comit�s de la direction, la haute direction communique son engagement � toute l'organisation. La d�monstration d'un tel engagement favorise la mobilisation de l'effectif � tous les �chelons � l'�gard d'une culture de gestion du risque et aide � d�gager un consensus sur ce que signifie la gestion int�gr�e du risque. En pr�chant par l'exemple, les gestionnaires sup�rieurs rel�vent le niveau de sensibilisation et communiquent l'importance de la pratique, tout en am�liorant les liens horizontaux, en renfor�ant l'esprit d'�quipe et en forgeant un sentiment d'appartenance collectif. Cela contribue � appuyer la pertinence de la gestion int�gr�e du risque lors de l'examen des questions, des approches et du rendement de l'ensemble de l'organisation touchant le risque.

L'administrateur g�n�ral et le champion de la gestion du risque doivent s'assurer de l'appui des gestionnaires � divers �chelons, qui l�gitimeront et sanctionneront la mise en oeuvre de la gestion int�gr�e du risque par la parole et l'action. Le champion parle avec autorit� de la gestion int�gr�e du risque dans le contexte de la r�alisation des objectifs de l'organisation, et il est un partisan enthousiaste et comp�tent. Pour �tre le plus efficace possible, le champion dirigera, appuiera et communiquera les avantages � grande �chelle, en plus de faire �tat des progr�s.

Le profil de risque de l'organisation (�l�ment 1) fournit des consignes de base en vue de cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque. L'un des �l�ments cl�s du profil est l'�valuation du niveau de pr�paration des structures et des m�canismes de gouvernance, de prise de d�cisions et de responsabilisation de l'organisation. Gr�ce au profil, la haute direction peut �tablir des plans strat�giques pour d�velopper les capacit�s au chapitre des ressources humaines, des outils et des processus, tant � l'�chelle des unit�s fonctionnelles qu'� celle de l'organisation.

Comment faire

Pour jeter les bases de la gestion int�gr�e du risque, il faut d�terminer qui, quoi et comment. La cr�ation d'une fonction de gestion int�gr�e du risque et son int�gration aux syst�mes d�cisionnels existants comportent quatre �tapes cl�s :

• cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation;
• communiquer l'orientation de la direction en mati�re de gestion du risque;
• int�grer la gestion du risque aux structures existantes pour la prise de d�cisions;
• d�velopper la capacit� de l'organisation.

Cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation

La gestion int�gr�e du risque doit �tre cibl�e � l'�chelle de toute l'organisation, que la structure soit existante ou non. Les bases peuvent avoir �t� jet�es au moyen de plans d'action et par l'�laboration du profil de risque de l'organisation. Les �tapes suivantes peuvent aider � cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation.

Charger une tribune de haut niveau de diriger et d'appuyer la gestion int�gr�e du risque

La gestion int�gr�e du risque devrait relever d'une tribune de haut niveau pr�sid�e par l'administrateur g�n�ral. Il est essentiel que les consignes �manent de ce niveau pour garantir l'int�gration des enjeux et des approches de l'organisation en mati�re de risque � la planification, � la prise de d�cisions et � la mesure du rendement. Cette tribune peut �tre un comit� existant, comme le comit� de direction ou un autre comit� panorganisationnel de ce niveau mis sur pied express�ment pour prendre en main la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation. On peut aussi mettre sur pied une nouvelle tribune de gestion int�gr�e du risque pour diriger la mise en oeuvre au d�part et, � mesure que les pratiques arrivent � maturit�, pour orienter la strat�gie de l'organisation en mati�re de gestion du risque et la pens�e novatrice.

Il faudrait aussi mettre sur pied au moins un groupe de travail pour fournir � la tribune de haut niveau des analyses multifonctionnelles et organisationnelles des questions touchant le risque � l'�chelle de l'organisation.

Recenser les ressources � investir au d�part

Les minist�res qui ont fait des progr�s substantiels pour mettre en oeuvre la gestion int�gr�e du risque ont reconnu la n�cessit� d'investir au d�part des ressources particuli�res. Cela oblige habituellement � r�affecter des ressources pour financer le d�marrage. Il faut du temps et des efforts pour d�velopper un certain rythme, former les gestionnaires et les sp�cialistes, et mettre au point des outils et des processus de qualit�. � plus long terme, la gestion int�gr�e du risque ne devrait avoir aucune incidence sur les ressources; cet investissement initial met le processus en marche et illustre l'ampleur de l'engagement au sein de l'organisation.

D�signer et appuyer un champion de la gestion du risque au sein de l'organisation

La d�signation d'un champion efficace, id�alement au niveau de l'administrateur g�n�ral, est consid�r�e comme une �tape fondamentale du lancement de la gestion int�gr�e du risque. Le r�le de champion incombe aussi couramment � une fonction de l'organisation au niveau de l'administrateur g�n�ral adjoint, par exemple, le service de la planification strat�gique et op�rationnelle ou la direction des services int�gr�s. Le champion de la gestion du risque joue un r�le d�terminant pour amorcer et soutenir la transition vers une culture organisationnelle caract�ris�e par le souci du risque. � cette �tape pr�liminaire, l'int�r�t personnel et la compl�mentarit� naturelle avec un r�le existant au sein de l'organisation peuvent �tre des crit�res de s�lection pertinents. Les connaissances et l'enthousiasme dans la communication du message sont d'autres facteurs importants.

Le champion de la gestion du risque au sein de l'organisation doit disposer de ressources ad�quates. Cela peut inclure des sp�cialistes charg�s de fournir une expertise et une approche syst�matique pour l'int�gration de la gestion du risque. Le champion devra �galement avoir acc�s � la haute direction afin que la gestion int�gr�e du risque demeure une priorit� de la culture organisationnelle.

Choisir le point de mire de l'organisation

Le point de mire choisi au d�part sera habituellement la source d'expertise. M�me si certains minist�res mettent en oeuvre la gestion int�gr�e du risque avec l'aide de leur service de v�rification interne, c'est � la direction de r�pondre de la mise en oeuvre et d'en rendre compte. Cela tient compte du besoin pour les v�rificateurs internes des minist�res de demeurer objectifs et de fournir des conseils ind�pendants et des garanties quant � l'efficacit� de la gestion int�gr�e du risque au sein de leur organisation. Il n'est pas rare que le point de mire se retrouve par la suite dans un service comme la planification strat�gique � mesure que la fonction arrive � maturit� et que la gestion int�gr�e du risque devient partie int�grante des processus de planification et d'�tablissement des priorit�s de l'organisation. Quel que soit son emplacement, il faudra �tablir des liens entre le point de mire et les centres existants d'expertise fonctionnelle � travers l'organisation.

Communiquer l'orientation de la direction en mati�re de gestion du risque

Pour cr�er une culture o� tous les employ�s consid�rent la gestion du risque comme une activit� valable, l'engagement et la vision de la haute direction doivent �tre communiqu�s � l'�chelle de l'organisation.

�laborer des consignes

L'orientation g�n�rale de la gestion int�gr�e du risque n�cessite des consignes �crites, c'est-�-dire une politique, un cadre ou des principes op�rationnels pour adapter la d�marche aux besoins particuliers du cadre op�rationnel de l'organisation. Le minist�re ou l'organisme peut diffuser ces consignes en �laborant une politique ou un cadre de gestion du risque, ou en mettant � jour les politiques existantes de l'organisation. Dans un cas comme dans l'autre, il faudra d�finir des r�les et des responsabilit�s clairs, un �chiquier de responsabilisation et des m�canismes de rapports sur le rendement. Une politique ou un cadre de gestion int�gr�e du risque permet aux diff�rents services d'int�grer la gestion du risque � leurs op�rations courantes.

B�tir un r�seau de promoteurs du changement ou de champions de la gestion du risque � l'�chelle des unit�s fonctionnelles

Il est essentiel qu'une organisation se dote de politiques et de cadres pour �tre en mesure de mettre en oeuvre la gestion int�gr�e du risque, mais ce sont les gens au sein de l'organisation qui font en sorte que tout cela fonctionne. La d�signation des gens au sein des groupes op�rationnels � titre de chefs de file ou de champions de la gestion du risque � l'�chelle des unit�s fonctionnelles et leur r�union au sein d'un groupe de travail afin qu'ils puissent mettre leurs exp�riences en commun et traiter les probl�mes communs de mise en oeuvre contribuera au succ�s de la cr�ation de cette fonction.

Ce r�seau de gens motiv�s peut aider la haute direction � �laborer des plans de travail qui refl�tent la perspective de l'organisation � l'�gard des questions li�es au risque. Il s'agit en outre d'un v�hicule appropri� pour communiquer les concepts et le calendrier de mise en oeuvre � l'�chelle de l'organisation.

Int�grer la gestion du risque aux structures existantes de prise de d�cisions

L'un des facteurs d�terminant pour le succ�s de la mise en oeuvre est l'int�gration homog�ne de la gestion int�gr�e du risque aux processus minist�riels existants. La planification annuelle, les rapports sur le rendement, de m�me que le d�veloppement et la diffusion de la formation doivent tous �tre sensibles au risque.

La concordance entre, d'une part, la vision et les objectifs de la gestion du risque et, d'autre part, les objectifs et les orientations strat�giques de l'organisation fait que la gestion du risque est importante et pertinente pour tous les employ�s. � mesure que la mise en oeuvre progresse, les gens devraient en venir � consid�rer la gestion du risque comme faisant partie int�grante de leurs t�ches quotidiennes, et non comme quelque chose qui s'ajoute � leurs activit�s courantes. Le degr� d'acceptation des concepts de la gestion int�gr�e du risque sera fonction de la mesure dans laquelle l'organisation aura r�ussi � �tablir une terminologie commune � l'�gard du risque et � int�grer celle-ci � ses outils et documents.

Tout au long du processus de planification strat�gique, le champion de la gestion du risque ou le groupe de sp�cialistes doit faire fonction de catalyseur pour guider � la fois le processus et les agents responsables. Les agents de planification de l'organisation doivent aiguillonner le processus en int�grant la sensibilisation et la perspective � l'�gard du risque, de mani�re � aider les gestionnaires � assurer la planification, l'�tablissement des priorit�s et l'affectation des ressources � l'�chelle de l'organisation.

D�velopper les capacit�s de l'organisation

Non seulement la gestion du risque doit-elle �tre int�gr�e aux processus existants, mais la capacit� de l'organisation de la mettre en pratique doit s'appuyer sur ce qui existe d�j�. Le profil de risque de l'organisation fournit un �talon de la capacit� de l'organisation. L'analyse continue de l'environnement fera ressortir les changements du profil qui n�cessitent une am�lioration plus pouss�e des comp�tences, des processus et des pratiques de gestion du risque.

L'�valuation et le d�veloppement des capacit�s existantes permettent d'adapter la fa�on de composer avec la situation particuli�re du minist�re ou de l'organisme et son degr� d'exposition au risque. On peut solliciter au besoin des consignes et des conseils aupr�s du Centre d'expertise du SCT et en communiquant avec d'autres organismes f�d�raux pour profiter des le�ons qu'ils ont eux-m�mes apprises.

Ressources humaines

Le CGIR mentionne quatre principaux domaines dans lesquels on pourrait devoir d�velopper la capacit� de l'effectif :

• promouvoir les initiatives et la culture de gestion du risque;
• �largir la gamme de comp�tences au moyen d'une formation rigoureuse faisant appel aux applications et aux outils qui conviennent;
• �largir la gamme de comp�tences par la mise en commun des pratiques exemplaires et des exp�riences;
• d�velopper la capacit�, les aptitudes et les comp�tences propres au travail d'�quipe.

Outils et processus

De m�me, le CGIR d�crit comment les outils et les processus de gestion du risque peuvent d�velopper les capacit�s :

• mettre au point et adopter des outils, des techniques des pratiques et des processus de gestion du risque � l'�chelle de l'organisation;
• fournir des consignes sur l'application des outils et des techniques;
• pr�voir la mise au point et l'utilisation d'autres outils et techniques qui permettraient de mieux g�rer le risque dans le cadre d'applications sp�cialis�es;
• adopter des processus garantissant l'int�gration de la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation.

La section traitant de l'�l�ment 3 (Pratiquer une gestion int�gr�e du risque) fournit des pr�cisions au sujet de la gamme d'outils qu'utilisent les minist�res et les organismes.

Questions � consid�rer

1. A-t-on d�sign� un champion ou un service du minist�re pour surveiller la mise en oeuvre de la gestion int�gr�e du risque?
2. La gestion du risque est-elle communiqu�e, comprise et appliqu�e � l'ensemble des processus organisationnels? La gestion du risque est-elle int�gr�e aux structures actuelles de gouvernance et de prise de d�cisions, et aux syst�mes de rapports sur le rendement? Des �valuations du risque ont-elles �t� effectu�es pour les processus organisationnels ou les nouveaux programmes propos�s?
3. Des syst�mes de contr�le et de responsabilisation ont-ils �t� adapt�s pour tenir compte des processus de gestion du risque? Des indicateurs de rendement et des facteurs de r�ussite ont-ils �t� identifi�s et mentionn�s dans les rapports minist�riels? La reddition de comptes sur le risque et la gestion du risque a-t-elle lieu par l'entremise des rapports sur le rendement, la surveillance continue, les �valuations, la v�rification interne)?
4. Dispose-t-on d'une capacit� suffisante pour g�rer le risque au sein de l'organisation? Le minist�re a-t-il mis en place des initiatives efficaces pour sensibiliser le personnel � la gestion du risque? A-t-on tenu des ateliers � l'intention des employ�s pour diffuser les connaissances et les techniques relatives � la gestion du risque? Les gestionnaires utilisent-ils des experts pour traiter des questions auxquels ils font face?

Exemples

On peut tirer d'importantes le�ons des exp�riences des minist�res et des organismes qui si�gent au Conseil de mise en oeuvre du CGIR.

Orientation et engagement de la direction

L'un des minist�res a �bauch� un cadre de gestion int�gr�e du risque, de m�me qu'un plan de mise en oeuvre et un plan d'action avec le ferme appui du sous-ministre. Cette d�marche a �t� �labor�e gr�ce � des entrevues et � des discussions pouss�es � l'�chelle de toute l'organisation, de m�me qu'� un atelier d'une demi-journ�e sur le risque tenu avec le sous-ministre et le comit� de la haute direction. Le sous-ministre a particip� directement � l'�valuation du risque et a fait en sorte que cela devienne une priorit� de l'organisation.

Facteurs de r�ussite

L'un des minist�res responsables a recens� huit facteurs qui l'ont aid� � cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque :

1. Instaurer un contexte positif.
2. S'assurer d'un engagement � l'�gard du concept de la gestion int�gr�e du risque.
3. Nommer un groupe de sp�cialistes.
4. �tre dispos� � faire l'investissement initial n�cessaire dans l'infrastructure de gestion int�gr�e du risque.
5. �tablir des responsabilit�s � l'�gard de la gestion int�gr�e du risque qui sont claires et bien r�parties.
6. Exiger la pr�sentation de rapports � la haute direction.
7. Doter l'organisation de processus de planification et d'�tablissement des priorit�s qui soient appropri�s.
8. Mettre en oeuvre une fonction de gestion int�gr�e du risque adaptable.

Groupes de travail

L'un des minist�res a mis sur pied un comit� des SMA sur la gestion du risque avec la sanction du sous-ministre. En outre, un groupe de travail sur la gestion du risque a �t� mis sur pied � l'�chelon de la direction, et tous les secteurs y sont repr�sent�s. Ce groupe de travail a essentiellement pour mandat de favoriser la sensibilisation et le souci de l'organisation � l'�gard du risque, de promouvoir le souci du risque � l'�chelle de l'organisation, et de former des champions au sein des unit�s fonctionnelles des diff�rents secteurs d'activit�. Le groupe de travail donne aux secteurs l'acc�s � une tribune de discussion, fournit des conseils au sujet d'initiatives visant � �laborer un programme de gestion du risque � l'�chelle de l'organisation, soumet des recommandations au comit� minist�riel charg� de la gestion du risque, met en commun les le�ons apprises et informe les secteurs des activit�s de gestion du risque.

Comit� consultatif sur la gestion du risque

Une autre organisation a mis sur pied un comit� consultatif minist�riel pour fournir une aide et des conseils au sujet des orientations g�n�rales de l'initiative de gestion du risque. Ce comit� vise � faciliter l'application plus syst�matique de la gestion du risque lorsque cela s'impose en raison de d�cisions entra�nant des co�ts ou des r�percussions de grande envergure. Les membres du comit� mettent en commun les le�ons apprises et l'information au sujet des activit�s de gestion du risque dans leur secteur.

De la v�rification � la planification int�gr�e

L'une des organisations a mis sur pied un m�canisme pour int�grer la gestion du risque � la planification int�gr�e et � l'�tablissement des priorit�s. La fonction de gestion du risque relevait au d�part du service de v�rification et d'�valuation; elle a �t� confi�e par la suite au service de planification int�gr�e apr�s la mobilisation de ressources d�di�es, d�montrant ainsi l'engagement du champion de la gestion du risque.

Le Centre d'expertise du SCT peut fournir d'autres exemples de cr�ation r�ussie d'une fonction de gestion int�gr�e du risque.