ARCHIVÉ - Travailler ensemble dans l'intérêt public (archivé)

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Travailler ensemble dans l'int�r�t public

Rapport Final
juin 2001

Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales
dans la fonction publique f�d�rale

Table des mati�res

Aper�u

I. Recommandations

II. Travailler ensemble

III. Un nouveau cadre pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada

IV. D�l�gation d"autorit� et souplesse accrue - modifications requises � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

V. R�glement des diff�rends portant sur les droits et les int�r�ts - des solutions uniques s"imposent pour r�pondre aux besoins propres � la fonction publique

VI. Nouveau r�le pour le Conseil national mixte

VII. Les employeurs distincts - un besoin de coh�rence avec le noyau de la fonction publique

VIII. Un nouveau d�part - mise en Suvre et responsabilit� des changements

Conclusion

Appendice - Notes biographiques 

 

D�dicace

� notre coll�gue et amie
Catherine Helen MacLean

1^er juin 1950 - 27 janvier 2001

Nous nous rappelons avec respect et gratitude ses grandes qualit�s de juriste, sa cordialit�, son intelligence et, par-dessus tout, sa contribution au travail du Comit�. Elle a marqu� � jamais tous ceux et celles qu’elle a connus et avec qui elle a travaill�. Elle nous manque terriblement et nous esp�rons que, d’une certaine fa�on, l’acceptation de nos recommandations fera partie de ce qu’elle laisse � la post�rit�.

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Remerciements

Ce fut pour moi un honneur et un privil�ge de pr�sider le travail du Comit� consultatif. Ce comit� v�ritablement tripartite n’a pas m�nag� ses efforts pour produire le pr�sent rapport, qui ne referme que des recommandations unanimes. De simples remerciements ne suffiraient pas � exprimer de fa�on ad�quate ma profonde gratitude aux membres du Comit� pour leur collaboration tout au long de cette d�marche, en particulier depuis le 27 janvier 2001.

Je voudrais exprimer nos remerciements � Yvon Tarte, pr�sident de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, et aux membres de son personnel, qui nous ont gracieusement fourni des locaux et un appui logistique.

Nos remerciements vont aussi aux innombrables intervenants qui ont particip� avec tant d’empressement et de d�vouement aux consultations �tendues que nous avons men�es. Ils sont beaucoup trop nombreux pour que nous puissions les nommer mais, au nom du Comit�, je voudrais leur t�moigner notre sinc�re appr�ciation pour leur pr�cieuse contribution. La collaboration de ces personnes, qui ont accept� de se pencher sur de difficiles questions li�es aux relations patronales-syndicales pour participer ensuite � un dialogue constructif avec nous, s’est av�r�e tr�s utile aux d�lib�rations du Comit�. Nous esp�rons seulement qu’ils seront d’avis que ce rapport refl�te bien leur participation.

Je voudrais aussi signaler le travail du personnel restreint du Comit�, soit Francine Desrochers, Jon Peirce et, surtout, Penny Driscoll, qui a travaill� sans m�nagement pour faire en sorte que le Comit� puisse fonctionner de fa�on productive et, en apparence, sans effort.

Ce rapport est d�di� � la m�moire de Catherine Helen MacLean, notre coll�gue et amie, et dans mon cas, partenaire dans la vie. Son d�c�s pr�matur� le 27 janvier 2001, victime d’un accident d’automobile aussi tragique qu’inutile, a �t� ressenti dans l’ensemble de la collectivit� juridique et de celle des relations de travail, o� elle a pratiqu� son m�tier durant les 23 derni�res ann�es.

Nous nous rappelons avec respect et gratitude ses grandes qualit�s de juriste, sa cordialit�, son intelligence et, par-dessus tout, sa contribution au travail du Comit�. Elle a marqu� � jamais tous ceux et celles qu’elle a connus et avec qui elle a travaill�. Elle nous manque terriblement et nous esp�rons que, d’une certaine fa�on, l’acceptation de nos recommandations fera partie de ce qu’elle laisse � la post�rit�.

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John L. Fryer (pr�sident)

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Aper�u

En mai 2000, notre Comit� a publi� son premier rapport, intitul� L’identification des enjeux, o� nous avons tent� de faire le point sur l’�tat des relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale et, du m�me coup, de d�celer les probl�mes et les lacunes qu’elles comportent.

Dans ce second et dernier rapport, nous recommandons des changements aux relations patronales-syndicales qui, � notre avis, en assureront la p�rennit� au cours du vingt-et-uni�me si�cle.

En passant en revue l’historique des relations patronales-syndicales, nous avons constat� que m�me si un r�gime de n�gociation collective avait �t� greff� � la fonction publique lors de l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) en 1967, cette d�marche ne s’�tait pas accompagn�e de l’adoption d’un r�gime complet de gestion des relations de travail. En r�alit�, la gestion des ressources humaines s’est alors trouv�e scind�e entre les relations de travail et les ressources humaines. Les recommandations contenues dans le pr�sent rapport exhortent le gouvernement et les syndicats � mener � bien la t�che de cr�er un r�gime de relations patronales-syndicales fond� sur la confiance et le respect dans l’ensemble la fonction publique f�d�rale.

Pour atteindre ce but, nous proposons un nouveau mod�le, ax� sur la collaboration, pour le r�glement des probl�mes qui surgissent en milieu de travail. Ce mod�le part du principe fondamental que des efforts conjoints de la part des employ�s, de leurs syndicats et de l’employeur am�lioreront la qualit� des services offerts.

La consultation, la co-d�termination et la n�gociation collective sont autant de m�canismes appropri�s pour concevoir des solutions ��gagnant-gagnant�� sur tous les plans aux pr�occupations qui se posent en milieu de travail.

Afin de faciliter ce virage fondamental, d’une approche ax�e sur la confrontation � une d�marche plus coop�rative au r�glement des probl�mes, il importe de r�tablir la confiance et de faire preuve, de part et d’autre, d’une volont� d’explorer diff�rentes solutions – bref, ce qu’on d�signe souvent comme un � changement de culture��.

Nous avons la conviction qu’un tel changement, bien qu’audacieux, est n�anmoins possible. Nous croyons aussi que ce changement peut �tre facilit� par une r�vision et une modernisation de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, en y int�grant un syst�me unifi� de r�glement des plaintes individuelles pour l’ensemble de l’appareil gouvernemental et en cr�ant un nouvel organisme qui aidera les parties � trouver des solutions mutuellement acceptables par la n�gociation collective.

Un r�gime des relations de travail ad�quat, stable et productif devrait �tre la pierre angulaire d’une bonne gestion des ressources humaines dans un milieu de travail syndiqu�. Les employ�s de la fonction publique du Canada et du secteur public en g�n�ral sont presque tous repr�sent�s par des agents n�gociateurs accr�dit�s et cette situation ne devrait pas changer dans un avenir pr�visible. Trouver une fa�on d’�tablir des relations de travail fructueuses entre les syndicats et l’employeur devient donc une importante question de politique publique. Le Comit� estime qu’il a �labor�, dans ce rapport, un nouveau cadre dont la mise en œuvre faciliterait l’�tablissement de relations patronales-syndicales saines dans le secteur public f�d�ral.

Nous pr�sentons ces recommandations parce que, au terme de notre r�flexion, nous en sommes venus � la conclusion que le mod�le industriel de la confrontation dans les relations patronales-syndicales s’est av�r�, durant presque quatre d�cennies, mal adapt� et m�me non appropri� � la fonction publique f�d�rale.

Compte tenu de la diversit� de nos ant�c�dents et de nos convictions profondes, nous croyons vraiment que si nous avons pu nous entendre sur ces recommandations de changement, celles-ci m�ritent un examen s�rieux.

Nous demandons qu’elles soient consid�r�es comme un ��tout�� car elles visent � �tablir un nouvel �quilibre aux relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale.

Par cons�quent, nous recommandons � l’unanimit� ces changements � toutes les parties concern�es.

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Ercel Baker	Daryl Bean	Linda Duxbury
Jean-Claude Bouchard	Dave Lewis�	Renaud Paquet
Martha Hynna	John Fryer	Mark Thompson

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I. Recommandations

Ce chapitre renferme une liste des 33 recommandations �labor�es par le Comit� consultatif des relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale, pr�sent�es dans l’ordre o� elles apparaissent dans la partie principale du Rapport.

Chapitre III – Un nouveau cadre pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada

1. Nous recommandons un nouveau cadre institutionnel pour les relations patronales-syndicales.

Chapitre IV – D�l�gation d’autorit� et souplesse accrue – modifications requises � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

2. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e renferme un pr�ambule �non�ant les principes qui sous-tendent la Loi.

3. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour pr�voir la consultation et la co-d�termination des politiques aux niveaux de l’ensemble de la fonction publique, du minist�re et du lieu de travail. Les d�tails de la mise en œuvre de ces processus devraient �tre laiss�s au soin des parties.

4. Nous recommandons que le syst�me de dotation fasse l’objet d’une co-d�termination par les parties si�geant au Conseil national mixte. Pour faire en sorte que le processus de co-d�termination respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique devrait �tre modifi�e afin d’y inclure une liste de principes, tels le m�rite, l’�quit� en emploi, la justice et la transparence, auxquels le processus devrait se conformer.

5. Nous recommandons que le syst�me de classification fasse l’objet d’une co-d�termination par les parties si�geant au Conseil national mixte.

6. Nous recommandons que le r�gime de retraite, ses dispositions, les fonds et l’investissement de ces fonds fassent l’objet d’une co-d�termination, par les parties si�geant au Conseil national mixte, et d’une gestion conjointe, par un Conseil de gestion nomm� conjointement.

7. Nous recommandons que tout diff�rend sur les questions assujetties � une co-d�termination soit r�gl� en utilisant le nouveau processus de r�glement des diff�rends du Conseil national mixte, peu importe que le diff�rend surgisse ou non dans le champ d’action du Conseil national mixte.

8. Nous recommandons que les conventions collectives n�goci�es au niveau de l’ensemble de la fonction publique renferment un �nonc� g�n�ral des modalit�s et conditions d’emploi qui permette aux gestionnaires et aux repr�sentants syndicaux, dans les divers minist�res et lieux de travail, d’�laborer les d�tails de l’application de ces dispositions au niveau local, sous r�serve de l’accord mutuel des parties.

9. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique permette la n�gociation collective au niveau des minist�res et organismes aux fins d’�laborer les conditions et modalit�s d’emploi d�taill�es sur les questions n�goci�es en termes g�n�raux pour l’ensemble de la fonction publique.

10. Nous recommandons que la politique en mati�re d’exclusions que renferme la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour l’aligner sur celle du Code canadien du travail, afin d’exclure seulement les personnes qui assument des fonctions de gestion ou des fonctions confidentielles li�es aux relations de travail.

11. Nous recommandons que les parties �tablissent conjointement une liste permanente des postes d�sign�s qui sera r�vis�e p�riodiquement. Le processus d’�laboration de la liste des postes d�sign�s devrait aussi correspondre � celui du Code canadien du travail.

12. Nous recommandons que les crit�res en vertu desquels des postes sont pr�sum�s essentiels soient modifi�s pour correspondre � ceux du Code canadien du travail, qui exige que les activit�s soient maintenues durant une gr�ve l�gale – dans la mesure n�cessaire pour pr�venir une menace imminente et s�rieuse � la s�curit� ou � la sant� du public.

13. Nous recommandons que, lorsque les deux parties ne peuvent s’entendre sur les employ�s dont les postes seront d�sign�s essentiels, le Conseil canadien des relations industrielles soit appel� � rendre une d�cision finale.

14. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e soit administr�e par le Conseil canadien des relations industrielles.

15. Nous recommandons que l’accr�ditation des unit�s de n�gociation rel�ve du Conseil canadien des relations industrielles. Afin d’encourager les parties � s’entendre sur les changements � apporter aux unit�s de n�gociation existantes, les requ�tes au Conseil canadien des relations industrielles en vue d’obtenir une d�cision relative � des unit�s de n�gociation devraient faire l’objet d’un moratoire d’une dur�e de deux ans � compter de l’entr�e en vigueur de cette modification.

Chapitre V – R�glement des diff�rends portant sur les droits et les int�r�ts – des solutions uniques s’imposent pour r�pondre aux besoins propres � la fonction publique

16. Nous recommandons que la Commission des relations de travail dans la fonction publique soit reconstitu�e pour devenir la Commission des recours dans la fonction publique, en disposant du pouvoir de r�gler les diff�rends en mati�re de droits sur toute question visant les employ�s syndiqu�s et autres, y compris les plaintes sur la dotation, faisant actuellement l’objet d’appel � la Commission de la fonction publique, en ayant recours � la m�diation et � d’autres formes de r�glement des diff�rends, comme il convient.

17. Nous recommandons que les syndicats aient le droit de pr�senter des griefs collectifs et des griefs visant des politiques au nom des employ�s et qu’ils aient le droit de d�cider de d�poser ou non un grief provenant d’un employ� syndiqu�.

18. Nous recommandons que la Commission des recours dans la fonction publique soit un organisme repr�sentatif, dot� d’une proc�dure de nomination semblable � celle du Conseil canadien des relations industrielles.

19. Nous recommandons qu’au moment de traiter un cas qui a d�j� �t� port� devant la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission canadienne des droits de la personne et les tribunaux des droits de la personne prennent connaissance de la d�cision rendue au terme de cette proc�dure ant�rieure.

20. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour pr�voir la cr�ation d’une Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public, tripartite et repr�sentative, qui d�fendrait l’int�r�t public et aiderait les parties � r�soudre leurs diff�rends. La Commission des r�glements des diff�rends d’int�r�t public disposerait des pouvoirs suivants :

• d�terminer les faits;
• envoyer les parties � la table de n�gociation;
• offrir un service de m�diation;
• publier un rapport pr�liminaire renfermant des commentaires sur le caract�re raisonnable des positions des parties;
• publier un rapport �non�ant les conditions d’un r�glement qui pourrait �tre adopt� par les parties ou qui pourrait leur �tre impos�;
• imposer une convention collective, � la demande d’un syndicat, dans des circonstances pr�cises.

21. Nous recommandons que la Commission des r�glements des diff�rends d’int�r�t public soit un organisme repr�sentatif. Il serait constitu� d’au moins neuf membres � temps partiel et d’un(e) pr�sident(e) � temps plein, tous nomm�s par le gouverneur en conseil. Un nombre �gal de repr�sentants syndicaux et patronaux (au moins trois de chaque c�t�) seraient choisis � partir de listes pr�sent�es par les parties. Les autres membres seraient des tiers neutres repr�sentant l’int�r�t public.

22. Nous recommandons que la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public rel�ve directement du Parlement.

Chapitre VI – Nouveau r�le pour le Conseil national mixte

23. Nous recommandons l’�tablissement d’un Bureau de recherche sur la r�mun�ration qui produirait des donn�es fiables sur la r�mun�ration et les avantages sociaux � l’intention des deux parties � la n�gociation collective.

24. Nous recommandons que le Conseil national mixte soit l’organisme charg� de la gestion conjointe du Bureau de recherche sur la r�mun�ration nouvellement cr��.

25. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e afin de�:

• reconna�tre le Conseil national mixte en tant qu’entit� autonome (fonctionnant en parall�le avec le Conseil canadien des relations industrielles et la Commission des recours dans la fonction publique) qui rel�ve du Parlement du Canada ;
• confirmer son mandat et sa structure de r�gie, tels qu’�nonc�s dans la constitution du Conseil national mixte ;
• financer le Conseil national mixte par un cr�dit distinct.

26. nous recommandons d’augmenter le financement accord� au Conseil national mixte � un niveau suffisant pour lui permettre de remplir son mandat actuel et �largi.

Chapitre VII – Les employeurs distincts – un besoin de coh�rence avec le noyau de la fonction publique

27. nous recommandons que les employeurs distincts aient le pouvoir de mener des n�gociations collectives, en imputant au seul chef de l’organisation la responsabilit� des r�sultats obtenus. Les employeurs distincts devraient pouvoir n�gocier sans �tre oblig�s d’obtenir un mandat du Conseil du Tr�sor, ainsi qu’un d�cret les autorisant � mettre en œuvre les r�sultats du processus de n�gociation. Les employeurs distincts qui re�oivent des cr�dits du Conseil du Tr�sor ne devraient �tre assujettis � aucune restriction quant � la fa�on dont ils d�pensent ces fonds. Les parties auraient ainsi une plus grande marge de manœuvre pour d�terminer les formules de r�mun�ration.

28. nous recommandons que les employeurs distincts qui seront encore r�gis par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e adoptent un cadre de relations patronales-syndicales pr�voyant�:

• une proc�dure de r�glement des griefs simplifi�e ;
• un �ventail de m�canismes am�lior�s de r�glement des diff�rends li�s � la n�gociation collective ;
• la consultation ou la co-d�termination des modalit�s et conditions d’emploi qui ne sont pas assujetties � la n�gociation collective.

29. nous recommandons que l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques soit modifi� pour permettre, lorsque cela est appropri�, l’application des directives du Conseil national mixte aux employeurs distincts.

Chapitre VIII – Un nouveau d�part – mise en œuvre et responsabilit� des changements

30. nous recommandons l’�laboration d’un plan global d’imputabilit� en mati�re de relations patronales-syndicales. Ce plan devrait pr�ciser les r�les et les responsabilit�s des diverses parties, dont les gestionnaires hi�rarchiques et les repr�sentants syndicaux, et ceux des conseils et organismes gouvernementaux tels que la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public et le Conseil national mixte.

31. Nous recommandons la prestation d’une formation conjointe et d�taill�e aux parties patronale et syndicale en mati�re de relations de travail et de r�glement des conflits.

32. Nous recommandons que l’on autorise les rencontres syndicales en milieu travail durant les heures de travail normales.

33. Nous recommandons que les cadres interm�diaires puissent se regrouper au sein d’une organisation, peut-�tre inspir�e du mod�le d’APEX, qui leur donnerait une certaine repr�sentation collective, � d�faut d’avoir pleinement acc�s � la n�gociation collective.

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II. Travailler ensemble

En 1967, le gouvernement f�d�ral d�cidait de changer fondamentalement la nature de sa relation avec ses employ�s. Avec l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), le gouvernement reconnaissait en loi les agents n�gociateurs accr�dit�s comme repr�sentants de la vaste majorit� de ses employ�s. Le gouvernement a aussi adopt� comme politique de d�terminer la r�mun�ration et plusieurs autres conditions d’emploi dans le cadre d’un r�gime officiel de n�gociation collective, qui est la structure en place jusqu’� aujourd’hui. Le cheminement des relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale depuis 1967 a �t� ponctu� de bons et de moins bons �pisodes. Nous passons en revue ce cheminement dans notre premier rapport, o� nous arrivons � la conclusion que la derni�re d�cennie du 20^e�si�cle s’est r�v�l�e une p�riode particuli�rement probl�matique.

M�me si de nouvelles institutions patronales-syndicales ont vu le jour et que l’on a adopt� la n�gociation collective, ��les attitudes traditionnelles de tous ceux qui sont directement en cause�� ont peu chang�¹. Le gouvernement �tait tenu par la loi de traiter avec ses employ�s par l’interm�diaire des associations et des syndicats qu’ils avaient form�s, mais plut�t que de chercher � renforcer le r�le l�gal et l�gitime de ces syndicats, l’employeur a eu tendance � isoler les relations patronales-syndicales. Dans les organigrammes des minist�res, les relations de travail ont �t� dissoci�es de la � gestion des ressources humaines �, alors m�me que la relation entre l’employeur et les syndicats repr�sentant les employ�s fait partie int�grante de la gestion des ressources humaines dans les milieux de travail syndiqu�s. Ces trois derni�res d�cennies, les relations patronales-syndicales dans la fonction publique ont �t� presque exclusivement confin�es au processus de n�gociation collective et elles n’ont pas �t� prises en compte dans de nombreux dossiers touchant le milieu de travail en g�n�ral. En cons�quence, l’interaction patronale-syndicale n’a pas �volu� vers une relation harmonieuse entre le gouvernement, comme employeur, et les syndicats repr�sentant les employ�s de la fonction publique.

La fonction publique fait face aujourd’hui � de formidables transformations. En tentant de composer avec ces changements, les relations patronales-syndicales seront mises � l’�preuve. Selon nous, les relations patronales-syndicales peuvent jouer un r�le tr�s constructif dans l’effort d’adaptation au nouveau contexte. Mais la probabilit� de succ�s sera d’autant plus grande que ces relations pourront �tre r�align�es de fa�on �quitable, efficiente et souple.

Il est donc pr�f�rable que l’employeur f�d�ral favorise de bonnes relations avec les syndicats qui repr�sentent les employ�s de la fonction publique. La syndicalisation des lieux de travail est la norme dans la fonction publique au Canada.

Le gouvernement f�d�ral a fait de nombreuses tentatives durant la derni�re d�cennie et auparavant pour am�liorer ses strat�gies, ses politiques et ses m�thodes de gestion des ressources humaines. M�me si ces efforts partaient de bonnes intentions, ils se sont av�r�s inad�quats devant la t�che d’am�liorer le moral des effectifs. Nous croyons que cet �chec peut �tre attribu� � la fois au manque de consultation v�ritable et � l’incapacit� de comprendre v�ritablement la dynamique de la relation entre l’employeur et les syndicats. Dans un milieu syndiqu�, il est tout simplement impossible de parvenir � une bonne gestion des ressources humaines si l’on ignore les relations patronales-syndicales ou qu’on les laisse se d�t�riorer.

Nous sommes arriv�s � la conclusion que la direction de la fonction publique f�d�rale devrait �largir sa d�finition de la gestion des ressources humaines pour y inclure les relations patronales-syndicales, afin de les am�liorer simultan�ment. Pour y parvenir, il faudra apporter des rajustements � certaines institutions et � certains m�canismes de gestion des relations de travail dont le fonctionnement laisse � d�sirer et reconna�tre l’importance de relations patronales-syndicales harmonieuses dans chaque lieu de travail de la fonction publique.

Nous souhaitons �noncer clairement que de bonnes relations patronales-syndicales peuvent et devraient constituer la pierre angulaire d’une bonne gestion des ressources humaines dans la fonction publique.

Nous croyons que le moment est bien choisi : l’employeur et les syndicats concern�s ont affirm� leur volont� d’am�liorer l’�tat des choses et d’explorer diverses solutions pour rationaliser le processus de r�glement des diff�rends. Un changement est maintenant possible et la r�ussite est � port�e de main. De meilleures relations patronales-syndicales, engendrant des rapports positifs et constructifs entre le gouvernement et ses syndicats, pourraient aider le gouvernement f�d�ral � am�liorer sa gestion globale des ressources humaines. Et, nous partageons l’avis de ceux qui affirment qu’une gestion efficace des ressources humaines est la cl� de la prestation de services gouvernementaux de qualit� aux Canadiens et aux Canadiennes².

Le rapport du V�rificateur g�n�ral de f�vrier 2001 soutient notre appel en faveur d’un changement l�gislatif comme rem�de aux efforts peu probants d�ploy�s jusqu’� maintenant pour am�liorer les politiques et les m�thodes de gestion des ressources humaines :

��� mon avis, les efforts que plusieurs g�n�rations de cadres sup�rieurs bien intentionn�s ont d�ploy�s pour rationaliser et moderniser la gestion des ressources humaines ont �t� contrecarr�s par l’enchev�trement de r�les et de responsabilit�s des institutions qui assurent la gestion des ressources humaines et par le cadre l�gislatif pertinent.��³

Il importe de s’attaquer � trois grandes questions connexes :

• le cadre l�gislatif et administratif ind�ment complexe et p�rim� ;
• la gestion fragment�e des ressources humaines ;
• le besoin de renforcer la gestion des ressources humaines dans les minist�res⁴.

D’autres observateurs ont fait valoir que le libell� et l’esprit de la LRTFP avaient une incidence n�gative sur les relations patronales-syndicales. Le Forum des politiques publiques, dans un rapport intitul� Niveler le terrain, affirme que la LRTFP ���nonce plut�t toute une s�rie d’interdictions relatives au cadre des relations de travail�� et � n’offre qu’un appui limit� en vue de la recherche d’un terrain d’entente ou de possibilit�s de coop�ration entre les intervenants �. Le rapport pr�cise que la LRTFP � ne gouverne plus la relation entre les travailleurs et la direction, mais bien les parties proprement dites, pavant ainsi la voie � l’�tablissement de rapports antagonistes entre ces derni�res. �5

De bonnes relations patronales-syndicales sont le fruit de nombreuses influences�: la culture du milieu de travail, le cadre l�gislatif, les attitudes et les valeurs des parties, ainsi que le leadership d�montr� par les dirigeants de la fonction publique et les repr�sentants �lus des employ�s. Dans bien des cas, ces facteurs n’�voluent que lentement. Cependant, une r�forme du cadre l�gislatif est essentielle afin d’am�liorer les relations patronales-syndicales dans la fonction publique. Nous en appelons au bon jugement des parties � tous les niveaux pour faciliter ces changements afin de pouvoir offrir aux Canadiens et aux Canadiennes les services qu’ils sont en droit d’attendre de leur gouvernement.

2.1 Travailler dans l’int�r�t public

La protection de l’int�r�t public est au cœur de tout r�gime de relations patronales-syndicales dans le secteur public. Pour reprendre les termes de Lester Pearson, la loi doit � permettre au service public de continuer � fonctionner avec efficacit� en servant la population du Canada��6. Dans une formulation plus r�cente de cette exigence, le sommaire du rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’�thique dans la fonction publique (Rapport Tait), intitul� De solides assises, affirme que :

En plus de faire la d�monstration de l’importance des valeurs telles que la protection du principe du m�rite et l’impartialit� politique, le rapport signalait que de bonnes � valeurs humaines � peuvent servir l’int�r�t public.

��Pour que les d�clarations faites au sujet de l'importance que l'on accorde aux gens ne restent pas lettre morte, les dirigeants et les gestionnaires de la fonction publique devraient, selon nous, rendre compte autant des r�sultats que des mesures prises pour les atteindre. Ils devraient �tre �valu�s non seulement sur leur rendement organisationnel, mais aussi sur leur capacit� � faire de leurs organisations des lieux o� if fait bon travailler et qui favorisent l'�closion de saines valeurs dans la fonction publique ainsi qu'un esprit de d�vouement au bien public. Pour y parvenir, il faudra proc�der � un examen et � un agencement de tous les syst�mes de gestion des personnes pour appuyer les valeurs de la fonction publique et r�compenser les comportements qui les font progresser. �8

2.2 Int�r�ts �conomiques

Une fonction publique efficace est essentielle aux int�r�ts �conomiques du pays. Le Premier Rapport du Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction (Rapport Strong) soulignait qu’une fonction publique dynamique a une importance capitale sur le plan de la comp�titivit� internationale :

2.3 Travailler en vue de r�pondre � des besoins communs

Au fil des 34 ann�es �coul�es depuis l’adoption de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, qui a fait entrer la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale, cette derni�re, � l’instar de la soci�t� qu’elle dessert, a connu des changements consid�rables.

Au cours des trois derni�res d�cennies et demie, la fonction publique a vu ses effectifs gonfler � plus de 200�000 personnes, pour ensuite se contracter soudainement lorsque l’�conomie a travers� une s�rieuse p�riode de ralentissement au d�but des ann�es 80 et des ann�es 90, perdant alors quelque 56�000 postes. D’autres r�ductions importantes des effectifs ont accompagn� les tentatives faites pour adopter diff�rents m�canismes de prestation des services, par exemple la cr�ation de l’Agence des douanes et du revenu du Canada qui, � elle seule, a retranch� plus de 40�000 postes du noyau de la fonction publique10.

Outre les changements survenus au niveau des effectifs, le r�le de la fonction publique a �volu�, celle-ci en venant progressivement � � piloter le navire � plut�t qu’� le faire fonctionner int�gralement. Ainsi, au lieu d’assurer directement la prestation des programmes au public, les employ�s f�d�raux s’efforcent de mettre en place et de promouvoir des conditions �conomiques et sociales qui permettront au secteur priv� et au secteur � but non lucratif de se d�velopper et, au moyen de subventions, de contributions et de contrats, d’appliquer les politiques gouvernementales dans leur domaine d’activit�. Les employ�s f�d�raux utilisent le gouvernement �lectronique et d’autres m�thodes innovatrices pour mettre en œuvre les politiques et les programmes f�d�raux. Leur travail transcende les limites traditionnelles des minist�res gouvernementaux pour rejoindre des partenaires dans d’autres gouvernements et d’autres secteurs.

Aujourd’hui, les employ�s de la fonction publique f�d�rale sont des � travailleurs du savoir��. Ils doivent �tre qualifi�s et flexibles, capables de s’adapter et poss�der une bonne formation. Ils doivent faire preuve de sensibilit� pour r�pondre aux besoins changeants, adapter les syst�mes et appliquer les exigences de la r�glementation de mani�re � atteindre les buts du gouvernement et les objectifs vari�s d’une population diversifi�e, �rudite et technologiquement avertie.

Dans le discours du Tr�ne du 30 janvier 2001, le gouvernement a reconnu l’importance d’adapter ses syst�mes d’emploi � l’�volution du contexte :

�

Relever les d�fis que pr�sente ce nouvel environnement ne sera pas chose facile alors que la fonction publique vieillit rapidement. Dans son rapport d’avril 2000, le V�rificateur g�n�ral signalait que 65 p. 100 des cadres de direction seront admissibles � la retraite d’ici environ cinq ans. Les employ�s �g�s de 45 � 54 ans repr�sentent 39 p. 100 de l’effectif de la fonction publique, tandis que le pourcentage des employ�s de moins de 35 ans n’atteint que la moiti� de la proportion de ce groupe d’�ge au sein de la population active canadienne. En mars 1999, il y avait au-del� de trois fois plus d’employ�s de la fonction publique f�d�rale �g�s de plus de 45 ans que d’employ�s de moins de 30 ans. Par ailleurs, des donn�es de Statistique Canada montrent que la tranche de la population canadienne �g�e de 20 � 44 ans perd du terrain depuis 1996 et continuera de fl�chir dans une proportion atteignant pr�s de 5�p.�100 d’ici 2011, ce qui posera un formidable d�fi sur le plan du recrutement au cours de la d�cennie � venir.

Graham Lowe a r�sum� les facteurs de changement � l’œuvre au niveau de la culture organisationnelle et des r�gimes d’emploi de la fonction publique, dans un ouvrage intitul� Employeur de choix ? Innovation en milieu de travail dans le secteur public – Un rapport de synth�se, publi� par les R�seaux canadiens de recherche en politiques publiques :

Cela signifie qu’en tant qu’employeur, le gouvernement f�d�ral sera en concurrence avec d’autres employeurs des secteurs de haute technologie et des organisations innovatrices dans tous les domaines pour puiser dans un bassin limit� de main-d’œuvre qualifi�e et d’autres travailleurs du savoir. Afin d’atteindre des objectifs tels que devenir le gouvernement le ��plus connect頻 dans le monde d’ici 2004 – le but d�clar� de l’initiative Gouvernement en direct – le cadre de travail devra ressembler aux lieux de travail souples et dynamiques qui sont devenus la norme de la nouvelle �conomie.

2.4 Souplesse et dynamisme, �quit� et confiance sont n�cessaires

La souplesse et le dynamisme sont des sous-produits de l’�quit� et de la confiance qui distinguent les lieux de travail o� r�gne un bon climat de relations patronales-syndicales. Le niveau de confiance entre les parties se d�finit par l’honn�tet� des rapports, le respect des engagements pris et la capacit� de partager des renseignements confidentiels. Si la confiance va de pair avec l’espoir, la foi, la fiabilit�, l’assurance et l’initiative, la m�fiance est par contre associ�e � la crainte, au scepticisme, au cynisme, � la circonspection, � la surveillance et � la vigilance.

Dans un climat de confiance, les parties peuvent travailler ensemble � r�soudre les probl�mes, en respectant leurs besoins mutuels, en se consultant, en tenant compte du point de vue de l’autre partie et en agissant de bonne foi. Un niveau �lev� de confiance est � l’assise m�me des rapports de travail souples et positifs qui sont n�cessaires dans un milieu de travail moderne.

En examinant la nature des d�fis que le gouvernement devra affronter au 21^e si�cle, nous avons cherch� � �laborer un cadre des relations patronales-syndicales qui faciliterait la t�che de les relever tout en respectant les valeurs essentielles qui devraient impr�gner cette relation.

Dans le Huiti�me rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada (paru en mars 2001), le greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet, Mel Cappe, a mis en lumi�re certains des d�fis auxquels nous devrons nous attaquer pour faire de la fonction publique f�d�rale un lieu de travail privil�gi�:

Pour devenir un milieu de travail de choix, la fonction publique doit impliquer les employ�s, par l’interm�diaire de leurs syndicats, dans la refonte des syst�mes d’emploi. Plut�t que de prescrire et de limiter les actions, d’insister sur les r�gles et de d�finir des processus complexes, la l�gislation et les institutions qui r�gissent les relations de travail doivent permettre aux parties concern�es – l’employeur et les syndicats – de pr�venir et de r�soudre les diff�rends et de mieux collaborer dans l’int�r�t public.

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III. Un nouveau cadre pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada

Il n’est jamais simple de modifier en profondeur les relations patronales-syndicales. Mais cette t�che se trouve facilit�e si la raison d’�tre du changement fait intervenir un ensemble de valeurs communes et partag�es. � cet �gard, le Comit� consultatif recommande l’adoption d’une s�rie de principes fondamentaux pour guider la mise en place d’un nouveau cadre de relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada. Ce cadre comprend d’importants changements institutionnels, accomplis gr�ce � des ajustements au mandat et � la structure d’organismes existants et � la cr�ation d’une nouvelle entit� pour repr�senter l’int�r�t public. Le cadre que nous proposons suppose non seulement que l’on reconnaisse que les relations patronales-syndicales sont intimement li�es � tous les aspects du milieu de travail, mais que l’on agisse pour en faire une r�alit� dans chaque d�cision prise quotidiennement en milieu de travail, dans les minist�res et organismes et dans l’ensemble de la fonction publique.

3.1 Principes fondamentaux en mati�re de relations patronales-syndicales

Nous proposons trois �nonc�s de principe qui t�moignent d’un engagement commun � �tablir un climat positif pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique :

• Nous soutenons le pluralisme canadien en �tant � l’�coute des opinions collectives.
• Nous reconnaissons que les personnes ont le droit de s’associer, de former des syndicats et de participer � la d�finition de leurs conditions de travail par la n�gociation collective et par d’autres m�canismes.
• Nous pr�conisons des solutions ax�es sur la collaboration.

Pour que la volont� de faire participer les syndicats � la prise de d�cision � tous les niveaux se traduise en mesures constructives, nous proposons un �nonc� de principe soulignant l’importance de d�montrer une attitude professionnelle et positive dans ces interactions�:

• Nous affirmons les valeurs fondamentales que sont la confiance, l’honn�tet� et le respect mutuel.

Parce que nous savons que seul ce qui est mesur� entra�ne des initiatives concr�tes, nous proposons un �nonc� de principe engageant les partenaires � appuyer leurs actions par des mesures des r�sultats�:

• Nous sommes en faveur d’une obligation claire de rendre compte pour toutes les parties � tous les niveaux.

De bonnes valeurs fondamentales et des rapports de travail fructueux n’�cartent pas la possibilit� que des probl�mes surgissent. Les relations patronales-syndicales portent sur des questions d�licates et requi�rent parfois des compromis difficiles. Il y aura toujours des d�saccords. Dans le but de mettre en place des syst�mes efficaces pour r�soudre les objectifs et les besoins conflictuels, nous proposons un �nonc� de principe appuyant les efforts faits pour trouver des solutions mutuellement satisfaisantes :

• Nous faisons valoir la n�cessit� de proc�dures de recours �quitables, cr�dibles et efficientes.

En tant que comit�, nous avons �labor� cet ensemble de principes, qui est le reflet de nos ant�c�dents vari�s et d’un d�sir partag� d’am�liorer les relations patronales-syndicales au f�d�ral. Nous poss�dons une longue exp�rience � titre de gestionnaires de la fonction publique, de dirigeants syndicaux et de tiers impartiaux. Chacun de nous a une opinion bien d�finie sur cette question. Nous savons qu’avant nous, de nombreux groupes ont �chou� dans leurs efforts pour trouver un terrain d’entente unanime. Certains se sont repli�s sur le plus petit d�nominateur commun pour parvenir � un accord. D’autres groupes n’ont simplement pas cherch� � s’entendre avec l’� autre partie �, pr�f�rant �noncer avec vigueur leur point de vue.

Ainsi, nous avons �t� franchement surpris de constater que nous en �tions venus � une entente, � Merrickville, en Ontario, le 12 juillet 2000, apr�s avoir �prouv� beaucoup de difficult� � convenir d’un ensemble de principes. Peut-�tre parce que ce moment nous est apparu si important, nous avons appel� le document qui est ressorti de cette rencontre le � Manifeste de Merrickville �. Nous consid�rions ce document comme l’�nonc� d�finitif – et bient�t public – de nos principes et objectifs communs. Nous adh�rons tous � ces �nonc�s. �tant donn� la diversit� de nos ant�c�dents et des opinions que nous d�fendons avec fermet�, nous croyons que si nous avons pu nous entendre sur ces principes, ils serviront bien la fonction publique du Canada et le peuple canadien.

3.2 La n�gociation collective doit demeurer bien pr�sente dans la fonction publique

L’unanimit� � laquelle est parvenu le Comit� s’�tend � certaines notions fondamentales que nous souhaitons exposer avant de pr�senter notre projet de cadre de relations patronales-syndicales. Apr�s m�re r�flexion, nous avons rejet� toute id�e qui viserait � supprimer les droits � la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale. La n�gociation collective est bien ancr�e dans le secteur public et, � la lumi�re de l’exp�rience consid�rable que nous avons acquise, aucun motif ne milite en faveur de l’abolition de ces droits. Ils reposent sur des droits fondamentaux de la personne largement reconnus au Canada.

3.3 Une loi distincte pour le r�glement des diff�rends

Nos d�lib�rations nous ont amen�s � examiner de nombreuses options en vue de r�former les relations patronales-syndicales dans la sph�re f�d�rale. Nous avons ainsi �valu� la sagesse d’assujettir la fonction publique au Code canadien du travail, qui s’applique aux employ�s de certains organismes f�d�raux et aux employ�s du secteur priv� sous juridiction f�d�rale. M�me si nous croyons que, de fa�on g�n�rale, les employ�s de la fonction publique devraient recevoir le m�me traitement que les employ�s du secteur priv� aux fins de la n�gociation collective, nous en sommes venus � la conclusion que les diff�rends et certaines autres questions devaient �tre abord�s diff�remment.

Il en est ainsi parce que le secteur public est, � certains �gards, qualitativement diff�rent du secteur priv�. Dans le secteur public, les gr�ves peuvent causer beaucoup d’inconv�nients au public sans imposer de pertes �conomiques � l’employeur. L’int�r�t public doit �tre prot�g� et une l�gislation distincte pour la fonction publique repr�sente la meilleure fa�on d’y parvenir. Cette l�gislation doit mettre en place des m�canismes de r�glement des diff�rends qui pr�servent les droits des parties tout en prot�geant l’int�r�t public, c’est-�-dire celui des citoyens de recevoir des services essentiels de l’�tat.

En recommandant des changements aux syst�mes de r�glement des diff�rends dans la fonction publique, notre objectif est de r�duire les perturbations pour le public tout en pr�servant les droits fondamentaux des syndicats de faire la gr�ve et, simultan�ment, en respectant la capacit� du gouvernement d’imposer �ventuellement sa volont� par l’adoption d’une loi.

3.4 Les trois principes cl�s�: consultation, co-d�termination et n�gociation collective

La mise en œuvre de principes et de valeurs ne constitue pas n�cessairement une t�che ind�ment complexe. Nous proposons que les m�thodes actuellement employ�es dans les relations patronales-syndicales au niveau de l’ensemble de la fonction publique s’appliquent aussi au niveau des minist�res et organismes et au niveau du lieu de travail. Cela suppose simplement d’�tendre la port�e des m�thodes de consultation et de collaboration actuelles.

Notre pr�misse fondamentale est la suivante : nous croyons que chaque question qui surgit en milieu de travail rel�ve comme il se doit de l’interaction patronale-syndicale.

Certains sujets qui relevaient traditionnellement de la pr�rogative de l’employeur, par exemple la r�partition du travail, peuvent et devraient faire l’objet de consultations. Certaines questions qui ne sont pas actuellement vis�es par la n�gociation collective, comme les syst�mes de dotation et de classification, peuvent et devraient faire l’objet d’une co-d�termination par les deux parties. Pour d’autres questions, les modalit�s et conditions sont d�j� d�termin�es par la n�gociation collective et devraient continuer � l’�tre.

Nous envisageons des processus de consultation, de co-d�termination et de n�gociation collective qui serviraient � d�finir les grands param�tres de chaque sujet pour l’ensemble de la fonction publique, en permettant une personnalisation au niveau du minist�re ou de l’organisme et l’�laboration des modalit�s d’application locale au niveau du lieu de travail. Ainsi, il existe d�j�, � titre d’exemple, au minist�re des Travaux publics et des Services gouvernementaux des comit�s de consultation patronaux-syndicaux qui repr�sentent chaque r�gion et chaque lieu de travail � travers le pays.

3.4.1 La consultation

La consultation patronale-syndicale devrait constituer un volet permanent de l’�laboration des politiques et des pratiques dans tous les minist�res et lieux de travail de la fonction publique. La consultation doit �tre sinc�re. Elle doit survenir avant le fait, avant que les id�es ne soient form�es dans l’esprit des gens, avant que les plans de mise en œuvre n’aient d�but� et m�me avant que certains des compromis in�vitables aient �t� enti�rement d�finis. Les deux parties doivent sentir qu’elles participent v�ritablement � la planification, qu’elles sont des partenaires dans la d�finition des options et dans l’analyse de la situation, en �valuant les avantages et les inconv�nients et en recommandant des mesures sp�cifiques.

La consultation ne doit pas priver l’employeur de son droit de g�rance. En revanche, elle doit constituer une affirmation de la part des gestionnaires de la valeur qu’ils accordent aux opinions et perceptions de leurs employ�s et des repr�sentants qu’ils ont �lus. Les parties � la consultation doivent aborder le processus en �tant conscients qu’elles devront changer certaines de leurs conceptions initiales et �tre dispos�s � �couter attentivement le point de vue des autres. Mais les deux parties sortiront gagnantes d’un tel processus. Et bien que ni l’une ni l’autre ne pourra pr�tendre � la � victoire � dans la politique ou la pratique qui ressortira de cette interaction – si le processus de consultation est bien men� – les deux verront certains de leurs objectifs atteints. Les gestionnaires et les repr�sentants syndicaux renforceront leur capacit� de contribuer � un meilleur milieu de travail et, en d�finitive, � un meilleur service pour les Canadiens et les Canadiennes.

3.4.2 La co-d�termination

Dans la fonction publique, la co-d�termination s’est principalement manifest�e jusqu’ ici par la cr�ation du Conseil national mixte (CNM). Nous croyons que le moment est venu de formaliser ce processus de co-d�termination et, du m�me coup, d’en �tendre la port�e � d’importantes questions d’emploi comme les syst�mes de classification et de dotation au sein du gouvernement. La co-d�termination suppose que les deux parties fassent des recherches et pr�sentent des donn�es de r�f�rence pour guider le processus de formulation des politiques. Il suppose des compromis r�els o� aucune des parties ne peut s’attendre � voir tous ses objectifs atteints sur une question donn�e. Ce processus contribue � renforcer la confiance – elle-m�me indispensable � son efficacit�. Il peut jouer un r�le important pour que l’opinion et les choix des employ�s soient entendus et pris en compte dans les politiques internes du gouvernement. Au niveau de la fonction publique, la co-d�termination a d�j� produit des r�alisations majeures, comme la cr�ation de la Fiducie du R�gime de soins de sant� de la fonction publique et la modernisation du mandat du CNM et de ses r�glements. C’est l� un important pas en avant vers l’�laboration d’un cadre am�lior� des relations patronales-syndicales dans la fonction publique.

Nous envisageons aussi l’extension du processus de co-d�termination au-del� du Conseil national mixte, c’est-�-dire dans les minist�res et organismes et dans les lieux de travail, par l’entremise des comit�s de consultation patronaux-syndicaux au niveau local. M�me si les questions qui se pr�tent � la co-d�termination varieront d’un minist�re et d’un lieu de travail � un autre, nos consultations ont fait ressortir un certain nombre de questions qui pourraient constituer un point de d�part � cette fin�:

• l’organisation du travail ;
• les horaires de travail ;
• la prestation de services de qualit� au public ;
• les questions op�rationnelles ;
• les proc�dures en milieu de travail ;
• la formation conjointe sur les questions li�es au milieu de travail ;
• le changement technologique et ses effets ;
• la mise en place du r�gime d’�quit� en emploi ;
• la souplesse requise pour r�pondre aux besoins op�rationnels et personnels.

Comme pour les autres propositions, nous souhaitons voir les parties d�cider elles-m�mes des sujets qui devraient figurer sur cette liste, de la fa�on dont ce processus devrait �tre mis en œuvre et de la fa�on dont la r�ussite sera mesur�e. Ce que nous voulons offrir est un cadre. Il reviendra aux parties de d�cider de ce qu’elles veulent faire et de la fa�on dont elles s’y prendront pour atteindre leurs objectifs et mesurer les progr�s accomplis.

3.4.3 La n�gociation collective

Nous faisons valoir que, m�me si la n�gociation collective au niveau de l’ensemble de la fonction publique devrait d�finir les grands param�tres des modalit�s et conditions d’emploi, dans bien des cas les modalit�s d�taill�es pourraient �tre n�goci�es au niveau de chaque minist�re, en fonction des besoins particuliers identifi�s par les syndicats et la direction minist�rielle. Ces conditions adapt�es � chaque situation pourraient �tre int�gr�es au libell� des ententes et des politiques. Nous appelons cette approche la � n�gociation � deux paliers �, une notion que nous expliquons plus en d�tail au chapitre IV.

3.5 La nouvelle structure des relations patronales-syndicales

Il faudra peut-�tre un certain temps aux parties pour renforcer la confiance et dissiper la m�fiance qui s’est install�e au fil des ans, mais une nouvelle structure de relations patronales-syndicales pourrait engendrer un climat propice � l’instauration de tels changements. La structure que nous proposons pour les interactions quotidiennes qui caract�risent de bonnes relations patronales-syndicales pr�voit une plus grande souplesse, bas�e sur un certain niveau de confiance dans les rapports mutuels. Si la confiance est compromise � un moment ou � un autre, cette nouvelle approche permettra tout de m�me aux parties de d�finir des modalit�s et conditions d’emploi plus pr�cises pour l’ensemble de la fonction publique.

1. Nous recommandons un nouveau cadre institutionnel pour les relations patronale-syndicales.

Le cadre propos� requiert la cr�ation d’institutions favorisant des relations de travail positives et comportant des m�canismes efficaces de r�glement des diff�rends. Notre vision du changement institutionnel suppose la r�vision de la LRTFP, des rajustements au mandat de trois organismes f�d�raux et la cr�ation d’un quatri�me pour repr�senter l’int�r�t public. Nous dissocions les importantes fonctions du r�glement des diff�rends en milieu de travail et du r�glement des impasses lors de n�gociations collectives en les confiant � des institutions distinctes. Les nouvelles institutions sont d�crites bri�vement � la prochaine page et examin�es plus en d�tail dans les chapitres suivants.

Structure des relations patronales-syndicales dans la fonction publique du Canada*
�	Consultation	Co-d�termination	N�gociation collective
Fonction publique	o	o	o
Minist�re	o	o	o
Lieu/unit� de travail	o	o	o

* Indique que l’activit� en question se d�roulera au niveau indiqu� dans le tableau.

1. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) La LRTFP fournit le cadre juridique, c’est-�-dire les � r�gles du jeu �, des relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale. La LRTFP doit �tre mise � jour et modifi�e afin de faciliter la mise en œuvre des changements que nous proposons. 2. Le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) Le CCRI administrerait la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e. 3. La Commission des recours dans la fonction publique (CRFP) La CRFP aurait la responsabilit� d’entendre tous les griefs pr�sent�s dans la fonction publique, y compris ce que l’on d�signe comme �tant les � appels � de mesures de dotation. 4. La Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public (CRDIP) La Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public veillerait � prot�ger l’int�r�t public en offrant des services de r�glement des diff�rends aux parties � des n�gociations collectives qui se trouvent dans une impasse. 5. Le Conseil national mixte (CNM) Le CNM r�unit des repr�sentants de l’employeur et des syndicats pour �laborer conjointement des politiques et des directives sur des questions qui concernent les employ�s de la fonction publique de plusieurs minist�res et syndicats. Nous croyons que ce r�le devrait �tre reconnu en loi et que le mandat du Conseil devrait �tre �largi, en lui fournissant des ressources ad�quates.

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IV. D�l�gation d’autorit� et souplesse accrue – modifications requises � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique

Le nouveau cadre que nous pr�sentons pour les relations de travail dans la fonction publique f�d�rale est fond� sur l’ensemble de principes fondamentaux que nous avons �labor� lors de la rencontre de Merrickville. Nous croyons que ces principes devraient �tre �nonc�s dans un pr�ambule � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e.

En proposant ces changements � la LRTFP, nous avons cherch� � donner une orientation g�n�rale. Dans la mesure du possible, nous avons �vit� d’�tre trop normatif dans les changements que nous recommandons.

4.1 Insister sur les principes et non sur les d�tails

Comme de nombreuses autres lois traitant des relations de travail dans le secteur priv�, le Code canadien du travail comporte un pr�ambule dans lequel sont �nonc�s les principes qui sous-tendent le texte de loi. La LRTFP n’a pas de pr�ambule de ce genre. Nous croyons que c’est l’une des raisons pour lesquelles la LRTFP a une teneur beaucoup plus normative que le Code. En l’absence d’un ensemble de principes encadrant la relation entre les parties, la LRTFP doit n�cessairement �noncer des listes exhaustives de conditions que les parties sont tenues de respecter. Selon notre conviction que les parties doivent elles-m�mes aplanir leurs divergences et en venir � des ententes mutuellement satisfaisantes, nous pensons que la LRTFP devrait �tre moins d�taill�e et moins normative dans les directives qu’elle donne aux parties.

Principes essentiels pour de nouvelles relations patronales-syndicales

Nous croyons qu’une fonction publique dynamique, capable d’assurer de fa�on syst�matique la prestation d’excellents services, rev�t une importance vitale pour l’avenir de notre pays. Pour atteindre ce but, le gouvernement canadien doit disposer d’un syst�me de relations de travail � la fois �quitable, efficient et souple. Ce syst�me doit : soutenir le pluralisme canadien en �tant � l’�coute des points de vue collectifs ; reconna�tre que les personnes ont le droit de s’associer, de former des syndicats et de participer � la d�termination de leurs conditions de travail par la n�gociation collective ou d’autres m�canismes ; promouvoir des solutions ax�es sur la collaboration ; appuyer les valeurs fondamentales que sont la confiance, l’honn�tet� et le respect mutuel ; �tablir une obligation claire de rendre des comptes pour les deux parties, � tous les niveaux ; maintenir une proc�dure de recours �quitable, cr�dible et efficiente.

�

2. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e renferme un pr�ambule �non�ant les principes qui sous-tendent la Loi

� notre avis, quatre questions requi�rent une attention particuli�re dans le cadre d’une LRTFP r�vis�e :

• la port�e de la n�gociation ;
• la n�gociation collective � deux paliers ;
• les employ�s exclus et d�sign�s ;
• l’accr�ditation des unit�s de n�gociation.

4.2 La port�e de la n�gociation

Nous croyons que presque toutes les questions qui surgissent en milieu de travail pourraient se pr�ter � un dialogue entre les syndicats et l’employeur.

La LRTFP �tablit des limites strictes � l’�ventail des sujets pouvant �tre r�gl�s par n�gociation collective. M�me si nous pensons que ces restrictions devraient �tre consid�rablement assouplies, nous sommes aussi persuad�s que certains sujets devraient �tre n�goci�s dans un processus de co-d�termination plut�t que par la n�gociation collective formelle.

Afin de tenir compte des int�r�ts et des opinions des employ�s dans l’�laboration des politiques et des proc�dures qui les touchent en milieu de travail, le gouvernement, en tant qu’employeur, doit faire participer les repr�sentants �lus des employ�s au processus d’�laboration de ces politiques et proc�dures dans l’ensemble de la fonction publique. Les questions qui rejoignent toute la fonction publique, par exemple les syst�mes de dotation et de classification et le r�gime de retraite, rel�vent logiquement de politiques �labor�es de fa�on conjointe. Comme nous l’expliquons plus en d�tail au chapitre VI, nous croyons que le forum le plus appropri� pour la co-d�termination des politiques qui visent l’ensemble de la fonction publique est le Conseil national mixte, lequel a d�j� acquis une solide exp�rience comme m�canisme de r�solution des probl�mes dans un esprit de collaboration. En revanche, il conviendrait peut-�tre davantage de traiter d’autres questions comme le t�l�travail, la formation ou les allocations sp�ciales vers�es � certains groupes professionnels par la consultation ou la co-d�termination au niveau de l’unit� de n�gociation, du minist�re ou du lieu de travail. Dans tous les cas, les repr�sentants �lus des employ�s de la fonction publique f�d�rale doivent participer de fa�on significative � la formulation et � la mise en œuvre des nouvelles politiques qui concernent le milieu de travail. Il ne suffit pas que les gestionnaires du gouvernement convoquent les repr�sentants syndicaux dans leur bureau pour les aviser de changements imminents � des politiques apr�s que les d�cisions cl�s � cet �gard ont �t� prises.

3. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour pr�voir la consultation et la co-d�termination des politiques aux niveaux de l’ensemble de la fonction publique, du minist�re et du lieu de travail. Les d�tails de la mise en œuvre de ces processus devraient �tre laiss�s au soin des parties.

Les domaines qui, � notre avis, conviendraient le mieux � la co-d�termination sont les syst�mes de dotation et de classification et le r�gime de retraite. Dans ce qui suit, nous examinons � tour de r�le chacun de ces domaines.

4.3 Le syst�me de dotation

Lors de nos consultations aupr�s des repr�sentants des syndicats et de la direction, on nous a abondamment d�crit les probl�mes soulev�s par le syst�me de dotation dans la fonction publique f�d�rale. Les gestionnaires consid�rent que ce syst�me est trop lent pour leur permettre de combler les besoins de recrutement et de conserver � leur emploi les meilleurs �l�ments. Ils estiment aussi que le syst�me n’est pas assez souple et qu’il leur impose un fardeau trop lourd. Bien qu’il soit sens� prot�ger les employ�s contre le favoritisme et les autres formes d’abus, les dirigeants syndicaux jugent qu’il n’est ni transparent ni �quitable. Ils n’y voient pas un m�canisme efficace pour prot�ger le principe du m�rite.

Nous croyons que la co-d�termination permettrait d’apporter des am�liorations significatives � l’efficience et � l’efficacit� du syst�me de dotation, tout en appuyant le principe du m�rite. Conform�ment � l’approche que nous pr�conisons dans d’autres domaines, nous croyons qu’il faudrait d�finir les politiques et les proc�dures de dotation en termes g�n�raux pour l’ensemble de la fonction publique, en laissant une marge de manœuvre suffisante pour leur application au niveau local.

4. Nous recommandons que le syst�me de dotation fasse l’objet d’une co-d�termination par les parties si�geant au Conseil national mixte. Pour faire en sorte que le processus de co-d�termination respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique devrait �tre modifi�e afin d’y inclure une liste de principes, tels le m�rite, l’�quit� en emploi, la justice et la transparence, auxquels le processus devrait se conformer.

4.4 Le syst�me de classification

Lorsqu’on s'est attaqu� au d�fi de r�viser le syst�me de classification de la fonction publique, une longue p�riode d’�tude, d’analyse et d’�laboration s’est alors amorc�e avec, jusqu’� maintenant, des r�sultats limit�s. M�me s’il y a eu des consultations entre l’employeur et les syndicats, celles-ci ont �t� insuffisantes pour en venir � des r�sultats mutuellement satisfaisants. Nous croyons que le syst�me de classification se pr�terait id�alement � une co-d�termination entre les parties, en visant � satisfaire autant que possible les exigences de la direction, les besoins des employ�s et les obligations impos�es par la loi dans cette importante t�che.

5. Nous recommandons que le syst�me de classification fasse l’objet d’une co-d�termination par les parties si�geant au Conseil national mixte.

4.5 Le r�gime de retraite

Le r�gime de retraite est l’un des �l�ments des conditions d’emploi qui touchent chaque employ� � temps plein embauch� pour une p�riode prolong�e, � chaque niveau et dans chaque lieu de travail. En outre, c’est une question qui lie les employ�s actuels de la fonction publique aux retrait�s qui, autrefois, en faisaient partie. Son administration et sa gestion ont des cons�quences pour le bien- s employ�s pass�s, pr�sents et futurs d’une fa�on directe et primordiale. � notre avis, ce sujet se pr�te id�alement � une co-d�termination.

M�me s’il existe d�j� un Comit� consultatif sur le r�gime de retraite r�unissant des repr�sentants de la direction et des syndicats et un repr�sentant des retrait�s, son r�le se limite � formuler des conseils � l’intention du Pr�sident du Conseil du Tr�sor sur une base ponctuelle. Les consultations qui ont eu lieu entre le Conseil du Tr�sor et les syndicats en 1998 et 1999 ont abouti � une entente sur de nombreuses dispositions de r�forme, mais elles ont achopp� sur la question du partage de l’exc�dent th�orique. Et m�me si une entente est survenue sur la gestion conjointe du r�gime, ses modalit�s n’ont pas �t� int�gr�es au Projet de loi C-78 adopt� en 1999. Les deux tiers des caisses de retraite provinciales et municipales sont g�r�es conjointement. Nous croyons que le r�gime de retraite de la fonction publique f�d�rale, ses dispositions, les fonds accumul�s et l’investissement de ces fonds devraient �tre assujettis � une �laboration et � une gestion conjointes. En raison de l’int�r�t des pensionn�s envers le r�gime, leurs repr�sentants devraient aussi participer au processus de co-d�termination.

Pour permettre la co-d�termination du r�gime de retraite de la fonction publique, la LRTFP devra �tre modifi�e car elle interdit actuellement la n�gociation des questions explicitement vis�es par d’autres lois, comme la Loi sur la pension de la fonction publique.

6. Nous recommandons que le r�gime de retraite, ses dispositions, les fonds et l’investissement de ces fonds fassent l’objet d’une co-d�termination, par les parties si�geant au Conseil national mixte, et d’une gestion conjointe, par un Conseil de gestion nomm� conjointement.

4.6 R�glement des diff�rends relatifs � la co-d�termination

Pour que les parties puissent travailler ensemble efficacement � l’�laboration des nouvelles politiques et conditions et modalit�s d’emploi dans la fonction publique, elles doivent avoir acc�s � des m�canismes efficaces de r�glement des diff�rends. En 1999, le CNM a entrepris l’�tude d’un syst�me �largi et ind�pendant de r�glement des impasses. Nous nous f�licitons de la r�cente modification des r�glements du Conseil, sign�e en mars 2001, qui met en place un r�gime de r�glement des diff�rends, plut�t que de laisser ces questions � la d�cision unilat�rale de l’employeur13. Nous pr�voyons qu’en ayant acc�s � un groupe d’intervenants neutres convenu mutuellement, les parties pourront s’entendre sur certaines questions d�licates et litigieuses.

7. Nous recommandons que tout diff�rend sur les questions assujetties � une co-d�termination soit r�gl� en utilisant le nouveau processus de r�glement des diff�rends du Conseil national mixte, peu importe que le diff�rend surgisse ou non dans le champ d’action du Conseil national mixte.

4.7 La n�gociation collective � deux paliers

En vertu du syst�me actuel, l’employeur et les syndicats n�gocient les conditions des conventions collectives qui s’appliquent � l’ensemble de la fonction publique. Cela peut vouloir dire que les modalit�s financi�res et les politiques qui visent � offrir une certaine souplesse aux employ�s et aux gestionnaires ne permettent pas de satisfaire pleinement aux besoins locaux. Nous rejetons la notion trop rigide de modalit�s et conditions d’emploi d�termin�es pour l’ensemble de la fonction publique et devant s’appliquer uniform�ment, en toutes circonstances, dans tous les lieux de travail. Nous croyons que le processus de n�gociation devrait �tre plus sensible aux besoins des divers milieux de travail afin de donner au syst�me la souplesse n�cessaire. Nous reconnaissons que ce concept de la n�gociation � deux paliers constitue jusqu’� un certain point une nouveaut� dans la fonction publique f�d�rale et nous croyons qu’il devrait �tre mis en application uniquement sur une base volontaire.

� titre d’exemple, une convention collective applicable � l’ensemble des employ�s de la cat�gorie administrative dans la fonction publique peut stipuler que la semaine de travail normale comprend 37,5 heures. On peut arriver au m�me r�sultat en pr�cisant qu’un employ� qui a droit � trois semaines de vacances par ann�e doit travailler 1�950 heures annuellement. Dans un minist�re, les gestionnaires et les repr�sentants syndicaux pourraient convenir que, dans le but de r�pondre aux exigences sp�cifiques de certains groupes, la semaine de travail normale sera d�finie de fa�on � compter un minimum de quatre et un maximum de huit jours de travail. Les jours de cong� pourraient �tre dispos�s de mani�re � r�mun�rer comme il se doit les employ�s dont la semaine de travail est plus longue ou plus br�ve. De m�me, afin de r�pondre aux exigences du travail par quart dans une unit� de travail, les gestionnaires et les repr�sentants syndicaux pourraient convenir que la journ�e de travail normale sera d�finie en fonction d’un minimum et d’un maximum d�termin�s, en accordant des p�riodes de cong� plus longues aux employ�s travaillant de plus longues heures. Dans les unit�s de travail qui comportent un volet saisonnier, on pourrait convenir que l’ann�e de travail normale sera d�finie de fa�on � comprendre un minimum de neuf et un maximum de douze mois, ce qui permettrait aux employ�s de prendre une plus longue p�riode de cong� durant les p�riodes de ralentissement, en retour des heures de travail plus longues qu’ils ont accumul�es durant les p�riodes de pointe.

8. Nous recommandons que les conventions collectives n�goci�es au niveau de l’ensemble de la fonction publique renferment un �nonc� g�n�ral des modalit�s et conditions d’emploi qui permette aux gestionnaires et aux repr�sentants syndicaux, dans les divers minist�res et lieux de travail, d’�laborer les d�tails de l’application de ces dispositions au niveau local, sous r�serve de l’accord mutuel des parties.

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9. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique permette la n�gociation collective au niveau des minist�res et organismes aux fins d’�laborer les conditions et modalit�s d’emploi d�taill�es sur les questions n�goci�es en termes g�n�raux pour l’ensemble de la fonction publique.

4.8 Employ�s exclus de l’appartenance syndicale

La tendance g�n�rale dans la l�gislation sur les relations de travail au Canada a �t� de priver le moins d’employ�s possibles du droit d’adh�rer � un syndicat, laissant � un plus grand nombre la possibilit� d’y participer. Depuis d�j� quelque temps, le Code canadien du travail a fait �cho � cette tendance en excluant seulement les personnes qui occupent des postes de gestion ou celles qui assument des fonctions confidentielles li�es aux relations de travail.

Par contre, la LRTFP renferme une longue et complexe liste d’exclusions. Outre les personnes qui occupent des postes de gestion ou des fonctions confidentielles, elle exclut dix autres cat�gories d’employ�s, dont les employ�s � temps partiel, ceux embauch�s pour une p�riode d�termin�e, les employ�s occasionnels, ainsi que les entrepreneurs d�pendants et les personnes embauch�es localement hors du Canada14. L’exclusion relative aux postes de gestion et aux fonctions confidentielles englobe elle-m�me sept cat�gories d’employ�s, notamment les agents du contentieux du minist�re de la Justice et tous les employ�s du Conseil du Tr�sor.

Dans notre premier rapport, nous avons indiqu� que le processus d’exclusion posait un probl�me pour les deux parties. Les repr�sentants de la direction consid�rent que ce processus est long et fastidieux, tandis que les repr�sentants syndicaux croient qu’un trop grand nombre de personnes sont exclues du droit � la syndicalisation.

� notre avis, une politique d’exclusion d�taill�e et complexe comme celle actuellement int�gr�e � la LRTFP n’a pas beaucoup contribu� � am�liorer les rapports entre les parties. Par ailleurs, ce genre de politique n’est pas compatible avec la d�marche de facilitation et d’habilitation que nous pr�conisons tout au long du pr�sent document.

10. Nous recommandons que la politique en mati�re d’exclusions que renferme la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour l’aligner sur celle du Code canadien du travail, afin d’exclure seulement les personnes qui assument des fonctions de gestion ou des fonctions confidentielles li�es aux relations de travail.

4.9 La d�signation des employ�s essentiels

La LRTFP renferme un syst�me d�taill� et complexe pour identifier les employ�s dont les t�ches seront d�sign�es essentielles en cas de gr�ve. La Loi renferme une longue s�rie de dispositions imposant la d�signation de chaque poste d’une unit� de n�gociation qui comporte des t�ches dont l’ex�cution est n�cessaire pour assurer la s�curit� du public. En cas de d�saccord entre l’employeur et le syndicat concern�, la Commission des relations de travail la fonction publique doit d�terminer si un poste devrait �tre d�sign� essentiel.

Lors de nos consultations, les parties nous ont avou� qu’elles consid�raient le processus de d�signation comme �tant complexe, fastidieux et litigieux. En th�orie, une liste permanente de postes d�sign�s a �t� �tablie dans la fonction publique, mais on nous a inform�s que les deux parties avaient peu d’incitation � tenir � jour cette liste entre les rondes de n�gociation collective. Le processus de d�termination des postes d�sign�s comporte de longs d�lais et peut servir � retarder la conciliation lorsque les n�gociations se retrouvent dans une impasse. La l�gislation actuelle pr�voit la cr�ation d’un comit� d’examen qui doit faire des recommandations sur la d�signation des postes lorsque les parties ne peuvent s’entendre. Si elles diff�rent d’opinion sur les recommandations du Comit�, le dossier est alors soumis � la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP), qui doit rendre une d�cision finale et ex�cutoire. Les syndicats ont indiqu� qu’ils avaient parfois l’impression d’�tre forc�s d’accepter les postes d�sign�s pour que le processus de conciliation puisse se d�rouler plus rapidement.

11. Nous recommandons que les parties �tablissent conjointement une liste permanente des postes d�sign�s qui sera r�vis�e p�riodiquement. Le processus d’�laboration de la liste des postes d�sign�s devrait aussi correspondre � celui du Code canadien du travail.

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12. Nous recommandons que les crit�res en vertu desquels des postes sont pr�sum�s essentiels soient modifi�s pour correspondre � ceux du Code canadien du travail, qui exige que les activit�s soient maintenues durant une gr�ve l�gale – dans la mesure n�cessaire pour pr�venir une menace imminente et s�rieuse � la s�curit� ou � la sant� du public.

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13. Nous recommandons que, lorsque les deux parties ne peuvent s’entendre sur les employ�s dont les postes seront d�sign�s essentiels, le Conseil canadien des relations industrielles soit appel� � rendre une d�cision finale.

4.10 L’accr�ditation des unit�s de n�gociation

En vertu de la LRTFP, l’accr�ditation des unit�s de n�gociation repose actuellement sur le syst�me de classification de l’employeur. Comme nous l’avons signal� dans notre premier rapport, il en est r�sult� une structure d’unit�s de n�gociation tr�s complexe qui, souvent, fait obstacle � l’�mergence d’une � communaut� d’int�r�ts � et qui rendrait ainsi le processus de n�gociation plus laborieux.

Selon nous, l’accr�ditation des unit�s de n�gociation devrait reposer sur des crit�res de relations industrielles plus familiers, comme la communaut� d’int�r�ts, la stabilit� industrielle et la viabilit� des unit�s de n�gociation individuelles, plut�t que de s’appuyer sur le syst�me de classification de l’employeur. Nous croyons aussi qu’une LRTFP r�vis�e ne devrait pas pr�ciser � l’avance le nombre d’unit�s de n�gociation, mais en laisser la d�termination au CCRI.

Parce que ce nouveau syst�me d’accr�ditation des unit�s de n�gociation pourrait repr�senter un changement important pour les parties, nous proposons que toute demande de modification de la structure des unit�s de n�gociation soit interdite pour une p�riode de deux ans suivant l’entr�e en vigueur de la loi, afin d’encourager les parties � r�soudre entre elles les questions pertinentes. Apr�s ce d�lai, si les parties ne peuvent s’entendre, l’une ou l’autre pourrait s’adresser au Conseil en vue d’obtenir une d�cision.

4.11 Administration de la LRTFP– nouveau r�le pour le Conseil canadien des relations industrielles

Une tendance croissante dans le domaine des relations de travail au Canada, tant pour le secteur priv� que pour le secteur public, est de confier l’administration de la l�gislation du travail � un seul organisme. Notre �tude des lois provinciales sur la fonction publique a fait ressortir que le mod�le de l’organisme unique a �t� adopt� par diverses provinces.

De l’avis du Comit�, un tel changement serait justifi� au niveau f�d�ral, tant pour des raisons d’efficience administrative que comme moyen de contribuer � ce que les droits des employ�s de la fonction publique se rapprochent davantage de ceux de leurs homologues du secteur priv�. En cons�quence, au moment de r�viser la LRTFP pour l’aligner plus �troitement sur les dispositions du Code canadien du travail, nous pensons qu’il serait judicieux et appropri� de pr�voir que l’institution qui administre le Code puisse mettre � profit son exp�rience dans l’administration des nouvelles dispositions de la LRTFP touchant aux aspects suivants :

• l’accr�ditation des unit�s de n�gociation ;
• la d�signation des postes essentiels en cas de gr�ve ;
• l’exclusion de certains employ�s de l’adh�sion � un syndicat ;
• les questions telles que le devoir de juste repr�sentation, les pratiques de travail in�quitables et le refus de n�gocier de bonne foi.

Afin de tirer pleinement parti de l’expertise et de l’exp�rience acquises par la Commission des relations de travail dans la fonction publique sur ces questions, le CCRI devra pouvoir compter sur certaines ressources qui se trouvent actuellement � la CRTFP.

14. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e soit administr�e par le Conseil canadien des relations industrielles.

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15. Nous recommandons que l’accr�ditation des unit�s de n�gociation rel�ve du Conseil canadien des relations industrielles. Afin d’encourager les parties � s’entendre sur les changements � apporter aux unit�s de n�gociation existantes, les requ�tes au Conseil canadien des relations industrielles en vue d’obtenir une d�cision relative � des unit�s de n�gociation devraient faire l’objet d’un moratoire d’une dur�e de deux ans � compter de l’entr�e en vigueur de cette modification.

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V. R�glement des diff�rends portant sur les droits et les int�r�ts – des solutions uniques s’imposent pour r�pondre aux besoins propres � la fonction publique

Nous sommes d’avis que, parmi l’ensemble des am�liorations qui peuvent �tre apport�es au cadre des relations patronales-syndicales, celles qui touchent au r�glement des diff�rends ont le plus de chance de jouer un r�le fondamental pour appuyer la fonction publique f�d�rale au fil des transformations technologiques, sociales et administratives au cours des prochaines d�cennies.

Nous ne sommes pas seuls � partager cet avis. Dans Vers l’�quilibre, le rapport du groupe de travail ayant examin� la Partie I du Code canadien du travail, on retrouve l’affirmation suivante :

Il importe d’am�liorer les m�canismes de recours correspondant � deux types de diff�rends :

• les diff�rends portant sur des droits, qui impliquent le r�glement des plaintes et des griefs au sujet de la violation de droits individuels en vertu d’une convention collective, d’une directive ou d’une politique ;
• les diff�rends portant sur des int�r�ts, qui impliquent le r�glement des probl�mes qui surgissent entre les parties durant la n�gociation collective.

Parce que ces deux types de diff�rends font intervenir des circonstances et des participants enti�rement diff�rents, deux m�canismes distincts sont requis.

Les diff�rends portant sur des droits requi�rent des proc�dures simples permettant � tout employ� de d�poser une plainte pour un traitement jug� injuste, sans crainte de repr�sailles ou d’autres cons�quences n�gatives sur sa carri�re. Comme nous l’indiquons plus en d�tail subs�quemment, on retrouve actuellement un �ventail complexe de m�canismes impliquant cinq organismes f�d�raux en plus des minist�res. Nous croyons que le r�glement des diff�rends portant sur des droits rel�ve logiquement du mandat de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, qui consacre d�j� pr�s de 90�p.�100 de son temps au r�glement de conflits de ce genre. Nous proposons de mettre � profit l’exp�rience et l’expertise acquises par la CRTFP pour instituer une proc�dure simplifi�e et transparente que pourra utiliser une Commission remani�e pour r�soudre une gamme plus �tendue de diff�rends.

Les diff�rends portant sur des int�r�ts requi�rent des m�canismes qui aideront les parties � sortir d’une impasse lors de n�gociations collectives, avant que le probl�me ne d�g�n�re � un point tel qu’une gr�ve ou une solution l�gif�r�e para�t in�vitable. Nous proposons d’�largir l’�ventail des m�thodes de r�glement des diff�rends accessibles aux parties dans le cadre de la n�gociation collective.

5.1 Simplifier les proc�dures de recours en mati�re de droits

� l’heure actuelle, on retrouve dans la fonction publique une multiplicit� d�routante de m�canismes de r�glement des diff�rends entre les employ�s et l’employeur. Le rapport de juin 2000 du Conseil consultatif de la Commission de la fonction publique, intitul� Les recours et les mesures de r�paration � la fonction publique, �num�re tous les m�canismes que les employ�s de la fonction publique peuvent invoquer pour r�gler une plainte ou un diff�rend. Le diagramme d�crivant ces m�canismes s’�tend sur sept pages et englobe notamment les processus suivants :

• les appels ;
• les plaintes ;
• les griefs ;
• les griefs visant l’application de la Directive sur le r�am�nagement des effectifs ;
• les enqu�tes ;
• les griefs relevant du Conseil national mixte.

Le processus d’examen peut impliquer l’une ou plusieurs des institutions suivantes :

• la Commission canadienne des droits de la personne ;
• la Cour f�d�rale du Canada ;
• les minist�res � titre individuel ;
• le Conseil national mixte ;
• la Commission des relations de travail dans la fonction publique ;
• la Commission de la fonction publique du Canada.

En vertu du syst�me de recours actuel, tous les griefs ne peuvent �tre port�s devant la Commission des relations de travail dans la fonction publique. Le syndicat peut pr�senter un grief � la CRTFP seulement en vue d’obtenir une d�cision sur une mesure disciplinaire ayant entra�n� une suspension ou une p�nalit� financi�re, ou sur une disposition d’une convention collective qui s’applique au plaignant. La d�cision de la CRTFP est sans appel dans tous les cas.

Si le grief vise une directive du Conseil national mixte, ce dernier entend la plainte ; si l’impasse persiste, le cas peut �tre port� devant la Commission des relations de travail dernier niveau d’appel pour les employ�s, syndiqu�s et autres.

Le syst�me actuel est inefficace. Ainsi, sauf dans certaines circonstances bien d�finies, les syndicats ne peuvent pr�senter de griefs collectifs au nom de leurs membres, m�me si un probl�me touche des centaines ou des milliers de personnes. Chaque personne doit d�poser un grief distinct, ce qui accapare des ressources humaines et financi�res sans avantage suppl�mentaire. Le syst�me est aussi complexe. Les griefs en mati�re de harc�lement rel�vent des politiques de chaque minist�re ou des enqu�tes men�es par la Commission de la fonction publique. Les plaintes visant des mesures de dotation doivent �tre pr�sent�es sous forme d’� appels � � la Commission de la fonction publique, ce qui engendre un �l�ment additionnel de complexit� et des d�lais importants.

Le processus d’appel est peut-�tre celui qui suscite la pr�occupation la plus pressante dans le cadre du syst�me de recours actuel. Mis en place pour r�pondre aux plaintes visant la dotation des postes de la fonction publique, ce processus est renomm� pour sa lenteur et son incapacit� � r�soudre les probl�mes qui ont tendance � engendrer des appels. Alors que le m�canisme d’appel devrait, � l’instar de celui des griefs, agir comme ��valve de s�curit頻 pour rel�cher la tension en milieu de travail, il a tendance au contraire � l’exacerber. Les gestionnaires se plaignent qu’il g�ne leurs efforts pour recruter les ressources humaines requises pour faire face � la charge de travail. Mais il frustre aussi les attentes de certains employ�s sur les plans de l’avancement et de la mobilit� professionnelle. Dans le cadre m�me du processus d’appel, des proc�dures s�par�es doivent �tre invoqu�es dans certaines circonstances : ainsi, les plaintes visant des d�ploiements, c’est-�-dire des mutations d’employ�s sans concours, sont assujetties � une proc�dure distincte.

5.2 La Commission des recours dans la fonction publique–l’accent mis sur le r�glement des plaintes et des griefs

Les syst�mes de griefs et de plaintes dans la fonction publique f�d�rale ont souvent �t� critiqu�s en raison de leur complexit� et de leur inefficacit�. Dans notre premier rapport, nous avons signal� que ces syst�mes avaient constitu� une source de frustration tant pour les gestionnaires que pour les employ�s et leurs syndicats. Le Comit� ne croit pas que le gouvernement et les syndicats de la fonction publique pourront d�velopper des rapports de travail fructueux sans changements majeurs aux m�canismes de recours actuels.

� notre avis, un syst�me de recours efficace doit comporter deux �l�ments�:

1. le r�glement du plus grand nombre possible de probl�mes au niveau du minist�re, y compris les appels en mati�re de dotation, actuellement entendus par la Commission de la fonction publique ;
2. la pr�sence d’une seule institution impartiale ayant le mandat de r�soudre et de trancher tous les diff�rends qui ne peuvent �tre r�gl�s au niveau minist�riel.

Une CRTFP remani�e – appel�e la Commission des recours dans la fonction publique (CRFP) – conviendrait id�alement pour fournir l’expertise n�cessaire en vue de relever ce d�fi.

La nouvelle CRFP devrait avoir la responsabilit� d’offrir, sans frais, aux parties des services de m�diation et d’autres services de r�glement des diff�rends, et de trancher tous les griefs et plaintes selon les proc�dures pr�vues dans les conventions collectives. Tous les cas devraient pouvoir �tre soumis � la d�cision de la CRFP, notamment les plaintes des employ�s non repr�sent�s, les questions sortant du cadre des conventions collectives, les appels des mesures de dotation et de classification, les mesures disciplinaires de tous genres et les plaintes pour harc�lement et violation d’autres droits de la personne. Les syndicats devraient disposer du pouvoir de d�poser des griefs collectifs au nom des employ�s et, dans le but d’�viter les co�ts �lev�s et inutiles des griefs non fond�s, celui de d�cider de d�poser ou non un grief provenant d’un employ� repr�sent�.

Afin de simplifier le processus de r�glement des diff�rends, les parties devraient s’inspirer du travail entrepris par la Commission des relations de travail dans la fonction publique, avec un succ�s consid�rable, pour faire intervenir la m�diation et d’autres formes de r�glement des diff�rends dans la proc�dure de grief. Dans la mesure du possible, le but vis� devrait �tre la r�duction du nombre d’�tapes dans le processus.

Une LRTFP r�vis�e et toute modification requise � la Loi canadienne des droits de la personne devraient aussi faire en sorte que lors de l’audition d’une cause ayant d�j� �t� port�e devant la CRFP, la Commission canadienne des droits de la personne se familiarise avec la conclusion de cette proc�dure ant�rieure.

Nous croyons qu’en rendant le processus de recours plus simple, clair, rapide et efficient, le gouvernement, � titre d’employeur, enverrait un important message aux employ�s et aux gestionnaires, en leur rappelant que le m�canisme de recours est un droit et non une source de probl�mes. En confiant � une seule institution exp�riment�e la responsabilit� primordiale d’offrir des services de m�diation et de r�glement pour toute forme de plainte, le gouvernement pourrait d�montrer qu’il a l’intention de trouver des solutions aux probl�mes et d’�tablir des relations positives en milieu de travail. En retour, cela pourrait aider � dissiper le ��malaise�� que nous avons d�cel�, la crainte qu’ont certaines personnes de d�poser un grief ou une plainte parce que cela pourrait � compromettre leurs chances d’avancement �. La fonction publique du Canada peut et devrait �tre un mod�le de respect des droits et libert�s individuels. La Commission des recours dans la fonction publique serait une manifestation concr�te de ce principe.

La CRTFP n’est pas un organisme repr�sentatif � l’heure actuelle. Nous croyons qu’une Commission des recours dans la fonction publique reconstitu�e aurait plus de cr�dibilit� aupr�s des parties et fonctionnerait plus efficacement si elle �tait un organisme repr�sentatif, comme le Conseil canadien des relations industrielles. Un nombre �gal de repr�sentants syndicaux et de la direction seraient choisis � partir de listes pr�sent�es par les parties. Les autres membres seraient des vice-pr�sidents neutres. Tous les membres seraient nomm�s par le gouverneur en conseil.

16. Nous recommandons que la Commission des relations de travail dans la fonction publique soit reconstitu�e pour devenir la Commission des recours dans la fonction publique, en disposant du pouvoir de r�gler les diff�rends en mati�re de droits sur toute question visant les employ�s syndiqu�s et autres, y compris les plaintes sur la dotation, faisant actuellement l’objet d’appel � la Commission de la fonction publique, en ayant recours � la m�diation et � d’autres formes de r�glement des diff�rends, comme il convient.

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17. Nous recommandons que les syndicats aient le droit de pr�senter des griefs collectifs et des griefs visant des politiques au nom des employ�s et qu’ils aient le droit de d�cider de d�poser ou non un grief provenant d’un employ� syndiqu�.

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18. Nous recommandons que la Commission des recours dans la fonction publique soit un organisme repr�sentatif, dot� d’une proc�dure de nomination semblable � celle du Conseil canadien des relations industrielles.

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19. Nous recommandons qu’au moment de traiter un cas qui a d�j� �t� port� devant la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission canadienne des droits de la personne et les tribunaux des droits de la personne prennent connaissance de la d�cision rendue au terme de cette proc�dure ant�rieure.

5.3 Lorsqu’il y a rupture de la n�gociation collective

Comme nous l’avons indiqu� pr�c�demment, les diff�rends portant sur des int�r�ts qui surgissent dans le cours de la n�gociation collective diff�rent fondamentalement des conflits de droits qui concernent l’interpr�tation ou l’application des conventions collectives. La diff�rence la plus importante est que les diff�rends portant sur des int�r�ts peuvent mener � une gr�ve qui peut avoir un impact significatif sur le public. Parce que les gr�ves dans la fonction publique peuvent avoir des r�percussions importantes sur le public et parce que, dans bien des cas, il n’y a pas de solution de rechange facilement accessible aux services dispens�s par les employ�s de l’�tat, les gouvernements restreignent g�n�ralement le droit de gr�ve de leurs employ�s de fa�on plus rigoureuse qu’ils ne le font pour le droit de gr�ve des employ�s du secteur priv�.

En vertu de la LRTFP, les syndicats du gouvernement f�d�ral peuvent choisir entre l’arbitrage ex�cutoire et la conciliation/gr�ve comme moyen de r�soudre une impasse �ventuelle. Mais ils doivent faire ce choix au d�but des n�gociations. Comme nous l’indiquons ci-apr�s, cela cause des probl�mes aux deux parties. Il est aussi utile de noter que le droit de recourir � l’arbitrage a �t� suspendu en 1996, bien que le r�tablissement de ce droit soit pr�vu en juin de cette ann�e.

Le principal probl�me que soul�ve la m�thode actuelle de r�glement des diff�rends dans la fonction publique, commun�ment appel�e � choix de la proc�dure �, est qu’elle a tendance � g�ner le processus de r�glement volontaire, notamment lorsque le syndicat a choisi la voie de l’arbitrage. Dans ce cas, il y a risque que ni l’une ni l’autre des parties ne n�gocie sinc�rement, jugeant peu utile de faire des choix difficiles alors qu’un arbitre pourra rendre une d�cision finale de fa�on conti-nue. Dans la documentation sur les relations industrielles, ce ph�nom�ne est appel� l’� effet narcotique � de l’arbitrage.

Personne ne peut nier que les gr�ves dans la fonction publique sont ind�sirables. Par ailleurs, comme nous l’avons vu, l’arbitrage ex�cutoire peut aussi se r�v�ler probl�matique. En outre, le droit de gr�ve est fermement ancr� dans le secteur public canadien, tant au niveau provincial qu’au niveau f�d�ral. S’il est essentiel de ne pas interrompre certains services publics dans l’�ventualit� d’une gr�ve – et toutes les lois sur le travail dans le secteur public pr�voient le maintien des services essentiels dans ce cas – tous les emplois gouvernementaux ne sont pas essentiels � la s�curit� et au bien-�tre du public. Si les inspecteurs de l’Agence canadienne d’inspection des aliments d�clenchent une gr�ve, un certain niveau de service devra �tre maintenu pour la protection des citoyens. Si les agents responsables de l’�laboration des politiques d�clenchent une gr�ve, son effet sur la population sera beaucoup moins imm�diat ou apparent. Bien que les gr�ves dans la fonction publique soient ind�sirables, la solution ne consiste pas � les interdire dans la l�gislation sur le travail, mais � les �viter en adoptant des strat�gies de r�glement des diff�rends qui aideront les parties � aplanir leurs divergences.

Notre premier rapport fait r�f�rence aux probl�mes qui ont d�coul� de l’incapacit� apparente du gouvernement de dissocier le r�glement des diff�rends dans la fonction publique du processus politique. Une difficult� particuli�rement �pineuse � cet �gard est que l’intervention fr�quente du l�gislateur a min� la confiance � l’�gard du syst�me de relations patronales-syndicales dans la fonction publique de m�me que la confiance entre les parties. C’est ce probl�me auquel nous avons voulu nous attaquer en proposant la cr�ation d’un nouveau m�canisme : la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public, d�crit plus en d�tail ci-dessous.

Nous avons song� � assujettir la fonction publique aux dispositions du Code canadien du travail ayant trait aux diff�rends, mais le Conseil canadien des relations industrielles, qui administre le Code, rel�ve en d�finitive de l’autorit� du ministre du Travail. �tant donn� que le/la ministre est membre du Cabinet, il/elle est donc manifestement du � c�t� de l’employeur �. En vertu des r�gles actuelles de la solidarit� minist�rielle, le/la ministre, par d�finition, ne saurait �tre un observateur d�sint�ress� qui se trouve au-dessus de la m�l�e lors d’un diff�rend entre le gouvernement et ses employ�s.

5.4 La Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public

Nous proposons qu’un nouvel organisme – la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public – soit cr�� afin d’aider les parties � r�soudre les diff�rends portant sur des int�r�ts qui surgissent durant la n�gociation collective. La Commission aidera les parties � sortir d’une impasse lors de n�gociations, de la mani�re la moins intrusive possible et sans arr�t de travail. La Commission contribuerait ainsi � r�duire l’incidence des gr�ves dans la fonction publique et la probabilit� d’une intervention du gouvernement.

Nous faisons valoir que la Commission ait acc�s � un large �ventail de m�thodes �prouv�es de r�glement des diff�rends, que nous �num�rons ci-dessous, pour remplir sa mission. Les m�thodes de r�glement des conflits patronaux-syndicaux sont toutes fond�es sur le principe de la neutralit� de la tierce partie. Pour que la Commission puisse fonctionner efficacement, elle doit �tre ind�pendante du gouvernement et �tre per�ue comme telle. La meilleure fa�on de garantir l’ind�pendance de la Commission est de la placer directement sous l’autorit� du Parlement, au lieu de celle d’un ministre du gouvernement.

CRTFP : Commission des relations de travail dans la fonction publique
Note�: La liste qui pr�c�de renferme des exemples de questions � r�soudre et n’est pas exhaustive.

L’id�e d’une telle commission remonte � la proposition faite en 1968 dans le Rapport de l’�quipe sp�cialis�e en relations de travail (comit� Woods) en vue de la cr�ation d’une commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public16. Nous nous sommes aussi inspir�s d’une proposition visant la cr�ation d’une commission de r�glement des diff�rends sur les services essentiels, �nonc�e par Paul Weiler dans Reconcilable Differences17. Le bien-fond� de la cr�ation d’une commission disposant de tout un �ventail de strat�gies pour faciliter le r�glement des diff�rends est que la souplesse conf�r�e par une telle approche maintient les parties dans l’incertitude quant � la solution que la Commission pourrait leur imposer si elles se retrouvaient dans une impasse. Cela incitera en outre les parties � r�gler d’elles-m�mes leurs diff�rends pour �viter l’imposition d’une solution qui risquerait d’�tre peu attrayante en comparaison de celle qu’elles pourraient �laborer conjointement.

Nous croyons que si cette Commission est cr��e, il sera plus difficile d’en arriver au point o� soit les syndicats jugent que la gr�ve est la seule option qui leur reste, soit le l�gislateur consid�re que l’adoption d’une loi s’impose pour mettre fin � une gr�ve ou pour suspendre tout droit � la n�gociation collective.

La nouvelle Commission aura pour mandat d’aider les parties � aplanir leurs divergences et � �viter les gr�ves et les solutions l�gif�r�es. En outre, elle devra tenir explicitement compte des int�r�ts de la tierce partie au conflit, en l’occurrence le public canadien.

5.5 Comment serait constitu�e la Commission de r�glement des diff�rends ?

La repr�sentativit� est essentielle au succ�s de la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public. Nous faisons valoir que la Commission devrait compter au moins neuf membres � temps partiel et un(e) pr�sident(e) nomm�(e) pour des mandats fixes et renouvelables par le gouverneur en conseil.

Un nombre �gal de repr�sentants syndicaux et patronaux, au moins trois de chaque c�t�, seraient choisis � partir de listes pr�sent�es, respectivement, par les syndicats et l’employeur. Les autres membres, qui repr�senteraient l’int�r�t public, seraient des personnes neutres mais poss�dant de l’exp�rience dans le domaine des relations patronales-syndicales.

Le/la pr�sident(e) devrait �tre une personne respect�e et exp�riment�e, jouissant d’une r�putation nationale en mati�re de relations de travail dans le secteur public. La Commission serait assist�e dans son travail par un secr�tariat restreint dot� d’un personnel � temps plein.

La Commission devrait rendre compte directement au Parlement, ce qui, � notre avis, r�duirait les risques de politisation de l’organisme.

Le r�le de la Commission serait d’aider les parties � trouver une solution volontaire � une impasse et, ainsi, �viter l’interruption des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes. Le renvoi � la Commission devrait �tre obligatoire lorsque la n�gociation collective aboutit � une impasse.

5.6 Aider les parties � r�soudre leurs diff�rends

La Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public devrait avoir � sa disposition les m�thodes suivantes pour aider les parties � r�soudre leurs diff�rends :

• la d�termination des faits (fact-finding) ;
• le renvoi � la table de n�gociation ;
• la m�diation ;
• la publication d’un rapport pr�liminaire renfermant des commentaires sur le caract�re raisonnable des positions des parties ;
• la publication d’un rapport d�crivant les conditions d’un r�glement que les parties pourraient adopter ou qui pourrait leur �tre impos�.

La Commission pourrait offrir des services de d�termination des faits aux deux parties pour les aider � �carter des irritants ou � trouver de nouvelles possibilit�s de r�glement d’un conflit. Si la Commission arrive � la conclusion que les parties n’ont pas suffisamment n�goci�, elle pourrait leur retourner le diff�rend, avec ou sans l’aide des services de m�diation offerts par le Service f�d�ral de m�diation et de conciliation. Si l’impasse persiste entre les parties, la Commission pourrait faire un examen approfondi du diff�rend et produire un rapport d�taill� renfermant ses recommandations en vue d’un r�glement. La Commission ne serait pas li�e par les repr�sentations des parties. Elle pourrait conclure, par exemple, qu’une partie n’a pas �t� raisonnable et que c’est la position de l’autre partie qui devrait pr�valoir. Son rapport pourrait ainsi repr�senter un compromis entre les deux positions. Ou encore, il pourrait pr�senter un ensemble de mesures conformes aux pratiques en vigueur dans d’autres champs de comp�tence.

La nouvelle Commission devrait tenir compte des repr�sentations et des recherches portant sur les facteurs environnementaux, par exemple de nouvelles conditions �conomiques ou encore les taux de r�mun�ration et les taux de disponibilit� professionnelle dans le secteur priv�, qui pourraient d�montrer la n�cessit� d’un r�glement s’�cartant de ceux intervenus jusque-l�. Les parties devraient disposer d’un court laps de temps pour �tudier le rapport de la Commission. Puis, elles devraient �tre tenues d’accepter ou de rejeter le rapport.

Voici les r�sultats possibles d’un tel processus :

• Le syndicat et l’employeur acceptent le rapport de la Commission et celui-ci forme l’assise d’une nouvelle convention collective.
• Les parties retournent � la table de n�gociation pour tenter de s’entendre dans un d�lai d�termin� plut�t que d’accepter les recommandations contenues dans le rapport.
• Le syndicat rejette le rapport et passe � la prochaine �tape de sa strat�gie.
• L’employeur rejette le rapport et le syndicat pr�sente une demande � la Commission en vue de faire imposer les recommandations contenues dans le rapport de cette derni�re.

Au moment de produire un rapport, la Commission serait guid�e par les principes fondamentaux suivants�:

• La promotion de relations patronales- syndicales harmonieuses dans la fonction publique.
• La reconnaissance des droits des employ�s de la fonction publique � s’associer librement et � n�gocier collectivement, y compris le droit de faire la gr�ve.
• La reconnaissance de l’importance d’une fonction publique comp�tente et efficace pour les citoyens du Canada.
• La n�cessit� pour la fonction publique d’offrir une r�mun�ration et d’autres conditions d’emploi comparables � celles offertes par les employeurs du secteur priv� et les autres employeurs du secteur public.
• L’�tat actuel de l’�conomie et de la situation financi�re du gouvernement.

La Commission devrait avoir le pouvoir d’entendre les repr�sentations des parties et de recueillir des renseignements sur la situation �conomique ou sur les march�s du travail. Elle pourrait obtenir ces renseignements du Bureau de recherche sur la r�mun�ration (voir le chapitre VI) ou d’autres sources.

Chaque rapport produit par la Commission devrait refl�ter ses opinions sur le diff�rend qui lui est pr�sent� et non sur les rapports qu’elle a produits ant�rieurement.

Nous croyons qu’il serait difficile pour l’agent de n�gociation de recommander � ses membres de faire la gr�ve plut�t que d’accepter les recommandations de la Commission. Si le syndicat allait de l’avant avec sa strat�gie ou s’il pr�sentait une demande � la Commission en vue de faire imposer le rapport de cette derni�re, le gouvernement aurait toujours la possibilit� d’adopter une loi de retour au travail ou d’imposer une nouvelle entente. Mais nous croyons aussi qu’il serait difficile pour le gouvernement, � titre d’employeur, d’adopter une loi contre l’opinion exprim�e par une Commission de r�glement des diff�rends qu’il a lui-m�me cr��e.

5.7 Un rapport public favorise un processus plus ouvert

Dans les deux semaines de la remise de son rapport aux parties, la Commission devrait le rendre public. De cette fa�on, si l’une des parties choisit de rejeter les recommandations figurant dans le rapport, elle aurait le fardeau de d�montrer pourquoi ce rapport est inacceptable � la lumi�re de ses propres positions.

Pour ces raisons, et parce qu’il est plus probable que l’acc�s � un large �ventail de strat�gies de r�glement des diff�rends rendrait relativement plus attrayante une entente librement n�goci�e, nous pr�voyons que la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public r�duirait la fr�quence des gr�ves dans la fonction publique et le recours par le gouvernement � des lois sp�ciales pour mettre fin � une gr�ve ou imposer un r�glement. � notre avis, ces options seraient peu attrayantes pour les parties apr�s la publication du rapport de la Commission.

*� d�terminer par la Commission dans son rapport (guid� par la d�cision du CCRI).

N�anmoins, une impasse pourrait survenir. Un agent n�gociateur pourrait �tre insatisfait des recommandations, mais tout en �tant incapable d’exercer des pressions significatives sur l’employeur � cause du pourcentage �lev� de postes d�sign�s essentiels parmi ses membres en vertu des dispositions de la LRTFP. Puisque le droit de gr�ve serait de facto refus� aux membres de ces unit�s de n�gociation, elles devraient avoir le droit unilat�ral de demander l’imposition de la d�cision de la Commission. La Commission ne serait pas oblig�e d’accepter la requ�te de l’agent n�gociateur, mais on peut supposer qu’elle examinerait attentivement les circonstances particuli�res des employ�s de ces unit�s de n�gociation.

Un second cas o� une impasse pourrait persister est lorsque l’employeur rejette le rapport de la Commission, m�me apr�s que les parties ont eu l’occasion de n�gocier sa mise en œuvre. Le Comit� a �tudi� attentivement un mod�le de politique �quitable qui pourrait s’appliquer dans ces circonstances. Si l’employeur �tait d�termin� � �viter l’application du rapport, il pourrait demander au gouvernement d’adopter une loi sp�ciale pour mettre fin au conflit ou imposer les conditions et modalit�s de la nouvelle entente. Une mesure aussi draconienne, qui reviendrait � rejeter l’opinion r�fl�chie de la CRDIP, ne serait prise que tr�s rarement.

Pour sa part, un syndicat faisant face � la r�sistance de l’employeur a peu d’options � sa port�e. Il peut d�clencher une gr�ve. Cependant, de nombreuses unit�s de n�gociation de la fonction publique n’ont qu’une capacit� limit�e de faire pression sur l’employeur au moyen d’une gr�ve. Les agents n�gociateurs qui sont en mesure d’exercer des pressions significatives sur l’employeur ou sur le public en g�n�ral risquent de se voir imposer une loi sp�ciale par le Parlement. L’agent n�gociateur devrait avoir le droit de demander l’imposition du rapport de la Commission. Encore une fois, la Commission devrait avoir le pouvoir d’accepter ou de rejeter la requ�te de l’agent n�gociateur. L’incertitude quant � la r�ponse de la Commission � la requ�te de l’agent n�gociateur devrait constituer, pour les parties, un facteur d’incitation suppl�mentaire � r�soudre d’elles-m�mes leurs diff�rends. Si la Commission accueille la requ�te de l’agent n�gociateur, le rapport constituerait un r�glement final et ex�cutoire au diff�rend en cause.

20. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e pour pr�voir la cr�ation d’une Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public, tripartite et repr�sentative, qui d�fendrait l’int�r�t public et aiderait les parties � r�soudre leurs diff�rends. La Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public disposerait des pouvoirs suivants : d�terminer les faits ; renvoyer les parties � la table de n�gociation ; offrir un service de m�diation ; publier un rapport pr�liminaire renfermant des commentaires sur le caract�re raisonnable des positions des parties ; publier un rapport �non�ant les conditions d’un r�glement qui pourrait �tre adopt� par les parties ou qui pourrait leur �tre impos� ; imposer une convention collective, � la demande d’un syndicat, dans des circonstances pr�cises.

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21. Nous recommandons que la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public soit un organisme repr�sentatif. Il serait constitu� d’au moins neuf membres � temps partiel et d’un(e) pr�sident(e) � temps plein, tous nomm�s par le gouverneur en conseil. Un nombre �gal de repr�sentants syndicaux et patronaux (au moins trois de chaque c�t�) seraient choisis � partir de listes pr�sent�es par les parties. Les autres membres seraient des tiers neutres repr�sentant l’int�r�t public.

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22. Nous recommandons que la Commission de r�glement des diff�rends d’int�r�t public rel�ve directement du Parlement.

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VI. Nouveau r�le pour le Conseil national mixte

Le Conseil national mixte constitue un exemple d’institution ax�e sur la collaboration et la recherche de solutions aux probl�mes qui, � notre avis, est indispensable pour favoriser de bonnes relations patronales-syndicales au 21^e si�cle. Comme l’a affirm� le Secr�taire g�n�ral sortant, le CNM, en tant qu’organe consultatif, joue un r�le important dans le renforcement des relations, le maintien d’un dialogue permanent entre les parties et la promotion de notions modernes de coop�ration et de d�finition conjointe en mati�re de gestion18.

Nous croyons que le CNM est le forum o� la confiance et le respect mutuel entre les parties ont le plus de chance de s’�panouir. Dans le but d’aider � am�liorer les relations patronales-syndicales dans la fonction publique, nous proposons d’�tendre la port�e des activit�s du CNM.

Nous envisageons le Conseil national mixte comme le principal instrument de co-d�termination – employeur-syndicats – des politiques et des directives touchant les employ�s de la fonction publique. Tel que not� au chapitre IV, nous croyons que ce r�le devrait englober des questions telles que le syst�me de dotation, le syst�me de classification et le r�gime de retraite qui, auparavant, n’�taient pas assujettis au principe de co-d�termination.

Nous faisons cette recommandation sous r�serve que la proc�dure de vote au Conseil national mixte puisse subs�quemment �tre rajust�e pour tenir compte de la repr�sentation r�elle des membres des syndicats. En fait, la plupart des employ�s syndiqu�s de la fonction publique sont repr�sent�s actuellement par l’Alliance de la fonction publique du Canada, qui regroupe environ 100�000 membres. M�me si l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada compte environ 30�000 membres et que l’Association des employ�(e)s en sciences sociales en a environ 10�000, l’Alliance domine largement ses homologues, dont certains syndicats qui ne comptent qu’une douzaine de membres dans la fonction publique. Nous pensons qu’il sera n�cessaire que la proc�dure de vote du CNM tienne compte de ce fait pour que l’Alliance accepte le r�le �largi envisag� pour le Conseil national mixte en mati�re de co-d�termination.

Les repr�sentants tant des syndicats que de la direction interview�s aux fins de notre premier rapport ont parl� favorablement du r�le jou� par l’ancien Bureau de recherches sur les traitements (BRT) comme source ind�pendante et neutre de donn�es �conomiques devant servir � la n�gociation collective. L’absence du BRT ou d’un m�canisme politiquement neutre �quivalent a rendu plus difficile la n�gociation des salaires dans la fonction publique. Toutes les parties semblent d’avis que le r�tablissement d’un organisme fiable de collecte de donn�es pourrait am�liorer les n�gociations futures dans la fonction publique et faciliter le recours � d’autres m�canismes de r�glement des diff�rends, dont la plupart n�cessitent, au d�part, un ensemble de faits mutuellement acceptables.

23. Nous recommandons l’�tablissement d’un Bureau de recherche sur la r�mun�ration qui produirait des donn�es fiables sur la r�mun�ration et les avantages sociaux � l’intention des deux parties � la n�gociation collective.

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24. Nous recommandons que le Conseil national mixte soit l’organisme charg� de la gestion conjointe du Bureau de recherche sur la r�mun�ration nouvellement cr��.

6.1 Une longue histoire de collaboration

Le CNM a �t� cr�� par d�cret en 1944. Il visait � promouvoir l’efficacit� de la fonction publique et le bien-�tre des employ�s de l’�tat en permettant la tenue de consultations p�riodiques entre le gouvernement et les organisations d’employ�s.

Avant l’av�nement de la n�gociation collective, le CNM �tait le principal forum de discussion entre l’employeur et les associations d’employ�s sur les questions d’emploi, y compris les mesures disciplinaires, les heures de travail et l’anciennet�, bien que le gouvernement ait g�n�ralement consid�r� que la r�mun�ration ne relevait pas du mandat du Conseil19. George Sulzner note qu’avant l’adoption de la LRTFP, la plupart des pratiques f�d�rales en mati�re de ressources humaines �taient le fruit des consultations men�es au sein du CNM20.

Avec l’adoption de la n�gociation collective en 1967, la port�e des activit�s du CNM a �t� r�duite, mais l’organisme a continu� � servir de cadre utile aux efforts de collaboration durant les d�cennies qui ont suivi, notamment lorsque les relations entre les parties se sont d�t�rior�es � la table de n�gociation. Au fil des ans, le CNM est devenu un forum particuli�rement utile pour traiter de questions int�ressant l’ensemble de la fonction publique, par exemple les directives sur le service ext�rieur, la prime au bilinguisme, les directives sur les voyages et les r�installations, ainsi que les r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires. Il a aussi jou� un r�le cl� dans l’extension de la port�e de la directive sur le r�am�nagement des effectifs, initialement n�goci�e entre le gouvernement et l’Alliance de la fonction publique du Canada, � l’ensemble de la fonction publique.

L’importance du CNM pour les relations patronales-syndicales dans la fonction publique est ressortie entre 1991 et 1996, alors que la n�gociation dans la fonction publique a �t� suspendue – mais en exemptant explicitement les discussions au sein du CNM. Depuis 1999, le CNM a�:

• conclu une entente sur le R�gime de soins de sant� de la fonction publique et �tabli une fiducie pour la gestion conjointe de ce r�gime ;
• n�goci� des allocations pour la garde des enfants ;
• ren�goci� le R�gime de soins dentaires de la fonction publique et r�gl� les questions relatives � ce r�gime pour les employ�s du service ext�rieur ;
• �labor� un cadre de consultation en vue de faire progresser la r�vision en profondeur et la modernisation de la directive sur les voyages.

Nous partageons l’opinion de L.W.C.S. Barnes, qui affirme que le Conseil est ��un �l�ment essentiel du syst�me �21� et qui regrette que l’organisme soit trop peu connu22. En d�pit de l’important travail qu’il a accompli, le CNM a œuvr� dans une obscurit� relative tout au long de son histoire23. Ce qui nous pr�occupe plus particuli�rement est le fait que le Conseil a �t� s�rieusement sous-financ� et qu’il n’a pas de mandat l�gislatif ind�pendant. Pour que le CNM joue l’important r�le de coordination et de facilitation que nous envisageons, il importe de combler ces lacunes.

Sulzner affirme que le CNM a toujours dispos� d’un financement � tr�s restreint �24. Pendant des ann�es, les dirigeants du CNM ont d�plor� les contraintes budg�taires qui les ont emp�ch�s d’informer les repr�sentants gouvernementaux œuvrant dans le domaine des relations de travail et des ressources humaines sur le travail de l’organisation. D’ailleurs, en 1995, le Secr�taire g�n�ral sortant affirmait dans son dernier rapport annuel que l’absence de financement ad�quat avait nui � la stature et � l’image du CNM et risquait de compromettre l’autonomie de l’organisation. Le nouveau Secr�taire g�n�ral soulignait pour sa part que les ressources consacr�es au secr�tariat du CNM continuaient de poser un probl�me25.

Un rapport de Conseils et V�rification Canada de 1993 arrivait � la conclusion que le bureau du Secr�taire g�n�ral n’avait pas les ressources humaines et financi�res suffisantes pour �pauler les divers comit�s et commissions qu’abrite le Conseil. Les auteurs du rapport se disaient pr�occup�s par la possibilit� que le manque de financement force le Secr�taire g�n�ral � s’occuper de questions op�rationnelles qui devraient �tre confi�es au personnel de soutien, consommant ainsi une partie du temps qui devrait �tre consacr� � informer les agents n�gociateurs et les agents de liaison des minist�res ou � faire la promotion du processus de consultation26.

Un cr�dit budg�taire ad�quat doit �tre accord� au CNM pour qu’il puisse soutenir la gamme plus �tendue des activit�s que nous recommandons dans son cas et ce cr�dit doit �tre �tabli de fa�on ind�pendante. Le Conseil re�oit actuellement son budget par l’entremise de la Commission des relations de travail dans la fonction publique. Nous croyons qu’il serait plus appropri� que le Conseil re�oive un financement distinct pour ses activit�s par un cr�dit sp�cifique. Nous estimons aussi que le CNM doit disposer de son propre mandat l�gislatif.

25. Nous recommandons que la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique soit modifi�e afin de�: reconna�tre le Conseil national mixte en tant qu’entit� autonome (fonctionnant en parall�le avec le Conseil canadien des relations industrielles et la Commission des recours dans la fonction publique) qui rel�ve du Parlement du Canada ; confirmer son mandat et sa structure de r�gie, tels qu’�nonc�s dans la constitution du Conseil national mixte ; financer le Conseil national mixte par un cr�dit distinct.

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26. Nous recommandons d’augmenter le financement accord� au Conseil national mixte � un niveau suffisant pour lui permettre de remplir son mandat actuel et �largi.

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VII. Les employeurs distincts – un besoin de coh�rence avec le noyau de la fonction publique

Dans notre premier rapport, nous d�crivions comment le contexte de la fonction publique avait profond�ment chang�, en particulier depuis le d�but des ann�es 90. Les soci�t�s d’�tat et les autres organismes gouvernementaux qui ont une autonomie de fonctionnement plus grande par rapport au gouvernement existent d�j� depuis un certain temps. Cependant, au cours de la derni�re d�cennie, le gouvernement f�d�ral a mis l’accent sur d’autres modes de prestation des services qui ont amen� des changements dans la fa�on dont il g�re, organise et dispense ses principaux programmes et services. Le virage vers de nouvelles formules organisationnelles a entra�n� une augmentation du nombre d’organismes qui constituent des employeurs distincts.

Notre premier rapport fait �tat des principales questions soulev�es par les repr�sentants des organismes distincts lors de nos consultations�:

• La port�e trop restreinte du mandat de n�gociation dont disposent ces organismes pour r�pondre � leurs besoins en mati�re de n�gociation collective.
• Le nombre plus limit� de motifs de grief accessibles aux employ�s en vertu de la LRTFP.
• Le degr� de contr�le exerc� par le Conseil du Tr�sor et le manque de souplesse aux fins de l’�laboration de leur propre mandat de n�gociation.
• Ces organismes ne sont pas vis�s par les ententes relatives � l’�quit� salariale convenues entre l’employeur et les syndicats de la fonction publique.

� la demande du Comit� de liaison des employeurs f�d�raux, nous avons �largi le champ de notre �tude aux fins de ce rapport final pour tenir compte des pr�occupations exprim�es par un groupe plus large d’employeurs distincts.

7.1 Les employeurs distincts devraient �tre ind�pendants du Conseil du Tr�sor

Tous les employeurs distincts ont exprim� de s�rieuses pr�occupations au sujet du manque d’ind�pendance de leur organisme par rapport au Conseil du Tr�sor. L’obligation faite aux employeurs distincts d’obtenir l’approbation du Conseil du Tr�sor avant de n�gocier des conventions collectives cause des d�lais dans le processus, cr�e de l’incertitude tant pour les employeurs que pour les employ�s et aboutit � des r�sultats insatisfaisants. Ces employeurs ne peuvent conclure une convention collective avant que le Conseil du Tr�sor n’ait men� � terme son propre processus de n�gociation collective. Ils doivent ensuite s’en tenir au mandat re�u du Conseil du Tr�sor en ce qui a trait aux taux de r�mun�ration et aux pourcentages d’augmentation permis pour le noyau de la fonction publique. Les conventions collectives qui en r�sultent ne sont qu’un reflet de celles sign�es par le Conseil du Tr�sor. Les employeurs distincts doivent obtenir l’approbation expresse du Conseil du Tr�sor pour introduire un �l�ment de souplesse dans la fa�on dont ils administrent les fonds re�us du Conseil aux fins de la n�gociation collective.

27. Nous recommandons que les employeurs distincts aient le pouvoir de mener des n�gociations collectives, en imputant au seul chef de l’organisation la responsabilit� des r�sultats obtenus. Les employeurs distincts devraient pouvoir n�gocier sans �tre oblig�s d’obtenir un mandat du Conseil du Tr�sor, ainsi qu’un d�cret les autorisant � mettre en œuvre les r�sultats du processus de n�gociation. Les employeurs distincts qui re�oivent des cr�dits du Conseil du Tr�sor ne devraient �tre assujettis � aucune restriction quant � la fa�on dont ils d�pensent ces fonds. Les parties auraient ainsi une plus grande marge de manœuvre pour d�terminer les formules de r�mun�ration.

7.2 Le nouveau cadre de relations patronales-syndicales devrait s’appliquer aux employeurs distincts assujettis

Les employeurs distincts ne sont pas tous assujettis � la m�me l�gislation en mati�re de relations de travail lorsqu’ils se dissocient du noyau de la fonction publique. Certains demeurent assujettis � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, tandis que d’autres sont sous la juridiction du Code canadien du travail. En outre, la Loi sur l’emploi dans la fonction publique s’applique uniquement � quelques employeurs distincts. On est g�n�ralement d’avis que les employeurs assujettis au Code ont une relation plus ind�pendante avec le Conseil du Tr�sor et la fonction publique dans son ensemble. Contrairement aux organismes qui rel�vent de la LRTFP, ils sont seuls responsables des questions de dotation et de classification et l’on consid�re g�n�ralement qu’ils jouissent d’une plus grande autonomie pour conclure des conventions collectives. Mais en r�alit�, le r�gime qui gouverne les employeurs distincts a une importance secondaire devant le fait que tous manquent d’autonomie par rapport au Conseil du Tr�sor.

Si les employeurs distincts emploient actuellement un pourcentage plus �lev� des effectifs du gouvernement f�d�ral qu’� toute autre �poque, ils diff�rent beaucoup pour ce qui est de leur mandat et de la taille de leur organisation. Aucune l�gislation sur le travail – qu’il s’agisse du Code ou de la LRTFP – ne permettra de r�pondre aux besoins de ces organisations disparates. Plut�t que d’imposer l’uniformit�, il faut faire preuve de souplesse dans l’administration des deux r�gimes de relations de travail afin de tenir compte de ces diff�rences.

En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, lorsque des employ�s sont mut�s � un organisme distinct, toute entente du CNM qui a �t� int�gr�e par voie de r�f�rence � une convention collective ou qui, d’une autre fa�on, fait partie des modalit�s et conditions d’emploi de ces employ�s cesse de s’appliquer. Cela compromet l’efficacit� du Conseil national mixte dans la fonction publique en g�n�ral. Ces obstacles doivent �tre aplanis pour permettre la co-d�termination de politiques et de conditions d’emploi applicables � l’ensemble de la fonction publique, dans les cas o� cela est appropri�.

Le cas �ch�ant, ces recommandations permettront une harmonisation des employeurs distincts avec le reste de la fonction publique de m�me qu’une plus grande mobilit� pour les employ�s de ces organisations.

28. Nous recommandons que les employeurs distincts qui seront encore r�gis par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique r�vis�e adoptent un cadre de relations patronales-syndicales pr�voyant�: une proc�dure de r�glement des griefs simplifi�e ; un �ventail de m�canismes am�lior�s de r�glement des diff�rends li�s � la n�gociation collective ; la consultation ou la co-d�termination des modalit�s et conditions d’emploi qui ne sont pas assujetties � la n�gociation collective.

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29. Nous recommandons que l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques soit modifi� pour permettre, lorsque cela est appropri�, l’application des directives du Conseil national mixte aux employeurs distincts.

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VIII. Un nouveau d�part - mise en œuvre et responsabilit� des changements

8.1 Mise en oeuvre

Le mod�le de n�gociation collective � deux paliers que nous avons propos�, dans lequel les grandes politiques seraient n�goci�es au niveau de l’ensemble de la fonction publique, tandis que les strat�gies de mise en œuvre seraient �labor�es au niveau minist�riel et/ou local, devrait aider les parties � s’habituer � travailler ensemble et � prendre conjointement la responsabilit� des probl�mes de relations de travail. De m�me, la co-d�termination de solutions aux questions qui se posent hors de la n�gociation collective formelle devrait favoriser l’�tablissement d’une relation plus �troite entre les employ�s et la direction et renforcer la capacit� de r�soudre conjointement les probl�mes et de prendre des d�cisions sur certaines questions.

Un simple r�am�nagement institutionnel ne saurait permettre d’obtenir les r�sultats souhait�s. Dans tous les cas o� il y a interaction entre les repr�sentants syndicaux et les gestionnaires, des normes devront �tre �tablies et les r�sultats devront �tre mesur�s. Nous pr�conisons un r�am�nagement des responsabilit�s en mati�re de gestion des relations de travail pour briser la tendance qui s’est �tablie dans la fonction publique depuis plus de 30�ans. L’obligation de rendre des comptes et la mesure des progr�s sont deux �l�ments d’importance primordiale pour paver la voie au genre de changement que nous entrevoyons dans les relations patronales-syndicales au sein de la fonction publique. Si ces deux �l�ments font d�faut, il y a peu d’espoir de modifier r�ellement les comportements. La fonction publique doit impliquer davantage ses employ�s, mieux former ses gestionnaires dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des relations de travail, et r�compenser les comportements qui m�nent aux changements attendus.

8.2 Changer les comportements afin de changer la culture

Afin d’assurer la p�rennit� du syst�me de relations patronales-syndicales dans la fonction publique pendant une bonne partie du 21^e si�cle, les changements que nous proposons au cadre l�gislatif doivent s’accompagner d’une transformation profonde au niveau de la culture. Le changement culturel est une notion difficile � d�finir et encore plus difficile � r�aliser. Si nous d�finissons la culture en r�f�rence � l’apprentissage conjoint et � des attentes communes quant � la fa�on dont les choses devraient se d�rouler en milieu de travail et quant aux normes, aux valeurs et aux r�seaux sociaux informels, il est clair alors qu’un tel changement suscitera de la r�sistance. Dans The Quality of Work, Graham Lowe a per�u le manque de changement v�ritable dans la plupart des milieux de travail en Am�rique du Nord :

Cela ne veut pas dire qu’un changement fondamental de culture est impossible � r�aliser, mais plut�t que la t�che ne sera pas facile et que certaines �tapes pr�cises devront �tre franchies.

Au cours des 12 derni�res ann�es, des tentatives ont �t� faites pour modifier le cadre de travail dans la fonction publique. Fonction publique�2000 et La Rel�ve sont deux exemples d’initiatives qui devaient faciliter l’av�nement d’une fonction publique moderne, indispensable � notre pays. Bien que certains progr�s aient �t� accomplis, le V�rificateur g�n�ral du Canada affirme dans son rapport de 2001, intitul� Le point sur une d�cennie au service du Parlement, que les attentes �lev�es engendr�es par ces efforts n’ont pas �t� satisfaites28.

Nous convenons avec l’analyse faite par le V�rificateur g�n�ral que l’une des raisons pour lesquelles ces efforts n’ont pas produit de r�sultats plus probants est que les efforts ont port� sur l’articulation des valeurs et de la culture du milieu de travail souhait�. Si l’on veut changer la culture d’une organisation en invitant les gens � adopter des attitudes diff�rentes, trois choses doivent �tre pr�sentes, lesquelles ne sont pas �videntes dans le cas de la fonction publique :

• un sentiment d’urgence ;
• la conviction parmi les gens invit�s � changer leur comportement que le r�sultat souhait� est atteignable ;
• un leadership authentique.

Mais une question continue de se poser�: Comment peut-on changer la culture d’une organisation ? La recherche sur ce plan a fait ressortir une s�quence d’activit�s n�cessaires pour garantir l’efficacit� d’une telle initiative�:

• D�terminer quels genres de comportements on voudrait voir adopter par les gestionnaires, les employ�s et les syndicats.
• Changer les r�les que les gens doivent jouer pour faire une place � ces nouveaux comportements.
• �tablir comment mesurer le rendement associ� � ces nouveaux r�les.
• �laborer un cadre de responsabilit� transparent et mutuellement accept� qui int�grera ces mesures.
• Modifier la structure de r�tribution de l’organisation.
• Rattacher des cons�quences positives aux comportements que l’on veut promouvoir et des cons�quences n�gatives � ceux que l’on souhaite att�nuer.

En d’autres termes, pour modifier une culture, il faut promouvoir les changements de comportement. Le changement d’attitude suivra alors.

Nous croyons que la meilleure fa�on d’amener un changement de culture au sein de la fonction publique est d’insister sur la responsabilit� � l’�gard des r�sultats en appliquant des mesures appropri�es dans les domaines o� un changement s’impose. Cette approche est tout � fait compatible avec celle d�crite par le Greffier du Conseil priv� dans son Huiti�me Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada�:

Nous croyons qu’une l�gislation moderne en mati�re de gestion des ressources humaines devrait �tre fond�e sur les principes directeurs suivants :

• D’abord et avant tout la protection du m�rite, de l’absence de partisanerie, de la repr�sentativit� et de la comp�tence.
• Deuxi�mement, la direction devrait �tre responsable de tous les aspects de la gestion des ressources humaines.
• Troisi�mement, l’autorit� en gestion des ressources humaines devrait �tre d�l�gu�e aussi bas que possible au sein de l’organisation.
• Quatri�mement, les gestionnaires devraient �tre tenus responsables de l’exercice de leurs responsabilit�s29.

8.3 Obligation de rendre compte

L’obligation de rendre compte n’est pas forc�ment une notion n�gative. Il est possible de mettre en œuvre un r�gime de responsabilit�, non pas en attribuant le bl�me et en punissant les fautes, mais en offrant des stimulants pour que les choses se fassent de la bonne fa�on. Une bonne structure de responsabilit� repose sur des valeurs mutuellement partag�es en mati�re de responsabilit�, de participation, d’int�grit� et de confiance.

Pour mettre en œuvre et maintenir un r�gime d’obligation de rendre compte, il faut :

• une entente sur ce qui constitue un niveau acceptable ou inacceptable de rendement ;
• une d�finition claire de la part des gestionnaires des niveaux de rendement attendus ;
• une entente sur la nature des cons�quences associ�es � des r�sultats positifs ou n�gatifs�;
• des strat�gies visant � am�liorer le rendement lorsqu’il tombe sous le seuil acceptable.

30. Nous recommandons l’�laboration d’un plan global d’imputabilit� en mati�re de relations patronales-syndicales. Ce plan devrait pr�ciser les r�les et les responsabilit�s des diverses parties, dont les gestionnaires hi�rarchiques et les repr�sentants syndicaux, et ceux des conseils et organismes gouvernementaux tels que la Commission des recours dans la fonction publique, la Commission de r�glement des diff�rents d’int�r�t public et le Conseil national mixte.

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Nous croyons que les gestionnaires, dans l’ensemble de la fonction publique, doivent prendre la responsabilit� des relations de travail. Traiter avec les syndicats ne devrait plus �tre une fonction r�serv�e aux sp�cialistes des relations de travail, dont les t�ches sont dissoci�es du r�gime global de gestion des ressources humaines. Le r�le des sp�cialistes en relations de travail devrait �tre de conseiller les gestionnaires � tous les niveaux sur leur interaction avec les syndicats.

8.4 La formation

M�me si de mauvaises relations patronales-syndicales sont habituellement attribuables � toute une s�rie de facteurs, l’une des principales causes est probablement le manque de connaissances en relations de travail. Les divers repr�sentants des syndicats et de la direction que nous avons consult�s ont fait �tat d’une formation insuffisante parmi les probl�mes qui se posent, ce qui nous a incit�s � mentionner cette lacune parmi les facteurs qui minent la confiance et le respect entre les parties30.

Bien que certains minist�res et organismes donnent de la formation sur les relations de travail et des sujets connexes, cette formation n’est certes pas disponible ou uniforme dans l’ensemble de l’appareil f�d�ral. Tous les gestionnaires du gouvernement et les repr�sentants �lus des employ�s doivent avoir une solide formation en relations de travail et en m�thodes de r�glement des conflits pour que se mat�rialise notre vision d’un nouveau r�gime de relations patronales-syndicales ax� sur la collaboration.

Dans un rapport soumis au gouvernement de l’Ontario sur le syst�me de griefs, Leslie Macleod recommande que les gestionnaires hi�rarchiques et les professionnels des relations de travail re�oivent une formation conjointe en relations de travail, en r�glement des conflits et en comp�tences li�es � la gestion des ressources humaines. Nous croyons que si les gestionnaires de premi�re ligne et les d�l�gu�s syndicaux – les gens qui sont les plus directement impliqu�s dans l’application au jour le jour des conventions collectives – prenaient l’habitude de travailler ensemble � r�soudre les probl�mes qui se posent, les relations patronales-syndicales pourraient en b�n�ficier grandement. Le Rapport Macleod insiste aussi sur la n�cessit� d’offrir une formation en r�glement des conflits aux sous-ministres et aux cadres sup�rieurs, et de d�gager les gestionnaires de leurs responsabilit�s habituelles lorsqu’ils assistent � ces cours31.

Nous aimerions que l’on rem�die � l’absence de cours en relations de travail au Centre canadien de gestion (CCG), avec la collaboration d’un comit� consultatif patronal-syndical qui fournirait des conseils sur les sujets d’�tude prioritaires, le contenu des cours et d’autres questions. Nous sommes d’avis que les cours offerts par le CCG devraient �tre accessibles � tout gestionnaire et non uniquement aux cadres de direction. Une formation conjointe suppl�mentaire pourrait aussi �tre offerte, en collaboration, par les minist�res et les agents n�gociateurs.

Le CNM pourrait participer � l’�laboration de certaines des initiatives patronales-syndicales conjointes que nous recommandons en mati�re de formation. Il en est de m�me des divers coll�ges et universit�s, dont certains poss�dent une expertise consid�rable dans le secteur des relations de travail et du r�glement des conflits.

31. Nous recommandons la prestation d’une formation conjointe et d�taill�e aux parties patronale et syndicale en mati�re de relations de travail et de r�glement des conflits.

8.5 Participation accrue des employ�s aux activit�s des syndicats

L’un des �l�ments fondamentaux des changements que nous pr�conisons est une participation accrue des employ�s � la relation d’emploi. Puisque de nombreux aspects de cette relation supposent la participation syndicale, une meilleure participation individuelle des employ�s passe par une plus grande participation aux affaires de leur syndicat.

Mis � part les rencontres o� un vote de gr�ve ou de ratification doit �tre pris ou des agents �lus, la participation aux r�unions syndicales, partout au Canada, est g�n�ralement tr�s faible. Les syndicats de la fonction publique ne font pas exception. S’il y a de nombreuses explications possibles � la faible participation aux r�unions syndicales, la situation actuelle, o� les employ�s doivent se rendre � un h�tel ou � un autre endroit apr�s les heures de travail habituelles et s’organiser pour faire garder les enfants s’ils ont des responsabilit�s familiales, semble garantir une participation limit�e. Dans ce contexte, la plupart des membres qui assistent aux r�unions peuvent �tre des activistes dont les opinions ne sont pas repr�sentatives de celles de l’ensemble des membres. Afin d’assurer une participation plus grande et plus repr�sentative des employ�s aux affaires syndicales et renforcer l’obligation de rendre compte des repr�sentants syndicaux envers l’ensemble des membres du syndicat, nous recommandons que l’on autorise la tenue de rencontres syndicales en milieu de travail, durant les heures de travail habituelles.

32. Nous recommandons que l’on autorise les rencontres syndicales en milieu de travail durant les heures de travail normales.

8.6 Un nouveau r�le pour les cadres interm�diaires

Les cadres de gestion interm�diaires forment deux groupes distincts : les gestionnaires exclus par la loi (par exemple, les personnes occupant certains postes de gestion ou des postes confidentiels li�s aux relations de travail, ou encore les avocats au service du minist�re de la Justice) et les personnes exclues de l’unit� de n�gociation en raison des fonctions rattach�es � leur poste (par exemple, un employ� de niveau sup�rieur de la cat�gorie PM qui consacre la plus grande partie de son temps � des t�ches de gestion). Ce dernier groupe pose un probl�me particuli�rement �pineux parce qu’il n’est pas repr�sent�, m�me si la r�mun�ration et les conditions de travail de ces employ�s sont d�termin�es par le syndicat qui repr�sente le groupe professionnel auquel ils appartiennent.

Au cours des consultations qu’il a men�es, le Comit� a constat� un d�sir croissant de la part de ces deux groupes de cadres interm�diaires de disposer d’une formule quelconque de repr�sentation collective – peut-�tre un organisme semblable � APEX, l’organisme qui repr�sente la collectivit� des cadres de direction de la fonction publique. Un tel organisme n’aurait probablement aucun droit de n�gociation collective ; mais � l’instar d’APEX, il pourrait jouer un r�le utile en faisant des repr�sentations aupr�s du gouvernement f�d�ral au nom de la collectivit� des cadres interm�diaires et en participant � des consultations avec des hauts dirigeants sur des questions qui int�ressent cette collectivit�.

33. Nous recommandons que les cadres interm�diaires puissent se regrouper au sein d’une organisation, peut-�tre inspir�e du mod�le d’APEX, qui leur donnerait une certaine repr�sentation collective, � d�faut d’avoir pleinement acc�s � la n�gociation collective.

8.7 La mesure des r�sultats

Les parties peuvent acqu�rir un sens commun de la responsabilit� en travaillant ensemble � l’�laboration d’indicateurs des relations patronales-syndicales qui serviront � mesurer le climat des relations de travail dans l’ensemble du gouvernement et dans les minist�res ou les unit�s de travail en particulier. Ils pourront utiliser les indicateurs existants, qui servent � mesurer des �l�ments tels que les taux de roulement, l’absent�isme et l’utilisation des cong�s de maladie, les heures de travail suppl�mentaires et la fr�quence des griefs. Nous sugg�rons que de nouveaux indicateurs soient �labor�s pour mesurer des �l�ments tels que :

• la satisfaction � l’�gard des proc�dures de recours ;
• le temps requis pour r�soudre les questions soumises � la consultation et � la co-d�termination ;
• le temps accord� pour les r�unions syndicales en milieu de travail et la participation � ces r�unions ;
• la participation des employ�s aux consultations ;
• la formation conjointe en mati�re de relations de travail � laquelle ont particip� des gestionnaires et des repr�sentants syndicaux.

Une fois mis au point un tel ensemble d’indicateurs, il pourrait �tre int�gr� aux autres mesures des bonnes pratiques de gestion des ressources humaines figurant dans les contrats de rendement des cadres sup�rieurs.

8.8 R�compenser les bons r�sultats

Une reconnaissance sp�ciale pourrait �tre accord�e aux unit�s de travail et aux minist�res qui se distinguent parce qu’ils constituent de bons endroits o� travailler, peut-�tre en leur conf�rant le titre d’ � organisations performantes �, � la mani�re de celles cit�es en exemple il y a quelques ann�es par le V�rificateur g�n�ral. Dans les cas o� il semble n�cessaire d’apporter des am�liorations dans un minist�re ou une unit� de travail � la lumi�re de certains indicateurs de l’�tat des relations de travail, les parties devraient prendre l’engagement de travailler ensemble en vue de r�soudre le probl�me, en sollicitant d’abord l’aide et les conseils de leurs propres comit�s patronaux-syndicaux de consultation.

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Conclusion

Le Comit� a d�lib�r�ment cherch� � ne pas �tre trop normatif en d�crivant la fa�on dont les changements recommand�s devraient �tre mis en oeuvre. Nous invitons le gouvernement, � titre d’employeur, et les syndicats repr�sentant les employ�s de la fonction publique � mieux collaborer dans l’int�r�t du public. Nous laissons aux parties le soin de d�terminer comment les choses pourraient le mieux se d�rouler dans le cadre que nous avons propos�, quel devrait �tre l’�ch�ancier de mise en œuvre des changements, et quelles mesures devraient �tre adopt�es � l’�gard de l’imputabilit�. Bien que nous ayons �t� honor�s de pouvoir mettre � contribution notre expertise et nos r�flexions sur ces questions, ce sont les parties elles-m�mes qui constituent les v�ritables sp�cialistes pour ce qui est de d�terminer ce qu’elles souhaitent et veulent accomplir, ainsi que la meilleure fa�on d’atteindre les objectifs fix�s.

Nous anticipons l’opportunit� de constater les r�sultats de leurs efforts.

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Appendice - Notes biographiques

Membres du comit�

John L. Fryer – pr�sident

John L. Fryer est le pr�sident du Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale. Il a eu une carri�re tout � fait particuli�re qui couvre pr�s de quatre d�cennies comme chef syndical dans le secteur public, professeur de relations de travail et expert en r�solution de probl�mes de politiques dans le secteur public.

� titre de secr�taire g�n�ral du Syndicat des fonctionnaires de C.-B. (1969 -1983), M. Fryer a permis � ce syndicat de devenir l’un des plus grands syndicats de l’Ouest du Canada avant d’�tre �lu pr�sident du Syndicat national des employ�s g�n�raux et de la fonction publique (1980-1990). Apr�s avoir quitt� la pr�sidence du syndicat, M. Fryer est retourn� en Colombie-Britannique pour devenir professeur et expert-conseil en relations de travail et en questions d�bordant les politiques d’int�r�t public.

En 1998, il �tait nomm� sous-ministre adjoint du Secr�tariat des soci�t�s d’�tat au gouvernement de la Colombie-Britannique ; au cours de l’automne 1999, il acceptait une invitation du secr�taire du Conseil du Tr�sor pour pr�sider aux destin�es du comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale.

M. Fryer est membre de l’Ordre du Canada et, en 1995, il recevait le prix G�rard Dion pour son apport extraordinaire aux relations patronales-syndicales canadiennes.

Ercel Baker

Ercel Baker est entr� au Bureau du Conseil priv� en juin 1994, comme secr�taire adjoint du Cabinet (Appareil gouvernemental et personnel sup�rieur). Il avait occup� auparavant des postes sup�rieurs dans la fonction publique canadienne, y inclut : directeur ex�cutif, Commission de la fonction publique; sous-ministre adjoint, P�ches et Oc�ans; et pr�sident-directeur g�n�ral, Conseils et V�rifications Canada.

Avant son d�part de la fonction publique en octobre 1995, M. Baker avait pr�sid� le Comit� consultatif aupr�s du pr�sident du Conseil du Tr�sor sur les pensions. Il est pr�sentement pr�sident du Groupe international Baker inc.

Daryl Bean

Daryl Bean a pris sa retraite en mai�2000, apr�s avoir �t� �lu cinq fois (15�ans) pr�sident national de l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC). Il a �t� deuxi�me vice-pr�sident de l'AFPC en charge de la n�gociation collective de 1982 � 1985 apr�s avoir �t� pr�sident national du Syndicat des employ�s des Travaux publics de l'Alliance pendant sept ans.

M. Bean a �galement occup� le poste de vice-pr�sident g�n�ral du Congr�s du travail du Canada, de membre ex�cutif de l’Internationale des services publics, de membre ex�cutif et du conseil d’administration du Canadian Labour Business Centre et membre du Comit� consultatif de la Loi sur la pension de la fonction publique. M.�Bean est membre du conseil d'administration du R�gime de soins de la sant� de la fonction publique.

Jean-Claude Bouchard

Le 29 mai 2000, Jean-Claude Bouchard est retourn� dans la fonction publique f�d�rale comme sous-ministre adjoint, Op�rations, � Industrie Canada. Avant ce poste, il �tait vice-pr�sident, Assurance de groupe, Association canadienne des compagnies d'assurances de personnes inc.

M. Bouchard a �t� secr�taire adjoint, Direction des ressources humaines du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) de juin 1995 jusqu'� son d�part de la fonction publique � l'automne de 1997. Avant d'entrer au SCT, il a occup� divers postes sup�rieurs � D�veloppement des ressources humaines Canada, Communications et �nergie, Mines et Ressources.

M. Bouchard est membre du conseil d'administration de La Coop�rative de cr�dit du service civil, Limit�e depuis mars 1991.

Linda Duxbury

Linda Duxbury est professeure � la School of Business, Universit� Carleton. Elle a obtenu un B.A.Sc. et un M.A.Sc. en g�nie chimique et un Ph.D. en sciences de la gestion � l'University of Waterloo. Elle a publi� dans les litt�ratures didactique et g�n�rale de nombreux documents sur le conflit professionnel-familial, le milieu de travail positif, le stress, le t�l�travail et la gestion scolaire.

Mme Duxbury a pr�sid� le groupe Women and Management d'Imperial Life de 1992 � 1996 et dirige actuellement la recherche au Carleton Centre for Research and Education on Women and Work. Elle si�ge au conseil d'administration de l'Universit� Carleton. En 2000, elle a re�u la Mention de service public de l’APEX pour son d�vouement � l’�gard du milieu de travail positif.

Martha Hynna

Martha Hynna est consultante sur les questions de direction et de gestion li�es au secteur public. Elle assume depuis peu la pr�sidence du conseil de fiducie du R�gime de soins de sant� de la fonction publique. Elle a pris sa retraite de la fonction publique en 1996 apr�s avoir occup� des postes sup�rieurs dans divers minist�res.

Mme Hynna a particip� � des initiatives gouvernementales dont le Comit� consultatif de la Loi sur la pension de la fonction publique, le Comit� ex�cutif du Conseil national mixte, le Conseil du renouvellement du personnel et le Groupe d'�tude sur les valeurs et l'�thique de la fonction publique.

Elle a pr�sid� le conseil d'administration de la Centraide Ottawa-Carleton et fait partie du conseil d'administration de la Fondation de l'Universit� Carleton et du comit� de subventions de la Fondation communautaire d'Ottawa-Carleton.

Dave Lewis

Dave Lewis est le plus r�cent pr�sident de l'Association canadienne du contr�le du trafic a�rien (ACCTA). Il a commenc� sa carri�re de contr�leur de la circulation a�rienne en 1973 et a exerc� ces fonctions pendant 16 ans en divers points de l'Ouest du Canada. Apr�s de nombreuses ann�es de service � l'ACCTA, il a �t� �lu en 1986 au conseil d'administration de l'Association.

Il a �t� �lu vice-pr�sident � plein temps du Comit� ex�cutif national de l'ACCTA en 1989, Relations de travail, avant d'en assumer la pr�sidence en 1993 et a occup� ce poste jusqu'� la fin de son troisi�me mandat en 1999. Il occupe pr�sentement le poste de contr�leur du trafic a�rien � l'a�roport international de Victoria.

Catherine H. MacLean (d�c�d�e)

Apr�s avoir re�u un B.A. et un LL.B. � l'University of Toronto, Catherine�MacLean s’est jointe � l’�tude Nelligan O’Brien Payne en 1977 et y est devenue associ�e en 1982. Elle a repr�sent� des syndicats et des employ�s dans tous les aspects de leurs relations avec leurs employeurs. Elle a comparu devant de nombreux tribunaux administratifs et autres, y compris la Cour supr�me du Canada. On dit qu’� un moment donn� �…elle se pr�sentait plus fr�quemment que certains juges � la Cour f�d�rale (divisions d'appel) �.

On se souviendra peut-�tre surtout de M^me�MacLean pour sa d�fense du dossier crucial de la parit� salariale devant le Tribunal des droits de la personne au nom de l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada (IPFPC). Elle a plaid� la cause des infirmi�res, di�t�ticiennes, ergoth�rapeutes et physioth�rapeutes membres de l’IPFPC entre 1990 et 1994, date � laquelle elle a enfin obtenu une entente n�goci�e. En 1982, elle a repr�sent� l’Association canadienne du contr�le du trafic a�rien devant la Cour supr�me du Canada dans le conflit opposant les contr�leurs et le gouvernement f�d�ral au sujet des niveaux de d�signation. En 1992, elle a comparu devant le Comit� l�gislatif de la Chambre des communes � titre d’intervenante int�ress�e au sujet du projet de la Loi sur la r�forme de la fonction publique.

Elle �tait membre de l'Advocates' Society of Ontario, de l'Association canadienne des avocats du mouvement syndical et de l'Association du Barreau canadien. Elle a �galement �t� membre du conseil d’administration de Nav Canada. Elle a en outre particip� � la formation juridique d'avocats, d'�tudiants en droit et d'agents des relations de travail, du droit du travail et de la d�fense des causes.

Renaud Paquet

Renaud Paquet est professeur de n�gociation collective au d�partement des relations industrielles de l'Universit� du Qu�bec � Hull. Il a obtenu un Ph.D. en relations industrielles � l'Universit� de Montr�al. Il a publi� des articles sur les relations de travail dans le secteur public du Canada. Il a occup� divers postes d'agent des programmes dans l'administration f�d�rale. Il a �t� pr�sident national du Syndicat de l'emploi et de l'immigration du Canada de 1982 � 1989.

Mark Thompson

Mark Thompson est titulaire de la chaire d'enseignement William M. Hamilton des relations industrielles, Faculty of Commerce and Business Administration, University of British Columbia. Il a obtenu un Ph.D. � la School of Industrial Administration, Cornell University. Il a �t� gouverneur du Workers' Compensation Board de la C.B. et a d�fendu l'int�r�t public de 1991 � 1995.

M. Thompson a �t� nomm� commissaire charg� de l'examen des normes d'emploi en Colombie-Britannique et a publi� un rapport en 1994. Il a si�g� au conseil des gouverneurs de la National Academy of Arbitrators et de l'Industrial Relations Research Association. Il a pr�sid� la Research and Education Foundation de la National Academy of Arbitrators, de m�me que l’Association canadienne des relations industrielles.

Secr�tariat du Comit�

Penelope Driscoll
Francine Desrochers
Jon Peirce

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Notes bas de page

1 Canada, Chambre des communes, D�bats, le 25 avril 1966, p. 4243�

2 Denis Desautels, 2000, Rapport du V�rificateur g�n�ral du Canada, rapport du V�rificateur g�n�ral du Canada � la Chambre des Communes, Ottawa, 2000, p. 9-29.�

3 Denis Desautels, Le point sur une d�cennie au service du Parlement, rapport du V�rificateur g�n�ral du Canada, Ottawa, 2001, p. 18.�

4 Ibidem, p. 19.�

5 Forum des politiques publiques, Niveler le terrain : Perspectives sur les relations patronales-syndicales au sein de la fonction publique f�d�rale, Forum des politiques publiques, Ottawa, 2000, p. 34.�

6 Canada, Chambre des communes, D�bats, le 25 avril 1966, p. 4242.

7 John Tait (pr�sident), De solides assises : Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l’�thique dans la fonction publique – sommaire, Centre canadien de gestion, Ottawa, f�vrier 1997, p. 5-6.�

8 Ibidem, p. 7.�

9 Laurence Strong (pr�sident), Premier rapport du Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, Ottawa, janvier 1998, p. 3.�

10 Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, Statistiques sur l’emploi dans la fonction publique f�d�rale, Conseil du Tr�sor, Ottawa, mars 2000.�

11 Grapham Lowe, Employeur de choix? Innovation en milieu de travail dans le secteur public – Un rapport de synth�se, R�seaux canadiens de recherche en politiques publiques, Ottawa, 2002, p. 11.�

12 Mel Cappe, Huiti�me rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Bureau du Conseil priv�, Ottawa, mars 2001, p. 3.�

13 R�glements du Conseil national mixte, n^o 11.2, entr� en vigueur le 7 mars 2001.�

14 La question des entrepreneurs d�pendants devrait �tre prise en consid�ration au moment d’examiner la d�finition d’� employ�s �. On affirme qu’aucune personne � l’emploi d’une entit� autre que le Conseil du Tr�sor ou un autre employeur assujetti � la l�gislation sur le travail r�gissant les employ�s de la fonction publique f�d�rale ne devrait �tre consid�r�e comme un employ� en vertu de la loi, et que les entrepreneurs d�pendants dont les services sont retenus par le Conseil du Tr�sor ou un autre employeur assujetti � la l�gislation sur le travail r�gissant les employ�s de la fonction publique f�d�rale ne devraient pas �tre consid�r�s comme des employ�s aux fins des relations de travail.�

15 Andrew Sims (pr�sident), Vers l’�quilibre – Examen du Code canadien du travail, Partie I, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Ottawa, 1995, p.�xii. (retour)

16 H.D. Woods (pr�sident), Les relations de travail au Canada�– Rapport de l’�quipe sp�cialis�e en relations de travail, Bureau du Conseil priv�, Ottawa, 1968, p. 167-174.�

17 Paul Weiler, Reconcilable Differences, Carswell, Toronto, 1980.�

18 Fernand Lalonde, Rapport du Secr�taire g�n�ral, Conseil national mixte, Ottawa, 1996, tir� d’un article de George Sulzner, ��The National Joint Council of the Public Service of Canada: A Vehicle for Bargaining and Dispute Resolution��, paru dans Journal of Collective Negotiations in the Public Sector, vol. 27, 1998, p. 343.�

19 L.W.C.S. Barnes, Consult and Advise: A History of the National Joint Council of the Public Service of Canada Queen’s IRC Press, Kingston, 1975, p. 101.

20 Sulzner, ��The National Joint Council��, p. 332.�

21 Barnes, Consult and Advise, p. 193.

22 Sulzner, ��The National Joint Council��, p. 332.�

23 Ibidem.�

24 Ibidem, p.�338.�

25 Rapport annuel, p.�7, cit� dans Sulzner, p. 339.�

26 Cit� dans Sulzner, p. 332.�

27 Graham Lowe, The Quality of Work: A People-Centred Agenda, Oxford University Press, Don Mills, 2000, p.�129.

28 Rapport du V�rificateur g�n�ral du Canada, Ottawa, f�vrier 2001, p. 16.�

29 Mel Cappe, Huiti�me rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Gouvernement du Canada, Ottawa, 2001, p.�14-15.�

30 Enqu�te men�e pour le CEREST de l’Universit� du Qu�bec � Hull, 2000�

31 Leslie Mcleod, Secr�tariat du Conseil de gestion, Rapport final sur le projet d’administration des griefs, Secr�tariat du Conseil de gestion, Toronto, 2000.�