ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Modifications l�gislatives possibles – N�gociation collective

Il ne fait aucun doute que la relation entre la n�gociation collective et la r�mun�ration sera toujours controvers�e. Dans l'ensemble, l'exp�rience acquise dans la fonction publique f�d�rale depuis 1967 s'est r�v�l�e positive en d�pit de nombreuses difficult�s surgies au fil des ann�es, notamment la suspension de la n�gociation collective pour un total d'au moins 11 ans. En envisageant l'avenir, nous pouvons raisonnablement nous demander s'il ne serait pas possible d'obtenir des r�sultats comparables avec un syst�me mieux adapt� pour servir le public sans interruption, tout en assurant aux fonctionnaires un traitement �quitable.

On a affirm� qu'en tant qu'employeur, le gouvernement f�d�ral a la haute main sur les n�gociations parce qu'il peut l�gif�rer pour imposer un r�sultat qu'il a �t� incapable de n�gocier. Il y a l� une part de v�rit� et il est facile de citer des exemples. Il n'emp�che qu'en temps normal, le gouvernement n'a pas la t�che facile lorsqu'il veut obtenir l'aval du Parlement pour faire adopter une loi sp�ciale.

Par ailleurs, les fonctionnaires fournissent au public de nombreux services d'importance critique, et il est souvent tentant de simplement � acheter la paix � � la table de n�gociation. Ni l'une, ni l'autre de ces situations ne sert vraiment l'int�r�t public. Le fait est que les fonctionnaires ne devraient pas voir leur r�mun�ration d�termin�e unilat�ralement, mais le public ne devrait pas non plus payer une prime � des groupes d'employ�s dont le pouvoir de n�gociation d�coule de leur position de fonctionnaires fournissant des services que personne d'autre n'est autoris� � offrir.

En principe, l'id�e qui sous‑tend la notion de n�gociation collective classique avec droit de gr�ve est une sorte d'�preuve �conomique o� le plus fort l'emporte. Cela convient peut‑�tre au secteur priv�, o� une r�mun�ration trop g�n�reuse peut menacer la taille, voire la survie d'une entreprise; dans le secteur public, ces sanctions n'existent pas. Avec le temps, toutefois, si la r�mun�ration des fonctionnaires est jug�e excessive ou si les conditions �conomiques incitent les gouvernements � donner l'exemple en faisant preuve d'aust�rit� dans leur propre gestion, il est possible qu'ils appliquent des restrictions g�n�rales et arbitraires sur les n�gociations.

Presque 40 ans se sont �coul�s depuis l'introduction de la n�gociation collective avec droit de gr�ve dans la fonction publique f�d�rale, et il est l�gitime de se demander s'il existe un meilleur mod�le. Comme on ne reconna�trait jamais qu'une d�termination unilat�rale de la r�mun�ration par l'employeur est �quitable, la solution �vidente est une forme d'arbitrage des questions en litige par une tierce partie ind�pendante.

Or, l'exp�rience a r�v�l� que substituer l'arbitrage obligatoire au droit de gr�ve alt�re fondamentalement le processus de gestion des salaires dans le secteur public. Dans la pratique, il semble que l'arbitrage entra�ne une baisse de la proportion des conventions obtenues par la n�gociation directe et que l'on risque d'observer une tendance � la hausse du nombre de conventions impos�es par arbitrage, que l'importance que les arbitres accordent aux crit�res varie nettement, et que les arbitres sont peu enclins � accepter des directives, par exemple � tenir compte de la r�mun�ration totale dans leurs d�cisions.

Nous n'avons bien entendu pas de panac�e � proposer, mais nous affirmons qu'il serait logique de souscrire davantage � l'approche de la lutte de pouvoir, ou de reprendre �nergiquement la recherche de nouveaux mod�les qui permettraient d'avoir recours de fa�on responsable � de tierces parties pour faciliter le r�glement des diff�rends. Notre approche actuelle s'est av�r�e instable � long terme.

Rechercher une autre voie que la gr�ve et l'arbitrage

Avec la connaissance intime des op�rations gouvernementales qu'ont les syndiqu�s, il ne leur est pas difficile d'organiser des activit�s de gr�ve capables de cr�er un maximum de perturbations avec des r�percussions minimales pour le syndicat ou ses membres. Dans l'optique de devenir un adversaire plus redoutable, les employeurs f�d�raux devraient � tout le moins imposer syst�matiquement aux employ�s des pertes de salaire lorsqu'ils cessent de travailler, par exemple en faisant des gr�ves tournantes. Le syst�me de la paye devrait �tre rajust� de fa�on � ce que les employ�s constatent imm�diatement sur leur prochain ch�que de paye ce que leurs mesures de gr�ve leur font perdre. Il faudrait aussi envisager de permettre aux minist�res et organismes de mettre en lock‑out les employ�s qui font des gr�ves tournantes.

Une approche plus ferme face aux gr�ves est un choix logique, bien s�r, mais il est peu probable que cela am�liore les relations syndicales-patronales dans la fonction publique f�d�rale ou la justesse des r�sultats en mati�re de r�mun�ration. La meilleure solution r�side presque certainement dans la recherche d'une formule de recours � des tierces parties pour r�gler les conflits de travail qu'on ne peut r�gler par la n�gociation directe.

Ce serait le cas de la � Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public � (CRDIP), propos�e en 2001 par le Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale. Ce comit� avait essentiellement affirm� qu'en se servant d'un large �ventail de techniques reconnues de r�glement des diff�rends la Commission maintiendrait une incertitude suffisante dans l'esprit des parties pour les inciter � r�gler elles‑m�mes leurs diff�rends. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a repris l'expression � commission d'int�r�t public �, mais bien peu de l'esprit ou de la lettre de la recommandation du Comit� consultatif est parvenu � s'imposer dans cette nouvelle loi.

Nous sugg�rons que le pr�sident du Conseil du Tr�sor parraine un d�bat public actif sur les formes possibles de m�canismes de r�glement des diff�rends par des tiers. Nous recherchons un mod�le cr�dible et viable qui nous permettrait de renoncer aux strat�gies traditionnelles de la gr�ve et de l'arbitrage obligatoire, tout en rassurant les fonctionnaires sur le fait qu'ils seront trait�s �quitablement en mati�re de r�mun�ration.

Pour encourager ce genre de d�bat, nous esquissons les �l�ments suivants d'un tel mod�le :

• Il faudrait avoir de l'information fiable sur la r�mun�ration comparable ailleurs sur le march� du travail au Canada.
• La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait pr�ciser la politique de r�mun�ration applicable.
• Les arbitres charg�s de r�gler les diff�rends devraient �tre nomm�s pour un seul mandat, afin de pouvoir conserver l'ind�pendance n�cessaire.
• Les arbitres seraient tenus de produire des motifs �crits d�taill�s de leurs d�cisions.
• Les d�cisions seraient susceptibles de faire l'objet d'un appel devant un comit� d'arbitres exp�riment�s si les crit�res prescrits par la loi ne sont pas appliqu�s.

Les crit�res seraient con�us essentiellement pour favoriser la comparabilit� de la r�mun�ration dans la fonction publique avec la r�mun�ration pertinente dans le secteur priv�, tout en respectant le principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur.

Le droit de gr�ve est consid�r� comme sacr� dans la plupart des milieux syndicaux. Nous pouvons donc nous attendre � ce que les syndicats de la fonction publique r�agissent avec m�fiance � la recherche active de solutions de rechange. Cela dit, afin d'avoir assez d'argent pour verser des indemnit�s aux gr�vistes, les syndicats doivent pr�lever des cotisations �lev�es et, si l'on fait exception des militants, il semble que les fonctionnaires f�d�raux soient r�ticents � quitter leur travail au service du public. Par cons�quent, si l'on arrivait � trouver une solution cr�dible pour �viter les gr�ves, elle pourrait se r�v�ler int�ressante pour tout le monde. Il serait opportun de proposer une solution de rechange, si l'on en trouve une, au moment de la r�vision pr�vue de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique en 2010.

Modifications l�gislatives possibles – Application du principe de la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale

La parit� salariale s'entend normalement du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Ce principe, d'abord reconnu en droit international en 1951 par la Convention 100 de l'Organisation internationale du travail, a �t� incorpor� dans la l�gislation f�d�rale canadienne en 1977 avec l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'article 11 de la Loi pr�cise que l'employeur qui instaure ou pratique la disparit� salariale entre les hommes et les femmes ex�cutant des fonctions �quivalentes commet un acte discriminatoire. Cette exigence s'applique au secteur priv� de comp�tence f�d�rale aussi bien qu'au secteur public f�d�ral, ce qui inclut les entreprises et les autres soci�t�s d'�tat f�d�rales.

Les donn�es de Statistique Canada sur le revenu selon le sexe r�v�lent que les femmes gagnent effectivement moins que les hommes, en moyenne, sur le march� du travail canadien. Les statistiques du Recensement de 2001 confirment que les femmes de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour un dollar gagn� par leurs homologues masculins. Toutefois, lorsque nous comparons les hommes et les femmes ayant des caract�ristiques progressivement plus similaires, l'�cart diminue. Dans les dix occupations les plus commun�ment choisies par les hommes, les femmes de 25 � 29 ans ayant fait des �tudes universitaires gagnaient 89 cents par dollar gagn� par leurs coll�gues masculins.

Comme nous l'avons indiqu� pr�c�demment, en mars 2003, les employ�s ayant b�n�fici� des r�glements de parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale avaient re�u un total cumulatif d'environ 5,2 milliards de dollars � ce titre, � un co�t annuel permanent pour le noyau de la fonction publique de plus de 200 millions de dollars. Cela repr�sente entre 2 % et 2,5 % de la masse salariale de ce segment de la fonction publique, soit � peu pr�s le m�me pourcentage que pour les employeurs du secteur public ailleurs au Canada et beaucoup plus que pour les employeurs du secteur priv�.

La notion d'un salaire �gal pour un travail d'�gale valeur peut sembler simple, mais son application pose de difficiles et complexes d�fis d'ordre philosophique et pratique. Nous �num�rons dans ce qui suit certains des probl�mes les plus importants � cet �gard.

Comment mesurer la � valeur � en comparant diff�rents types de travail?

L'approche adopt�e dans la plus grande partie des ann�es 1980 et 1990 a consist� � appliquer un syst�me de classification universel. En 2002, on a renonc� � cette formule parce qu'elle n'avait pas suffisamment de souplesse pour convenir � une main‑d'œuvre aussi vari�e que celle de la fonction publique f�d�rale.

Dans quelle mesure les �carts de salaire entre les groupes � pr�dominance masculine et � pr�dominance f�minine r�sultent‑ils d'une discrimination?

Une �tude r�alis�e en 2002 par Statistique Canada a conclu que plus de 60 % des �carts observables dans le salaire des hommes et des femmes au Canada pouvaient s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Comment la parit� salariale est‑elle li�e � la n�gociation collective?

Si la n�gociation collective et les plaintes en mati�re de parit� salariale sont des syst�mes distincts, l'un entra�nant l'autre dans une spirale � la hausse des salaires, on pourrait s'attendre � ce que les employeurs perdent confiance dans la n�gociation collective comme formule cr�dible de d�termination de la r�mun�ration.

Quelle est la juste port�e de la comparaison servant � d�terminer la valeur �gale?

Les partisans de la parit� salariale cherchent � faire appliquer la d�finition la plus large possible d'une � organisation � dans la recherche d'une base de comparaison pour la parit� salariale. Cependant, plus une organisation est diversifi�e et plus ses activit�s et ses secteurs sont vari�s, moins il est probable que la valeur pour l'employeur d'un ensemble particulier de comp�tences soit uniforme dans l'ensemble de ses activit�s.

Qu'est‑ce qu'un groupe appropri� � des fins de comparaison?

On peut s�rieusement diverger d'avis sur les groupes d'employ�s � comparer les uns avec les autres.

Le Rapport finalde 2004 du Groupe de travail sur la parit� salariale command� par les ministres f�d�raux de la Justice et du Travail a recommand� diverses modifications � la Loi canadienne sur les droits de la personne, particuli�rement en ce qui concerne les questions institutionnelles et les processus, comme l'imposition aux employeurs d'une responsabilit� proactive pour la mise en œuvre de la parit� salariale, sous l'�gide d'une Agence de parit� salariale sp�cialis�e. Toutefois, le Rapport du Groupe de travail ne s'�tend gu�re sur les questions fondamentales d�crites ci-dessous. Par cons�quent, nous estimons qu'il ne saurait constituer une base solide pour une r�forme l�gislative.

Toute r�vision de la l�gislation devrait respecter les principes cl�s suivants :

• La parit� salariale devrait viser � combler la partie de l'�cart salarial entre les hommes et les femmes imputable � la discrimination de l'employeur et non � d'autres facteurs.
• La parit� salariale devrait intervenir au niveau syst�mique pour d�celer et corriger les �carts salariaux entre les hommes et les femmes faisant un travail d'�gale valeur au sein d'une organisation.
• La parit� salariale devrait s'inscrire dans un cadre de d�termination de la r�mun�ration par n�gociation collective englobant de nombreuses unit�s de n�gociation ayant des int�r�ts communs, en perturbant ce syst�me le moins possible.
• La parit� salariale devrait reconna�tre que le Canada est une �conomie de march� et que les traitements et salaires refl�tent g�n�ralement les forces de l'offre et de la demande. On ne devrait pas s'attendre � ce que les employeurs de comp�tence f�d�rale s'�cartent beaucoup des normes du march� pour assurer la parit� salariale.
• Pour les grands employeurs ayant un effectif diversifi�, la parit� salariale devrait permettre une r�partition appropri�e des emplois entre des groupes ayant des caract�ristiques largement identiques, notamment en ce qui a trait aux niveaux de comp�tences.

Si les modifications l�gislatives �taient clairement conformes � ces principes, il serait raisonnable d'aborder simultan�ment la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur les processus et celles sur les arrangements institutionnels.

� notre avis, l'�laboration d'une proposition l�gislative satisfaisant aux crit�res susmentionn�s prendra un certain temps. D'ici l�, nous proposons que la fonction publique f�d�rale adopte une approche active, en privil�giant les �l�ments suivants :

• Mener � bien le processus visant � faire en sorte que les normes de classification en vigueur r�duisent au minimum les biais sexistes.
• Choisir un cadre rationnel de comparaison des groupes aux fins de la parit� salariale. � cet �gard, la Classification nationale des professions �labor�e et tenue � jour par Ressources humaines et D�veloppement des comp�tences Canada est un outil prometteur.
• Analyser les �carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans les organisations des employeurs f�d�raux. Cette analyse devrait partir des groupes et des niveaux de classification existants. Les grands niveaux de comp�tences d�finis dans la Classification nationale des professions offrent un cadre de r�f�rence pour les comparaisons entre les groupes.
• Inclure dans les mandats de n�gociation collective des solutions aux probl�mes que l'on ne peut expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Nous insistons aussi sur le fait que les progr�s r�alis�s en mati�re d'�quit� en emploi depuis 1981 ont grandement am�lior� la position relative des femmes dans de nombreuses professions bien r�mun�r�es, comme celles des �conomistes, des avocats et des scientifiques. Dans ces groupes, la repr�sentation des deux sexes a atteint la parit� ou s'en approche. Bien que certains groupes professionnels (g�n�ralement restreints), non n�cessairement bien r�mun�r�s, demeurent domin�s par les hommes, quelques‑uns (surtout le groupe des Commis aux �critures et aux r�glements) restent largement domin�s par les femmes. Ainsi, la nature du d�fi que pose la parit� salariale s'est pr�cis�e au cours des trois d�cennies �coul�es depuis que la Loi canadienne sur les droits de la personne a �t� �dict�e pour la premi�re fois.

Par cons�quent, nous recommandons l'adoption d'une approche pragmatique de la notion du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Les employeurs f�d�raux devraient effectuer des analyses afin de d�terminer o� s�vit la discrimination envers les femmes dans le secteur public f�d�ral et prendre des mesures pour att�nuer ou �liminer les �carts entre les sexes qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cette approche a de meilleures chances de contribuer � r�gler efficacement le probl�me de la parit� salariale sans avoir d'effet de distorsion sur le processus de n�gociation collective et sur notre capacit� de maintenir le mieux possible la comparabilit� avec le march� du travail externe.

Propositions pour le suivi des recommandations

M�me sous la forme sommaire pr�sent�e dans cet Aper�u, nos recommandations ont manifestement une large port�e et leur mise en œuvre pose un d�fi. Il est donc essentiel de planifier et de g�rer judicieusement le suivi du pr�sent rapport.

La premi�re �tape doit porter sur l'�tablissement d'un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, de diriger et de contr�ler le processus, et de donner des r�sultats avec un investissement en argent et en �nergie raisonnable. Voici les �l�ments essentiels d'un tel cadre :

• Parrainage par le Conseil du Tr�sor lui‑m�me et par le pr�sident du Conseil du Tr�sor.
• Direction assur�e par le secr�taire du Conseil du Tr�sor, avec l'appui d'un Conseil de la r�mun�ration au niveau des sous‑ministres compos� de dirigeants ayant d'importantes responsabilit�s et une solide expertise en mati�re de r�mun�ration.
• Constitution d'une �quipe de gestion de projet charg�e de la responsabilit� de concevoir et de g�rer le processus de mise en œuvre.

Avant d'opter pour un plan quelconque, les intervenants cl�s – par exemple, les syndicats de la fonction publique – devraient avoir la possibilit� de prendre connaissance du Rapport et d'exprimer leurs commentaires, peut‑�tre dans le cadre d'une s�rie de tables rondes avec mod�rateurs.

Sur le fond de nos recommandations, nous pouvons distinguer quatre � paniers � correspondants � la sensibilit� ou � la difficult� relative de la mise en œuvre. Le premier contiendrait les recommandations susceptibles d'offrir d'importants avantages � un co�t relativement peu �lev� et pouvant essentiellement �tre mises en œuvre � la discr�tion du Conseil du Tr�sor ou du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. Voici quelques exemples :

• Le Rapport annuel au Parlement sur la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale, qui est probablement l'objet de notre plus importante recommandation. Une transparence syst�matique quant aux tendances cl�s favorisera un d�bat public et une gestion plus rigoureuse de l'�volution de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale en comparaison de celle vers�e sur le march� du travail canadien en g�n�ral.
• Les recommandations connexes sur les donn�es et la recherche qui seraient indispensables pour �tayer la proposition relative au Rapport annuel.
• Le Cadre de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale propos� est pr�t � �tre adopt� et permettrait d'encadrer le d�bat sur les tendances de la r�mun�ration.
• L'adoption de pratiques de gestion plus rigoureuses en ce qui a trait aux budgets totaux de d�penses salariales, � laquelle il faut s'attaquer sans d�lai. Dans ce contexte, le facteur de � majoration � applicable aux transferts des budgets de d�penses non salariales aux budgets de d�penses salariales devrait �tre relev� le plus t�t possible, vraisemblablement de 20 % � 30 %.
• L'�tablissement d'un Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes, qui s'impose d'urgence pour que la d�termination de la r�mun�ration des militaires repose sur une base plus solide.

La mise en œuvre des initiatives regroup�es dans ce panier pourrait d�buter apr�s un minimum de discussions publiques et, id�alement, d'ici le d�but de 2007.

Le deuxi�me panier est compos� de recommandations d'importance critique, plus difficiles � mettre en œuvre, qui exigeraient l'�tablissement d'un processus consultatif pour �laborer des options et des recommandations plus pr�cises en vue de d�cisions ult�rieures. On y retrouve les questions suivantes :

• �laboration d'une structure de classification et de n�gociation r�vis�e pour chaque employeur f�d�ral, regroupant logiquement les employ�s ayant des conditions de travail et des int�r�ts communs et facilitant les comparaisons avec le march� du travail externe.
• D�termination de l'approche et de la s�quence les plus appropri�es pour l'�laboration de normes de classification modernes qui r�duiront au minimum les biais sexistes.
• Adoption d'une approche en mati�re de r�mun�ration des cadres de direction combinant une comparabilit� accrue avec le secteur priv� et une d�finition plus restrictive de la notion de cadre de direction, assortie de dispositions permettant de renvoyer plus facilement les cadres dont le rendement est insatisfaisant.
• Examen d'une forme appropri�e de gouvernance conjointe par les syndicats et les employeurs du R�gime de pension de retraite de la fonction publique, une fois que la poursuite en cours concernant � l'exc�dent � de la caisse de retraite aura connu son d�nouement.
• R��valuation de la conception du R�gime de pension de retraite actuel pour qu'il r�ponde aux besoins des employ�s d'aujourd'hui et de demain, � la lumi�re de l'�volution de la cellule familiale, du d�sir croissant des fonctionnaires de travailler au‑del� de l'expiration de leur p�riode d'admissibilit� � une pension, et de l'augmentation probable de la proportion des personnes qui pourraient entrer dans la fonction publique f�d�rale et la quitter durant leur carri�re.
• R�vision, dans une optique analogue, des avantages sociaux offerts aux fonctionnaires f�d�raux en mati�re d'assurances, de soins de sant� et de soins dentaires.
• Examen des moyens d'�largir la port�e de la n�gociation collective de fa�on � pr�voir plus explicitement la possibilit� de faire des compromis englobant toute la gamme des �l�ments de la r�mun�ration, y compris la notion d'une enveloppe annuelle d'avantages sociaux dont les employ�s pourraient se servir pour acheter des protections � partir d'un menu de r�gimes. Cette approche offrirait une plus grande souplesse aux employ�s pour combler leurs besoins, tout en assurant une meilleure reddition de comptes pour l'accroissement de la r�mun�ration globale.
• Examen de l'ensemble complexe de r�gimes existants en mati�re d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�.

Toutes ces questions sont controvers�es et complexes, pour diverses raisons. On peut donc �tre tent� de se d�filer. Cependant, elles requi�rent toutes une attention imm�diate si nous voulons renouveler notre r�gime de r�mun�ration pour soutenir judicieusement nos employ�s alors que se produira le grand passage de la g�n�ration des baby‑boomers � la suivante au cours de la prochaine d�cennie. Avec une id�e claire de ce qu'il nous faut, la d�termination d'agir et un style fond� sur le respect de la consultation, nous viendrons � bout des obstacles qui se poseront in�vitablement.

Le troisi�me panier englobe les deux principaux volets du cadre l�gislatif influant sur la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale, celui de la n�gociation collective et celui de l'�quit� salariale. Nous faisons valoir que les lois r�gissant ces deux aspects sont imparfaites et qu'une r�flexion plus approfondie s'impose. Nous ne proposons pas de modifications pr�cises � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ni � la Loi canadienne sur les droits de la personne. Toutefois, nous n'en sommes pas moins convaincus que le moment est venu de r�fl�chir clairement aux moyens de les adapter en fonction de la prochaine g�n�ration de fonctionnaires, de fa�on � servir l'int�r�t public g�n�ral. Des d�cennies d'exp�rience tir�e de l'application de ces deux lois ont r�v�l� des failles fondamentales appelant un d�bat public intensif et une r�forme judicieuse.

Enfin, un quatri�me panier, plus modeste, de propositions touche des questions qui sont manifestement du ressort d'autres autorit�s que celle du portefeuille du Conseil du Tr�sor.Nous sommes d'avis qu'il faudrait inviter simplement les responsables � r�fl�chir aux questions soulev�es dans nos recommandations, par exemple :

• la possibilit� d'inclure les d�penses totales en personnel dans les pr�visions budg�taires f�d�rales,
• la mise en place d'une fonction cr�dible de recherche sur la r�mun�ration,
• la possibilit� de cr�er de nouveaux employeurs distincts afin d'am�liorer le rendement organisationnel, en alignant plus �troitement les politiques de gestion des ressources humaines, y compris en mati�re de r�mun�ration, sur les besoins op�rationnels de chaque employeur,
• les propositions portant sur la d�termination de la r�mun�ration des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral et des parlementaires.

Conclusion

En somme, nous faisons valoir qu'il faut repenser et moderniser fondamentalement le r�gime de r�mun�ration en place dans le secteur public f�d�ral. � notre avis, cela s'impose depuis d�j� longtemps. Il n'y a pas eu d'examen exhaustif de ce genre en pr�s de 40 ans, soit depuis l'introduction de la n�gociation collective dans l'administration f�d�rale en 1967. Pourtant, la nature du secteur public f�d�ral et de ses lieux de travail a consid�rablement chang� depuis, et nous pouvons pr�voir que cette tendance se poursuivra, alors que s'intensifient les effets de la technologie de l'information, des attentes des citoyens et de la mondialisation. Pour continuer � servir efficacement la population canadienne, la fonction publique f�d�rale doit faire en sorte que ses politiques et ses pratiques de r�mun�ration soient compatibles avec la souplesse et les exigences croissantes sur le plan des connaissances qu'imposent l'�volution des circonstances.

La meilleure fa�on de conclure est peut-�tre de souligner simplement sept impressions qui se sont transform�es en convictions au fil de la r�daction du Rapport.

• L'avenir de la fonction publique f�d�rale d�pend beaucoup de la fa�on dont les employ�s sont r�mun�r�s.
• Pour les employ�s, tous les aspects de la r�mun�ration sont reli�s; il importe donc que l'employeur g�re ce domaine de fa�on coh�rente.
• La norme appropri�e de juste r�mun�ration est la comparabilit� avec des groupes t�moins pertinents dans le secteur priv� canadien.
• La n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale constitue une fa�on judicieuse de concilier les int�r�ts des employ�s et ceux des contribuables, mais elle ne saurait servir � justifier une r�mun�ration excessive.
• La n�gociation collective dans le secteur public f�d�ral devrait porter autant sur la productivit� que sur la r�mun�ration.
• Le temps est venu de repenser la conception et l'�quilibre entre les avantages non salariaux, des pensions de retraite aux r�gimes d'assurance et aux r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires.
• La transparence est la meilleure fa�on d'imposer une discipline dans le domaine de la r�mun�ration.

La r�mun�ration repr�sente � la fois une question d'int�r�t vital pour tous et un domaine complexe que peu arrivent � comprendre. La fa�on de r�mun�rer les gens et de les prot�ger contre les risques est facilement tenue pour acquise, particuli�rement quand les choses vont bien. Mais le co�t pour les contribuables de la r�mun�ration vers�e dans l'administration f�d�rale est �lev� en termes absolus, et nos politiques � cet �gard rev�tent une importance critique parce qu'elles peuvent nous aider � attirer des gens de valeur ou, � l'oppos�, les pousser au cynisme, voire � quitter l'organisation.

La r�mun�ration est une question trop importante pour qu'on la laisse aux sp�cialistes, dans l'espoir qu'ils s'occuperont de nous � un co�t �quitable pour le public. Nous devons expliquer clairement et ouvertement les enjeux et les possibilit�s, puis agir pour faire en sorte que le syst�me dans son ensemble et chacun de ses �l�ments soient bien compris, raisonnables et viables. Ce rapport brosse un tableau de la situation actuelle et de l'�volution qui nous y a men�s, en plus d'esquisser les grandes lignes d'un solide r�gime de r�mun�ration pour l'avenir.