ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Modifications législatives possibles – Négociation collective

Il ne fait aucun doute que la relation entre la négociation collective et la rémunération sera toujours controversée. Dans l'ensemble, l'expérience acquise dans la fonction publique fédérale depuis 1967 s'est révélée positive en dépit de nombreuses difficultés surgies au fil des années, notamment la suspension de la négociation collective pour un total d'au moins 11 ans. En envisageant l'avenir, nous pouvons raisonnablement nous demander s'il ne serait pas possible d'obtenir des résultats comparables avec un système mieux adapté pour servir le public sans interruption, tout en assurant aux fonctionnaires un traitement équitable.

On a affirmé qu'en tant qu'employeur, le gouvernement fédéral a la haute main sur les négociations parce qu'il peut légiférer pour imposer un résultat qu'il a été incapable de négocier. Il y a là une part de vérité et il est facile de citer des exemples. Il n'empêche qu'en temps normal, le gouvernement n'a pas la tâche facile lorsqu'il veut obtenir l'aval du Parlement pour faire adopter une loi spéciale.

Par ailleurs, les fonctionnaires fournissent au public de nombreux services d'importance critique, et il est souvent tentant de simplement « acheter la paix » à la table de négociation. Ni l'une, ni l'autre de ces situations ne sert vraiment l'intérêt public. Le fait est que les fonctionnaires ne devraient pas voir leur rémunération déterminée unilatéralement, mais le public ne devrait pas non plus payer une prime à des groupes d'employés dont le pouvoir de négociation découle de leur position de fonctionnaires fournissant des services que personne d'autre n'est autorisé à offrir.

En principe, l'idée qui sous‑tend la notion de négociation collective classique avec droit de grève est une sorte d'épreuve économique où le plus fort l'emporte. Cela convient peut‑être au secteur privé, où une rémunération trop généreuse peut menacer la taille, voire la survie d'une entreprise; dans le secteur public, ces sanctions n'existent pas. Avec le temps, toutefois, si la rémunération des fonctionnaires est jugée excessive ou si les conditions économiques incitent les gouvernements à donner l'exemple en faisant preuve d'austérité dans leur propre gestion, il est possible qu'ils appliquent des restrictions générales et arbitraires sur les négociations.

Presque 40 ans se sont écoulés depuis l'introduction de la négociation collective avec droit de grève dans la fonction publique fédérale, et il est légitime de se demander s'il existe un meilleur modèle. Comme on ne reconnaîtrait jamais qu'une détermination unilatérale de la rémunération par l'employeur est équitable, la solution évidente est une forme d'arbitrage des questions en litige par une tierce partie indépendante.

Or, l'expérience a révélé que substituer l'arbitrage obligatoire au droit de grève altère fondamentalement le processus de gestion des salaires dans le secteur public. Dans la pratique, il semble que l'arbitrage entraîne une baisse de la proportion des conventions obtenues par la négociation directe et que l'on risque d'observer une tendance à la hausse du nombre de conventions imposées par arbitrage, que l'importance que les arbitres accordent aux critères varie nettement, et que les arbitres sont peu enclins à accepter des directives, par exemple à tenir compte de la rémunération totale dans leurs décisions.

Nous n'avons bien entendu pas de panacée à proposer, mais nous affirmons qu'il serait logique de souscrire davantage à l'approche de la lutte de pouvoir, ou de reprendre énergiquement la recherche de nouveaux modèles qui permettraient d'avoir recours de façon responsable à de tierces parties pour faciliter le règlement des différends. Notre approche actuelle s'est avérée instable à long terme.

Rechercher une autre voie que la grève et l'arbitrage

Avec la connaissance intime des opérations gouvernementales qu'ont les syndiqués, il ne leur est pas difficile d'organiser des activités de grève capables de créer un maximum de perturbations avec des répercussions minimales pour le syndicat ou ses membres. Dans l'optique de devenir un adversaire plus redoutable, les employeurs fédéraux devraient à tout le moins imposer systématiquement aux employés des pertes de salaire lorsqu'ils cessent de travailler, par exemple en faisant des grèves tournantes. Le système de la paye devrait être rajusté de façon à ce que les employés constatent immédiatement sur leur prochain chèque de paye ce que leurs mesures de grève leur font perdre. Il faudrait aussi envisager de permettre aux ministères et organismes de mettre en lock‑out les employés qui font des grèves tournantes.

Une approche plus ferme face aux grèves est un choix logique, bien sûr, mais il est peu probable que cela améliore les relations syndicales-patronales dans la fonction publique fédérale ou la justesse des résultats en matière de rémunération. La meilleure solution réside presque certainement dans la recherche d'une formule de recours à des tierces parties pour régler les conflits de travail qu'on ne peut régler par la négociation directe.

Ce serait le cas de la « Commission de règlement des différends d'intérêt public » (CRDIP), proposée en 2001 par le Comité consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique fédérale. Ce comité avait essentiellement affirmé qu'en se servant d'un large éventail de techniques reconnues de règlement des différends la Commission maintiendrait une incertitude suffisante dans l'esprit des parties pour les inciter à régler elles‑mêmes leurs différends. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique a repris l'expression « commission d'intérêt public », mais bien peu de l'esprit ou de la lettre de la recommandation du Comité consultatif est parvenu à s'imposer dans cette nouvelle loi.

Nous suggérons que le président du Conseil du Trésor parraine un débat public actif sur les formes possibles de mécanismes de règlement des différends par des tiers. Nous recherchons un modèle crédible et viable qui nous permettrait de renoncer aux stratégies traditionnelles de la grève et de l'arbitrage obligatoire, tout en rassurant les fonctionnaires sur le fait qu'ils seront traités équitablement en matière de rémunération.

Pour encourager ce genre de débat, nous esquissons les éléments suivants d'un tel modèle :

• Il faudrait avoir de l'information fiable sur la rémunération comparable ailleurs sur le marché du travail au Canada.
• La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait préciser la politique de rémunération applicable.
• Les arbitres chargés de régler les différends devraient être nommés pour un seul mandat, afin de pouvoir conserver l'indépendance nécessaire.
• Les arbitres seraient tenus de produire des motifs écrits détaillés de leurs décisions.
• Les décisions seraient susceptibles de faire l'objet d'un appel devant un comité d'arbitres expérimentés si les critères prescrits par la loi ne sont pas appliqués.

Les critères seraient conçus essentiellement pour favoriser la comparabilité de la rémunération dans la fonction publique avec la rémunération pertinente dans le secteur privé, tout en respectant le principe du salaire égal pour un travail d'égale valeur.

Le droit de grève est considéré comme sacré dans la plupart des milieux syndicaux. Nous pouvons donc nous attendre à ce que les syndicats de la fonction publique réagissent avec méfiance à la recherche active de solutions de rechange. Cela dit, afin d'avoir assez d'argent pour verser des indemnités aux grévistes, les syndicats doivent prélever des cotisations élevées et, si l'on fait exception des militants, il semble que les fonctionnaires fédéraux soient réticents à quitter leur travail au service du public. Par conséquent, si l'on arrivait à trouver une solution crédible pour éviter les grèves, elle pourrait se révéler intéressante pour tout le monde. Il serait opportun de proposer une solution de rechange, si l'on en trouve une, au moment de la révision prévue de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique en 2010.

Modifications législatives possibles – Application du principe de la parité salariale dans la fonction publique fédérale

La parité salariale s'entend normalement du principe du salaire égal pour un travail d'égale valeur. Ce principe, d'abord reconnu en droit international en 1951 par la Convention 100 de l'Organisation internationale du travail, a été incorporé dans la législation fédérale canadienne en 1977 avec l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'article 11 de la Loi précise que l'employeur qui instaure ou pratique la disparité salariale entre les hommes et les femmes exécutant des fonctions équivalentes commet un acte discriminatoire. Cette exigence s'applique au secteur privé de compétence fédérale aussi bien qu'au secteur public fédéral, ce qui inclut les entreprises et les autres sociétés d'État fédérales.

Les données de Statistique Canada sur le revenu selon le sexe révèlent que les femmes gagnent effectivement moins que les hommes, en moyenne, sur le marché du travail canadien. Les statistiques du Recensement de 2001 confirment que les femmes de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour un dollar gagné par leurs homologues masculins. Toutefois, lorsque nous comparons les hommes et les femmes ayant des caractéristiques progressivement plus similaires, l'écart diminue. Dans les dix occupations les plus communément choisies par les hommes, les femmes de 25 à 29 ans ayant fait des études universitaires gagnaient 89 cents par dollar gagné par leurs collègues masculins.

Comme nous l'avons indiqué précédemment, en mars 2003, les employés ayant bénéficié des règlements de parité salariale dans la fonction publique fédérale avaient reçu un total cumulatif d'environ 5,2 milliards de dollars à ce titre, à un coût annuel permanent pour le noyau de la fonction publique de plus de 200 millions de dollars. Cela représente entre 2 % et 2,5 % de la masse salariale de ce segment de la fonction publique, soit à peu près le même pourcentage que pour les employeurs du secteur public ailleurs au Canada et beaucoup plus que pour les employeurs du secteur privé.

La notion d'un salaire égal pour un travail d'égale valeur peut sembler simple, mais son application pose de difficiles et complexes défis d'ordre philosophique et pratique. Nous énumérons dans ce qui suit certains des problèmes les plus importants à cet égard.

Comment mesurer la « valeur » en comparant différents types de travail?

L'approche adoptée dans la plus grande partie des années 1980 et 1990 a consisté à appliquer un système de classification universel. En 2002, on a renoncé à cette formule parce qu'elle n'avait pas suffisamment de souplesse pour convenir à une main‑d'œuvre aussi variée que celle de la fonction publique fédérale.

Dans quelle mesure les écarts de salaire entre les groupes à prédominance masculine et à prédominance féminine résultent‑ils d'une discrimination?

Une étude réalisée en 2002 par Statistique Canada a conclu que plus de 60 % des écarts observables dans le salaire des hommes et des femmes au Canada pouvaient s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Comment la parité salariale est‑elle liée à la négociation collective?

Si la négociation collective et les plaintes en matière de parité salariale sont des systèmes distincts, l'un entraînant l'autre dans une spirale à la hausse des salaires, on pourrait s'attendre à ce que les employeurs perdent confiance dans la négociation collective comme formule crédible de détermination de la rémunération.

Quelle est la juste portée de la comparaison servant à déterminer la valeur égale?

Les partisans de la parité salariale cherchent à faire appliquer la définition la plus large possible d'une « organisation » dans la recherche d'une base de comparaison pour la parité salariale. Cependant, plus une organisation est diversifiée et plus ses activités et ses secteurs sont variés, moins il est probable que la valeur pour l'employeur d'un ensemble particulier de compétences soit uniforme dans l'ensemble de ses activités.

Qu'est‑ce qu'un groupe approprié à des fins de comparaison?

On peut sérieusement diverger d'avis sur les groupes d'employés à comparer les uns avec les autres.

Le Rapport finalde 2004 du Groupe de travail sur la parité salariale commandé par les ministres fédéraux de la Justice et du Travail a recommandé diverses modifications à la Loi canadienne sur les droits de la personne, particulièrement en ce qui concerne les questions institutionnelles et les processus, comme l'imposition aux employeurs d'une responsabilité proactive pour la mise en œuvre de la parité salariale, sous l'égide d'une Agence de parité salariale spécialisée. Toutefois, le Rapport du Groupe de travail ne s'étend guère sur les questions fondamentales décrites ci-dessous. Par conséquent, nous estimons qu'il ne saurait constituer une base solide pour une réforme législative.

Toute révision de la législation devrait respecter les principes clés suivants :

• La parité salariale devrait viser à combler la partie de l'écart salarial entre les hommes et les femmes imputable à la discrimination de l'employeur et non à d'autres facteurs.
• La parité salariale devrait intervenir au niveau systémique pour déceler et corriger les écarts salariaux entre les hommes et les femmes faisant un travail d'égale valeur au sein d'une organisation.
• La parité salariale devrait s'inscrire dans un cadre de détermination de la rémunération par négociation collective englobant de nombreuses unités de négociation ayant des intérêts communs, en perturbant ce système le moins possible.
• La parité salariale devrait reconnaître que le Canada est une économie de marché et que les traitements et salaires reflètent généralement les forces de l'offre et de la demande. On ne devrait pas s'attendre à ce que les employeurs de compétence fédérale s'écartent beaucoup des normes du marché pour assurer la parité salariale.
• Pour les grands employeurs ayant un effectif diversifié, la parité salariale devrait permettre une répartition appropriée des emplois entre des groupes ayant des caractéristiques largement identiques, notamment en ce qui a trait aux niveaux de compétences.

Si les modifications législatives étaient clairement conformes à ces principes, il serait raisonnable d'aborder simultanément la mise en œuvre des recommandations du Groupe de travail sur les processus et celles sur les arrangements institutionnels.

À notre avis, l'élaboration d'une proposition législative satisfaisant aux critères susmentionnés prendra un certain temps. D'ici là, nous proposons que la fonction publique fédérale adopte une approche active, en privilégiant les éléments suivants :

• Mener à bien le processus visant à faire en sorte que les normes de classification en vigueur réduisent au minimum les biais sexistes.
• Choisir un cadre rationnel de comparaison des groupes aux fins de la parité salariale. À cet égard, la Classification nationale des professions élaborée et tenue à jour par Ressources humaines et Développement des compétences Canada est un outil prometteur.
• Analyser les écarts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans les organisations des employeurs fédéraux. Cette analyse devrait partir des groupes et des niveaux de classification existants. Les grands niveaux de compétences définis dans la Classification nationale des professions offrent un cadre de référence pour les comparaisons entre les groupes.
• Inclure dans les mandats de négociation collective des solutions aux problèmes que l'on ne peut expliquer par des facteurs autres que la discrimination.

Nous insistons aussi sur le fait que les progrès réalisés en matière d'équité en emploi depuis 1981 ont grandement amélioré la position relative des femmes dans de nombreuses professions bien rémunérées, comme celles des économistes, des avocats et des scientifiques. Dans ces groupes, la représentation des deux sexes a atteint la parité ou s'en approche. Bien que certains groupes professionnels (généralement restreints), non nécessairement bien rémunérés, demeurent dominés par les hommes, quelques‑uns (surtout le groupe des Commis aux écritures et aux règlements) restent largement dominés par les femmes. Ainsi, la nature du défi que pose la parité salariale s'est précisée au cours des trois décennies écoulées depuis que la Loi canadienne sur les droits de la personne a été édictée pour la première fois.

Par conséquent, nous recommandons l'adoption d'une approche pragmatique de la notion du salaire égal pour un travail d'égale valeur. Les employeurs fédéraux devraient effectuer des analyses afin de déterminer où sévit la discrimination envers les femmes dans le secteur public fédéral et prendre des mesures pour atténuer ou éliminer les écarts entre les sexes qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cette approche a de meilleures chances de contribuer à régler efficacement le problème de la parité salariale sans avoir d'effet de distorsion sur le processus de négociation collective et sur notre capacité de maintenir le mieux possible la comparabilité avec le marché du travail externe.

Propositions pour le suivi des recommandations

Même sous la forme sommaire présentée dans cet Aperçu, nos recommandations ont manifestement une large portée et leur mise en œuvre pose un défi. Il est donc essentiel de planifier et de gérer judicieusement le suivi du présent rapport.

La première étape doit porter sur l'établissement d'un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, de diriger et de contrôler le processus, et de donner des résultats avec un investissement en argent et en énergie raisonnable. Voici les éléments essentiels d'un tel cadre :

• Parrainage par le Conseil du Trésor lui‑même et par le président du Conseil du Trésor.
• Direction assurée par le secrétaire du Conseil du Trésor, avec l'appui d'un Conseil de la rémunération au niveau des sous‑ministres composé de dirigeants ayant d'importantes responsabilités et une solide expertise en matière de rémunération.
• Constitution d'une équipe de gestion de projet chargée de la responsabilité de concevoir et de gérer le processus de mise en œuvre.

Avant d'opter pour un plan quelconque, les intervenants clés – par exemple, les syndicats de la fonction publique – devraient avoir la possibilité de prendre connaissance du Rapport et d'exprimer leurs commentaires, peut‑être dans le cadre d'une série de tables rondes avec modérateurs.

Sur le fond de nos recommandations, nous pouvons distinguer quatre « paniers » correspondants à la sensibilité ou à la difficulté relative de la mise en œuvre. Le premier contiendrait les recommandations susceptibles d'offrir d'importants avantages à un coût relativement peu élevé et pouvant essentiellement être mises en œuvre à la discrétion du Conseil du Trésor ou du Secrétariat du Conseil du Trésor. Voici quelques exemples :

• Le Rapport annuel au Parlement sur la rémunération dans l'administration fédérale, qui est probablement l'objet de notre plus importante recommandation. Une transparence systématique quant aux tendances clés favorisera un débat public et une gestion plus rigoureuse de l'évolution de la rémunération dans l'administration fédérale en comparaison de celle versée sur le marché du travail canadien en général.
• Les recommandations connexes sur les données et la recherche qui seraient indispensables pour étayer la proposition relative au Rapport annuel.
• Le Cadre de la rémunération dans la fonction publique fédérale proposé est prêt à être adopté et permettrait d'encadrer le débat sur les tendances de la rémunération.
• L'adoption de pratiques de gestion plus rigoureuses en ce qui a trait aux budgets totaux de dépenses salariales, à laquelle il faut s'attaquer sans délai. Dans ce contexte, le facteur de « majoration » applicable aux transferts des budgets de dépenses non salariales aux budgets de dépenses salariales devrait être relevé le plus tôt possible, vraisemblablement de 20 % à 30 %.
• L'établissement d'un Comité consultatif sur la rémunération des Forces canadiennes, qui s'impose d'urgence pour que la détermination de la rémunération des militaires repose sur une base plus solide.

La mise en œuvre des initiatives regroupées dans ce panier pourrait débuter après un minimum de discussions publiques et, idéalement, d'ici le début de 2007.

Le deuxième panier est composé de recommandations d'importance critique, plus difficiles à mettre en œuvre, qui exigeraient l'établissement d'un processus consultatif pour élaborer des options et des recommandations plus précises en vue de décisions ultérieures. On y retrouve les questions suivantes :

• Élaboration d'une structure de classification et de négociation révisée pour chaque employeur fédéral, regroupant logiquement les employés ayant des conditions de travail et des intérêts communs et facilitant les comparaisons avec le marché du travail externe.
• Détermination de l'approche et de la séquence les plus appropriées pour l'élaboration de normes de classification modernes qui réduiront au minimum les biais sexistes.
• Adoption d'une approche en matière de rémunération des cadres de direction combinant une comparabilité accrue avec le secteur privé et une définition plus restrictive de la notion de cadre de direction, assortie de dispositions permettant de renvoyer plus facilement les cadres dont le rendement est insatisfaisant.
• Examen d'une forme appropriée de gouvernance conjointe par les syndicats et les employeurs du Régime de pension de retraite de la fonction publique, une fois que la poursuite en cours concernant « l'excédent » de la caisse de retraite aura connu son dénouement.
• Réévaluation de la conception du Régime de pension de retraite actuel pour qu'il réponde aux besoins des employés d'aujourd'hui et de demain, à la lumière de l'évolution de la cellule familiale, du désir croissant des fonctionnaires de travailler au‑delà de l'expiration de leur période d'admissibilité à une pension, et de l'augmentation probable de la proportion des personnes qui pourraient entrer dans la fonction publique fédérale et la quitter durant leur carrière.
• Révision, dans une optique analogue, des avantages sociaux offerts aux fonctionnaires fédéraux en matière d'assurances, de soins de santé et de soins dentaires.
• Examen des moyens d'élargir la portée de la négociation collective de façon à prévoir plus explicitement la possibilité de faire des compromis englobant toute la gamme des éléments de la rémunération, y compris la notion d'une enveloppe annuelle d'avantages sociaux dont les employés pourraient se servir pour acheter des protections à partir d'un menu de régimes. Cette approche offrirait une plus grande souplesse aux employés pour combler leurs besoins, tout en assurant une meilleure reddition de comptes pour l'accroissement de la rémunération globale.
• Examen de l'ensemble complexe de régimes existants en matière d'assurance-maladie et d'assurance-invalidité.

Toutes ces questions sont controversées et complexes, pour diverses raisons. On peut donc être tenté de se défiler. Cependant, elles requièrent toutes une attention immédiate si nous voulons renouveler notre régime de rémunération pour soutenir judicieusement nos employés alors que se produira le grand passage de la génération des baby‑boomers à la suivante au cours de la prochaine décennie. Avec une idée claire de ce qu'il nous faut, la détermination d'agir et un style fondé sur le respect de la consultation, nous viendrons à bout des obstacles qui se poseront inévitablement.

Le troisième panier englobe les deux principaux volets du cadre législatif influant sur la rémunération dans la fonction publique fédérale, celui de la négociation collective et celui de l'équité salariale. Nous faisons valoir que les lois régissant ces deux aspects sont imparfaites et qu'une réflexion plus approfondie s'impose. Nous ne proposons pas de modifications précises à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ni à la Loi canadienne sur les droits de la personne. Toutefois, nous n'en sommes pas moins convaincus que le moment est venu de réfléchir clairement aux moyens de les adapter en fonction de la prochaine génération de fonctionnaires, de façon à servir l'intérêt public général. Des décennies d'expérience tirée de l'application de ces deux lois ont révélé des failles fondamentales appelant un débat public intensif et une réforme judicieuse.

Enfin, un quatrième panier, plus modeste, de propositions touche des questions qui sont manifestement du ressort d'autres autorités que celle du portefeuille du Conseil du Trésor.Nous sommes d'avis qu'il faudrait inviter simplement les responsables à réfléchir aux questions soulevées dans nos recommandations, par exemple :

• la possibilité d'inclure les dépenses totales en personnel dans les prévisions budgétaires fédérales,
• la mise en place d'une fonction crédible de recherche sur la rémunération,
• la possibilité de créer de nouveaux employeurs distincts afin d'améliorer le rendement organisationnel, en alignant plus étroitement les politiques de gestion des ressources humaines, y compris en matière de rémunération, sur les besoins opérationnels de chaque employeur,
• les propositions portant sur la détermination de la rémunération des juges nommés par le gouvernement fédéral et des parlementaires.

Conclusion

En somme, nous faisons valoir qu'il faut repenser et moderniser fondamentalement le régime de rémunération en place dans le secteur public fédéral. À notre avis, cela s'impose depuis déjà longtemps. Il n'y a pas eu d'examen exhaustif de ce genre en près de 40 ans, soit depuis l'introduction de la négociation collective dans l'administration fédérale en 1967. Pourtant, la nature du secteur public fédéral et de ses lieux de travail a considérablement changé depuis, et nous pouvons prévoir que cette tendance se poursuivra, alors que s'intensifient les effets de la technologie de l'information, des attentes des citoyens et de la mondialisation. Pour continuer à servir efficacement la population canadienne, la fonction publique fédérale doit faire en sorte que ses politiques et ses pratiques de rémunération soient compatibles avec la souplesse et les exigences croissantes sur le plan des connaissances qu'imposent l'évolution des circonstances.

La meilleure façon de conclure est peut-être de souligner simplement sept impressions qui se sont transformées en convictions au fil de la rédaction du Rapport.

• L'avenir de la fonction publique fédérale dépend beaucoup de la façon dont les employés sont rémunérés.
• Pour les employés, tous les aspects de la rémunération sont reliés; il importe donc que l'employeur gère ce domaine de façon cohérente.
• La norme appropriée de juste rémunération est la comparabilité avec des groupes témoins pertinents dans le secteur privé canadien.
• La négociation collective dans la fonction publique fédérale constitue une façon judicieuse de concilier les intérêts des employés et ceux des contribuables, mais elle ne saurait servir à justifier une rémunération excessive.
• La négociation collective dans le secteur public fédéral devrait porter autant sur la productivité que sur la rémunération.
• Le temps est venu de repenser la conception et l'équilibre entre les avantages non salariaux, des pensions de retraite aux régimes d'assurance et aux régimes de soins de santé et de soins dentaires.
• La transparence est la meilleure façon d'imposer une discipline dans le domaine de la rémunération.

La rémunération représente à la fois une question d'intérêt vital pour tous et un domaine complexe que peu arrivent à comprendre. La façon de rémunérer les gens et de les protéger contre les risques est facilement tenue pour acquise, particulièrement quand les choses vont bien. Mais le coût pour les contribuables de la rémunération versée dans l'administration fédérale est élevé en termes absolus, et nos politiques à cet égard revêtent une importance critique parce qu'elles peuvent nous aider à attirer des gens de valeur ou, à l'opposé, les pousser au cynisme, voire à quitter l'organisation.

La rémunération est une question trop importante pour qu'on la laisse aux spécialistes, dans l'espoir qu'ils s'occuperont de nous à un coût équitable pour le public. Nous devons expliquer clairement et ouvertement les enjeux et les possibilités, puis agir pour faire en sorte que le système dans son ensemble et chacun de ses éléments soient bien compris, raisonnables et viables. Ce rapport brosse un tableau de la situation actuelle et de l'évolution qui nous y a menés, en plus d'esquisser les grandes lignes d'un solide régime de rémunération pour l'avenir.