ARCHIVÉ - Vérification interne horizontale de la gestion des actifs des technologies de l'information dans les petits ministères et organismes

Cette page a été archivée.

Constatations d�taill�es et recommandations

Premi�re constatation : Structures de gouvernance et planification des TI

Contexte

Une structure de gouvernance bien d�finie est une condition pr�alable, qui permet � un organisme d'investir efficacement dans ses ressources de TI. Un plan de TI � long terme est tout aussi important. Il �tablit les objectifs des TI, assure que les investissements cadrent avec les objectifs minist�riels et pangouvernementaux et r�duit la probabilit� d'investir dans des actifs de technologie non prioritaires. Lorsque les objectifs des investissements de TI sont guid�s par une strat�gie pour les TI dans l'ensemble de l'organisme, les risques d'acqu�rir des technologies incompatibles ou injustifiables sont r�duits.

Nous avons examin� les r�les et les responsabilit�s des comit�s de gouvernance des TI des PMO vis�s par notre v�rification afin de d�terminer s'ils �taient pertinents. Nous avons �galement examin� des plans des TI minist�riels pour d�terminer s'ils �taient li�s aux plans d'activit�s minist�riels et aux objectifs pangouvernementaux. Enfin, nous avons �valu� les plans de TI minist�riels pour en �tablir la dur�e dans les ann�es � venir.

Structures de gouvernance

Les PMO ont �tabli des structures de gouvernance qui cadrent avec la taille et la port�e de leurs activit�s li�es aux TI. La plupart d'entre eux avaient un comit� compos� de membres de la direction des TI et de la direction g�n�rale charg� d'examiner et d'approuver les investissements de TI. Dans la plupart des PMO, on avait confi� officiellement � un titulaire d'un poste sup�rieur la responsabilit� de g�rer les actifs de TI.

Planification � long terme des TI

La Directive sur la gestion des technologies de l'information exige que tous les minist�res et organismes �laborent des plans de TI � long terme ayant un horizon minimum de cinq ans. Elle exige �galement que ces plans cadrent avec les objectifs op�rationnels minist�riels afin d'accro�tre la probabilit� que les investissements de TI soient avantageux pour les PMO.

M�me si nous avons constat� que la plupart des PMO menaient des activit�s de planification � court terme des TI, un grand nombre ont �t� incapables de prouver qu'ils avaient men� des activit�s de planification � long terme. En outre, les plans de TI de nombreux parmi eux ne pouvaient pas prouver la fa�on dont les investissements de TI propos�s appuieraient les objectifs minist�riels et pangouvernementaux. Nous avons remarqu� que, pour certains PMO, les TI n'�taient pas un �l�ment principal de leur mandat central. Dans d'autres PMO, l'investissement de TI �tait relativement faible. En cons�quence, un grand nombre de PMO g�raient les TI au jour le jour, ce qui entra�nait le manque g�n�ral de planification � long terme des TI constat� dans ces organismes.

Compte tenu de la taille et de la port�e des actifs de TI dans certains PMO, le respect des exigences des politiques pangouvernementales dans ce domaine peut �tre plus exigeant que la valeur ajout�e qu'il apporte. La prise de d�cisions en mati�re de conformit� aux politiques fond�es sur les risques peut convenir � ce domaine. La Directive sur la gestion des technologies de l'information et les instruments de politique connexes ne traitent pas de cette question.

Recommandation

1.   En collaboration avec les PMO, le SCT devrait d�terminer si les politiques pangouvernementales sur les TI qui r�gissent la gestion des TI dans les PMO sont � la mesure des risques li�s � la gestion des TI dans les PMO.

Deuxi�me constatation : Planification des acquisitions de TI

Contexte

La planification efficace des acquisitions d'actifs de TI assure que les investissements appuient les objectifs de l'organisme et que les fonds allou�s � la technologie sont affect�s aux actifs qui sont les plus importants pour ses op�rations. La planification doit int�grer une approche de cycle de vie concernant les actifs de TI, qui tient compte, par exemple, des risques associ�s � une d�cision de remplacer un actif vieillissant ou de prolonger sa vie. Dans l'exercice de planification, il y aurait lieu d'envisager l'id�e de partager les actifs de TI, le cas �ch�ant, l� o� c'est possible.

Nous avons examin� les plans � long terme d'acquisition d'actifs de PMO afin de d�terminer s'ils �taient li�s � leurs plans d'activit�, et nous avons �valu� la mesure dans laquelle les PMO avaient �tabli en ordre de priorit�s leurs acquisitions d'actifs de TI pr�vues. Nous avons d�termin� si les PMO avaient pris en consid�ration le cycle de vie des actifs de TI dans leur processus de planification et si ce dernier prenait en compte les risques pour les TI. Enfin, nous avons �valu� dans quelle mesure les PMO avaient envisag� de partager des actifs et des services de TI avec d'autres organismes lors de la planification de leurs acquisitions d'actifs de TI.

Planification et �tablissement de l'ordre des priorit�s des acquisitions d'actifs de TI.

Nous avons constat� que les PMO avaient planifi� en quelque sorte leurs acquisitions d'actifs de TI. La majeure partie de ce travail s'est effectu� dans le cadre du cycle de planification budg�taire annuelle, lorsque les PMO ont �tabli leurs besoins en infrastructure de TI et planifi� leurs acquisitions d'actifs de TI de l'exercice suivant.

Nous avons constat� que la plupart des PMO de notre �chantillon n'avaient pas �tabli en ordre de priorit�s leurs acquisitions d'actifs de TI pr�vues. Certains d'entre eux ne pouvaient pas prouver qu'ils avaient pris en compte le cycle de vie des actifs lors de la planification des acquisitions d'actifs de TI. D'autres ont �t� incapables de prouver que leur plan d'acquisition d'actifs de TI tenait compte des risques li�s � toute d�cision de remplacer un actif donn�. En cons�quence, nous n'avons aucune assurance que les PMO ont consacr� les fonds qu'ils ont allou�s aux TI � des actifs de TI de grande priorit� ou qu'ils ont remplac� des produits uniquement lorsque cela s'av�rait n�cessaire et non avant la fin de leur dur�e de vie utile.

La principale raison de ces lacunes en mati�re de planification des acquisitions d'actifs de TI est que la plupart des services de TI dans les PMO ne fournissent qu'une estimation des co�ts des acquisitions d'actifs de TI pr�vues � leur service financier, aux fins de l'�tablissement du budget annuel. M�me si cette approche indique le montant des fonds � r�server pour acqu�rir des actifs, elle n'indique pas les actifs de TI pr�cis que l'organisme acquerra avec ces fonds et si ces actifs sont de la plus grande priorit� sur le plan des risques ou des besoins op�rationnels.

Partage des actifs et des services de TI.

Nous avons constat� que la majorit� des PMO vis�s par notre v�rification envisageaient une infrastructure des TI partag�e au cas par cas. Il y avait peu de preuves de partage r�el des actifs de TI. De mani�re g�n�rale, chaque PMO avait �tabli sa propre infrastructure en parall�le avec celles d'autres organismes. Les infrastructures parall�les offrent une possibilit� de rationalisation ou de partage qui devrait �tre saisie.

Il existe des obstacles au partage interminist�riel.

Nous avons not� un certain nombre d'obstacles au partage interminist�riel des actifs et des services de TI.

Des obstacles l�gislatifs, par exemple, qui emp�chent les minist�res de partager des actifs avec d'autres minist�res ou de leur fournir des services. En outre, les lois sur la protection des renseignements personnels peuvent interdire le partage de renseignements. Un groupe de travail au BCG travaille actuellement sur la r�solution de ces deux probl�mes.

Les PMO et le fournisseur de services de TI communs ont indiqu� qu'il existe certains obstacles � l'utilisation de services et d'actifs partag�s offerts par le fournisseur de services communs. D'abord et avant tout, il peut �tre plus on�reux pour un PMO d'adopter une solution de partage d'actifs ou de services offerte par le fournisseur de services communs que d'�laborer sa propre solution. En outre, comme chaque PMO d�finit diff�remment les services de TI et affecte les co�ts des actifs aux services selon son propre mod�le, il peut s'av�rer difficile de comparer les co�ts de r�alisation de travaux de TI au sein d'un minist�re � ceux d'un mod�le de services partag�s. Enfin, certains PMO se pr�occupent du fait que les niveaux de service peuvent baisser s'ils doivent utiliser une solution partag�e plut�t qu'une solution interne.

La port�e de la pr�sente v�rification ne comprenait pas une �valuation de la validit� des pr�occupations ci-dessus. N�anmoins, il faut s'attaquer � ces probl�mes afin de d�terminer s'ils d�couragent les PMO d'envisager des solutions d'actifs et de services de TI partag�es.

Pratique exemplaire en mati�re de partage d'actifs de TI.

Nous avons remarqu� qu'un PMO avait organis� ses services de technologie afin de r�duire la redondance des ressources et des actifs de TI en utilisant des actifs de TI partag�s. Ce PMO en particulier a sign� un protocole d'entente avec un grand minist�re pour recevoir des services de TI, et il a un cr�dit partag� pour les d�penses de TI avec ce minist�re. Il participe au cycle de planification des TI du grand minist�re, et il fait conna�tre ses propres objectifs. En vertu de cette entente, le grand minist�re poss�de et g�re tous les actifs et toutes les ressources de TI � d'appui � (par exemple, des serveurs, des logiciels d'appui, une infrastructure LAN et WAN et du personnel de TI) autres que les ordinateurs de bureau. En cons�quence, le PMO ne doit maintenir ni ces actifs de TI ni le personnel connexe. Cette entente �limine le d�doublement d'actifs et de ressources de TI pour le PMO.

Nous avons consid�r� que cette entente �tait une pratique exemplaire. Elle transf�re la gestion d'une activit� qui n'est pas une comp�tence de base du PMO � une tierce partie, tout en mettant en place un m�canisme pour s'assurer que le niveau de service demeure aussi �lev� que si ces activit�s �taient men�es � l'interne. Le PMO et le grand minist�re �laborent actuellement une entente sur les niveaux de service (ENS) pour rendre cette entente officielle.

Recommandations

2.   Les PMO devraient s'assurer que leurs plans d'acquisitions de TI r�pondent aux points consid�r�s comme prioritaires pour ce qui est des risques, du cycle de vie des actifs ou des besoins op�rationnels.

3.   Le SCT devrait recenser et �liminer les obstacles qui limitent le partage d'actifs et de services de TI par les PMO, au besoin. Cette activit� devrait comprendre un examen des infrastructures parall�les qui offrent des possibilit�s de rationalisation ou de partage.

Troisi�me constatation : Processus de suivi

Contexte

Pour s'assurer que les actifs de TI apportent le maximum de valeur � l'organisme, les PMO doivent savoir, par exemple, si des actifs de TI sont sous-utilis�s ou surutilis�s, le taux d'�chec et si les cibles de co�ts sont atteintes. Le suivi et la mesure du rendement de ces aspects de TI et d'autres encore fournissent des renseignements utiles que les PMO peuvent utiliser pour recenser et traiter les secteurs � probl�mes. En outre, ils fournissent des renseignements sur lesquels un PMO peut fonder des d�cisions concernant les acquisitions futures de TI.

La bonne g�rance exige qu'un organisme effectue le suivi de ses actifs de TI pour v�rifier o� ils se trouvent et leur �tat. L'extrant de syst�mes de suivi des actifs peut �galement donner des signes avant-coureurs qu'il manque des actifs. Il faut �galement effectuer le suivi des licences d'utilisation de logiciels parce que les organismes ont une obligation juridique de respecter leurs conditions.

Nous avons examin� le processus utilis� pour mesurer le rendement des actifs de TI. Nous avons v�rifi� si les PMO avaient d�fini des indicateurs de rendement financier et non financier ainsi que la mesure dans laquelle ils mesuraient le rendement par rapport � ces indicateurs et en pr�sentaient des rapports. Nous avons tenu des entrevues avec la haute direction des PMO pour comprendre la fa�on dont s'effectuait le suivi des actifs. Enfin, nous avons examin� les rapports d'inventaire afin de trouver des preuves de l'existence d'un syst�me de suivi des licences d'utilisation de logiciels.

Suivi des actifs

La plupart des PMO avaient des processus de suivi et de comptabilisation de leurs actifs de TI. En outre, la plupart des PMO faisaient p�riodiquement un inventaire de leur mat�riel et de leurs logiciels pour assurer la reddition de compte et la conformit� aux ententes de licence d'utilisation de logiciels.

Non-conformit� � la politique de mesure du rendement des TI.

La majorit� des PMO n'�taient pas en mesure de prouver qu'ils disposaient d'un processus ad�quat de mesure du rendement des actifs de TI et de pr�sentation de rapports connexes, comme l'exige le Cadre strat�gique pour l'information et la technologie. Aucun des PMO n'avait un objectif d�fini, des cibles de rendement (financier ou non financier) quantitatif, comme les d�passements de co�ts, les niveaux de service et les temps d'indisponibilit�. Certains PMO avaient pris en compte des donn�es subjectives et qualitatives comme le point de vue des utilisateurs sur le rendement de leurs ordinateurs d'une journ�e � l'autre, lors de la prise de d�cisions sur l'acquisition d'actifs de TI. Toutefois, de telles donn�es peuvent ne pas donner des renseignements utiles � la prise de d�cisions car elles sont subjectives, et elles ne fournissent qu'un tableau partiel du rendement d'un actif.

Justification de la non-conformit� � la politique de mesure du rendement des TI.

Les raisons de ne pas mesurer le rendement de la TI variaient. Certains PMO nous ont dit que leur faible utilisation des actifs de TI ne justifie pas un processus complet de suivi et de mesure du rendement des TI. D'autres ont fait remarquer qu'ils avaient des priorit�s conflictuelles plus importantes que la mesure du rendement des TI. Toutefois, en l'absence d'une forme de mesure objective du rendement, la capacit� de prendre des d�cisions �clair�es sur la gestion des actifs de TI est entrav�e.

Le SCT a �labor� quelques indicateurs de rendement pr�liminaires en consultation avec les PMO pour les actifs de TI. Cependant, ils n'ont pas �t� communiqu�s de mani�re officielle aux parties int�ress�es dans les PMO. Par cons�quent, nous n'avons constat� aucune preuve que les PMO vis�s par notre v�rification les utilisaient.

Recommandation

4. Les PMO devraient �laborer des processus de mesure du rendement des TI pour s'assurer qu'ils disposent de renseignements objectifs � l'appui de leurs d�cisions en mati�re de gestion des TI.

5. Le SCT devrait faire en sorte que les indicateurs de rendement qui ont �t� �labor�s pour les TI soient communiqu�s de mani�re appropri�e aux parties charg�es de recueillir les donn�es et de mesurer le rendement.

Plans d'action de la direction

Les constatations et les recommandations de la v�rification ont �t� pr�sent�es au SCT et  aux onze PMO vis�s par la v�rification.

Le Secteur de la v�rification interne du BCG a demand� au SCT et aux PMO vis�s par la v�rification de pr�parer des plans d'action de la direction d�taill�s donnant suite aux recommandations pr�sent�es dans le rapport.

Le Secteur de la v�rification interne du BCG fera un suivi des plans d'action de la direction propos�s par les PMO et le dirigeant de la v�rification du SCT fera un suivi des plans d'action de la direction propos�s par le SCT. L'objectif de ce suivi est de v�rifier si les plans d'action de la direction ont �t� mis en œuvre de telle mani�re que les risques sous-jacents sont contr�l�s. Les comit�s de v�rification respectifs recevront r�guli�rement des rapports sur les mesures prises dans les organisations ayant mis en place un plan d'action de la direction.

On encourage les administrateurs g�n�raux des PMO non vis�s par la port�e de la pr�sente v�rification � tenir compte des r�sultats de la pr�sente v�rification horizontale interne et � pr�parer des plans d'action de la direction, s'il y a lieu.