Cette page a été archivée.
Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».
Ce rapport présente les constatations d’une évaluation du Cadre d’investissement stratégique (CIS), un fonds établi pour orienter les investissements dans le cadre de la mise en œuvre de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP).
L’objectif de l’évaluation était d’examiner la mise en œuvre, la pertinence et le rendement (efficience, efficacité et économie) des investissements faits à l’aide de fonds du CIS, la mesure dans laquelle ces investissements avaient facilité l’obtention des extrants prévus dans la LMFP et les leçons tirées de cette initiative. En ce qui touche la portée de l’évaluation, on s’est concentré sur les ministères et organismes qui avaient obtenu des fonds du CIS, groupe qui incluait les organismes centraux. L’évaluation ne s’est pas attachée à évaluer l’efficacité des outils ou instruments adoptés par ces ministères et organismes. Même si le CIS était au cœur de la mise en œuvre de la LMFP, il ne s’agissait pas d’une évaluation de celle-ci, mais plutôt d’une analyse de l’utilisation des fonds du CIS[1].
De 2004 à 2009, 200 millions de dollars des fonds alloués au CIS ont été versés à 40 ministères et organismes pour les aider à atteindre les objectifs de laLMFP qui étaient :
Les fonds étaient répartis dans cinq enveloppes « théoriques » : changement institutionnel, systèmes de technologie de l’information (TI) liés aux ressources humaines (RH), préparation des effectifs, nouvelles fonctions et gestion de projets.
La méthodologie d’évaluation prévoyait la consultation des sources d’information suivantes :
Un aspect clé de cette évaluation était qu’elle a été effectuée une fois l’initiative terminée. Par conséquent, plutôt que des recommandations, le présent document renferme les leçons apprises qui pourraient être appliquées à de futurs programmes de financement de conception similaire. De plus, l’examen législatif de la LMFP a été exécuté à une date ultérieure, à laquelle l’environnement avait déjà évolué, ce qui pourrait donner lieu à des enseignements et/ou conclusions additionnels.
Un certain nombre de restrictions, y compris le moment de l’évaluation, entreprise après la fin de l’initiative, a limité la disponibilité de données pouvant étayer les résultats de l’évaluation. Par exemple, le ministère où était situé le Bureau de projet du CIS a été réorganisé à trois reprises durant l’initiative, ce qui signifie qu’il a été impossible de trouver de nombreux informateurs qui étaient peut-être au courant du projet. Cela signifiait aussi qu’il était impossible de mener un sondage.
Il semble que le CIS ait été bien mis en œuvre et ait fourni des extrants qui devaient servir à guider, de façon appropriée, les fonds du CIS vers des projets qui étaient conformes aux résultats fixés à court terme. Les données probantes examinées par l’évaluation étaient suffisantes pour tirer des conclusions quant aux résultats immédiats et à court terme, mais insuffisantes pour tirer des conclusions à propos des résultats à moyen et à long terme. Cette affirmation ne signifie pas que les résultats en question n’ont pas été atteints, mais plutôt qu’il n’était pas possible de les mesurer ou de les évaluer au moyen des données probantes disponibles.
Des activités soutenues par le CIS ont été entreprises dans divers ministères et organismes pour aider à créer la capacité nécessaire dans le domaine de la gestion des ressources humaines (GRH) en vue de la mise en œuvre de la LMFP. Les données probantes recueillies ont montré que ces activités étaient pertinentes. En fait, l’ensemble des informateurs clés ont affirmé qu’il y a un besoin continu pour les types d’activités qui étaient financées par le CIS.
Les questions d’évaluation ayant trait à l’efficience portaient principalement sur la question de savoir à quel degré d’efficience l’initiative avait été mise en œuvre. À cet effet les résultats de l’évaluation montrent que le CIS a été organisé et appliqué tel que prévu. Dans le cadre du CIS, 94 % des fonds ont été alloués à des ministères et organismes, lesquels ont investi 83,4 % des fonds approuvés.
Même si le Plan directeur [2] a été publié un an après le CIS, le premier rapport provisoire affirme que le Secrétariat de la LMFP a fixé et maintenu des échéances de mise en œuvre du projet afin de définir les activités clés et les jalons critiques. Des rapports d’étape et sommaires ont été émis par la suite pour décrire les engagements et les réalisations. Les données probantes montrent que toutes les exigences législatives de la LMFP ont été largement respectées. Il y a également des indications concernant l’efficacité du plan du projet quant à l’orientation des initiatives horizontales au sein des ministères et organismes :
Même si les résultats de l’examen de documents et les renseignements obtenus au cours des entrevues avec des informateurs clés ont montré que les fonds alloués par le CIS ont effectivement produit de la valeur, l’évaluation n’a pas permis de déterminer si cela aurait pu être accompli avec moins de ressources.
Les données probantes montrent que le montant des fonds du CIS et la nature de leur utilisation étaient appropriés. Quatre-vingt-huit pour cent (88 %) des ministères et organismes ont reçu une aide directe ou indirecte par l’intermédiaire de l’Équipe du soutien à la transition pour les petits organismes (ÉSTPO) ou de leur ministère d’attache en réponse aux exigences de mise en œuvre de la LMFP.
L’évaluation n’a pas permis d’arriver à de solides conclusions quant au degré auquel la stratégie d’investissement du CIS a contribué à l’obtention des résultats escomptés à moyen et à long terme de la LMFP, en partie en raison du manque d’informateurs et du nombre insuffisant de rapports produits par les bénéficiaires des fonds.
Cependant, les extrants prévus ont été produits et la plupart des résultats immédiats et à court terme ont été obtenus. Des extrants tels que lignes directrices, communications et activités de formation ont conduit aux résultats immédiats, ce qui a permis aux ministères de demander et de recevoir des fonds pour des projets qui étaient conformes aux priorités et principes de la LMFP, même si les délais de mise en œuvre étaient perçus comme un problème. Il semble aussi que l’on ait généralement obtenu les résultats à court terme, comme en témoignent les changements institutionnels[3], la création de systèmes de TI nécessaires dans le domaine des RH, la tenue d’événements pour préparer les employés et l’élaboration de nouvelles fonctions liées aux RH devant appuyer l’application de la LMFP,. Toutefois, l’évaluation n’a pas permis de déterminer dans quelle mesure ces éléments, de leur côté, ont répondu aux besoins liés aux RH dans la FP et ont appuyé les processus au chapitre des ressources, des changements culturels et des obligations redditionnelles. De même, il n’a pas été possible d’en arriver à des conclusions à propos des résultats à long terme des mesures visant à assurer le recrutement de personnes possédant les compétences voulues, à favoriser des relations patronales-syndicales axées sur la collaboration, à mettre davantage l’accent sur l’apprentissage et la formation des employés à tous les niveaux et à clarifier davantage les rôles et les obligations redditionnelles. Cette situation a eu pour effet de restreindre considérablement l’évaluation.
Un grand nombre des leçons apprises par suite de cette évaluation concernent la mesure du rendement et la production de rapports. Même si les réorganisations de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et de l’Agence de la fonction publique du Canada (AFPC) ont attiré l’attention sur la question de la gestion de l’information, il faut néanmoins qu’on soit davantage conscient de l’importance d’établir des stratégies de mesure du rendement et des cadres de présentation de rapports avant la mise en œuvre des initiatives gouvernementales. Ces cadres et stratégies fourniront aux cadres supérieurs l’information dont ils ont besoin pour évaluer l’impact de ces initiatives.