ARCHIVÉ - Agence canadienne de développement international - Rapport

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Message de la ministre

L’exercice 2009-2010 a été rempli de défis et couronné de succès à l’ACDI. Les crises économique et alimentaire ont persisté et des catastrophes naturelles majeures ont affecté des millions de personnes.

En janvier dernier, un séisme dévastateur a secoué Haïti, l’un des pays ciblés par l’ACDI. La population et le gouvernement du Canada se sont immédiatement mobilisés. De concert avec ses partenaires internationaux et canadiens et avec le gouvernement d’Haïti, le Canada a entamé sa plus grande intervention humanitaire jamais entreprise.

La perte de collègues de l’ACDI et d’autres Canadiens, dont plusieurs participaient aux efforts de développement d’Haïti, nous a rappelé le sacrifice et le dévouement dont font preuve beaucoup de Canadiens œuvrant dans des pays en développement.

Tout au long de l’exercice 2009-2010, l’ACDI a procédé à la préparation des sommets du G-8 et du G-20. Le Premier ministre a annoncé que la priorité du G-8 en matière de développement porterait sur l’amélioration de la condition de vie des mères, des nouveau-nés et des enfants de moins de cinq ans.

Au cours de l’année, nous avons communiqué de nouveaux éléments de notre Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide. Grâce à des consultations menées tout au long de l’année pour aider à définir des stratégies, l’ACDI a annoncé ses trois thèmes prioritaires qui orienteront sa programmation : accroître la sécurité alimentaire, assurer l’avenir des enfants et des jeunes, et favoriser une croissance économique durable.

Je suis heureuse de présenter au Parlement le rapport sur le rendement de l’Agence de la dernière année financière.

Section I : Aperçu de l’agence

Introduction

L’Agence canadienne de développement international¹ (ACDI) a pour mission de diriger les activités internationales que le Canada met en œuvre pour aider les populations qui vivent dans la pauvreté en accomplissant des progrès réels dans les domaines environnemental, économique, social et démocratique en Afrique, en Asie et dans les Amériques.

Les efforts que nous déployons ont contribué à accroître la sécurité alimentaire, à favoriser une croissance économique durable, à assurer un meilleur avenir aux enfants et aux jeunes, à stabiliser les États fragiles et à intervenir en cas de catastrophe naturelle.

Le programme d’aide du Canada permet d’établir des relations durables dans des pays sélectionnés aux quatre coins du globe, et d’offrir aux Canadiennes et Canadiens un monde plus sûr. Il favorise, en outre, le rayonnement de nos valeurs canadiennes : la compassion pour les moins nantis, la démocratie, la liberté, le respect des droits de la personne et la primauté du droit.

Responsabilités

L’ACDI est le principal organisme du gouvernement responsable de la gestion du programme d’aide au développement du Canada. Elle gère ses ressources de façon efficace et responsable en vue d’obtenir des résultats durables et significatifs.

Elle s’engage dans l’élaboration de politiques au Canada et à l’étranger. Son principal objectif est de réduire la pauvreté et de favoriser le développement durable d’une manière qui tient compte de la politique internationale canadienne. La grande majorité des programmes² de l’ACDI sont conformes aux exigences de la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle³ et sont déclarés au Parlement comme activités d’aide au développement officielle⁴.

L’ACDI est désignée comme ministère aux fins de la Loi sur la gestion des finances publiques par le décret C.P. 1968-923 du 8 mai 1968 et le décret C.P. 1968-1760 du 12 septembre 1968. Les pouvoirs en ce qui concerne le programme de l’ACDI et les questions connexes sont définis dans la Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et dans les lois annuelles de crédits.

Résultats stratégiques et architecture des activités de programme

Le rapport 2009-2010 sur les plans et les priorités de l’ACDI établit deux résultats à long terme, ou résultats stratégiques, auxquels l’Agence contribue en gérant le programme d’aide conformément à cinq principales activités de programme. Les deux résultats se renforcent mutuellement et témoignent des liens qui existent entre l’atteinte des objectifs de développement et l’appui des citoyens canadiens. Chacune des activités de programme est décrite dans la Section II du rapport.

L’architecture des activités de programme (AAP)⁵ actuelle est utilisée cette année pour la dernière fois pour rendre compte des activités. Une nouvelle architecture a été mise en place pour 2010-2011 et servira durant les années subséquentes.

Ressources financières (2009-2010)

Dépenses prévues	Total des autorisations6	Dépenses réelles
3 248 388 000 $	4 211 661 351 $	3 600 344 021 $

Ressources humaines — Équivalents temps plein (ETP) (2009-2010)

Prévues	Réelles	Écart
1 905	1 891	14

Résumé du rendement par résultat stratégique

Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne

Indicateurs de rendement	Progrès relatifs aux Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD)
	Progrès relatifs à la gouvernance démocratique
Activité de programme	2008-2009	2009-2010				Concor- dance avec les résultats du gouverne- ment du Canada7
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Pays de concentra- tion8	928 159 001 $	941 639 000 $	985 814 000 $	1 202 898 131 $	783 533 120 $	Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au déve- loppe- ment durable
États fragiles et pays frappés par une crise humani- taire	864 654 868 $	622 208 000 $	625 521 000 $	861 806 159 $	860 208 300 $
Pays et régions sélec- tionnés	453 929 576 $	387 464 000 $	391 185 000 $	391 933 543 $	373 576 084 $
Institutions multilaté- rales, internatio- nales et cana- diennes	1 317 665 265 $	934 317 000 $	1 052 142 000 $	1 624 361 874 $	1 457 703 873 $
Total pour ce résultat stratégique	3 564 408 710 $	2 885 628 000 $	3 054 662 000 $	4 080 999 707 $	3 475 021 377 $

Explication des écarts
En 2008-2009, l’ACDI a répondu à des demandes d’aide à la suite de nombreuses catastrophes naturelles, comme le cyclone Nargis en Birmanie, le séisme qui a secoué la Chine et la saison des ouragans dans l’Atlantique. En 2009-2010, l’Agence est intervenue dans la crise qui a suivi le séisme qui a secoué Haïti et elle a répondu aux besoins humanitaires des populations déplacées en raison du conflit au Pakistan et de la fin des hostilités au Sri Lanka.

Les écarts entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2009-2010 traduit avant tout le financement accru obtenu dans le budget supplémentaire des dépenses pour des programmes et initiative en sécurité alimentaire afin de soutenir le développement, la recherche et l’innovation en agriculture, et pour des interventions en réponse à des besoins humanitaires urgents, à Haïti par exemple.

Afin de permettre à l’Agence de réagir adéquatement et rapidement à la crise alimentaire, l’ACDI a acheminé des fonds par l’entremise d’institutions multilatérales plutôt que par sa programmation bilatérale, ce qui a donné lieu à un important écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour les activités de programme correspondantes, tel qu’il est décrit à la Section II.

Progrès relatifs aux Objectifs du Millénaire pour le développement

En 2000, 189 pays, y compris le Canada, ont adopté la Déclaration du Millénaire des Nations Unies, qui a débouché sur l’établissement des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). Il s’agit d’un ensemble d’objectifs précis et ambitieux qui doivent être atteints d’ici 2015 dans les secteurs de la lutte contre la pauvreté et la faim, de la santé, de l’éducation, de l’égalité entre les sexes, de la viabilité environnementale et des partenariats mondiaux.

Le Canada s’est engagé à soutenir l’atteinte des OMD en contribuant aux secteurs et aux initiatives qui y sont directement liés, et en augmentant les investissements dans les secteurs où des progrès sont nécessaires. Le Canada a fait d’importantes contributions à l’atteinte des OMD, notamment dans les secteurs de la sécurité alimentaire, de la santé infantile et de l’éducation⁹. L’intérêt que porte le Canada à la responsabilisation et à l’efficacité de l’aide s’aligne également sur les objectifs du Sommet des OMD.

Dans l’ensemble, les progrès relatifs aux OMD ont été inégaux; de plus, la crise financière et le ralentissement économique ont affecté les progrès et la possibilité d’atteindre les OMD d’ici 2015. Selon le Global Monitoring Report 2010¹⁰ de la Banque mondiale, on prévoit que 64 millions de personnes additionnelles vivront avec moins de 1,25 $US par jour d’ici la fin de 2010 en raison des crises. Bien que de nombreux pays en développement soient en bonne voie d’atteindre certains des OMD, de grandes disparités persistent au sein des pays et entre eux. L’Afrique subsaharienne demeure la région qui a le plus de chemin à faire, et ne parviendra vraisemblablement pas à atteindre de nombreux OMD d’ici 2015. Les résultats des pays qui se relèvent à la suite de conflits ou qui subissent une instabilité politique sont particulièrement menacés, tandis que dans les pays à revenu intermédiaire, des millions de personnes continuent de vivre dans une extrême pauvreté en raison d’importantes inégalités, même lorsque les progrès relatifs aux OMD sont très rapides.

Le secrétaire général des Nations Unies, Ban Ki-Moon, dans un rapport spécial sur les OMD intitulé Tenir les engagements pris¹¹, qu’il a émis en février 2010, examine les progrès à ce jour et les défis à venir, ainsi que les moyens d’accélérer la progression. Des conclusions similaires se trouvent dans un rapport de 2010 du Programme des Nations Unies pour le développement intitulé Que faut-il faire pour atteindre les objectifs du Millénaire pour le développement? - Une évaluation internationale¹², qui a été financé conjointement par le Canada et le Royaume-Uni. Ce rapport a été publié en juin en même temps que le Rapport annuel 2010 des Nations Unies sur les Objectifs du Millénaire pour le développement¹³. Ces rapports concluent que l’atteinte des OMD d’ici 2015 est encore possible, et que l’accélération des progrès dépendra de stratégies nationales exhaustives qui reposent sur des interventions ciblées et soutenues par des partenaires internationaux du développement.

Progrès relatifs à la gouvernance démocratique

Il faut réaliser des progrès relatifs à la gouvernance démocratique pour rendre l’aide plus efficace, atteindre des résultats durables en matière de développement et ainsi réaliser des progrès vers l’atteinte des OMD.

La programmation de l’ACDI en matière de gouvernance démocratique a permis de consolider la capacité et la responsabilisation des institutions, d’accroître le respect des droits de la personne, de renforcer la primauté du droit et de soutenir la liberté et la démocratie.

L’ACDI a tout mis en œuvre pour que les gouvernements et le secteur public de ses pays partenaires aient la capacité d’exécuter les fonctions de base et d’offrir les services essentiels, qu’ils soient responsables et transparents dans leurs prises de décisions et dans leurs interventions, et qu’ils tiennent compte de l’opinion de tous leurs citoyens avant de prendre des décisions qui les concernent.

La Section II du présent rapport contient des détails supplémentaires sur les progrès réalisés pour réduire la pauvreté et pour soutenir la gouvernance démocratique dans les pays où l’ACDI est présente.

Appui durable et action éclairée des Canadiennes et des Canadiens envers le développement international

Indicateurs de rendement	Degré d’appui public
	Degré de sensibilisation, d’appui et d’engagement relatif au programme de développement canadien
Activité de programme	2008-2009	2009-2010				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada14
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Engagement des citoyens canadiens	27 056 378 $	79 523 000 $	80 165 000 $	19 613 651 $	16 203 879 $	La réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable

Explication des écarts
L’écart entre les dépenses réelles de 2008-2009 et celles de 2009-2010, ainsi qu’entre les dépenses prévues de 2009-2010 et les dépenses réelles de la même année, sont en grande partie attribuables à la réaffectation de dépenses à l’interne, ce qui a permis de répondre aux nouvelles priorités de l’Agence et du gouvernement, telles que l’aide humanitaire consentie à Haïti et la réorganisation de la programmation. Par exemple, en 2009-2010, après la révision de son mandat, le Bureau de la gouvernance démocratique a été pleinement intégré dans les directions générales de l’ACDI. Par conséquent, les dépenses qui lui étaient associées ne peuvent plus être inscrites sous « Engagement des citoyens canadiens ».

Degré de sensibilisation, d’appui et d’engagement

Les activités d’engagement du public de l’ACDI ont permis d’informer les Canadiennes et Canadiens en vue de les sensibiliser et d’approfondir leur compréhension du domaine du développement international. Ces activités ont également favorisé leur participation et leur ont permis de s’engager à l’égard du développement international en tant que bénévoles, stagiaires et observateurs électoraux.

En 2009-2010, grâce à l’appui offert par l’ACDI, les diverses campagnes médiatiques ont sensibilisé des millions de Canadiennes et Canadiens; selon les estimations, 1,9 million d’enfants et d’enseignants ont bénéficié d’activités en classe et plus de 140 000 personnes ont assisté ou ont participé à des conférences, des films, des ateliers, du théâtre participatif, de la formation pour les jeunes leaders, des concours de création artistique et de multimédia ainsi que du perfectionnement en leadership.

Plus de 400 observateurs électoraux ont participé à 20 missions internationales d’observation d’élections dans 17 pays, et de nouvelles ententes avec plusieurs organisations canadiennes permettent à des dizaines de milliers de bénévoles et de jeunes stagiaires canadiens d’aller vivre dans des communautés partout au monde pour y travailler à des projets de développement sur une période de cinq ans.

Services internes à l’appui des deux résultats stratégiques
Résultats escomptés	Fournir des services de soutien aux programmes de l’ACDI
Activité de programme	2008-2009	2009-2010
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	S.O.	104 110 000 $	113 561 000 $	111 047 993 $	109 118 765 $

Explications des écarts
On ne peut établir de comparaison avec 2008-2009 étant donné qu’il s’agit de la première fois¹⁵ que les services internes sont déclarés de manière distincte.

Cette activité de programme comprend des activités et des ressources qui sont gérées à l’appui des besoins liés aux programmes et autres obligations de l’Agence : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des approvisionnements, services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble de l’organisation et non celles fournies à un programme en particulier.

Total de l’ACDI (résultats stratégiques plus services internes)
	2008-2009	2009-2010
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Total	3 591 465 088 $	3 069 262 000 $	3 248 388 000 $	4 211 661 351 $	3 600 344 021 $

Explication des écarts
Voir les notes en page 4, 20 et 21 pour l’explication détaillée des écarts.

Retombées des priorités sur les résultats stratégiques

Cette section propose quelques exemples concrets des progrès réalisés à l’égard de chaque priorité. Pour obtenir des détails supplémentaires sur le rendement et des exemples supplémentaires, voir la Section II.

Priorité en matière de programme et de gestion	Type16	État	Liens avec le résultat stratégique
1) Renforcer l’efficacité du programme d’aide du Canada et mettre en œuvre la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide	Permanente	Progrès notables réalisés	Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne
2) Thèmes prioritaires accroître la sécurité alimentaire17 assurer l’avenir des enfants et des jeunes favoriser une croissance économique durable	Nouvelle (sous-ensemble de la priorité 1)	Progrès notables réalisés
3) Promouvoir le rôle stratégique du Canada en Afghanistan et dans d’autres États fragiles	Permanente	Certains progrès réalisés
4) Soutenir l’engagement du gouvernement dans les Amériques	Permanente	Progrès notables réalisés
5) Mettre en œuvre le plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique	Permanente	Atteinte de tous les objectifs

Renforcer l’efficacité du programme d’aide du Canada et mettre en œuvre la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide

Lors de la dernière année, le gouvernement du Canada a entrepris des mesures importantes pour accroître l’efficacité de son aide afin de produire des résultats qui améliorent les conditions de vie des citoyens des pays en développement.

Le Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide – Mesurer les progrès
En juillet 2009, l’ACDI a officialisé son Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide¹⁸. Le Plan d’action intègre les priorités stratégiques du gouvernement relatives à la concentration, à l’efficience et à la responsabilisation concernant son programme d’aide avec ses engagements à l’égard de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005) et le Programme d’action d’ACCRA (2008).

Le Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide prévoit un ensemble de mesures assorties d’échéances réparties sur quatre ans, qui auront la plus grande incidence sur l’accroissement de l’efficacité de l’aide canadienne. Le Plan donne suite à de nombreuses recommandations liées à l’efficacité de l’aide que la vérificatrice générale du Canada a émises dans son rapport de l’automne 2009 au Parlement.

Les progrès réalisés sur le plan des engagements relatifs à l’efficacité de l’aide se font déjà sentir :

Concentration renforcée
En 2009-2010, le ratio de concentration de l’aide fournie par l’ACDI au titre des programmes–pays bilatéraux touchant ses 20 pays ciblés¹⁹ atteignait environ 81 %, dépassant l’objectif de 80 % établi pour 2010–2011 qu’annonçait la ministre de la Coopération internationale en février 2009.

Accroissement de la décentralisation des opérations
En 2009-2010, dans le cadre de la stratégie du gouvernement du Canada visant à renforcer la représentation à l’étranger, l’ACDI a élaboré un nouveau modèle de décentralisation afin d’améliorer l’harmonisation entre les programmes et les priorités locales, de manière à répondre rapidement aux besoins locaux et à établir des relations plus solides avec les intervenants locaux. L’Agence s’est engagée à accroître sa présence sur le terrain et à déléguer davantage de pouvoirs à ce niveau.

Le Canada accroît de façon constante la décentralisation des opérations sur le terrain depuis 2007-2008, et gère les risques en conséquence²⁰, notamment :

• En Afghanistan, l’ACDI a continué de renforcer sa présence décentralisée : le nombre d’employés canadiens a grimpé à 25 en 2009-2010, comparativement à sept au début de 2007-2008.
• En Afrique, huit postes supplémentaires ont été déplacés sur le terrain, portant notre présence à 125 employés.
• Dans les Amériques, l’ajout de trois postes a porté notre présence à 82 employés.

Accroître le déliement de l’aide
L’aide alimentaire canadienne est entièrement déliée²¹ depuis le 1^er avril 2008, et le Canada est bien en voie de délier la totalité de son aide au développement d’ici l’exercice 2012–2013. En 2008, la proportion d’aide non liée du Canada a atteint 91 %, en hausse par rapport à 75 % en 2007. Grâce au déliement de l’aide, les sommes versées au titre de l’aide canadienne ont des répercussions accrues; cela montre aussi que l’aide internationale offerte par le Canada vise véritablement à aider les pays en développement à s’aider eux-mêmes au moyen d’une approche ciblée, responsable et plus efficace.

Amélioration de l’efficacité administrative
Dans le cadre de son initiative de modernisation des opérations, l’ACDI accroît encore davantage son efficacité en réduisant le temps et les efforts que l’Agence doit consacrer à la conception et à la mise en œuvre des programmes. En 2009–2010, elle a simplifié les processus et les systèmes administratifs de la Direction générale du partenariat canadien²² dans le cadre du projet « Harmonisation des opérations pour des partenariats efficaces ». On compte maintenant un point unique d’inscription normalisé pour les organisations partenaires, ce qui réduit de plus de moitié les délais d’intervention.

Parallèlement, à partir de son expérience en matière de programmation coordonnée et des résultats d’évaluations, l’ACDI a élaboré en mai 2009 une politique sur les approches–programmes (AP) en vue d’éclairer la prise de décisions, en définissant les circonstances appropriées et les conditions préalables nécessaires à notre utilisation des approches-programmes.

Renforcement de l’indépendance de la fonction d’évaluation à l’ACDI
Dans le cadre de son Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide, l’Agence s’est engagée à renforcer l’indépendance et la neutralité de sa fonction d’évaluation. À cette fin, en juin 2009, le comité d’évaluation de l’ACDI (composé de cinq représentants de l’ACDI et de six représentants de l’extérieur de l’Agence) a approuvé le plan d’évaluation quinquennal de l’Agence. Le plan prévoit l’évaluation de la totalité des programmes de l’ACDI pour la période de 2009-2010 à 2013-2014.

Amélioration des rapports et des communications
Compte tenu des changements importants qui ont touché les priorités et les approches thématiques de l’ACDI au cours de l’exercice, nous avons accordé une attention accrue à la communication de ces changements au grand public et aux partenaires de l’ACDI au Canada et à l’étranger, tout en harmonisant nos efforts pour assurer un développement efficace.

Afin d’améliorer la responsabilisation et la transparence, et de mieux renseigner les Canadiennes et Canadiens au sujet des efforts de développement de l’ACDI, de nouvelles exigences pangouvernementales en matière de responsabilisation et de production de rapports ont été respectées conformément à la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle, y compris un rapport annuel au Parlement (septembre 2009)²³ et un rapport statistique annuel (mars 2010)²⁴. En outre, l’ACDI a publié au printemps 2010 son rapport intitulé Le développement axé sur les résultats. Des innovations importantes touchant les communications de l’État et la gestion des résultats ont été mises en œuvre dans le cadre du programme de l’Afghanistan, y compris la mise à jour du site Web du gouvernement²⁵; en outre, des efforts particuliers ont été déployés pour tenir le public au courant des interventions du Canada en Haïti par l’intermédiaire du site Web consacré à Haïti²⁶.

Le site Web de l’ACDI²⁷ a fait l’objet d’une refonte et d’un remaniement stratégiques en 2009–2010. Il comporte maintenant des fils RSS²⁸ et des outils de médias sociaux, notamment Twitter, YouTube et Flickr. La Banque de projets²⁹, une base de données de projets, est facilement accessible au public sur le site Web de l’ACDI. À la fin de l’exercice, 2 850 projets y étaient publiés. On déploie des efforts particuliers pour intégrer les résultats aux profils de projets, afin de fournir au public un aperçu de l’évolution des projets.

Thèmes prioritaires

Afin de cibler davantage son aide internationale, le gouvernement du Canada a établi trois thèmes prioritaires³⁰ qui orientent le travail de l’ACDI :

• Accroître la sécurité alimentaire;
• Assurer l’avenir des enfants et des jeunes;
• Favoriser une croissance économique durable.

Ces trois thèmes orientent les décisions de l’ACDI quant à ses programmes. Le Canada peut ainsi se concentrer sur les grands enjeux et les principaux défis que doivent relever les pays partenaires, et faire en sorte que ses investissements en matière d’aide internationale débouchent sur des résultats tangibles et durables.

De plus, la nouvelle démarche de l’ACDI garantit que l’Agence continuera à intégrer dans son travail des efforts visant à accroître la viabilité de l’environnement, à favoriser davantage l’égalité entre les femmes et les hommes et à appuyer le renforcement des institutions et des pratiques au chapitre de la gouvernance, y compris les droits de la personne. Des consultations ont eu lieu auprès des principaux intervenants afin d’éclairer les stratégies suivantes de l’ACDI :

Accroître la sécurité alimentaire

La crise alimentaire internationale de 2007-2008 était principalement attribuable à une hausse rapide du prix des denrées de première nécessité. L’augmentation du prix des denrées a entraîné un accroissement de la sensibilisation aux questions liées à la sécurité alimentaire parmi la communauté internationale. La situation alimentaire mondiale semble s’être améliorée quelque peu en 2010, principalement en raison d’un accroissement de l’approvisionnement alimentaire et d’une réduction de la spéculation des investisseurs sur les produits. Cependant, les prix des aliments demeurent, en moyenne, plus élevés qu’avant 2007-2008, et l’insécurité alimentaire continue de poser un grave problème : on estime que plus d’un milliard de personnes sont encore confronté à l’insécurité alimentaire.

Lors de la Journée mondiale de l’alimentation (le 16 octobre 2009), la ministre de la Coopération internationale a exposé les grandes lignes de la Stratégie de l’ACDI sur la sécurité alimentaire³¹, qui vise à s’attaquer à la faim et à la sous-alimentation extrêmes qui touchent les populations les plus vulnérables du monde.

La Stratégie sur la sécurité alimentaire de l’ACDI apporte une stabilité grâce à un meilleur accès à des aliments en quantité suffisante, une sécurité grâce à la disponibilité d’aliments nutritifs et de qualité et une viabilité à long terme grâce aux efforts soutenus qui seront déployés pour favoriser le développement agricole durable, la recherche et l’innovation.

Cette approche à l’égard de l’accroissement de la sécurité alimentaire, conjuguée au déliement de la totalité de l’aide alimentaire décrété en 2008, aide les collectivités à répondre aux besoins alimentaires immédiats et à trouver des solutions pour assurer une sécurité alimentaire durable, afin de pouvoir sortir du cycle de la pauvreté.

En outre, la Stratégie sur la sécurité alimentaire de l’ACDI prend appui sur l’annonce faite par le Premier ministre lors du Sommet du G-8 de 2009, tenu à L’Aquila, en Italie, quant à l’engagement du Canada à affecter un financement additionnel de 600 millions de dollars au développement agricole durable. Conformément à cet engagement, l’ACDI appuiera deux initiatives dans le cadre du programme Défi en matière de changement climatique³² du Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale : HarvestPlus et Changement climatique, agriculture et sécurité alimentaire.

L’ACDI a également collaboré avec la Banque mondiale et d’autres donateurs dans le cadre de l’élaboration du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire, tout en continuant d’accroître son soutien aux plans de sécurité alimentaire de ses pays, régions et institutions partenaires. À la fin de l’exercice 2009-2010, le Canada était en voie de respecter son engagement pris à L’Aquila.

De plus, le Fonds canadien de recherche sur la sécurité alimentaire internationale a été créé à titre d’initiative conjointe de l’ACDI et du Centre de recherches pour le développement international. Il s’agit d’un programme quinquennal qui finance divers projets de recherche appliquée visant à résoudre des problèmes immédiats et concrets en matière de sécurité alimentaire avec des chercheurs dans les pays en développement. Le Fonds a pour objectif de favoriser la mise en place de systèmes d’exploitation agricole plus productifs et plus durables en vue d’offrir des aliments plus nutritifs et d’accroître la sécurité alimentaire.

Assurer l’avenir des enfants et des jeunes

À l’occasion de la Journée mondiale de l’enfance (le 20 novembre 2009), la ministre de la Coopération internationale a annoncé la Stratégie de l’ACDI sur les enfants et les jeunes³³, Assurer l’avenir des enfants et des jeunes, qui répond aux besoins des membres les plus vulnérables de la population mondiale et les aide à devenir des jeunes femmes et des jeunes hommes plus débrouillards, engagés et productifs.

La stratégie se concentre sur trois domaines d’intervention : la survie des enfants, y compris la santé des mères; l’accès à une éducation de qualité; un avenir sûr pour les enfants et les jeunes. Elle accorde une attention particulière aux filles. Comme les filles et les jeunes femmes n’ont pas les mêmes possibilités que les garçons, il importe d’investir dans l’éducation des filles pour créer une incidence réelle sur l’ensemble des résultats en matière de développement.

Le Canada possède de longs antécédents en matière de programmes de développement axés sur les enfants. Par le truchement de cette stratégie, le Canada accroît les interventions qui ont fait leurs preuves afin que les enfants et les jeunes des pays en développement aient droit à la santé, à l’éducation et à la protection dont ils ont besoin pour s’épanouir pleinement.

Favoriser une croissance économique durable

En raison du rôle essentiel que joue la croissance économique pour vaincre la pauvreté, et compte tenu des risques associés à la crise économique actuelle, l’ACDI doit tout mettre en œuvre pour favoriser une croissance économique durable afin d’appuyer les pays en développement.

La croissance économique est le meilleur moyen d’aider les gens à s’affranchir de façon permanente de la pauvreté, ainsi qu’en témoignent bon nombre d’exemples dans des pays africains, asiatiques, et latino-américains. Au cours de l’exercice 2009-2010, l’ACDI a mené de vastes consultations pour achever sa Stratégie sur la croissance économique durable, qui sera rendue publique durant l’exercice 2010-2011.

Rôle stratégique du Canada en Afghanistan, en Haïti et dans d’autres États fragiles

Les besoins des États fragiles³⁴ en matière de sécurité, d’aide humanitaire et d’aide au développement augmentent en importance. En 2009-2010, l’Agence a mis son expérience en pratique afin de renforcer le rôle du Canada dans les initiatives de reconstruction et de développement d’États fragiles. L’équilibre entre les interventions à court terme et à long terme sera établi grâce à la mise en œuvre d’initiatives qui favoriseront la stabilité, la bonne gouvernance et les progrès pour un développement durable à plus long terme.

Afghanistan
En 2009-2010, l’Afghanistan était le plus important programme-pays du Canada, avec des efforts de reconstruction et de l’aide au développement d’une valeur d’environ 205 millions de dollars, ce qui a contribué à la réalisation de trois projets de premier plan et de trois des six priorités du Canada : 1) renforcer la capacité des institutions de promouvoir la croissance économique et d’offrir des services essentiels, 2) offrir une aide humanitaire afin de renforcer la capacité de la population de surmonter les crises et 3) contribuer à renforcer la capacité de gouvernance démocratique par la mise en place d’institutions publiques et de processus électoraux efficaces qui assurent la responsabilisation.

Le Canada se classe parmi les cinq principaux bailleurs de fonds qui soutiennent la mise en œuvre de la Stratégie de développement national de l’Afghanistan (2008–2013). La situation en Afghanistan demeure très instable, notamment dans le Sud, mais des progrès sont réalisés dans plusieurs secteurs.

Haïti
Le Canada est l’un des plus importants donateurs en Haïti, et contribue de façon concrète à améliorer la vie de la population haïtienne, y compris les personnes touchées par le séisme de janvier 2010. Outre ses programmes réguliers, l’ACDI a versé 150,15 millions de dollars en aide humanitaire par l’intermédiaire d’organismes des Nations Unies, de la Croix–Rouge et d’organisations non gouvernementales canadiennes afin de répondre aux besoins urgents sur le terrain.

Le programme que l’ACDI mettait en œuvre avant le séisme en Haïti continue essentiellement de répondre aux besoins actuels. L’ACDI a procédé à l’examen de ses projets afin de voir comment elle peut répondre plus directement à l’effort de redressement rapide et de reconstruction. L’Agence établira sa programmation pour la reconstruction à partir des priorités d’Haïti et du Plan d’action présenté par le gouvernement haïtien.

Autres États fragiles
En Cisjordanie et dans la bande de Gaza, de même qu’au Soudan, outre une aide d’urgence offerte aux populations touchées par des conflits, les programmes de l’ACDI ont contribué au rétablissement et à la reconstruction, de même qu’au renforcement des capacités institutionnelles de ministères importants et d’organisations locales.

Soutenir l’engagement du gouvernement dans les Amériques

Les programmes de l’ACDI ont continué d’appuyer l’engagement du gouvernement dans les Amériques pendant la période visée par le rapport.

Haïti occupe une place importante dans l’engagement renouvelé du Canada auprès des Amériques, et l’ACDI continuera de jouer un rôle de premier plan dans l’effort pangouvernemental visant à satisfaire aux priorités d’Haïti, de même qu’aux besoins en matière de reconstruction à la suite du séisme de 2010.

Outre Haïti, cinq autres pays ciblés de l’ACDI se trouvent dans les Amériques : la Bolivie, les Caraïbes (Programme de développement régional des Caraïbes), la Colombie, le Honduras et le Pérou.

On trouve de plus amples renseignements au sujet des progrès réalisés dans ces pays en regard des objectifs du Canada relatifs à la gouvernance démocratique, à la prospérité et à la sécurité dans les Amériques dans la Section II du présent rapport.

Mettre en œuvre le plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique

L’élément central du renouvellement au sein de l’ACDI consiste en l’excellence en gestion des personne : maintien des valeurs, de l’éthique et des compétences-clés en leadership de la fonction publique; milieu de travail axé sur le respect, sur le travail d’équipe, sur l’apprentissage, sur l’innovation et sur un engagement à l’égard de l’excellence; et création d’un environnement favorable dans lequel on communique efficacement les priorités de l’ACDI, on harmonise stratégiquement les ressources humaines, le travail et les systèmes, on fournit le soutien et les outils nécessaires, on gère et récompense le rendement en soulignant les réussites.

Le groupe consultatif de l’ACDI sur le renouvellement de la fonction publique responsable de l’excellence de la gestion des personnes est présidé par un cadre supérieur et composé de plusieurs dirigeants de directions générales. Le groupe a créé une initiative d’engagement à l’échelle de l’Agence qui touchait tous les échelons de celle-ci, y compris les représentants syndicaux. Ce groupe consultatif avait pour but d’élaborer un plan d’action, de créer une sensibilisation et une compréhension communes en ce qui concerne l’excellence en gestion des personnes et de renforcer l’harmonisation des méthodes de gestion de l’ACDI avec le Plan d’action pour le renouvellement de la fonction publique, le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et les compétences en leadership.

La Section II du présent rapport fournit des renseignements détaillés au sujet des progrès réalisés dans les quatre secteurs prioritaires suivants : planification des ressources humaines, recrutement, perfectionnement des employés et infrastructure favorable.

Analyse et gestion des risques

La direction et le personnel de l’ACDI ont fait preuve d’un engagement profond à l’égard de la gestion des risques, ce qui est opportun étant donné que l’ACDI travaille dans un environnement à risque élevé et dans des contextes de plus en plus difficiles. L’Agence a mis en place un processus qui lui permet d’examiner, à intervalles réguliers, le contexte en matière de risques, et elle a élaboré des stratégies d’intervention à l’égard des principaux risques.

L’ACDI a élaboré une série d’outils et de renseignements sur les risques qui est facilement accessible et bien communiquée par le truchement d’une formation, d’un wiki³⁵ et d’un accès au Web³⁶ pour les employés de l’ACDI. Elle est ainsi en mesure d’établir des niveaux de tolérance au risque et de réagir activement au changement et à l’incertitude en utilisant l’information fondée sur le risque pour faciliter la prise de décisions plus efficaces. Cela génère une capacité accrue et reconnue d’évaluer, de communiquer, de gérer les risques, tout en suscitant la confiance.

Le profil de risques organisationnel de l’ACDI (2009-2010) précisait les deux risques les plus importants : 1) l’efficacité des programmes pourrait être compromise par une incapacité d’attirer, de former et de maintenir en poste des employés compétents et 2) des changements stratégiques imprévus d’envergure pourraient avoir une incidence sur la capacité d’exécution de l’ACDI. Afin de répondre à ces risques :

• L’ACDI a inclus dans la planification intégrée de ses activités les exigences liées à la planification des ressources humaines visant à attirer, à perfectionner et à maintenir en poste les employés. De plus, des programmes d’apprentissage communautaires, notamment le Programme d’apprentissage pour les agents de développement et le Programme d’apprentissage au leadership, ont été mis en place afin d’assurer une base solide de connaissances au sujet des programmes pour les entreprises, des priorités et des processus de l’ACDI.
• L’ACDI a défini des priorités thématiques claires qui orientent ses programmes, et a élaboré des stratégies pour ses 20 pays ciblés.

Le comité de vérification interne de l’ACDI³⁷ examine le profil de risques organisationnel de l’Agence, surveille activement les mesures de gestion et d’atténuation des risques de celle–ci, et formule des conseils quant à leur efficacité. Tout comme d’autres sources de renseignements, les vérifications internes axées sur les risques, entreprises dans le cadre de l’ensemble des programmes et des activités de l’ACDI, assurent une transparence accrue au comité de vérification en ce qui concerne l’efficacité de la gestion des risques à l’échelle de l’Agence.

Profil des dépenses de 2009-2010

Crédits votés et postes législatifs

(milliers de dollars)

Crédit, vote ou poste législatif	Libellé tronqué du crédit voté ou du poste législatif	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-2010 Budget principal des dépenses	2009-2010 Dépenses réelles
	Budgétaires
25*	Dépenses de fonctionnement	215 706	225 663	203 668	220 710
30*	Subventions et contributions	2 474 027	2 930 845	2 608 225	3 059 367
(S)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	23 626	25 054	25 955	27 546
(S)	Ministre de la Coopération internationale - Traitement et allocation pour automobile	74	77	78	78
(S)	Paiements aux comptes du fonds d’aide des institutions financières internationales (IFI)	301 846	238 554	231 336	268 097
(S)	Dépenses des produits de la vente de biens excédentaires de la Couronne	3	1		4
(S)	Pertes en raison des réévaluations de fin d’exercice	88 801	163 265		170 185
(S)	Paiements de transfert reliés à la Loi d’exécution du budget de 2007	110 000
(S)	Frais d’agences de recouvrement		2		0
(S)	Faire grâce d’un montant que doit le gouvernement du Pakistan				16 148
Total - Budgétaires		3 214 083	3 583 461	3 069 262	3 762 135
	Non budgétaires
L35*	Émission et paiement de billets aux comptes du fonds d’aide des IFI	0	0	0	0
(S)	Paiements aux IFI - Souscriptions au capital		8 004	0	0
L40	Contributions en terme d’investissements, conformément à l’article 3 de la Loi sur le fonds canadien pour l’Afrique	40 337
Total - Non budgétaires		40 337	8 004	0	0
Total de l’Agence38		3 254 420	3 591 465	3 069 262	3 762 135

* En 2007–2008 et en 2008–2009, les dépenses de fonctionnement ont été approuvées au titre du crédit 20; les subventions et contributions, au titre du crédit 25; et l’émission et le paiement de billets aux comptes du fonds d’aide des institutions financières internationales (IFI), au titre du crédit L30.

L’écart entre le Budget principal des dépenses et les dépenses réelles, en ce qui concerne les dépenses de fonctionnement, illustre principalement le financement accru obtenu dans le Budget supplémentaire des dépenses pour assumer les coûts liés à une présence sécurisée en Afghanistan et pour fournir le soutien nécessaire à l’administration centrale pour l’exécution de l’aide.

L’écart entre les dépenses réelles de 3 600 344 021 $ (voir à la page 3) et les dépenses réelles de 3 762 135 000 $ (dans le tableau ci-dessus) est attribuable à l’inclusion de revenus non disponibles et de services reçus à titre gracieux dans le premier montant.

Tendance des dépenses

(milliers de dollars)

Explication de l’écart
L’ACDI doit déclarer, au titre de ses autorisations de 2009–2010, le montant intégral de l’Initiative Pakistan-Canada de conversion de la dette en investissements dans le secteur de l’éducation (IPCCDE)³⁹, soit 449,5 millions de dollars. Comme seule la portion de ce montant qui a été jugée admissible à ce projet en 2009–2010 est déclarée au titre des dépenses réelles pour 2009–2010 (16,1 millions de dollars), l’écart entre le total des autorisations et les dépenses réelles est important. Il en sera ainsi dans les rapports subséquents jusqu’à ce que les obligations liées à l’IPCCDE soient respectées.