Partenariat rural canadien

On peut faire remonter le Partenariat rural canadien (PRC) au Discours du Trône de 1996, qui prévoyait que le gouvernement fédéral allait mettre l'accent sur le renouveau économique du Canada rural et qu'il adapterait des programmes et services aux besoins des citoyens des régions rurales. En 1998, on créait le PRC, qu'on dotait de 20 M$ en capitaux de lancement (soit 5 M$ par année pour une durée de quatre ans).

Dès le départ, le PRC se voulait de nature horizontale ou pangouvernementale - quelque 28 organismes ou ministères fédéraux y participaient. Le ministre responsable (le ministre de l'Agriculture et de l'Agroalimentaire, aidé par le Secrétaire d'État au Développement rural) avait mandat d'assurer la coordination entre les ministères et de faciliter l'accès aux programmes gouvernementaux existants pour les citoyens des régions rurales. On précise, dans l'étude de cas :

« On n'entendait pas créer un autre programme -- ce qui n'aurait fait qu'embrouiller la situation et ajouter à la pléthore d'activités pas tellement bien coordonnées. La logique est simple; c'est la réalisation qui pose problème. Les organismes n'aiment pas qu'on les coordonne. » (Traduction)

Les structures et processus se sont révélés très importants au regard de la gestion et de la prestation du PRC. Ainsi :

1. On a créé le Groupe de travail interministériel sur le secteur rural, qui devait servir de vitrine sur les autres ministères et de tribune où, l'échange de renseignements aidant, on allait procéder à l'élaboration d'un programme d'action fédéral pangouvernemental pour les questions rurales.
2. On a mis en place dans les 13 provinces/territoires des équipes rurales qui offrent une tribune d'apprentissage et de collaboration à l'échelon local et donnent la possibilité d'adapter les programmes et services fédéraux aux priorités des citoyens/collectivités des régions rurales.
3. On a lancé le dialogue rural - pour nourrir un débat permanent avec les Canadiens des zones rurales au sujet des défis, des possibilités et des problèmes qui leur sont propres -; ce dialogue a ancré l'orientation du PRC sur une base populaire au niveau local et assuré sa légitimité.

Le PRC a misé sur quatre outils pour atteindre ses objectifs : le premier, la « lentille rurale », sert à sensibiliser les décideurs gouvernementaux aux questions rurales; le deuxième réside dans la « recherche rurale » qu'on effectue dans l'ensemble du gouvernement; le troisième est lié aux « projets pilotes » desquels on peut dégager des enseignements aptes à faciliter la planification des futures politiques du programme rural du Canada; le dernier, enfin, le volet « communications et vulgarisation », permet d'acheminer une masse de renseignements aux Canadiens vivant en milieu rural.

On semble généralement reconnaître que le Partenariat rural canadien fait l'objet d'une gestion efficace en tant qu'initiative horizontale.

Leçons apprises

Partenariat rural canadien

On a tiré, du Partenariat rural canadien, un certain nombre d'importants enseignements applicables à la gestion d'initiatives horizontales dans les régions :

• la responsabilisation est un facteur clé; chaque ministère est doté d'une structure de responsabilisation verticale qui se prête très mal aux défis horizontaux (comme ceux que posent le PRC); on a besoin de modèles de responsabilisation partagée qui répartissent clairement les diverses responsabilités
• l'élaboration initiale des politiques se révèle indispensable au succès des initiatives horizontales; on peut retenir, du PRC, qu'on faciliterait grandement la coordination des programmes si on veillait à l'intégration/la coordination des démarches initiales d'élaboration des politiques; il importe également d'associer tous les principaux partenaires aux démarches d'élaboration des politiques
• des ressources doivent être consacrées à la coordination, à l'administration centrale et dans les régions; dans le cas des initiatives horizontales, les choses sont trop souvent prises à la légère; on doit procéder à une bonne analyse de cas de manière à s'assurer des ressources voulues pour la coordination; quelqu'un doit en outre être tenu responsable de celle-ci
• il faut insister sur les résultats; la nécessité de mettre l'accent sur les résultats (en misant sur de bonnes mesures du rendement) est plus évidente encore dans les initiatives horizontales