Annexe E: Glossaire des termes

Le caractère "atteignable" est une norme utilisée pour mesurer les engagements aux fins de la carte de pointage. Un engagement est atteignable lorsqu'il fait partie du domaine d'influence ou de contrôle.

Lettre envoyée personnellement par les administrateurs généraux à la présidente de l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada pour attester que : 1) chaque employé assujetti au PGR possède une entente de rendement signée, et 2) le ministère ou l’organisme dispose d’un mécanisme d’examen pour assurer la cohérence et l’équité des examens du rendement. La lettre doit aussi indiquer les dépenses à titre de montants forfaitaires sous forme de pourcentage de la feuille de paie du cadre supérieur.

La Composante du Cadre de responsabilisation en gestion liée aux personnes (CCRGP) énonce les attentes générales relatives à une bonne gestion des RH. Il s’agit d’une composante du Cadre de responsabilisation en gestion plus large. La CCRGP est une ressource utile pour consulter les engagements permanents liés aux RH énoncés par écrit.

Habileté, capacité ou type de connaissance nécessaire pour occuper avec succès un emploi ou un rôle en particulier. Dans le PGR, les compétences en leadership représentent des normes servant à évaluer de quelle façon un cadre supérieur a rempli des engagements précis. Ainsi, les engagements constituent un fondement pour accorder une rémunération au rendement pour des engagements permanents et des engagements clés. Les compétences en leadership sont énoncées sur le site Web du Réseau du leadership.

Quatre compétences en leadership et leurs définitions connexes communes à tous les niveaux de gestion dans tous les ministères ont été élaborées pour la fonction publique. Dans le modèle, on retrouve des compétences efficaces spécifiques pour chaque compétence de chacun des six niveaux du continuum, à savoir sous-ministre (SM), sous-ministre adjoint (SMA), directeur général (DG), directeur, gestionnaire et superviseur; et des compétences inefficaces génériques pour chaque compétence à tous les niveaux du continuum du leadership.

La conformité décrit le degré d'équivalence, d'une part, entre une mesure du rendement en particulier et un engagement, et d'autre part, entre une série de mesures du rendement et une série de résultats inscrits sous Résultats atteints. La carte de pointage cherche les signes de conformité dans les deux directions.

Une cote de rendement est une cote numérique ou verbale qui indique le niveau de rendement de la personne. Le PGR utilise les cotes de rendement numériques inscrites ci-dessous. À côté de chaque cote, on trouve certaines des formulations utilisées dans le passé, mais les ministères et les organismes peuvent élaborer leurs propres formulations, au besoin, pour répondre à leurs besoins en matière de culture et d'organisation.

• 4 "A surpassé"
• 3 "A réussi", "A atteint tous ses objectifs " ou "A atteint ses objectifs"
• 2 "A atteint la plupart de ses objectifs"
• 1 "N'a pas atteint ses objectifs" ou "N'a pas atteint la plupart de ses objectifs"
• 0 "Impossible à évaluer"

Les descriptions liées à ces niveaux de rendement font partie des directives relatives au PGR. Les cotes numériques doivent être utilisées dans le rapport annuel à l'AGRHFPC.

Le Cadre de responsabilisation en gestion (CRG) présente dix attentes fondamentales concernant le rendement des cadres supérieurs de la fonction publique. Le CRG comprend un ensemble de mesures et d'indicateurs servant à évaluer les progrès par rapport à ces attentes. Il s'agit d'une source de référence utile pour rédiger des engagements de gestion se rapportant à la gestion des ressources humaines ou financières.

Au fur et à mesure que les engagements sont dévolus progressivement du titulaire de poste EX-5 au titulaire de poste EX-1, leur portée doit devenir de plus en plus spécifique, ou ventilée. Par "désagrégation", on entend que l'engagement devient de plus en plus spécifique en ce qui concerne qui fera quoi à chaque niveau successif de cadre supérieur.

Déclaration spécifique, simple, atteignable et exprimée dans un langage actif, des résultats qu'un cadre supérieur s'engage à atteindre, et au moyen de laquelle un cadre supérieur déclare qu'une personne est reponsable.

Les engagements clés sont les domaines sur lesquels l’accent est mis au-delà des engagements permanents pour le cycle d’évaluation du rendement. Ils peuvent illustrer des initiatives de changement liées aux plans d’activités, aux priorités organisationnelles du ministère ou aux priorités de la fonction publique déterminées par le greffier du Conseil privé en tant que chef de la fonction publique. Ils visent à être exigeants, mais réalisables si on y met les efforts nécessaires.

• Normalement, les engagements clés changent d'une année à l'autre.
• Au moins un (1) engagement clé et au maximum trois (3) engagements clés doit (doivent) être établi(s) pour chaque cycle d'évaluation du rendement.

Les engagements permanents sont les principaux résultats auxquels on s’attend des cadres supérieurs; ainsi, le ministère peut remplir son mandat lié aux activités. Ils sont liés aux plans et aux priorités du ministère en ce qui concerne les activités, et ils correspondent à la description du poste. Dans le cadre des responsabilités continues liées au poste, normalement, ils ne changent pas d’une année à l’autre. Un engagement permanent doit indiquer une responsabilité définie en relation avec le cadre supérieur et doit donner une représentation équilibrée des responsabilités fondamentales comme la gestion financière (budget), la gestion des ressources humaines, la planification des activités, l’élaboration des politiques, la prestation d’un programme opérationnel et l’auto-perfectionnement.

• Un minimum de quatre (4) et un maximum de sept (7) engagements permanents doivent être établis pour un cycle de rendement.

Essentiellement, l’entente de rendement est un contrat conclu entre un cadre supérieur et son supérieur hiérarchique, et elle constitue le fondement documentaire du PGR. Une entente de rendement contient les éléments fondamentaux suivants :

• des engagements permanents et des engagements clés
• des mesures de rendement
• un document contenant les résultats atteints en relation avec ces mesures
• un résumé des cotes de rendement
• des évaluations descriptives qui abordent les éléments "quoi" et "de quelle façon" par rapport au rendement
• les signatures du gestionnaire responsable de l'examen et de l'employé

Un modèle d'entente se trouve dans l' Annexe A des directives relatives au PGR.

Rétroaction écrite qui doit être remise à la fin de la période d’examen et qui vise à évaluer les critères "quoi" et "de quelle façon" par rapport au rendement d’un cadre supérieur. L’évaluation descriptive est une source de preuve pour la cotation du rendement. Les évaluations descriptives doivent porter sur :

• les compétences démontrées par la personne;
• les valeurs de la fonction publique démontrées par la personne;
• les défis spéciaux auxquels la personne a été confrontée;
• le potentiel de croissance démontré par le titulaire de poste EX;
• les écarts touchant le rendement et les façons de les aborder.

Le fait de déterminer si, de quelle façon et pourquoi un rendement donné est conforme à certaines normes. Habituellement, l’évaluation résulte en l’attribution d’une cote. L’évaluation est fondée sur les réalisations spécifiques énoncées sous Résultats atteints et sur le commentaire plus complet de l’évaluation descriptive.

Une approche globale destinée à améliorer le rendement et qui comprend la définition des attentes et des responsabilités, l’établissement des normes et des mesures de rendement et l’évaluation des résultats.

Deux éléments sont harmonisés lorsque le lien logique entre eux est clair. Dans le cadre du PGR, on trouve deux types fondamentaux d’harmonisations : harmonisation des engagements par rapport A) aux priorités du greffier; et B) aux priorités ministérielles. Un engagement est harmonisé par rapport aux priorités du greffier lorsque, par exemple, il se rapporte à au moins une de ces priorités. La fiche d’évaluation cherche à établir une harmonisation claire.

Les indicateurs sont des mesures précises du succès. On les confond souvent avec les mesures du rendement (voir ci-dessous) qui sont utilisées non pour mesurer le succès, mais plutôt pour énoncer clairement les critères de succès. Par exemple, l’amélioration de la santé physique est une mesure du rendement standard pour un programme d’exercice. Les améliorations réelles que les gens peuvent atteindre pour leur santé physique peuvent être mesurées à l’aide d’indicateurs comme les résultats de tests de pression artérielle, de fréquence cardiaque et de stress. Le PGR n’exige pas le recours à des indicateurs. Le PGR met l’accent sur la mesure du rendement.

Remarque: Les indicateurs apparaissent souvent sous Résultats atteints, par exemple :

• 12 activités de formation et séances d'information tenues avec des employés et des gestionnaires par rapport aux divers éléments de la LMFP, par secteur d'activités et par région.

La mesurabilité est la propriété d’une bonne mesure de rendement. Cela signifie qu’elle doit également pouvoir confirmer dans quelle mesure l’engagement a été atteint en utilisant l’observation et la mesure du rendement.

Une mesure de rendement est un critère de réussite énoncé en relation avec un engagement permanent ou un engagement clé en particulier.

Par exemple, pour l’engagement suivant : "Préparer le ministère en vue de l’entrée en vigueur de la LMFP en s’assurant que les cadres supérieurs de tous les niveaux comprennent leurs nouvelles obligations et responsabilités", les mesures du rendement sont les suivantes :

• La formation sur les pouvoirs délégués dans le cadre de la LMFP est offerte aux cadres supérieurs de tout le ministère;
• Un plan de communication est créé pour le ministère, et il servira à informer les gestionnaires et les employés au sujet de la LMFP;
• Les cadres supérieurs du ministère sont à intégrer la planification des RH et la planification des activités.

L’augmentation d’échelon annuelle par laquelle les salaires de base passent du minimum de l’échelle des salaires au maximum établi pour le poste. Ce mouvement permet au salaire d’un cadre supérieur de progresser de l’échelon inférieur à l’échelon supérieur de l’échelle des salaires de base, habituellement en trois étapes environ. Les cadres supérieurs sont admissibles à un mouvement salarial à l’intérieur de l’échelle selon l’importance de leurs réalisations par rapport à leurs engagements permanents. Lorsqu’un salaire atteint l’échelon supérieur de l’échelle, aucun autre mouvement n’est possible à moins que toute l’échelle ne soit modifiée à la suite d’une augmentation économique. Le pourcentage du mouvement salarial à l’intérieur de l’échelle est lié à deux facteurs : 1) la cote de rendement se rapportant aux engagements permanents; et 2) la position du salaire dans l’échelle des salaires.

Le montant que peut gagner un cadre supérieur lorsqu’il a un rendement exceptionnel (en plus de la rémunération à risque). La prime est limitée à un montant précis selon le niveau du cadre supérieur – jusqu’à 3 % pour les titulaires de poste EX-1 à EX-3, et jusqu’à 5 % pour les titulaires de poste EX-4 et EX-5.

Chaque année, le greffier du Conseil privé établit les priorités organisationnelles (lien) pour la fonction publique du Canada. Ces priorités mettent l’accent sur les domaines pour lesquels une attention et des progrès significatifs sont nécessaires pour améliorer l’administration de la fonction publique. Le cas échéant, les ententes de rendement des cadres supérieurs doivent être conformes à ces priorités. Elles sont disponibles sur le site Web du BCP.

On dit qu’une série d’engagements donne lieu progressivement à une autre série d’engagements lorsque les deux séries s’harmonisent clairement. Par exemple, les engagements d’un SMA doivent cascader vers ceux des DG, et les engagements des DG doivent cascader vers ceux des directeurs. La réalisation progressive, ou en cascade, assure un haut degré d’intégration verticale parmi les engagements des cadres supérieurs. La page Web des outils liés à la réalisation progressive (lien) donne des explications et des exemples à cet égard.

La partie du salaire d’un cadre supérieur qui dépend des réussites cotées obtenus pendant une période donnée et qui est considérée comme étant à risque ou regagnable en fonction du degré auquel les attentes en matière de rendement ont été satisfaites. Pour les titulaires de poste EX-1 à EX-3, la rémunération à risque peut atteindre 7 %, et pour les titulaires de poste EX-4 à EX-5, elle peut atteindre jusqu’à 10 %.

La rémunération au rendement est fondée sur une évaluation du rendement. Elle est différente du salaire de base, que les employés reçoivent habituellement parce qu’ils occupent un poste en particulier et qu’ils exécutent un certain type de fonctions.

Le rendement porte sur "quoi" et sur "de quelle façon" les engagements sont respectés. L’élément quoi est lié aux réalisations spécifiques d’un cadre supérieur, et l’élément de quelle façon est lié à la façon de le réaliser. Habituellement, l’élément quoi est évalué en abrégé sous Résultats atteints. L’élément de quelle façon est souvent évalué dans la structure plus ouverte de l’évaluation descriptive.

Une obligation de répondre en ce qui concerne le travail effectué et la façon dont il l’est. Lorsque les responsabilités sont écrites, elles sont considérées comme des obligations officielles. Les engagements pris dans le cadre du PGR sont des responsabilités. Contrairement aux attributions, qui peuvent être confiées à de nombreuses personnes de divers niveaux, les responsabilités ont tendance à n’avoir qu’un point de référence, à savoir le cadre supérieur.

Une partie du modèle du PGR qui sert à inscrire les réalisations pertinentes spécifiques à un engagement permanent ou à un engagement clé. Habituellement, les réalisations sont inscrites ici en abrégé. Ces réalisations inscrites forment une autre source de preuve pour la cotation du rendement, par exemple :

• Consultations tenues dans tout le pays avec les intervenants clés;
• Ébauche de stratégie présentée en vue de recevoir de la rétroaction aux intervenants et examens introduits;
• Stratégie présentée au comité de la haute direction, puis approuvée.

Un résumé des cotes contient les cotes attribuées (qu’elles soient numériques ou verbales) pour la réalisation des ententes permanentes ou des ententes clés. Les cotes sont résumées car elles sont attribuées à tous les engagements permanents et à tous les engagements clés. Les engagements ne doivent pas être cotés un à la fois.

Dans le cadre du PGR, la rétroaction liée au rendement est fournie en premier lieu par l’évaluation descriptive. Alors que le fait de fournir une rétroaction aux employés pendant tout le cycle de rendement constitue une bonne pratique de gestion, la rétroaction concernant l’évaluation descriptive doit mettre l’accent sur les engagements, les mesures de rendement et les résultats atteints qui apparaissent dans l’entente de rendement. La rétroaction est donc une rétroaction ciblée. Comme elle est considérée comme l’évaluation officielle du rendement, cette rétroaction est également officielle. La rétroaction faisant partie de l’évaluation descriptive doit porter sur plusieurs points :

• Les résumé des cotes se rapportant aux engagements permanents et aux engagements clés
• Les réalisations en particulier inscrites sous Résultats atteints
• Les compétences en leadership et leur relation avec le rendement
• Les valeurs de la fonction publique et leur relation avec le rendement
• Les défis particuliers auxquels la personne a été confrontée pendant la période d’examen
• Le perfectionnement qui peut être offert pour améliorer le rendement.

La simplicité est une norme utilisée pour évaluer les ententes. Un engagement est simple lorsqu’il comprend un thème ou un sujet défini, par exemple :

• Conclure des ententes sur les niveaux de services avec les principaux groupes de clients de la Direction générale.

La spécificité est une norme utilisée pour évaluer les engagements. Un engagement est spécifique dans la mesure où il est exprimé de façon concise et où il est fondé sur un thème ou un sujet défini, par exemple :

• Élaborer un cadre de planification des RH de 5 ans