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ARCHIVÉ - Gestion intégrée du risque - Guide de mise en oeuvre

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R�sum� du quoi et du comment pour la mise en oeuvre de chaque �l�ment du Cadre de gestion int�gr�e du risque

D�marrage—Obtenir et maintenir l'appui de la haute direction

D�velopper la volont� et la capacit� n�cessaires au changement, diriger l'initiative et g�rer le changement

Quoi

Ce que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire :

Comment

Il y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es.

La direction discute du niveau de pr�paration de l'organisation, des r�les et des approches pour obtenir l'engagement � apporter et � g�rer les changements n�cessaires. Les gestionnaires doivent �tre convaincus de la valeur de la gestion int�gr�e du risque.

  • Informer et former la haute direction pour leur transmettre les renseignements pertinents et obtenir leur engagement par le biais de l'expertise interne ou en collaboration avec un praticien de l'ext�rieur, d'un chef de file de la mise en oeuvre ou un expert-conseil.
  • Envisager le recours � des journ�es de r�flexion pour la direction, � des colloques, � des ateliers et � des cours formels.
  • Encourager l'examen du CGIR et des documents diffus�s par le Bureau du conseil priv�, le CCG et les minist�res.
  • Discuter au d�part du niveau de pr�paration, des facteurs cl�s (autres initiatives et priorit�s de l'organisation, choix du champion de la gestion du risque, etc.).

L'administrateur g�n�ral d�signe un champion de la gestion du risque, dot� des ressources appropri�es, pour diriger l'�laboration et la mise en oeuvre d'un cadre de gestion int�gr�e du risque et d'une politique ou de consignes. Le r�le de champion de la gestion du risque refl�te le besoin de centraliser la coordination et les conseils.

  • La d�signation d'un champion de la gestion du risque au niveau de l'administrateur g�n�ral est le moyen le plus efficace; il est �galement courant et efficace de situer le champion au sein d'une fonction organisationnelle (� l'�chelon de l'administrateur g�n�ral adjoint) comme la planification strat�gique et les activit�s ou les services minist�riels.
  • Investir dans le d�marrage—le champion a ainsi les employ�s et les fonds n�cessaires. Il faut des efforts pour atteindre un certain rythme, assurer la formation des gestionnaires et des sp�cialistes, et �tablir des outils et des processus de bonne qualit�.
  • D�signer un groupe de sp�cialistes pour fournir leur expertise et promouvoir une fa�on syst�matique d'int�grer la gestion du risque. Commencer par une source d'expertise existante (p. ex., les services minist�riels) et migrer aux besoins (p. ex., vers la planification strat�gique).
  • Avec l'aide du champion, le groupe peut orienter et coordonner l'int�gration avec la planification organisationnelle et l'�tablissement des priorit�s, de m�me que les processus communs servant � �tablir les priorit�s entre les principaux domaines de risque et affecter les ressources, ainsi qu'un processus d'examen de l'environnement � l'�chelle de l'organisation.

L'administrateur g�n�ral met sur pied et pr�side une tribune de gestion du risque, pour d�velopper la volont� et la capacit� n�cessaires au changement, pour g�rer le changement et pour tenir compte de fa�on soutenue des risques, des approches de mise en oeuvre, de la capacit� et du rendement.

  • Mettre sur pied une tribune distincte de haut niveau ou en utiliser une existante, comme le comit� de direction du minist�re.
  • Faire preuve d'engagement personnel. Le comit� de direction peut aider � aiguillonner le processus en pr�voyant des activit�s et en pr�voyant des rapports.
  • Souligner que l'administrateur g�n�ral et les cadres sup�rieurs doivent �tre dispos�s � prendre l'initiative en charge. M�me si la coordination est centralis�e, les responsabilit�s sont claires et r�parties puisque les risques de l'organisation sont souvent g�r�s par secteur d'activit�.
  • Mettre sur pied un groupe de travail multifonctionnel repr�sentatif afin de proposer des approches, des plans, des syst�mes et des pratiques organisationnels et de fournir des conseils � cet �gard.

�valuer le niveau de pr�paration et les r�les de l'organisation pour pr�parer cette vaste initiative de changement qui n�cessitera l'investissement de temps et de ressources � plus long terme.

  • Utiliser les r�sultats de l'�valuation des capacit�s de la fonction de contr�leur, de m�me que la r�ponse et le plan de l'organisation � l'�gard du risque.
  • Poser des questions fondamentales : Comment la gestion int�gr�e du risque (GIR) nous aidera-t-elle � r�aliser nos objectifs, comment pouvons nous garantir le succ�s, comment les employ�s r�agiront-ils?
  • Utiliser des outils de haut niveau pour �valuer le degr� g�n�ral de pr�paration : mod�les de changement, processus organisationnels d'�valuation, sch�mas culturels et sondages, outils d'analyse de situation, groupes de discussion (voir la rubrique � Documents de r�f�rence � du pr�sent guide).
  • Emprunter et utiliser des pratiques de gestion du changement.
  • Utiliser les le�ons et les outils dont disposent d�j� certains minist�res et organismes (p. ex., l'outil de r�f�rence et de diagnostic de la GIR de D�veloppement des ressources humaines Canada).
  • Utiliser le comit� ou le groupe de travail de la gestion du risque pour obtenir commentaires et information.
  • Tenir des s�ances avec la direction et les autres intervenants en faisant appel � des animateurs externes.
  • Consulter les sources et les conseillers externes.
  • Utiliser les biblioth�ques de r�f�rence (p. ex., celles du SCT et de la Risk and Insurance Management Society (RIMS)).

�laborer et communiquer un plan d'action pour mettre en oeuvre la gestion int�gr�e des risques en fonction de l'�valuation du niveau de pr�paration et des r�les.

  • Pr�parer un plan d'action (le SCT offre un gabarit).
  • Pr�voir une mise en oeuvre souple. La GIR progressera probablement par �tapes; envisager des projets pilotes.
  • Pr�voir une strat�gie pour passer des projets pilotes � l'int�gration syst�matique pour aider � maintenir le cap de la mise en oeuvre sur une plus longue p�riode.
  • Utiliser l'outil d'auto�valuation du cadre de gestion du risque de l'organisation.
  • Mettre sur pied des groupes consultatifs multifonctionnels.
  • Cibler et appuyer les praticiens de la premi�re heure, dont la participation et la d�monstration des avantages concrets favorisera l'appui des autres �quipes de gestion.
  • �tablir des partenariats avec d'autres intervenants, comme les promoteurs du changement (chefs de file des secteurs d'activit�) pour que la GIR demeure une priorit� et que les agents du changement modifient l'ensemble des politiques, des activit�s courantes, des syst�mes et des processus.
  • Int�grer la GIR aux plans de formation et d'apprentissage.
  • Fournir des exemples et des points de r�f�rence provenant d'organisations externes semblables :
    • utiliser les biblioth�ques de r�f�rence (SCT, CCG, Conference Board du Canada et RIMS);
    • consulter le plan d'examen des progr�s du SCT pour prendre connaissance des indicateurs de progr�s et des approches de suivi;
    • utiliser les outils d'auto�valuation (voir la rubrique � Documents de r�f�rence �).

En permanence : Consulter l'ensemble des employ�s, des intervenants et des clients, et communiquer avec eux.

  • Mettre sur pied des groupes consultatifs multifonctionnels.
  • Diffuser les travaux en cours et pr�voir des m�canismes pour solliciter et saisir la r�troaction.
  • Faire une utilisation efficace des syst�mes existants d'information sur le rendement.
  • Lancer la formation et l'apprentissage ax�s sur la GIR.

�laborer le profil de risque de l'organisation

Le profil de risque de l'organisation donne un aper�u du contexte op�rationnel de cette derni�re et de sa capacit� de composer avec les principaux risques de haut niveau de mani�re � r�aliser les objectifs et les r�sultats de l'organisation.

Quoi

Ce que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire :

Comment

Il y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es.

Planifier et pr�parer

Faire participer la haute direction � l'�laboration du profil de risque de l'organisation, de m�me qu'� la mise au point d'un processus.

  • Informer et former la haute direction en mati�re de gestion int�gr�e du risque et solliciter leurs commentaires et leur appui � l'�gard du processus choisi pour �laborer le profil de risque de l'organisation.
  • Le processus doit inclure une classification �l�mentaire des risques et un syst�me de cotation. Au nombre des cat�gories de risque possibles, citons la sant� et la s�curit�, la gestion financi�re et �conomique, les facteurs sociaux, l'environnement, les op�rations, la confiance du public, les actifs, les projets, les engagements, la s�curit�, la technologie de l'information, les ressources humaines et les facteurs politiques.
  • Utiliser l'expertise interne pour �laborer un tel processus, ou le d�velopper en collaboration avec un praticien ou un expert-conseil de l'ext�rieur.
  • �talonner le statut de l'organisation en mati�re de gestion du risque.
  • �valuer la pertinence d'autres approches pour l'organisation.

Utiliser une tribune ou un comit� de la direction.

  • Utiliser une tribune ou un comit� de la direction pour guider l'�laboration du profil de risque de l'organisation.
  • Envisager le recours � un groupe de travail pour appuyer ce comit�.

Communiquer l'approche approuv�e et les progr�s.

  • Diffuser un bulletin aux employ�s ou une note de service interne.
  • Tenir une s�ance d'information de la direction.
  • Tenir une assembl�e g�n�rale de l'organisation.
  • Organiser une journ�e de r�flexion pour la direction.
  • Solliciter des renseignements pr�cis par le biais d'entrevues, de lettres d'appel, d'une tribune ouverte ou d'une s�ance dirig�e.
Documenter les �l�ments cl�s du profil

Analyser l'environnement.

  • Utiliser ce qui existe d�j�.
  • Valider les conclusions, les hypoth�ses et les perceptions aupr�s des gestionnaires cl�s et du comit� de direction.
Analyse de l'environnement interne
  • Examiner les r�sultats de l'�valuation des capacit�s de l'Initiative de modernisation de la fonction de contr�leur et le plan d'action correspondant.
  • Examiner les documents de planification strat�gique, les observations de v�rification, et les recommandations.
  • Examiner les rapports et l'information sur le rendement.
  • Examiner le cadre strat�gique.
  • Consulter les groupes charg�s de la planification int�gr�e, de la politique, de la v�rification et de l'�valuation.
  • Contacter les cadres et les gestionnaires cl�s des directions, des programmes, des secteurs d'activit� et des fonctions.
  • Envisager le recours � des entrevues, � des enqu�tes, � des questionnaires, � des groupes de discussion et � des s�ances dirig�es.
  • Envisager la collecte de donn�es sur les risques par programme, par secteur d'activit�, par discipline ou par domaine fonctionnel, par emplacement g�ographique, par type de risque, par source de risque, ou selon une combinaison de ce qui pr�c�de ou d'autres cat�gories pertinentes.
Analyse de l'environnement externe
  • Envisager un contr�le m�diatique et l'emploi de sondages d'opinion.
  • Mettre sur pied des groupes ou des conseils consultatifs.
  • Solliciter l'avis de groupes de consommateurs (utilisateurs de programmes ou de services).
  • Examiner le programme strat�gique du gouvernement, y compris le discours du Tr�ne.
  • Comparer le statut de l'organisation � celui d'autres minist�res.
  • Examiner les r�sultats des enqu�tes de Statistique Canada pour d�gager les tendances.
  • Consulter des groupes de r�flexion, des associations, des groupes d'int�r�ts et des groupes de pression.

Envisager ce qui suit pour recueillir l'information souhait�e :

  • Effectuer une analyse de l'environnement interne d'une fonction existante de l'organisation (p. ex., le groupe des communications minist�riel).
  • Avoir recours � un fournisseur de services externe pour effectuer le contr�le m�diatique ou des recherches.
  • Employer une enqu�te ou un questionnaire cibl� ou omnibus.
  • Employer des babillards �lectroniques, des sc�narios th�oriques et des ateliers anim�s pour solliciter la r�action des intervenants.
  • Mettre � l'essai aupr�s de groupes cibles et r�aliser des projets pilotes pour cibler des march�s ou des r�gions g�ographiques.

Comprendre la tol�rance � l'�gard du risque.

Tenir compte de ce qui suit :

  • Examiner le cadre strat�gique (instruments directeurs, lois, r�glements, etc.).
  • Examiner les attentes et les r�sultats en mati�re de rendement.
  • D�terminer dans quelle mesure les employ�s comprennent les risques pris par eux-m�mes, par leur �quipe et par le minist�re.
  • D�terminer s'il y a consensus sur la notion de tol�rance � l'�gard du risque.
  • Consulter les principaux intervenants pour mieux comprendre leur tol�rance � l'�gard du risque.

�valuer la capacit� actuelle en mati�re de gestion du risque.

  • Recenser les outils et les techniques de gestion du risque en usage, et noter par qui.
  • D�terminer le niveau d'expertise des ressources humaines en gestion du risque (connaissances et comp�tences actuelles).
  • �valuer l'infrastructure, c'est-�-dire la stabilit� organisationnelle et la capacit� des syst�mes.

�laborer la r�ponse � l'�gard du risque.

  • Analyser l'information recueillie (analyses de l'environnement, capacit� de g�rer le risque et tol�rance des intervenants � l'�gard du risque) et en soumettre un bilan � l'examen du comit� de direction.
  • Le comit� de direction �value le large �ventail de risques auxquels l'organisation est confront�e quant � leur probabilit� et � leur incidence sur la r�alisation des objectifs de l'organisation.
  • Le comit� de direction choisit de 5 � 10 principaux risques de haut niveau qui doivent �tre g�r�s � l'�chelle de l'organisation.
  • Le comit� de direction classifie ces risques et d�termine les �tapes que l'organisation doit suivre pour les g�rer.
  • Chercher � mobiliser les intervenants cl�s pour obtenir leur appui � l'�gard des �tapes pr�vues.

Pr�senter le profil de risque de l'organisation.

  • Int�grer l'information organisationnelle et connexe sur les principaux risques dans les documents minist�riels (plans strat�giques, rapports sur le rendement, etc.);
  • �laborer un document distinct pour �num�rer les principaux risques auxquels est confront�e l'organisation et pr�senter l'information connexe et les mesures d'att�nuation.

Cr�er une fonction int�gr�e du risque—Int�grer la gestion du risque aux processus d�cisionnels et aux rapports existants

Mettre sur pied une infrastructure organisationnelle—le pourquoi, le quoi, le qui et le comment—pour faire de la gestion du risque un �l�ment int�gral de la strat�gie et des op�rations de l'organisation. Utiliser le profil de risque de l'organisation pour fa�onner des objectifs et des strat�gies de gestion du risque qui correspondent aux objectifs de l'organisation. Int�grer la gestion du risque pour qu'elle fasse partie des efforts courants ax�s sur la r�alisation des objectifs et qu'elle ne soit pas per�ue comme une exigence suppl�mentaire.

Quoi

Ce que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire :

Comment

Il y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es.

Cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation en utilisant les structures en place ou en en cr�ant de nouvelles.

  • Situer la gestion int�gr�e du risque comme relevant d'une tribune de haut niveau pr�sid�e par l'administrateur g�n�ral.
  • Pr�voir un investissement initial de ressources � des fins de mobilisation.
  • D�signer un champion de la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation et lui fournir un soutien ad�quat, c'est-�-dire du temps d'acc�s � la direction et des ressources sp�cialis�es.
  • Assortir la gestion int�gr�e du risque d'un point de mire appropri� au sein de l'organisation � partir duquel on pourra �tablir des liens naturels avec les domaines fonctionnels.

Communiquer l'orientation de la direction � l'�gard de la gestion du risque � tous les niveaux de l'organisation pour forger une culture organisationnelle soucieuse du risque.

  • Le champion de la gestion du risque de l'organisation dirige l'�laboration d'une politique ou d'un cadre de gestion int�gr�e du risque au moyen de l'expertise interne ou avec l'aide d'un expert-conseil; il faut montrer comment la gestion int�gr�e du risque rejoint et appuie les objectifs de l'organisation.
  • Des consignes �crites (un cadre, une politique ou des principes op�rationnels) sont communiqu�es � l'�chelle de l'organisation et aident les divers services � int�grer la gestion du risque aux activit�s courantes, ce qui lui conf�re une valeur et de la pertinence aux yeux de tous les employ�s.
  • Recenser et encadrer les r�les et les responsabilit�s, les cibles de programme, les facteurs critiques de r�ussite, les mesures du rendement, de m�me que les sources et les types de risque.
  • Utiliser un r�seau de champions de la gestion du risque au niveau fonctionnel pour obtenir commentaires et information, et servir d'interm�diaire pour communiquer les messages de l'organisation au sujet du risque.

Int�grer la gestion du risque aux structures d�cisionnelles existantes de fa�on homog�ne.

  • �tablir un vocabulaire commun � propos du risque (notamment ce que l'on entend par le risque, la gestion du risque et la gestion du risque juridique) et utiliser ce vocabulaire de fa�on uniforme dans les consignes et les documents de l'organisation.
  • �tablir un processus commun de gestion du risque.
  • L'un des buts du processus est de faire de la gestion du risque un volet int�gral des pratiques administratives afin que les employ�s ne la consid�rent pas comme une source de travail additionnel.
  • Concilier l'approche avec la planification organisationnelle. Le champion de la gestion du risque ou le groupe de sp�cialistes encadre et coordonne l'int�gration avec la planification organisationnelle et l'�tablissement des priorit�s, la d�finition de processus communs pour �tablir les priorit�s, r�partir les ressources entre les principaux domaines de risque et diriger l'analyse de l'environnement � l'�chelle de l'organisation.
  • Utiliser le groupe de travail multifonctionnel repr�sentatif pour proposer des approches, des plans, des syst�mes et des pratiques, y compris l'affectation des ressources, � l'�chelle de l'organisation, et pour fournir des conseils � cet �gard.

D�velopper la capacit� de l'organisation : recenser les capacit�s, les processus et les pratiques de gestion du risque qu'il faut d�velopper et renforcer en prenant appui sur la capacit� existante et en l'adaptant au besoin.

  • D�velopper la sensibilisation aux initiatives et � la culture de gestion du risque; �tendre la gamme de comp�tences au moyen d'une formation structur�e; d�velopper les connaissances par la mise en commun des pratiques exemplaires et des exp�riences; d�velopper la capacit� de travailler en �quipe.
  • D�velopper, adapter et adopter des outils, des techniques, des pratiques et des processus de gestion du risque � l'�chelle de l'organisation; fournir des consignes sur l'utilisation des outils et des techniques; permettre l'�laboration et l'utilisation d'autres outils et techniques qui pourraient �tre mieux adapt�s � la gestion du risque dans des situations particuli�res; et adopter des processus pour assurer l'int�gration de la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation.

Pratiquer la gestion int�gr�e du risque

Mettre en oeuvre des approches et des processus souples et dynamiques pour int�grer la gestion du risque aux politiques, aux plans, aux op�rations et aux processus d�cisionnels courants. Il faut pratiquer la gestion int�gr�e du risque ascendante, descendante et horizontale afin que la perspective organisationnelle alimente les pratiques locales, et vice versa.

Quoi

Ce que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire :

Comment

Il y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es.

Mobiliser l'ensemble de l'organisation en int�grant pleinement la gestion int�gr�e du risque aux objectifs de l'ensemble des politiques, des plans et des op�rations, et en int�grant les r�sultats de la gestion du risque aux pratiques � tous les �chelons.

� partir du profil de risque de l'organisation et des consignes donn�es lors de la cr�ation de la fonction de gestion int�gr�e du risque :

  • Le champion de la gestion du risque ou le groupe de sp�cialistes encadre et coordonne l'int�gration avec la planification organisationnelle, l'�tablissement des priorit�s et l'�laboration de processus communs pour �tablir les priorit�s et r�partir les ressources pour r�pondre aux risques et �laborer un processus d'analyse de l'environnement � l'�chelle de l'organisation.
  • Assurer la compatibilit� avec les objectifs � tous les niveaux afin que les gens puissent constater les avantages individuels et collectifs, de m�me que leur contribution; cela permet aussi de pr�ciser et d'am�liorer la responsabilisation.
  • La concordance est assur�e ou facilit�e par les champions ou les parrains du changement des unit�s fonctionnelles qui veillent � apporter les micro-changements � l'ensemble des politiques, des proc�dures des unit�s fonctionnelles, des activit�s courantes, des processus et des syst�mes.
  • Utiliser le comit� ou le groupe de travail de la gestion du risque pour obtenir commentaires et information.

Doter les gens de processus, d'outils et de techniques en mettant � leur disposition des ressources et des outils efficaces et �prouv�s.

  • Utiliser un processus commun de gestion du risque pour cerner, �valuer, surveiller et �valuer les risques, et pour y r�agir.
  • Encourager les gens � �valuer l'effet d'entra�nement de leur travail.
  • Utiliser un vocabulaire commun de la gestion du risque pour faciliter les communications.
  • Fournir des outils de formation pour am�liorer les connaissances sur la gestion du risque, y compris les processus communs et sp�ciaux de gestion du risque comme le contr�le et l'auto�valuation du risque.

Maintenir une culture habilitante et d�velopper des processus qui favorisent la participation, la confiance et une intervention rapide � l'�gard des diverses questions.

  • L'administrateur g�n�ral, le champion de la gestion du risque et les cadres sup�rieurs exercent un leadership actif; par exemple, l'administrateur g�n�ral et le SMA, ou les responsables des secteurs d'activit�, discutent en t�te � t�te des principaux risques; l'ensemble des membres de la direction discutent des profils de risque de l'organisation et des secteurs d'activit�; les cadres sup�rieurs manifestent clairement leur engagement et leur appui en consacrant du temps � cette question lors des r�unions de planification et d'examen des op�rations.
  • Utiliser le groupe de travail multifonctionnel repr�sentatif pour proposer des approches, des plans, des syst�mes et des pratiques � l'�chelle de l'organisation, et fournir des conseils � cet �gard.
  • Tenir � jour le profil de risque de l'organisation.
  • Faire �tat du rendement (p. ex., en regard des attentes en mati�re de gestion du risque dans le texte des principaux indicateurs du rendement, des ententes des employ�s sur le rendement et des descriptions de travail).
  • Documenter les risques, les processus, les d�cisions, les plans, les mesures et les r�sultats.

Consulter les intervenants internes et externes et communiquer avec eux tout au long du processus.

  • Utiliser le r�seau intranet de l'organisation pour promouvoir la sensibilisation au risque et les outils pertinents, et pour obtenir et mettre en commun l'information sur le risque (p. ex., sur le risque dans certains domaines).
  • Adresser des messages pr�cis sur le risque aux auditoires cibles; tenir compte du � Cela me donne quoi? � � l'�gard de chaque personne et de chaque groupe.
  • Comprendre et expliquer de mani�re efficace au public que le risque, qu'il soit per�u comme �tant bon, mauvais ou neutre, est un �l�ment inh�rent et que le gouvernement doit g�rer le risque pour obtenir un r�sultat net.
  • Utiliser les rapports de l'organisation pour diffuser les messages sur le risque, par exemple, la fa�on dont le risque est g�r�.
  • Se conformer � la Politique des communications du gouvernement du Canada.

Assurer l'apprentissage continu en mati�re de gestion du risque

Mobiliser et d�velopper les connaissances et les capacit�s existantes pour obtenir le changement de culture souhait� en faveur d'un effectif et d'un milieu de travail soucieux du risque.

Quoi

Ce que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire :

Comment

Il y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es.

Cr�er un milieu de travail habilitant.

  • Faire la preuve de l'engagement et de l'appui de la direction � l'�gard de l'apprentissage en reliant ce dernier aux priorit�s de l'organisation en mati�re de gestion du risque.
  • Valoriser les connaissances, les id�es nouvelles, les nouvelles relations et l'exp�rimentation.
  • Souligner les r�ussites et les contributions d'envergure.
  • D�velopper, utiliser, obtenir et am�liorer les outils de gestion du risque.

D�velopper la capacit�.

  • Int�grer la gestion du risque aux plans formels de formation individuels et collectifs.
  • Le cas �ch�ant, int�grer une philosophie de gestion du risque aux programmes de formation existants.
  • Mobiliser et exploiter les possibilit�s d'apprentissage externes.
  • �laborer des cours pour cibler les approches et les priorit�s du minist�re.

Tirer des le�ons de l'exp�rience.

  • Mettre au point un processus efficace pour documenter et mettre en commun les le�ons apprises � l'interne et � l'�chelle de l'administration f�d�rale.
  • Examiner les d�cisions, les �v�nements et les mesures que l'on ne parvient pas � transformer en des occasions d'apprentissage.
  • �valuer les r�sultats des d�cisions de gestion du risque pour en d�terminer l'efficacit� (prendra-t-on la m�me mesure � l'avenir dans des circonstances similaires?)