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D�velopper la volont� et la capacit� n�cessaires au changement, diriger l'initiative et g�rer le changement
QuoiCe que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire : |
CommentIl y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es. |
La direction discute du niveau de pr�paration de l'organisation, des r�les et des approches pour obtenir l'engagement � apporter et � g�rer les changements n�cessaires. Les gestionnaires doivent �tre convaincus de la valeur de la gestion int�gr�e du risque. |
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L'administrateur g�n�ral d�signe un champion de la gestion du risque, dot� des ressources appropri�es, pour diriger l'�laboration et la mise en oeuvre d'un cadre de gestion int�gr�e du risque et d'une politique ou de consignes. Le r�le de champion de la gestion du risque refl�te le besoin de centraliser la coordination et les conseils. |
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L'administrateur g�n�ral met sur pied et pr�side une tribune de gestion du risque, pour d�velopper la volont� et la capacit� n�cessaires au changement, pour g�rer le changement et pour tenir compte de fa�on soutenue des risques, des approches de mise en oeuvre, de la capacit� et du rendement. |
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�valuer le niveau de pr�paration et les r�les de l'organisation pour pr�parer cette vaste initiative de changement qui n�cessitera l'investissement de temps et de ressources � plus long terme. |
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�laborer et communiquer un plan d'action pour mettre en oeuvre la gestion int�gr�e des risques en fonction de l'�valuation du niveau de pr�paration et des r�les. |
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En permanence : Consulter l'ensemble des employ�s, des intervenants et des clients, et communiquer avec eux. |
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Le profil de risque de l'organisation donne un aper�u du contexte op�rationnel de cette derni�re et de sa capacit� de composer avec les principaux risques de haut niveau de mani�re � r�aliser les objectifs et les r�sultats de l'organisation.
QuoiCe que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire : |
CommentIl y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es. |
Planifier et pr�parerFaire participer la haute direction � l'�laboration du profil de risque de l'organisation, de m�me qu'� la mise au point d'un processus. |
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Utiliser une tribune ou un comit� de la direction. |
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Communiquer l'approche approuv�e et les progr�s. |
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Documenter les �l�ments cl�s du profil |
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Analyser l'environnement. |
Analyse de l'environnement interne
Analyse de l'environnement externe
Envisager ce qui suit pour recueillir l'information souhait�e :
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Comprendre la tol�rance � l'�gard du risque. |
Tenir compte de ce qui suit :
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�valuer la capacit� actuelle en mati�re de gestion du risque. |
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�laborer la r�ponse � l'�gard du risque. |
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Pr�senter le profil de risque de l'organisation. |
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Mettre sur pied une infrastructure organisationnelle—le pourquoi, le quoi, le qui et le comment—pour faire de la gestion du risque un �l�ment int�gral de la strat�gie et des op�rations de l'organisation. Utiliser le profil de risque de l'organisation pour fa�onner des objectifs et des strat�gies de gestion du risque qui correspondent aux objectifs de l'organisation. Int�grer la gestion du risque pour qu'elle fasse partie des efforts courants ax�s sur la r�alisation des objectifs et qu'elle ne soit pas per�ue comme une exigence suppl�mentaire.
QuoiCe que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire : |
CommentIl y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es. |
Cibler la gestion du risque � l'�chelle de l'organisation en utilisant les structures en place ou en en cr�ant de nouvelles. |
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Communiquer l'orientation de la direction � l'�gard de la gestion du risque � tous les niveaux de l'organisation pour forger une culture organisationnelle soucieuse du risque. |
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Int�grer la gestion du risque aux structures d�cisionnelles existantes de fa�on homog�ne. |
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D�velopper la capacit� de l'organisation : recenser les capacit�s, les processus et les pratiques de gestion du risque qu'il faut d�velopper et renforcer en prenant appui sur la capacit� existante et en l'adaptant au besoin. |
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Mettre en oeuvre des approches et des processus souples et dynamiques pour int�grer la gestion du risque aux politiques, aux plans, aux op�rations et aux processus d�cisionnels courants. Il faut pratiquer la gestion int�gr�e du risque ascendante, descendante et horizontale afin que la perspective organisationnelle alimente les pratiques locales, et vice versa.
QuoiCe que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire : |
CommentIl y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es. |
Mobiliser l'ensemble de l'organisation en int�grant pleinement la gestion int�gr�e du risque aux objectifs de l'ensemble des politiques, des plans et des op�rations, et en int�grant les r�sultats de la gestion du risque aux pratiques � tous les �chelons. |
� partir du profil de risque de l'organisation et des consignes donn�es lors de la cr�ation de la fonction de gestion int�gr�e du risque :
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Doter les gens de processus, d'outils et de techniques en mettant � leur disposition des ressources et des outils efficaces et �prouv�s. |
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Maintenir une culture habilitante et d�velopper des processus qui favorisent la participation, la confiance et une intervention rapide � l'�gard des diverses questions. |
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Consulter les intervenants internes et externes et communiquer avec eux tout au long du processus. |
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Mobiliser et d�velopper les connaissances et les capacit�s existantes pour obtenir le changement de culture souhait� en faveur d'un effectif et d'un milieu de travail soucieux du risque.
QuoiCe que votre minist�re ou organisme a d�j� fait ou doit faire : |
CommentIl y a diverses fa�ons d'y parvenir. Essayez ces techniques �prouv�es. |
Cr�er un milieu de travail habilitant. |
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D�velopper la capacit�. |
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Tirer des le�ons de l'exp�rience. |
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