ARCHIVÉ - Guide sur la politique de la diversification des modes de prestation des services

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Introduction

Le pr�sent guide strat�gique sert de compl�ment � la politique du Conseil du Tr�sor sur les diff�rents modes de prestation des services (DMPS). On y trouvera des donn�es de base et des lignes directrices utiles pour comprendre les questions faisant partie de l'examen de l'int�r�t public ainsi que d'autres points dont il convient de tenir compte lorsqu'on veut lancer une initiative reli�e aux diff�rents modes de prestation des services.

Un document en �volution

Le pr�sent guide refl�te l'�tat des connaissances de tous les centres d'orientation des organismes centraux concern�s. Au fur et � mesure que les politiques et les pratiques �voluent, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (SCT) modifiera le Guide pour y int�grer les nouveaux facteurs et principes devant �tre pris en compte.

Les minist�res et organismes ont un r�le � jouer afin de garantir que ce guide demeure � jour. Ils sont encourag�s � faire part de leurs commentaires g�n�raux sur le guide � l'�quipe de la diversification des modes de prestation de services, par courriel ou par t�l�phone.

Les demandes de renseignements relatives � la Politique sur les diff�rents modes de prestation de services ainsi que l'utilisation de ce guide peuvent �tre adress�es � l'�quipe de la diversification des modes de prestation de services au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.

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Analyse de rentabilisation

L'analyse des co�ts, des risques et des avantages justifie-t-elle l'initiative de fa�on concluante?

Si elle constitue un �l�ment important de l'analyse d'une initiative reli�e aux DMPS, l'analyse de rentabilisation ne suffit cependant pas � elle seule � d�terminer si une initiative sera mise en oeuvre; elle doit �tre examin�e conjointement avec d'autres questions li�es � l'int�r�t public.

L'analyse de rentabilisation devrait toujours regrouper les avantages, les co�ts (ou �conomies) et les risques pr�vus; la s�paration de ces trois �l�ments pourrait donner une fausse impression de la situation. Une justification solide et claire devrait se d�gager de l'analyse de rentabilisation pour �tayer la d�cision de changer un mode d'ex�cution de programme. L'analyse de rentabilisation devrait tenir compte du cycle de vie complet de l'initiative lorsqu'il s'agit d'une p�riode d�termin�e. L'analyse de rentabilisation devrait aborder plus d'une solution possible. Elle devrait �galement porter sur les m�canismes organisationnels innovateurs envisageables pour assurer la prestation des services au sein de l'organisation existante du promoteur. L'�valuation d'un nouveau programme devrait porter sur les objectifs et les avantages pr�vus du programme, de m�me que sur ce qu'il en co�terait de le mettre en oeuvre au sein d'une structure organisationnelle existante, en plus de consid�rer l'�tablissement d'une nouvelle organisation. L'analyse de rentabilisation devrait d�finir et �valuer les risques rattach�s aux nouveaux m�canismes d'ex�cution de programmes propos�s et comporter une strat�gie de gestion des risques visant � assurer la r�alisation des objectifs de l'initiative.

Avantages

Les donn�es non financi�res, les donn�es historiques et l'information sur le rendement �ventuel � l'appui des avantages pr�vus de l'initiative reli�e aux DMPS doivent �tre analys�es de fa�on approfondie et rigoureuse.

Co�ts

Les liens entre les co�ts, les intrants, les extrants et les r�sultats devraient �tre clairs.

Les �valuations financi�res et l'�tablissement des co�ts devraient �tre effectu�s par des sp�cialistes. Si l'organisation ne compte pas de sp�cialistes de l'analyse des co�ts, il serait bon d'envisager la possibilit� de retenir les services d'un cabinet d'experts-comptables ou de conseillers financiers.

Les liquidations, par exemple dans le cas des partenariats, doivent �tre examin�es du point de vue des indemnit�s de cessation d'emploi, des cons�quences environnementales, de la distribution des biens, de divers aspects associ�s aux ressources humaines et de la situation concurrentielle du march� pour un �ventuel appel d'offres.

Documents de r�f�rence

• Politique sur l'�tablissement des co�ts des extraits, MCT volume Fonction de contr�leur, c. 2-14 : Ce guide peut servir de mod�le pour �tablir les co�ts des extraits et des r�sultats.
• Faire ou faire faire : Ce document peut �tre utile lorsque l'on doit comparer les co�ts de l'ex�cution de certains programmes � l'interne aux co�ts d'impartition de ces m�mes programmes.
• Rendre l'organisation plus efficiente : Ce document peut �tre utile lorsque l'on examine la possibilit� de faire appel � des sources externes pour la prestation de services ou l'ex�cution de programmes et que l'on proc�de � une �tude sur � l'organisation la plus efficiente � (OPE).
• Guide de l'analyse avantages-co�ts.

Risque

Les initiatives reli�es aux DMPS modifient le profil de risque des programmes et services gouvernementaux tant pour le gouvernement que pour ses partenaires. La transformation de l'ex�cution de programmes ou de la prestation de services fournis aux Canadiens peut entra�ner une am�lioration g�n�rale de ces programmes ou services. Par exemple, un partenaire peut �tre plus en mesure de g�rer certains aspects des risques en raison de ses connaissances, de ses comp�tences ou de sa structure incitative.

Les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS doivent cerner et �valuer les risques que devront assumer le gouvernement et ses partenaires, puis �laborer les strat�gies de gestion du risque appropri�es. En plus de pr�senter ces �l�ments dans l'analyse de rentabilisation, le promoteur doit s'engager, avec ses partenaires, � surveiller, �valuer et g�rer constamment les risques associ�s � l'initiative.

Dans le cadre des initiatives reli�es aux DMPS, l'une des dimensions particuli�res de la gestion du risque touche la gestion des relations du gouvernement avec ses partenaires en vue de veiller � ce que toutes les parties concern�es comprennent et acceptent les risques qu'elles doivent assumer et n'aient pas d'inqui�tude au sujet de la gestion des diff�rents aspects de l'ex�cution des programmes ou de la prestation des services, notamment :

• le contexte op�rationnel de chacune des organisations;
• les structures de gouvernance et de responsabilisation dont est assorti le m�canisme;
• les attentes, les mesures et les rapports en mati�re de rendement;
• la capacit� des partenaires de s'acquitter de leurs responsabilit�s et obligations;
• les processus de r�glement des plaintes et de recours;
• l'�chec, les impond�rables et l'annulation de l'entente.

En r�gle g�n�rale, la gestion du risque suppose l'�tablissement d'indicateurs et de m�canismes de contr�le qui servent � �valuer p�riodiquement l'efficacit� des mesures en place afin d'�viter les r�sultats impr�vus et de d�tecter les probl�mes �ventuels pouvant n�cessiter des mesures correctives.

Les facteurs d'accroissement des risques devraient �tre d�finis, �valu�s et mentionn�s dans l'analyse de cas, de sorte que les d�cideurs aient une vue globale des risques et du profil de risque. Il faut �galement pr�senter des strat�gies visant � g�rer les secteurs � risque relev�s et � maximiser les possibilit�s d'atteinte des objectifs et de r�alisation des avantages pr�vus de l'initiative.

�l�ments de l'analyse de rentabilisation

Voici les �l�ments d'une analyse de rentabilisation efficace :

• une description du programme et des services actuels en guise de point de d�part;
• la d�finition des objectifs et des r�sultats pr�vus du programme;
• une �valuation des diff�rentes structures de prestation possibles par rapport aux objectifs d�finis;
• une analyse d�taill�e des options choisies ou r�alisables sur le plan des avantages, des co�ts et des risques;
• une recommandation;
• un plan de mise en oeuvre.

Les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS doivent d�finir les r�sultats vis�s pour chacun des �l�ments de l'analyse de rentabilisation (co�ts, avantages et risques) dans l'analyse de cas, le cas �ch�ant.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction de la fonction du contr�leur
Secteur de la modernisation de la fonction du contr�leur

Courriel : CMO-MFC@tbs-sct.gc.ca

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Langues officielles

A-t-on pris des mesures appropri�es au regard des langues officielles conform�ment � l'annexe C de la politique sur les DMPS?

Les d�cideurs doivent �tre conscients de l'incidence que peut avoir une initiative reli�e aux DMPS sur les politiques et les programmes instaur�s par le gouvernement pour prot�ger les droits en mati�re de langues officielles.

Aux termes de la politique sur les DMPS, des dispositions doivent �tre prises pour le respect des droits relatifs aux langues officielles. Se reporter � cet �gard � l'annexe C de la politique.

Dans le cas d'initiatives reli�es aux DMPS qui portent sur des transformations de l'appareil public et qui ne sont pas assujetties � la Loi sur les langues officielles, le gouvernement a adopt� cinq principes directeurs aux fins du respect des exigences en mati�re de langues officielles. Ces principes directeurs doivent �tre abord�s dans l'analyse de cas.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction des langues officielles
Recherche, planification strat�gique et d�veloppement de politiques

Courriel : ollo@tbs-sct.gc.ca

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Gestion des ressources humaines

A-t-on d�ment tenu compte de toutes les questions de ressources humaines, comme la mobilit� des fonctionnaires, les int�r�ts syndicaux, les droits des successeurs, les offres d'emploi continu et les droits de rappel (dans les cas de cessations d'emploi), la r�mun�ration et les pensions?

S'il y a lieu, les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS doivent �tablir les r�sultats vis�s pour la gestion de la transition des ressources humaines, par exemple :

• traiter les employ�s de fa�on �quitable;
• assurer la capacit� de mettre en place un nouveau cadre de gestion des ressources humaines (RH).

Il est essentiel d'�laborer un plan strat�gique de transition des ressources humaines lorsque l'initiative suppose la cr�ation d'une nouvelle structure organisationnelle.

Introduction

Les questions de ressources humaines dans la fonction publique s'inscrivent dans le cadre d'une s�rie de lois, notamment la Loi sur la gestion des finances publiques, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique et le Code canadien du travail.

Bien que les questions touchant les ressources humaines constituent un �l�ment fondamental de la r�ussite d'une initiative reli�e aux DMPS, elles n'ont pas priorit� dans la prise de d�cisions. La structure organisationnelle choisie pour appuyer le mandat �tabli en mati�re de services ou de programmes d�termine l'�ventail d'options possibles par rapport aux r�gimes de ressources humaines.

La mise en oeuvre d'une initiative reli�e aux DMPS peut avoir une incidence sur presque tous les employ�s d'une organisation. Certains employ�s verront un changement de leur charge de travail ou de leur milieu de travail, alors que d'autres r�orienteront leur carri�re, au sein ou � l'ext�rieur de la fonction publique. En r�gle g�n�rale, les questions de ressources humaines portent sur la dotation, les proc�dures de recours, les droits du successeur, la classification, les conditions de travail, les pensions, les politiques et la repr�sentation. Les d�cideurs doivent �tre inform�s de l'ampleur du travail et des co�ts rattach�s � la cr�ation d'un syst�me de classification, d'un r�gime de dotation et de m�canismes de recours ou � la n�cessit� de mettre en place la capacit� voulue pour �tablir et mener des programmes efficaces en mati�re de relations de travail.

Ressources humaines - planifier la transition

Le mandat et l'objet du programme, le cadre de responsabilisation privil�gi�, les liens hi�rarchiques et les sources de financement des initiatives reli�es aux DMPS doivent �tre clairement d�finis. Ces �l�ments constituent le point de d�part de la planification strat�gique des ressources humaines et aident � d�terminer quel r�gime de relations de travail s'appliquera (p. ex., de quelle autorit� comp�tente en mati�re de droit du travail rel�vera l'�tablissement des normes minimales qui r�giront la fa�on dont la nouvelle organisation devra traiter avec ses employ�s).

Un plan des ressources humaines est essentiel pour assurer un passage sans heurt au nouvel environnement, surtout s'il y a un changement d'employeur. Ce plan doit englober l'�ventail complet des questions de ressources humaines, allant du r�gime de ressources humaines aux pouvoirs l�gislatifs requis.

Le plan devrait comprendre l'�valuation des besoins du nouvel employeur et de la capacit� et de l'int�r�t de ce dernier quant au maintien des postes des employ�s actuels, ainsi que les points suivants :

• une liste des m�canismes pr�vus pour les fonctionnaires � qui un poste sera offert dans la nouvelle organisation;
• des d�tails sur la facilit� d'adaptation pour les employ�s touch�s par l'initiative, qu'ils passent au nouvel employeur ou demeurent dans la fonction publique;
• une estimation des frais administratifs li�s � la mutation, � la cessation d'emploi, � la pension et au salaire;
• des renseignements d�taill�s sur les comp�tences de l'effectif en place;
• la liste des intervenants importants qui doivent prendre part au processus (p. ex., Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, sp�cialistes des questions de salaire et de pension);
• des sc�narios de transition plausibles;
• les facteurs li�s aux droits du successeur.

La gestion des ressources humaines, dans le cadre des initiatives reli�es aux DMPS, devrait reposer sur les valeurs suivantes :

• le traitement �quitable et raisonnable des employ�s;
• l'optimisation des ressources et l'abordabilit�;

• la maximisation des possibilit�s d'emploi pour les fonctionnaires.

La mesure dans laquelle ces valeurs pourront �tre respect�es sera fonction des objectifs de l'initiative, de l'analyse de rentabilisation et du caract�re unique des comp�tences de l'effectif ou de la possibilit� de les faire valoir. Par exemple, le gouvernement pourra offrir de meilleures chances de maintien de l'emploi s'il met sur pied un nouvel organisme de service au sein de l'appareil gouvernemental f�d�ral ou s'il offre des ressources uniques qui constitueraient un solide avantage pour le secteur priv�. Si l'objectif consiste � harmoniser les activit�s entre paliers de gouvernement ou � acheter des produits ou des services d'un fournisseur existant du secteur priv�, les chances de maintien de l'emploi seront moins bonnes.

Cadre l�gislatif

Le Conseil du Tr�sor est l'employeur des minist�res et secteurs de l'administration publique f�d�rale sp�cifi�s � la partie I de l'annexe I de la Loi sur la gestion des finances publiques ou vis�s par la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et la Loi sur l'emploi dans la fonction publique; d'autres lois s'appliquent �galement � des organisations dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Dans certains cas, les initiatives reli�es aux DMPS entra�neront un passage de ce r�gime � l'un des trois r�gimes suivants :

• application de la partie II de l'annexe I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique;
• application du Code canadien du travail;
• application des codes du travail provinciaux ou des codes du travail des fonctions publiques provinciales.

Dans de tels cas, la nouvelle entit� aura tous les droits et responsabilit�s qui sont conf�r�s au Conseil du Tr�sor par la Loi sur la gestion des finances publiques � l'heure actuelle (p. ex., concevoir et mettre en oeuvre des politiques en mati�re de ressources humaines, n�gocier les conventions collectives). C'est pourquoi la planification des ressources humaines joue un r�le primordial dans la r�ussite de toute initiative reli�e aux DMPS.

Accords sur le r�am�nagement des effectifs

Les accords sur le r�am�nagement des effectifs, qui sont n�goci�s entre les syndicats et l'employeur, permettent de veiller � ce que tous les employ�s de la fonction publique soient trait�s de fa�on �quitable, quelle que soit la nature de l'initiative reli�e aux DMPS.

Ces accords devraient englober les employ�s � qui le nouvel employeur offrira un poste, ceux qui demeurent dans la fonction publique et ceux dont l'emploi ne pourra �tre maintenu.

Droits du successeur

Lorsqu'une fonction ou une entreprise homog�ne est vendue, transf�r�e ou c�d�e, il est possible que les droits du successeur s'appliquent. Les droits du successeur sont des dispositions des divers codes du travail qui permettent de garder le m�me agent n�gociateur et, partant, les m�mes conventions collectives jusqu'� leur expiration.

Lorsque ces droits s'appliquent, l'employeur successeur assume la responsabilit� quant aux droits, privil�ges et obligations de son pr�d�cesseur relativement aux employ�s vis�s par la convention collective en vigueur au moment de la transition.

Exemple :

Lorsqu'une entit� f�d�rale est cr��e � partir d'un secteur de la fonction publique¹ et qu'elle demeure dans la fonction publique du Canada, les droits du successeur² s'appliquent. Par exemple, une nouvelle entit� cr��e en tant qu'employeur distinct continue d'�tre assujettie � la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et aux dispositions de l'article 48 de la Loi. Si la nouvelle entit� devient un organisme ext�rieur � la fonction publique du Canada, elle pourrait �tre r�gie par le Code canadien du travail si l'entreprise, l'activit� ou le travail est de comp�tence f�d�rale au sens de l'article 2 du Code ou de l'article 91 de la Loi constitutionnelle, auquel cas les dispositions relatives aux droits du successeur du Code canadien du travail s'appliqueront � l'entit�.

Il est � noter que les droits du successeur pourraient �galement s'appliquer � l'impartition de certaines activit�s qui ne semblent pas �tre de comp�tence f�d�rale (entretien, caf�t�ria, etc.). Le document intitul� Droits et obligations du successeur contient de plus amples d�tails sur ce sujet.

Renseignements compl�mentaires

Il ne faut pas sous-estimer l'importance des questions de ressources humaines. Un plan des ressources humaines bien d�fini doit �tre �labor�; il en va du succ�s de l'initiative. Les ressources humaines sont un facteur cl� de toute initiative reli�e aux DMPS; elles doivent absolument �tre g�r�es de mani�re efficace.

Chaque minist�re a un coordonnateur des ressources humaines. Cette personne devrait �tre la principale personne-ressource. Il est toutefois possible d'obtenir de plus amples renseignements aupr�s du Groupe des politiques de transition et de vie au travail du Conseil du Tr�sor. Ce groupe sera en mesure d'apporter une aide en ce qui concerne l'application des �l�ments de ce programme touchant les ressources humaines.

Documents de r�f�rence

Le tableau des structures de gouvernance des ressources humaines. Ce tableau donne un bref aper�u de la fa�on dont sont r�gis divers �l�ments li�s � la gestion des ressources humaines d'un minist�re et des r�percussions qu'un changement de r�gime de relations de travail pourrait avoir sur ces m�mes �l�ments � la suite d'une initiative reli�e aux diff�rents modes de prestation des services (DMPS).

Droits et obligations du successeur

Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)

Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP)

Code canadien du travail (CCT)

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Bureau de gestion des ressources humaines
Division du mieux-�tre en milieu de travail et l'�quilibre travail/vie personnelle dans la fonction publique

Courriel : hr_connexions_rh@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/organisation/hr-rh-fra.asp#service

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Efficacit� organisationnelle

Le m�canisme envisag� assure-t-il un juste �quilibre entre, d'une part, la souplesse n�cessaire � un rendement organisationnel �lev�, et d'autre part une saine gouvernance?

Le m�canisme envisag� assure-t-il un juste �quilibre entre, d'une part, la souplesse n�cessaire � un rendement organisationnel �lev�, et d'autre part une saine gouvernance?

Les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS devraient, s'il y a lieu, indiquer les r�sultats vis�s au chapitre de l'efficacit� organisationnelle, par exemple :

• l'�tablissement de liens entre les strat�gies et la capacit� d'ex�cution;
• la connaissance et la prise en charge des orientations de l'organisation;
• le renforcement des capacit�s au moyen de partenariats.

Les initiatives reli�es aux DMPS m�nent dans bien des cas � de profonds changements des cadres organisationnels sur lesquels reposent l'ex�cution des programmes et la prestation des services. Ces changements mettent en lumi�re l'importance d'un leadership solide et la n�cessit� de mettre l'accent sur les employ�s et les partenaires.

• Leadership : il arrive souvent que la mise en oeuvre d'une initiative reli�e aux DMPS vienne d�finir ou red�finir le mandat, la mission et l'orientation strat�gique d'une organisation. Les leaders, lorsqu'ils �tablissent la mission et les objectifs de l'organisation, doivent faire preuve d'une connaissance approfondie des divers intervenants concern�s et des besoins caract�ristiques de chaque groupe.

• Ressources humaines : les changements apport�s aux objectifs de l'organisation pourraient n�cessiter la formulation d'un nouveau plan des ressources humaines et la d�termination des besoins en formation et en perfectionnement du personnel.
• Partenaires : dans de nombreux cas, les DMPS supposent la recherche de partenaires ou de collaborateurs. Ces relations avec d'autres ordres de gouvernement ou d'autres secteurs (priv�, � but non lucratif, b�n�vole) devraient �tre compatibles avec l'orientation strat�gique du gouvernement et favoriser la r�alisation des objectifs li�s � la prestation des services d'une mani�re qui soit avantageuse pour toutes les parties int�ress�es.

L'Institut national de la qualit� (INQ) et le SCT, avec le concours des minist�res, d'organismes du secteur public et de conseils sur la qualit�, ont �labor� et adopt� en 1997 un cadre de travail ax� sur l'efficacit�.

Crit�res canadiens de qualit� pour le secteur public est un cadre pour l'am�lioration � la fois exhaustif et pratique qui peut aider les minist�res et organismes � atteindre l'efficacit� en mati�re d'ex�cution de programmes ou de prestation de services ax�s sur les clients et les citoyens gr�ce � un processus d'am�lioration continue, offrant ainsi un moyen d'�valuer l'efficacit� organisationnelle. L'organisation peut consulter ce guide pour s'assurer de traiter les questions susmentionn�es de fa�on ad�quate dans le contexte des initiatives reli�es aux DMPS.

Les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS devraient tenir compte des principes d'efficacit� organisationnelle de l'INQ dans la gestion de la modification du cadre organisationnel qui d�coule de la mise en oeuvre de ces initiatives.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Division de l'initiative d'am�lioration des services

Courriel : sdi-aps@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/si-as/index-fra.asp

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Am�lioration du service

Les r�percussions de l'initiative sur le service sont-elles compatibles avec les besoins, les attentes et les priorit�s des Canadiens? La relation entre les cofournisseurs assure-t-elle aux Canadiens un acc�s facile � une vaste gamme de services gouvernementaux?

L'un des principaux objectifs d'une initiative reli�e aux DMPS est de rendre les programmes et services davantage ax�s sur les citoyens. C'est donc dire que la prestation des services doit �tre organis�e du point de vue des clients et des citoyens. � cette fin, on peut �tablir des partenariats pour regrouper des services, mettre sur pied des comit�s d'intervenants, ou accro�tre les pouvoirs de l'organisation afin de lui permettre de s'adapter aux besoins des citoyens et clients.

Le Cadre strat�gique pour l'am�lioration de la prestation des services pr�voit que les minist�res et les organismes qui exercent d'importantes activit�s directes de prestation de services pour les Canadiens s'engagent � :

• adopter une approche exhaustive en mati�re de planification et de mise en oeuvre au chapitre de l'am�lioration continue des services et de l'accroissement constant de la satisfaction de la client�le;
• �tablir des mesures de base de la satisfaction de la client�le pour ce qui est des principaux services offerts au public, en appliquant les param�tres de l'Outil de mesures communes;
• pr�parer et mettre en oeuvre des plans annuels d'am�lioration des services fond�s sur les priorit�s des clients en la mati�re;
• fixer des cibles au chapitre de l'accroissement du taux de satisfaction de la client�le � l'�gard des principaux services offerts au public (accroissement d'au moins 10 p. 100 d'ici 2005 par rapport aux r�sultats du sondage Les citoyens d'abord ou des sondages de r�f�rence de l'organisation effectu�s en 2000);
• adopter et publier des normes de service de base pour chaque mode de prestation des services (p. ex., normes de rapidit� pour le service t�l�phonique, le service en personne, le service �lectronique et le service par la poste) sous l'angle des attentes des clients;
• assurer l'int�gration de la responsabilisation au titre des r�sultats en mati�re d'am�lioration des services aux syst�mes actuels de gestion du rendement dans le cas des gestionnaires, en commen�ant par les sous-ministres;
• dans le cadre de l'actuel processus de planification et de pr�sentation des RPP et des RMR (en appliquant des param�tres communs � l'ensemble de la fonction publique), faire rapport sur : a) des normes de service pour les principaux services publics; b) le rendement mesur� par rapport aux normes de service; c) les taux annuels d'accroissement de la satisfaction de la client�le; d) les progr�s r�alis�s en vue des objectifs d'accroissement de la satisfaction.

Avant d'adopter un m�canisme organisationnel permettant d'axer l'ex�cution de programmes et la prestation de services davantage sur les citoyens, il faut pouvoir d�montrer que les programmes et les services font, ou feront, l'objet d'un processus rigoureux d'am�lioration de la satisfaction des clients ax� sur les r�sultats. La m�thode de planification et de mise en oeuvre de l'am�lioration du service (r�troaction des clients, planification, mise en oeuvre, suivi des progr�s r�alis�s � l'�gard des objectifs �tablis en mati�re d'am�lioration de la satisfaction) devrait servir d'outil de base pour l'am�lioration des niveaux de service.

S'il y a lieu, l'analyse de cas compl�te devrait pr�ciser clairement les engagements en mati�re de r�sultats au chapitre des am�liorations pr�vues dans le cadre de l'initiative, par exemple en ce qui concerne :

• les niveaux de service;
• la satisfaction des clients et des citoyens;
• l'acc�s.

Documents de r�f�rence

Guide pratique pour l'Initiative d'am�lioration des services

L'outil de mesures communes

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Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Division de l'initiative d'am�lioration des services

Courriel : sdi-aps@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/si-as/index-fra.asp

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Consultation

Les personnes int�ress�es ou risquant d'�tre touch�es seront-elles toutes inform�es de l'initiative? Y a-t-il lieu de tenir des consultations? Comment proc�dera-t-on?

Les lignes directrices qui suivent offrent des conseils pratiques sur la planification et la mise en oeuvre de processus de consultation et de participation des citoyens, organis�s selon les �tapes du processus.

�TAPE 1 : PR�PARATION

• �valuer les contextes interne et externe avant de d�cider s'il y a lieu d'obtenir la participation du public sur une question donn�e et de quelle fa�on proc�der.
• S'assurer de l'appui des cadres sup�rieurs et des ministres au d�but de la planification, l'engagement des ministres � l'�gard des objectifs et param�tres de l'initiative �tant essentiel � la cr�dibilit� du processus.
• �tablir des objectifs pr�cis ainsi que les r�sultats vis�s, de pr�f�rence en collaboration avec les participants.
• �tablir, au d�but du processus, des indicateurs de rendement qui serviront � l'�valuation de l'efficacit� du processus de consultation et de ses r�sultats.
• Relever les autres processus pertinents et, dans la mesure du possible, coordonner la planification et la mise en oeuvre de nouvelles activit�s de consultation.

�TAPE 2 : CONCEPTION

• Veiller � atteindre une participation g�n�rale et repr�sentative en tentant concr�tement d'obtenir la contribution de toutes les parties directement touch�es par la question.
• Amener les participants � prendre part au processus tr�s t�t afin de leur donner v�ritablement la possibilit� d'influer sur les d�cisions avant qu'elles ne soient prises.
• Selon la complexit� de la question � examiner et la nature du processus, pr�voir suffisamment de temps pour permettre aux participants d'apporter une contribution valable. �tablir un calendrier qui laisse une certaine marge de manoeuvre.
• D�terminer l'approche, les outils, les participants et les ressources en fonction du contexte.
• Envisager l'utilisation de diverses techniques de participation du public, surtout si les questions en jeu sont complexes, multidimensionnelles ou de port�e nationale.
• Pr�parer en temps opportun de l'information pertinente, objective et facile d'acc�s pour appuyer le processus. Employer un langage clair, s'en tenir aux faits et tenir compte des besoins des participants.
• Distribuer des documents de consultation tr�s � l'avance afin que les participants aient le temps de se p�n�trer des questions en jeu.
• D�finir les processus et m�canismes de r�troaction, pr�ciser comment il sera tenu compte des opinions des participants, qui �tudiera ces opinions et � quel moment on peut s'attendre � obtenir une r�troaction.
• Consigner les commentaires des participants et partager ces renseignements avec les participants pour qu'ils sachent que leurs r�flexions ont �t� not�es et prises en consid�ration.
• Respecter l'�galit� des deux langues officielles, conform�ment � la Charte canadienne des droits et libert�s et � la Loi sur les langues officielles.
• Veiller � disposer des ressources humaines et financi�res n�cessaires.
• Communiquer les �tapes et les r�sultats du processus en �tablissant clairement les liens entre le processus et les d�cisions prises.

�TAPE 3 : MISE EN OEUVRE

• Fonder la mise en oeuvre du processus sur le travail effectu� aux �tapes de la pr�paration et de la conception. Se reporter aux objectifs �tablis et aux r�sultats escompt�s pour d�terminer si le processus est sur la bonne voie; au besoin, apporter les changements qui s'imposent.
• Envisager la possibilit� de fournir des ressources � certains groupes ou personnes pour leur permettre de prendre part au processus, surtout s'il s'agit de personnes ou de groupes qui, autrement, seraient sous-repr�sent�s.
• Expliquer clairement aux participants leur r�le, le processus d�cisionnel, l'�ch�ancier des activit�s de participation et le temps qu'il seront appel�s � y consacrer.

�TAPE 4 : R�TROACTION ET SUIVI

• Pr�ciser aux participants de quelle fa�on leurs points de vue seront consid�r�s et par qui, ainsi que le temps qu'il leur faudra attendre pour obtenir une r�troaction. Pr�senter une r�troaction sur les renseignements qui ont �t� recueillis, ce qu'on en a fait, les d�cisions qui ont �t� prises et les raisons de ces d�cisions.
• Envoyer aux participants le rapport de consultation pour leur montrer de quelle mani�re leurs commentaires ont �t� consign�s et pris en compte.
• Envoyer rapidement une lettre de remerciement; il s'agit d'une marque de politesse et de responsabilisation.

�TAPE 5 : �VALUATION

• �valuer le processus et les r�sultats p�riodiquement au moyen des crit�res et indicateurs de rendement �tablis au d�part.
• Permettre aux participants de prendre part aux activit�s d'�valuation; faire conna�tre les r�sultats de l'�valuation pour promouvoir l'apprentissage permanent.
• Consigner et partager les pratiques exemplaires et les le�ons tir�es de l'exp�rience afin de conserver les connaissances acquises au sein des minist�res et dans l'ensemble du gouvernement.

Documents de r�f�rence

Lignes directrices en mati�re de consultation � l'intention des gestionnaires de la fonction publique

Principe et lignes directrices sur la consultation et la mobilisation des Canadiens

Cette section a �t� �labor�e avec le concours des organismes suivants :

Bureau du Conseil priv�
Secr�tariat des communications et de la consultation

Les secteurs du gouvernement f�d�ral qui ont acc�s au r�seau intranet f�d�ral, Publiservice, peuvent consulter directement le site Internet du Secr�tariat des communications et de la consultation :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Division des communications gouvernementales

Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index-fra.asp.

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Communications

A-t-on pr�vu un plan de communications pour s'assurer que les principaux intervenants et les citoyens en g�n�ral re�oivent en temps opportun une information compl�te et objective sur les changements propos�s?

A-t-on pr�vu un plan de communications pour s'assurer que les principaux intervenants et les citoyens en g�n�ral re�oivent en temps opportun une information compl�te et objective sur les changements propos�s?

Des plans ou strat�gies de communication devraient �tre �labor�s pour chacune des phases de l'initiative reli�e aux DMPS - conception, mise en oeuvre et �valuation.

Les communications devraient couvrir toutes les activit�s rattach�es � l'initiative et tous les intervenants concern�s. Les d�cideurs et le personnel du cabinet minist�riel devraient prendre part � la planification des communications et �tre inform�s des r�actions pr�vues de la part des personnes et groupes int�ress�s. Les ministres devraient �galement �tre renseign�s sur la situation, surtout s'ils ont un r�le � jouer dans le plan ou la strat�gie de communications.

L'auditoire cible ne sera pas n�cessairement toujours le m�me; le plan de communication devrait �tre ax� sur l'auditoire et l'initiative en cause. Une communication efficace suppose la prise en compte des besoins de tous les intervenants, la transmission de messages strat�giques coh�rents en temps opportun et une gestion responsable des enjeux pendant toute la dur�e de l'initiative de mani�re � :

• pr�senter en temps opportun et sur divers supports de l'information exacte, claire, objective, pertinente et compl�te afin de r�pondre aux diff�rents besoins des membres de l'auditoire;
• consulter les citoyens et tenir compte de leurs pr�occupations et de leurs int�r�ts - la communication doit �tre r�ciproque afin de pouvoir tenir compte des points de vue et des pr�occupations des personnes et groupes touch�s au moment de l'�tablissement des priorit�s ou de l'�laboration et de la mise en oeuvre de structures appropri�es pour l'ex�cution des programmes et la prestation des services;
• assurer la visibilit�, l'accessibilit� et la responsabilit� du gouvernement du Canada aupr�s du public qu'il dessert pendant tout le processus de transformation;
• offrir un m�canisme de r�troaction efficace et confidentiel;
• pr�server la confiance des Canadiens � l'�gard de l'int�grit� et de l'impartialit� de la fonction publique du Canada;
• maintenir l'honneur et la dignit� de l'�tat et des institutions publiques dans toutes les activit�s li�es aux communications.

Les principes cl�s d'une communication efficace sont abord�s dans la Politique sur les communications du gouvernement. Tous les minist�res et organismes disposent de sp�cialistes des communications, qui devraient �tre consult�s dans le cadre de l'�laboration de plans et strat�gies de communication.

Les questions relatives � la Politique sur les communications du gouvernement doivent �tre adress�es aux chefs des communications de l'institution.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Division des communications gouvernementales

Courriel : Service.Innovation@tbs-sct.gc.ca.

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/communications/index-fra.asp.

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R�le d�cisionnel des ministres

Le nouveau m�canisme conf�re-t-il un r�le d�cisionnel appropri� aux ministres?

Ministres responsables

La mise en oeuvre d'une initiative reli�e aux DMPS peut modifier le r�le d�cisionnel d'un ministre � l'�gard d'un programme ou d'un service, plus particuli�rement lorsqu'une nouvelle structure organisationnelle est �tablie. Par exemple, les responsabilit�s minist�rielles en mati�re de prise de d�cisions courantes et d'orientation strat�gique peuvent �tre remplac�es par une fonction de surveillance g�n�rale. Les ministres doivent �tre d�ment consult�s lorsque l'on propose de modifier leur r�le d�cisionnel.

Tout changement du r�le d�cisionnel des ministres d�coulant des initiatives reli�es aux DMPS doit �tre bien d�fini. L'accord des int�ress�s doit �tre obtenu. S'il y a lieu, les instruments de mise en oeuvre doivent contenir une d�finition du r�le que joueront les ministres.

Ministres du Conseil du Tr�sor

La mise en oeuvre d'une telle initiative peut aussi entra�ner une modification du r�le de surveillance des ministres du Conseil du Tr�sor. La cr�ation d'une nouvelle organisation peut �tre accompagn�e de demandes d'augmentation des niveaux d'autorisation ou d'exemption de certaines politiques du Conseil du Tr�sor, ce qui, dans un cas comme dans l'autre, r�duirait la port�e du r�le de surveillance du Conseil du Tr�sor.

Une demande de statut d'employeur distinct serait un exemple d'une telle situation. Dans un tel cas, la nouvelle organisation deviendrait responsable de la n�gociation de nouvelles conventions collectives rempla�ant les conventions en vigueur n�goci�es par le Conseil du Tr�sor.

Lorsqu'une initiative reli�e aux DMPS suppose des modifications de la relation avec le Conseil du Tr�sor, les consultations requises devraient �tre men�es afin d'obtenir l'accord n�cessaire et de pr�server l'int�grit�.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Bureau du Conseil priv�
Appareil gouvernemental
�difice Langevin, 80, rue Wellington
Pi�ce 311
Ottawa (Ontario) K1A 0A3

Courriel : info@pco-bcp.gc.ca

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Cadre de responsabilisation ax� sur les r�sultats

Les m�canismes conviennent-ils � la communication aux ministres, au Parlement et aux citoyens des r�sultats et d'autres renseignements pertinents sur le rendement? Un cadre sera-t-il �tabli pour veiller � ce que les Canadiens en aient pour leur argent et � ce que la responsabilisation � l'�gard de l'utilisation des fonds publics et la reddition de comptes devant le Parlement soient assur�es?

L'obligation de rendre compte est une relation fond�e sur l'obligation de faire la preuve d'un rendement � la lumi�re d'attentes convenues et d'assumer la responsabilit� qui s'y rattache.³

Les cadres de responsabilisation constituent la base d'une am�lioration des r�sultats des programmes et des rapports sur le rendement du gouvernement pr�sent�s aux Canadiens.

L'�laboration d'un cadre de responsabilisation est l'une des m�thodes les plus couramment utilis�es pour g�rer les attentes en mati�re de rendement. Des cadres sont formul�s conjointement avec les partenaires pour de nombreux types d'ententes de collaboration, y compris :

• les ententes interminist�rielles;
• les ententes intergouvernementales - nationales;
• les ententes intergouvernementales - internationales;
• les ententes avec le secteur priv�;
• les ententes avec le secteur des organismes � but non lucratif;
• une combinaison de ces ententes.

Le processus instaur� par le gouvernement du Canada pour �laborer un cadre de responsabilisation comporte trois �tapes cl�s :

1. d�finir les principaux r�sultats, c'est-�-dire ce que l'on entend r�aliser pour les Canadiens;
2. �tablir une m�thode de mesure du rendement � des fins d'apprentissage;
3. �tablir une m�thode de pr�sentation de rapports.⁴

Les promoteurs d'initiatives reli�es aux DMPS devraient mettre au point un cadre de responsabilisation afin de pr�voir les modalit�s de la responsabilisation quant � l'utilisation des fonds publics et d'assurer la pr�sentation des rapports voulus au Parlement. Toutes les parties prenant part � l'initiative devraient utiliser une m�thode coordonn�e pour mesurer le rendement, partager l'information sur le sujet et en faire rapport, afin d'assurer la disponibilit� de cette information.

Dans les initiatives reli�es aux DMPS, il y a parfois partage ou chevauchement de la responsabilit�, comme c'est le cas pour les initiatives de partenariat ou de prestation par un tiers. Le gouvernement f�d�ral continue de devoir rendre compte au titre de ses contributions et des r�sultats de ses secteurs de responsabilit�. La formule du cadre de responsabilisation a �t� utilis�e pour un certain nombre d'initiatives des minist�res f�d�raux, de m�me que pour de r�centes ententes intergouvernementales.⁵

L'information sur le rendement constitue une preuve cr�dible de progr�s et d'efficacit�. Ainsi, lorsqu'on �tablit une strat�gie de mesure du rendement, il faut d�terminer quelles sont les meilleures fa�ons de mesurer diff�rents aspects d'une initiative - le service, les progr�s et les r�sultats � long terme. Pour �tre efficace, un cadre doit �tre suffisamment souple pour �tre adapt� en fonction des particularit�s et des exigences propres � l'initiative.

Le cadre de responsabilisation d'une initiative reli�e aux DMPS devrait refl�ter les principaux r�sultats vis�s, tels qu'�nonc�s dans l'analyse de cas.

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Un cadre de rendement ou de responsabilisation comprend
les �l�ments suivants :

D�termination des r�sultats	D�finition claire des objectifs, des principaux r�sultats et des priorit�s strat�giques Pr�cision des r�les et des responsabilit�s Attentes r�alistes en mati�re de rendement
Mesure du rendement	Une strat�gie de mesure du rendement Mesure des r�sultats � court, � moyen et � long terme Autres m�canismes de mesure du rendement
�tablissement de rapports	Pr�sentation de rapports �quilibr�s Processus d'�tablissement de rapports transparent, ouvert, cr�dible et opportun Partage des le�ons apprises

La liste g�n�rale des �l�ments de responsabilisation ax�e sur les r�sultats, qui est pr�sent�e plus loin, a �volu� au fil du temps et de l'exp�rience. Elle repose sur les sources suivantes :

• des �tudes de cas et la base de donn�es sur les enjeux collectifs;
• les principes redditionnels �tablis par le SCT et le Bureau du v�rificateur g�n�ral;
• les engagements et les principes de l'Entente-cadre sur l'union sociale en mati�re de responsabilisation.

Dans l'�laboration d'un cadre de responsabilisation, il est recommand� de commencer avec des attentes mod�r�es, puis d'accro�tre graduellement ces derni�res une fois la mise en oeuvre amorc�e.

Se reporter � la liste des �l�ments de responsabilisation ax�e sur les r�sultats.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction de la fonction de contr�leur
Secteur de la planification, du rendement et des rapports
Mesure des r�sultats et responsabilisation

Courriel : rma-mrr@tbs-sct.gc.ca

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Liste des �l�ments de responsabilisation ax�e sur les r�sultats �
l'intention des gestionnaires

Les promoteurs et les partenaires, en connaissance de cause, conviennent de ce qui suit :

Les promoteurs et les partenaires devraient envisager les activit�s suivantes :

 

D�termination des r�sultats
d�finition claire des objectifs, des principaux r�sultats et des priorit�s strat�giques	faire participer les citoyens et les clients � la d�termination des principaux r�sultats, d�finir en quoi consistent ces derniers et d�montrer les liens avec les objectifs fix�s publier les r�sultats, les crit�res d'admissibilit� et les engagements ayant trait au niveau de service se concentrer sur les r�sultats (plut�t que sur le processus, les activit�s et les extrants)
pr�cision des r�les et des responsabilit�s	d�finir la contribution pr�vue de chaque partie en vue de l'obtention des r�sultats reconna�tre et expliquer publiquement le r�le et la contribution de chaque partenaire respecter les valeurs du secteur public et tenir compte des questions de conflit d'int�r�t
attentes r�alistes en mati�re de rendement	relier clairement les attentes en mati�re de rendement aux capacit�s (autorisations, comp�tences, connaissances et ressources) de chaque partenaire, afin que les attentes soient r�alistes

 

Mesure du rendement
strat�gie de mesure du rendement	d�finir les outils d'examen et les approches � adopter en mati�re de suivi utiliser des bases de donn�es communes ou collaborer � la collecte de donn�es, dans la mesure du possible, et partager d'autres renseignements tenir compte du rendement et de l'information contextuelle de sources ext�rieures, p. ex., indicateurs sociaux, afin d'envisager les choses dans un contexte plus global investir dans les syst�mes de gestion de l'information ou de technologie de l'information n�cessaires
mesure � court, � moyen et � long terme	d�terminer de quelle fa�on les progr�s seront mesur�s � diverses �tapes du cycle de vie d'une initiative �laborer des indicateurs comparatifs et utiliser des indicateurs sociaux lorsqu'il y a lieu de le faire
autres m�canismes de mesure du rendement	r�glement des diff�rends -- �tablir les mesures correctives � utiliser au cas o� les partenaires ne s'acquitteraient pas de leurs responsabilit�s pratiques en mati�re de r�glement des appels ou des plaintes -- �tablir une approche au cas o� des rajustements seraient n�cessaires pour r�gler les plaintes des citoyens

 

�tablissement de rapports
pr�sentation de rapports �quilibr�s destin�s au public	d�terminer la strat�gie de pr�sentation des rapports d�s les premi�res �tapes de l'initiative envisager d'incorporer de l'information sur le rendement aux rapports existants (p. ex., RMR) pr�senter au public des rapports sur les plaintes et les appels des citoyens, et veiller � ce que l'on tienne compte des besoins en mati�re de protection des renseignements personnels et de protection de la vie priv�e
processus d'�tablissement de rapports transparent, ouvert, cr�dible et opportun	utiliser tous les types de preuves en mati�re de rendement � l'appui de l'�tablissement des rapports faciliter l'acc�s du public � l'information lier les co�ts aux r�sultats dans la mesure du possible recourir � des �valuations ind�pendantes
partage des le�ons apprises	assurer le suivi des le�ons apprises et des pratiques efficaces et les publier �tablir des m�canismes d'am�lioration et d'innovation

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Liens entre les op�rations et la politique

La relation entre le promoteur de l'initiative reli�e aux DMPS et la structure organisationnelle qui en d�coule permet-elle l'�tablissement de liens solides entre la politique et les op�rations?

Certaines initiatives reli�es aux DMPS entra�neront la s�paration des volets politique et op�rations d'un programme ou service. Une telle distinction peut permettre d'am�liorer le rendement organisationnel. Il est toutefois n�cessaire d'�tablir des liens appropri�s entre les deux afin de s'assurer que l'�laboration des politiques repose sur une analyse rigoureuse des renseignements op�rationnels ainsi que sur une bonne compr�hension des besoins et des imp�ratifs op�rationnels.

Les promoteurs des initiatives devraient d�terminer de quelle fa�on des liens ad�quats et efficaces seront assur�s entre la politique et les op�rations. S'il y a lieu, on pourra �tablir un protocole d'entente pr�cisant la nature et le fonctionnement de ces liens.

Lorsque l'initiative occasionne une s�paration plus prononc�e entre les responsabilit�s touchant les politiques et celles touchant les op�rations, des liens appropri�s et efficaces doivent �tre �tablis entre elles.

Cette section a �t� �labor�e par le :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Secteur des strat�gies de gestion et de d�penses
�quipe de la diversification des modes de prestation de services

Courriel : asd-dmps@tbs-sct.gc.ca

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Gestion de l'information

Les ressources d'information seront-elles g�r�es de mani�re � appuyer la r�alisation des objectifs en mati�re d'ex�cution de programmes et de prestation de services?

De fa�on g�n�rale, la gestion de l'information a pour objet d'exploiter tous les fonds de renseignements � titre de ressource commune en vue :

• d'appuyer la prise de d�cisions efficaces, de satisfaire aux exigences op�rationnelles et de prot�ger les int�r�ts juridiques, financiers et autres de l'organisation et du public;
• de favoriser l'utilisation la plus �tendue possible des renseignements en veillant � ce qu'ils soient d�ment r�pertori�s et accessibles � ceux qui en ont besoin, sous r�serve des exigences politiques et juridiques applicables;
• d'all�ger le fardeau administratif en �liminant toute collecte inutile de donn�es;
• de rep�rer et de conserver les fonds de renseignements qui servent � reconstituer l'�volution des d�cisions en mati�re de politiques et de programmes.

Les fonds de renseignements comprennent tous les renseignements d�tenus par l'institution, quels que soient la forme des renseignements ou le support sur lequel ils sont enregistr�s. Ces renseignements peuvent comprendre de la correspondance, des notes de service, des livres, des plans, des cartes, des dessins, des diagrammes, des illustrations, des graphiques, des photographies, des films, des microtextes, des enregistrements sonores, des bandes vid�o, des documents exploitables sur machine, des publications et tout autre mat�riel documentaire.

Les ressources ax�es sur l'information comprennent les fonctions responsables des fonds de renseignements (p. ex., la gestion des donn�es informatiques, la gestion des documents, les biblioth�ques, la gestion des formulaires et la collecte de donn�es), ainsi que celles qui sont charg�es de la technologie de l'information (p. ex., le traitement des donn�es, les t�l�communications et les syst�mes de bureau).

La saine gestion de l'information repose sur les principes selon lesquels les institutions doivent :

• planifier, diriger, organiser et contr�ler les fonds de renseignements qu'elles d�tiennent pendant la dur�e enti�re du cycle de vie de ceux-ci, quels que soient leur forme ou le support sur lequel ils sont enregistr�s;
• maintenir des syst�mes de rep�rage ou de classement structur�s, d�taill�s et � jour, qui permettent d'organiser et de rep�rer facilement les renseignements, et constituer ainsi un r�pertoire central polyvalent pour la gestion des fonds de renseignements de l'institution;
• nommer un haut fonctionnaire qui sera responsable des fonctions de gestion de l'information;
• dans le cas de tous les programmes et activit�s, nouveaux ou modifi�s, d�s les premi�res �tapes de la planification, d�finir et �valuer leurs besoins en information ainsi que les syst�mes d'information n�cessaires pour les satisfaire.

Des mesures appropri�es devraient �tre prises pour conserver les fonds de renseignements afin de pr�server la m�moire de l'organisation.

Documents de r�f�rence

Politique de l'information

Archives nationales

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information
Division des politiques de l'information de la protection des renseignements personnels et de la s�curit�

Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca

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Acc�s � l'information

Assurera-t-on une transparence favorisant la diffusion de l'information au public, que ce soit officiellement, en vertu de la Loi sur l'acc�s � l'information, ou de fa�on courante, par l'entremise de m�canismes non officiels?

La Loi sur l'acc�s � l'information et les politiques connexes reposent sur les principes suivants :

• le public devrait avoir acc�s � l'information;
• les exceptions au droit d'acc�s devraient �tre limit�es et pr�cises;
• les d�cisions quant � la communication de renseignements devraient faire l'objet de recours ind�pendants;
• les responsables des institutions f�d�rales sont charg�s de veiller � ce que leur institution se conforme aux dispositions de la Loi et de prendre les d�cisions requises.

Il est �galement pr�cis� dans la Loi que cette derni�re vise � compl�ter les modalit�s d'acc�s aux documents de l'administration f�d�rale; elle ne vise en aucun cas � restreindre l'acc�s aux renseignements que les institutions f�d�rales mettent normalement � la disposition du grand public.

L'annexe I de la Loi sur l'acc�s � l'information donne la liste de toutes les institutions vis�es. Elle comprend tous les minist�res ainsi qu'un bon nombre d'organismes et de soci�t�s d'�tat. Les nouvelles organisations cr��es au sein de l'appareil gouvernemental pour mettre en oeuvre des programmes et des services qui relevaient auparavant d'institutions vis�es par la Loi devraient normalement �tre ajout�es � cette annexe. Il pourra y avoir exception si une telle mesure �tait pr�judiciable � la raison d'�tre de l'organisation et contraire � l'int�r�t public.

Afin d'assurer l'acc�s � l'information, il faudrait : instaurer les pratiques de gestion n�cessaires pour appuyer la diffusion de l'information en temps opportun; d�l�guer les responsabilit�s pour favoriser une administration efficace des demandes d'acc�s; �tablir des proc�dures pour r�gir et promouvoir la divulgation syst�matique de l'information.

Documents de r�f�rence

Loi sur l'acc�s � l'information

Politique sur l'acc�s � l'information

Info Source

Commissariat � l'information

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information

Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/ip-pi/index-fra.asp

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Protection des renseignements personnels

A-t-on pris des dispositions ad�quates pour assurer la protection des renseignements personnels des citoyens canadiens? A-t-on pr�vu la mise en place d'un r�gime pour pr�venir la collecte, l'utilisation ou la divulgation non autoris�es de renseignements personnels?

La Loi sur la protection des renseignements personnels prot�ge la vie priv�e des individus en ce qui a trait aux renseignements personnels que les institutions f�d�rales d�tiennent � leur sujet et leur donne le droit d'acc�der aux renseignements personnels qui les concernent. La Loi et les politiques connexes reposent sur les principes g�n�raux qui suivent :

• la collecte et l'utilisation de renseignements personnels sont essentielles � la r�alisation de nombre d'activit�s et de programmes de l'administration f�d�rale; cependant, les individus ont le droit de s'attendre raisonnablement � ce que leur vie priv�e soit prot�g�e, de m�me que le droit fondamental d'exercer un contr�le sur les renseignements personnels qui les concernent;
• pour que le public croie aux programmes de l'administration f�d�rale et les appuie, la fa�on dont cette derni�re g�re les renseignements personnels doit lui inspirer confiance.

Les institutions sont tenues de se conformer au Code de pratiques �quitables en mati�re de gestion des renseignements personnels. Il s'agit d'un code commun � tous les syst�mes de protection de renseignements personnels. Il exige, entre autres choses, que les institutions :

• recueillent seulement les renseignements personnels qui ont un lien direct avec une activit� ou un programme autoris�;
• recueillent les renseignements personnels aupr�s de l'individu concern� lui-m�me et informent ce dernier des fins auxquelles ils sont destin�s;
• n'utilisent les renseignements personnels qu'aux fins auxquelles ils ont �t� recueillis, pour un usage � compatible � avec ces fins ou avec le consentement �clair� de l'individu;
• donnent aux individus l'acc�s aux renseignements personnels qui les concernent ainsi que le droit d'y apporter les corrections n�cessaires.

L'annexe de la Loi sur la protection des renseignements personnels donne la liste des institutions vis�es. Elle comprend tous les minist�res ainsi qu'un bon nombre d'organismes et de soci�t�s d'�tat. Les nouvelles organisations y sont normalement incluses puisqu'elles sont responsables de programmes et de services qui relevaient auparavant d'institutions vis�es par la Loi. Il pourra y avoir exception si une telle mesure �tait pr�judiciable � la raison d'�tre de l'organisation et contraire � l'int�r�t public.

Les organisations qui ne sont pas vis�es par la Loi sur la protection des renseignements personnels peuvent �tre assujetties � une loi plus g�n�rale, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents �lectroniques, adopt�e en avril 2000. Cette loi est fond�e sur le code de protection de la vie priv�e de l'Association canadienne de normalisation, qui vise � prot�ger les renseignements personnels selon des principes semblables � ceux mentionn�s ci-dessus.

Les responsabilit�s relatives aux demandes de renseignements personnels doivent �tre d�l�gu�es de fa�on ad�quate. Les employ�s et les clients doivent �tre inform�s des fins auxquelles des renseignements personnels les concernant peuvent �tre recueillis, utilis�s et communiqu�s.

Documents de r�f�rence

Loi sur la protection des renseignements personnels

Politique sur la protection des renseignements personnels

Info Source

Commissariat � la protection de la vie priv�e

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Direction du dirigeant principal de l'information

Courriel : clf-upe@tbs-sct.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/ip-pi/index-fra.asp

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Valeurs et �thique

Est-on confiant que la culture organisationnelle pr�vue (un cadre de valeurs et de principes d'�thique) se concr�tisera?

Lorsqu'ils choisissent diff�rents modes de prestation de services, les d�cideurs doivent veiller � favoriser l'atteinte des buts de la politique publique d'une mani�re qui soit compatible avec les valeurs et les attentes des Canadiens, et � ce que tout nouveau cadre de gouvernance refl�te les valeurs et les principes d'�thique dont on est en droit de s'attendre de la part de ceux et celles qui repr�sentent le gouvernement.

Le cadre des valeurs et de l'�thique de la fonction publique

Comme le r�affirmait le Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, la fonction publique doit �tre guid�e par les normes professionnelles et les normes d'�thique les plus �lev�es. Dans ce rapport, intitul� De solides assises, le Groupe de travail d�crit quatre ensembles de valeurs fondamentales, dont voici une description.

Les valeurs d�mocratiques : Les valeurs d�mocratiques sont � la base du mandat de la fonction publique qui est d'appuyer la d�mocratie parlementaire propre au Canada. Elles nous rappellent que l'autorit� appartient aux titulaires de charge �lus d�mocratiquement, lesquels doivent rendre compte au Parlement et � toute la population. La loyaut� � l'�gard de l'int�r�t public, tel que repr�sent� par le gouvernement d�mocratiquement �lu et exprim� dans la loi et dans la constitution, est l'une des valeurs les plus fondamentales de la fonction publique, et de nombreuses autres valeurs, comme l'int�grit�, l'objectivit�, l'impartialit�, l'�quit� et la justice, y sont li�es ou en tirent leur force.

Les valeurs professionnelles : Ces valeurs englobent � la fois les valeurs dites � traditionnelles � et les valeurs � nouvelles �. Il s'agit, entre autres choses, de servir les Canadiens en faisant preuve de comp�tence professionnelle, d'efficacit�, d'impartialit�, d'objectivit� politique, de cr�ativit� et d'innovation. Il s'agit aussi de fournir au gouvernement en place les meilleurs conseils possible, puisque le r�le de ce dernier est de servir le bien commun sous le r�gime de la loi et de la constitution. Ces valeurs supposent en outre la prestation de services de qualit� aux Canadiens.

Valeurs li�es � l'�thique : Ces valeurs comprennent notamment l'honn�tet�, l'int�grit�, la fiabilit� et la discr�tion. Les valeurs li�es � l'�thique dans la fonction publique ne diff�rent pas de celles que l'on retrouve ailleurs dans la soci�t�. Elle rev�tent cependant un aspect bien particulier � cause de leurs liens avec les valeurs d�mocratiques et professionnelles de la fonction publique. Ces valeurs prennent une forme propre � la fonction publique en raison de la capacit� de cette derni�re d'agir � titre de d�positaire de la confiance publique et de mettre le bien commun au-dessus de tout int�r�t ou avantage priv�. Les fonctionnaires veillent � la saine g�rance des ressources publiques. Ils ont � coeur de d�fendre le besoin de transparence dans le contexte de leurs activit�s et de leurs fa�ons de proc�der.

Valeurs li�es aux personnes : Ce sont les valeurs auxquelles les fonctionnaires se conforment - le courage, le savoir-vivre, la responsabilit�, le respect et la compassion. Elles comprennent les valeurs que l'on manifeste aux autres en milieu de travail - le respect, la civilit�, la justice et la sollicitude - et favorise le respect de la diversit�. Elles peuvent se manifester sous la forme d'un leadership qui encourage la participation, l'ouverture et la communication.

Place des valeurs et de l'�thique dans les diff�rents modes de prestation de services

La promotion et le respect de bonnes valeurs et normes d'�thique est un �l�ment crucial d'une saine gestion. Le gouvernement du Canada entend g�rer ses activit�s selon les normes de service au public les plus �lev�es. Les nouvelles organisations cr��es au sein du gouvernement f�d�ral devraient se conformer aux m�mes valeurs fondamentales puisqu'elles aussi doivent se montrer � la hauteur de la confiance du public.

Veiller � ce que les mandats du gouvernement soient accomplis en conformit� avec les valeurs fondamentales lorsque l'ex�cution des programmes ou la prestation des services est confi�e � des tiers est une t�che ardue. Ce genre de situation se pr�sente lorsque les services sont impartis ou qu'ils sont fournis dans le cadre de partenariats ou d'ententes de collaboration. Le gouvernement devrait alors communiquer clairement ses normes d'�thique aux groupes et personnes avec qui il traite et bien indiquer qu'il s'attend � ce que ces normes soient respect�es.

La s�rie de principes qui suit pourrait �tre utile aux d�cideurs pour d�finir les normes � respecter au moment de l'�laboration de contrats, d'ententes de partenariat ou de m�canismes de r�gie d�l�gu�e. Elle a �t� mise au point par le Bureau du v�rificateur g�n�ral � partir de renseignements recueillis dans le rapport Tait ainsi qu'aupr�s de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et d'entreprises priv�es canadiennes. Elle est pr�sent�e dans le rapport d'octobre 2000 du v�rificateur g�n�ral.

Principes r�gissant l'interaction entre le secteur public et le secteur priv�⁶

• Respect de la loi, des contrats et des accords.
• Absence de conflits d'int�r�ts.
• Respect de la valeur de la fonction publique d�coulant du fait que ses activit�s visent � servir l'int�r�t public.
• Appui � l'�gard de valeurs communes, comme :

• Respect de normes �lev�es en mati�re de r�sultats, par exemple :

Les d�cideurs devraient veiller � ce que les nouvelles entit�s qui sont cr��es par le gouvernement f�d�ral s'engagent � respecter les valeurs fondamentales de la fonction publique, puisque ces entit�s continuent d'�tre d�positaires de la confiance publique. Les d�cideurs devraient d�terminer les valeurs fondamentales essentielles � l'ex�cution de leurs programmes et � la prestation de leurs services, et veiller � ce que les lignes directrices et les principes appuyant ces valeurs soient adapt�s et int�gr�s aux ententes conclues avec les entrepreneurs et les partenaires. Il serait bon de maintenir un dialogue efficace et continu avec les partenaires et les entrepreneurs afin de permettre aux fonctionnaires professionnels d'insister sur l'importance des valeurs fondamentales de la fonction publique. Ce dialogue peut prendre la forme d'une prise de d�cision conjointe ou d'autres activit�s de gestion.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Bureau des valeurs et d'�thique de la fonction publique

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/veo-bve/index-fra.asp

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Image de marque et visibilit� du gouvernement f�d�ral

De quelle mani�re le programme, le service ou l'initiative sera-t-il identifi� dans les communications avec les Canadiens?

Le Programme de coordination de l'image de marque (PCIM) du gouvernement du Canada vise quelque 160 institutions f�d�rales r�parties dans toutes les r�gions du pays et � l'�tranger.

Les objectifs du Programme de coordination de l'image de marque sont les suivants :

• permettre au public de reconna�tre facilement les activit�s du gouvernement du Canada au moyen d'une image de marque uniforme;
• am�liorer le service au public en facilitant l'acc�s aux programmes et services du gouvernement du Canada;
• respecter le statut d'�galit� entre les deux langues officielles, conform�ment � la Charte canadienne des droits et libert�s et � la Loi sur les langues officielles;
• assurer la gestion efficace de l'image de marque f�d�rale, conform�ment aux priorit�s de l'administration f�d�rale, et r�aliser des �conomies par la normalisation;
• favoriser des bonnes pratiques de gestion dans le domaine de l'image de marque et de la conception de l'information.

Les principaux �l�ments de la politique relative au PCIM sur lesquels il faut se pencher dans le cadre de la cr�ation d'une organisation, d'un partenariat ou d'un autre m�canisme d'ex�cution de programmes ou de prestation de services sont les suivants :

• Noms des organismes du gouvernement du Canada : cr�ation ou changement d'un nom d'organisme et de son abr�viation.
• Domaines d'application de l'image de marque : tous les domaines d'application sont assujettis � des exigences pr�cises en ce qui concerne le PCIM et l'utilisation appropri�e des identificateurs du gouvernement du Canada. Ces domaines d'application comprennent la signalisation, les v�hicules, les articles de papeterie, les formulaires, la publicit�, le mat�riel publi�, les sites Web, les �talages, les �l�ments d'exposition et le marquage des v�hicules automobiles.
• �galit� de pr�sentation visuelle des deux langues officielles : cette norme vise tous les domaines d'application de l'image de marque.
• Ententes de collaboration : Les exigences du PCIM doivent �tre incorpor�es aux ententes de collaboration avec le secteur priv� et les autres ordres de gouvernement ou administrations afin d'assurer la visibilit� et la pr�sence du gouvernement du Canada, de ses programmes et de ses services. � noter que le mot-symbole � Canada �, le symbole du drapeau et les armoiries sont des marques d�pos�es.
• Primaut� du gouvernement du Canada : L'image de marque du gouvernement du Canada doit primer sur l'image de marque de chaque institution et ne doit pas �tre �clips�e par des identificateurs et des symboles distinctifs.

Toutes les institutions du gouvernement du Canada d�signent un coordonnateur du PCIM, qui rel�ve g�n�ralement de la Direction des affaires publiques ou des communications. Ce coordonnateur sera la premi�re personne � qui s'adresser pour obtenir des conseils au sujet d'une initiative donn�e.

Documents de r�f�rence

Manuel du Programme de coordination de l'image de marque

Dans le cas des DMPS qui font appel � des organismes de l'ext�rieur du gouvernement du Canada, la politique relative au PCIM devrait �tre interpr�t�e et appliqu�e conjointement avec le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. Les exigences li�es au PCIM doivent �tre int�gr�es � toute entente de partenariat ou � toute loi habilitante.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Programme de coordination de l'image de marque

Courriel : Information@fip-pcim.gc.ca

Site Internet : www.tbs-sct.gc.ca/fip-pcim/index-fra.asp

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Le processus l�gislatif

Dans certains cas, la mise sur pied d'une nouvelle organisation ou d'un m�canisme de prestation n�cessite une approbation l�gislative.

Selon la nature du changement demand� et les questions strat�giques qui s'y rattachent, le gouvernement peut proc�der de deux fa�ons diff�rentes pour fournir des instructions relatives � la r�daction d'une loi au minist�re de la Justice du Canada.

L'une des fa�ons de proc�der consiste � pr�senter un m�moire au Cabinet (MC). En r�gle g�n�rale, le m�moire contiendra les diverses orientations propos�es relativement � l'initiative et des instructions concernant la r�daction, en concordance avec les d�cisions prises.

L'autre fa�on de proc�der consiste en un �change de lettres entre le ou les ministres responsables et le Premier ministre au sujet de la cr�ation d'une nouvelle institution f�d�rale (il s'agit d'une pr�rogative du Premier ministre).

Il est essentiel de consulter d�s le d�part les organismes centraux, plus particuli�rement le Secr�tariat de l'appareil gouvernemental du Bureau du Conseil priv�, afin de s'assurer d'�laborer des instructions claires et exhaustives pour la r�daction des instruments l�gislatifs. Le Secr�tariat fournira des conseils sur l'�laboration d'options relatives aux DMPS, la r�daction de propositions li�es � l'appareil gouvernemental et l'�change de lettres et autres questions de processus et de contenu rattach�es � la pr�paration d'un m�moire au Cabinet et aux instructions relatives � la r�daction d'une loi.

Quelle que soit la fa�on de proc�der utilis�e, m�moire au Cabinet ou �change de lettres, les instructions relatives � la r�daction de la loi devraient refl�ter les politiques �tablies d'une mani�re claire, concise et exhaustive afin de faciliter l'�laboration du projet de loi. Les instructions relatives � la r�daction ne devraient pas �tre pr�par�es avant que les choix en mati�re de politiques aient �t� cern�s et justifi�s, et qu'une d�cision ait �t� prise � ce sujet. Lorsque la cr�ation de nouvelles entit�s f�d�rales est annonc�e � l'avance (p. ex., dans le budget ou le discours du Tr�ne), il faut pr�voir un d�lai suffisant pour permettre de mener les consultations n�cessaires aupr�s des organismes centraux.

Une fois prise la d�cision concernant le mode de prestation appropri�, il faut s'assurer de bien comprendre quels sont les renseignements n�cessaires et les proc�dures � suivre pour la formulation des instructions relatives � la r�daction.

Les documents suivants contiennent des directives sur la r�daction des lois :

• Directive du Cabinet sur l'activit� l�gislative

L'essentiel : un guide de r�daction des lois et r�glements f�d�raux, chapitre 3 est disponible aupr�s du minist�re de la Justice.

Il est �galement utile de prendre des dispositions pour faciliter la communication avec les cadres sup�rieurs du minist�re promoteur de l'initiative pendant le processus de r�daction.

On pourra obtenir des conseils au sujet des instructions relatives � la r�daction de lois aupr�s des services juridiques minist�riels. Ces derniers peuvent, au besoin, consulter le minist�re de la Justice du Canada, Groupe du droit public, le portefeuille des organismes centraux, et le Bureau du Conseil priv�, Appareil gouvernemental.

Cette section a �t� �labor�e avec le concours du :

Bureau du Conseil priv�
Appareil gouvernemental

Courriel : info@pco-bcp.gc.ca

Site Internet : www.pco-bcp.gc.ca/

Minist�re de la Justice
Groupe du droit public et Portefeuille des organismes centraux

Courriel : webadmin@justice.gc.ca

Site Internet :www.justice.gc.ca/

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Notes bas de page

⁽¹⁾    � Fonction publique � signifie les plusieurs positions dans ou sous un minist�re ou autre portion de la Fonction publique du Canada pr�cis�e � l'Annexe 1 de la LRTFP. [Retour]

⁽²⁾   Droits du successeur tels que d�crits � la section 48.1, partie II de la LRTFP - n�gociations collectives et conventions collectives. [Retour]

⁽³⁾   Document de travail sur La Reddition des comptes dans le secteur public : vers une modernisation [Retour]

⁽⁴⁾   Une gestion ax�e sur les r�sultats 1999, volume 1, p. 5 : disponible sur demande par courriel � la Biblioth�que du SCT [Retour]

⁽⁵⁾   Exemples de cadres de responsabilisation incluent la Prestation nationale pour enfants, l'Entente Canada-Saskatchewan sur l'aide � l'innovation agro-alimentaire, le Fonds canadien d'adaptation et de d�veloppement rural, le Programme forestier des Premi�res nations, Plan d'action des Grands Lacs, Plan d'action du Saint-Laurent Vision 2000, et la Gestion ax�e sur les r�sultats 2000. [Retour]

⁽⁶⁾   Source : Chapitre 12 du Rapport du v�rificateur g�n�ral d'octobre 2000, annexe 12.4. [Retour]