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ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité de la politique de rémunération dans le secteur public fédéral - Aperçu

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Observations sur la comparabilit�

Difficult� d'�tablir la comparabilit�

La comparabilit� semble une notion simple, mais il n'en est pas ainsi. En effet, il faut bien tenir compte de questions comme :

  • Qu'est-ce qui est compar� : les salaires ou tous les aspects de la r�mun�ration?
  • Comment comparer : en se fondant sur la valeur pour l'employ� ou sur le co�t pour l'employeur?
  • � qui comparer le gouvernement f�d�ral : � tous les employeurs, � une norme moyenne ou seulement aux grands employeurs dont le personnel est syndiqu�?
  • Dans quelle mesure les diff�rences r�gionales comptent-elles, ou la variation des taux de r�mun�ration dans diff�rents types d'entreprise pour le m�me travail?
  • Sur quelle p�riode doit porter la comparaison, par exemple uniquement sur l'ann�e �coul�e, ou devons-nous faire un suivi des tendances pluriannuelles?
  • Quelles sources de donn�es faudrait-il employer : les macro-donn�es disponibles ou seulement celles d'enqu�tes particuli�res comparant des emplois donn�s?

� notre avis, la meilleure approche consiste � examiner tous les renseignements disponibles en les pesant ensemble pour arriver � un jugement global. Aucune �tude puisse ne saurait couvrir toute la question. �tant au service du plus gros employeur du Canada, les fonctionnaires f�d�raux auront naturellement tendance � comparer leur r�mun�ration � celle offerte par les autres grands employeurs syndiqu�s. Toutefois, la majorit� des contribuables canadiens ne travaillent pas pour de telles organisations. C'est pourquoi nous devons opter pour une approche globale des donn�es afin d'en tirer des comparaisons cr�dibles.

Une fa�on int�ressante d'�valuer l'attrait du secteur public f�d�ral comme employeur serait de d�terminer le nombre de candidats qualifi�s qui s'inscrivent aux concours ouverts au public. Les statistiques disponibles ne nous permettent pas d'�tablir rigoureusement leur nombre, quoique des donn�es anecdotiques indiquent que le gouvernement f�d�ral n'a pas de difficult� � attirer plus de bons candidats qu'il ne lui en faut, sauf pour certains emplois sp�cialis�s ou pour des professions en forte demande dans le secteur priv�. � l'inverse, le taux d'attrition est un indicateur de l'attrait de l'emploi et de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Ainsi, dans le noyau de la fonction publique au d�but des ann�es 2000, les d�parts pour des raisons autres que la retraite ne repr�sentaient qu'environ 1,5 % de la population des employ�s � temps plein nomm�s pour une p�riode ind�termin�e, ce qui donne � penser que ces derniers sont raisonnablement satisfaits des taux de r�mun�ration en vigueur.

Signification des changements dans la taille relative et la composition professionnelle de la fonction publique f�d�rale

Le pourcentage de l'emploi total au Canada que repr�sente le secteur public f�d�ral est un des points de comparaison int�ressants que nous avons �tudi�s. Il est pass� de 2,7 % au d�but des ann�es 1990 � 1,9 % en 1999-2000, puis il a augment� l�g�rement pour atteindre 2,0 % en 2002‑2003.

Parall�lement, la composition professionnelle des domaines combin�s du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts a beaucoup chang�, avec une concentration relativement accrue de postes exigeant des connaissances �lev�es, au d�triment des postes administratifs et d'exploitation.

Ces deux points – et surtout le second – sont des indices que les comparaisons pertinentes pour la fonction publique f�d�rale sont peut‑�tre en train de changer. Les types de personnes qui occupent d�sormais une part croissante des emplois dans la fonction publique sont moins susceptibles qu'avant de travailler pour des employeurs traditionnels faisant appel � une main‑d'œuvre syndiqu�e que les membres des groupes professionnels dont l'effectif est � la baisse dans le secteur public f�d�ral.

Conclusion g�n�rale sur la comparabilit�

En d�finitive, la comparabilit� doit tenir compte de tous les aspects de la r�mun�ration et des conditions de travail. Dans l'ensemble, les employ�s œuvrant aux niveaux subalternes de la fonction publique f�d�rale sont g�n�reusement r�mun�r�s, en particulier s'ils travaillent � l'ext�rieur des grands centres m�tropolitains. Ils ont en effet des salaires nettement sup�rieurs en moyenne � ceux du secteur priv�, un r�gime de pension de retraite exceptionnel, de solides avantages sociaux et une grande s�curit� d'emploi. Chez les fonctionnaires de niveau moyen, les salaires ont plus de chance d'�tre align�s sur ceux de leurs coll�gues du secteur priv�, mais si l'on tient compte du r�gime de pension de retraite de la fonction publique, des autres avantages sociaux et de la s�curit� d'emploi relative des fonctionnaires, leur r�mun�ration totale est tr�s int�ressante.

La r�mun�ration des cadres sup�rieurs est inf�rieure � celle de leurs homologues du secteur priv�. L'excellent r�gime de pension de retraite et la s�rie d'avantages sociaux dont ces cadres b�n�ficient durant leur service et une fois retrait�s compensent l'�cart, mais en partie seulement. Il s'ensuit que plus les postes de cadre de direction de la fonction publique sont �lev�s dans la hi�rarchie, moins leur r�mun�ration totale est concurrentielle, de sorte que les possibilit�s d'attirer ces cadres et de les maintenir en poste doivent reposer sur des facteurs de motivation comme la possibilit� d'influer sur l'avenir du pays.

Recommandations sur la gestion de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Notre message essentiel est que toute la question de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale devrait �tre g�r�e de fa�on strat�gique et uniforme afin de nous assurer d'avoir la fonction publique dont nous avons besoin � un co�t appropri�, et ce pour deux raisons : premi�rement, la r�mun�ration a co�t� au total quelque 25 milliards de dollars en 2002‑2003, de toute �vidence une forte somme, �quivalant � plus du tiers des d�penses discr�tionnaires; deuxi�mement, les �l�ments de la r�mun�ration sont �troitement li�s, et tout changement dans une partie du syst�me aura presque certainement des r�percussions sur les autres.

Le travail qui sous-tend ce rapport a d�montr� jusqu'� quel point notre r�gime actuel de gestion demeure fragment�, en d�pit des efforts d�ploy�s r�cemment pour promouvoir une plus grande coh�rence. M�me les donn�es n�cessaires pour r�pondre � des questions fondamentales sur le sujet se pr�tent � des d�finitions confuses et donnent lieu � des rapports non coh�rents. Compte tenu de l'ampleur des sommes en jeu et de leur importance pour le bien‑�tre de la fonction publique, nous devons �laborer des m�canismes clairs de rapport et de reddition de comptes sur les co�ts de la r�mun�ration du gouvernement f�d�ral. Une saine gestion publique l'exige.

Les tendances observables au sein de la soci�t� canadienne que sert la fonction publique f�d�rale vont nous obliger � repenser divers aspects de notre r�gime de r�mun�ration. Un effectif vieillissant et de plus en plus diversifi�, l'omnipr�sence de l'informatique, la mondialisation et les interrelations in�vitables des questions en jeu, tout t�moigne de la n�cessit� croissante pour le gouvernement du Canada de s'attendre � un changement rapide et inattendu, de l'interpr�ter et de s'y adapter. Il aura fort � faire pour absorber, comprendre et exploiter des renseignements dont le volume et la complexit� vont croissant. Il se doit d'avoir la capacit� d'adaptation voulue pour se reconfigurer de fa�on � r�agir rapidement � l'�volution des besoins.

Ces ph�nom�nes nous laissent entrevoir de quelles fa�ons notre gestion du personnel doit �voluer. Il faudra surtout reconna�tre les imp�ratifs suivants :

  • le besoin accru de comp�tences sp�cialis�es,
  • l'importance de l'apprentissage continu,
  • concilier les comp�tences des sp�cialistes et des g�n�ralistes,
  • encourager les gens � faire de longues carri�res tout en �tant r�ceptifs aux engagements temporaires,
  • des structures et des affectations plus souples,
  • r�duire la hi�rarchie.

En termes de r�mun�ration, ces tendances incitent � penser que nous devons :

  • aider les gens � entrer dans la fonction publique et � la quitter plus facilement, peut-�tre plusieurs fois durant leur carri�re,
  • adapter les avantages sociaux � des situations familiales de plus en plus vari�es,
  • cr�er des organisations capables de s'adapter rapidement � l'�volution des exigences professionnelles,
  • offrir une r�mun�ration � la mesure des connaissances et des comp�tences en forte demande,
  • veiller � ce que le secteur public f�d�ral ait acc�s � sa juste part des meilleurs et des plus brillants candidats.

Dans les ann�es � venir, quelles que soient les exigences qui s'imposent, la r�mun�ration doit continuer de reposer sur des principes comme la comparabilit� externe et l'�quit� interne, pour les employ�s eux‑m�mes et pour les contribuables. Nous devons appliquer ces principes afin de pouvoir r�pondre aux besoins inh�rents � nos activit�s, en composant avec les r�alit�s op�rationnelles. Nos r�gimes de r�mun�ration doivent �tre suffisamment g�n�reux pour attirer, maintenir en poste et motiver les talents dont nous avons besoin, tout en restant assez �conomes pour garantir la prudence financi�re requise, en refl�tant notre engagement collectif de continuer d'�tre un employeur socialement progressiste. Atteindre � un tel �quilibre ne peut jamais �tre facile, et nous devrons toujours faire des choix. C'est gr�ce � une meilleure information et � une gestion plus syst�matique que nous pourrons concilier au mieux ces imp�ratifs.

Le Rapport renferme 77 propositions regroup�es en 17 s�ries de recommandations sous cinq grands th�mes :

  • la transparence et la reddition de comptes,
  • la gestion coh�rente de la r�mun�ration,
  • les questions de r�mun�ration li�es aux salaires,
  • les questions de r�mun�ration li�es aux pensions de retraite et aux autres avantages sociaux,
  • les domaines o� des modifications l�gislatives pourraient �tre apport�es.

Ces propositions varient largement quant � la difficult�, l'effet et la faisabilit� de leur mise en œuvre. Beaucoup d'entre elles sont interreli�es et devraient �tre introduites selon la s�quence appropri�e. M�me si la plupart rel�vent du pr�sident du Conseil du Tr�sor ou du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, plusieurs visent d'autres organisations telles que l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique et le minist�re des Finances, ou les gestionnaires de la fonction publique en g�n�ral. Une mise en œuvre relativement compl�te de nos principales propositions exigerait une attention soutenue pendant plusieurs ann�es, voire une d�cennie ou plus dans certains cas.

� vrai dire, nous pr�conisons que le r�gime de r�mun�ration de la fonction publique f�d�rale soit fondamentalement repens� et modernis�. � notre avis, nous avons d�j� trop tard� � le faire. En effet, il n'y a pas eu d'examen exhaustif de cette envergure depuis la Commission Glassco il y a 40 ans, c'est‑�‑dire depuis les pr�paratifs � l'adoption de la n�gociation collective en 1967. Pourtant, le monde du travail et la fonction publique f�d�rale du Canada ont profond�ment chang� pendant cette p�riode. Nous pouvons donc nous attendre � ce que la transformation se poursuive � mesure que s'intensifient les r�percussions de ph�nom�nes comme la technologie de l'information, l'augmentation des attentes des citoyens et la mondialisation. Pour continuer � servir avec succ�s les citoyens, la fonction publique f�d�rale doit veiller � ce que ses politiques et ses pratiques de r�mun�ration favorisent la souplesse et l'utilisation de plus en plus intensive des connaissances que requiert l'�volution des besoins de ses activit�s et de ses m�thodes.

Transparence et reddition de comptes

La mesure la plus efficace en vue d'am�liorer la gestion de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale serait de recueillir, d'analyser et de diffuser les principales donn�es de fa�on r�guli�re. Un rapport annuel sur la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale serait le produit le plus visible et le principal moteur de l'am�lioration du r�gime de transparence et de reddition de comptes � cet �gard. Ce rapport annuelferait notamment le suivi des principaux indicateurs suivants :

  • la taille de l'effectif,
  • le total des d�penses consacr�es aux salaires et � la r�mun�ration totale,
  • les salaires moyens,
  • les changements dans la composition de l'effectif,
  • la reclassification,
  • la r�mun�ration au rendement,
  • la valeur des augmentations salariales n�goci�es et g�r�es,
  • les cotisations aux r�gimes de pensions,
  • les d�penses consacr�es aux r�gimes d'assurances et de soins de sant�,
  • les autres �l�ments de la r�mun�ration pay�e,
  • les cotisations aux programmes l�gislatifs.

Ces indicateurs seraient suivis s�par�ment pour le noyau de la fonction publique, les employeurs distincts, les Forces canadiennes, la GRC, les juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, et les parlementaires. Dans le cas du noyau de la fonction publique, le rapport annuel examinerait les changements touchant le personnel syndiqu�, les cadres de direction et les autres employ�s non syndiqu�s.

Pour que cette recommandation cl� puisse se r�aliser, il serait important de rem�dier � l'insuffisance des donn�es sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Pour assurer la cr�dibilit� du rapport annuel, il faudrait des d�finitions coh�rentes, des syst�mes de rapports compatibles et une gestion m�ticuleuse de toute la question de la r�mun�ration. Le minist�re des Finances pourrait aussi envisager de pr�ciser dans le budget f�d�ral annuel ses attentes quant aux d�penses totales consacr�es au personnel dans le secteur public f�d�ral (� l'exclusion des soci�t�s d'�tat), aux changements combin�s des d�penses pr�vues afin d'augmenter (r�duire) le nombre d'employ�s, aux changements des salaires moyens quelle qu'en soit la cause, ainsi qu'aux changements de toutes les cat�gories d'avantages sociaux.

Le fait de pr�senter clairement ces renseignements � chaque ann�e susciterait des questions et un d�bat sur la justification des tendances de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale en regard de l'�volution g�n�rale du march� du travail canadien. Il y a bien s�r un risque d'interpr�tation s�lective et d'attaques injustes dans le contexte de la production d'un tel rapport. Mais la transparence implique le risque d'une utilisation � mauvais escient des renseignements produits. Une pr�sentation compl�te, mise � jour annuellement, serait n�anmoins la meilleure d�fense contre les critiques biais�es.

Gestion coh�rente de la r�mun�ration dans l'administration f�d�rale

Assurer la coh�rence de la gestion de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral exige un cadre de politique clair en mati�re de r�mun�ration, une gestion judicieuse des changements dans la taille et la composition de la fonction publique, une approche plus unifi�e de la gestion des divers �l�ments de la r�mun�ration totale, une capacit� centrale de leadership en mati�re d'analyse et de strat�gie, pour voir � l'application du cadre de politique, ainsi qu'une politique plus souple sur les relations entre les employeurs de l'administration f�d�rale. Essentiellement, il faut que le gouvernement envisage la r�mun�ration comme une seule entit� dont chaque �l�ment influe sur les autres et qui exige par cons�quent une gestion d'ensemble syst�matique.

Aucune politique de r�mun�ration ne peut prescrire � un employeur ce qu'il devrait faire dans une situation donn�e, mais elle n'en est pas moins indispensable parce qu'elle permet de pr�ciser les facteurs dont on doit tenir compte au moment de d�cider quoi faire. Dans le secteur public f�d�ral, la premi�re s�rie de facteurs � prendre en consid�ration sont ceux qui motivent tout employeur, � savoir

  • la comparabilit� avec les march�s du travail externes pertinents afin de pouvoir attirer et conserver les talents voulus,
  • l'�quit� interne entre les groupes d'employ�s voisins,
  • l'encouragement du rendement individuel et collectif,
  • l'abordabilit�.

En tant qu'institution publique de grande envergure ayant des responsabilit�s de leadership au niveau national, le gouvernement  f�d�ral doit aussi tenir compte des objectifs plus g�n�raux de la politique publique tels que contr�ler l'inflation, rechercher des r�sultats souhaitables sur le plan de la politique sociale, observer les lois applicables et r�pondre aux attentes du public. Harmoniser judicieusement tous ces facteurs dans un contexte o� pr�vaut la n�gociation collective rel�ve plus de l'art que de la science.

L'�volution de l'effectif est un important d�terminant des co�ts de la r�mun�ration. Il faut donc g�rer soigneusement la taille et la composition de l'effectif. M�me si c'est le Conseil du Tr�sor qui approuve la plupart des augmentations (ou des r�ductions) d'effectifs, celles-ci sont en bonne partie financ�es par des transferts faits par les minist�res et organismes des budgets de d�penses non salariales aux budgets de d�penses salariales. Il faudrait hausser le facteur de majoration sur ces transferts afin qu'ils refl�tent int�gralement les co�ts accessoires pour l'employeur.

L'approche actuelle fragment�e de la d�termination des �l�ments de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale nuit au contr�le des co�ts et emp�che aussi bien les syndicats que l'employeur d'�valuer correctement les concessions faites � l'�gard de ces �l�ments. Il serait donc avantageux d'�largir la port�e r�elle de la n�gociation collective, afin que les deux parties puissent partager la responsabilit� du niveau global des diff�rents �l�ments de la r�mun�ration et de l'�quilibre entre ces �l�ments.

Pour que l'approche de l'employeur soit unifi�e, il faudra disposer d'une capacit� strat�gique centrale capable de r�aliser des analyses exhaustives et donner des orientations et des avis coordonn�s. Plusieurs organismes et des groupes distincts au sein de ces organismes g�rent actuellement des parties du casse‑t�te de la r�mun�ration sans coordination syst�matique. Une r�organisation visant � regrouper tous ces intervenants dans une seule et m�me entit� est pratiquement impossible, de sorte qu'il serait plus r�aliste de confier cette mission � un service central de planification et de coordination relevant du secr�taire du Conseil du Tr�sor. Afin d'assurer la coh�rence requise, le secr�taire devrait pr�sider un Conseil de la r�mun�ration compos� des plus hauts dirigeants des organes de la fonction publique f�d�rale ayant d'importantes responsabilit�s en mati�re de r�mun�ration.

L'�mergence de gros employeurs distincts � la fin des ann�e 1990, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC)[20], est venu compliquer davantage la gestion de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Il y a des signes d'� escalade r�ciproque � entre les r�sultats de la n�gociation collective � l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, pour lequel le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Afin de r�duire le risque d'un tel effet, il serait logique de cr�er plus d'employeurs distincts ou de coordonner plus �troitement la n�gociation collective entre les grands employeurs f�d�raux. Dans l'optique de la n�gociation collective, la possibilit� de cr�er d'autres employeurs distincts[21] permettrait de relier la n�gociation de la r�mun�ration � des questions de productivit� et de r�gles de travail, comme on le fait souvent dans le secteur priv� entre employeurs et syndicats, � condition que les employeurs distincts aient un mandat relativement cibl� et un effectif homog�ne.

Questions de r�mun�ration li�es aux salaires

Le Rapport renferme des propositions de r�forme dans plusieurs secteurs particuliers de la politique de r�mun�ration.

Moderniser la structure des groupes professionnels

Le point le plus important, nous recommandons que chaque employeur f�d�ral modernise la structure des groupes professionnelsdans laquelle son personnel est r�parti pour les fins de la classification et de la n�gociation collective ou de la d�termination de la paye. La structure existante, introduite en 1999, est � toutes fins utiles un regroupement en 29 groupes des 70 groupes professionnels �tablis � l'�poque de l'introduction de la convention collective en 1967. Trop de groupes combinent des ensembles d'employ�s n'ayant � peu pr�s aucun int�r�t commun; dans d'autres cas, c'est le contraire qu'on observe – des employ�s �troitement li�s se retrouvent dans des groupes professionnels diff�rents. Il est fondamental que l'effectif ait une bonne structure de base qui refl�te les r�alit�s de l'heure pour permettre une saine gestion de la r�mun�ration et des ressources humaines incluant des comparaisons avec le march� du travail externe et une n�gociation collective rationnelle. La restructuration requise devrait tenir compte du point de vue des syndicats, mais il ne faudrait pas que l'on permette que leurs limites actuelles entravent la conception de la structure la plus logique possible pour les ann�es � venir.

Moderniser les normes de classification

Comme compl�ment de cette recommandation, nous tenons � r�p�ter qu'il faut moderniser nos normes de classification, aussi bien pour minimiser tout biais sexiste que pour faire en sorte que les normes refl�tent les r�alit�s de l'effectif actuel. Le plus r�cent effort de renouvellement des normes a commenc� en 2002 et a produit jusqu'� pr�sent deux normes, celle du groupe du Service ext�rieur (FS) et celle du groupe des Services frontaliers (FB). � mesure que progressera le long processus de modernisation des normes, il faudra prendre des mesures provisoires pour am�liorer la classification, notamment en publiant des directives sur l'utilisation de descriptions de poste succinctes, le recours accru aux descriptions de poste g�n�riques, la mise � jour des rep�res cl�s, ainsi que des conseils sur l'application des rep�res aux fins de la classification des postes. Il faut aussi renforcer les initiatives r�centes visant � introduire une v�rification bas�e sur le risque des d�cisions en mati�re de classification.

Offrir aux cadres de direction une r�mun�ration comparable � celle du secteur priv�

Nous formulons en outre des recommandations sur la d�termination de la paye de divers groupes sp�ciaux. Dans le cas des cadres de direction et des sous‑ministres, nous sommes d'avis que la r�mun�ration devrait �tre plus proche de celle offerte dans le secteur priv� pour des responsabilit�s comparables, notamment aux niveaux de sous-ministre adjoint et de sous-ministre. Parall�lement, il faudrait limiter le groupe de la haute direction aux postes charg�s de la gestion de ressources importantes ou de la prestation d'avis et de conseils de haut niveau, en pr�cisant explicitement dans les conditions d'emploi des cadres de direction qu'ils peuvent �tre renvoy�s si leur rendement est insatisfaisant. En fait, nous pr�conisons de rendre les titulaires des postes de la haute direction de la fonction publique f�d�rale davantage responsables du rendement de leur organisation en contrepartie d'une r�mun�ration plus �lev�e, conform�ment au principe de la comparabilit� avec le secteur priv�. La r�ussite sur ce plan contribuerait � am�liorer la performance globale de la fonction publique.

L'avenir de la r�mun�ration au rendement pour les cadres de direction doit �tre envisag� en tenant compte de ce qui sera d�cid� sur la r�mun�ration globale. Dans le secteur priv�, on a g�n�ralement recours � des primes ou encore � une r�mun�ration variable en fonction du rendement (souvent un pourcentage important de la r�mun�ration annuelle) pour reconna�tre le succ�s. Dans le secteur public f�d�ral, l'introduction d'une partie m�me relativement modeste du salaire regagnable en fonction du rendement (g�n�ralement pas plus de 10 % du salaire) a soulev� la controverse.

Les critiques d�noncent le fait que plus de 90 % des cadres de direction re�oivent une certaine r�mun�ration au rendement. On a mal compris que c'est l� une caract�ristique inh�rente � la conception du syst�me actuel, qui soustrait en moyenne 7 % de la comparaison de la r�mun�ration totale dans le secteur public f�d�ral avec le secteur priv� (au premier niveau du groupe de la Direction), une partie du salaire variant entre 0 % et 10 % devant �tre vers�e selon le rendement. Bref, seuls ceux et celles qui ont re�u plus que 7 % de leur salaire sous forme de r�mun�ration au rendement peuvent vraiment �tre consid�r�s comme ayant touch� une prime.

Pour tenter de promouvoir un rendement �lev�, il serait logique de r�server un plus fort pourcentage du salaire des int�ress�s susceptible d'�tre regagn� chaque ann�e en fonction du rendement (particuli�rement si l'on d�cide de relever la r�mun�ration du groupe de la Direction au niveau de ce qui est offert dans le secteur priv�). Toute r�mun�ration au rendement � ce niveau devrait �tre r�serv�e � un faible pourcentage (peut‑�tre 20 %) des cadres de direction, mais cette prime pourrait �tre substantielle dans les cas o� un rendement exceptionnel le justifierait.

Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes

Pour les Forces canadiennes, notre principale recommandation consisterait � �tablir un Comit� consultatif sur la r�mun�ration des Forces canadiennes globalement inspir� du Armed Forces Pay Review Body du Royaume‑Uni. Une telle approche transparente rassurerait les membres des Forces arm�es, qui sauraient que les d�cisions relatives � leur r�mun�ration tiendraient pleinement compte de leur situation et de leurs besoins, en plus de renforcer la cr�dibilit� du processus aux yeux du Parlement et du grand public. Ce Comit� serait tenu de peser judicieusement les augmentations souhaitables de la r�mun�ration des militaires, compte tenu de la n�cessit� d'utiliser sagement les deniers publics, dans les limites financi�res appropri�es. Les propositions bien �tay�es seraient mises en œuvre par le gouvernement, quoi que les d�cisions finales sur la r�mun�ration des Forces canadiennes incomberaient toujours au Conseil du Tr�sor pour pr�server le principe de la prudence dans les finances publiques.

Maintenir une bonne correspondance entre la r�mun�ration de la GRC et celle des corps policiers comparables

La r�mun�ration des membres et des employ�s civils de la Gendarmerie royale du Canada est fix�e depuis plusieurs ann�es avec l'aide du Conseil de la solde de la GRC. Le processus a g�n�ralement bien fonctionn� et devrait �tre maintenu, mais il serait sage de s'assurer que la m�thode de comparaison de la r�mun�ration totale de la GRC avec celle des autres grands corps policiers du Canada demeure valide. Des travaux suppl�mentaires sont requis sur la fa�on de traiter des cas o� les hausses de r�mun�ration de l'un ou plusieurs des corps policiers comparables sont exceptionnellement �lev�es.

R�gler la question des groupes comparables pour les juges

En ce qui concerne les juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, les commissions quadriennales (groupes sp�ciaux constitu�s tous les quatre ans pour donner des avis sur le niveau appropri� de r�mun�ration des magistrats) ont toujours eu de la difficult� � d�terminer la valeur et la pertinence des facteurs de comparaison envisageables pour d�terminer le salaire et les avantages sociaux des juges. La prochaine Commission devrait avoir le mandat d'�tudier cette question fondamentale de fa�on plus approfondie.

Commission ind�pendante pour �tablir les salaires
et avantages sociaux des parlementaires

Maintenant que la r�mun�ration des parlementairesa �t� dissoci�e de celle des juges nomm�s par le gouvernement f�d�ral, il y aura des pressions pour que l'on trouve un autre moyen de r��valuer p�riodiquement les salaires et les avantages sociaux des d�put�s et des s�nateurs. La solution probablement la plus efficace consisterait � confier cette t�che tous les quatre ou cinq ans � une commission ind�pendante sp�ciale comme celles auxquelles on a recours pour la r�mun�ration des juges.

Se servir de la conception de la paye pour promouvoir l'excellence

Nous avons aussi �tudi� plusieurs questions reli�es � la conception de la paye dans la fonction publique f�d�rale, � savoir

  • la paye au rendement pour les groupes autres que les cadres de direction,
  • la paye pour les connaissances,
  • la paye sp�ciale pour une comp�tence exceptionnelle,
  • les indemnit�s de recrutement et de maintien en poste,
  • la structure des fourchettes de salaires,
  • la paye r�gionale.

Dans plupart des cas, les syndicats sont au mieux sceptiques face � ces approches. Cependant, nous soutenons que chacune a du m�rite et qu'il vaudrait la peine d'en faire l'essai dans le cadre des mesures prises pour attirer des talents essentiels et promouvoir l'excellence individuelle. Il serait logique de pr�voir un plus grand nombre de cas o� la paye des sp�cialistes serait comparable � celle des cadres de direction, notamment si notre recommandation de limiter le groupe de la Direction aux postes ayant d'importantes responsabilit�s de gestion est retenue.

R�tablir des fourchettes de r�mun�ration raisonnables

Pour plusieurs groupes, la structure des fourchettes de salaires s'est �cart�e des normes raisonnables de progression d'un niveau � l'autre. De telles anomalies peuvent avoir un effet de distorsion sur la gestion des ressources humaines et sur le cheminement de carri�re des int�ress�s. Nous devrons nous efforcer de r�tablir et maintenir un syst�me appropri� de fourchettes de salaires dans toute la fonction publique.

Remplacer la r�mun�ration r�gionale par des indemnit�s de vie ch�re diff�rentielles

Pour un employeur national, les diff�rences r�gionales dans le co�t de la vie et les niveaux de r�mun�ration de certaines occupations posent un d�fi. En effet, elles entravent la mobilit� entre les r�gions o� le co�t de la vie est peu �lev� et celles o� il l'est davantage, tandis que les employeurs des r�gions � faibles salaires se plaignent du fait que les salaires �lev�s offerts dans la fonction publique ont un effet de distorsion sur le march� du travail local. Au fil des rondes de n�gociation collective, la fonction publique f�d�rale a pratiquement �limin� tous les �carts de r�mun�ration entre r�gions, de sorte qu'il lui serait pour le moins difficile de renverser la tendance. � long terme; le recours � une indemnit� de vie ch�re comme celle que les Forces canadiennes ont adopt�es en 2000‑2001 (et qui est utilis�e dans la fonction publique aux �tats‑Unis) pourrait �tre utile. Mais avant d'en arriver l�, il faudrait r�fl�chir s�rieusement au choix de la r�gion de r�f�rence pour le salaire de base.

Questions de r�mun�ration li�es aux pensions et aux autres avantages sociaux

R�gime de pension appropri�

En ce qui concerne les pensions de retraite du secteur public f�d�ral, la mesure la plus importante a d�j� �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor : augmenter graduellement les cotisations des employ�s jusqu'� concurrence d'au moins 40 % des co�ts du service courant. On pr�voit aussi des mesures pour faire en sorte que l'int�gration du R�gime de pension de retraite de la fonction publique au R�gime de pensions du Canada et au R�gime de rentes du Qu�bec pour les 65 ans et plus ne joue pas au d�triment des fonctionnaires, particuli�rement ceux dont le revenu est relativement faible. Un excellent r�gime de pension de retraite pour les fonctionnaires est une bonne politique publique qui encourage la loyaut� et l'honn�tet� en plus de compenser pour l'incapacit� des fonctionnaires d'investir librement, contrairement aux travailleurs du secteur priv�. N�anmoins, pour qu'un tel r�gime puisse �tre soutenu, les employ�s doivent payer une part �quitable de ses co�ts.

Plus g�n�ralement toutefois, le moment est venu de se demander si, sous sa forme actuelle, le R�gime de pension de retraite de la fonction publique refl�te les r�alit�s contemporaines. Dans ce contexte, il faudrait examiner les questions suivantes :

  • Le R�gime devrait-il continuer d'encourager les employ�s ayant de longs �tats de service � prendre leur retraite d�s l'�ge de 55 ans?
  • Les modalit�s applicables aux prestations de survivant devraient-elles �tre assouplies davantage?
  • Le R�gime de pension de retraite de la fonction publique est-il suffisamment adapt� pour faciliter l'entr�e des gens dans la fonction publique et leur sortie sur une p�riode de plusieurs ann�es?
  • L'�quilibre entre le financement et les avantages du R�gime est-il �quitable pour diff�rents groupes d'employ�s?

Qui plus est, il faudrait se pencher sur la gouvernance du R�gime. Contrairement � beaucoup d'autres grands r�gimes de pension de retraite au Canada, les repr�sentants des employ�s n'y ont aucun r�le officiel (et, par cons�quent, aucune responsabilit� pour la sant� financi�re du R�gime). Il faudrait envisager d'�tablir une forme quelconque de gouvernance conjointe par les repr�sentants de l'employeur et des employ�s, compte tenu des le�ons tir�es de l'exp�rience des derni�res ann�es avec les mod�les de gouvernance des pensions de ce genre.

Envisager une enveloppe d'avantages sociaux flexible

Pour ce qui est des autres avantages sociaux offerts dans la fonction publique f�d�rale, notamment l'assurance en cas de d�c�s et d'invalidit� et les prestations de soins de sant� et de soins dentaires exc�dant celles g�n�ralement offertes aux Canadiens, il est plus que temps de repenser fondamentalement notre approche. L'ensemble de r�gimes d'avantages sociaux et leurs modalit�s de financement ont �t� �tablis sur une tr�s longue p�riode sans b�n�ficier d'une �valuation strat�gique des besoins et des co�ts. � une �poque o� la nature de la cellule familiale canadienne change profond�ment, o� nous verrons vraisemblablement augmenter la proportion de la main-d'œuvre qui entrera dans la fonction publique et qui en sortira en cours de carri�re, avec aussi une escalade rapide des co�ts, notamment des m�dicaments, la r�flexion que nous proposons devrait viser � d�terminer la faisabilit� d'offrir aux employ�s un ensemble de choix en mati�re de protections convenant le mieux � leurs besoins et � leurs pr�f�rences.

Parall�lement � cette r�flexion, et dans le contexte de l'extension de la port�e de la n�gociation collective, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor devrait discuter avec les syndicats de la fonction publique de la possibilit� d'�tablir une enveloppe d'avantages sociaux annuelle dont les employ�s pourraient se servir pour acqu�rir des avantages � partir d'un menu conjointement �tabli. Cette enveloppe serait suffisamment g�n�reuse pour que les employ�s puissent maintenir leurs niveaux de protection actuels. Dans l'avenir, la n�gociation collective d�terminerait � quel rythme l'indemnit� s'accro�trait, en �change des augmentations de salaire. De toute �vidence, il y aurait des probl�mes de co�ts � g�rer si les r�gimes universels �taient remplac�s en tout (ou, plus vraisemblablement, en partie) par des r�gimes �lectifs. N�anmoins, les principes du choix des employ�s et de la gestion des co�ts globaux des salaires et des avantages sociaux militent fortement en faveur de l'adoption d'une telle approche.

R�gimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�

Il faut aussi accorder une attention particuli�re au continuum des r�gimes d'assurance-maladie et d'assurance-invalidit�. � cet �gard, on devrait envisager de substituer � la politique actuelle des cong�s de maladie une combinaison de cong�s de maladie non accumulables, servant � parer aux absences de courte dur�e, et une forme d'assurance-invalidit� � court terme. Avec la formule actuelle, les employ�s qui ont plusieurs ann�es de service sont tent�s d'�puiser leurs cong�s de maladie accumul�s � l'approche de la retraite, tandis que ceux qui travaillent depuis peu dans la fonction publique mais contractent une maladie grave ne sont pas assez bien prot�g�s, � moins de satisfaire aux crit�res exigeants d'admissibilit� au soutien du revenu en cas d'invalidit� � long terme.

La gouvernance des r�gimes d'avantages sociaux de la fonction publique f�d�rale devrait �tre compatible avec la responsabilit� redditionnelle de leur financement. Il s'ensuit qu'une gestion conjointe par les syndicats et les employeurs ne devrait exister que pour les r�gimes dont l'employeur et les employ�s (par l'interm�diaire des syndicats qui les repr�sentent) partagent la responsabilit� financi�re.

S'assurer que toutes les heures suppl�mentaires sont r�mun�r�es

Une des constatations �tonnantes de l'examen de l'�volution de la r�mun�ration de 1990‑1991 � 2002‑2003 est que les d�penses consacr�es aux heures suppl�mentaires n'ont pas augment�, en d�pit des augmentations importantes de la plupart des autres d�penses de r�mun�ration. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration f�d�rale devraient s'assurer que leurs employ�s se font payer les heures suppl�mentaires admissibles. De m�me, ils devraient les encourager � prendre les cong�s annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑�tre individuel, mais aussi de celui de l'efficacit� organisationnelle.

Une des constatations �tonnantes de l'examen de l'�volution de la r�mun�ration de 1990‑1991 � 2002‑2003 est que les d�penses consacr�es aux heures suppl�mentaires n'ont pas augment�, en d�pit des augmentations importantes de la plupart des autres d�penses de r�mun�ration. Cela ne concorde pas avec la preuve anecdotique voulant que l'on travaille de plus en plus d'heures dans de nombreux secteurs de la fonction publique. Les gestionnaires de l'administration f�d�rale devraient s'assurer que leurs employ�s se font payer les heures suppl�mentaires admissibles. De m�me, ils devraient les encourager � prendre les cong�s annuels auxquels ils ont droit. Cela est logique non seulement du point de vue du bien‑�tre individuel, mais aussi de celui de l'efficacit� organisationnelle.