ARCHIVÉ - Agence canadienne de développement économique du Nord

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Message du ministre

Le 18 août 2009, le Premier ministre annonçait à Iqaluit, au Nunavut, la création de l'Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor), faisant de ce jour une date historique pour les habitants du Nord et pour tous les Canadiens. En ma qualité de ministre responsable de ce nouvel organisme, c'est pour moi un immense plaisir de présenter le premier rapport sur les plans et les priorités de CanNor.

La création de CanNor constitue un volet important de la Stratégie pour le Nord du Canada qui vise le développement d'une économie vigoureuse et diversifiée au bénéfice de ceux qui y vivent, y travaillent et y font vivre leur famille et, à terme, de tous les Canadiens. Sa création est une démonstration de plus de l'engagement stratégique du gouvernement en faveur d'une approche intégrée de la promotion du développement économique dans le Nord. Parmi les autres initiatives importantes, mentionnons un engagement déterminant, pris dans le budget 2009, de renforcer l'appui à l'activité économique dans le Nord. Avec le financement destiné à la création de CanNor, cette promesse a été honorée; toutefois, le travail pour concrétiser pleinement le potentiel et les possibilités économiques que cela engendre ne fait que commencer.

En tant qu'organisme fédéral distinct, CanNor est basée à Iqaluit. J'aimerais souligner et je suis fier de dire que CanNor est le seul organisme fédéral ayant son siège dans le Nord et possédant des bureaux régionaux dans chacun des trois territoires et à Ottawa. Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), qui a son bureau principal à Yellowknife, a été expressément créé pour faciliter et coordonner les projets dans le Nord.

CanNor travaillera avec les gouvernements territoriaux, les Premières nations, les Métis, les Inuits et tous les intervenants pour concrétiser la vision, la ténacité et la force d'âme des gens du Nord.

La création de l'Agence est une étape majeure vers le déploiement du véritable potentiel du Nord, qui est considérable, non seulement au profit de ses habitants, mais également à l'avantage de tous les Canadiens.

Section I : Aperçu

Information sommaire

Raison d'être

Responsabilités

CanNor remplira le même rôle que les autres organismes de développement économique, qui consiste à prendre en charge la coordination et l'exécution des activités fédérales de développement économique au niveau régional, de même que la politique, la recherche et la défense des intérêts. L'Agence sera expressément responsable des activités suivantes :

• mener à bien, dans les territoires, les programmes de développement économique transférés par le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien (MAINC) et les programmes de stimulation économique se rattachant au Plan d'action économique du Canada, entre autres : Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), le Cadre fédéral pour le développement économique des Autochtones, le Fonds canadien sur l'infrastructure stratégique (FCIS) (qui tire à sa fin), le Fonds sur l'infrastructure municipale rurale (FIMR) (qui tire à sa fin), le Fonds d'adaptation des collectivités (FAC) et le programme Infrastructure de loisirs du Canada (qui tire à sa fin);
• établir le nouveau Bureau de gestion des projets nordiques;
• mettre en évidence les possibilités de développement et de perfectionnement des compétences des Canadiens dans le Nord, en collaboration avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC);
• appuyer les communautés de langue officielle en situation minoritaire en menant l'Initiative de développement économique en vertu de la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir pour l'avenir;
• assumer une fonction de secrétariat et coordonner les efforts de chacun des trois Conseils fédéraux régionaux dans les territoires.

CanNor a son siège social à Iqaluit, au Nunavut, et une forte présence dans tout le Nord grâce à des bureaux régionaux établis dans les trois territoires, de même qu'un bureau de liaison à Ottawa. Le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN), qui est une nouvelle initiative sous la responsabilité de l'Agence, est situé à Yellowknife et assure une présence sur le terrain au Yukon et au Nunavut. Bien que l'administration centrale située à Iqaluit soit en train de s'établir, certaines des fonctions sont déjà assumées à partir du bureau de liaison d'Ottawa. Ces fonctions seront transférées à Iqaluit à mesure que le personnel sera embauché dans le Nord et que les locaux à bureaux ainsi que les logements du personnel seront disponibles.

Comme l'Agence a été créée récemment, en août 2009, sa présidente et son personnel continueront de jeter les bases de l'organisation, pour lui donner forme. Ce travail, qui a commencé véritablement en 2009-2010, se poursuivra en 2010-2011, mais en mettant davantage l'accent sur la mise en œuvre. L'exercice 2010-2011 sera une année capitale.

L'Agence continuera de travailler en étroite collaboration avec les partenaires et les groupes d'intervenants du Nord pour mettre en place une approche de prestation de programmes et de services tenant compte des enseignements tirés et des pratiques exemplaires, de même que des besoins de développement économique particuliers de chaque territoire.

En outre, l'organisme commencera à acquérir la capacité de jouer un rôle stratégique dans l'harmonisation de l'ensemble des activités de développement économique du gouvernement fédéral dans le Nord, en tant que mécanisme pour faciliter et instaurer le développement dans le Nord.

Résultat stratégique et Architecture des activités de programme

Le diagramme de l'Architecture des activités de programme (AAP) ci-dessous illustre le cadre des activités de programme et des sous-activités de programme de CanNor. Cette structure a été proposée dans un premier temps comme volet de la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) de CanNor, à l'appui de l'exécution de son mandat et de son résultat stratégique, à savoir des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord. Ce résultat repose en grande partie sur les structures des organismes de développement économique régional déjà en place. On s'attend à ce que la SGRR et l'AAP de CanNor évoluent au cours des années à venir pour mieux refléter le contexte de fonctionnement unique de l'Agence et son rôle particulier dans la défense des intérêts des gens du Nord au sein de l'administration fédérale.

 

Architecture d'activité de programme

Résultat stratégique	Activités de programme	Sous-activités de programme
1.0 Des économies territoriales développées et diversifiée qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord	1.1 Développement commercial	1.1.1 Innovation et savoir
		1.1.2 Entrepreneurship
		1.1.3 Développement sectoriel
	1.2 Développement communautaire	1.2.1 Développement économique des Autochtones
		1.2.2 Adaptation des collectivités
		1.2.3 Développement des capacités et des compétences
		1.2.4 Infrastructure
	1.3 Politique, représentation et coordination	1.3.1 Politique
		1.3.2 Représentation
		1.3.3 Coordination
	1.4 Services internes	1.4.1 Soutien à la gouvernance et à la gestion
		1.4.2 Services de gestion des ressources
		1.4.3 Services de gestion des biens

Sommaire de la planification

Le tableau des ressources financières présenté dessous indique les dépenses totales prévues pour l'Agence pour les trois prochains exercices.

Ressources financières (en milliers de dollars)

2010-2011	2011-2012	2012-2013
60 875	44 363	44 363

Le tableau des ressources humaines présenté dessous indique les ressources humaines totales prévues pour l'Agence pour les trois prochains exercices. Mentionnons que ces chiffres peuvent changer au fil des besoins qui surviendront puisque que l'organisme est en train de voir le jour et de mettre en place ses activités.

Ressources humaines (ETP)

2010-2011	2011-2012	2012-2013
115	115	115

Résultat stratégique : Des économies territoriales développées et diversifiées qui soutiennent la prospérité de tous les résidants du Nord

CanNor travaille actuellement à l'élaboration de son Cadre de mesure du rendement, des résultats attendus, des indicateurs de rendement et des objectifs qu'il entend réaliser pour atteindre son résultat stratégique.

Activité de programme	Prévisions des dépenses 2009-2010	Dépenses prévues			Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada
		2010-2011	2011-2012	2012-2013
Développement commercial	6 205 514 $	6 156 483 $	6 156 483 $	6 156 483 $	Une croissance économique forte Une économie axée sur l'innovation et le savoiry
Développement communautaire	38 164 456 $	47 494 784 $	30 983 628 $	30 983 628 $
Politique, représentation et coordination	5 556 591 $	5 472 676 $	5 472 676 $	5 472 676 $
Services internes	1 774 961 $	1 750 665 $	1 750 666 $	1 750 666 $
Total des dépenses prévues		61 874 608 $	44 363 453 $	44 363 453 $

 

Contribution des priorités au résultat stratégique

Priorités opérationnelles	Type*	Liens au résultat stratégique**	Description
Atteindre l'excellence dans l'exécution des programmes	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? En ce qui concerne la prestation des programmes et des services transférés à CanNor, il est indispensable que la transition se fasse en douceur et que la population, les entreprises et les collectivités nordiques continuent de bénéficier de ces programmes. Plans en vue de donner suite à la priorité Optimiser les possibilités de partage et de transfert des connaissances du personnel en place aux personnes nouvellement recrutées. Élaborer et tenir à jour des dossiers et des outils communs. Continuer de favoriser de bonnes relations de travail avec les partenaires et les intervenants.
Mettre en place une organisation solide	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? CanNor est le premier ministère fédéral à avoir son administration centrale dans le Nord canadien. Il est capital de mettre tout en œuvre pour prendre un bon départ. Plans en vue de donner suite à la priorité S'assurer que des efforts importants sont consentis et qu'ils sont assortis de ressources adéquates afin que l'Agence soit parfaitement outillée pour être fonctionnelle et obtenir des résultats satisfaisants dans le Nord.
Créer des relations avec les résidants du Nord et les partenaires du gouvernement fédéral pour promouvoir une approche stratégique du développement du Nord	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? Il est impératif de faire connaître le rôle et le mandat de CanNor et de s'assurer que les partenaires et les intervenants sont au courant des services et des programmes de l'Agence. Au fil du temps, l'Agence sera appelée à jouer un rôle stratégique pour harmoniser et faciliter le développement économique dans le Nord. Plans en vue de donner suite à la priorité Mettre en œuvre la stratégie de dialogue élaborée en 2009-2010 – Se rendre dans les collectivités nordiques; poursuivre le dialogue amorcé avant la création de l'Agence avec les intervenants, les partenaires et les auditoires cibles; et mobiliser les partenaires du gouvernement fédéral à l'appui des priorités dans le Nord. Créer la capacité de tirer avantage de l'harmonisation et de l'exécution stratégiques de toutes les interventions de développement économique du gouvernement fédéral dans le Nord.
Établir le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN)	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? Le BGPN sera chargé de coordonner le travail des ministères et organismes fédéraux à vocation réglementaire au cours de l'évaluation environnementale et d'autoriser les phases de mise en valeur des projets nordiques. Le BGPN ouvrira ses portes en 2010-2011. Plans en vue de donner suite à la priorité Le bureau principal du BGPN sera établi à Yellowknife. Des mesures de dotation seront entreprises pour combler les postes vacants. Des méthodes et procédures seront élaborées et mises en œuvre, de même qu'un système de suivi des projets. Le BGPN définira des critères pour déterminer les projets prometteurs qui méritent une attention supplémentaire de l'administration fédérale et nécessitent la coordination fédérale.

*Toutes les priorités sont considérées comme nouvelles étant donné que l'Agence a été créée en août 2009. L'exercice 2010-2011 sera la première année complète d'activité de l'Agence.
**L'Agence n'a qu'un seul résultat stratégique.

Priorités de gestion	Type*	Liens au résultat stratégique**	Description
Atteindre l'excellence dans la gestion interne	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? Il faut généralement de trois à cinq ans pour mettre en place une nouvelle institution publique pleinement fonctionnelle. Il faut prendre des mesures pour mettre en place une assise organisationnelle solide à l'appui d'activités efficientes et efficaces. Plans en vue de donner suite à la priorité Élaborer et mettre en œuvre des pratiques de gestion de l'information. Élaborer et mettre en œuvre des services et des procédures ministériels pour l'organisme afin d'assurer un soutien de qualité au comité de la haute direction de l'Agence et au ministre. Élaborer et mettre en œuvre des politiques et des procédures ministérielles. Élaborer un plan de communications internes. L'avancement dans la mise en oeuvre des systèmes administratifs de l'Agence constituera un résultat dans le cadre d'évaluation du rendement du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui fait partie du cadre de responsabilisation de gestion du gouvernement.
Atteindre l'excellence dans la gestion des ressources humaines	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? Les employés de CanNor sont un actif essentiel pour l'organisation. Il peut être exigeant de travailler pour un organisme en structuration, et par conséquent le succès de CanNor dépend de la mobilisation des employés et de leur maintien en poste. Plans en vue de donner suite à la priorité Promouvoir une culture axée sur l'excellence à l'échelle de l'organisation, fondée sur l'intégrité, la confiance, le respect et la notion de service public. Élaborer une stratégie en matière de ressources humaines qui concorde avec le renouvellement de la fonction publique pour dresser l'état des lieux, cerner les besoins et les lacunes, les priorités de dotation et les besoins en matière de formation. Élaborer des stratégies de recrutement novatrices pour cibler les résidants du Nord. Rechercher les occasions d'encourager la mobilité entre les bureaux régionaux. Élaborer des ententes claires de gestion du rendement se rattachant aux priorités de l'Agence pour tous les cadres supérieurs. Demander à tout le personnel de remplir un formulaire de gestion du rendement des employés et d'établir un plan d'apprentissage.
Mesure du rendement	Nouvelle	Résultat stratégique 1	Pourquoi s'agit-il d'une priorité ? La mesure du rendement assure l'optimisation des ressources et permet de comprendre et de faire connaître les retombées du programme. Un Cadre de mesure du rendement de qualité répondra aux exigences de la politique fédérale sur la Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR). Plans en vue de donner suite à la priorité Parachever le Cadre de mesure du rendement de CanNor et veiller à ce que les mesures du rendement retenues soient pertinentes et adéquates. Élaborer une stratégie de collecte des données pour assurer efficacement le suivi des données liées à la mesure du rendement. Introduire un mécanisme de production de rapports sur le rendement pour surveiller les progrès par rapport aux objectifs de rendement et appuyer le processus décisionnel de l'organisation. Mettre en œuvre une évaluation des retombées les plus remarquables en soulignant le caractère adéquat des résultats obtenus jusqu'à présent dans la promotion du développement du Nord, sous l'égide des programmes Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord.

*Toutes les priorités sont considérées comme nouvelles étant donné que l'Agence a été créée en août 2009. L'exercice 2010-2011 sera la première année complète d'activité de l'Agence.
**L'Agence n'a qu'un seul résultat stratégique.

Cadre de fonctionnement

Bien que le Nord ait un formidable potentiel économique, la mise en valeur et l'exploitation des possibilités s'accompagnent de difficultés à surmonter. Les territoires sont loin des marchés et leur infrastructure matérielle est sous-développée. La connaissance des ressources qu'ils recèlent et les outils d'investissement et de prise de décisions sont relativement limités comparativement aux régions du sud. Les organisations, les entreprises et les travailleurs du Nord manquent de moyens, ce qui entrave leur aptitude à participer pleinement au développement économique et à en tirer parti. L'économie se concentre essentiellement sur les secteurs de l'exploitation minière et du pétrole et du gaz. Or, l'instabilité du prix des matières premières et de l'économie mondiale peut avoir une incidence appréciable sur la mise en valeur des ressources non renouvelables. Il est important pour le Nord de diversifier son économie et de s'attacher à développer d'autres secteurs comme le tourisme, les petites entreprises et les industries culturelles. Des investissements fédéraux importants et soutenus consacrés à la mise en place de l'infrastructure, des connaissances et de la capacité sont essentiels pour que les territoires soient en mesure de poursuivre leur essor et de devenir le siège d'une activité économique dynamique.

Le cadre de fonctionnement de CanNor est façonné par des défis démographiques et géographiques uniques. La population autochtone est jeune et croît deux fois plus vite que le reste de la population canadienne, mais elle connaît aussi des taux de chômage plus élevés, et par conséquent c'est le moment ou jamais de mettre l'accent sur les possibilités de développement économique, de renforcer la capacité et les compétences, et de créer des emplois dans les territoires. Il faudra à cette fin élaborer des programmes et des services novateurs pour répondre aux besoins spéciaux et spécifiques des résidants du Nord et de la population autochtone.

Environ 100 000 personnes vivent dans les trois territoires, principalement dans les capitales. Le reste de la population est éparpillé dans de petites collectivités souvent éloignées. Plus de 40 p. 100 des habitants du Nord ont moins de 25 ans, comparativement à 30 p. 100 dans le reste du Canada. Plus de la moitié des résidants du Nord sont autochtones et entretiennent un lien ancestral puissant avec la terre natale. Chaque territoire, toutefois, a sa propre répartition de résidants autochtones et non autochtones. Chaque territoire est également unique sur le plan de la géographie, du potentiel d'exploitation des ressources naturelles et de la structure de gouvernance.

Un coup d'œil rapide sur les différents territoires permettra de mieux comprendre le cadre de fonctionnement de l'Agence.

Le Nunavut

• Peuplé de 30 000 habitants, dont 85 p. 100 d'Inuits vivant dans 26 collectivités réparties sur trois fuseaux horaires et accessibles exclusivement par voie aérienne.
• Gouvernement territorial reposant sur le principe du consensus.
• Territoire le moins développé, il est dépourvu d'infrastructures routières et les coûts de transport y sont très élevés.
• L'économie est en grande partie fondée sur un mode de vie traditionnel axé sur la chasse et la pêche et sur l'administration publique, mais le potentiel de croissance est élevé dans le secteur des ressources naturelles (p. ex. l'exploitation minière).
• Une entent unique sur les revendications territoriales à été conclue à l'échelle du térritoire.
• Le territoire compte exclusivement sur les réseaux par satellite pour l'accès à la large bande. Le coût élevé de l'exploitation des services par satellite crée d'importantes difficultés au chapitre de l'accessibilité.
• Bien qu'il dispose du littoral le plus long du Canada et que pratiquement toutes les collectivités soient sur le littoral (à l'exception d'une seule), le Nunavut possède peu d'infrastructure maritime.

Les Territoires du Nord-Ouest

• Peuplés de 43 000 habitants, dont 50 p. 100 d'Autochtones (Premières nations, Inuits et Métis) répartis dans 34 collectivités. La population non autochtone est concentrée principalement à Yellowknife et dans les collectivités les plus importantes.
• Gouvernement territorial reposant sur le principe du consensus. L'équilibre entre les deux communautés, autochtone et non autochtone, crée une dynamique politique complexe.
• L'économie s'appuie sur les ressources naturelles et l'administration publique, mais de grands projets sont en cours ou prévus (mines de diamant, pétrole et gaz et l'éventuel pipeline de gaz naturel dans la vallée du Mackenzie.
• Le cadre réglementaire y est complexe.
• Bien qu'elle se soit améliorée en raison d'importants investissements récents, l'infrastructure de transport demeure sous-développée.
• Quatre ententes sur les revendications territoriales globales et une entente sur l'autonomie gouvernementale ont été signées dans les Territoires du Nord-Ouest. Des revendications font encore l'objet de négociations dans la partie méridionale.

Le Yukon

• Peuplé d'un peu plus de 34 000 habitants, dont 23 p. 100 de membres des Premières nations. Plus de 70 p. 100 de la population est concentrée à Whitehorse.
• C'est le seul territoire où la politique repose sur l'existence de différents partis. Une structure politique complexe se dessine actuellement entre le gouvernement territorial et les 14 Premières nations, dont 11 ont chacun obtenu un règlement de leurs revendications territoriales et une entente sur l'autonomie gouvernementale.
• L'infrastructure routière et communautaire est bien développée.
• Des trois territoires, le Yukon est celui dont l'économie est la plus diversifiée. L'emploi se concentre dans l'administration publique, qui arrive au premier rang, suivie du tourisme et de l'exploitation minière.

Analyse du risque

En 2010-2011, CanNor élaborera un profil détaillé du risque organisationnel, dans le cadre de son système de gestion du risque, pour renforcer son processus décisionnel au sein de l'Agence et orienter les mécanismes de contrôle, tels que les fonctions de vérification interne et d'évaluation de programmes.

À court terme, cependant, la création d'un organisme alors qu'il faut dans le même temps assurer la mise en œuvre de son mandat et la prestation efficace des programmes en place ne va pas sans risque. C'est à vrai dire un véritable tour de force.

Premièrement, l'établissement de l'administration centrale à Iqaluit comporte des risques en soi. Alors que les bureaux de l'administration centrale doivent être fonctionnels le plus rapidement possible, on ne dispose pas, à l'heure actuelle, de locaux d'une superficie suffisante pour installer l'organisation et on manque de logements pour le personnel venant d'autres régions du pays. Les fonctionnaires de CanNor travaillent en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour veiller à ce que des immeubles à bureaux et résidentiels soient construits le plus rapidement possible. Entre-temps, les employés travaillent à partir des bureaux du MAINC. L'objectif est de déménager dans des locaux permanents d'ici la fin de 2010-2011, mais les difficultés inhérentes au transport et à la construction pourraient occasionner des délais. Pour atténuer le risque à court terme, les fonctions de l'Agence seront transférées à Iqaluit à mesure que l'on disposera des locaux requis.

Une seconde difficulté au cours de l'établissement de l'Agence sera de faire en sorte que les fonds du programme soient dépensés de manière efficace afin d'avoir les retombées les plus importantes pour les gens, les collectivités et les entreprises du Nord. Il faudra donc s'interroger sur la pertinence des principaux volets de la conception du programme dans le contexte du Nord. Cette analyse se fera en consultation avec les partenaires et les intervenants et l'on s'efforcera d'élaborer la politique en se fondant sur des données tangibles et en déterminant ce qui est nécessaire pour répondre aux besoins et « ce qui fonctionne ». La conception du programme portera également sur des données concernant les domaines de risque et sur l'élaboration de mesures d'atténuation du risque. Parallèlement, dans le cadre de la mise en œuvre opérationnelle des programmes, on évaluera de façon critique le risque et on concevra des mesures pour le maîtriser à l'étape de la proposition de chaque projet. La mise en œuvre du programme se fera également dans le contexte du maintien des solides relations de travail actuelles avec les partenaires et les intervenants, et avec l'élaboration d'un système robuste de mesure du rendement, en temps opportun, mettant l'accent sur la responsabilisation axée sur les résultats.

Troisièmement, l'aptitude de CanNor à attirer et à maintenir en poste un personnel qualifié constitue un autre domaine de risque. L'Agence a pour vocation d'exécuter des programmes économiques et d'assurer la prestation de services dans les trois territoires. Comme son mandat est complètement axé sur le Nord, il est essentiel de combler le maximum de postes en faisant appel aux habitants de la région et de se conformer aux exigences en matière d'emploi, y compris en ce qui a trait aux accords de revendications territoriales. Comme la majorité des postes seront établis dans les capitales des différents territoires, il sera difficile d'attirer et de maintenir en poste du personnel qualifié pour deux raisons. D'abord, le recrutement constitue l'un des plus grands défis auxquels se heurtent à l'heure actuelle les employeurs qui s'y trouvent. Les gouvernements territoriaux et les autres ministères fédéraux se livrent tous concurrence pour le même bassin de main-d'œuvre qualifiée fort limité. Ensuite, il faudra attirer des gens d'autres régions du pays, prêts à déménager dans les territoires lorsque les postes ne peuvent être comblés par la main-d'œuvre locale. Pour relever ces défis, CanNor élaborera des stratégies novatrices en matière de ressources humaines qui :

• mettront l'accent sur des programmes de formation et de perfectionnement des compétences;
• favoriseront la mobilité au sein de l'organisation;
• feront en sorte que les postes soient classifiés de manière à donner le maximum d'accessibilité, de flexibilité et de possibilités d'emploi aux groupes ciblés.

Le quatrième risque mis en évidence pour la période visée a trait à la satisfaction des attentes des intervenants. Même si l'on prévoit que les programmes existants seront exécutés de manière efficace et en temps opportun, la capacité de l'Agence à modifier et à améliorer ces programmes, à élaborer de nouvelles propositions de programme et à assumer des responsabilités supplémentaires, le cas échéant, dépendra de sa capacité à se doter d'un personnel interne compétent et à avoir accès à des ressources financières et humaines.

Par exemple, on s'attend à ce qu'immédiatement après avoir ouvert ses portes, le Bureau de gestion des projets nordiques (BGPN) qui, est censé améliorer considérablement l'efficacité du système réglementaire du Nord. Le BGPN bénéficiera de l'expérience et des enseignements tirés du Bureau de gestion des grands projets de Ressources naturelles Canada, qui assume une fonction similaire pour les projets d'exploitation des ressources naturelles de grande envergure dans les provinces. Le BGPN fera également fond sur les avis découlant des initiatives d'amélioration réglementaire. CanNor gèrera les attentes en maintenant un dialogue constant avec les intervenants et une collaboration solide entre les ministères et organismes fédéraux, et en clarifiant et précisant son rôle de façon à se démarquer de celui du ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien.

La logistique du fonctionnement dans le Nord, tout en maintenant une présence à Ottawa pour promouvoir les enjeux économiques du Nord au sein de l'administration fédérale, constituera également un tour de force.

Profil des dépenses

En 2010-2011, CanNor prévoit dépenser 61 millions de dollars pour atteindre les résultats attendus de ses activités de programme et atteindre son résultat stratégique.

La figure ci-dessous illustre l'évolution des dépenses de CanNor de 2009-2010 à 2012-2013. Étant donné que CanNor a été créé en 2009-2010, on ne possède pas de données historiques sur les dépenses de l'Agence. Les dépenses allouées en vertu du Plan d'action économique du Canada (PAEC) figurent dans les dépenses totales et sont également indiquées séparément.

[D]

Plan d'action économique du Canada

Le profil des dépenses globales de l'organisme comprend la responsabilité qu'a CanNor de mener à bien trois initiatives de financement fédéral dans les territoires en vertu du Plan d'action économique du Canada :

• Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN);
• Infrastructure de loisirs du Canada;
• Fonds d'adaptation des collectivités.

Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord

Le programme Investissements stratégiques dans le développement économique du Nord (ISDEN), dont le financement a été renouvelé pour cinq ans dans le cadre du Plan d'action économique du Canada, est une série de programmes de contributions à l'appui de projets dans les différentes régions du Nord. Les décisions d'investissement relèvent des plans quinquennaux d'investissements territoriaux qui sont élaborés avec la participation des intervenants du Nord et des gouvernements territoriaux, et approuvés par le ministre des Affaires indiennes et du Nord canadien. La série de programmes a été renouvelée en vertu du Plan d'action économique du Canada à hauteur de 90 millions de dollars sur cinq ans, de 2009-2010 à 2013-2014. Les fonds sont répartis également entre les trois territoires.

Pour garantir l'optimisation des fonds, on mènera une évaluation faisant état des progrès à ce jour dans l'obtention de retombées concrètes du programme ISDEN, ainsi qu'une évaluation du potentiel d'avancement pour l'avenir et du temps requis. La méthode d'évaluation s'inspirera de l'évaluation des progrès et de l'expérience d'autres pays ayant des territoires nordiques, pour ce qui est de la façon d'aborder les problèmes de développement.

Résultat prévu	Indicateurs de rendement clés
Exploitation accrue des débouchés économiques dans des secteurs existants, en plein essor et émergents	Nombre de projets approuvés en fonction des priorités des plans d'investissement territoriaux Montant investi en fonction des priorités des plans d'investissement territoriaux

Infrastructure de loisirs du Canada

Le programme Infrastructure de loisirs du Canada (ILC) est un programme de financement national des infrastructures, d'une durée de deux ans et se terminant le 31 mars 2011, qui appuie la remise en état et la réparation de l'infrastructure de loisirs. Annoncé dans le cadre du Plan d'action économique du Canada, ILC est doté d'un budget de 567 000 $ destiné expressément aux trois territoires. Certains projets territoriaux sont également financés grâce aux 325 millions de dollars déjà réservés, qui seront répartis en fonction de l'intérêt des demandes reçues de toutes les régions du pays.

Résultat prévu	Indicateurs de rendement clés
Meilleure infrastructure de loisirs dans les collectivités nordiques	Montant mobilisé à partir des investissements d'ILC Nombre de projets d'ILC financés Nombre d'emplois créés

Fonds d'adaptation des collectivités

Le Fonds d'adaptation des collectivités (FAC) est un nouveau programme d'une durée de deux ans annoncé dans le Plan d'action économique du Canada, qui se termine le 31 mars 2011. Il vise à stimuler l'économie pour créer des possibilités d'emploi et résoudre des difficultés d'adaptation et de transition dans les collectivités en restructuration. Un financement de 32,8 millions de dollars est prévu pour les territoires.

Résultat prévu	Indicateurs de rendement clés
Amélioration des conditions économiques dans les collectivités	Nombre de projets approuvés Montant mobilisé à partir des investissements du FAC Nombre d'emplois créés

 

Postes votés et législatifs
(En milliers de dollars)

Poste votés ou législatifs (L)	Libellé tronqué du poste voté ou législatif	Budget principal des dépenses 2009-2010	Budget principal des dépenses 2010-2011
37	Dépenses de fonctionnement	13 689	13 679
39	Contributions	21 054	45 812
(L)	Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés	1 383	1 383
(L)	Fonds d'adaptation des collectivités	15 575	0
Total		51 702	60 875