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Notre gouvernement s'engage à placer le Canada en position favorable pour lui permettre de traverser rapidement la récession actuelle et de pouvoir ainsi solidifier ses assises économiques et livrer une concurrence plus vive sur la scène mondiale. Ce faisant, Industrie Canada et ses partenaires du Portefeuille continueront de jouer un rôle clé en favorisant la création d'un plus grand nombre d'emplois au pays et la croissance économique au cours de la prochaine année et de la prochaine décennie.
Même si la récession a commencé à l'extérieur de nos frontières, elle a eu de réelles répercussions sur les Canadiens et les entreprises du pays. Les conditions s'améliorent, mais il reste encore du travail à accomplir. En 2010, le gouvernement s'emploiera principalement à terminer la mise en œuvre des mesures de relance économique prévues dans le Plan d'action économique du Canada (www.plandaction.gc.ca ). Bien que le Plan ait été présenté dans le cadre du budget de 2009, les retombées de ses mesures ne se feront pleinement ressentir qu'en 2010-2011. Ces mesures contribueront à renforcer la reprise économique.
Au cours de cette période, Industrie Canada et ses partenaires du Portefeuille travailleront avec les industries et les secteurs les plus durement touchés par la récession. On prévoit notamment des activités visant à stimuler le développement économique dans les collectivités et à améliorer les infrastructures des services à large bande dans les régions mal desservies ou non desservies de tout le pays. Afin de tirer parti de l'impulsion donnée par nos investissements en sciences et technologie, nous intensifierons nos efforts en vue de développer l'économie du savoir.
Industrie Canada aidera aussi les entreprises et l'industrie à tirer parti des nouveaux débouchés ici et à l'étranger. L'instauration d'un climat économique favorable, à l'aide de politiques axées sur l'avenir, est cruciale pour permettre au Canada de se tailler une place sur les marchés mondiaux. Nous demeurons déterminés à favoriser les échanges et les investissements bilatéraux, ce qui permettra de créer des emplois, de favoriser la croissance économique et d'assurer une prospérité durable.
En 2010-2011, le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada développera un avantage concurrentiel dans des domaines prioritaires relatifs aux sciences et à la technologie. À cette fin, il formera un nombre accru de diplômés ayant les compétences nécessaires pour réussir dans l'économie d'aujourd'hui, établira des partenariats stratégiques avec le secteur privé et offrira aux meilleurs scientifiques et ingénieurs canadiens les ressources qui leur permettront de devenir des chefs de file dans le milieu mondial de la recherche.
Je collaborerai avec mes collègues du Cabinet, le secteur privé et les autres ordres de gouvernement afin d'accélérer le redressement économique et de jeter les bases d'une économie dynamique et concurrentielle.
C'est avec plaisir que je vous présente le Rapport sur les plans et les priorités du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada.
Le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie du Canada (CRSNG) vise à faire du Canada un pays de découvreurs et d'innovateurs au profit de tous les Canadiens. Le CRSNG compte maximiser la valeur des investissements publics dans la recherche et développement (R et D) et contribuer à la prospérité du Canada et à l'amélioration de la qualité de vie des Canadiens en appuyant l'acquisition et le transfert de connaissances en sciences naturelles et en génie (SNG) et en veillant à ce que des personnes soient formées pour découvrir, élaborer et mettre à profit les connaissances et les technologies.
Présidente : Mme Suzanne Fortier
Président du Conseil du CRSNG : L'honorable James Edwards
Budget :1,05 milliard de dollars
Administration centrale : Ottawa (Ontario)
Bureaux régionaux :
Employés : 372 équivalents temps plein (ETP)
Clientèle :
Créé en 1978, le CRSNG est un organisme public du gouvernement du Canada. Il est financé directement par le Parlement dont il relève par l'intermédiaire du ministre de l'Industrie. Le Conseil du CRSNG comprend un président et au plus 21 autres membres émérites choisis dans les secteurs privé et public. Le vice-président élu assure la présidence du Conseil et celle du Bureau du Conseil du CRSNG. Sur les questions stratégiques, le Conseil bénéficie de l'avis de plusieurs comités permanents. Le président du CRSNG est le chef de la direction. Les décisions de financement sont approuvées par le président du CRSNG qui tient compte des recommandations formulées par les comités d'examen par les pairs.
En 2010-2011, le CRSNG investira plus d'un milliard de dollars dans la recherche et la formation postsecondaire dans les domaines des SNG. Le budget du CRSNG représente 10 p. 100 des dépenses du gouvernement fédéral consacrées aux sciences et à la technologie (S et T) et 20 p. 100 du total des fonds investis dans la R et D universitaire dans les domaines des SNG.
Conformément à l'autorité et aux responsabilités qui lui sont conférées en vertu de la Loi sur le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (1976-1977, ch. 24), les fonctions du CRSNG sont :
(Description texte pour cette image est disponible sur une page séparée.)
Pour réaliser son mandat, le CRSNG vise les résultats stratégiques suivants.
Les grands axes privilégiés par le CRSNG, à savoir, les gens, la découverte et l'innovation correspondent directement aux grandes finalités de la stratégie fédérale en matière de S et T, à savoir créer un avantage humain, un avantage du savoir et un avantage entrepreneurial pour le Canada. Tous les fonds du CRSNG sont accordés à l'appui de ces avantages.
Les gens Professionnels hautement qualifiés en sciences et en génie au Canada |
La découverte Recherche concurrentielle de haute qualité en sciences naturelles et en génie au Canada |
L'innovation Utilisation productive des nouvelles connaissances en sciences naturelles et en génie au Canada |
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Promouvoir les sciences et le génie | Financer la recherche fondamentale | Financer la recherche dans des domaines stratégiques |
Sous-activités | Sous-activités | Sous-activités |
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Appuyer les étudiants et les stagiaires postdoctoraux | Appuyer l'achat d'appareils et l'accès aux ressources majeures de recherche | Financer des partenariats universités-industrie-gouvernement |
Sous-activités | Sous-activités | Sous-activités |
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Attirer et garder en poste des membres du corps enseignant | Appuyer la commercialisation | |
Sous-activités | Sous-activités | |
2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 |
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1 050,69 $ | 1 036,35 $ | 1 010,93 $ |
2010-2011 | 2011-2012 | 2012-2013 |
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372 | 372 | 372 |
Indicateur de rendement | Cible |
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Nombre total de chercheurs par millier d'employés par rapport à d'autres pays de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) | Se maintenir dans les dix premiers rangs mondiaux (le Canada était 8e en 20053) |
Activité de programme4 (en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2009-10 |
Dépenses prévues | Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada5 | ||
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2010-2011 | 2012-12 | 2012-2013 | |||
1.1 Promouvoir les sciences et le génie | 6,59 $ | 5,66 $ | 5,54 $ | 5,54 $ | Une économie axée sur l'innovation et le savoir |
1.2 Appuyer les étudiants et les stagiaires postdoctoraux | 168,79 $ | 166,08 $ | 157,07 $ | $143,78 $ | |
1.3 Attirer et garder en poste des membres du corps enseignant | 165,21 $ | 175,78 $ | 177,55 $ | 177,55 $ | |
Total des dépenses prévues pour le résultat stratégique 1.0 | 347,52 $ | 347,52 $ | 347,52 $ |
Indicateur de rendement | Cible |
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Nombre moyen de citations d'articles canadiens en SNG par d'autres chercheurs (facteur de retombées relatives moyennes des publications canadiennes en SNG – comparaison avec les autres pays). | Se maintenir dans les huit premiers rangs mondiaux (le Canada était 5e parmi les pays du G8 en 20076) |
Activité de programme(en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2009-10 |
Dépenses prévues | Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada | ||
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2010-2011 | 2012-12 | 2012-2013 | |||
2.1 Financer la recherche fondamentale | 364,98 $ | 356,43 $ | 352,84 $ | 351,94 $ | Une économie axée sur l'innovation et le savoir |
2.2 Appuyer l'achat d'appareils et l'accès aux ressources majeures de recherche | 40,11 $ | 38,49 $ | 36,53 $ | 26,08 $ | |
Total Dépenses prévues | 394,92 $ | 389,37 $ | 378,02 $ |
Indicateur de rendement | Cible |
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Augmentation du pourcentage annuel du nombre d'entreprises partenaires | Supérieur à 5 p. 100 par année |
Activité de programme (en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2009-10 |
Dépenses prévues | Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada | ||
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2010-2011 | 2012-12 | 2012-2013 | |||
3.1 Financer la recherche dans des domaines stratégiques | 124,22 $ | 134,00 $ | 135,60 $ | 135,52 $ | Une économie axée sur l'innovation et le savoir |
3.2 Financer des partenariats universités-industrie-gouvernement | 110,44 $ | 107,57 $ | 104,87 $ | 104,65 $ | |
3.3 Appuyer la commercialisation | 44,47 $ | 40,60 $ | 40,79 $ | 41,45 $ | |
Total Dépenses prévues | 282,17 $ | 281,26 $ | 281,62 $ |
Activité de programme (en millions de dollars) | Prévision des dépenses 2009-10 |
Dépenses prévues | Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada | ||
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2010-2011 | 2012-12 | 2012-2013 | |||
4.1 Services internes7 | 28,61 $ | 26,08 $ | 25,56 $ | 24,42 $ |
Priorité 1 – L'avantage humain : Inciter les nouvelles générations d'étudiants à faire carrière en sciences et en génie et leur donner la possibilité de réaliser leur plein potentiel. | |||
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Type | Permanente | Lien aux résultats stratégiques | 1.0 Les gens |
Pourquoi est-ce une priorité? | |||
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Plans pour réaliser la priorité | |||
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Priorité 2 – L'avantage du savoir : Favoriser l'avancement des connaissances en sciences et en génie et s'assurer que les chercheurs et les ingénieurs canadiens peuvent être des chefs de file et des acteurs clés dans l'économie mondiale du savoir. | |||
Type | Permanente | Lien aux résultats stratégiques | 1.0 Les gens 2.0 La découverte |
Pourquoi est-ce une priorité? | |||
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Plans pour réaliser la priorité | |||
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Priorité 3 – Avantage entrepreneurial : Relier le réseau de recherche universitaire et mettre à profit sa vigueur afin de saisir des occasions et de relever des défis pour assurer la prospérité du Canada. | |||
Type | Permanente | Lien aux résultats stratégiques | 3.0 L'innovation |
Pourquoi est-ce une priorité? | |||
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Plans pour réaliser la priorité | |||
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Priorité 4 – Mettre en évidence les obligations redditionnelles du CRSNG et la façon dont les Canadiens bénéficient des résultats de ses investissements dans la recherche et la formation au Canada. | |||
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Type | Déjà établie | Lien aux résultats stratégiques | 1.0 Les gens 2.0 La découverte 3.0 L'innovation |
Pourquoi est-ce une priorité? | |||
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Plans pour réaliser la priorité | |||
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Priorité 5 – Accroître la visibilité de la recherche canadienne | |||
Type | Permanente | Lien aux résultats stratégiques | 1.0 Les gens 2.0 La découverte 3.0 L'innovation |
Pourquoi est-ce une priorité? | |||
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Plans pour réaliser la priorité | |||
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Les priorités stratégiques et opérationnelles du CRSNG sont gérées et surveillées conformément au cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et au cadre de vérification axé sur les risques (CVR) du CRSNG, qui sont intégrés. Au cours de l'élaboration du CRG et du CVR, un certain nombre de types de risques différents ont été cernés, dont quatre sont considérés comme importants. Les quatre risques importants qui peuvent influer sur les plans et les priorités du CRSNG au cours de la période visée sont résumés ci-dessous.
Risque | Mesures d'atténuation |
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Capacité de répondre aux besoins en matière d'aide, de demeurer pertinent et de mettre en œuvre des décisions stratégiques adaptées au contexte en pleine évolution. | Le CRSNG assure la pertinence de ses activités et de ses investissements en s'alignant très étroitement sur les priorités de la stratégie fédérale en matière de sciences et de technologie. Il consulte activement les intervenants par l'entremise de divers comités de gouvernance et de consultation. Il réalise des examens, des sondages et des consultations pour se tenir au courant des enjeux, des possibilités et des défis et assurer l'efficacité soutenue de ses progrès. Par exemple, Stratégie en matière de partenariats et d'innovation (SPI) du CRSNG a été élaborée après de vastes consultations auprès de centaines de représentants de l'industrie, du secteur public et du milieu de l'enseignement postsecondaire. Un comité consultatif de dirigeants de ces secteurs a été mobilisé pour aider à élaborer la stratégie à la lumière de l'information recueillie dans le cadre des consultations. |
Capacité du processus d'examen par les pairs à fonctionner de façon efficiente et efficace. | Les décisions de financement du CRSNG sont fondées sur un rigoureux processus d'examen par des pairs en vue de favoriser l'excellence et d'assurer l'évaluation de la recherche financée en fonction des normes mondiales les plus élevées. Le groupe d'experts qui a réalisé l'examen international du Programme de subventions à la découverte a conclu qu'il s'agit d'un mécanisme particulièrement efficace et efficient de financer la recherche, surtout au Canada. Conformément à la recommandation en ce sens, le CRSNG a modifié le processus d'examen par les pairs du Programme de subventions à la découverte pour mettre l'accent sur le mérite et l'incidence de la contribution à la recherche et à la formation de personnes hautement qualifiées. Il a ainsi pu mettre en place un système plus dynamique qui a haussé la barre en matière d'excellence. |
Capacité d'assurer l'intégrité de la recherche | Les titulaires de subventions du CRSNG doivent respecter Énoncé de politique des trois Conseils : Éthique de la recherche avec des êtres humains (EPTC), qui définit les lignes directrices pour l'éthique de la recherche utilisant des sujets humains. Pour être admissibles à l'appui du CRSNG, les établissements doivent avoir adopté une politique sur l'éthique de ce type de recherche ainsi que des lignes directrices et des procédures d'examen en la matière qui répondent à tout le moins aux exigences énoncées dans l'EPTC. Les établissements ne peuvent verser de fonds de recherche aux chercheurs avant qu'un comité d'éthique de la recherche (CER) institutionnel ait approuvé les travaux11. Conformément à l'engagement des organismes subventionnaires à faire de l'EPTC un document évolutif, le CRSNG, le CRSH et les IRSC ont créé en 2001 le Groupe consultatif interagences en éthique de la recherche (GER) pour donner des avis multidisciplinaires en toute indépendance sur l'évolution et l'utilisation (interprétation, éducation et mise en œuvre) de l'EPTC. Le CRSNG, de concert avec le CRSH et les IRSC, a examiné le cadre stratégique ainsi que le processus de l'EPTC et trouvé des aspects où il y avait matière à amélioration12. La deuxième édition de l'EPTC sera publiée à l'automne 2010. Le CRSNG apportera ces améliorations au cours de l'année à venir. |
Capacité du CRSNG à faire en sorte que ses programmes soient administrés de façon efficiente. | Le CRSNG progresse actuellement dans l'élaboration du Système d'entreprise de gestion des octrois (SEGO) pour mieux gérer le processus de demandes et d'octrois et, en fin de compte, remplacer un système sur support papier. De plus, le CRSNG, de concert avec le CRSH et les IRSC, a conclu un protocole d'entente avec les établissements chargés d'administrer les fonds provenant des organismes subventionnaires fédéraux au nom des chercheurs afin que les fonds confiés au CRSNG soient bien gérés et utilisés de façon efficace et économique dans l'intérêt supérieur de la recherche subventionnée. |
Le CRSNG évalue et met à jour ses profils de risques régulièrement pour qu'ils demeurent pertinents. Il est essentiel d'effectuer des examens périodiques pour s'assurer que le processus d'évaluation du risque soit approprié pour déterminer les principaux secteurs de risques.
De plus, le CRSNG est confronté à des risques liés à la conjoncture économique actuelle qui touchent tous ses programmes et qui pourraient influer sur les plans, les priorités, le rendement et les décisions de la période triennale visée. Ainsi, la capacité moindre de l'industrie canadienne à s'engager dans des activités de R et D en cette période d'incertitude économique pourrait compromettre la capacité du CRSNG d'exécuter ses programmes de partenariat qui nécessitent des contributions de la part de partenaires industriels. La Stratégie en matière de partenariats et d'innovation adoptée par le CRSNG constitue un cadre pour atténuer encore davantage les risques auxquels sont exposés les membres de l'industrie afin de les inciter à poursuivre leur participation. Les modestes ressources actuellement disponibles constituent un risque inhérent au lancement de la nouvelle Stratégie en matière de partenariats et d'innovation du CRSNG. La stratégie d'atténuation est une approche évolutive concernant cette stratégie; on pourra réaliser des progrès sur le front des objectifs de la Stratégie en matière de partenariats et d'innovation grâce à des projets pilotes et à une réaffectation interne des ressources.
Bien que le budget du CRSNG soit important, son niveau de risque global sur le plan de la continuité des activités gouvernementales, de la prestation des services à la population du Canada et de la protection des intérêts des Canadiens est considéré comme faible, comparativement à d'autres organismes gouvernementaux. En outre, le rapport du Groupe d'experts sur les programmes de subventions et de contributions confirme cette évaluation du niveau du risque : « Le rendement des organismes subventionnaires fédéraux, dont la FCI, a été jugé supérieur selon les normes internationales. Les trois organismes subventionnaires ont bien géré leurs propres portefeuilles de recherche, en utilisant un système rigoureux de surveillance, dont un protocole d'entente détaillé, signé par tous les établissements bénéficiaires et des visites régulières de suivi financier des universités bénéficiaires. »
Le CRSNG prévoit dépenser, en 2010 2011, 1 050,7 millions de dollars afin d'atteindre les résultats prévus pour les activités de programme et de contribuer aux résultats stratégiques. La figure ci-dessous illustre la tendance des dépenses du CRSNG de 2007 2008 à 2012-2013.
(Description texte pour cette image est disponible sur une page séparée.)
Augmentation des dépenses :
De 2007-2008 à 2009-2010, le budget global du CRSNG a augmenté par suite de plusieurs nouveaux investissements :
Réduction de dépenses :
En 2008, le CRSNG a examiné en profondeur le financement, la pertinence et le rendement de tous ses programmes. Les conclusions de cet examen stratégique ont été acceptées par le Conseil du Trésor et prises en compte dans le budget de 2009. Par suite de cet examen, le financement de base du CRSNG diminuera de 11,2 millions de dollars en 2009-2010, de 23,3 millions en 2010-2011 et de 34,7 millions au cours des années ultérieures (par rapport au niveau de 2008-2009).
Par ailleurs, la cessation du financement du Programme de RCE-E prévue en 2012-2013 contribue aussi à expliquer la réduction des dépenses observée à compter de 2009-2010. Les 34,8 millions de dollars affectés à ce programme sur cinq ans dans le budget de 2007 auront été administrés par l'entremise du CRSNG.
En outre, le reste des 38,5 millions de dollars reçus par le CRSNG en vertu du Plan d'action économique du Canada pour l'augmentation du budget des programmes de BESC et de SRDI sera dépensé en 2010-2011.
Poste voté ou législatif | Libellé tronqué pour le poste voté ou législatif | Budget principal des dépenses 2009-2010 |
Budget principal des dépenses 2010-2011 |
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70 | Dépenses de fonctionnement13 | 41,39 $ | 42,51 $ |
75 | Subventions | 922,90 $ | 973,26 $ |
(S) | Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés | 4,10 $ | 4,42 $ |
Total pour le CRSNG | 968,39 $ | 1 020,19 $ |
Les frais d'administration du CRSNG représentent un peu plus de 4 p. 100 de l'ensemble du budget du CRSNG, et ce pourcentage diminue. Il est moins élevé comparativement aux dépenses d'administration d'autres organismes semblables au Canada et ailleurs dans le monde. Le CRSNG réussit à maintenir ses frais généraux à un niveau peu élevé en faisant abondamment appel à des bénévoles pour siéger à ses comités et agir à titre d'examinateurs chargés de l'évaluation par les pairs, en concluant des ententes avec les universités canadiennes qui reçoivent des fonds et qui aident à les administrer, et en collaborant de façon fructueuse avec le CRSH dans le but de partager les coûts relatifs aux services administratifs communs.