ARCHIVÉ - RMR 2007-2008 - Vérifications internes et Évaluations

Anglais
http://www.pco-bcp.gc.ca/index.asp?lang=eng&page=information&sub=publications&doc=audit-verification/audit-verification_e.htm

Type d’audit

Date prévue de parachèvement

État

Résultats obtenus en 2007-2008

Lien Web vers le rapport

Unité organisation-nelle

2007-2008

Terminé

L’audit a porté sur les activités de gestion et les principaux processus opérationnels et les contrôles de la DMUCU. Quelques possibilités d’amélioration dans ces domaines ont été relevées. Un plan d’action pour tirer profit de ces possibilités a été préparé. La fonction d’audit surveille la mise en œuvre du plan d’action.

http://www.nuclearsafety.gc.ca/fr/readingroom/reports/internalaudit/index.cfm

(y compris la gestion intégrée du risque)

Toute la CCSN

2007-2008

Reporté en

2010-2011

(Voir la note ci-dessous)

Services intégrés

2007-2008

Reporté en

2010-2011

Unité organisation-nelle

2008-2009

Voir la note ci-dessous

Services intégrés

2008-2009

Reporté en

2010-2011

Programme

2008-2009

Voir la note ci-dessous

Unité organisation-nelle

2009-2010

Voir la note ci-dessous

Programme de la CCSN

2009-2010

Voir la note ci-dessous

Activité de programme

Type d’évaluation

Date prévue de parachèvement

État

Résultats obtenus en 2007-2008

Lien Web vers le rapport

Réglementation nucléaire

Programme de la CCSN

2007-2008

Terminé

http://www.nuclearsafety.gc.ca/fr/readingroom/reports/internalaudit/index.cfm

Réglementation nucléaire

Programme de la CCSN

2007-2008

Voir la note ci-dessous

Réglementation nucléaire

Paiement de transfert

2008-2009

En cours

Réglementation nucléaire

Paiement de transfert

2009-2010

Voir la note ci-dessous

Gestion de la sécurité de la technologie de l’information (TI)

Cadre de contrôle de gestion

Achevée et approuvée par le président du CNRC suivant la recommandation du Comité de vérification du CNRC

Juin 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/audit/audit_verification_it_ti_f.html

Programme d’aide à la recherche industrielle du CNRC (PARI)

Cadre de contrôle de gestion – Paiements de transfert

Achevée et approuvée par le président du CNRC suivant la recommandation du Comité de vérification

Septembre 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/audit/irap/irap_f.html

Déclaration restreinte de fiabilité de la vérification annuelle de la conformité en 2007‑2008 – Accueil et voyage

Conformité

Achevée et approuvée par le président du CNRC à la recommandation du Comité de vérification du CNRC

Octobre 2007

Publication à venir

Déclaration restreinte de fiabilité de la vérification annuelle de la conformité 2007‑2008 pour les contrats d’une valeur inférieure à 25 000 $ et les cartes d’acquisition

Conformité

Achevée et approuvée par le président du CNRC à la recommandation du Comité de vérification du CNRC

Octobre 2007

Publication à venir

Déclaration restreinte de fiabilité de la vérification annuelle de la conformité en 2007‑2008 – Accueil et voyage

Conformité

Continue

Octobre 2008

S. o.

Déclaration restreinte de fiabilité de la vérification annuelle de la conformité 2006‑2007 pour les contrats d’une valeur inférieure à 25 000 $ et les cartes d’acquisition

Conformité

Continue

Octobre 2008

S. o.

Vérification de suivi à la vérification des contrats de construction de 2002

Cadre de contrôle de gestion et suivi

Continue

Octobre 2008

S. o.

Sondage de vérification sur les valeurs et l’éthique

Sondage de vérification/examen

Planification

Mars 2009

S. o.

Vérification de la gestion des installations et du matériel connexe

Cadre de contrôle de gestion

Planification

Mars 2009

S. o.

Évaluation de l’Institut des sciences nutritionnelles et de la santé

Recherche et développement

Mise en œuvre

Terminée

Octobre 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation du Centre de recherches sur les infrastructures durables

Recherche et développement

Mise en œuvre

Terminée

Octobre 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation des retombées du Programme d’aide à la recherche industrielle du CNRC (PARI‑CNRC)

Soutien technologique et industriel

Retombées

Terminée

Décembre 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation horizontale de l’initiative de R-D en génomique du CNRC

Recherche et développement

Mise en œuvre

Terminée

Décembre 2006

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation du Groupe des technologies langagières interactives (GTL) – Institut de technologie de l’information du CNRC (ITI‑CNRC)

Recherche et développement

Mise en œuvre

Terminée

Janvier 2008

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation du programme de subventions visant à améliorer la capacité scientifique et technologique du Canada

Recherche et développement

Mise en œuvre

Terminée

Décembre 2007

http://www.nrc-cnrc.gc.ca/aboutUs/evaluation_f.html

Évaluation de l’IENM-CNRC

Recherche et développement

Retombées

En cours

Novembre 2008

Évaluation du Programme des piles à combustible et de l’hydrogène

Recherche et développement

Mise en œuvre

En cours

Septembre 2008

7. Lien électronique vers le plan d’évaluation : S. o.

Dans le cadre de l’exercice de planification stratégique actuellement en cours, l’ITPCE-CNRC devrait s’efforcer d’élaborer une vision plus claire de son programme de recherche, une vision qui serait à la fois mieux ciblée et plus facile à gérer que l’actuelle.

Dans le cadre de l'exercice de planification stratégique, l'Institut se dotera d'une vision plus claire ainsi que d'objectifs et de stratégies conformes au cadre de rendement.

La préparation d’un plan d’activités qui établit plus clairement la correspondance entre les programmes de l’ITPCE-CNRC et les éléments de la stratégie du CNRC, tout en établissant un cadre de gestion du rendement (CGR) a permis d’aborder cet enjeu. Le plan sera adapté annuellement et les facteurs environnementaux seront pris en compte.

L’ITPCE-CNRC devrait s’efforcer d’accroître par différents moyens l’intégration de ses activités de recherche.

L'intégration sera en partie réalisée à mesure que de nouvelles activités de recherche seront développées autour de thèmes sélectionnés définis dans le plan stratégique.

Des projets sont élaborés à l’intérieur des stratégies de cinq programmes qui constituent le CGR. Les projets seront réduits à 11 en 2008-2009 et à 9 en 2009-2010.

L’ITPCE-CNRC devrait chercher des moyens d’accroître ses interactions avec l’industrie et de resserrer ses liens avec elle.

La sensibilisation de l'industrie aux travaux de l'ITPCE-CNRC sera accrue par plusieurs moyens.

En développant le Programme des bioproduits, le personnel a participé à des ateliers et à des activités visant à établir une feuille de route avec l’industrie. On prévoit que la participation active de l’Institut au programme comprendra des efforts de collaboration avec des partenaires industriels.

L’Institut dirigera l’élaboration de la stratégie du secteur des produits chimiques du CNRC et participera activement à la mise en œuvre de la stratégie clé du secteur de l’automobile. Les deux initiatives permettront d’accroître l’engagement de l’Institut à l’égard des partenariats industriels.

L’ITPCE-CNRC devrait intensifier ses interactions et sa collaboration avec les universités.

L'ITPCE-CNRC continuera à multiplier les liens avec les universités, comme il l'a d'ailleurs indiqué dans ses perspectives de planification de l'an dernier.

L’ITPCE-CNRC continue d’établir des liens solides avec le milieu universitaire.

L’Institut a continué de participer aux réseaux stratégiques du CRSNG associés aux piles à combustible et a signé un protocole d’entente avec le Centre de recherche sur les piles à combustible, l’Université Queens et le CMRC. L’Institut collabore également avec l’Université McGill, l’Université d’Ottawa et l’Université Laval.

Les chercheurs de l’Institut ont connu du succès avec les récents concours de nanotechnologie BDC-CRSNG-CNRC, faisant partie de deux des cinq propositions gagnantes (auteurs de l’une d’elles). Ces projets sont des initiatives réunissant plusieurs instituts et plusieurs universités, élargissant la collaboration avec ces dernières.

L’Institut fait partie du réseau stratégique du CRSNG sur les piles à combustible à oxyde solide (PCOS) et également de deux autres, celui sur l’hydrogène et sur les piles à combustible à MEP.

L’ITPCE-CNRC devrait accorder davantage d’importance au maintien, dans son portefeuille de programmes de recherche, d’un équilibre approprié entre la recherche stratégique à long terme et la recherche concertée à court terme, et la recherche appliquée.

Dans son exercice de planification, qui se concentrera sur des thèmes précis d'où émergeront des applications, l'ITPCE-CNRC a l'intention de créer un mécanisme efficace de gestion de son portefeuille de programmes de recherche.

Le processus d’examen et de sélection des projets est en cours selon le contexte du plan d’activités de l’ITPCE. Un Comité des ressources internes composé principalement des chefs de compétence de l’Institut guide les investissements liés au  personnel et aux installations.

L’ITPCE-CNRC devrait s’efforcer de trouver des moyens d’accroître sa visibilité et de rehausser son profil, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du CNRC.

Comme nous le décrivons dans notre réponse à la recommandation 1, le recentrage des activités de l'Institut facilitera le déploiement d'efforts en vue de rehausser son profil et d'accroître la reconnaissance dont il jouit.

L’Institut assure le leadership de programmes d’autres ministères (PRDE, ecoETI), de consortiums de l’industrie (CONRAD, OCETA) et de programmes du CNRC (bioproduits, piles à combustible, produits chimiques et secteur industriel important de l’automobile).

Dans ses activités de transfert et de commercialisation de technologies, l’ITPCE-CNRC devrait tendre vers un meilleur équilibre entre les activités traditionnelles d’attribution de licences d’exploitation et la création d’entreprises dérivées.

La création de nouvelles entreprises sera prise en compte comme initiative possible dans le cadre de rendement qui sera élaboré suite au prochain plan stratégique de l'Institut.

Aucun changement depuis le rapport de 2006-2007.

Le Bureau des technologies viables (BTV) devrait à l’avenir se concentrer sur le développement de ses capacités dans le domaine des analyses de viabilité. En outre, un examen des fonctions du BTV devrait être entrepris.

Selon les prévisions, les technologies et les systèmes viables seront au cœur des activités futures de l'Institut. Le développement d'outils permettant d'évaluer le caractère viable des technologies sera donc intégré au processus de planification stratégique de l'ITPCE-CNRC. L'élargissement du rôle du BTV, notamment dans le domaine de la facilitation, du soutien et de la promotion des technologies viables à l'extérieur de l'ITPCE-CNRC exigera l'obtention d'un mandat clair du CNRC et de nouvelles ressources.

Aucun changement depuis le rapport de 2006-2007.

Souligne le rôle important des nominations conjointes de scientifiques par TRIUMF et par les universités et encourage la direction à faire participer davantage les universités canadiennes à l’élaboration de ses stratégies et à ses activités.

Au cours de l’exercice qui s’est terminé le 31 mars 2007, TRIUMF a reçu la demande d’admission de l’Université de Montréal au consortium de TRIUMF ainsi que des lettres de demande de renseignements de l’Université du Manitoba concernant la possibilité de se joindre au consortium.

Au cours de l’exercice qui s’est terminé le 31 mars 2008, la demande d’admission de l’Université du Manitoba a été acceptée. D’autres demandes de renseignements concernant la possibilité de se joindre au consortium ont été reçues de l’Université McGill, de l’Université Laval et de l’Université York. Le milieu universitaire démontre un intérêt marqué pour se joindre à l’entreprise conjointe TRIUMF et c’est ce dernier qui définit les exigences et les processus d’admission.

Appuie des priorités stratégiques claires mises de l’avant dans le plan en vue :

• de prendre des mesures décisives afin que ISAC-II soit le chef de file mondial des installations de production de faisceaux d’ions radioactifs réaccélérés et séparés par isotopes, doté d’une instrumentation puissante et optimisée, et qu’il réponde aux besoins de la collectivité internationale d’utilisateurs;
• de participer aux activités du projet ATLAS au CERN.

TRIUMF demeure la seule installation consacrée à ce domaine scientifique, et le nombre de demandes de temps d’utilisation des faisceaux qui sont validées par un examen international par les pairs demeure supérieur à ce que l’installation ISAC de TRIUMF peut accommoder. Les scientifiques du Canada et de la communauté internationale qui souhaitent utiliser les installations ISAC de TRIUMF trouvent que le temps d’attente requis pour l’utilisation des faisceaux expérimentaux est péniblement long. TRIUMF ne possède qu’un seul faisceau aux installations ISAC, qui doivent desservir la communauté scientifique tout en assurant le développement de nouveaux faisceaux ioniques rares et spéciaux, essentiels au maintien de la position de chef de file mondial du laboratoire dans ce domaine scientifique. La demande de financement quinquennal tient toujours compte de ce besoin parce que les fonds alloués ne permettent pas la construction du deuxième faisceau proposé ni du centre de développement spécialisé.

Un groupe de travail poursuit activement le développement de faisceaux spéciaux à partir de cibles d’actinides.

TRIUMF développe aussi énergiquement de nouveaux faisceaux avec un laser résonnant à source ionique et une source d’ions nommée FEBIAD. Des tests sur une source d’ions pour la résonance cyclotronique ont été entamés. L’installation préliminaire d’un booster de charge pour accélérer les masses spéciales a commencé. 

TRIUMF est actuellement la seule installation au monde se consacrant à la science des faisceaux d’ions radioactifs, mais il continue d’être largement désavantagé par le fait d’avoir une seule ligne de faisceaux dans les installations ISAC. Cette seule ligne de faisceaux doit pouvoir profiter à la communauté de l’expérimentation et au groupe de développement des faisceaux. TRIUMF aura de la difficulté à maintenir sa position de chef de file étant donné l’émergence de nouvelles installations de faisceaux d’ions radioactifs en Europe et au Japon, jouissant d’excellentes sources de financement.

Le groupe de travail poursuivant le développement de faisceaux spéciaux à partir de cibles d’actinides a réalisé des progrès sensibles
TRIUMF poursuit avec succès le développement de nouveaux faisceaux avec un laser résonnant à source ionique et une source d’ions FEBIAD. Les faisceaux développés au cours de l’exercice en cause comprennent, entre autres, le Silver 112 et le Beryllium 11. L’installation du propulseur de charge est terminée et TRIUMF a installé la source ionique Super Nanogam.

Soutient les moyens que la direction entend prendre pour solliciter des avis réguliers sur les développements scientifiques et techniques du laboratoire auprès du Conseil consultatif de TRIUMF, du conseil de gestion et d’un nouvel organisme dérivé du groupe de travail qui a préparé le plan quinquennal.

La direction de TRIUMF continue de rencontrer deux fois par année le Comité consultatif de TRIUMF (CCT), deux fois par année le Comité interorganisme de TRIUMF (CIT), ainsi que les comités d’évaluation des expériences (CEE). Le CEE des matériaux et de la science moléculaire et le CEE de la science subatomique se réunissent deux fois par année et le CEE des sciences de la vie se réunit une fois par année. Ces trois comités se composent en grande partie de membres internationaux de même que de représentants canadiens.

Le Conseil d’administration de TRIUMF continue de se réunir trois fois par année afin d’offrir au directeur de TRIUMF des conseils sur la gestion du laboratoire. Le comité d’administration de TRIUMF, qui se compose de représentants de la communauté universitaire, d’utilisateurs et des employés de TRIUMF se réunit chaque mois afin de conseiller le directeur sur le rendement scientifique et l’administration du laboratoire.

Une réunion spéciale du CEE s’est déroulée à la fin de l’exercice financier pour évaluer les plans scientifiques de TRIUMF dans le cadre du plan quinquennal de 2010.

TRIUMF élabore des plans ambitieux et visionnaires pour l’avenir, débutant en 2010, pour le laboratoire et pour le Canada. Le Conseil de gestion de TRIUMF se réunit maintenant quatre fois par année pour apporter sa contribution accrue et offrir des conseils au directeur et aux cadres supérieurs sur l’atteinte des objectifs de TRIUMF.

Au cours de l’année, le comité opérationnel a été démantelé à la demande du Conseil en faveur d’un nouveau Comité consultatif des politiques et de la planification (CCPP). Ce comité conseille le directeur sur la politique scientifique et facilite le dialogue avec les milieux de la recherche des universités membres.

Note que la liaison et les communications avec les utilisateurs pourraient être améliorées et recommande que le laboratoire examine adéquatement cet aspect.

TRIUMF continue de distribuer un bulletin semestriel dans le monde entier à tous les utilisateurs éventuels. Le forum scientifique de ISAC, de même que le forum des installations expérimentales ISAC, continue de se réunir toutes les deux semaines afin que l’ensemble du personnel et des utilisateurs concernés par le programme demeure pleinement informé. On peut consulter les comptes rendus des rencontres sur le site Web de TRIUMF. Le groupe du développement stratégique des faisceaux ISAC continue de se réunir chaque semaine.

Le programme de séminaires scientifiques sur ISAC organise jusqu’à 12 séminaires par mois.

Au cours de l’exercice de 2007-2008, TRIUMF a entamé le processus d’examen systématique de ses besoins en matière de sensibilisation et de communications internes et externes. Un coordonnateur des communications et des activités de sensibilisation a été embauché pour offrir une orientation stratégique en ce sens et accroître ses effectifs en matière de programme de sensibilisation et de communications. Une stratégie visant à optimiser l’impact des publications périodiques de TRIUMF a été élaborée et mise en œuvre.

L’Institut devrait s’employer à atténuer les clivages à l’interne en se donnant un processus d’établissement des projets de recherche multidisciplinaires ou interdisciplinaires et en constituant des équipes de chercheurs plus solides et animées par une vision commune, à savoir mener des travaux de longue haleine en vue de résoudre des problèmes scientifiques importants.

Nous sommes d'accord. L'Institut s'engage à élaborer des processus qui lui permettront de mieux identifier les projets multidisciplinaires et interdisciplinaires rassemblant de plus fortes équipes de chercheurs et davantage de ressources afin de produire d'importants résultats à long terme, pour la science et la technologie. Ceci se trouve d'ailleurs au cœur de notre processus de planification qui sera terminé en juin 2005.

Le plan d’activités sur trois ans de l’ISSM-CNRC indique clairement les priorités de la recherche multidisciplinaire. L’Institut participe actuellement à plusieurs de ces projets, dont entre autres, la direction d’un projet de biopuces GHI-4, un projet de l’IRTC sur la protection balistique, un projet nano-CNRC sur les nanoaérosols et un projet du BDC-CRSNG-CNRC sur la photovoltaïque. Il participe également à un projet sur les biodétecteurs auquel participent plusieurs instituts avec le NSC de Taiwan et à un projet sur les nanocomposites avec le Consejo Superior de Investigaciones Cientificas (Espagne).

L’Institut devrait se donner des structures et des méthodes appropriées de sorte que les projets de recherche multidisciplinaires ou interdisciplinaires puissent être menés à bien.

Nous sommes d'accord. L'ISSM-CNRC reconnaît que la mise en place de projets interdisciplinaires et inter-instituts exigera de nouvelles structures organisationnelles. On a déjà procédé à une restructuration de l'équipe de gestion de l'Institut. On est à explorer divers modèles qui permettraient le maintien de compétences de classe mondiale tout en appuyant une culture d'entreprise de projets de recherche interdisciplinaires de grande envergure. Les nouveaux processus devront contenir des critères de base clairs pour la gestion des projets.

Selon le nouveau plan d’activités de l’ISSM-CNRC, la recherche a été axée sur quatre programmes en appui au plan stratégique du CNRC. Les programmes mettront en place des équipes multidisciplinaires et des collaborations pour réaliser les objectifs à long terme. L’an dernier, on a mis fin aux activités de recherche sur la spectroscopie haute résolution, la modification diélectrique et la synthèse axée sur la diversité.

L’ISSM-CNRC devrait mieux coordonner ses activités de transfert de technologies afin de pouvoir expliquer plus clairement les retombées de ses inventions et de ses innovations sur des technologies commerciales existantes ou futures.

Nous sommes d'accord. L'ISSM-CNRC reconnaît le besoin d'un changement de culture qui ferait que les chercheurs reconnaîtraient et formuleraient l'importance scientifique de leur travail et son impact possible ou réel. L'ISSM-CNRC se penchera sur des problèmes d'importance pour le Canada et établira l'équilibre nécessaire entre la science fondamentale qu'il faut acquérir et la science appliquée dont on peut mesurer l'impact plus facilement. Il lui faut bâtir un milieu plus ouvert à la communication, un environnement qui favorisera la discussion et le transfert des résultats de la recherche. De plus, le Bureau d'affaires de l'ISSM-CNRC élaborera un plan d'affaires en 2004-2005 et ce plan couvrira les meilleures pratiques de gestion de propriété intellectuelle, l'utilisation stratégique de l'Installation de Sussex de partenariat avec l'Industrie et la façon de travailler plus efficacement avec le Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC (PARI).

Ce processus s’est poursuivi en 2007-2008. Un examen plus critique des divulgations de brevets est mis en œuvre actuellement avec l’aide du groupe Soutien aux affaires.

L’Institut devrait examiner la possibilité de se doter d’un processus plus stratégique d’affectation de ses fonds tout en prévoyant une réserve à hauteur convenue et appropriée de fonds internes pour des projets concurrentiels au sein de l’ISSM-CNRC et en mettant, à cet égard, l’accent sur l’obtention de fonds de contrepartie de sources externes.

Nous sommes d'accord. L'ISSM-CNRC est prêt à relever le défi de trouver des sources additionnelles de financement externe et d'introduire un élément de compétition pour l'allocation de ressources internes, tout en s'assurant que les fonds seront alloués de façon stratégique. Le personnel de l'Institut s'activera à trouver et faire connaître les occasions de financement externe et fournira l'appui nécessaire aux chercheurs, au moment de faire les demandes de manière à ce que ceux-ci ne soient pas inutilement accablés par la logistique associée aux demandes de subventions. La direction doit concilier la nécessité de maintenir à la fine pointe les compétences de base de l’institut, de profiter des occasions en matière de technologie en partenariat avec les entreprises émergentes ou de mettre en place des programmes axés sur la découverte dont l’échéance des retombées est imprécise. Pour y parvenir, l'ISSM-CNRC a l'intention d'introduire, pour l'exercice de 2005-2006, un élément de gestion de ressources et de rendement, par projet.

Une réaffectation de 15 % est mise en oeuvre chaque année. Les projets portant sur la spectroscopie haute résolution et la synthèse axée sur la diversité ont été complétés.

L’Institut devrait se doter de procédures internes de contrôle des projets scientifiques en faisant appel à des éléments efficaces de la concurrence interne et externe.

Nous sommes d'accord. Alors que l'Institut adoptera la méthode de gestion par projet, on présentera un ensemble de mesures de suivi de projet, d'évaluation et de communication de rapports. Les projets devront contenir une description claire et une justification solide. On en évaluera les progrès afin de justifier l'avancement des fonds et les projets seront gérés en fonction de produits à fournir dans des délais fixes. Le processus de gestion des projets deviendra le cadre qui permettra l'application des autres recommandations du comité d'examen par les pairs, nommément : 1) l’établissement de projets multidisciplinaires et d’équipes interorganisationnelles;  2) la communication au personnel des objectifs poursuivis, des progrès accomplis et des résultats obtenus dans le cadre des projets, afin de jeter les bases du transfert des connaissances et d’autres retombées; 3) la mise en place d’une culture privilégiant le travail d’équipe en ce qui a trait à l’obtention de fonds de sources diverses (affectations internes au niveau de l’institut ou partenaires externes). La direction de l'ISSM-CNRC reconnaît que la recherche interdisciplinaire de pointe ne peut être faite que par des équipes dont les membres sont en mesure de demeurer à la fine pointe de leur spécialité. Il faudra conserver un équilibre entre les projets au sein d'une spécialité et les projets interdisciplinaires. On évaluera l'excellence au moyen d'examens périodiques par des pairs, de groupes et de projets. La direction de l'ISSM-CNRC œuvrera à convaincre les chercheurs que la bonne gestion de projets n'est pas incompatible avec l'excellence en recherche fondamentale.

Un des critères de sélection des projets est la capacité de mobiliser des ressources externes et internes. On a pu constater cette année, une augmentation considérable du financement externe obtenu à même les services votés des instituts. Voir par exemple les activités menées dans le cadre d’initiatives intraorganisationnelles, de l’IRTC et CNRC-CRSNG-BDC.

Le CNRC devrait demander le renouvellement du financement des projets de création de grappes technologiques au Canada atlantique. Les projets en cours en sciences de la vie, en affaires électroniques/technologie de l’information et en technologies océaniques devraient se poursuivre jusqu’à ce qu’ils soient en mesure de répondre efficacement aux besoins changeants des collectivités hôtes. En s’appuyant sur la réévaluation en cours, l’Institut de technologie de l’information devrait par ailleurs continuer d’apporter des ajustements au positionnement et à la formule de l’initiative des systèmes sans fil (technologie ciblée, ressources, etc.) afin de trouver de quelle manière le CNRC pourrait participer le plus efficacement possible au développement des capacités de cette région.

La demande de renouvellement du financement des projets pour les initiatives Sciences de la vie, Affaires électroniques et technologies de l’information, et Technologies océaniques est en cours de rédaction. Dans le cadre de l’initiative du Cap-Breton, l’Institut de technologie de l’information du CNRC réévaluera l’initiative des systèmes sans fil et continuera d’en ajuster tant le positionnement que la formule, en conséquence.

Complété   

Après le renouvellement des Initiatives de l’Atlantique du CNRC, il faudra s’efforcer plus particulièrement d’accroître la participation de l’entreprise privée aux activités des grappes. L’engagement de l’industrie, confirmé par une participation dynamique aux activités des grappes, devrait être le principal facteur qui guidera leur développement futur (en fixant notamment leurs objectifs, en élaborant les plans et en les appuyant concrètement).

La participation de l’industrie aux activités des grappes est cruciale au progrès de ces dernières, et il s’agit d’une progression naturelle de tenter d’obtenir une participation accrue de la part de l’industrie. Cette participation sera mobilisée au moyen de plusieurs mécanismes comme des ateliers, des démonstrations technologiques, des conférences sur les technologies émergentes, la création de groupe d’intérêts dans des domaines précis, ainsi que des initiatives de formation sur les technologies plateformes.

Sciences de la vie : L’IBM-CNRC a embauché cinq agents de recherche et le personnel technique complémentaire en réponse à un sondage sur les besoins communautaires et à une analyse des lacunes, soulevés au cours du dernier exercice financier. Un chercheur scientifique de l’ONC a également été affecté temporairement à l’IBM-CNRC pour travailler à des projets de l’IA.

L’IBM-CNRC continue de travailler avec d’autres intervenants de grappe pour favoriser les liens dans le secteur.

• Le Conseil consultatif des sciences de la vie de la Nouvelle-Écosse a été formé pour guider l’élaboration de la carte routière.
• Le Nova Scotia Innovation Council, dirigé par le vice-président de l’APECA et le sous-ministre du développement économique de la N.-É., a mis l’accent sur l’amélioration du développement des affaires en Nouvelle-Écosse pour les entreprises novatrices.
• Le LSRI a obtenu du financement dans le budget de février. Il s’agit d’une priorité des grappes et d’une initiative conjointe entre le Centre de recherche sur le traitement des traumatismes cérébraux, le CNRC, l’APECA et la province.

Le directeur général de l’IBM-CNRC est membre des trois comités.

Le CNRC a parrainé des événements locaux pour la communauté – un colloque sur la PI, des ateliers sur la nutrigénomique, et a été l’hôte conjoint de BioPort Atlantic. L’IBM-CNRC a organisé un séminaire/atelier de deux jours sur la « biotechnologie et au-delà ». L’IBM-CNRC a contribué financièrement aux frais d’inscription des partenaires locaux. L’IBM-CNRC a travaillé avec d’autres intervenants des grappes (BioNova, InNOVAcorp) pour améliorer le transfert de technologies et les capacités de développement des affaires des membres des grappes. L’introduction du Fonds de synergie avec InNOVAcorp – un fonds pour étudier la faisabilité de projets de R-D qui en sont aux premiers stades – constitue un partenariat important entre le CNRC et InNOVAcorp et jouit d’un appui très favorable de la communauté. Les entreprises des grappes ont accès à l’ITC grâce à un protocole d’entente de l’IBM-CNRC avec l’ICIST-CNRC.

L’investissement consenti dans le cadre des IA par le CNRC dans les entreprises et les activités de réseautage de BioNova a permis d’établir des liens à l’intérieur et à l’extérieur de la grappe, ce qui comprend un partenariat pour l’exécution de BioPort Atlantic.

L’IBM-CNRC est membre de l’initiative pan-atlantique Incoming Partnering Mission. Les entreprises des sciences de la vie demandent du financement à des entreprises internationales hôtes dans la région, afin  d’accroître la sensibilisation au portefeuille des sciences de la vie et d’établir des collaborations.

L’IBD-CNRC (Atlantique) travaille en étroite collaboration avec l’association industrielle des sciences de la vie, BioNova, pour accroître les interactions entre la science et l’industrie. L’IBD-CNRC est un leader dans le développement de la commercialisation des appareils médicaux et de diagnostic au sein de la grappe. L’Institut aide à faciliter la création d’entreprises dérivées (p.ex., NeuroVox), de partenariats industriels (p. ex., Elekta) et la mise en place d’accords de licence (p. ex., Varian). L’IBD-CNRC (Atlantique) participe à BioPort Atlantic.
Le PARI-CNRC a dépensé la totalité du  financement affecté à la grappe en aidant deux entreprises (contribution totale de 0,15 M$ sur un coût total du projet de 1,11 M$).

Le PARI-CNRC a été chargé d’organiser le comité de commercialisation du Centre de recherche sur le traitement des traumatismes cérébraux. Le comité est composé de participants du CNRC, de représentants des gouvernements fédéral et provinciaux, des universités, du secteur privé, de l’industrie et des associations professionnelles. Le comité s’intéresse au transfert au marché de nouvelles connaissances et technologies qui émergent du centre.

Affaires électroniques et technologies de l’information
L’établissement et le maintien de liens harmonieux, au moyen de la recherche, au niveau politique et même par l’utilisation novatrice de l’IPI, a constitué une activité importante de l’initiative des grappes au N.-B. L’ITI-CNRC s’est retrouvé au centre du « réseau des réseaux » qui a fonctionné à titre de champion concernant la grappe pour mettre en place une association industrielle du savoir officielle au N.-B. La plus récente itération d’un réseau des industries du savoir en 2007-2008 est le mouvement vers l’utilisation d’un outil de réseautage social, MyNexia, une plateforme sur le Web axée sur l’aide financière de contrepartie et des programmes à valeur ajoutée à l’appui du Centre d’excellence en technologies d’enseignement supérieur. L’ITI-CNRC offrira son expertise en matière de sémantique du Web et d’intelligence artificielle, et la province utilisera l’outil dans sa stratégie, reliant non seulement les organisations travaillant dans les technologies d’enseignement, mais également l’énergie, la santé, la biologie – offrant essentiellement à l’industrie du savoir un lieu de rencontre virtuel.

De plus, l’ITI-CNRC mobilise les forces au sein du CNRC à l’avantage de la grappe du N.-B.

• On a établi un accord de jumelage entre deux IDGT du CNRC – TI et Affaires électroniques au N.-B. et Sciences de la vie (IBM-CNRC) à Halifax, incluant le partage des frais et une collaboration en recherche sur le cancer avec des partenaires externes et un laboratoire de bioinformatique coopérative au N.-B. et en N.-É.
• Collaboration de recherche avec l’ITO-CNRC et Trapster Inc. (PME du N.-B.).
• Collaborations avec l’IBP-CNRC, l’IRB-CNRC, l’ISB-CNRC pour la recherche orientée sur le cancer de l’IGS 4 et de l’ITI-CNRC.
• Négociation avec Santé Canada et Agriculture Canada pour un partenariat du laboratoire de bioinformatique du N.-B.
• Établissement d’autres relations du CNRC par le biais d’une participation à des projets et des négociations entre secteurs clés et entre conseils.
• Dans le cadre de la 5e édition de sa conférence sur la vie privée, la sécurité et la confiance d’août 2007, l’ITI-CNRC a organisé, en coopération avec l’Université du Nouveau-Brunswick, le premier sommet annuel sur la vie privée et la sécurité dans l’Atlantique à Moncton. L’événement a attiré plusieurs experts mondiaux éminents dans le domaine. La région s’est vue offrir une excellente occasion de tirer profit de cette base de connaissances et de constater les dernières découvertes et les nouveaux défis dans les domaines de la vie privée, de la sécurité et de la confiance.

Créer et soutenir les liens avec les partenaires des grappes pour la planification, le financement et l’apprentissage :

• Les liens de partenariat du Comité directeur de la grappe comprennent : l’Université de Moncton, l’Université du Nouveau-Brunswick, MDN, Aerospace Association of NB, NB Information Technology Association, LearnNB, APECA, MAECI et New Brunswick Community College.
• Membre du Conseil fédéral du Nouveau-Brunswick, qui offre un moyen de partager l’information et d’orienter les ressources et les initiatives à l’appui des activités de la grappe.
• Membre de l’UNB Research Network, qui relie l’ITI-CNRC aux autres ministères et organismes fédéraux appuyant les priorités de la recherche de l’Université du Nouveau-Brunswick.
• Participation aux événements du Angel Network pour aider à obtenir du financement pour les PME.
• En collaboration avec la Fondation pour l’innovation du N.-B., nous avons organisé conjointement plusieurs séances (au moins quatre) reliant les chapitres et les communautés de l’Association canadienne du capital de risque.
• Les locataires de l’IPI ont été sensibilisés aux enjeux et ressources de PI, et le nouveau coordonnateur régional de l’OPIC a été présenté aux locataires de l’IPI.
• Adepte, participant et/ou hôte d’événements de la grappe comme le Cybersocial, les prix KIRA, etc.
• Le bureau du BD de l’ITI- CNRC est membre du Bureau de liaison industrielle avec les quatre universités du N.-B., la province du Nouveau-Brunswick et l’APECA.
• Participation à la discussion en table ronde sur les TIC organisée par l’APECA à titre de séance de remue-méninges avec les organisations sectorielles pour contribuer à l’analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces dans le secteur des TIC.
• Enterprise Fredericton et la province considèrent la présence du CNRC comme un élément essentiel de l’initiative pour attirer des investissements afin de convaincre les entreprises de l’industrie du savoir de s’établir dans la région.

Le PARI-CNRC a dépensé la totalité des  fonds affectés à la grappe en aidant trois entreprises (la contribution totale a été de 0,16 M$, le coût total des trois projets étant de 1,41 M$). Le programme a également fourni 0,092 M$ pour deux projets avec des organisations grâce au  financement des grappes du CNRC (le coût total de ces deux projets a été de 0,094 M$). Le PARI-CNRC a joué un rôle considérable en organisant quatre conférences ou ateliers pour plus de 400 participants, provenant principalement du secteur privé, de la province du N.-B. et d’autres ministères fédéraux.

Technologies océaniques : La participation de l’industrie à la grappe a augmenté régulièrement tout au long de l’année. Il existe maintenant plus de 50 entreprises au sein de la grappe, ce qui constitue une augmentation de 15 % par rapport à l’année précédente. Ces entreprises ont dépensé environ 17 millions de dollars en activités de R-D durant la période du rapport et généré environ 259 millions de dollars de recettes des ventes totales. La participation de l’industrie a été évidente dans l’exercice de prévision stratégique de OceansAdvance, qui s’est déroulé durant la première moitié de 2007. Plus de 70 % des membres de la grappe y ont participé. Les participants ont conclu que la grappe pourrait croître encore plus rapidement, atteignant un milliard de dollars de recettes annuelles au cours des 5 à 10 prochaines années. L’exercice a été considéré comme un énorme succès et a marqué un changement quant à la façon dont la grappe se perçoit et dont les membres interagissent entre eux.

L’industrie participera aux programmes du Centre pour les entreprises spécialisées en technologie océanique du CNRC. Le programme et l’installation ont fonctionné à pleine capacité durant l’année, avec un effectif complet d’une douzaine d’entreprises inscrites dans les programmes de cooccupation et celui des jeunes entrepreneurs. Il s’agit d’une mesure vitale de la santé de la grappe, la participation de l’industrie correspondant au niveau de la capacité du CNRC d’offrir le service.

D’autres événements tels que des ateliers, des conférences, des possibilités de réseautage et l’AGA ont attiré les membres de l’industrie tout au long de l’année. La participation de l’industrie au conseil d’administration est maximale, tous les membres qui ne sont pas des agents d’office provenant du secteur privé. L’industrie est également bien représentée aux sous-comités de OceansAdvance.

Le PARI-CNRC a dépensé la totalité du financement affecté à la grappe avec un projet de 0,055 M$ (le coût total du projet étant de 1,059 M$) et 0,0204 M$ pour trois projets avec des organisations, le coût total de ces projets étant de 0,25 M$. Le PARI-CNRC a joué un rôle important en organisant cinq conférences, ateliers ou événements avec plus de 130 participants provenant du secteur privé, des universités et du secteur public.

Les liens entre les IPI et les instituts qui les accueillent devraient être harmonisés en fonction des besoins, de manière à ce que les objectifs soient atteints. La contribution des IPI au succès de la grappe devrait faire l’objet d’un suivi à mesure que ces installations arriveront à maturité.

L’existence de liens et de relations solides entre les IPI et les instituts hôtes est cruciale pour que les objectifs stratégiques soient atteints de façon optimale. Les IPI joueront un rôle essentiel à mesure que les grappes évolueront et que les activités de commercialisation se multiplieront. Si la fonction de coordination mentionnée à la recommandation 7 plus bas est mise en œuvre, l’échange des pratiques exemplaires sur les IPI et le développement des grappes feront partie intégrante des activités de coordination.

Sciences de la vie : L’Installation de partenariat industriel de l’IBM- CNRC a toujours un rôle à jouer lorsqu’il s’agit d’attirer des entreprises dans la grappe (Halifax Biomedical, Nortek Scientific, Ocean Leader). Environ 85 % de l’espace disponible a été affecté en 2007-2008.

Les clients de l’IPI travaillent avec les scientifiques de l’IBM-CNRC pour des collaborations en recherche, des essais rémunérés, la formation et l’accès à l’équipement et au réseautage. Le personnel des clients de l’IPI fait également un usage considérable de la bibliothèque de l’ICIST-CNRC sur place et des capacités en TIC.

Deux entreprises de la grappe ont obtenu le financement de projets grâce au Synergy Fund.

Affaires électroniques et technologies de l’information :
En 2007-2008, le nombre de demandes de renseignements pour la colocation a continué de se situer au-delà de l’espace disponible de l’IPI de l’ITI- CNRC à Fredericton qui abrite neuf entreprises ou organisations. Les entreprises locataires de l’IPI de l’ITI-CNRC à Fredericton ont connu beaucoup de succès dans l’obtention de capital de risque en 2007, notamment Virtual Expert Clinics, Atlantic Hydrogen, Radian6, Green Imaging Technologies et Pinpoint Selling, qui ensemble ont obtenu 15 millions de dollars en 2007. 

Une collaboration de recherche qui a débuté en 2006 avec Pinpoint Selling de Toronto a donné lieu à une relation fructueuse en 2007 pour l’ITI-CNRC qui a négocié la propriété intellectuelle dans le cadre d’un accord de licence technologique ainsi qu’un accord pour des services de recherche. Pinpoint Selling a pris l’espace de bureau de l’IPI de l’ITI- CNRC à Fredericton où ses deux derniers employés à être embauchés, deux ex-étudiants de l’ITI-CNRC, travailleront avec un chercheur principal de l’ITI-CNRC qui offrira des services de consultation et d’intégration pour contribuer à la mise en œuvre fructueuse de la technologie au sein du service de marketing de l’entreprise.

Voici quelques mentions et prix récents accordés aux locataires de l’IPI : le prix Rogers Innovation @ Work, les histoires et succès du Sommet pleines voiles 2007, nomination pour le Prix national 2008 Ernest C Manning, finaliste pour le prix de l’Entrepreneur de l’année 2007 Ernst & Young et le prix KIRA 2008 pour la jeune entreprise la plus prometteuse.

Dans chaque collectivité, il faut continuer de surveiller les retombées des Initiatives de l’Atlantique (IA) afin d’ajuster les programmes au besoin. Pour faciliter la surveillance des retombées, des études de base devraient être entreprises.

L’autoévaluation de la gestion des IA est un outil de diagnostic conçu pour aider les instituts, le PARI-CNRC et l’ICIST-CNRC à repérer les domaines à améliorer pour soutenir les grappes technologiques dans leurs collectivités respectives. L’outil d’autoévaluation porte sur la surveillance et la gestion. Le processus d’autoévaluation aura pour résultat un plan d’action élaboré par les instituts, le PARI-CNRC et l’ICIST-CNRC afin de s’attaquer aux domaines à améliorer et de répondre aux recommandations formulées dans les évaluations.

Sciences de la vie : Après un examen et une évaluation basés sur les engagements originaux du plan d’activités, on a  conclu que le rôle le plus efficace de l’IBM-CNRC était d’offrir de la R-D et du soutien au développement de technologies. D’autres initiatives assurent le soutien des affaires. Il s’agit d’un résultat direct des autres initiatives du secteur. L’IBM-CNRC continue d’être un partenaire important de ces initiatives.

L’IBD-CNRC (Atlantique) surveille les impacts de près. Il a joué un rôle crucial dans le développement de la capacité d’imagerie biomédicale. Des investissements de plus de 26 M$ ont été mobilisés dans la région sur une période de cinq ans. L’investissement prend la forme de deux nouveaux laboratoires scientifiques logés dans de grands hôpitaux de la région (plus de 10 000 pieds carrés), trois systèmes de RM dernier cri et plus de 30 membres du personnel hautement qualifiés.

Affaires électroniques et technologies de l’information :
Des progrès considérables ont été réalisés en 2007-2008. L’ITI-CNRC et la province du Nouveau-Brunswick ont établi un Comité de gestion conjoint pour diriger la grappe du secteur des TI et l’Institut dirige les principaux comités directeurs des secteurs clés de la grappe (apprentissage, santé, bioproduits) avec des intervenants importants de la grappe, responsables de la mise en oeuvre stratégique.

L’ITI-CNRC a récemment établi un partenariat avec la province pour un exercice de descriptions des actifs pour lequel nous nous sommes engagés en 2007-2008 et pour lequel nous fournirons 160 000 $ en 2008-2009.

Pour chaque projet lancé sous le parapluie des IA, le CNRC devrait élaborer un plan d’action qui encadrera ses activités. Ces plans d’action devraient décrire les objectifs visés, les activités préconisées, les échéanciers établis et les méthodes de mesure du rendement retenues de manière à pouvoir fixer la portée de la participation du CNRC dans le développement de ces grappes. Ces plans d’action devraient être élaborés conjointement par les instituts, le PARI-CNRC et l’ICIST-CNRC ainsi que par tous les autres groupes du CNRC susceptibles de participer ou d’être mêlés au développement des grappes technologiques.

L’outil d’autoévaluation porte sur la stratégie, la planification et la gouvernance (planification des activités/plan d’action). Les plans d’action du CNRC seront élaborés lorsque le nouveau financement aura été obtenu et alloué aux IA puis présenté au Comité de la haute direction. Le plan d’action du CNRC définira les objectifs, les activités, les échéanciers et les mesures du rendement relatifs à la portée de la participation du CNRC au développement de la grappe.

L’IBM-CNRC respecte toutes les échéances indiquées dans son plan d’activités, à quelques modifications près :

[1] La création d’un tremplin grâce au financement de l’APECA a permis de recentrer la portée et l’ampleur des efforts de commercialisation de l’IBM-CNRC.
[2] BioNova a assumé un rôle de facilitation au sein de la grappe et préside le Conseil consultatif des sciences de la vie de la Nouvelle-Écosse. L’IBM-CNRC a soutenu cette démarche.
[3] Attirer du capital de risque demeure un problème pour la grappe. Toutefois, un réseau d’investissement local a été établi pour stimuler les investissements dans les sciences de la vie.

L’IBM-CNRC continue d’assurer un suivi selon un processus budgétaire axé sur les activités.

L’IBD-CNRC a présenté un plan d’action au moment du renouvellement du financement de la grappe (2005) qui comprenait le développement ambitieux de la capacité d’imagerie, par exemple le laboratoire de recherche biomédicale en imagerie par résonance magnétique IWK (ouvert récemment) et l’établissement d’un laboratoire de magnétoencéphalographie (en cours). Il a également poursuivi le développement de la commercialisation, y compris la création d’un bureau de développement des affaires (établi) et l’intégration accrue de l’expertise en commercialisation du CNRC dans les hôpitaux de la région (en cours). Les communications sont préparées à l’interne, mais il s’agit d’un domaine où il est prévu d’accroître les activités.

Affaires électroniques et technologies de l’information : Suite aux nombreux efforts de planification antérieurs, l’ITI-CNRC a complété son tout premier plan d’activités triennal en 2007-2008.

Technologies océaniques : L’ITO-CNRC exploite le CETO et les programmes. Le CETO offre un accès unique à un éventail de spécialistes techniques très compétents qui travaillent à l’ITO-CNRC, à proximité d’installations expérimentales de classe mondiale et avec un accès à l’IPG (voir ci-après). Le CETO offre des renseignements concurrentiels par le biais du PARI-CNRC et de l’ICIST-CNRC. Grâce à sa participation au consortium d’incubation du campus, le CETO offre également un mentorat d’affaires et des conseils financiers aux entreprises en démarrage.

L’Institut offre également la supervision et le soutien conjoints à une douzaine d’étudiants du premier cycle qui travaillent à des projets coopératifs et emploie entre 6 et 12 étudiants stagiaires chaque semestre. Des projets conjoints avec l’Université Memorial ont donné lieu à la formation et au succès de deux entreprises locales : MadRock Marine Solutions et Virtual Marine Technology. De plus, huit chercheurs de l’ITO-CNRC sont professeurs auxiliaires à la faculté de génie et de science appliquée de l’Université Memorial.

L’ITO-CNRC est un partenaire de l’Université Memorial dans trois projets coopératifs d’une valeur totale de 1,2 M$ pour développer et transférer des technologies océaniques au  secteur commercial.

En ce qui concerne d’autres activités de la grappe, l’ITO-CNRC assure le fonctionnement de l’installation de partenariat industriel de la grappe (IPG) du CNRC qui a ouvert ses portes en 2003. Il s’agit maintenant d’un centre d’activités pour les partenaires industriels de l’ITO-CNRC et pour l’ensemble des partenaires de la grappe. L’IPG abrite le CETO et toutes les entreprises résidentes, les étudiants de premier cycle et les chercheurs invités avec lesquels travaillent les chercheurs de l’ITO-CNRC. L’IPG offre des installations attrayantes pour les réunions, le réseautage et les téléconférences, et elle est ainsi le lieu préféré pour les colloques, les conférences et les réunions de collaboration. Située sur le campus universitaire et près des édifices du gouvernement provincial, elle constitue, aussi bien au sens propre que figuré, un centre d’activités de la grappe.

Dans le cadre de sa contribution à la grappe, l’ITO-CNRC abrite également le CIC de technologie océanique de l’ICIST-CNRC et les services associés, le personnel et les services du PARI-CNRC et OceansAdvance dans l’IPG. Le coût annuel des locaux qui pourraient autrement être loués est estimé à 67 000 $ pour l’ICIST-CNRC et 40 400 $ pour le PARI-CNRC et OceansAdvance. Les ressources pour le fonctionnement de l’IPG sont fournies par le FESM.

Les systèmes d’observation océanique adaptés sont un des débouchés identifiés par OceansAdvance pour la grappe. La formation des exploitants d’embarcations pour des scénarios environnementaux difficiles présente le potentiel de devenir une activité pouvant servir de guide pour la grappe. Les technologies de simulation des opérations des navires dans les glaces ont été retenues particulièrement à titre de possibilité pour le marché. L’énergie renouvelable océanique constitue le troisième domaine pour lequel la province de Terre-Neuve-et-Labrador, tout comme ses provinces voisines, la Nouvelle-Écosse et le Nouveau-Brunswick, a manifesté un intérêt marqué. Une plus grande compréhension de l’énergie des vagues et de la conception de dispositifs pour les environnements difficiles est nécessaire pour le développement des technologies. Le plan d’activités actuel vise ces trois domaines. Les deux premiers, l’observation océanique et les opérations dans les glaces de l’Arctique sont devenus deux des champs d’intérêt de la recherche de l’ITO-CNRC. Des projets dans le secteur du Programme d’évaluation du rendement portent notamment sur l’énergie océanique, où la détermination du rendement des dispositifs constitue un défi.

En tant qu’acteur du développement des grappes au sein des collectivités hôtes du Canada atlantique, le CNRC devrait inciter les parties prenantes au niveau de la collectivité à se doter de stratégies collectives de développement.

Les instituts du CNRC ne peuvent formuler par eux-mêmes un plan de développement des grappes. Ils peuvent toutefois faciliter, favoriser et préconiser l’élaboration d’une stratégie pour chaque grappe. La formulation de ces stratégies constitue la prochaine étape logique, maintenant que les instituts entament la deuxième phase de développement des grappes.

Sciences de la vie : La mission des IA de l’IBM-CNRC a été centrée de plus près sur la transformation de la recherche et du développement du CNRC en un avantage stratégique pour la grappe. Le nombre de partenariats entre entreprises de la grappe a augmenté grâce à des ententes de collaboration et de services. Les plateformes et les installations de l’Institut sont dorénavant plus accessibles à la communauté.

Le Conseil consultatif des sciences de la vie de la N.-É. s’intéresse à la prochaine étape de l’exercice de définition du plan d’action.

Les efforts ont également porté sur la sensibilisation aux IDGT en accueillant divers membres de la communauté – dont le ministre de la Santé de la Nouvelle-Écosse et le Greater Halifax Partnership.

IBD-CNRC : L’Institut de recherche en sciences de la vie, dont l’annonce a été faite récemment à l’Université Dalhousie constitue d’ailleurs le plus bel exemple. Le CNRC est un partenaire fondateur de cette initiative en plus d’avoir grandement contribué à sa réussite. Les succès de la grappe des neurosciences sont directement liés à l’octroi d’un financement de 15 M$ du gouvernement fédéral aux centres d’excellence.

Affaires électroniques et technologies de l’information : Les activités de l’lTI-CNRC sont harmonisées aux priorités du CNRC et du gouvernement du Canada. Le gouvernement provincial a présenté son programme d’autosuffisance qui fait de la grappe des TI une priorité, en mettant l’accent sur l’apprentissage, la santé, la R-D sur les bioproduits et les domaines secondaires de l’énergie et du transport. Le programme provincial s’harmonise de près avec les compétences, les rôles et les champs de recherche des ITI du CNRC. Le CNRC dirige la composante gouvernementale du programme de la grappe en partenariat avec la province du N.-B.

Description des actifs : L’IDGT du N.-B. encourage le développement de services de soutien, reconnaît le potentiel des industries du savoir locales et régionales et soutient les forces et les actifs régionaux. Un protocole d’entente a été conclu avec la province du N.-B. concernant un exercice de description des actifs. Les projets de description des actifs visent à offrir de l’information sur les forces, les ressources et les possibilités qui existent dans les secteurs déterminés du Nouveau-Brunswick. La première annexe a été complétée pour couvrir deux projets de description des actifs dans les domaines des technologies d’apprentissage avancées et de la santé et des sciences de la vie. La DSAGI a lancé une demande de propositions et prévoit que le recensement des actifs sera terminé à l’automne de 2008. Le CNRC s’est engagé en 2007-2008 à fournir 160 000 $ en 2008-2009.

Un des objectifs de ce projet est d’offrir une base d’information solide à l’appui du développement d’un nouveau plan stratégique ou de permettre le réalignement des efforts existants et/ou des politiques concernant les deux secteurs au Nouveau-Brunswick. De plus, les projets de description des actifs contribueront à façonner des liens entre les personnes, l’industrie, les organisations et les institutions et à offrir un catalyseur pour l’investissement et l’établissement de nouvelles collaborations.

L’ITI-CNRC a coordonné l’organisation d’une réunion stratégique à son installation de Fredericton avec M. Robert Fonberg, sous-ministre, Défense nationale et M. Louis Lévesque, sous-ministre, Affaires intergouvernementales et le Conseil privé. La réunion visait à démontrer l’ampleur de la capacité au Nouveau-Brunswick en vue d’établir un Centre d’excellence en technologies d’enseignement avancé (CETEA), ainsi que le niveau substantiel de participation, de soutien et de progrès des principaux intervenants. Des cadres supérieurs du gouvernement et du secteur privé ainsi que le premier ministre du Nouveau-Brunswick, l’honorable Shawn Graham, ont participé à la réunion. (14 mars 2008)

L’ITI-CNRC a été un participant et exposant majeur au Symposium sur les technologies d’enseignement avancé (SALT 2008) où le DG a prononcé le discours d’ouverture et des membres du personnel ont agi à titre de conférenciers principaux et lors des  séances. Au cours de la conférence de deux jours, le DG de l’ITI-CNRC, M. Christian Couturier, a eu plusieurs rencontres avec des responsables canadiens et américains du secteur militaire et de l’application des lois. Ces rencontres ont porté sur la démonstration de l’infrastructure et de l’expertise de l’ITI-CNRC, particulièrement à l’appui du CETEA et comprenaient des visites des installations de Fredericton.
En réponse aux besoins de la grappe, le CNRC a mobilisé l’expertise disponible en créant un nouveau groupe de recherche sur les technologies d’apprentissage et de collaboration.

L’ITI-CNRC travaille de concert avec l’industrie pour l’aider à former une association des TI provinciale qui participera directement à l’élaboration et à la mise en œuvre des stratégies de la grappe en étant membre des Comités directeurs de la grappe.

Le CNRC devrait créer un nouveau groupe fonctionnel chargé d’assurer la coordination des Initiatives de l’Atlantique. Ce groupe chapeauterait tous les projets individuels lancés dans le cadre des IA afin d’en assurer la coordination. Son rôle pourrait comprendre, sans toutefois s’y restreindre, la coordination, le cas échéant, entre les différents projets; l’établissement de méthodes communes (de mesure et de gestion du rendement, de suivi financier et autre); la définition, la documentation et le partage des pratiques exemplaires; et le développement et le partage d’outils communs.

Il s’agirait de la prochaine étape logique du développement des grappes. Le CNRC étudiera la possibilité de créer une fonction de coordination dans le cadre de la prochaine étape des initiatives de grappes technologiques du Canada atlantique.

Complété en 2005-2006

Le plan d’action du CNRC pour chaque grappe technologique devrait exposer en détail le rôle et la contribution du groupe des communications à l’appui du projet.

L’outil d’autoévaluation porte sur les communications et les relations avec les intervenants. Le plan d’action du CNRC relatif à chaque grappe (recommandation 5 plus haut) expliquera en détail le rôle et la contribution des communications pour ce qui est du soutien à l’initiative de la grappe.

Sciences de la vie : l’Association de l’industrie des sciences de la vie de la Nouvelle-Écosse et les consultations en cours avec l’industrie facilitent l’engagement actif des intervenants de la grappe.

Le CNRC a parrainé des événements locaux pour la communauté – un colloque sur la PI, des ateliers sur la nutrigénomique, un colloque sur la biotechnologie et BioPort Atlantic (organisé conjointement). Des visites de l’IBM-CNRC ont également été organisées pour des fonctionnaires invités du ministère de la Santé provincial ainsi que des invités du GHP et de l’Université Dalhousie pour montrer les installations de recherche et l’installation de partenariat industriel.

IBD : Comme ci-dessus, les activités de communication de l’lBD (Atlantique) devraient augmenter.

Affaires électroniques et technologies de l’information :
Le plan d’activités de l’ITI-CNRC comprend un plan de communication. Le soutien des objectifs de communication de la grappe est offert surtout au cas par cas, par exemple l’organisation et la présentation de l’étape finale du jugement du concours des collectivités intelligentes de 2007 (Fredericton s’est classé 7e, et Séoul a terminé au premier rang) et la participation à l’exposition Think NB, qui a connu la plus importante participation de tous les événements organisés par une grappe à ce jour.

Le cadre de responsabilisation applicable aux fonds octroyés aux IA devrait être révisé et renforcé. Les activités financées au moyen de ces crédits et les résultats qui leur sont imputables devraient faire l’objet d’un suivi distinct et les données de suivi être rapportées séparément. Il conviendrait aussi d’amorcer une réflexion sur la pertinence de rendre obligatoire l’affectation des crédits des IA à des projets de recherche précis menés en plus des projets de recherche généraux financés au moyen des services votés. Ces projets devraient avoir comme objectif exclusif de répondre aux besoins des collectivités hôtes des grappes technologiques.

Lorsque les niveaux de financement des IA renouvelées seront en place et que le plan de chaque initiative aura été rédigé, un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) sera mis en œuvre et la responsabilisation fera l’objet d’un suivi, d’une révision et d’une consolidation en conséquence. Le CGRR mis à jour s’appuiera sur un effort de coopération de la part des directeurs généraux des IA et sera géré par les Services corporatifs ou une fonction de coordination des grappes s’il est mis en œuvre.

Sciences de la vie : Tout est en cours, tel que décrit pour le dernier exercice financier. Toutes les pratiques et tous les principes ont été maintenus.

IBD : Une analyse de rentabilisation a été préparée pour le renouvellement du financement de la grappe en 2005; cette analyse comprenait les étapes et les activités spécifiques de la grappe. Les progrès à ce jour ont dépassé tous les plans des analyses de rentabilisation, les initiatives comme l’IRSV et le laboratoire de magnétoencéphalographie   ajoutant à ces progrès.

Affaires électroniques et technologies de l’information :
Selon l’entrée de l’an dernier; en plus du Guide de gestion des projets de recherche et du portefeuille de projets de l’ITI-CNRC complété et mis en œuvre. Le document peut être consulté en tant que recueil de pratiques exemplaires dans le site Web de l’ITI-CNRC à http://iit-iti.nrc-cnrc.gc.ca/r-d/guides_f.html

Technologies océaniques : Aucun changement depuis l’an dernier.

L’attribution des ressources devrait être fondée sur un exercice collectif d’examen.

Le CNRC continuera de tenir régulièrement des réunions sur les problèmes internes, comme il l’a fait au cours du présent exercice.

Sciences de la vie : Les ressources sont réparties annuellement en fonction de la correspondance des activités aux besoins de la communauté, des priorités du CNRC, celles de l’IBM-CNRC et du mandat des IA susmentionnés.

IBD – Le renouvellement du financement des grappes de l’Atlantique a donné lieu à un examen systématique dans lequel tout le financement collectif a été évalué.

Les crédits affectés aux IA devraient faire l’objet d’un suivi distinct de celui exercé sur les services votés.

Le financement des IA fera l’objet d’un suivi distinct de celui exercé sur les services votés tel que décrit en réponse à la recommandation 9 ci-dessus.

Sciences de la vie : Comme ci-dessus. Les projets et les ressources feront tous l’objet d’une surveillance et d’un suivi distinct de celui des services votés et des mesures nouvelles.

IBD : Le financement des IA fait l’objet d’un suivi en fonction d’un centre de coût distinct.

Affaires électroniques et technologies de l’information : Identique à l’an dernier.

Technologies océaniques : Le financement de mesures nouvelles a été affecté, avec les services votés et le revenu, aux salaires et au coût de fonctionnement dans le cadre du plan financier global des instituts. Le financement pour la dotation et des projets n’est pas lié directement aux fonds des nouvelles mesures, de sorte que les estimations de l’impact des nouvelles mesures sur le PHQ sont expliquées ci-après.

Les salaires du financement des IA par de nouvelles mesures en 2007-2008 ont représenté 1,75 M$, ce qui équivaut à environ 24 ETP de PHQ (à 74 000 $ par PHQ). Ainsi, il est raisonnable de penser que le financement des nouvelles mesures a permis d’ajouter 24 PHQ au personnel de l’ITO, ou qu’environ 30 % de tout le PHQ est financé par des fonds destinés aux nouvelles mesures.

Les crédits des IA sont affectés à un centre de coût distinct et font l’objet d’un suivi en fonction de ce centre de coût.

Le CNRC devrait continuer à financer l'Initiative en génomique et en santé (IGS) et solliciter le renouvellement de l'Initiative de R‑D en génomique pour une quatrième phase.

Des discussions sur la conception des programmes et du concours pour la Phase IV de l'IGS seront amorcées avec le Comité des directeurs généraux de l'IGS, en consultation avec le Comité de coordination des programmes de l'IGS. Les recommandations de l'évaluation de l’IGS et les leçons tirées de l'IGS‑3 seront intégrées à la conception des programmes de la phase IV.

La phase 4 de l’IGS (IGS-4) a été complétée en novembre 2007. Cinq projets de recherche à grande échelle ont été sélectionnés pour le financement d’avril 2008 à mars 2011.

Le CNRC devrait s'assurer qu'une fois que les priorités stratégiques sont articulées dans le cadre de l'Initiative de renouvellement, les objectifs de l'IGS sont clairement alignés sur ces priorités.

Les objectifs de l'IGS seront revus une fois que les priorités stratégiques du CNRC auront été articulées dans le cadre de l'Initiative de renouvellement. Les révisions viseront à assurer que les objectifs sont clairement alignés sur les priorités stratégiques du CNRC. Le VP (Sciences de la vie) élaborera les objectifs révisés en consultation avec le Comité des directeurs généraux de l'IGS.

Complété. Les objectifs de l’IGS ont été examinés et révisés pour s’assurer qu’ils sont conformes à la nouvelle stratégie du CNRC (2006-2011). Les objectifs de l’IGS-4 ont été approuvés par le VP, Sciences de la vie, en décembre 2006. Voici les objectifs révisés :

• Transformer les connaissances scientifiques et techniques dans le domaine des sciences génomiques et de la recherche en santé en bien-être social et économique pour le Canada.
• Créer et utiliser de nouvelles technologies génomiques ou en santé pour contribuer à la compétitivité mondiale de l’industrie canadienne dans les secteurs industriels clés (produits pharmaceutiques, biotechnologie et agriculture).
• Encourager le développement d’équipes de recherche multi-instituts et multi-partenaires à grande échelle, nécessaires pour entreprendre la recherche multidisciplinaire en génomique, protéomique et en santé.
• Soutenir les réseaux d’innovation régionaux, nationaux et internationaux en génomique et en santé grâce à la coopération et à l’intégration dans les instituts du CNRC et à des partenaires externes comme l’industrie, les universités, des ministères et d’autres organismes de recherche, et y participer.

Les phases futures de l'IGS devraient privilégier l'approche par portefeuilles et rechercher un équilibre dans le financement des nouveaux programmes de recherche fondamentale et des programmes de recherche appliquée. Pour les programmes qui proposent des applications « plus proches du marché », une étude portant sur l'évaluation de ces marchés devrait être réalisée dans le cadre du processus d'appel de propositions pour examiner les retombées potentielles des travaux proposés.

Dans la phase IV de l'IGS, une approche par portefeuilles sera définie de manière plus formelle et intégrée aux critères d'évaluation des programmes qui seront utilisés par le Comité d'experts de l'IGS, et elle guidera la haute direction du CNRC dans ses décisions de financement des programmes. L'approche par portefeuilles visera le financement d'un éventail équilibré de programmes ayant un potentiel commercial à court terme et de programmes de recherche poursuivant des objectifs à long terme.

Complété. Les cadres supérieurs du CNRC ont utilisé une approche de portefeuille officiel pour sélectionner les projets de l’IGS-4. Le résultat est un portefeuille équilibré de programmes présentant un potentiel commercial à plus court terme et des objectifs de recherche à plus long terme.

Dans le cadre de l’évaluation des programmes de recherche de l’IGS-4, des études de positionnement commercial et stratégique indépendantes ont été entreprises avec succès pour chacune des propositions de programme soumises.

Les efforts devraient tirer parti des progrès réalisés lors de l'IGS‑2 en intégrant des activités à la grandeur du CNRC. De plus, la complémentarité entre les programmes de l'IGS et les autres activités de recherche en génomique et en santé au Canada devrait être renforcée par une collaboration accrue avec des organismes extérieurs au CNRC.

L'intégration et l'effet de levier sont des critères importants dans l'évaluation des propositions pour l'IGS-3. Les auteurs de propositions sont encouragés à former des équipes de recherche intégrées et multidisciplinaires qui touchent plus qu'un institut du CNRC et qui prévoient la coordination de la recherche et la collaboration avec d'autres ministères et organismes gouvernementaux, des universités et/ou l'industrie. Un comité interministériel de coordination de la R‑D en génomique supervise la gestion collective et la coordination du programme fédéral de R‑D en génomique, et veille à ce que l'on favorise les collaborations entre les ministères fédéraux lorsque cela est possible et pertinent. On insistera sur la nécessité d'établir une collaboration inter-instituts dans les programmes de recherche de la phase IV de l'IGS, et la collaboration avec des organismes extérieurs au CNRC continuera d'être un important critère dans l'évaluation des propositions.

Complété. Les programmes de recherche approuvés de l’IGS-4 ont permis d’assurer pour d’assurer une intégration continue des activités dans les instituts de recherche du CNRC (il y a actuellement 10 instituts qui participent à cinq programmes de l’IGS-4).

Les efforts d’intégration des activités d’autres ministères, d’universités et de l’industrie ont également été couronnés de succès grâce à des collaborations de recherche. Plus de 50 universités et entreprises du secteur privé collaborent aux programmes de recherche de l’IGS-4.

Un modèle logique propre à l'IGS, qui définit les résultats attendus à court, moyen et long terme, devrait être mis en œuvre pour faciliter une mesure effective du rendement. Les objectifs devraient être énoncés clairement et le rendement devrait être mesuré par rapport aux objectifs définis, tant au niveau de l'initiative que des programmes individuels. Des indicateurs liés à des objectifs clairs ou aux plans stratégiques devraient être identifiés, acceptés (c.-à‑d. par la direction, les chercheurs, les VP, etc.), et faire l'objet d'un suivi et de rapports précis. La nécessité d'assurer un suivi du rendement et de l'affectation des ressources devrait être contrebalancée par le danger d'alourdir le fardeau administratif connexe.

Le CNRC mène présentement une évaluation de l'Initiative de R‑D en génomique interministérielle. Dans le cadre de cette évaluation, un Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) révisé sera préparé pour l'Initiative de R‑D en génomique. Le consultant chargé de réviser le CGRR sera aussi chargé d'élaborer le modèle logique propre à l'IGS qui définira les résultats attendus à court, moyen et long terme.

Des mesures ont déjà été prises dans les chartes des programmes de l'IGS‑3 pour mieux définir les objectifs et les produits livrables/jalons clés des programmes, et les programmes de recherche doivent produire des rapports trimestriels faisant état des progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs et des jalons. Dans les chartes des programmes de la phase IV de l'IGS, on s'efforcera d'améliorer la définition des objectifs de la recherche et leur lien avec le plan stratégique de l'Initiative, et de mieux les articuler et de préciser leur lien avec les jalons clés des programmes.

Complété. Le CGRR élaboré pour l’Initiative de R-D en génomique a été adopté officiellement par l’IGS et a servi de guide à l’élaboration du Rapport annuel intégré sur le rendement (2006-2007).

Des efforts devraient être déployés pour clarifier les rôles et les responsabilités de la fonction de développement commercial et pour mieux la communiquer aux chercheurs et aux agents de développement commercial pour qu'ils aient une compréhension commune des activités qui font partie de cette fonction.

Le CNRC lance un vaste examen de ses activités de développement commercial pour s'assurer qu'il est engagé dans les bonnes activités commerciales et que le soutien pour ces activités sera adéquat à l'avenir. Plus précisément, cet examen vise à examiner ces activités dans le but de reconduire le soutien pour atteindre les objectifs de l’Initiative de renouvellement, de tirer parti des possibilités de la gestion par portefeuille, et de mieux travailler « horizontalement ». Cet examen assurera que les enjeux et les possibilités de l'IGS mis au jour lors de l'évaluation seront traités de façon appropriée. On devrait aussi clarifier les rôles en matière de développement commercial et de commercialisation et les communiquer à l'ensemble du Programme et du Conseil.

Complété. L’équipe d’examen des activités du CNRC a recommandé que l’expertise en développement des affaires soit utilisée dès le début du processus de détermination et d’exécution des activités de recherche. Cela comprend des projets de l’IGS pour lesquels la participation des agents de développement des opérations était mise en lumière dès le début comme une possibilité d’obtenir de meilleurs résultats de commercialisation et de collaboration dans l’ensemble du CNRC. Le nouveau bureau du Soutien central aux affaires (SCA) s’assure que les projets de recherche d’envergure du CNRC considèrent les facteurs commerciaux aux premières étapes de la planification de la recherche et tout au long de la durée d’un programme de recherche. Le SCA offre une série d’outils et des conseils pour aider les instituts et les programmes à miser sur les possibilités de commercialisation et à le faire horizontalement.

Dans le cadre de la prochaine évaluation de l'Initiative de R‑D en génomique, on devrait procéder à un examen en profondeur des orientations scientifiques et des axes de recherche des ministères participant à la R‑D en génomique, de même que des autres organismes fédéraux, dont les IRSC, Génome Canada, la Fondation canadienne pour l'innovation et la Stratégie canadienne en matière de biotechnologie, pour déterminer dans quelle mesure les différents programmes sont complémentaires ou s'ils font double emploi. À cet égard, on doit tenir compte de l'état et/ou des résultats de l'examen en cours par le ministre de l'Industrie sur la participation et les investissements du gouvernement fédéral dans la R‑D en génomique.

L'évaluation de l'Initiative de R‑D en génomique interministérielle comprendra un examen en profondeur des orientations scientifiques et des axes de recherche des ministères fédéraux participant à la R‑D en génomique. Un examen semblable (en l'occurrence, l'Examen de la génomique) a été amorcé, sur une plus large échelle, pour les autres organismes fédéraux, dont les Instituts de recherche en santé du Canada, Génome Canada, la Fondation canadienne pour l'innovation et la Stratégie canadienne en matière de biotechnologie, et est dirigé par Industrie Canada. Ces évaluations/examens fourniront une excellente occasion de déterminer comment rendre les différents programmes plus efficaces. Le Bureau de coordination de l'IGS, en consultation avec le Comité des directeurs généraux de l'IGS, prendra des mesures pour répondre aux questions ou préoccupations particulières qui sont soulevées dans les recommandations et dans les réponses connexes de la direction à ces évaluations et examens.

Complété. Une évaluation de l’Initiative de R-D en génomique a été entreprise en 2006. La principale conclusion de cette évaluation est que l’Initiative de R-D en génomique est pertinente en tant qu’élément essentiel des activités globales canadiennes en biotechnologie et qu’elle est complémentaire d’autres initiatives relatives aux activités de réglementation associées à la biotechnologie et à d’autres investissements fédéraux en R-D en génomique (p. ex. Génome Canada). Industrie Canada a récemment terminé un examen de l’ensemble de la participation et des investissements fédéraux dans la recherche en génomique, dont Génome Canada, les conseils subventionnaires (Instituts de recherche en santé du Canada, Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et Conseil de recherches en sciences humaines), la Fondation canadienne pour l’innovation, les chaires de recherche du Canada, les réseaux de centres d’excellence et l’Initiative de R-S en génomique intramurale. Cet examen a conclu que les rôles de ces organismes de recherche financés par le gouvernement fédéral sont complémentaires et intégrés, ainsi qu’appropriés pour offrir les capacités et les structures nécessaires pour soutenir le mandat des ministères et les programmes de recherche d’envergure diverse. En outre, tout en notant qu’il est possible d’apporter des améliorations dans le domaine de la coordination et de la planification stratégique, il conclut que les investissements fédéraux ont bien positionné le Canada, étant donné les développements de la science du génome, l’ampleur des collaborations et les investissements continus des gouvernements et des organismes étrangers dans la R-D en génomique.

Le Bureau de coordination de l'IGS devrait continuer à soutenir les chefs scientifiques au niveau de la gestion de projet (par ex., formation, documents de référence, séances d'information, ateliers), en accordant une attention particulière à ceux qui ont moins d'expérience. Le Bureau de coordination devrait aider à faciliter le partage des bonnes pratiques de gestion entre les responsables des programmes ou chefs scientifiques expérimentés et les débutants.

Un des rôles clés du Comité de coordination de l'IGS est d'encourager le partage des meilleures pratiques de gestion parmi les chefs scientifiques. Cette approche sera renforcée dans la phase IV de l'IGS par l'introduction d'un atelier sur la gestion des projets qui se tiendra durant le lancement de l'IGS-4. Le Bureau de coordination de l'IGS, en consultation avec les instituts participants et les Services corporatifs, élaborera cet atelier. L'objectif de l'atelier sera de fournir des conseils sur les exigences relatives à la gestion de l'IGS et des programmes des instituts et à la gestion du rendement, et il inclura des présentations sur les meilleures pratiques des chefs scientifiques d'expérience. On envisage aussi d'inclure des présentations faites par des gestionnaires de projet professionnels du secteur privé. En ce qui a trait à la formation en gestion de projet des chefs scientifiques, le Bureau de coordination de l'IGS peut fournir une aide financière et faciliter la formation pour aider à la prestation des programmes de recherche horizontaux. Toutefois, la formation et le perfectionnement des chefs scientifiques sont la responsabilité des instituts, et tout effort dans ce domaine devra être coordonné et approuvé par la direction des instituts.

Complété. Un atelier inaugural a été organisé dans le cadre du déploiement des programmes de recherche de l’IGS-4. L’atelier a offert de l’information sur les divers aspects de la gouvernance de l’IGS ainsi que sur les exigences de gestion des programmes et du rendement. Les pratiques exemplaires des programmes de recherche de l’IGS-3 étaient intégrées aux présentations.

La mise en œuvre de la nouvelle structure de gouvernance et de responsabilisation définie pour l'IGS-3 devrait faire l'objet d'une évaluation continue pour déterminer son efficacité à mesure que progresse la phase 3.

Le Comité des directeurs généraux de l'IGS de même que le Comité de coordination de l'IGS évalueront de façon continue l'efficacité de la nouvelle structure de gouvernance et de responsabilisation de l'IGS. Ces questions seront à l'ordre du jour annuel des deux comités, et les recommandations faites par les comités seront utilisées pour guider la révision du modèle de gouvernance. L'efficacité de la structure et du fonctionnement des divers comités sera un élément clé des discussions. Toute modification majeure au cadre de gouvernance et de responsabilisation devra être acceptée par le Comité des directeurs généraux de l'IGS et soumise au Comité de la haute direction du CNRC pour son approbation.

Un examen du cadre de gouvernance de l’IGS a été entrepris avec le Comité de coordination des programmes de l’IGS chefs de file scientifiques et gestionnaires de projets) et une réunion a été planifiée pour mener un examen semblable avec le Comité des DG de l’IGS au printemps de 2008.

Les propositions pour les phases futures devraient être simplifiées, et elles devraient porter sur l'articulation d'objectifs et de jalons clairs et réalistes. Il devrait y avoir plus de transparence dans le processus de sélection finale des programmes, ainsi qu'une meilleure articulation et une meilleure communication avec les chefs scientifiques des raisons justifiant les décisions finales de financement. On devrait envisager de faire un suivi du temps consacré à l'élaboration des propositions pour toute phase future.

Des modifications pour simplifier et axer les propositions sur l'articulation d'objectifs et de jalons réalistes ont été incluses dans l'IGS‑3 et seront intégrées et renforcées dans la phase IV de l'IGS. Des efforts pour accroître la transparence du processus de sélection finale des programmes ont aussi été amorcés dans l'IGS-3, et des mesures additionnelles seront incluses dans la phase IV. Par exemple, un système d'évaluation des propositions plus formel sera élaboré pour fournir une rétroaction sur chaque critère d'évaluation. Cette information sera ensuite utilisée pour créer des documents sommaires d'évaluation qui seront communiqués à chaque proposant. L'objectif global de ces modifications sera de mieux articuler les raisons utilisées dans le processus de prise de décisions.

Complété. Les projets de programmes de recherche de l’IGS-4 ont été rationalisés et les objectifs et les étapes sont mieux articulés. Ces changements sont reflétés également dans les chartes approuvées des programmes de l’IGS-4.

Des changements visant à améliorer la transparence du processus de sélection des programmes ont été mis en œuvre et un système d’évaluation des propositions a été utilisé. Les proposants ont obtenu une rétroaction beaucoup plus détaillée (et spécifique) sur chaque critère d’évaluation quant aux aspects qui étaient considérés comme des points forts et des points faibles, accompagnée de commentaires présentant le raisonnement des changements proposés.

Les chartes des programmes devraient inclure des plans précis sur la façon dont le projet se terminera, dans l'éventualité où le financement serait discontinué après trois ans.

En se fondant sur les témoignages présentés lors de l'évaluation, on constate clairement que certains des participants aux programmes de recherche de l'IGS supposent que le financement va probablement continuer au-delà de la période nominale de trois ans suivant l'approbation de leur programme. Dans le cadre de l'IGS‑2 et de l'IGS‑3, les lignes directrices pour les concours indiquaient que la planification et le financement des programmes devaient porter sur une durée limitée (généralement trois ans), et que les objectifs et les jalons de la recherche devaient être définis en conséquence. Dans la phase IV de l'IGS, la durée des programmes et le processus de renouvellement du financement seront définis de façon plus explicite dans la documentation des programmes. De plus, on introduira, dans le cadre de l'élaboration des chartes des programmes de la Phase IV de l'IGS, une nouvelle exigence pour que chaque programme prépare une stratégie de fermeture dans l'éventualité où le financement serait discontinué. Dans le cadre de la stratégie de fermeture des programmes de l'IGS-3, des propositions pourront être mises de l'avant pour demander  la poursuite du financement pour une courte période afin de permettre l'achèvement des travaux essentiels. On s'efforcera d'annoncer les décisions de financement de la Phase IV six mois avant la fin de l'IGS‑3 afin de laisser un délai suffisant pour mettre en œuvre la stratégie de fermeture.

Complété. Les chartes des programmes de l’IGS-4 ont été élaborées et, en raison de la documentation cadre des programmes et des présentations connexes, il est maintenant bien clair que les programmes de recherche de l’IGS-4 prendront fin en mars 2011 et qu’une stratégie de fermeture est requise dans l’éventualité où le financement n’est pas renouvelé.

Pour optimiser le recours à des évaluateurs externes, une évaluation indépendante du rendement passé par des experts de l'extérieur devrait être intégrée au processus de sélection des programmes pour toutes les nouvelles phases de l'IGS. On devrait demander aux pairs évaluateurs non seulement d'évaluer les travaux proposés, mais aussi de fournir une opinion sur le rendement antérieur des programmes. Des questions portant sur la recherche réalisée à la phase précédente (par ex., atteinte des objectifs, qualité et pertinence des extrants/résultats) devraient être intégrées à l'évaluation des propositions.

Les propositions soumises dans le cadre des programmes de l'IGS doivent inclure une section qui fait état des progrès réalisés dans des domaines liés directement à la proposition, ainsi qu'une liste des extrants (par ex., publications, brevets, accords de licence, etc.) associés à la recherche. Pour les programmes existants, les pairs évaluateurs et les membres du Comité d'experts de l'IGS ont utilisé cette section pour évaluer le rendement antérieur. Dans le concours de la Phase IV de l'IGS, cette section du modèle de proposition sera renforcée et on exigera de faire état de façon explicite des progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs et des jalons de la recherche dans des domaines directement associés à la proposition. De plus, les rapports de rendement de l'IGS-3 seront mis à la disposition des évaluateurs des propositions de l'IGS-4.
Les programmes de recherche de l'IGS-3 doivent soumettre des rapports de rendement trimestriels qui sont examinés par les comités directeurs et par le Comité des directeurs généraux de l'IGS. De plus, il est prévu que le Comité d'experts de l'IGS procède à des évaluations formelles des programmes de recherche de l'IGS à mi-mandat, et qu'il formule des recommandations au vice-président, Sciences de la vie, qui déterminera si le financement d'un programme doit être maintenu, réduit ou réaffecté. Les mécanismes d'évaluation du rendement existants sont vus comme étant assez complets, et l'intégration d'évaluations additionnelles et indépendantes du rendement passé dans le cadre du processus de sélection des programmes de l'IGS est perçue comme non nécessaire.

Complété. Le modèle de proposition complet de l’IGS-4 comprenait l’exigence d’indiquer explicitement les progrès en regard des objectifs et des étapes de la recherche pour des aspects associés directement à la proposition. Les rapports sur le rendement de l’IGS-3 ont également été rendus publics aux examinateurs des propositions de l’IGS-4 (examinateurs pairs externes et comité d’experts de l’IGS). Cette approche a été adoptée et sera appliquée aux futurs processus de propositions de l’IGS.

Avant de reproduire le modèle de l'IGS pour d'autres initiatives horizontales du CNRC, les questions suivantes devraient être prises en considération :

• l'efficacité d'un cadre de gouvernance de type IGS-3;
• le recours au financement de contrepartie et l'effet que cela a sur la capacité des instituts de participer à des initiatives horizontales multiples;
• la recherche d'un équilibre entre le processus concurrentiel et les exigences d'imputabilité, d'une part, et les demandes faites aux scientifiques du CNRC de préparer des propositions tant au niveau des instituts que des programmes horizontaux et la capacité de trouver des experts de l'extérieur pour participer aux évaluations, d'autre part;
• l'établissement d'un cycle de financement approprié pour l'atteinte des retombées désirées.

Le Comité de la haute direction du CNRC est d'accord pour prendre en considération ces questions avant de mettre en place toute autre initiative horizontale au CNRC.

Les enjeux relatifs à la gouvernance et au financement des initiatives horizontales sont actuellement examinés par le CNRC.

L'IIPC-CNRC doit énoncer une proposition de valeur en vue d'amener ses activités de R-D à compléter celles de l'industrie et non à les concurrencer.

Acceptée. Nous allons examiner régulièrement, avec nos partenaires, l'orientation de nos recherches en fonction des besoins à court, à moyen et à long terme de la grappe du secteur des piles à combustible et apporter les correctifs nécessaires pour améliorer notre réponse aux besoins de l'industrie en lui permettant d'accéder à une expertise et à des avancées et technologiques uniques, ainsi qu’aux compétences essentielles.
Notre plan opérationnel pour la création de grappes technologiques, qui est fondé sur la consultation des entreprises, un sondage indépendant pour cerner leurs besoins et une table ronde, a permis de cerner les principaux éléments de leurs recommandations.

• Nous informerons de notre plan les membres de la grappe, la commission consultative et les intervenants, y compris les employés de l'IIPC-CNRC.
• Le financement de la grappe aidera l'industrie à répondre aux besoins à court et à moyen terme. Nous consacrerons aussi une petite partie des fonds à la collaboration avec les universités afin de développer les futures technologies dont aura besoin l'industrie pour rester un meneur mondial.
• Nous consacrerons notre budget de services votés au développement des compétences essentielles pour acquérir la stature de chef de file mondial et répondre aux besoins de l'industrie, et une petite partie ira à des recherches préliminaires.
• Nous instaurerons entre la grappe, le secteur universitaire et les chercheurs de partout dans le monde un mécanisme servant à partager les connaissances et l'expertise.

En 2007-2008, l’IIPC-CNRC était engagé dans le premier projet de consortium avec l’industrie, offrant de la recherche préconcurrentielle à deux entreprises qui n’avaient jamais collaboré auparavant.

Autres moyens permettant à la R-D de l’IIPC de servir de complément à l’industrie :

Réunion du sous-comité technique pour examiner les plans techniques.

Collaboration intensive avec les partenaires (dont cinq avec Ballard seulement).

Transfert des connaissances grâce à des publications, colloques et ateliers.

Travail sur les enjeux préconcurrentiels essentiels à la grappe grâce aux projets Helmholtz avec l’Allemagne qui relieront quatre organismes de recherche importants de l’Allemagne au CNRC et aux universités de la grappe.

Établissement de liens entre les grappes par des ateliers organisés à l’IIPC-CNRC avec des intervenants militaires et d’autres provenant de collectivités éloignées et avec d’importants laboratoires de recherche des universités du Connecticut et de Los Alamos.

Établissement du réseau national de R-D sur les PEMFC, lequel a fait une demande de financement stratégique au CRSNG.

Renouvellement du PE avec l’Université de la Colombie-Britannique et signature du PE avec l’Université de Waterloo.

Le réseau SOFC a obtenu du financement stratégique du CRSNG.

Approbation d’une lettre d’intérêt au CRSNG sur le développement des AEM.

Deux membres de l’industrie des PC veulent élargir la participation de cette industrie au consortium.

L’IIPC –CNRC a convenu de faire partie du comité des représentants du plan stratégique sur les piles à hydrogène de la C.-B., avec H2FCC et le ministère des Mines, de l’Énergie et des Minerauc de la C.-B.

L'IIPC-CNRC doit trouver comment accroître l'utilisation de la SACTH, notamment par des efforts de commercialisation.

Acceptée.

• L'IIPC-CNRC poursuivra la mise en œuvre du plan de commercialisation de la SACTH. L'agent de développement commercial (ADC) et l'agent technique (AT) consacreront respectivement 20 et 40 % de leur temps à l'élaboration de projets pour la SACTH.
• Nous continuerons de coopérer avec Piles à combustible Canada afin d'accroître l'utilisation de la SACTH au sein de la grappe des piles à combustible de la Colombie-Britannique.
• Nous créerons un partenariat avec Powertech Labs et CTC afin de commercialiser la SACTH auprès d'autres secteurs industriels (pétroliers, gaziers, miniers, militaires).

Nous avons entrepris une étude de marché pour permettre au secteur des PC de valider notre compréhension de leurs besoins, afin d’accroître l’usage des salles à atmosphère contrôlée. L’industrie a voulu que nous « mettions à l’essai leur concept » et que nous validions de façon indépendante ses résultats expérimentaux. Elle a également indiqué la nécessité de se doter d’une table vibrante et d’un plus petit caisson climatique. Le rapport fait aussi état de la nécessité d’avoir un coordonnateur du marketing qui préparerait les documents de marketing, appellerait les clients éventuels et communiquerait avec les intervenants.

L’utilisation a doublé par rapport à l’année précédente.

L'IIPC-CNRC doit continuer de se concentrer sur le développement des capacités de recherche internes.

Acceptée. Le développement des compétences essentielles et du leadership dans le domaine de la recherche est absolument nécessaire à la viabilité de l'Institut, donc prioritaire. Outre la formation de meneurs pour la recherche, nous prévoyons augmenter le nombre de postes par l'accroissement des recettes.

• L'IIPC-CNRC affectera la totalité de son budget de services votés pour la science et la technologie (S-T) au développement de la capacité de recherche interne (les compétences essentielles) en ce qui a trait aux piles à combustible à basse température, et à des études exploratoires.
• Il se concentrera sur les compétences essentielles dont a besoin l'industrie, en tenant compte de l'avis des entreprises et en se fondant sur des études de marché et des études de dépistage de la technologie afin d'assurer le caractère unique de l'Institut.
• Il adoptera et mettra en œuvre un plan de formation du personnel.
• Il instaurera un mécanisme de gestion du portefeuille afin de pouvoir se concentrer sur ses objectifs et d'assurer leur viabilité.

Conversion des boursiers de recherche postdoctoraux en attachés de recherche : orientation complète.

Développement du processus de sélection des projets suite au sondage dans le secteur des connaissances, précédant la sélection des projets.

Importante consolidation et évaluation du marché et de la PI pour les projets fondamentaux internes qui alimentent les connaissances pour les projets coopératifs et qui sont axés sur les applications.

Postes stratégiques pour une période déterminée transformés en postes permanents.

L’information et les conseils du sous-comité technique de la Commission consultative ont servi à diriger la croissance des compétences de base.

L'IIPC-CNRC doit veiller à ce que son plan de recherche soit ciblé et tienne compte de ses ressources, et bien en informer les intervenants.

Acceptée.

• L'IIPC-CNRC continuera de réduire le nombre de plateformes technologiques de son programme interne de R-D, en accord avec le comité technique industriel et les partenaires universitaires.
• Il continuera de travailler au développement d'une expertise de calibre international dans le domaine des matériaux, de la conception et de la fabrication des piles à combustible.
• Le Comité consultatif et les intervenants seront informés tous les trois mois des progrès.

Nombre de projets internes réduit à huit et communiqués au sous-comité technique de la Commission consultative.

Le CNRC devra envisager toutes les possibilités, y compris des réaménagements de l'effectif, lorsqu'il modifiera en profondeur l'orientation de sa recherche.

Acceptée

• L'Institut achève la restructuration qui comportera un réaménagement de l'effectif. La stratégie consistait, au départ, à prévoir du temps et des ressources pour le recyclage des employés en fonction du nouveau mandat. Le processus suivi ces deux dernières années se traduira par une restructuration et un réaménagement de l'effectif de l'Institut.
• L’Institut réaffectera ses ressources en fonction du plan technologique et opérationnel.

Complété en 2006-2007.

L'IIPC-CNRC doit s'attacher à la gestion des ressources et à la mise en œuvre des plans et poursuivre l'adoption des méthodes et des processus de gestion nécessaires à l'atteinte des objectifs.

Acceptée

• L'IIPC-CNRC s'est doté d'un processus d'examen et de planification de projet qui lui permet de gérer les ressources, de suivre les progrès et de prendre des décisions en ce qui concerne les nouvelles initiatives.
• Il continuera d'améliorer ce processus afin d'optimiser l'utilisation des ressources.
• Il poursuivra la mise sur pied d'un comité du programme d'innovation, constitué de chefs de groupe et de membres de la direction chargés d'examiner régulièrement les progrès, les besoins et les priorités.

Meilleure gouvernance avec l’introduction des accords de responsabilisation de la direction.

Le CNRC doit bien définir le sens de « figure de proue » ainsi que les rôles et les responsabilités que cela sous-entend.

L'industrie demande au CNRC de créer un portail pour coordonner et regrouper les ressources du CNRC. À notre avis, l'IIPC-CNRC, en tant qu'institut de recherche appliquée, au cœur de la plus importante grappe d'entreprises qui s'intéressent aux piles à combustible et des activités de l'ensemble du secteur, peut servir de portail à la R-D dans ce domaine. Disposant du plus important groupe de recherche sur les piles à combustible au Canada, il collabore de près avec ses partenaires universitaires pour répondre aux besoins de l'industrie. L'IIPC-CNRC coordonne l'ensemble de la R-D sur les piles à combustible au Canada et assure les rapports avec l'Industrie. Piles à combustible Canada, une association industrielle nationale qui a son siège social à l'Institut d'innovation en piles à combustible (IIPC-CNRC) donne régulièrement des informations sur les besoins des entreprises. L'IIPC-CNRC entretient d'excellents rapports avec les entreprises et les universités de même qu'avec les organisations de recherche à l'étranger. Grâce à son Installation de partenariat industriel (IPI), à ses centres d'essai et de démonstration, à sa commission consultative axée sur l'industrie et à ses bons rapports avec les conseillers en technologie industrielle (CTI) du PARI-CNRC, l'IIPC-CNRC est bien au fait des besoins du marché et des entreprises. Aussi, en qualité de portail, il est en mesure d'informer des besoins le programme horizontal de recherche sur les piles à combustibles du CNRC. Le programme utilisera les renseignements obtenus pour instaurer des critères de sélection de projets en vue de l'élaboration de plateformes de connaissances essentielles et nouvelles nécessaires aux instituts de recherche appliquée pour aider les partenaires industriels.

D'autre part, l'IIPC-CNRC peut répondre aux nombreux besoins et demandes de renseignements des entreprises en acheminant celles-ci, ainsi que leurs projets ou consortiums, aux employés du CNRC ayant les compétences et l'expertise voulues.

Le DG de l’IIPC-CNRC dirige l’élaboration du Programme national de l’hydrogène et des piles à combustible.

Doter l'INN d'une vision stratégique et de mécanismes permettant de la réaliser.

Cette recommandation sera mise en œuvre au cours de l’année civile. L’INN dispose d’un plan pour les cinq premières années : bâtir et équiper l’INN selon le cadre de recherche particulier articulé par Dan Wayner en 2002. De plus, le Conseil a accepté le cadre stratégique de fonctionnement lors de sa première réunion, en juin 2005. Toutefois, par le passé, l’approbation d’un plan stratégique formel a été entravée parce que les parties ne savaient pas trop ce que le plan devait contenir. La direction a l’intention de formuler un plan stratégique qui tiendra compte de l’initiative conjointe et qui pourra être approuvé par le Conseil de l’INN et les partenaires financiers de l’Institut le 3 octobre 2006. Le plan stratégique offrira plus de précisions sur le plan et l’accent des recherches.

La direction et le Conseil d’administration de l’INN travaillent encore à la version finale du plan stratégique afin de saisir les possibilités de collaboration uniques offertes au sein du  partenariat.

Entre-temps, l’ébauche du plan stratégique continue d’offrir le cadre dans lequel l’INN fonctionne et qui est à l’origine du plan d’activités.

L’INN a présenté au CNRC un plan d’activités pour le processus de planification des activités du CNRC.

Faire des questions de ressources humaines non résolues la priorité de la direction.

Cette recommandation sera appliquée immédiatement. Le poste de directeur de la recherche constitue une priorité absolue pour la direction, et bien que le premier concours n’ait pas donné de résultats, des solutions novatrices sont mises en œuvre. Le processus de recrutement externe pourrait être élargi conformément au cadre de dotation du gouvernement fédéral, qui exige que les concours internes soient suivis de concours externes.

Le directeur de la recherche a accepté le poste de DG d’un autre institut, quittant son poste à l’INN à la fin de 2007.

Le recrutement pour le poste de directeur de la recherche s’effectuera à l’automne et la nomination du candidat sera annoncée au printemps.

Préciser le rôle et les responsabilités du Conseil d'administration.

Le rôle du Conseil d’administration est défini dans l’entente sur la gouvernance de l’INN. À mesure que le Conseil se réunira et que l’INN sera établi, les responsabilités du Conseil seront mieux définies. Pour garantir que le rôle du Conseil tient compte des attentes des partenaires, des entrevues individuelles avec les partenaires et les membres du Conseil seront organisées et les résultats seront communiqués lors de la réunion suivante du Conseil.

À sa réunion du 14 mai 2008, le Conseil d’administration a exprimé sa satisfaction concernant le fonctionnement du sous-comité exécutif et a demandé qu’on lui présente un rapport courant.

Cette recommandation sera mise en œuvre dans la mesure du possible. Le personnel du CNRC à l’INN et le personnel de l’Université de l’Alberta s’efforcent continuellement de trouver les moyens les plus efficaces de travailler ensemble. Un certain nombre d’ententes ont été signées, mais il en reste davantage à mettre en œuvre. Des efforts particuliers de communication seront déployés afin de rendre ces processus plus transparents pour tous.

L’Université de l’Alberta a reconnu le besoin de mettre en place une structure et un processus qui permettent la comptabilisation complète et exacte des dépenses de l’INN et du financement qui est géré par l’Université de l’Alberta.

Des négociations se déroulent actuellement avec l’université concernant toutes les ententes, qu’elles soient nouvelles ou existantes, puisque certaines tirent à leur fin.

Conclure un protocole de communication et élaborer un plan de communication.

Cette recommandation est cruciale et on veillera à ce que le protocole de communication soit accepté et signé. Les grands principes du protocole sont en place et une version préliminaire été élaborée et acceptée en principe. Il reste à formuler la stratégie de communication, qui revêt une certaine importance, étant donné que l’INN passe d’une phase de réaction à une phase de proaction.

Les partenaires ont renégocié le protocole de communication avec l’entente conjointe que les communications futures mettront l’accent sur le positionnement de l’INN plutôt que sur les partenaires.

Assurer un niveau durable de financement continu.

Cette recommandation sera appliquée immédiatement. Le résultat du processus d’évaluation sera introduit dans le plan d’activités relatif à la demande de renouvellement qu’a présenté le CNRC au gouvernement du Canada. En parallèle, le gouvernement de l’Alberta est en train de formuler une stratégie de nanotechnologie qui reconnaît le rôle essentiel de l’INN pour l’Alberta.

Le CNRC a obtenu le financement de l’INN jusqu’en 2009-2010, mais devra retourner au CT pour le financement au-delà de cet exercice.

Le gouvernement de l’Alberta met en œuvre sa stratégie et prévoit un transfert de fonds à l’INN.

L'initiative ASSH devrait renforcer ses liens avec la collectivité de la recherche en médecine et en nutrition œuvrant dans le domaine des nutraceutiques et aliments fonctionnels (NAF).

Acceptée.
L'IBP-CNRC a commencé à établir des relations avec la collectivité de la médecine et de la nutrition à l'Université de la Saskatchewan et à l'Institut des sciences nutritionnelles et de la santé (ISNS-CNRC) à l'Île-du-Prince-Édouard (Î.-P.-É.)

L’IBP-CNRC a établi une collaboration officielle avec le docteur Wang de l’ISNS-CNRC pour explorer l’efficacité du phytostérol produit par Brassica.

L’IBP-CNRC a signé un accord de recherche concertée avec Saponin Inc. pour travailler sur les « analogues cyclopeptides comme agents thérapeutiques humains ». Ce travail fait appel à la participation des chercheurs de l’Université de la Saskatchewan et de Saponin Inc.

L’IBP-CNRC et 22nd Century Inc. ont signé un accord de recherche et un accord de licence pour étudier la biosynthèse de la nicotine dans le tabac, y compris le contrôle et l’élucidation de la voie.

Bioaccess a établi une base de 47 entreprises clientes dans l’Ouest du Canada.

L'initiative ASSH devrait élaborer un plan d’activités ou opérationnel précisant clairement les engagements et les échéanciers relatifs à toute activité future, au cas où l’initiative de grappe technologique recevrait des fonds additionnels.

Acceptée.
L'IBP-CNRC élaborera un plan opérationnel en consultation avec l'ICIST-CNRC, le PARI-CNRC et le Centre Bio-innovation pour appuyer tous les aspects de la grappe, comme indiqué dans son plan d'activités.

Le départ d’un employé clé a provoqué un retard dans l’élaboration du plan, lequel ne sera pas terminé avant le 30 septembre 2008. Un comité du programme Plantes pour la santé et le mieux-être a été établi pour examiner et sélectionner les demandes de financement. Un Comité opérationnel pour NAPGEN a été mis sur pied.

L'initiative ASSH devrait élaborer un plan de communications pour guider les futurs efforts en diffusion d'information avec les participants de la grappe NAF. Le plan devrait comprendre des stratégies pour communiquer avec les intervenants de la grappe dans la collectivité de la recherche/universitaire, ainsi qu'avec d'autres intervenants et l'industrie.

Dans le cadre de sa planification des activités, l'IBP-CNRC a déterminé que la planification de la diffusion d'information et les communications étaient des éléments critiques pour encourager le développement de la grappe dans la collectivité.

BioAccess a terminé une campagne de marketing visant à se faire connaître auprès des entreprises de l’Ouest canadien et à les informer de la façon dont elles peuvent tirer profit du processus de commercialisation.

BioAccess est en voie de terminer l’élaboration d’un plan d’action technologique appelé « BioFutures » qui porte sur ce que ce secteur industriel est en mesure d’offrir.

Le projet entrepris en 2007-2008 intitulé The functional food and natural health product’s industry in Western Canada fournit à BioAccess un aperçu de l’industrie des aliments fonctionnels et des produits de santé naturels dans l’Ouest du Canada. Les représentants de 23 entreprises ont été interviewés et quatre aspects importants ont été examinés :

1. Stade de la commercialisation
2. Besoins des entreprises et pertinence de BioAccess
3. Besoins des entreprises et pertinence de l’IBP
4. La grappe des aliments fonctionnels et des produits de santé naturels dans l’Ouest du Canada.

L'IBD-CNRC devrait établir un cadre de responsabilisation entre l'IBD-CNRC et BCC afin de préciser les rôles et les responsabilités des deux organismes, particulièrement en ce qui concerne les modalités de location du CCTB-CNRC.

En cours. Les locaux à louer au CCTB-CNRC sont déjà occupés à 48 %, seulement neuf mois après la fin de la construction. Pour les locaux qui restent, conformément à l'accord de collaboration entre l'IBD et BCC qui établit les responsabilités des parties, l'IBD-CNRC consultera BCC pour déterminer les besoins en espace dans les 12 prochains mois. Pour les locaux non requis par BCC, l'IBD-CNRC cherchera des locataires et des organismes qui ne feront pas partie du programme de BCC, afin de ne pas faire obstacle aux objectifs du programme de BCC.

Au 1er avril 2008, le taux d’occupation des locaux à louer au CCTB était de 70 %.

Au 1er avril 2008, le  CCTB comptait 12, locataires dont six étaient inscrits au programme de BCC. Les 12 locataires étaient associés à la grappe biomédicale.

Par le biais des réunions du comité directeur, BCC a informé le CNRC que trois autres clients devaient se joindre au programme de BCC.

Compte tenu du grand nombre de locaux au sein du CCTB-CNRC alloués au BCC, l'IBD-CNRC devrait s'assurer que BCC a un plan d'activités en place indiquant les échéanciers, des jalons et des plans d'urgence pour trouver et conserver des clients appropriés à l'espace alloué et pour participer aux programmes de BCC.

Terminée. BCC a un plan d'activités et un plan de travail, qui ont été présentés au conseil d'administration en mars 2006. BCC fait également état des progrès réalisés au PARI-CNRC tous les mois.

BCC a un plan d’activités actuellement en vigueur et fait rapport chaque mois des progrès accomplis au PARI-CNRC.

Conformément à l'accord de collaboration entre l'IBD-CNRC et BCC, l'IBD-CNRC devrait assurer la tenue de réunions officielles du comité directeur mixte et l'établissement de mécanismes appropriés en vue de surveiller les progrès à l'égard des engagements indiqués dans l'accord et de satisfaire aux exigences de reddition de comptes du gouvernement fédéral.

Acceptée. Des réunions de planification ont eu lieu de façon continue depuis octobre 2005 et selon les besoins du moment. Les réunions du comité directeur mixte commenceront au quatrième trimestre de 2006. Au cours de ces réunions, on aura recours à des programmes et des mesures connexes pour surveiller les progrès à l'égard des engagements.

En plus des réunions spéciales, il y a eu des réunions officielles du Comité directeur qui ont eu lieu en mai et novembre 2007

Procéder rapidement à l'analyse prévue des besoins des entreprises du Saguenay-Lac-Saint-Jean afin de cerner les possibilités qu'offrent les plates-formes technologiques que le CTA-CNRC est à établir.

Acceptée. La Carte routière technologique canadienne de la transformation de l'aluminium, dont le CNRC est un intervenant, privilégiera les besoins industriels nationaux et locaux. Des ateliers permettront aux entreprises d'exprimer leurs vues sur les priorités du secteur et leur difficulté à les respecter.

Le CNRC a joué un rôle clé en 2007 en poursuivant l’effort visant à mettre sur pied un « Conseil sectoriel de l’aluminium », un comité de coordination pour l’ensemble de l’industrie de l’aluminium. Il s’agit d’une réponse directe à la première recommandation de la récente « Carte routière technologique canadienne de la transformation de l’aluminium ». Un Comité exécutif, composé du CTA-CNRC, de l’Association de l’aluminium du Canada, de REGAL, Trans-AL et CQRDA, élabore actuellement le mandat et la structure organisationnelle de ce comité de coordination.

Le CNRC a joué un rôle essentiel en organisant cinq réunions avec les principaux intervenants afin qu’ils discutent de l’organisation d’un secrétariat pour l’industrie canadienne de l’aluminium dirigé par l’industrie (PME et multinationales). Le travail se poursuit en 2008.

Un vaste effort de distribution a eu lieu après le lancement officiel de l’édition 2006 de la Carte routière technologique canadienne de la transformation de l’aluminium.

Le CNRC a collaboré avec ses partenaires à la promotion et à la production de documents :

• Trans-Al Network : promotion de la carte routière technologique de la transformation de l’aluminium (cinq présentations au Québec et promotion au congrès de l’APMA à Hamilton, Ontario).
• SVA : document de la grappe technologique de la Vallée de l’aluminium (dépliant couleur de huit pages).
• CQRDA: collaboration pour rédiger plusieurs articles présentant les réalisations du CNRC et de son personnel dans le magazine lA-13. Le PARI-CNRC a contribué au soutien financier et en nature de l’organisation de “TRANSAL International Conference 2008”, Biarritz, Espagne, dirigée par CQRDA.

Événements :

• Une conférence de presse a eu lieu avec le ministre Blackburn et monsieur Normandin, vice-président du CNRC, pour annoncer le renouvellement du financement de la deuxième série des initiatives de développemet de grappes technologiques (2007-2010).
• Organisation par le PARI-CNRC Québec de la réunion annuelle des CTI au Saguenay afin d’exposer tous les CTI du PARI Québec aux résultats de l’IDGT. Tous les intervenants de l’IDGT de l’aluminium étaient invités à participer à la plénière.

Trans-Al Network : Le CNRC offre un soutien direct aux sections régionales de Trans-AL Network (et coordonne les sections régionales directement). Il est également présent à l’assemblée annuelle de ce réseau de PME et partage les présentations techniques et commerciales.

Entre avril et décembre 2007, les membres du CTA et les intervenants ont fait 11 présentations sur le plan d’action au Canada, et des personnes de l’extérieur ont publié sept communications et six articles dans les sites Web concernant le document. Notamment, la carte routière technologique de la transformation de l’aluminium, dirigée par le CNRC, a été présentée dans des revues industrielles internationales (Light metal Age, É.-U., Aluminium Times, R.-U.) car il s’agit d’une première.

De plus, 500 copies du document ont été distribuées durant l’exposition de l’Association des fabricants de pièces d’automobile du Canada à Hamilton, Ontario, en mai 2007.

Entre avril et décembre 2007, il y a eu plus de 2 600 accès au document dans Internet.

Le PARI-CNRC a dépensé tout le financement affecté à la grappe pour 13 projets avec des entreprises du secteur du traitement de l’aluminium et de la fabrication (0,29 M$, le coût total des projets étant de 5,47 M$) et un projet avec une organisation (3,5 K$, le coût total du projet étant de 0,75 M$).

De concert avec les intervenants, selon une approche intégrée visant à offrir des programmes et des services soucieux des besoins des PME :

• Le CTA-CNRC, le PARI-CNRC et l’ICIST-CNRC entameront de nouvelles activités conjointes pour offrir des services de veille technologique concurrentielle et un carrefour d’information pour l’industrie, en particulier les PME.
• Le CTA-CNRC et le PARI-CNRC coopéreront à la création de programmes de R-D axés sur les besoins des PME, conformes aux objectifs des intervenants des grappes technologiques comme DEC, le CQRDA, TRANSAL, l'APMA, le REGAL et les universités canadiennes.
• Le plan du CTA-CNRC et du PARI-CNRC s'adresse aux entreprises du Saguenay-Lac-Saint-Jean, mais aussi à toutes celles du Canada.

L’ICIST-CNRC a embauché un nouvel analyste pour mettre en œuvre un nouveau service de renseignements techniques concurrentiels au Saguenay dans les domaines associés à l’aluminium.

Le CNRC a participé à deux événements majeurs de réseautage et de démonstration pour l’IDGT :

1. « Synergie-AL » a été organisé en collaboration avec CQRDA, Trans-Al Network et REGAL;
2. « Aluminium Valley in Action » a été organisé en collaboration avec SVA

Le PARI-CNRC a contribué au soutien financier et en nature de l’organisation de la "TRANSAL Conference 2008,” une conférence internationale sur l’aluminium qui a eu lieu à Biarritz, Espagne, en juin 2008.

1. Soutien des partenaires en innovation :

Le CNRC s’est joint à REGAL et l’UQAC pour élaborer et soutenir une demande à la FCI visant l’équipement de R-D spécialisé associé à l’aluminium qui n’est pas disponible actuellement au sein de la grappe technologique. La demande a été bien accueillie, avec 16 M$ de subventions à quatre universités (UQAC, Laval, Sherbrooke et ÉTS/Montréal), dont 5 M$ sont répartis localement au pavillon CURAL de l’UQAC et seront accessibles au CTA-CNRC et aux intervenants de la grappe.

Le CTA-CNRC a participé à plusieurs projets de recherche avec des entreprises de l’IDGT  externes et internes.

Le CTA-CNRC a contribué à la formation de plusieurs membres du PHQ (huit étudiants de premier cycle, six travailleurs invités de l’Université Laval, de la R-D de l’Alcan et de STAS).

Le CTA-CNRC a produit 39 rapports et publications en 2007.

Les chercheurs du CTA ont fait équipe avec l’Université Laval et quatre partenaires industriels pour lancer une recherche stratégique pluriannuelle sur l’hydroformage de l’aluminium et ont réussi à obtenir une subvention de 250 000 $ du CRSNG.

Des discussions contractuelles ont conduit au renouvellement de l’accord de partenariat avec Alcan en 2007 (signé la première fois avec Alcan en 2002).

Les discussions vont bon train pour établir un partenariat stratégique avec Novelis. Une proposition officielle a été soumise à l’entreprise par le CTA-CNRC.

Le CTI du PARI participe à trois initiatives locales avec des intervenants locaux pour stimuler l’IDGT :

1. Programme AP-50 avec RTA et la FTQ,
   
2. Innovation-02 avec la CRÉ et IDEA,
   
3. Le CLD de la ville de Saguenay.

Examiner la gestion de la propriété intellectuelle avec les collaborateurs afin d'offrir aux membres des grappes technologiques l'accès aux nouvelles connaissances.

Acceptée (avec des précisions). L'approche utilisée à ce jour avec nos collaborateurs repose sur l'accroissement de la vitesse de commercialisation, le développement des connaissances pour le CTA-CNRC, l'accès aux installations et le transfert de compétences en ce qui concerne les autres utilisateurs, tant à l'intérieur de la grappe qu'au Canada.

Soudage par friction : Travaux en cours chez le client au cours de la période.

Le PARI-CNRC, le CTA et Trans-AL Network (représentant plus de 100 PME au Québec) structurent un accord-cadre pour donner accès aux installations et à l’expertise du CNRC, ainsi qu’à diverses ressources techniques et à l’infrastructure associées à l’lDGT pour assurer la transition du développement de technologies à l’adoption du savoir-faire et à sa mise en œuvre par les PME de la grappe et du Canada. Cette nouvelle formule de soutien a également été utilisée avec des entreprises de la C.-B. et de l’Ontario.

Chercher de nouvelles occasions pour informer, éduquer et bâtir des liens avec les CTI du PARI-CNRC.

Acceptée. Le CCFDP-CNRC considère le PARI-CNRC comme un partenaire essentiel pour diffuser ses services dans l'ensemble du secteur industriel canadien – un prolongement à ses professionnels de la vente et du marketing. La direction de l'ISM-CNRC rencontrera le directeur général du PARI-CNRC en vue de déterminer la meilleure façon d'informer les CTI des programmes et services commerciaux proposés par le CCFDP-CNRC.

Au cours de la dernière période de rapport, la direction du CCFDP-CNRC a continué d’améliorer sa relation avec le PARI-CNRC. Comme il avait été convenu au dernier exercice entre la direction du PARI-CNRC et celle du CCFDP-CNRC, le directeur responsable du CCFDP-CNRC a été invité à la réunion régionale du PARI-CNRC Ontario/Québec (à Boucherville, les 28 et 29 novembre 2007) pour présenter un aperçu de l’initiative de développement de la grappe en  photonique et de sa proposition pour les PME au Canada.

D’autres discussions ont eu lieu entre le directeur du PARI-CNRC responsable de la grappe en photonique et le directeur du CCFDP-CNRC pour établir une stratégie ayant un impact optimal sur les PME au Canada. Cinq projets ont été financés par les fonds du PARI-CNRC (250 000 $), mobilisant un total de 1 551 000 $ provenant de l’industrie.

Les directeurs du PARI-CNRC et du CCFDP-CNRC ont pris part conjointement à une mission en France visant à explorer les possibilités d’interactions entre des grappes du domaine de la photonique. D’autres discussions sont en cours pour envoyer une délégation de l’industrie canadienne de la photonique en France pour explorer les possibilités commerciales.

Continuer de prendre de l'expansion dans le secteur privé et de tisser des liens afin de faire connaître les services proposés par le CCFDP-CNRC.

Acceptée. C'est essentiel pour ce que le CCFDP-CNRC doit faire – assurer la diffusion des services du CCFDP-CNRC offerts au secteur industriel. Pour ce faire, le CCFDP-CNRC s'assurera que ses membres du personnel du bureau d'affaires connaissent bien les pratiques commerciales du CCFDP-CNRC. Le CCFDP-CNRC continuera également de participer aux salons professionnels tels que Photonics North et West ainsi qu'à siéger aux comités d'associations de l'industrie photonique afin d'informer les clients industriels éventuels.

Le CCFDP-CNRC a continué d’élargir ses activités de rayonnement au secteur privé, en accueillant plus de 50 clients de l’industrie et pas moins de 15 délégations internationales dans ses locaux et faisant connaître ses divers services commerciaux et leur valeur. De plus, le CCFDP-CNRC a continué d’appuyer les PME canadiennes grâce à des missions industrielles internationales aux États-Unis financées par l’Initiative de représentation accrue.

Le CCFDP-CNRC continue d’organiser son symposium annuel sur la commercialisation de la photonique, un événement international de haut niveau réunissant des cadres supérieurs des entreprises de photonique avec des hauts fonctionnaires du gouvernement pour présenter leur point de vue sur la commercialisation de la photonique. Les participants présentent les nouveaux débouchés commerciaux en optique et en photonique et illustrent la façon dont elles modifient notre mode de vie.

Des membres du personnel du CCFDP-CNRC ont été invités à présenter des exposés à la conférence Photonics West en Californie et Photonics North à Montréal. Le CCFDP-CNRC a produit et distribué des documents de marketing mettant en lumière les nouveaux services techniques qu’il offre à l’industrie.

Résoudre la question de l'attribution des impôts fonciers et des coûts d'électricité.

Acceptée. La direction de l'ISM-CNRC rencontrera le directeur général des SAGI afin d'évaluer le coût réel des services publics et les taxes du complexe du CCFDP-CNRC. À noter qu'une seule journée d'interruption de service au CCFDP-CNRC se solde par un arrêt des activités durant au moins deux jours, ce qui entraîne des coûts de 50 000 $ en perte d'occasion pour le CCFDP-CNRC. La DSAGI doit tenir compte de telles pressions.

Le coût des services publics et des taxes pour le CCFDP-CNRC a été évalué et a été pris en compte dans le plan d’activités. La somme est payée à la DSAGI-CNRC à chaque exercice financier à même l’affectation de nouveaux fonds du Conseil du Trésor.

Examiner le potentiel du marché et établir des attentes de recouvrement des coûts par le CCFDP-CNRC.

Acceptée. Le CCFDP-CNRC continuera de mettre à jour son plan de commercialisation de façon régulière et d'obtenir des conseils d'autres organismes internationaux (tels que OIDA) à cet égard. Comme il a été établi dans la demande initiale auprès du Conseil du Trésor, la politique de recouvrement des coûts du CCFDP-CNRC vise à récupérer une partie seulement et non l'ensemble des coûts d'exploitation du Centre. L'incidence du CCFDP-CNRC sera mesurée en fonction de son efficacité à stimuler l'économie canadienne (croissance de l'emploi, attrait des PME, placement de capital de risque, produit commercial sur le marché, etc.). Le CCFDP-CNRC continuera à tenir des réunions d'affaires et de commercialisation toutes les deux semaines afin de surveiller les recettes prévues du Centre.

Le CCFDP-CNRC continue d’optimiser son impact en répondant à sa clientèle – industrielle et universitaire. Il offre ainsi des services aux entreprises en démarrage pour lesquelles le rendement sur l’investissement n’est pas immédiat. Par exemple, les clients voulant démontrer la faisabilité d’un produit aux investisseurs peuvent utiliser des prototypes fabriqués par le CCFDP-CNRC. Cette démonstration se traduit souvent par un investissement accru dans l’entreprise qui, à son tour, entraîne une augmentation des activités et des recettes pour le CCFDP-CNRC à mesure que les affaires du client prospèrent.

Le CCFDP-CNRC a examiné ses tarifs horaires au début de l’exercice financier et les a augmentés de 350 $ à 375 $, conformément aux pressions du marché.

Au cours du dernier exercice financier, le CCFDP-CNRC a aidé un nombre record de clients dans de nombreux secteurs importants pour le Canada – TIC, énergie et environnement.

Établir un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR) qui prend en compte le financement sous forme de contributions ou l'exécution des programmes des collaborateurs.

Cette recommandation n'est pas acceptée. L'Université Carleton est responsable du programme de formation et a reçu des fonds de la province pour exercer cette fonction. Le CNRC n'a aucun pouvoir ni aucune autorité dans ce domaine, bien que le CCFDP-CNRC soit désigné dans le programme de formation théorique de l'Université Carleton.

Cette recommandation est refusée.

Poursuivre l'élaboration des stratégies de commercialisation et de communication, particulièrement celles visant directement les entreprises, y compris celles d'Ottawa.

Acceptée. Comme il a déjà été mentionné, la commercialisation et la communication jouent un rôle essentiel dans une entreprise telle que le CCFDP-CNRC et sont des outils qui doivent être exploités. Le CCFDP-CNRC continuera d'obtenir des données relatives à la commercialisation et à la concurrence à l'aide de ses SF internes et tentera de mieux s'intégrer aux ressources de l'ICIST. Ainsi, dans son plan d'activité proposé (2007-2012), le CCFDP-CNRC prévoit des partenariats avec l'ICIST-CNRC pour obtenir des données de veille technologique concurrentielle qui seront distillées et analysées afin d'aider à cerner les menaces et les possibilités pour le Centre – les résultats seront intégrés dans le processus de décision de gestion. Sur le plan des communications, le CCFDP-CNRC continuera de mettre à jour son site Web et de diffuser ses services auprès des parties intéressées. Un agent supérieur en communication sera embauché par le Centre pour s'acquitter de ces fonctions.

Dans la dernière période de rapport, le CCFDP-CNRC a embauché un agent de marketing technique et un agent principal des communications. Ces deux personnes ont été chargées de l’élaboration de documents de marketing qui sont distribués à grande échelle dans le milieu des affaires et à divers intervenants. L’équipe a réalisé des progrès considérables en modernisant le site Web. Durant la même période de rapport, l’ICIST-CNRC et le CCFDP-CNRC n’ont pas réussi à pourvoir le poste d’analyste des affaires techniques. Le CNRC procède actuellement à un troisième concours pour ce poste.

Le CCFDP-CNRC continue d’optimiser ses activités de rayonnement à l’intention de la communauté de la photonique d’Ottawa par l’organisation de son symposium annuel sur la commercialisation de la photonique, lequel connaît un grand succès, et par le soutien actif de la grappe en photonique d’Ottawa et, à l’échelle nationale, par des interactions étroites avec les intervenants de Montréal, Québec, Toronto, Waterloo et de l’Ouest du Canada. Cette année, le CCFDP-CNRC a participé à plusieurs rencontres nationales, dont Photonics North, la conférence annuelle de l’Institut canadien pour les innovations en photonique et la conférence annuelle de CMC Microsystèmes.

Mener une étude comparative dans environ cinq ans pour mesurer la position et la force du service du CCFDP-CNRC par rapport aux autres centres.

Acceptée avec des changements. Bien que le CCFDP-CNRC convienne qu'il serait nécessaire de procéder à une analyse comparative pour évaluer les forces et les faiblesses du Centre en regard des autres centres, cette analyse doit être menée avant l'échéance de cinq ans. En fait, cet exercice devrait être effectué de façon continue dans le cadre d'un plan de marketing et en même temps que la mise à jour de la carte routière technologique du CCFDP-CNRC – les deux ensembles de données sont nécessaires pour mener une analyse globale du service concurrentiel du Centre.

En 2007-2008, avec l’appui du Consortium photonique du Canada (CPC), le CCFDP-CNRC a entrepris une étude sur la situation et l’impact de la photonique au Canada afin de mesurer la compétitivité de l’industrie par rapport à d’autres pays. Au cours de l’exercice actuel, le CCFDP-CNRC a :

• Terminé la rédaction d’un document de travail sur le rôle du Canada en matière de photonique, Canada in a Photonic World, qui sert de cadre à l’étude;
• Entrepris une série d’entrevues avec des entreprises de photonique importantes du Québec, de l’Ontario, de l’Ouest et du Canada atlantique;
• Entrepris des études approfondies du secteur de la photonique du Québec, de l’Ontario, de l’Ouest et du Canada atlantique, incluant un recensement des entreprises;
• Organisé dans l’ensemble du Canada cinq ateliers sur les activités sous-sectorielles de la photonique.

Examiner les politiques de communication en fonction du partenariat CNRC-gouvernement de l'Ontario/Université Carleton.

Acceptée. Cela dépendra bien entendu de l'appui continu assuré de l'Ontario et de l'Université Carleton. À ce jour, aucun problème de communication important n'a eu lieu entre les trois parties intéressées. L'Université Carleton et la province de l'Ontario semblent souscrire à la désignation du Centre comme étant le « CCFDP-CNRC ».

La direction du CCFDP-CNRC et la direction de l’Université Carleton se rencontrent régulièrement pour explorer de nouvelles possibilités de financement dans le cadre de programmes provinciaux et fédéraux.

Que l’IHA-CNRC planifie la relève au sein de ses équipes de chercheurs afin que sa capacité de recherche ne soit pas affaiblie par d’éventuels départs à la retraite.

Le vieillissement de la population et la concurrence mondiale pour le talent scientifique représentent un défi constant pour les instituts de recherche du CNRC, et l’IHA-CNRC n’y échappe pas. Comme l’évaluation le souligne, l’Institut a utilisé les sommes qui lui ont été attribuées en vertu du PLT pour recruter de nouveaux employés, dont deux scientifiques exceptionnels dont le salaire est financé par l’entremise du Programme Nouveaux horizons – Nouvelles possibilités du CNRC, et a par ailleurs donné à un certain nombre d’étudiants et de boursiers postdoctoraux la possibilité d’acquérir de l’expérience.

Une personne est en voie d’être recruté au niveau d’entrée; cette personne doit posséder un potentiel de leadership manifeste. Le recrutement de deux AR est terminé et le recrutement d’un troisième AR est actuellement en cours.

La planification de la relève a été un facteur important dans la réorganisation de l’OFRA, terminée l’été dernier. Une retraite anticipée a eu lieu et le leadership a été transféré de façon transparente.

Que l’IHA-CNRC déploie plus d’efforts pour répertorier systématiquement les entreprises canadiennes à inclure à ses travaux dans le cadre des projets de grands télescopes internationaux financés par l’entremise du PLT. Les progrès accomplis à Penticton, grâce à la relation entre l’IHA-CNRC et le Okanagan Research and Innovation Center (ORIC), devraient faire l’objet d’un suivi formel et, si les succès de ce projet se confirment, l’IHA-CNRC devrait chercher à adopter cette approche à Victoria.

Cette recommandation porte sur deux genres distincts de collaboration entre l’IHA-CNRC et des entreprises du secteur privé. Dans le premier cas, on demande à l’IHA-CNRC de répertorier les entreprises canadiennes capables de profiter des débouchés créés par le PLT, de les informer de l’existence de ces débouchés et de travailler avec elles. Dans le deuxième cas, il est plutôt question de transfert des technologies au secteur privé pour d’autres applications.

En ce qui concerne les entreprises de la première catégorie, l’Institut se heurte à un certain nombre de difficultés. Il lui faut d’abord établir la capacité et l’intérêt de l’industrie, aplanir les obstacles sur le plan de la communication et du droit, et assurer le respect de normes de rendement internationales très strictes. Les efforts considérables qui ont été déployés pour répertorier le savoir-faire canadien sont relevés dans le présent rapport. Les entreprises canadiennes qui ont réussi à obtenir des contrats de technologie de pointe dans le cadre des projets EVLA et ALMA témoignent des retombées générées par les crédits octroyés à la mise en œuvre du PLT et de l’effet bénéfique des exigences très astreignantes des projets internationaux d’astronomie qui obligent les entreprises à solliciter au maximum tout leur savoir-faire.

L’Institut entend continuer de sonder les entreprises dans le cadre de ses projets internationaux. Ainsi, des appels d’offres sont en cours d’élaboration pour la production de récepteurs de la bande 3 pour le projet ALMA, le principal produit à livrer par l’IHA-CNRC dans le cadre de ce projet. L’IHA-CNRC se positionnera comme un intégrateur et entend confier la fabrication des composantes à des entreprises canadiennes tout en assumant la responsabilité des essais et du contrôle de la qualité qui exigent des connaissances plus pointues. L’IHA-CNRC déploiera des efforts particuliers pour obtenir dans le cadre des projets internationaux des contrats pour la fabrication de composantes dont le volume potentiel et les applications sur le marché sont plus élevés (comme les récepteurs de la bande 1 pour le projet ALMA) et qui sont donc susceptibles d’intéresser davantage les entreprises privées. L’Institut continuera de travailler avec le Canadian SKA Consortium et à solliciter ses conseils. Cette organisation est celle qui dirige le développement du SKA et comprend des représentants de l’industrie.

La première phase du plan de production de la Bande 3 a été mise en œuvre grâce à des contrats pour fournir des amplificateurs cryogéniques à faible bruit (Nanowave Inc.) et assembler les blocs de mélange cryogéniques. L’entreprise exploite une technologie de l’IHA-CNRC.

Un consortium d’entreprises a été mis sur pied pour répondre à une demande de propositions lancée par le CSIRO (Australie) afin de fournir 45 antennes de 12 mètres pour le projet ASKAP (télescope SKA Pathfinder). La soumission d’environ 30 millions de dollars repose sur la technologie de l’IHA-CNRC pour fabriquer des réflecteurs de composite d’une seule pièce de cette dimension. Une recherche systématique a été entreprise.

L’OFRA a remporté le prix de « leadership communautaire » aux cinquièmes Annual Silicon Vineyard Innovation Awards parrainés par l’Okanagan Science & Technology Council (OSTEC). Peter Haubrich, directeur d’ORIC a été nommé « membre de l’année ». L’ORIC a connu un grand succès et s’étend au-delà des frontières de l’IHA-CNRC pour offrir des services d’incubation et de mentorat.

Que l’IHA-CNRC prenne en considération les préoccupations soulevées quant à un éventuel affaiblissement de sa capacité de recherche en astronomie, et s’il les juge fondées, qu’il remédie à la situation.

L’Institut est d’avis que si cette perception a déjà été fondée, elle ne l’est probablement plus. L’IHA-CNRC a récemment recruté un certain nombre d’excellents chercheurs relativement jeunes dont la notoriété s’accroît au fil de la publication d’articles de recherche de plus en plus nombreux et du nombre croissant de citations de ces articles. Ces deux chercheurs embauchés dans le cadre du Programme Nouveaux horizons sont considérés comme étant du niveau 1 du Programme de chaires de recherche du Canada.

L’Institut a choisi trois départements universitaires émérites pour effectuer une analyse comparative de son rendement en recherche. La mesure utilisée était le taux de citations par article publié, car elle offre une mesure de l’impact qui est indépendante de la taille des échantillons comparés. Les résultats de cette analyse indiquent que l’impact du personnel de recherche de l’IHA-CNRC était bien supérieur à celui de deux des départements universitaires, et légèrement inférieur au troisième département. Les résultats peuvent être associés aux personnes spécifiques dans les trois établissements. L’IHA-CNRC ne fait pas de théorie et ce sont les deux éminents théoriciens du département qui ont permis à celui-ci de surpasser le CNRC.

Que le CNRC obtienne les fonds nécessaires pour financer toutes les tâches confiées à l’IHA-CNRC en vertu du PLT et dans les documents d’examen de mi-mandat afin de s’assurer que les retombées positives du PLT se poursuivent.

Les mesures prises en vue d’atteindre cet objectif sont constantes depuis plus d’un an et constituent une priorité élevée pour le CNRC. Le directeur général de l’IHA-CNRC collabore avec le directeur général de la Direction de la stratégie et du développement et avec le Comité de la haute direction du CNRC afin de monter un dossier qui permettra éventuellement d’obtenir un financement permanent, et maintient des relations avec la Coalition pour l’astronomie canadienne dans le but d’obtenir son appui.

Le CNRC a marqué un pas en répondant aux exigences de base et en s’assurant que le personnel clé était maintenu en poste. Un financement transitoire a été fourni grâce aux réaffectations internes du CNRC pour 2007-2008. Le CNRC a ainsi abandonné une collaboration proposée avec l’Australie relativement au SKA. Le manque de financement à long terme limite la capacité de l’IHA-CNRC à participer aux projets internationaux d’envergure qui constituent une priorité dans le PLT et limite notre capacité de positionner les entreprises canadiennes afin qu’elles puissent profiter des retombées de ces mégaprojets de prestige.

Que le financement de la prochaine phase du PLT fasse l’objet d’un suivi distinct dans le système financier de l’IHA-CNRC.

Le PLT porte sur un ensemble complexe de projets internationaux, chacun comportant ses propres exigences de communication de l’information et de gestion de trésorerie, et il est combiné à des initiatives liées à accroître la capacité de recherche de l’Institut. Comme le rapport le souligne d’ailleurs, l’IHA-CNRC a harmonisé ses efforts à ceux de l’ensemble des partenaires du PLT et a complété les crédits obtenus dans le cadre du PLT au moyen de ses propres services votés et d’autres sommes venant du CNRC. Comme les fonds sollicités dans le PLT n’ont pas été intégralement accordés, certaines activités ont été financées par le budget des services votés de l’IHA-CNRC (surtout des dépenses salariales). L’institut exerce un suivi attentif sur toutes les dépenses et tous les aspects financiers de chaque projet et continuera de le faire.

Tous les projets de l’IHA-CNRC font l’objet d’un suivi complet selon des principes de gestion de projet rigoureux et sont consignés dans les systèmes financiers du CNRC conformément au nouveau processus de planification des activités.

Les difficultés liées à la gestion financière à l’intérieur d’un cycle de planification quinquennal des « grands projets scientifiques » de longue haleine prévus dans le PLT devraient faire l’objet d’une révision conforme au cadre recommandé par le Bureau du conseiller national des sciences (BCNS).¹⁰

Avec ses nombreuses installations nationales, il est tout à fait dans l’intérêt du CNRC que la question des « grands projets scientifiques » du Canada soit réglée. Le CNRC a formulé des commentaires pour l’établissement du cadre original et a participé à un atelier subséquent avec 40 chefs de file réputés de la collectivité. De plus, il a sollicité et obtenu des commentaires de son Conseil d’administration sur le cadre proposé et a participé à un atelier organisé au Centre canadien de rayonnement synchrotron sur cette question.

Avec tous les organismes pertinents, le CNRC participe aussi à un groupe de travail parrainé par la Coalition pour l’astronomie canadienne afin d’étudier quels sont les obstacles qui nuisent à la mise en œuvre du PLT. Ce groupe de travail a présenté un rapport et l’a distribué aux participants ainsi qu’aux acteurs pertinents afin d’obtenir leurs réactions.

Avec des partenaires clés, le CNRC a établi le CIAC, le Comité interorganisme de l’astronomie canadienne. Prenant pour modèle le comité interorganisme de TRIUMF (CIT) bien établi qui supervise le laboratoire TRIUMF, le CIAC a été établi en 1997 pour étudier les points de vue de plusieurs organismes sur les problèmes auxquels l’astronomie canadienne est confrontée, notamment les problèmes de mise en œuvre et de financement du Plan à long terme. Sous l’égide du président du CNRC, les membres du CIAC comprennent les administrateurs généraux de l’ASC, du FCI, du CRSNG et d’Industrie Canada. L’astronomie canadienne concerne un nombre d’organismes tel qu’il est de plus en plus important de coordonner les efforts, étant donné le nombre accru d’intervenants et de sources de financement. Le CIAC offre une tribune de discussion sur la politique du gouvernement du Canada concernant le financement de l’astronomie, y compris la coordination de son investissement dans l’astronomie et la prestation de conseils au gouvernement sur sa politique en matière d’astronomie. Le CIAC a réuni plusieurs documents pour promouvoir les discussions sur la politique des grands projets scientifiques au Canada.

Si une deuxième phase de financement est accordée pour la mise en œuvre du PLT, le CNRC devrait envisager de procéder à une analyse du rendement sur l’investissement et à une analyse coûts-avantages, en coordination avec les autres organismes fédéraux qui reçoivent du financement dans le cadre du PLT. Si elles sont entreprises, ces études devraient être terminées avant la prochaine évaluation.

L’IHA-CNRC examinera la question à savoir s’il serait opportun ou non d’amorcer une étude de suivi similaire à celle effectuée en 1999 par le groupe ARA en vertu d’un contrat avec KPMG. Cette étude fixe un cadre méthodologique et a établi un point de référence.

Aucun nouveau développement depuis l’affectation de la deuxième ronde.

3A - Réduction des risques dûs aux substances toxiques et aux autres substances nocives pour la santé et l'environnement des Canadiens

3B - Les Canadiens adoptent des moyens de consommation et de production durables

(interministériel avec l'Agence canadienne d'inspection des aliments et le ministère des Pêches et des Océans)

2007

(interministériel - mené par Environnement Canada)

(interministériel - mené par l'Agence canadienne d'évaluation environnementale)