ARCHIVÉ - Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire du Canada

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Section II – Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Analyse par activité de programme

Résultat stratégique : un organisme de police militaire qui s'acquitte de ses fonctions de maintien de l'ordre dans des conditions hautement professionnelles, libre de toute ingérence, et fort de la confiance et de l'appui de ceux et celles qu'il est appelé à servir.

Activité de programme : règlement des plaintes – régler les plaintes concernant les membres de la police militaire ainsi que celles qui résultent d'ingérence dans les enquêtes de ces derniers.

Ressources financières (000 $)

Dépenses prévues	Dépenses autorisées	Dépenses réelles
3 434	3 489	2 909

Ressources humaines (ETP)

Prévues		Réelles
18		16

La Commission tire son autorité de la partie IV de la LDN, qui décrit la façon dont les plaintes concernant la conduite des policiers militaires et les plaintes d'ingérence dans les enquêtes de ces derniers doivent être traitées. La section précédente décrit en détails les différents mécanismes de traitement des plaintes d'inconduite et d'ingérence. Avec le pouvoir discrétionnaire conféré par la loi, la Commission doit régler les questions qui lui sont soumises aussi informellement et rapidement que les circonstances et les considérations d'équité le permettent.

Charge de travail

L'exercice 2007-2008 a été très occupé. La Commission a surveillé le processus d'enquête du grand prévôt des Forces canadiennes concernant trente-huit (38) plaintes d'inconduite par la police militaire, dont onze (11) déposées avant avril, et vingt-sept (27) nouvelles plaintes soumises durant l'exercice financier. La Commission a également reçu six (6) demandes d'examen concernant la façon dont le GPFC a géré des plaintes pour inconduite; elle a donc dû mener des enquêtes indépendantes. Aucune plainte pour ingérence n'a été déposée, mais une plainte soumise avant le début de l'exercice a été réglée pendant l'année. De plus, la Commission a completé sa première audience publique. Un rapport substantiel a été produit à la suite de cette audience, dans lequel on souligne l'importance de certains secteurs, notamment la formation policière et la supervision.

Comme il a été mentionné plus tôt, vers la fin de l'exercice, la Commission a procède à une deuxième audience d'intérêt public. La plainte portait sur des allégations d'inconduite par la police militaire au sujet du traitement de prisonniers Afghans. Il convient de noter que depuis la fin de l'exercice, le procureur général du Canada a déposé un avis de demande devant la Cour fédérale du Canada, dans lequel il remet en question la compétence de la Commission dans cette affaire.

Résultats

Surveillance et enquêtes

La Commission a produit onze (11) rapports durant l'exercice, dont six (6) rapports finaux et cinq (5) rapports intérimaire. Le nombre de recommandations formulées dans ces rapports a considérablement augmenté (plus que le double) comparativement à l'année précédente. Toutes les recommandations de la Commission ont été approuvées par le GPFC ou le Chef d'état-major, tout comme les deux années antérieures. Voir les détails ci-dessous :

• Concernant l'audience d'intérêt public conclue pendant l'année, on a déterminé que la plainte était fondée; les conclusions et les recommandations ont toutes été approuvées par le GPFC.
• La Commission a produit cinq (5) rapports intérimaires et six (6) rapports finaux. En tout, on compte cinquante-six (56) conclusions, vingt-sept (27) dans les rapports intérimaire et vingt-neuf (29) dans les rapports finaux. Soixante-cinq (65) recommandations ont été faites, dont trente et une (31) dans les rapports intérimaire et trente-quatre (34) dans les rapports finaux. Ces trente-quatre (34) recommandations ont été approuvées. Cinq (5) d'entre elles concernaient la nécessité de prendre des mesures correctives à l'égard des policiers concernés; toutes ont reçu un accueil positif. Les vingt-neuf (29) autres recommandations portaient sur le besoin de faire des changements et d'améliorer les politiques ainsi que les pratiques de la police militaire. Ces vingt-neuf (29) recommandations ont toutes été acceptées et mises en œuvre.

Le succès ne tombe pas du ciel. La Commission a amélioré ces pratiques et ces procédures. Elle a offert de la formation complète à ses enquêteurs. Fait impressionnant, les enquêteurs de la Commission possèdent en moyenne trente-quatre (34) ans d'expérience en application de la loi et gestion policière.

Les membres de la Commission à temps partiel sont nommés par le gouverneur en conseil, à titre inamovible, et pour un mandat maximal de cinq ans. En tant que collectif, les membres apportent à la CPPM de l’expérience et une expertise dans plusieurs domaines, y compris le droit, le maintient de l’ordre et les relations internationales, ainsi qu’une appréciation du rôle et des responsabilités des organisations de surveillance.

Les membres de la Commission participent dans la réalisation du mandat de la CPPM et dans l’exécution de ses activités professionnelles. Avant que le président leurs assigne des cas actifs, les membres reçoivent une formation dans les principes, les pratiques et les procédures des tribunaux administratifs et du droit administratif. Cette formation est donnée dans le but de s’assurer que les membres soient capables d’assumer leurs fonctions et les tâches qui leurs sont confiées à un niveau le plus élevé. Une des difficultés pour la Commission est la rareté de la formation et les délais causés par cette rareté. Afin d’atténuer ce problème, la Commission a développé un programme de mentorat interne qui permet une intégration plus rapide de ses membres.

Lorsqu’ils ont reçu leurs formations, les membres de la Commission sont assignés des cas par le président, qui tient compte de la charge de travail de la Commission et la disponibilité et les compétences linguistiques des membres. Les membres peuvent être appelés à remplir des tâches similaires à celles du président, soit la révision des documents et la rédaction et l’approbation des rapports finaux. Les membres jouent un rôle de leadership et travaillent en collaboration avec les avocats de la Commission, le bureau du Greffe et les enquêteurs.

De plus, les membres participent dans le programme de rayonnement en donnant des présentations bilingues lors de visites aux bases des Forces canadiennes (BFC). Au cours de ces visites, les membres acquièrent une meilleure compréhension et appréciation du Ministère de la défense nationale, de la chaîne de commandement des Forces canadiennes et du rôle de la police militaire. Les membres ont aussi des visites guidées des détachements ou unités de la police militaire. Durant une de ces visites sur les bases, ceci a inclus une visite-passage des installations du Centre de formation de la police militaire à la BFC Borden. En participant au programme de rayonnement, les membres sont capables de promouvoir et d’augmenter la sensibilisation du mandat et des activités de la CPPM.

Une des priorités de la Commission a été de faire l'examen du processus de traitement des plaintes afin d'en améliorer l'efficacité. L'examen a été effectué, les processus ont été changés et une nouvelle norme de service pour les examens et les enquêtes a été établie, réduisant ainsi le temps prévu d'exécution de huit à cinq mois et demi (5-1/2). Comme il a été mentionné dans la section I – Leçons apprises, la Commission a dû gérer des cas de plus en plus complexes et vastes. Certains changements ont déjà été faits. Toutefois, la Commission élaborera des stratégies novatrices pour gérer efficacement ces cas majeur. Il faudra sans doute revoir les échéanciers. On travaille déjà sur ce point.

Le président ne peut présenter de rapport final dans un dossier donné avant que les autorités militaires ou ministérielles compétentes n'aient donné suite au rapport intérimaire. La Commission doit compter sur la coopération des autres pour veiller à ce que les dossiers soient réglés rapidement. Le dialogue continu avec les cadres supérieurs du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes, essentiel à la réussite globale des activités de la Commission, semble porter fruit puisque la totalité des recommandations de la Commission ont été acceptées au cours de la dernière année.

Visites de sensibilisation sur les bases canadiennes

La visite des bases, le programme de sensibilisation, fait partie intégrante des activités de la Commission. Il s'agit d'une occasion pour la Commission de mieux faire connaître son mandat et sa mission, et de répondre aux questions concernant le processus des plaintes. En 2007-2008, de nombreuses activités ont été organisées : le nombre de visites est passé à 8, 2 de plus que l'année précédente. Les représentants de la Commission se sont rendus à Halifax et à Greenwood (Nouvelle-Écosse), à Saint-Jean et à Montréal (Québec), à Borden et à Trenton (Ontario), ainsi qu'à Comox et à Esquimalt (Colombie-Britannique). Les commentaires concernant les visites ont été positifs. Grâce à des présentations officielles et des discussions informelles, la Commission a établi le contact avec les intervenants principaux (police militaire, chaîne de commandement ainsi que les personnes qui vivent près des bases, où elles travaillent et ou elles traversent régulièrement). En outre, elle explique de première main pourquoi la Commission a été mise sur pied et comment elle fonctionne, et leurs explique leurs droits en tant que policiers militaires. Les représentants de la Commission ont pu en même temps constater les conditions exigeantes dans lesquelles les policiers militaires travaillent. Des commentaires pertinents ont été recueillis, notamment :

• Identification des thèmes communs, par exemple la pénurie de personnel de la police militaire en service;
• Statut de la réserve de la police militaire;
• Intérêt réel concernant le mandat et le processus de règlement des plaintes; et
• Suggestions quant aux améliorations à apporter aux présentations et aux dialogues pour mieux répondre aux besoins des publics cibles.

Gestion des ressources humaines

L'effectif de la Commission a commencé à se stabiliser. Les efforts déployés pour créer un milieu de travail de choix semblent porter fruit. Le taux de roulement a beaucoup diminué, de même que la nécessité d'entreprendre des mesures de dotation, activité qui auparavant était presque continue. La gestion efficace des ressources humaines, notamment la planification de la relève, a permis de recruter rapidement des éléments qualifiés, chevronnés et dévoués, et, dans le respect des normes d'équité, d'accessibilité et de transparence établies par la Commission de la fonction publique.

La Commission recourt également à divers partenariats et ententes pour obtenir des ressources qualifiées, à temps plein ou à temps partiel, pour soutenir ses ressources internes. La stabilité et le savoir-faire de son effectif, interne et contractuel, jouent un rôle crucial pour ce qui est de mener des enquêtes rigoureuses, de produire des rapports de grande qualité et de formuler des recommandations pertinentes et rapidement. La Commission continue de collaborer avec son fournisseur de services en ressources humaines afin de garantir que des services complets et ciblés sont offerts en temps opportun.

La Commission a mis sur pied un système de communication interne efficace. Une réunion générale est organisée tous les mois où l'on discute des questions qui intéressent les employés. On en profite pour les tenir au courant des activités de la Commission et régler les questions qui les préoccupent.

Amélioration de la structure organisationnelle

Il s'agissait de la première année complète pendant laquelle la nouvelle structure était en vigueur. L'harmonisation des responsabilités opérationnelles et générales de l'avocat général et du chef de cabinet a permis à ces derniers de se concentrer davantage sur leurs responsabilités individuelles, dont la concrétisation du mandat et les services généraux.

Responsabilité et conformité

Dans le cadre de ses efforts pour assurer l'efficacité de ses pratiques opérationnelles, la Commission a commandé un examen externe de ses services d'acquisition, notamment de services professionnels d'enquête. L'examen a conclu que l'équipe d'enquêteurs professionnels offrait de bons services, et que la Commission pourrait leur permettre, via son site Web, de faire part de leur intérêt à mener des enquêtes au nom de la Commission. On travaille présentement à mettre en œuvre ces changements, ce qui donnerait à la Commission la possibilité d'élargir ou de renouveler, au besoin, son équipe d'enquêteurs.

La Commission reconnaît et respecte les exigences des organismes centraux et fait tout ce qui est possible pour s'y conformer. La Commission de la fonction publique a d'ailleurs souligné publiquement le haut rendement de la Commission en matière de dotation. Les exigences du Conseil du trésor et de Travaux publiques et servives du gouvernement canada (TPSGC) concernant l'acquisition et les marchés sont observées en tout temps. Dans le cadre de ses activités liées à l'acquisition et a l'approvisonment, la section des finances fournit aux gestionnaires responsables ou aux gestionnaires de centre de coûts de l'information et des conseils en matière de conformité.

Les pratiques de gestion s'améliorent. La Commission a complété la première année de son programme d'actualisation du matériel informatique. En répartissant l'acquisition et l'élimination de façon plus ou moins égale au cours des prochaines années, la Commission pourra mieux gérer ses ressources financières limitées. Les rapports financiers internes sont plus complets et inclus maintenant la consignation et le report des coûts relatifs à l'audience d'intérêt public (prisonniers Afghans). Les ententes sur l'équipement informatique font l'objet d'un examen pour en garantir la nécessité, et l'on évalue les avantages et les inconvénients de la soustraitance du point de vue de tous les aspects de la sécurité. On travaille encore sur le Cadre de responsabilisation de gestion; on met l'accent sur la gestion des risques et la mesure du rendement.