ARCHIVÉ - Guide d'évaluation des investissements en GI/TI

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Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information

Guide d'�valuation des investissements en GI/TI

Mai 2000
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

Table des mati�res

Aper�u

1. Planification : Choix des investissements

• 1.1 Processus
  
  • 1.1.1 Examen en pr�liminaire des nouveaux projets
  • 1.1.2 Analyse et classement des projets selon les co�ts, les avantages et les risques
  • 1.1.3 S�lection d'un portefeuille de projets
  • 1.1.4 �tablissement de calendriers d'examen des projets 
    
    

• 1.2 Donn�es
  
  • 1.2.1 V�rification du respect des exigences initiales
  • 1.2.2 Analyse des co�ts, des avantages et des risques de chaque projet
  • 1.2.3 Donn�es sur le portefeuille existant
  • 1.2.4 R�sultats de la cotation et du classement par ordre de priorit�
  • 1.2.5 Calendriers d'examen des projets 
    
    

• 1.3 D�cisions
  
  • 1.3.1 D�termination de la conformit� des projets aux exigences pr�vues
  • 1.3.2 Choix des projets qui composeront le portefeuille global d'investissements en GI/TI 
    

2. Suivi et contr�le : La gestion des investissements par les r�sultats

• 2.1 Processus
  
  • 2.1.1 Surveillance continue
  • 2.1.2 Choix des intervenants
  • 2.1.3 Consigner toutes les mesures et les d�cisions
  • 2.1.4 Int�gration des connaissances acquises 
    
    

• 2.2 Donn�es
  
  • 2.2.1 Mesure des r�sultats provisoires
  • 2.2.2 Revue des analyses des co�ts, avantages, calendrier et risques de chaque projet 
    
    

• 2.3 D�cisions
  
  • 2.3.1 Annuler, modifier, poursuivre ou acc�l�rer un projet
  • 2.3.2 Regroupement des donn�es et examen des mesures prises � ce jour 
    

3. �valuation : Mise � profit de l'exp�rience

• 3.1 Processus
  
  • 3.1.1 Examens post-mise en œuvre suivant une m�thode uniformis�e
  • 3.1.2 Int�gration des connaissances acquises 
    
    

• 3.2 Donn�es
  
  • 3.2.1 Mesure du rendement r�el par rapport au rendement pr�vu
  • 3.2.2 Dossier (projet et processus) 
    
    

• 3.3 D�cisions
  
  • 3.3.1 �valuation de l'incidence du projet sur la r�alisation de la mission et d�termination de l'avenir du projet
  • 3.3.2 R�vision des phases de la planification et du suivi et contr�le selon les connaissances acquises

QUESTIONNAIRE

Aper�u du processus de gestion des investissements en IM/IT

Planification :	Choix des investissements
Suivi et contr�le :	La gestion des investissements par les r�sultats
�valuation :	Mise � profit de l'exp�rience
Questionnaire

Phase de planification : choisir les meilleurs investissements en IM/IT

Comment peut-on choisir la combinaison de projets en gestion de l'information (GI) et en technologies de l'information (TI) qui correspond le mieux aux exigences de la mission et aux priorit�s d'am�lioration?

Le but de la phase d'�valuation est d'�valuer les projets en GI-TI en cours et propos�s, d'en �tablir le degr� de priorit� et de mettre sur pied un portefeuille de projets en GI-TI. Au cours de cette phase, l'organisation doit accomplir les �tapes suivantes :

1. Choisir les projets en GI-TI qui correspondent le mieux aux besoins de la mission.
2. Identifier et analyser les risques inh�rents � chaque projet et les b�n�fices qu'il peut rapporter avant d'engager une portion important du budget consacr� � la r�alisation de projets.

� cette �tape du processus, il est tr�s important que les d�cisions relatives � la s�lection des projets et � la d�termination de leur degr� de priorit� soient confi�es � une �quipe de cadres sup�rieurs. Ceux-ci utiliseront un ensemble coh�rent de crit�res de d�cision fond�s sur les co�ts, les risques et les b�n�fices pr�visibles de chaque projet en GI-TI.

�tapes composant la phase de planification

1. � l'aide d'un ensemble normalis� de crit�res de d�cision, effectuez un filtrage des projets en GI-TI et faites une pr�s�lection de ceux qui pr�sentent des liens explicites avec les besoins de la mission et les objectifs d'am�lioration de rendement des programmes.
2. Analysez les �valuations les plus r�centes des co�ts, des b�n�fices pr�vus, des risques et du rendement des investissements pour chacun des projets.
3. Cr�ez une liste des projets par ordre de priorit�.
4. D�terminez la combinaison de projets en GI-TI la plus appropri�e (nouveaux projets contre projets en cours, projets strat�giques contre projets de mise � jour, etc.) pour constituer le portefeuille d'investissements en GI-TI.

Outils et techniques de gestion applicables au cours de cette phase

1. �quipe de cadres sup�rieurs charg�e des d�cisions relatives au financement des projets en fonction de comparaisons et de compromis entre projets concurrents, surtout en ce qui concerne les projets qui ont des effets sur l'ensemble de l'organisation.
2. Ensemble de crit�res de d�cision document�s et clairement d�finis examinant le rendement pr�vu des investissements, les risques techniques, les am�liorations apport�es au rendement des programmes, l'effet sur la client�le ainsi que la port�e et la taille des projets.
3. Seuils mon�taires et niveaux d'autorisation pr�d�termin�s permettant de confier l'�valuation des projets et les d�cisions qui s'y rattachent aux niveaux de gestion appropri�s pour combler les besoins des unit�s aussi bien que ceux de l'ensemble de l'organisme.
4. Taux de rendement minimaux sur les investissements que doivent respecter tous les projets d'une organisation pour obtenir du financement.
5. �valuation des risques faisant ressortir les faiblesses techniques et administratives que peuvent pr�senter les projets.

Suivi et surveillance : g�rer les investissements en surveillant les r�sultats.

Quels m�canismes de contr�le employez-vous pour vous assurer que les projets retenus produisent les b�n�fices attendus, en temps opportun et selon les montants projet�s?

Apr�s avoir s�lectionn� les projets en GI-TI, les cadres sup�rieurs �valuent p�riodiquement leur progression en fonction des projections de co�ts, des jalons planifi�s et des b�n�fices du point de vue de la mission. Le type et la fr�quence des revues associ�es � ces activit�s de surveillance d�pendent g�n�ralement de l'�tude des risques ainsi que de la complexit� des projets et de leur co�t. Les revues correspondent habituellement aux jalons essentiels du projet. Quand un projet accuse du retard, que ses co�ts d�passent les pr�visions ou qu'il ne respecte pas ses objectifs de rendement, les cadres sup�rieurs doivent d�cider si le projet doit se poursuivre, doit �tre modifi� ou s'il doit �tre abandonn�.

�tapes composant la phase de suivi et de surveillance

1. Appliquez un ensemble de mesures du rendement pour surveiller la progression du d�veloppement de chaque projet en GI-TI et identifier les probl�mes �ventuels.
2. Prenez les mesures requises pour corriger les probl�mes identifi�s.

Outils et techniques de gestion applicables au cours de cette phase

• Processus stables pr�voyant la participation de cadres sup�rieurs aux revues p�riodiques et garantissant que des mesures efficaces sont prises pour corriger les probl�mes d�s qu'ils surviennent.
• Mesures pr�cises concernant les co�ts, les �ch�anciers et le rendement pour comparer les r�sultats r�els du projet aux r�sultats attendus.
• Syst�me d'information pour la cueillette des donn�es relatives aux co�ts, aux �ch�anciers et au rendement et permettant de cr�er un dossier sur l'�volution de chaque projet.
• Mesures incitatives pour faire ressortir et r�soudre les probl�mes affectant les projets.

Phase d'�valuation : tirez des enseignements du processus

Question cl� : Selon votre �valuation, le syst�me a-t-il produit les r�sultats attendus?

La phase d'�valuation contient un m�canisme visant l'am�lioration continue du processus de gestion des investissements en GI-TI de l'organisation. Le but de cette phase est de mesurer, d'�valuer et d'enregistrer des r�sultats � partir des donn�es recueillies au cours de chacune des phases. Les cadres sup�rieurs d�terminent � quel point chaque projet a rempli ses objectifs relatifs aux co�ts et au respect des �ch�anciers et a fourni � l'organisation la contribution pr�vue � la r�alisation de la mission. La revue suivant la mise en œuvre constitue l'outil principal employ� durant cette phase. Cette revue doit �tre effectu�e au terme de la mise en œuvre du projet. Elle permet aux cadres sup�rieurs d'�valuer si les b�n�fices pr�vus pour un projet ont �t� obtenus et de raffiner les crit�res de s�lections des projets en GI-TI.

�tapes composant la phase d'�valuation

1. Comparez les r�sultats r�els du projets, sur les plans des co�ts, des b�n�fices, des risques et du rendement des investissements, aux projections �tablies au d�but de celui-ci. D�terminez les causes des �carts entre les pr�visions et les r�sultats r�els.
2. D�cidez si chacun des syst�mes en cours d'exploitation doit �tre maintenu sans changement, doit �tre modifi� pour en accro�tre le rendement ou doit �tre abandonn�.
3. Modifiez le processus de gestion des investissements en GI-TI en fonction des exp�riences acquises.

Outils et techniques de gestion applicables au cours de cette phase

• Revues de fin de mise en œuvre pour d�terminer les co�ts, les b�n�fices, les risques et le taux de rendement r�el des investissements du projet.
• Modification des crit�res de d�cision et du processus de gestion des investissements, selon les exp�riences acquises, pour en am�liorer l'efficacit�.
• Maintien de l'obligation de rendre des comptes par la mesure du rendement r�el des projets et par la cr�ation de mesures incitatives visant l'am�lioration continue de la qualit� de la gestion des projets.

�valuation des processus

Cette activit� vise l'�valuation des processus de gestion suivis par l'organisation pour planifier ses investissements en GI-TI, en contr�ler et en surveiller l'�volution et pour en �valuer les r�sultats finals. La question fondamentale � laquelle les gestionnaires doivent r�pondre est la suivante :

� L'organisation dispose-t-elle de processus clairs et document�s pour la planification, la s�lection et l'�valuation des investissements en GI-TI? �

L'objectif de l'�valuation des processus d'une organisation est d'identifier dans quelle mesure celle-ci s'est dot�e d'une structure pour g�rer et �valuer les investissements en GI-TI.

• Les lignes directrices ou les politiques de l'organisation devraient contenir des r�f�rences explicites et document�es � un processus de gestion des investissements en GI-TI, comprenant des �l�ments relatifs � la planification, au suivi, � la surveillance et � l'�valuation des projets. Ce processus doit pouvoir �tre reproduit pour chaque projet et doit �tre appliqu� partout dans l'organisation. Il doit �galement d�finir clairement les r�les et les responsabilit�s ainsi que les niveaux d'autorisation des diff�rents acteurs des projets.

Lors de l'�valuation des processus existants, il importe de retenir que celle-ci doit �tre centr�e exclusivement sur les politiques, pratiques courantes et proc�dures de l'organisation, et non sur la qualit� des d�cisions qui ont �t� prises. Pour produire de bons r�sultats de fa�on syst�matique, Il est essentiel qu'une organisation dispose de processus peaufin�s pour s'appliquer � sa culture. Les processus de gestion des investissements devraient constituer un reflet fid�le des modes de fonctionnement et de prise de d�cision de l'organisation.

�valuation des donn�es

Un processus de gestion des investissements en GI-TI ne peut �tre efficace s'il ne dispose pas de donn�es pr�cises, fiables et � jour concernant les co�ts, les b�n�fices et les risques des projets. Ces donn�es sont � la base de d�cisions �clair�es. De plus, il est essentiel de documenter les d�cisions de gestion pour constituer un journal des r�sultats. Le processus de gestion des investissements en GI-TI exige l'�valuation des deux types de donn�es suivants :

• Ex ante : les donn�es utilis�es comme intrants au processus de gestion des investissements en GI-TI ( par exemple : les analyse des co�ts, b�n�fices et risques servant � justifier la planification ou le financement continu des projets, les mesures de rendement utilis�es pour surveiller leur progression, etc.);
• Ex post : les donn�es qui refl�tent les r�sultats des d�cisions prises (par exemple, les calendriers de revue des projets et les plans de r�duction des risques ne devraient �tre d�velopp�s qu'apr�s avoir pris la d�cision de financer un projet).

Tous les projets (propos�s, en cours d'�laboration, mis en œuvre, etc.) doivent �tre accompagn�s d'un ensemble de donn�es compl�tes et pr�cises : donn�es sur les co�ts et b�n�fices, �valuations des risques, liens avec les buts et les objectifs des activit�s courantes et des programmes et mesures de rendement. Les gestionnaires doivent �galement disposer de donn�es � jour sur l'�volution de chacun des projets : co�ts cumulatifs, plans de mise en œuvre, planification des ressources humaines et niveau de rendement attendu. L'organisation doit �galement d�terminer des exigences qualitatives et quantitatives minimales que chaque projet doit respecter, ainsi que des crit�res de d�cision pour filtrer les projets, les �valuer et leur attribuer un niveau de priorit�. Elle doit aussi disposer de m�canismes pour contr�ler et �valuer les projets au cours de leur cycle de r�alisation.

Toutes les d�cisions prises par la direction et tous les gestes qu'elle pose doivent �tre document�s dans un journal maintenu � jour. Certaines d�cisions exigent la consignation de donn�es suppl�mentaires. Une fois qu'un projet est choisi, par exemple, il est n�cessaire de d�velopper un calendrier de revue et des plans de r�duction des risques qui lui sont propres.

�valuation des d�cisions

Un des buts les plus importants de ce guide est de permettre aux �valuateurs de d�terminer l'efficacit� du processus de gestion des investissements en GI-TI de l'organisation et la contribution de ce processus � l'am�lioration de la capacit� de l'organisation � remplir sa mission. Apr�s avoir �valu� les processus en place dans l'organisation pour planifier, surveiller et �valuer les investissements en GI-TI ainsi que les donn�es utilis�es lors de la prise de d�cision, les �valuateurs seront en mesure de tirer des conclusions quant aux d�cisions sp�cifiques prises par l'organisation. Le but essentiel de l'analyse est de v�rifier si les gestionnaires appliquent les processus de contr�le des investissements et utilisent les donn�es pertinentes lorsqu'ils prennent des d�cisions et posent des gestes relativement aux projets.

Le portefeuille d'investissements en GI-TI doit contenir la gamme de projets qui correspond le mieux aux besoins de la mission de l'organisation. Les projets inclus au portefeuille doivent �tre surveill�s constamment et des d�cisions doivent �tre prises aux �tapes d�terminantes de leur r�alisation pour s'assurer qu'ils produisent les effets attendus sur les activit�s et les programmes. Ces d�cisions doivent �tre centr�es sur la minimisation des risques et la maximisation du retour sur les investissements. Les projets compl�t�s doivent �tre �valu�s pour comparer leurs r�sultats r�els aux niveaux projet�s et pour appliquer � la phase de planification l'exp�rience ainsi acquise.

Planification : Choix des investissements

1.1 Processus

La premi�re phase du processus de gestion des investissements en GI/TI est celle de la planification des projets. Les projets propos�s aux fins de financement font l'objet d'un examen pr�liminaire afin :

1. d'�liminer les propositions qui ne respectent pas les crit�res d'admissibilit� minimums;
2. de veiller � ce que l'examen proprement dit des projets soit effectu� au niveau organisationnel appropri� (minist�re, direction g�n�rale, direction, secteur, r�gion, unit�, etc.).

On proc�de ensuite � une analyse approfondie des co�ts, des avantages et des risques des propositions retenues. Cela fait, les projets sont �valu�s par rapport � des crit�res de d�cision communs, puis class�s selon leurs co�ts, de m�me que les avantages et les risques qu'ils comportent relativement l'un � l'autre. La liste de projets ainsi dress�e est utilis�e par les gestionnaires sup�rieurs pour d�cider des projets qu'ils proposeront aux fins de financement pour l'ann�e � venir. Cette �tape de d�cision quant au choix des projets constitue l'essentiel de l'analyse du portefeuille d'investissements en GI/TI. Enfin, une fois que les d�cisions en mati�re de financement ont �t� prises, on �tablit ou modifie les calendriers d'examen des projets.

1.1.1 Examen pr�liminaire des nouveaux projets

L'organisation devrait avoir un processus d�crivant la fa�on de pr�senter les nouveaux projets aux fins de financement ainsi que la fa�on dont ils seront examin�s afin d'en d�terminer la valeur technique et la pertinence par rapport aux objectifs g�n�raux ou aux objectifs des programmes. Plus particuli�rement, l'organisation devrait :

• d�finir en quoi consiste un projet en GI/TI;
• d�terminer les exigences initiales auxquelles doivent r�pondre les projets pour qu'on envisage s�rieusement de les financer;
• expliquer comment se d�roulera l'examen pr�liminaire;
• d�finir les r�les et les responsabilit�s en mati�re d'examen pr�liminaire.

Le processus d'examen pr�liminaire devrait faire l'objet d'une politique (pour en assurer le d�roulement uniforme) et �tre utilis� � tous les niveaux de l'organisation. Il devrait comporter une liste de crit�res �tablis (exigences minimums) que tous les projets doivent respecter.

Les crit�res de l'examen pr�liminaire devraient permettre trois choses :

1. D�terminer si le projet satisfait aux exigences d'admissibilit� initiales.
   Les projets devraient r�pondre � une premi�re s�rie d'exigences avant de pouvoir faire l'objet d'un examen plus d�taill�. Ces exigences pourraient comprendre des seuils de rendement (ou rapports co�ts-avantages minimums, l'indication du lien entre le projet et les objectifs pr�vus dans les plans g�n�raux ou strat�giques, une conformit� manifeste � l'architecture de la technologie de l'information de l'organisation, l'indication du secteur d'activit� ou du programme qui parraine le projet et l'assurance que toutes les �tapes de proposition et de justification de projet n�cessaires ont �t� respect�es.
2. Assurer que le projet est examin� au niveau organisationnel pertinent.
   L'examen de projets ne rel�ve pas d'un seul niveau organisationnel. Les crit�res de l'examen pr�liminaire devraient permettre de d�terminer � quel niveau de l'organisation il conviendrait le mieux de prendre la d�cision. On pourrait utiliser certains seuils de co�ts et de risques pour d�cider si l'approbation doit se faire au niveau central (minist�re ou direction g�n�rale) ou non (secteur, r�gion, direction ou unit�).
3. D�terminer � quel niveau de la direction il revient d'�tudier le projet compte tenu du genre et de l'ampleur du projet et des risques qu'il pr�sente.
   Il devrait exister des r�gles souples mais pr�cises expliquant en quoi les proc�dures d'examen et d'approbation des projets peuvent varier selon les co�ts, les avantages et les risques relatifs du projet. Les projets � co�ts et risques faibles ne devraient pas demander la m�me justification que ceux dont les co�ts, les risques et l'incidence sur l'organisation sont plus importants.

Apr�s cet examen pr�liminaire, les projets feront l'objet d'une analyse plus approfondie ou seront renvoy�s au groupe de programmes dont ils proviennent.

1.1.2 Analyse et classement des projets selon les co�ts, les avantages et les risques

Les donn�es sur les co�ts, les risques et les avantages de tous les projets (concept initial, proposition, en cours, op�rationnels) devraient �tre analys�es et �valu�es � fond.

Chaque proposition devrait comprendre une analyse de rentabilisation exposant la justification du projet donn�e par le parrain. Cette analyse devrait faire �tat des besoins organisationnels auxquels r�pond ou se propose de r�pondre le projet; fournir des renseignements sur les avantages, les co�ts et les risques du projet; proposer des d�lais d'�laboration et des calendriers de livraison. Les donn�es de l'analyse devraient �tre constamment mises � jour de mani�re � toujours refl�ter la situation courante.

Il devrait y avoir au sein de l'organisation un groupe, ou une fonction, de v�rification responsable de la v�rification et de la validation des diverses analyses (analyses co�ts-avantages, y compris les �tudes de faisabilit�, les �valuations des risques et les analyses des solutions de rechange) et donn�es pr�sent�es dans le cadre de l'analyse de rentabilisation d'un projet. Cette validation devrait comporter les volets suivants :

• examiner les hypoth�ses avanc�es;
• �valuer toutes les solutions de rechange analys�es et d�terminer si d'autres possibilit�s auraient d� �tre incluses;
• passer en revue les estimations des co�ts et des avantages pour s'assurer qu'elles sont exactes et r�alistes;
• �valuer les risques soulign�s et d�terminer s'il pourrait y en avoir d'autres;
• �valuer les analyses de sensibilit� effectu�es.

L'organisation devrait poss�der un syst�me d'information de gestion (SIG) ou un autre moyen quelconque permettant de recueillir et de conserver toute l'information relative aux projets. Un tel syst�me, s'il contient des donn�es exactes et � jour, peut faciliter la v�rification et la validation des donn�es, car il permet � l'organisation de rep�rer les co�ts, les risques, etc. sur une certaine p�riode.

Ce m�canisme de collecte et de tenue de l'information relative aux projets joue �galement un r�le essentiel dans les phases du contr�le et de l'�valuation. Il permet :

1. d'aider � d�terminer si les projets correspondent toujours aux besoins li�s � la mission de l'organisation et � ses objectifs;
2. de d�terminer si les projets respectent les objectifs de rendement fix�s;
3. de relever les modifications qui pourraient �tre apport�es au processus global de gestion des investissements selon l'exp�rience et les connaissances acquises.

Une fois que les co�ts, les risques et les avantages de chaque projet ont �t� pass�s en revue et valid�s, tous les projets devraient �tre �valu�s par rapport � des crit�res de d�cision communs afin de comparer la valeur relative de chacun et d'en dresser une liste par ordre de priorit�.

Les crit�res utilis�s pour �valuer et classer les projets devraient porter sur les trois �l�ments de base — les avantages, les co�ts et les risques. Dans bien des cas, on �tablira de larges cat�gories li�es � ces trois sujets, puis d�finira des sous-�l�ments plus pr�cis dans chacune. Par exemple, dans la cat�gorie risques, on inclura en tant que sous-�l�ments les risques li�s au calendrier, l'�lasticit� des co�ts, les risques techniques, les risques organisationnels et les risques qui se posent si le projet n'est pas entrepris.

Chaque organisation aura sa propre fa�on de subdiviser ces grandes cat�gories et sous-�l�ments. Certaines, par exemple, vont inclure les co�ts du projet dans la cat�gorie des risques, alors que d'autres en feront une cat�gorie distincte.

En g�n�ral, les d�cisions ne devraient pas �tre fond�es sur un seul facteur, tel les co�ts estimatifs ou la pr�vision d'un temps de cycle r�duit. En utilisant un ensemble de crit�res de d�cision, l'organisation est en mesure de prendre en compte et de comparer les divers d�tails d'un vaste �ventail de projets.

On peut attribuer un facteur de pond�ration, c'est-�-dire une valeur, � chacune des grandes cat�gories, ainsi qu'� ses sous-�l�ments, afin d'�tablir l'ordre de priorit� des facteurs auxquels l'organisation accorde le plus d'importance (p. ex., une entreprise ayant peu d'exp�rience dans l'�laboration de syst�mes pourrait attribuer une valeur plus �lev�e aux risques techniques qu'aux co�ts). Les divers facteurs de pond�ration associ�s aux crit�res de classement vont varier d'une organisation � l'autre. Ils devraient tenir compte de la mission, des capacit�s et des limites particuli�res de l'organisation. Il serait bon que l'organisation d�finisse et mette par �crit son sch�ma de pond�ration. Cette documentation s'impose d'autant plus si l'organisation utilise diff�rentes m�thodes de pond�ration pour les projets de diff�rente nature (op�rations, infrastructure, �laboration d'applications, etc.).

Afin d'aider les gestionnaires sup�rieurs � mieux comprendre les co�ts, les risques et les avantages relatifs des divers projets les uns par rapport aux autres, l'organisation peut mettre au point un mod�le de cotation ou outil d'aide � la d�cision. Un tel outil permet d'�valuer les co�ts, les risques et les avantages de chaque projet par rapport aux crit�res �tablis et d'attribuer une cote � chaque facteur. On additionne ensuite les cotes attribu�es � chaque facteur pour obtenir une cote globale repr�sentant la valeur relative du projet et permettant la comparaison avec les autres projets.

Lorsque l'on �labore ce genre de mod�le de cotation ou d'outil d'aide � la d�cision, il importe de d�finir les �l�ments d'�valuation avec pr�cision. Ces d�finitions ont pour objet d'assurer l'objectivit� constante du processus de cotation, ce qui aide � �liminer les diff�rences notables d'interpr�tation et de mise en application.

Les crit�res de comparaison et de classement des projets devraient �tre utilis�s de fa�on uniforme dans toute l'organisation (c.-�-d. que les d�cisions prises aux niveaux des unit�s, des divisions, des directions, des r�gions et des secteurs devraient �tre fond�es sur une s�rie de crit�res semblables � ceux utilis�s pour les d�cisions prises au niveau de la direction g�n�rale ou du minist�re). Des crit�res suppl�mentaires peuvent �tre employ�s par les divers niveaux de l'organisation, mais il devrait y avoir une s�rie de crit�res minimums communs � toute l'organisation. L'utilisation de crit�res de d�cision communs favorise la coh�rence dans la s�lection des projets et contribue � �viter les probl�mes de comparaison pos�s par des projets enti�rement diff�rents.

On devrait en outre pr�voir des mesures visant � encourager le respect du processus et � dissuader les m�thodes suspectes. L'organisation devrait d�signer une personne responsable de la mise en application du processus et �tablir explicitement les cons�quences de la non-conformit�.

1.1.3 S�lection d'un portefeuille de projets

L'organisation devrait mettre sur pied un organe de d�cision au niveau de la haute direction, constitu� de gestionnaires des programmes et de gestionnaires financiers, qui d�cide des projets � financer pour l'ann�e apr�s avoir d�termin� dans quels secteurs les besoins sont les plus grands. Pour ce faire, on analysera, en g�n�ral, l'�cart entre les objectifs de l'organisation (d�crits dans les plans strat�giques et les plans de rendement annuels) et sa capacit� actuelle.

Les r�les et les responsabilit�s du groupe d'examen des investissements en GI/TI devraient �tre clairement d�finis et document�s. L'organisation devrait en outre d�terminer le processus d�cisionnel de ce groupe, pr�cisant notamment de quelle fa�on il s'y prendra pour arriver � ses d�cisions, r�gler les conflits et tenir compte de l'opinion des int�ress�s.

Le groupe d'examen des investissements d�cidera des projets � proposer aux fins de financement en se servant de la liste de classement des projets. Il devra en cours de route faire un certain nombre de choix, par exemple, entre les divers montants relatifs � consacrer � l'exploitation et � l'entretien des syst�mes existants, au perfectionnement de ces syst�mes, aux syst�mes en cours d'�laboration, aux nouveaux projets et aux projets de recherche visant � �valuer l'utilit� de nouvelles technologies. Le groupe doit �galement d�terminer quel pourcentage du financement disponible sera affect� aux divers types de syst�mes de GI/TI (c.-�-d. recherche et d�veloppement, administratifs, essentiels � la mission, infrastructure, etc.). Il doit en outre tenir compte de l'interd�pendance des projets.

Le processus de d�cision devrait permettre de venir � bout des difficult�s qui se posent lorsque l'on doit employer diff�rentes unit�s de mesure pour analyser diff�rents types de projets en GI/TI et tenir compte � la fois de donn�es quantitatives incertaines et de donn�es pr�cises.

Pour aider le groupe d'examen des investissements � faire des choix entre les divers types et phases de projets, l'organisation peut tenir une base de donn�es contenant de l'information historique sur les d�penses engag�es dans les diff�rentes cat�gories d'investissements en GI/TI (exploitation et entretien, perfectionnement des syst�mes actuels, �laboration de nouveaux syst�mes, recherches sur l'�laboration ou l'utilisation de nouvelles technologies, etc.). Ainsi, il sera possible d'�tudier la r�partition des d�penses ant�rieures et d'en tenir compte.

Dans le cadre du processus d�cisionnel li� aux choix et aux priorit�s en mati�re de d�penses, l'organisation peut effectuer un examen (� l'interne ou par l'entremise de consultants) de son portefeuille de d�penses courantes en GI/TI afin d'en �valuer la concordance avec les besoins relatifs � la mission, les priorit�s, l'orientation strat�gique, le remaniement des principaux processus, etc. Cet examen pourrait comprendre une analyse des tendances r�v�lant les changements des structures des d�penses et des investissements, de m�me qu'une analyse visant � �valuer la modification de la structure des d�penses qui pourrait d�couler du portefeuille de GI/TI propos�.

Peu importe la rigueur ou la m�thode du processus de d�cision de l'organisation, il n'en reste pas moins que, en fin de compte, le choix des projets � proposer aux fins de financement demeure une d�cision de gestion. Lorsque les gestionnaires sup�rieurs arr�tent leur choix sur des projets dont la cote globale est relativement faible (p. ex., projets � rendement et � risques �lev�s), il importe de mettre les raisons de ces d�cisions par �crit et de surveiller de pr�s l'avancement du projet au stade du contr�le. Ce genre d'exception devrait toutefois �tre fait le moins souvent possible afin de maintenir l'int�grit� du processus de d�cision.

Le processus d'examen et de s�lection des projets en GI/TI devrait �tre li� de fa�on explicite � d'autres processus administratifs (p. ex., la planification, la budg�tisation, les acquisitions). Dans la plupart des cas, les d�cisions en mati�re d'investissement devraient refl�ter une d�cision de planification ou un objectif de gestion et trouver �cho dans des documents et des d�cisions connexes en mati�re de budg�tisation.

Le travail du groupe d'examen des investissements ne sera g�n�ralement pas termin� une fois qu'il aura d�cid� quels projets seront propos�s pour composer le portefeuille d'investissements de l'ann�e courante. Le groupe devrait se r�unir p�riodiquement (trimestriellement en g�n�ral) pour discuter de la situation des projets et prendre d'autres d�cisions en ce domaine. Il pourrait �galement �tre charg� de revoir les d�cisions prises par des unit�s de niveau inf�rieur en ce qui concerne le portefeuille d'investissements.

1.1.4 �tablissement de calendriers d'examen des projets

Une fois que les d�cisions en mati�re de financement ont �t� prises, il convient de fixer un calendrier d'examen pour chacun des projets choisis ou d'�valuer et d'adapter au besoin le calendrier existant. Ce calendrier sera fonction de divers facteurs particuliers au projet (niveau de risque, ampleur de l'investissement, importance par rapport � la mission de l'organisation, capacit� de l'�quipe de projet, etc.).

Il importe que ces examens soient men�s p�riodiquement, selon un calendrier pr��tabli; ils ne doivent pas n�cessairement co�ncider avec les grandes �tapes du projet. En outre, il est bon de pr�voir des �l�ments � d�clencheurs �, c'est-�-dire des situations qui exigent automatiquement une r�union de la gestion. Un �cart de 10 p. 100 ou plus par rapport au calendrier d'ex�cution, au rendement ou aux co�ts pr�vus pourrait, par exemple, �tre un �l�ment qui am�ne un examen imm�diat du projet.

1.2 Donn�es

Pour pouvoir prendre de bonnes d�cisions, il faut pouvoir s'appuyer sur de bonnes donn�es. Il est essentiel de veiller � ce que chaque projet satisfasse aux crit�res �tablis pour l'examen pr�liminaire et le classement et que l'information connexe soit exacte et � jour pour pouvoir assurer que les projets et les syst�mes choisis r�pondent aux besoins les plus importants de l'organisation. En outre, l'information ex poste produite au cours de cette phase, comme les calendriers d'examen des projets et les plans d'att�nuation des risques, fond�e sur les d�cisions de planification, est essentielle au contr�le et � l'�valuation des projets dans le cadre des deux phases suivantes.

1.2.1 V�rification du respect des exigences initiales

L'efficacit� du processus de gestion des investissements d�pend en premier lieu de la mesure dans laquelle l'organisation s'assure que tous les projets satisfont aux exigences initiales et que toutes les �tapes de proposition et de justification de projet n�cessaires ont �t� respect�es. On devrait avoir une preuve que chaque projet pr�sent� a fait l'objet d'un examen pr�liminaire, d'une analyse et d'une �valuation selon les processus et les crit�res �tablis par l'organisation.

On pourra � cette �tape s'assurer que toutes les donn�es de planification requises ont �t� fournies, qu'il y a r�ponse � toutes les questions pertinentes soulev�es, que les projets respectent les objectifs g�n�raux ou les objectifs des programmes ainsi que l'architecture de la technologie de l'information de l'organisme et que les projets qui ne r�pondaient pas � ces exigences n'ont pas �t� retenus aux fins d'un examen plus pouss�. On devrait �galement pouvoir constater que toutes les unit�s fonctionnelles se sont conform�es aux politiques et aux proc�dures de l'organisation en ce qui a trait � l'examen pr�liminaire et � l'acceptation de projets.

Il s'agira en grande partie de brefs contr�les d'int�gralit� et de qualit�. Par exemple, si l'organisation exige que, dans le cadre des projets dont les co�ts d�passent une certaine limite, on :

1. soumette des analyses exhaustives des co�ts et avantages et des risques,
2. indique les objectifs g�n�raux auxquels correspond le projet et
3. offre une assurance que le projet respecte l'architecture technique de l'organisation, aucun projet n'ayant pas respect� ces exigences initiales ne devrait franchir l'�tape de l'examen pr�liminaire. On devrait �galement pouvoir d�montrer que chaque projet respecte le processus �tabli.

On devrait �galement pouvoir trouver une preuve que l'information pr�sent�e a �t� valid�e par un m�canisme d'assurance ou de contr�le de la qualit�. Cette validation peut �tre ex�cut�e par le personnel interne charg� de l'assurance ou du contr�le de la qualit�, le personnel de v�rification interne (p. ex., l'inspecteur g�n�ral), etc. Les renseignements relatifs au projet devraient �galement �tre v�rifi�s pour s'assurer qu'ils sont exacts et � jour.

En principe, toute l'information fournie dans le cadre du projet devrait �tre � jour, les co�ts devraient �tre exacts, les avantages devraient �tre quantifi�s dans la mesure du possible, les risques devraient �tre clairement expliqu�s, des solutions de rechange devraient �tre pr�sent�es et des analyses de sensibilit� devraient avoir �t� men�es.

1.2.2 Analyse des co�ts, des avantages et des risques de chaque projet

Chaque projet soumis devrait �tre accompagn� d'une analyse de rentabilisation justifiant le projet. Cette analyse devrait en outre comprendre les exigences fonctionnelles du projet, les co�ts, les avantages et les risques estimatifs (dans la mesure du possible) li�s au cycle de vie du projet ainsi que les analyses correspondantes effectu�es pour parvenir aux estimations. Il faut poss�der au moins une connaissance �l�mentaire des co�ts et des avantages de base associ�s aux syst�mes de GI/TI existants pour pouvoir en arriver � des estimations pr�cises des �conomies et d�terminer les avantages que pr�sente un projet.

L'analyse co�ts-avantages constitue l'une des analyses cl�s qui devrait presque dans tous les cas �tre fournie avec une proposition de projet. Une analyse co�ts-avantages exhaustive devrait :

• indiquer les co�ts et exposer et quantifier les avantages;
• faire �tat des hypoth�ses et des contraintes utilis�es pour �tablir les chiffres;
• �valuer les solutions de rechange en se fondant sur la valeur actualis�e nette;
• comporter des analyses de risques et de sensibilit�.

La rigueur et le genre des analyses effectu�es sont en partie fonction de l'ampleur de l'investissement et des risques. Financi�rement parlant, il n'est pas n�cessairement avantageux de mener une analyse co�ts-avantages approfondie pour un projet dont les co�ts et les risques sont faibles et qui ne touche qu'une division ou un bureau en particulier ou un nombre limit� d'utilisateurs. Les donn�es requises selon le genre de projet, ses co�ts et les risques qu'il comporte devraient �tre d�termin�es � l'avance.

Voici une liste d'�l�ments dont il faut tenir compte en mati�re de co�ts, de risques et d'avantages au moment d'�tablir des estimations pour des projets en GI/TI.

Co�ts (ordinaires et extraordinaires)

• Co�ts initiaux, tels les achats de mat�riel et de logiciels, les co�ts de conception et d'�laboration de projet, les co�ts de transition, etc.
• Les co�ts permanents, tels les salaires, les mises � jour de logiciels, la formation, les fournitures, le fonctionnement et l'entretien, etc.
• Co�ts indirects, tels les pertes de productivit� initiales, le soutien informatique (gestion de r�seau, gestion de donn�es, assistance t�l�phonique), etc.

Risques

• Les risques li�s au projet, tels l'importance de l'investissement, l'ampleur du projet et sa dur�e (comporte-t-il plusieurs modules, d�pend-il de la mise en œuvre d'autres syst�mes, est-il n�cessaire � d'autres syst�mes), le groupe responsable du projet a-t-il d�j� g�r� des projets pr�sentant le m�me genre de risques et de complexit�.
• Les risques organisationnels, par exemple, les risques pour la mission si le projet n'est pas mis en oeuvre, l'engagement de la direction du programme � l'�gard du projet, les attentes politiques relatives au projet, s'il s'agit d'un projet prescrit par la loi, etc.
• Les risques techniques, tels les comp�tences n�cessaires, le mat�riel et les logiciels essentiels, les logiciels d'application, etc.

Avantages (il s'agira en g�n�ral d'avantages tangibles et intangibles)

• Les avantages tangibles comprennent les avantages pouvant �tre clairement quantifi�s. Il peut s'agir par exemple d'une r�duction des co�ts, d'une augmentation de productivit� (p. ex., la diminution du nombre d'erreurs, l'�limination de travail en double ou d'op�rations inutiles, etc.), de la r�duction d'un temps de cycle ou de l'am�lioration de la qualit� du service (p. ex., la rapidit�, l'aspect pratique, l'acc�s, la fiabilit�, etc.).
• Les avantages intangibles sont les avantages qui, quoique faciles � cerner, sont difficiles � quantifier. Il peut s'agir, par exemple, d'une am�lioration sur les plans de la rapidit� et de l'efficacit� de la prise de d�cisions, de l'exactitude des donn�es, de la s�curit� des donn�es, de la situation de la client�le ou des connaissances de l'organisation.

Lorsque l'on inventorie et mesure les avantages de projets en GI/TI, il importe de toujours se rappeler quelle fonction de gestion ou quel processus administratif la technologie vient appuyer. Par exemple, les avantages qui d�coulent de la mise en place de technologie d'EDI proviennent de l'accroissement des fonctions et de l'efficacit� que cette technologie apporte � l'organisation et � ses clients.

Il importe que tous les renseignements contenus dans l'analyse de rentabilisation soient aussi � jour et exacts que possible. Il est essentiel que l'�quipe de projet formule ses hypoth�ses avec soin, pr�sente des solutions de rechange r�alisables et fournisse des estimations s�rieuses des co�ts et des avantages pour que les r�sultats des autres analyses soient valables.

La plupart des organismes ont �tabli des crit�res ou des m�thodes pr�cisant la fa�on dont les analyses co�ts-avantages doivent �tre ex�cut�es et ce qu'elles doivent comprendre. En outre, la circulaire A-94 de l'OMB  contient des indications et des taux d'actualisation pour les analyses co�ts-avantages.

1.2.3 Donn�es sur le portefeuille existant

�tant donn� que tous les projets (courants, en cours d'�laboration, etc.) sont soumis au processus de planification (annuellement en g�n�ral), les donn�es des portefeuilles des ann�es ant�rieures devraient �tre disponibles pour permettre l'�valuation et la comparaison par rapport aux projets retenus pr�c�demment. Toutes les donn�es de ce portefeuille sur les d�penses, les co�ts et les engagements devraient �tre � jour et organis�e de la fa�on la plus utile possible pour la gestion de l'organisation.

Le syst�me de comptabilit� analytique de l'organisme devrait pouvoir faire la distinction entre les montants d�j� engag�s et les sommes encore disponibles, de m�me qu'indiquer la destination des co�ts d�j� engag�s. Le syst�me pourrait en outre r�partir les d�penses dans des cat�gories plus pr�cises, telles l'�laboration, le fonctionnement, l'entretien, etc. (Un syst�me de rep�rage des co�ts par activit�, par exemple, devrait pouvoir fournir ce genre de d�tails.)

1.2.4 R�sultats de la cotation et du classement par ordre de priorit�

La phase de la planification devrait produire plusieurs �l�ments d'information d'apr�s les d�cisions qui sont prises. Cette information comprend :

• les cotes initiales et la liste de classement des projets;
• les cotes du groupe d'examen des investissements selon tout outil suppl�mentaire d'aide � la d�cision;
• la liste finale des projets retenus par le groupe d'examen des investissements et qui composeront le portefeuille d'investissements;
• la documentation justifiant le choix de certains projets dont les r�sultats d'�valuation �taient inf�rieurs au minimum pr�vu (p. ex., projets � risques et � rendement �lev�s);
• les d�tails sur le financement, ainsi que les calendriers d'acquisition et d'�laboration, pour tous les projets choisis.

L'organisation devrait �galement tenir des renseignements sur les co�ts et les avantages nets de tout le portefeuille d'investissements en GI/TI.

Enfin, tous les projets retenus aux fins de financement devraient �tre inclus dans le plan d'immobilisations de l'organisation pr�sent� � l'OMB. L'information donn�e dans ce plan devrait comprendre les co�ts de base, le calendrier et les objectifs de rendement de chaque projet.

En plus, les d�cisions prises quant � l'assortiment de projets existants et de nouveaux projets devraient �tre clairement mentionn�es dans les plans de rendement annuels de l'organisme, tout comme les mesures d�crites dans le plan d'immobilisations pour financer, faire les achats n�cessaires et g�rer les projets en GI/TI.

1.2.5 Calendriers d'examen des projets

On devrait, pour tous les projets retenus aux fins de financement, �tablir un calendrier d'examen, un plan de gestion des risques et un syst�me particulier de mesure du rendement. Cette information se r�v�lera particuli�rement importante pour �valuer le rendement, cerner les risques et prendre des d�cisions pendant les phases du contr�le et de l'�valuation.

Le moment et le nombre des examens sont fond�s sur l'ampleur de l'investissement requis dans le cadre du projet, l'importance des risques, la capacit� de l'�quipe du projet, etc.

Le groupe d'examen des investissements peut en outre �tablir des exigences en mati�re de gestion de projet ou de pr�sentation de rapports d'examen de l'investissement (donn�es, information, analyses) en plus de celles qui sont pr�vues dans le cadre des processus existants dans le cas de projets jug�s particuli�rement � risque. Ces exigences suppl�mentaires devraient �tre mises par �crit et communiqu�es � l'�quipe du projet en question. Il convient �galement d'expliquer clairement � l'�quipe comment cette information… et l'�valuation qu'en fera la haute direction… peut influer sur la continuation, le report ou l'annulation du projet.

L'�quipe du projet devrait, � un certain moment, �laborer un plan ou une strat�gie d�crivant comment l'on proc�dera pour effectuer les acquisitions n�cessaires. Une strat�gie d'acquisition efficace r�partit convenablement le risque entre l'organisation et l'entrepreneur, utilise efficacement la concurrence, lie le paiement aux r�alisations et tire pleinement avantage de la technologie commerciale.

1.3 D�cisions

La phase de la planification a pour objet de permettre � l'organisation de prendre les meilleures d�cisions possible en ce qui concerne le choix des propositions ou projets en GI/TI auxquels on accordera un financement. Avant d'arriver au stade de la d�cision finale, il faut tout d'abord d�terminer si les projets m�ritent de d�passer l'�tape de l'examen pr�liminaire. Il faut ensuite prendre des d�cisions quant au m�rite relatif de chaque projet. Viennent ensuite les plus importantes de toutes les d�cisions, � savoir les choix entre les divers projets et syst�mes en vue d'�tablir le portefeuille des investissements en GI/TI qui seront financ�s pendant l'ann�e � venir.

1.3.1 D�termination de la conformit� des projets aux exigences pr�vues

Dans le cas de chaque nouveau projet, il faut d�terminer si le projet satisfait � toutes les exigences minimums, � quel niveau organisationnel on doit en confier l'examen et la rigueur d'analyse n�cessaire pour pouvoir prendre des d�cisions. Bien que relativement simples, fond�es principalement sur la pr�sence des donn�es requises en fonction du type de projet, ces d�cisions ne doivent pas �tre consid�r�es simplement comme une activit� superficielle. L'efficacit� globale de la phase de la planification repose en grande partie sur ces d�cisions initiales � l'issue de l'examen pr�liminaire.

Il devrait �galement exister un processus permettant de d�terminer � qui revient la d�cision de financement au sein de l'organisation. L'efficacit� du processus de gestion des investissements est grandement touch�e par la justesse de cette d�termination : qui doit examiner quels projets. La haute direction ne devrait pas avoir � consacrer du temps � l'examen approfondi de projets qui auraient facilement pu �tre �valu�s � un niveau organisationnel inf�rieur, o� la d�cision aurait pu �tre prise.

1.3.2 Choix des projets qui composeront le portefeuille global d'investissements en GI/TI

Les d�cisions prises � cette �tape-ci sont les plus importantes de toutes. Les projets que l'on propose d'inclure dans le portefeuille d'investissements devraient �tre les plus compatibles avec les besoins et les objectifs g�n�raux de l'organisation; dans le cas des exceptions, une explication d�taill�e des raisons devrait �tre fournie.

Dans le cadre des d�cisions de planification, les gestionnaires sup�rieurs doivent tenir compte des choix ou compromis � faire entre les divers projets et syst�mes qui seront financ�s. Il faut pour cela que l'on comprenne bien au sein de l'organisation qu'il n'est pas possible de financer tous les projets ou syst�mes. Si, par exemple, on consacre un montant �lev� aux syst�mes op�rationnels, on devra peut-�tre investir moins dans la recherche et d�veloppement. Il est donc important d'�valuer et d'analyser rigoureusement le m�rite relatif de chaque projet afin d'�tablir les priorit�s et de choisir les projets qui r�pondent le mieux aux besoins les plus essentiels de l'organisation.

En outre, il faut d�terminer pour chaque projet du portefeuille quelles seront la fr�quence des examens et la m�thode de gestion des risques connexes.

Suivi et contr�le : La gestion des investissements par les r�sultats

2.1 Processus

Pour tirer le maximum d'un projet, tout en r�duisant au minimum les risques, il faut que le projet fasse l'objet d'une surveillance constante et d'une gestion efficace. Au cours du stade de suivi et contr�le, les gestionnaires de l'organisation devraient participer activement � la surveillance des projets du portefeuille d'investissements, en prenant les d�cisions et les mesures qui s'imposent pour changer le cours d'un projet au besoin et en mettant � profit pendant la phase de la s�lection des projets les connaissances acquises en cours de route afin de pr�ciser davantage et d'am�liorer le processus.

2.1.1 Surveillance continue des projets

Chaque projet devrait �tre revu � certaines �tapes cl�s de son cycle de vie (en principe, un calendrier d'examen aurait d� �tre approuv� au moment de la d�cision initiale de financement). La port�e de ces examens devrait �tre �largie lorsque le projet passe des stades de concept initial et d'essai � celui de la mise en œuvre int�grale et que les d�penses engag�es augmentent.

Un petit projet de recherche et d�veloppement � faibles co�ts qui aurait pour objet de d�terminer l'applicabilit� d'une technologie � un besoin op�rationnel peut ne n�cessiter qu'un examen limit� en dehors d'une �valuation de l'efficacit� et de la faisabilit� de la m�thode g�n�rale employ�e. Par contre, dans le cas des projets que l'on se pr�pare � mettre en œuvre, � petite ou � grande �chelle, un examen d�taill� s'impose — y compris les co�ts et les r�sultats � ce jour — pour s'assurer que le projet livre les avantages promis sans d�passer les co�ts et les risques pr�vus et r�gler les probl�mes, le cas �ch�ant, avant d'avoir investi des montants trop �lev�s.

De plus, il faut tenir compte au moment des examens du contexte du programme que vient appuyer le syst�me ou le projet. Par exemple, m�me si le rendement d'un projet est sup�rieur aux attentes, s'il contribue � un programme qui se dirige vers l'�chec ou encore n'est plus n�cessaire, il n'aura pas une grande utilit� pour l'organisation.

L'examen devrait viser l'�valuation de plusieurs aspects du projet et de son avancement. Voici des exemples de cat�gories d'�l�ments � �valuer :

1. Produits - r�sultats obtenus jusque l� par rapport aux r�sultats pr�vus.
2. M�thode - probl�mes survenus concernant l'�laboration des syst�mes (y compris les questions li�es aux entrepreneurs).
3. Aspect technique - questions ou probl�mes techniques portant, par exemple, sur le mat�riel, l'�laboration de logiciels ou les t�l�communications.
4. Calendrier - d�lais pr�vus par rapport aux faits, y compris les retards et les resserrements de d�lais.
5. Co�ts - co�ts estimatifs par rapport aux montants d�pens�s ou engag�s jusque l�, les changements au chapitre du financement et leurs r�percussions.
6. Compatibilit� avec les activit�s ou programmes - �valuation de l'efficacit� du projet en ce qui concerne la mission de l'organisation et de son rapport avec les objectifs d'ensemble.
7. Risques - les risques cern�s sont att�nu�s de fa�on ad�quate, on a �valu� les nouveaux risques possibles et pris les mesures n�cessaires.

Des politiques devraient �tre �tablies pour assurer une �valuation uniforme de ces diff�rentes cat�gories d'�l�ments au sein de l'organisation. Il demeure cependant que les mesures employ�es pour �valuer les projets sont propres � chaque projet. Par exemple, on pourra exiger que soient examin�s les calendriers de tous les projets, mais les calendriers comme tels seront diff�rents pour chaque projet.

Malheureusement, bien souvent l'examen de l'�tat d'avancement des travaux porte presque exclusivement sur les co�ts et le calendrier. Ce sont l� d'importants facteurs, mais ces examens devraient avoir principalement pour objet de v�rifier si les avantages pr�vus se concr�tisent, si les risques sont g�r�s et si le projet r�pond toujours � des besoins strat�giques. Tel que mentionn� d�j�, des �l�ments �d�clencheurs d'examen�, tels des rapports co�ts-avantages ou des seuils de rendement modifi�s, conjugu�s � des v�rifications du calendrier et des d�penses, peuvent aider l'organisation � d�terminer � quel moment des mesures s'imposent.

L'organisation devrait avoir un processus mis par �crit et pr�voyant comment les examens doivent �tre men�s, quelles donn�es et information sur le projet y sont n�cessaires et comment on proc�dera pour prendre des d�cisions d'apr�s les r�sultats de l'examen. On devrait �galement d�finir les r�les et les responsabilit�s en mati�re de prise de d�cisions, de m�me que les r�gles r�gissant cette prise de d�cisions.

Certaines organisations emploient une m�thode correspondant aux feux de signalisation lorsqu'il s'agit de prendre des d�cisions concernant les projets. Le feu rouge, jaune ou vert est donn� au projet selon les r�sultats de son �valuation par rapport aux mesures de rendement. Un feu jaune indique que la direction doit prendre des mesures pour �viter des probl�mes qui pourraient faire obstacle aux r�sultats pr�vus. Un feu rouge signale l'existence de probl�mes importants. (Comme pour tous les m�canismes de pr�sentation d'information et de cotation, il est essentiel que l'organisation d�finisse les conditions reli�es � chaque �l�ment du syst�me.) Voici un exemple de processus de suivi et de contr�le � l'image des feux de signalisation.

L'organisation devrait �galement avoir recours � une �quipe de v�rification ind�pendante, � un groupe d'assurance de la qualit� ou � une entreprise de v�rification et de validation ind�pendante � qui elle confie la responsabilit� de veiller � ce que l'information relative aux projets soit valide et de v�rifier si les mesures correctives n�cessaires ont �t� prises, le cas �ch�ant. En outre, des proc�dures �tablies devraient permettre d'int�grer l'information tir�e de cette activit� au processus d'examen des projets.

Enfin, la conformit� des �quipes de projet au processus de suivi et de contr�le devrait �tre assur�e par des m�canismes officiels. Il pourrait s'agir de mesures encourageant les �quipes � communiquer les probl�mes aux gestionnaires sup�rieurs et de mesures de dissuasion du non-respect.

Bien que les examens de projet contribuent � assurer la responsabilit�, il ne faut pas y voir simplement une occasion de �mettre la main sur le coupable� permettant de punir les gestionnaires de projet lorsque l'on rep�re des probl�mes. Il faut plut�t consid�rer ces examens comme des moyens de souligner les probl�mes rapidement, � un moment o� ils sont peut-�tre plus faciles � r�gler, plut�t que de les �carter et courir le risque qu'ils ressortent plus tard lorsque les co�ts et les cons�quences qu'ils entra�nent sont plus grands.

2.1.2 Choix des intervenants

Les gestionnaires sup�rieurs (plus particuli�rement les gestionnaires des programmes) devraient participer activement aux examens de projet; ce sont eux qui doivent d�cider s'il convient de poursuivre, acc�l�rer, modifier ou annuler un projet. Les membres de l'�quipe de projet peuvent, et devraient, contribuer � la prise de d�cisions, cependant ce ne devrait pas �tre � eux qu'incombe la responsabilit� ou l'autorit� unilat�rale de prendre toutes les d�cisions relatives au projet. En outre, les gestionnaires des installations et les gestionnaires des projets devraient jouer un r�le dans la r�solution des probl�mes soulev�s et l'approbation les solutions.

2.1.3 Consigner toutes les mesures et les d�cisions

Toute l'information de l'analyse de rentabilisation, y compris les diverses analyses effectu�es pour justifier le projet, devrait �tre mise � jour au fur et � mesure de l'avancement de la mise en œuvre du projet et des co�ts engag�s.

Certaines grandes organisations disent que, bien souvent, elles ne peuvent estimer les co�ts ou quantifier les avantages d'un projet avec exactitude avant que le projet ne soit termin� � presque 40 p. 100.

L'organisation devrait avoir un m�canisme uniforme (p. ex., un syst�me d'information de gestion) pour recueillir, saisir et traiter les donn�es sur les r�sultats pr�vus et les r�sultats r�els. Plus particuli�rement, ce m�canisme devrait permettre de fournir les donn�es sur les co�ts et le rendement n�cessaires � la surveillance et � l'�valuation individuelle et strat�gique des investissements, de fournir une r�troaction sur la conformit� du projet aux initiatives et plans strat�giques et d'examiner les co�ts ou avantages impr�vus d�coulant de d�cisions en mati�re d'investissements.

Il faudrait que l'�quipe du projet et les gestionnaires sup�rieurs puissent avoir facilement acc�s aux donn�es de ce syst�me.

La collecte et la tenue de l'information sur les projets sont importantes � la fois pour l'examen des projets et pour la constitution de la m�moire de l'organisation. La disponibilit� et l'actualit� de cette information sont essentielles � la prise de d�cisions des trois phases du cycle d'investissement (planification, suivi et contr�le et �valuation).

2.1.4 Int�gration des connaissances acquises

Les connaissances acquises pendant la phase du suivi et contr�le devraient �tre int�gr�es au stade de la planification pour servir aux d�cisions ult�rieures en mati�re de choix de projets et modifier et am�liorer les crit�res utilis�s pour l'examen pr�liminaire et la s�lection. � cette fin, un m�canisme devrait �tre mis sur pied pour regrouper les d�cisions et les mesures prises afin de rep�rer les tendances en mati�re de probl�mes et, inversement, en mati�re d'excellence.

Il est judicieux de prendre note des signes avant-coureurs qui, on l'a constat� apr�s coup, ont pr�c�d� le probl�me, de relever quelles mesures ont �t� prises pour rem�dier � la situation et ce qu'elles ont donn� comme r�sultat. Cette documentation aidera l'organisation � prendre ses d�cisions ult�rieures concernant les acquisitions et � rep�rer les probl�mes qui ont tendance � se r�p�ter dans le cadre des programmes en cours.

2.2 Donn�es

La s�lection des projets n'ayant lieu habituellement qu'une seule fois par ann�e, pendant le processus budg�taire annuel, la collecte et l'analyse de l'information relative aux projets pour cette �tape se font g�n�ralement de fa�on p�riodique. L'information li�e � la phase du suivi est contr�le, par contre, est recueillie, mise � jour et pr�sent�e aux d�cideurs de l'organisation en permanence. Les donn�es recueillies dans le cadre de cette phase devraient comprendre des comparaisons des r�sultats r�els aux estimations, ainsi qu'une �valuation des avantages r�alis�s avec des essais ou des prototypes. Elles comporteront �galement de la documentation ex poste, notamment des d�cisions prises par la direction ou des changements apport�s aux projets pour g�rer les risques ou mieux r�pondre aux besoins administratifs. Le genre et le niveau de d�tail des donn�es recueillies et tenues � ce stade devraient correspondre au type et � l'ampleur du projet.

2.2.1 Mesure des r�sultats provisoires

Au fur et � mesure que les projets passent d'une �tape � l'autre de leur cycle de vie et que les montants d�pens�s augmentent, il est bon de comparer les r�sultats provisoires aux estimations pour s'assurer que le projet avance comme pr�vu et voir � quel moment il y a lieu de prendre des mesures en r�ponse � des probl�mes ou � des changements de besoins.

Des mesures propres � chaque projet devraient �tre �tablies pour faciliter l'analyse des r�sultats r�els par rapport aux estimations, veiller � ce que le projet r�ponde aux besoins de l'organisation et cerner les points � am�liorer. Il s'agira d'�l�ments comme des donn�es sur les co�ts et le calendrier, de mesures des avantages quantitatifs et qualitatifs, la situation quant aux produits, les �l�ments de risque, etc. Ces mesures doivent �tre mises � jour lorsque les co�ts, les risques et les avantages r�els sont d�termin�s.

Ces mesures devraient servir � �tablir et surveiller les r�sultats provisoires. Voici des exemples des genres de donn�es qui devraient �tre analys�es :

Donn�es recueillies sur les co�ts r�els et comparaisons avec les co�ts estimatifs.

La preuve que les r�sultats obtenus pour l'�tape en question (ou jusque l�) ont �t� compar�s aux co�ts, au calendrier, � la performance, aux risques et au rendement de l'investissement estimatifs initiaux. Les documents � l'appui du changement entre l'�tendue et le nombre actuels des exigences et les exigences de base originales �tablies pour le projet. Les documents sur la comparaison entre la situation de l'organisation et les hypoth�ses au moment de l'analyse et les hypoth�ses et le contexte initiaux du projet. Apr�s chaque nouvelle augmentation des co�ts, chacun des changements de projet li�s � cette augmentation devrait faire l'objet d'une analyse afin de d�terminer quels avantages provisoires ont �t� r�alis�s depuis la derni�re augmentation.

Les documents sur les diff�rences entre le rendement r�el du fournisseur, ou de l'entreprise de services informatiques, et ce qu'il promettait en d�but de projet (p. ex., calendrier d'ex�cution, co�ts, fonctionnalit�, solutions techniques, etc.).

Les donn�es globales sur les co�ts, les avantages et le rendement de tous les projets en GI/TI du portefeuille d'investissements.

2.2.2 Revue des analyses des co�ts, avantages, calendrier et risques de chaque projet

Les donn�es concernant les co�ts, les avantages, les calendriers et les risques pr�sent�es dans l'analyse de rentabilisation, y compris les diverses analyses effectu�es pour justifier le projet, devraient �tre mises � jour au fur et � mesure de l'avancement du projet et de l'augmentation des d�penses. Il se peut, par exemple, qu'il ait �t� difficile d'�valuer avec pr�cision les co�ts et les avantages d'un projet au moment o� il a �t� propos�, mais il sera possible d'am�liorer ces donn�es lorsque les r�sultats des projets pilotes ou des essais de prototypes seront disponibles.

L'information et les analyses pr�sent�es dans l'analyse de rentabilisation devraient �galement �tre mises � jour pour justifier tout ajout d'exigences fonctionnelles dans le cadre du projet. Il faut dans un tel cas �valuer les co�ts d'un tel ajout � ce point du processus par rapport aux avantages que l'on pr�voit tirer de la fonction suppl�mentaire.

Il est bon de conserver les anciennes versions de ces analyses aux fins de comparaison avec les versions ult�rieures et pour pouvoir tirer profit de l'exp�rience.

2.3 D�cisions

La phase du suivi et contr�le doit d'abord et avant tout �tre ax�e sur la prise de d�cisions en mati�re de gestion des projets. On devrait s'appliquer � prendre rapidement des mesures pour r�gler les probl�mes rep�r�s. Les gestionnaires sup�rieurs devraient jouer un r�le actif dans la prise de d�cisions concernant tous les projets du portefeuille d'investissements. Bien que dans bon nombre des cas, les d�cisions sont �videntes (si le projet avance comme pr�vu, aucun probl�me n'a �t� relev�, les exigences n'ont pas chang�, on d�cidera g�n�ralement de poursuivre sans ne rien changer), il est n�anmoins essentiel de prendre une d�cision consciente quant � l'avenir de chaque projet.

2.3.1 Annuler, modifier, poursuivre ou acc�l�rer un projet

Chaque fois que l'on proc�de � l'examen d'un projet � divers moments de son cycle de vie, il faut prendre une d�cision quant � son avenir. Ce genre de d�cision est propre � chaque projet et devrait �tre fond� sur le m�rite du projet en question. En outre, une explication ou de l'information sur la d�cision prise devrait �tre vers�e au dossier du projet. M�me les d�cisions �videntes doivent �tre consign�es pour montrer que l'on a pris une d�cision consciente de poursuivre le projet.

Dans le cas des projets qui pr�sentent des probl�mes (les chiffres d�passent les estimations, les risques augmentent, les exigences ont chang�, etc.), une d�cision devrait �tre prise par les gestionnaires sup�rieurs. En g�n�ral, quatre possibilit�s s'offrent � eux : modifier, annuler, poursuivre ou acc�l�rer le d�roulement du projet.

On peut �galement d�cider d'interrompre le financement du projet ou de n'autoriser le d�blocage de fonds que lorsque des mesures correctives auront �t� prises. Ces d�cisions devraient �tre mises par �crit, de m�me qu'une explication ou des crit�res indiquant comment le financement peut �tre r�tabli. Elles devraient �galement �tre refl�t�es dans l'information pr�visionnelle. Par exemple, si on interrompt la r�alisation d'un projet pendant que l'on �value la faisabilit� d'une solution de rechange, cet arr�t de financement devrait transpara�tre dans l'information sur les d�penses budg�taires. On devrait en outre pr�parer une explication ou une liste de crit�res exposant les conditions du r�tablissement du financement.

De plus, lorsque les d�cisions prises au sujet d'un projet entra�nent des retomb�es, ces derni�res devraient �tre clairement d�finies. Ainsi, l'interruption de la r�alisation d'un projet aura des r�percussions sur un certain nombre d'autres domaines, dont la gestion du projet, les d�cisions touchant les ressources humaines et le budget, les priorit�s en mati�re de d�penses, etc. Il est important d'examiner et de surveiller ces retomb�es pour s'assurer que l'on ne continue pas de d�penser des fonds et que l'on a bel et bien interrompu le d�roulement du projet.

Un examen ind�pendant devrait �tre effectu� avant de r�tablir le financement pour confirmer que toutes les mesures correctives n�cessaires ont �t� prises et d�terminer s'il y a lieu d'apporter d'autres changements.

2.3.2 Regroupement des donn�es et examen des mesures prises � ce jour

L'examen des activit�s et des d�cisions li�es � un projet donn� peut avoir un effet sur les d�cisions de gestion � la fois dans l'imm�diat et dans l'avenir. Il s'agit l� de l'une des principales raisons pour lesquelles il est important de regrouper l'information. Le regroupement des donn�es permet de cerner plus facilement les tendances. En examinant les projets men�s dans l'ensemble d'une soci�t� ou d'un organisme, par exemple, on est en mesure de rep�rer les divisions qui ont su �laborer et g�rer efficacement leurs projets de GI/TI et celles qui ont eu plus de difficult�. Les d�cideurs peuvent ensuite tenir compte de ces renseignements lorsqu'ils �valuent les risques li�s aux capacit�s de l'organisation et �tablissent les calendriers d'examen des projets.

Le regroupement des donn�es peut aussi aider l'organisation � pr�ciser et � am�liorer ses crit�res d'examen pr�liminaire et de s�lection ainsi que ses mesures de rendement. Les donn�es peuvent �tre regroup�es par projet ou par unit�, division, organisme et ainsi de suite.

Les probl�mes r�v�l�s par cette analyse peuvent parfois signaler des faiblesses pr�cises chez certains �l�ments en ce qui concerne les pratiques de gestion de projet, de supervision des entrepreneurs ou d'estimation des co�ts, soit des situations o� s'imposent des modifications ou actions correctives. En outre, les tendances positives que l'on rel�ve peuvent, elles, contribuer � faire ressortir et � rehausser les points forts de l'organisation.

�valuation : Mise � profit de l'exp�rience

3.1 Processus

L'�valuation vient boucler le processus de gestion des investissements en GI/TI . Elle vise � comparer les r�sultats r�els par rapport aux estimations afin d'�valuer le rendement et rep�rer les secteurs de d�cision � am�liorer. L'information tir�e de l'�valuation devrait �tre utilis�e pour am�liorer les processus de s�lection et de contr�le. L'examen post-mise en œuvre, o� l'on �value le dossier r�trospectif du projet, est l'�l�ment central de cette �tape.

3.1.1 Examens post-mise en œuvre suivant une m�thode uniformis�e

Une fois qu'un projet est termin� (p. ex., la mise en œuvre est compl�te ou le projet a �t� annul�), un examen post-mise en œuvre (ou post-investissement) s'impose. Cet examen se fait habituellement environ trois � douze mois apr�s la cl�ture d'un projet et devrait �tre confi� � un groupe autre que l'�quipe d'�laboration du projet pour garantir qu'il sera fait de fa�on ind�pendante et objective.

Bien souvent, on consacre beaucoup de temps et de ressources au choix des projets de GI/TI et peu, en comparaison, � l'�valuation des projets une fois qu'ils sont sur pied. Pourtant, l'information tir�e des examens post-mise en œuvre est essentielle pour am�liorer la fa�on dont l'organisation s�lectionne, g�re et utilise ses ressources en GI/TI.

Un examen post-mise en œuvre devrait avoir deux objectifs :

1. fournir une �valuation du projet mis en œuvre, y compris du processus d'�laboration;
2. indiquer la mesure dans laquelle les processus de prise de d�cisions de l'organisation en mati�re d'investissements permettent de maintenir ou d'am�liorer le taux de r�ussite des projets en GI/TI. Voici trois �l�ments d'�valuation que doit comprendre tout examen post-mise en œuvre exhaustif :

• a) Clients : Des enqu�tes devraient �tre men�es afin de d�terminer le taux de satisfaction des usagers par rapport au produit final. On devrait �galement tenter de voir dans quelle mesure le projet appuie les divers processus administratifs de l'organisation. Bon nombre des avantages intangibles d�finis au d�but du projet seront li�s � l'attitude des clients et des utilisateurs � l'�gard du produit final.

• b) Incidence sur la mission et les programmes : On devrait s'efforcer de d�terminer si les effets du syst�me mis sur pied correspondent aux effets pr�vus et si ces derniers concordent toujours avec la mission de l'organisation. Il serait �galement bon d'�valuer certains autres aspects pr�cis du projet, notamment les �conomies r�alis�es, la conformit� � l'architecture de la technologie de l'information, l'�valuation du produit d'information (exactitude, rapidit� et utilit� de l'information) et l'identification de questions d'entretien et de s�curit� suppl�mentaires.

• c) Capacit� technique : Enfin, une �valuation des aspects techniques actuels et futurs du projet devrait �tre effectu�e. Elle pourrait porter sur la comp�tence de la main-d'œuvre par rapport � l'utilisation du nouveau syst�me, de m�me que sur la satisfaction et le maintien de l'effectif, l'�tendue de l'utilisation de la technologie de pointe et le savoir-faire m�thodologique de l'�quipe de mise au point du projet.

L'organisation devrait �tablir une m�thode officielle d'ex�cution des examens post-mise en œuvre afin de veiller � ce que les projets soient �valu�s de fa�on uniforme. Cette m�thode devrait �tre mise en application � tous les niveaux de l'organisation et exposer clairement les r�les et les responsabilit�s en ce qui concerne les examens et les mesures prises en fonction des r�sultats. Les examens post-mise en œuvre devraient �tre pr�vus r�guli�rement pour assurer que les projets men�s � bien font l'objet d'un examen au moment opportun. La fa�on dont les renseignements tir�s de ces examens doivent �tre pr�sent�s aux d�cideurs devrait �tre pr�cis�e dans des politiques ou des proc�dures.

Pour terminer, compte tenu de ce que l'on peut apprendre d'un projet qui a �chou�, il est bon d'�valuer les projets qui ont �t� annul�s en cours de route. Bien que la responsabilit� soit un point important, ces �valuations devraient d'abord viser � d�terminer ce qui a caus� les probl�mes, afin de tirer le�on des erreurs et �viter de les r�p�ter.

3.1.2 Int�gration des connaissances acquises

Toute l'information tir�e des examens post-mise en œuvre devrait �tre rassembl�e et conserv�e avec les autres renseignements recueillis au cours des deux autres phases. Cet inventaire exhaustif de renseignements sur les projets contribue � �tablir la m�moire de l'organisation, qui permet de mettre � profit et les r�ussites et les �checs.

Un m�canisme ou processus devrait �tre mis en place pour veiller � ce que l'information soit regroup�e et mise � profit pour am�liorer le processus de gestion des investissements. On pourrait, par exemple, � partir de l'information recueillie, modifier les crit�res d'�valuation des co�ts, des risques et des avantages (y compris les facteurs de pond�ration qui leur ont �t� attribu�s) de la phase de s�lection en vue d'assurer un taux de r�ussite plus �lev� pour les projets ult�rieurs. Il serait �galement utile de d�terminer s'il y a lieu de modifier les fa�ons de mesurer les co�ts, les avantages et les risques afin de favoriser une surveillance plus efficace des projets.

3.2 Donn�es

Les donn�es recueillies pendant la phase de l'�valuation sont surtout de nature historique, portant sur l'issue d'un projet par rapport aux pr�visions des gestionnaires. En outre, l'information rassembl�e apr�s le projet devrait comprendre les modifications apport�es aux phases de la s�lection et du contr�le, ainsi que l'information institutionnalis�e sur les le�ons tir�es de l'exp�rience. Elle devrait �tre utilis�e pour revoir les processus de s�lection et de contr�le et am�liorer les prochaines d�cisions en mati�re d'investissements.

3.2.1 Mesure du rendement r�el par rapport au rendement pr�vu

L'examen post-mise en œuvre devrait avoir pour objet d'�valuer les r�sultats d'un projet par rapport � ce qu'on avait pr�vu en mati�re de co�ts, de calendrier, de rendement et d'am�lioration de la mission. On doit �galement tenter de d�terminer les causes des diff�rences importantes entre les pr�visions et les r�sultats r�els. Cet examen doit �galement servir � rep�rer toute pratique d'�laboration des syst�mes et de gestion de projet qui laisse � d�sirer.

Il doit permettre d'obtenir un vaste �ventail de renseignements touchant � la fois le projet m�me et son processus d'�laboration et de mise en œuvre. Plus pr�cis�ment, il devrait comprendre les �l�ments suivants :

• une �valuation de la mesure dans laquelle les objectifs initiaux du projet ont �t� respect�s,
• un inventaire des avantages r�alis�s,
• une �valuation de la concordance avec les avantages pr�vus et la justification des diff�rences, s'il y a lieu,
• une �valuation de la validit� des hypoth�ses de gestion initiales utilis�es pour justifier le projet,
• une comparaison des co�ts r�els aux co�ts pr�vus, une �valuation du respect de l'�ch�ancier et le point de vue de la direction et des utilisateurs sur le projet,
• une �valuation des questions non r�gl�es.

Les r�sultats de l'examen post-mise en œuvre devraient comprendre une �valuation de l'efficacit� du projet du point de vue des utilisateurs, la ventilation des co�ts r�els par cat�gorie, les mesures utilis�es pour calculer les avantages, un mod�le de comparaison des r�sultats r�els par rapport aux estimations et de la documentation sur ce qui a �t� r�alis�.

3.2.2 Dossier (projet et processus)

L'organisation devrait conserver de la documentation sur toutes les d�cisions et les mesures prises, tous les changements apport�s et tous les r�sultats obtenus pendant le cycle de vie du projet, ainsi que sur toute autre information pertinente, telle l'analyse de rentabilisation et les analyses co�ts-avantages revues. Elle devrait en outre assurer un suivi des recommandations (visant � am�liorer le projet ou l'ensemble du processus de gestion des investissements) issues de l'examen post-mise en œuvre.

Au fur et � mesure de la collecte et du regroupement de donn�es, ce dossier sera d'une aide pr�cieuse pour pr�ciser et am�liorer les processus de l'organisation.

3.3 D�cisions

Un certain nombre de d�cisions importantes seront prises pendant la phase de l'�valuation. Notamment, on �valuera dans quelle mesure les objectifs du projet ont �t� respect�s, on d�terminera quels changements ont encore besoin d'�tre apport�s au projet et on d�finira des fa�ons de modifier ou d'am�liorer le processus global de gestion des investissements en vue de maximiser davantage les r�sultats et r�duire au minimum les risques. L'organisation peut en plus �valuer le rendement global de ses investissements en GI/TI en ce qui concerne le respect de sa mission. Pour �tre en mesure de prendre ces d�cisions, les gestionnaires doivent �valuer l'effet des d�cisions ant�rieures sur l'issue des projets en GI/TI, savoir comprendre les raisons de cet effet et d�terminer comment la modification des processus de d�cision pourrait am�liorer l'issue des projets courants et des propositions � venir.

3.3.1 �valuation de l'incidence du projet sur la r�alisation de la mission et d�termination de l'avenir du projet

Les r�sultats et les recommandations qui ressortent des examens post-mise en œuvre, avec les autres renseignements relatifs au projet, sont d'une grande importance pour les d�cideurs principaux lorsqu'ils �valuent l'incidence du projet sur la r�alisation de la mission. Lorsqu'ils proc�dent � cette �valuation, les gestionnaires sup�rieurs doivent poser un certain nombre de questions sur le projet, dont les suivantes :

• Dans quelle mesure les objectifs initiaux du projet ont-ils �t� respect�s?
• Ces objectifs sont-ils encore valables?
• Les hypoth�ses de gestion utilis�es initialement pour justifier le projet �taient-elles valables?
• Quelle est l'�tat actuel du syst�me?
• D'autres changements sont-ils n�cessaires?

M�me apr�s la mise en œuvre, il est n�cessaire de prendre r�guli�rement des d�cisions sur la situation du projet. Les gestionnaires sup�rieurs devraient p�riodiquement remettre certaines choses en question, notamment :

1. si le syst�me actuel r�pond aux besoins organisationnels,
2. s'il y a lieu de modifier le syst�me pour mieux r�pondre � ces besoins,
3. si un nouveau syst�me r�pondrait mieux � ces besoins, ou
4. s'il serait plus efficace de recourir � l'impartition pour faire ex�cuter le travail.

De plus, �tant donn� que les co�ts de fonctionnement et d'entretien, par exemple ceux li�s � des activit�s telles les mises � niveau de mat�riel, les changements de logiciels et la formation continue des utilisateurs, peuvent prendre une part consid�rable des ressources en GI/TI (on a estim� que les frais de propri�t�, les co�ts de fonctionnement et d'entretien et les co�ts d'ali�nation peuvent repr�senter jusqu'� 80 p. 100 du co�t global d'un projet pendant son cycle de vie), il est bon d'�laborer un plan pour le soutien et le fonctionnement continus de chaque projet en GI/TI.

3.3.2 R�vision des phases de la planification et du suivi et contr�le selon les connaissances acquises

R�gle g�n�rale, le processus de gestion des investissements ne reste pas toujours au m�me point, il �volue plut�t avec le temps, au fur et � mesure que l'organisation constate quelles sont les m�thodes efficaces et quels sont les points � am�liorer. Voici des exemples d'�l�ments du processus auxquels on pourrait apporter des changements :

• la composition du groupe d'examen des investissements de l'organisation charg� de prendre les d�cisions;
• les crit�res de d�cision de la phase de planification (ceux de l'examen pr�liminaire et du classement);
• les crit�res de la phase de suivi et contr�le servant � surveiller l'avancement des projets;
• le moment des examens des projets pendant la phase de suivi et contr�le;
• les �l�ments d�clencheurs d'examen de projet;
• les m�thodes d'examen post-mise en œuvre.

Il est assez rare que les r�sultats d'un seul projet permettent de recueillir suffisamment d'information pour apporter des modifications consid�rables aux processus de d�cision d'une organisation en mati�re de projets en GI/TI. Par contre, un probl�me d'�laboration de syst�me important qui revient � plusieurs reprises dans le cadre de diff�rents projets justifierait l'am�lioration, voire une r�vision importante, des processus et crit�res de prise de d�cisions de l'organisation.

Il faut d�terminer les causes des diff�rences entre les r�sultats pr�vus et les r�sultats r�els et d�finir et consigner les mesure correctives � apporter au processus global de gestion des investissements en GI/TI, aux crit�res de d�cision, etc. Une fois que l'on a d�cel� les causes de ces diff�rences, il importe de prendre des mesures pour rem�dier aux probl�mes et ainsi favoriser la r�ussite des projets � venir.

Toutes les modifications ou mises � jour apport�es aux phases de la planification et du suivi et contr�le � la suite des examens post-mise en œuvre devraient �tre consign�es.

Questionnaire

Questions du guide d'�valuation des investissements en technologie de l'information

PLANIFICATION

Examen pr�liminaire des nouveaux projets

1. Existe-t-il un processus d�termin� en mati�re de pr�sentation et d'examen pr�liminaire des nouvelles propositions de financement aux fins d'�tude par la direction? Ce processus fait-il l'objet d'une politique?
2. Dans le cadre de ce processus, d�finit-on :
   • l'information qui doit �tre pr�sent�e?
   • qui doit approuver (proc�der � l'examen pr�liminaire) l'information avant la pr�sentation officielle?
   • comment on proc�dera pour d�terminer � quel niveau de l'organisation le projet sera examin�?
   • les �tapes de l'examen men� par la direction?
3. Les r�les, les responsabilit�s et l'autorit� des personnes et bureaux qui participent � l'examen pr�liminaire sont-ils clairement d�finis?
4. Quelle information exige-t-on lorsqu'un projet est pr�sent� aux fins de financement? (Cocher les �l�ments qui s'appliquent et ajouter, s'il y a lieu, ceux qui ne figurent pas dans la liste.)
   Dans la majorit� des cas, cette information peut comprendre :
   • une justification du projet sous forme d'analyse de rentabilisation, y compris :
     • le parrainage clair et indiqu� de la haute direction d'un programme ou d'une unit� fonctionnelle,
     • les liens avec les objectifs g�n�raux, les objectifs des programmes ou la mission que le projet doit contribuer � r�aliser, ainsi qu'une explication de la fa�on dont l'investissement en GI/TI aidera directement ou indirectement � obtenir les r�sultats voulus reli�s � ces objectifs,
     • une d�finition claire des avantages pr�vus (� la fois quantitatifs et qualitatifs),
     • une estimation des co�ts et avantages,
   • des analyses des solutions de rechange et de sensibilit�,
   • l'indication de la compatibilit� avec l'architecture existante de la technologie de l'information,
   • des �valuations des risques,
   • autre
5. Existe-t-il des seuils d�termin�s en ce qui concerne les rapports co�ts-avantages, le calcul du rendement des investissements, l'�valuation des risques, etc.? Ces seuils sont-ils clairement d�finis et compris?
6. Les demandes de financement sont-elles toutes trait�es de la m�me fa�on ou les exigences diff�rent-elles selon l'importance, l'�tendue, etc. du projet? Ces diff�rentes exigences sont-elles expliqu�es ad�quatement dans des documents?
7. Si des exceptions sont permises � l'examen pr�liminaire, les conditions de ces exceptions sont-elles clairement expliqu�es dans des documents?
8. Les mesures pouvant �tre prises dans le cas de projets financ�s sans avoir clairement fait l'objet du processus d'examen pr�liminaire sont-elles clairement �nonc�es?

   Analyse et classement des projets selon les avantages, les co�ts et les risques

   
   
9. L'organisation exige-t-elle que l'information et les donn�es pr�sent�es dans les propositions soient valid�es (exactitude, fiabilit�, exhaustivit�)? La personne responsable est-elle pr�vue dans le cadre du processus (parrain, �quipe du projet, �quipes ind�pendantes de validation et de v�rification, etc.)?
10. Est-il clairement d�crit dans le cadre du processus dans quels cas des exceptions � l'�tape de la validation sont permises? Si de telles exceptions sont permises, y a-t-il d'autres conditions clairement d�finies qui doivent �tre respect�es?
11. Existe-t-il un processus officiel �crit pour comparer et classer tous les projets en GI/TI pr�sent�s aux fins de financement?
12. Existe-t-il des crit�res explicites bien d�finis pour faciliter la comparaison et le classement des projets? Dans la n�gative, passer au num�ro 17. Ces crit�res touchent-ils les �l�ments co�ts, risques et avantages (p. ex., rapports co�ts-avantages, incidence pr�vue ou r�elle sur les priorit�s en mati�re d'am�lioration du respect de la mission, rapport risques et avantages, etc.)? Les crit�res sont-ils � la fois de nature quantitative et qualitative (p. ex., calcul du rendement des investissements, r�sultats des mod�les de risques, �valuations des capacit�s, concordance avec les besoins critiques, etc.)?
13. Les crit�res de d�cision sont-ils pond�r�s? Dans la n�gative, passer au num�ro 14. Si des facteurs de pond�ration sont associ�s � divers �l�ments qui doivent �tre �tudi�s par la direction, ces facteurs sont-ils bien d�finis et compris des participants? Y a-t-il consensus au niveau de la direction quant � l'utilisation du syst�me de pond�ration? Ces facteurs de pond�ration sont-ils appliqu�s uniform�ment � toutes les propositions de projet? Dans la n�gative, est-ce que l'organisation a �tabli diff�rents syst�mes de pond�ration pour diff�rents types de projet?
14. La m�thode d'utilisation des crit�res de d�cision est-elle clairement expliqu�e dans le cadre du processus?
15. Si l'organisation utilise un mod�le de cotation ou un autre outil d'aide � la d�cision en plus des crit�res de d�cision pour faciliter l'�valuation des co�ts, avantages et risques relatifs de chaque projet, existe-t-il une d�finition pr�cise des divers �l�ments de ce mod�le?
16. Le processus d'analyse et de comparaison des projets en GI/TI doit-il �tre respect� dans l'ensemble de l'organisation, peu importe � qui revient la d�cision d'accorder ou d'approuver le financement?
17. Les crit�res servant � la comparaison et au classement des projets sont-ils pond�r�s? Comment a-t-on proc�d� pour d�terminer les facteurs de pond�ration? Ce syst�me de pond�ration est-il r��valu� p�riodiquement?
18. Des mesures sont-elles pr�vues pour encourager le respect du processus et pour en dissuader le non-respect? Les r�les et les responsabilit�s en ce qui a trait � la mise en application du processus sont-ils d�finis?
19. Exige-t-on que les �valuations faites par la direction, ainsi que les r�sultats de la cotation, du classement et de l'�tablissement des priorit�s soient consign�s (soit manuellement, soit au moyen d'un syst�me automatis�, tel un outil d'aide � la d�cision)?
20. Cette information, avec les donn�es approuv�es concernant les co�ts, le calendrier et le rendement du projet, doit-elle �tre regroup�e (avec d'autres projets)? Conserv�e par projet individuel?
21. Cette information doit-elle �tre introduite dans un syst�me reconnu d'information de gestion? Les donn�es doivent-elles �tre tenues de fa�on uniforme?

    S�lection d'un portefeuille de projets

    
    
22. Existe-t-il au sein de l'organisation un processus syst�matique officiel pour �tablir les priorit�s et prendre les d�cisions en mati�re de financement? Y indique-t-on clairement qui a la responsabilit�, et l'autorit�, de prendre les d�cisions finales en mati�re de financement li� � la GI/TI? Ces responsabilit� et autorit� sont-elles clairement �tablies pour les divers niveaux organisationnels (minist�re, direction g�n�rale, secteur, direction, r�gion, unit�, etc.)?
23. L'organisation a-t-elle mis sur pied un groupe d'examen des investissements en GI/TI (ou pr�vu un autre m�canisme quelconque d'examen)?
    • Qui fait partie de ce groupe?
    • Les r�les, les responsabilit�s et l'autorit� de ce groupe sont-ils �nonc�s dans le cadre du processus?
    • Y d�crit-on clairement le r�le que jouera ce groupe dans :
      • la s�lection, le contr�le et l'�valuation des investissements en GI/TI,
      • la suggestion de changements aux politiques, aux proc�dures et aux pratiques organisationnelles?
    • Le groupe a-t-il l'autorit� n�cessaire pour :
      1. approuver, annuler ou retarder des projets,
      2. approuver des plans d'att�nuation des risques,
      3. valider les rendements pr�vus,
      4. imposer des limites aux propositions d'investissement en ce qui concerne l'ampleur et la dur�e du projet?
    • Pr�voit-on dans le cadre du processus les r�gles et les proc�dures de fonctionnement de ce groupe (p. ex., en expliquant � quel moment il se r�unira, comment il fonctionnera, de quelle fa�on les d�cisions seront prises, comment on proc�dera pour r�gler les conflits, etc.)?
    • Est-il �tabli clairement quels projets seront revus par le groupe d'examen des investissements (ou autre groupe de gestion semblable) (p. ex., toutes les propositions touchant la GI/TI ou seulement celles qui �galent ou d�passent des seuils d�termin�s – fond�s sur les co�ts, le niveau de risque, les r�percussions au niveau interfonctionnel ou au niveau d'une unit� ou d'un bureau, ou encore touchant des besoins communs en infrastructure, par exemple sur le plan des t�l�communications, des centres ou r�seaux informatiques)?
24. Les d�cisions touchant la GI/TI sont-elles prises dans le cadre d'un processus global de planification des immobilisations ou est-ce que les projets en GI/TI sont pris � part? Le processus explique-t-il de quelle fa�on les d�cisions relatives aux d�penses en GI/TI seront incorpor�es au processus de prise de d�cisions global de l'organisation en mati�re d'�tablissement des budgets ou de programmes d'immobilisations?
25. Exige-t-on dans le cadre du processus la tenue de donn�es sur les engagements, les sorties de fonds et les d�penses r�elles pour toutes les d�penses en GI/TI? Les cat�gories de d�penses en GI/TI sont-elles d�finies au sein de l'organisation, p. ex., mat�riel, infrastructure, t�l�communications, fonctionnement et entretien, applications (services de traitement des donn�es d'�laboration, personnel, etc.)?
26. L'organisation a-t-elle effectu� un examen (interne ou par l'entremise de consultants externes) de son portefeuille actuel de d�penses en GI/TI afin d'en �valuer la compatibilit� avec ses besoins, ses priorit�s, son orientation strat�gique ou la reconception de processus importants?
    • Le taux et le type de d�penses en GI/TI concordent-ils avec les attentes de la direction?
    • A-t-on analys� les tendances en mati�re d'investissements et de d�penses pour voir comment elles �voluaient?
    • A-t-on effectu� une analyse pour voir quel effet le portefeuille d'investissements en GI/TI pourrait avoir sur les tendances en mati�re de d�penses?
    • Existe-t-il un processus pour consigner et diffuser les r�sultats de cet examen?
27. D�finit-on dans le cadre du processus la fa�on dont les d�cisions prises au niveau d'une unit� ou d'un bureau en mati�re d'investissements en GI/TI seront revues?

    �tablissement de calendriers d'examen des projets

    
    
28. La fa�on dont la haute direction doit surveiller les projets approuv�s � l'occasion de r�unions p�riodiques sur les investissements est-elle �nonc�e dans le cadre du processus? Existe-t-il des proc�dures pour ce qui est de communiquer aux gestionnaires de projet les d�cisions prises par le groupe d'examen des investissements concernant les calendriers de contr�le?
29. Le processus d'examen comporte-t-il des crit�res bien d�finis pour ce qui est de d�cider quels genres de projet seront contr�l�s p�riodiquement par la direction et surveill�s par un groupe d'examen des investissements par rapport � ceux qui seront contr�l�s exclusivement par des parrains?
30. Le processus �tabli permet-il au groupe d'examen des investissements, lorsque ce dernier le juge n�cessaire, d'effectuer des examens de projet extraordinaires en dehors des r�unions ordinaires?
31. Dans le cas des projets � hauts risques, le processus exige-t-il des attestations ou des examens suppl�mentaires avant la prise de d�cision (p. ex., plans d'att�nuation des risques, attestations suppl�mentaires des co�ts, etc.)?

    V�rification du respect des exigences initiales

    
    
32. En ce qui concerne les propositions de GI/TI soumises pour examen aux fins de financement, l'information ou les donn�es requises ont-elles �t� pr�par�es et pr�sent�es conform�ment � la m�thode prescrite?
33. Y a-t-il une preuve comme quoi les donn�es (co�ts, calendrier, rendement, risques) des projets pr�sent�s ont �t� valid�es – soit ind�pendamment, soit selon un processus d'auto-�valuation?
34. L'information ou les donn�es pr�sent�es dans les propositions provenaient-elles de syst�mes d'information reconnus par l'organisation (automatis�s ou autre)?
35. Est-il possible d'avoir facilement acc�s � l'information ou aux donn�es pour un examen plus pouss�?

    Analyse des co�ts, des avantages et des risques de chaque projet

    
    
36. Les donn�es sur les co�ts du projet sont-elles bien identifi�es – directs, indirects, permanents? Comprennent-elles les co�ts pour le cycle de vie complet du projet? Proviennent-elles d'un syst�me financier reconnu?
37. Les avantages de l'investissement ont-ils �t� pr�sent�s au moyen de donn�es quantitatives ou qualitatives li�es directement au soutien de la mission et � l'am�lioration du rendement? D�taille-t-on les �conomies, les hausses de productivit� et les am�liorations pr�vues; pr�cise-t-on le laps de temps n�cessaire � leur r�alisation?
38. A-t-on relev� tous les risques pr�visibles? Ces risques peuvent toucher l'aspect technique, la gestion, la capacit�, l'approvisionnement, l'impact organisationnel, les intervenants, etc. A-t-on pr�par� pour le projet une strat�gie d'att�nuation des risques permettant de rem�dier � toutes les appr�hensions et � tous les probl�mes possibles ou d'en tenir compte?
39. Des propri�taires d'entreprise ont-ils particip� � la pr�paration et � l'attestation de l'exactitude des donn�es pr�sent�es?
40. Les analyses sont-elles fond�es sur des co�ts et des donn�es de rendement de base? Cette information est-elle fiable et exacte? En l'absence de donn�es de base, les estimations ont-elles �t� produites selon une m�thode prescrite?
41. Dans le cas des projets pour lesquels on demande un financement continu ou suppl�mentaire (pour une nouvelle phase, un nouveau module ou en raison d'une augmentation des co�ts), peut-on voir que les nouvelles donn�es pr�sent�es refl�tent tout changement pouvant �tre survenu sur le plan des co�ts, des avantages ou des risques?
42. A-t-on examin� le calendrier du projet en tenant compte des priorit�s conflictuelles, des comp�tences, des capacit�s et de la disponibilit� du personnel de l'organisation, de l'expertise et de l'exp�rience de l'entrepreneur, etc.?
43. Les renseignements fournis sur les co�ts et le rendement de l'investissement ont-ils �t� pr�par�s selon des m�thodes et des techniques accept�es (prescrites par l'organisation, pr�vues par des lois ou selon une pratique accept�e dans l'industrie en g�n�ral?

    Donn�es sur le portefeuille existant

    
    
44. L'organisation tient-elle de l'information sur son portefeuille courant de d�penses en GI/TI (p. ex., est-ce que l'on d�finit et consigne les principales cat�gories de d�penses et d'investissements – telles le fonctionnement et l'entretien, l'�laboration d'applications et de syst�mes, les achats de mat�riel, les t�l�communications, le personnel, les march�s de services, l'administration des donn�es, la recherche et d�veloppement, etc.)?
45. Les co�ts et les rendements du portefeuille de d�penses en GI/TI sont-ils pr�sent�s sous forme regroup�e (pass�s, actuels, futurs)? Ou par projet?
46. L'information sur le portefeuille (cat�gories de d�penses en GI/TI, estimations des co�ts et avantages, co�ts moyen d'�laboration, etc.) provient-elle de syst�mes d'information de gestion reconnus de l'organisation? Utilise-t-on des d�finitions et des �l�ments de rapport uniformis�s pour assurer la coh�rence et l'uniformit�?

    R�sultats de la cotation et du classement par ordre de priorit�

    
    
47. Pr�sente-t-on des r�sum�s des donn�es sur les co�ts, les avantages et les risques de chaque projet � la haute direction (groupe d'examen des investissements)?
48. Le groupe d'examen utilise-t-il un syst�me de cotation pour �valuer les points forts et les points faibles relatifs des diverses propositions? Ces �valuations sont-elles mises par �crit et conserv�es? Les crit�res utilis�s pour la cotation sont-ils d�finis et utilis�s de fa�on uniforme?
49. Les co�ts des projets approuv�s aux fins de financement peuvent-ils �tre rattach�s aux fonds disponibles ou se refl�ter dans les demandes budg�taires?
50. Lorsque la direction approuve le financement de projets qui ne respectent pas les seuils �tablis (risques �lev�s, co�ts �lev�s, non-conformit� � l'architecture, etc.), doit-elle expliquer ou justifier sa d�cision? Dans ces cas, pr�voit-on des exigences suppl�mentaires en mati�re de gestion et de pr�sentation de rapports sur le projet?

    Calendriers d'examen des projets

    
    
51. Une fois que le financement des projets a �t� approuv� par un groupe d'examen des investissements ou un dirigeant, y a-t-il d'autres exigences en mati�re de gestion de projet ou de pr�sentation d'information (donn�es, information, analyses) qui sont ajout�es pour les projets � risques et � co�ts �lev�s (en plus de celles pr�vues dans le cadre des processus en vigueur)?
    • Dans l'affirmative, ces exigences sont-elles clairement d�finies dans un document et ont-elles �t� communiqu�es � l'�quipe responsable du projet?
    • La raison pour laquelle ces donn�es sont exig�es et ce � quoi elles serviront est-elle claire?
    • A-t-on expliqu� � l'�quipe du projet en quoi cette information – et l'�valuation qu'en fera la haute direction – peut avoir un effet sur le projet (continuation, report ou annulation)?
52. Les projets approuv�s comprenaient-ils un plan ou une strat�gie en ce qui concerne les acquisitions qui lui sont n�cessaires? Cette strat�gie est-elle ad�quate compte tenu du type de projet?

    D�termination de la conformit� aux exigences pr�vues

    
    
53. Lorsque l'on d�cide si un projet pr�sente toutes les conditions requises pour faire l'objet d'un examen officiel, se base-t-on sur une s�rie d'exigences �tablies dans le cadre d'un processus d'examen pr�liminaire des projets?
    • Les propositions de projet sont-elles examin�es de fa�on uniforme (selon le processus �tabli et les exigences en mati�re d'information)?
    • Les d�cisions prises suite � l'examen pr�liminaire sont-elles consign�es?
    • Peut-on savoir que des projets ont �t� rejet�s?
    • Dans les cas de rejet, les raisons de la d�cision sont-elles consign�es et communiqu�es au parrain?
    • Lorsqu'une proposition qui ne respecte pas les crit�res de l'examenpr�liminaire est accept�e, l'explication de cette d�cision est-elle consign�e et achemin�e avec la proposition de projet?

    Choix des projets qui composeront le portefeuille global d'investissements en GI/TI

    
    
54. Les syst�mes choisis pour le portefeuille actuel sont-ils ceux qui correspondent le mieux aux besoins de l'organisation? Est-ce que tous les projets retenus appuient les objectifs fix�s dans le plan strat�gique ou le plan de rendement annuel de l'organisation? Ces choix sont-ils tous justifi�s du point de vue des co�ts, avantages et risques qu'ils repr�sentent? Semblent-il y avoir d'autres facteurs qui aient influenc� les d�cisions des gestionnaires?
55. Dans le cas des projets en cours, a-t-on compar� les co�ts r�els et les r�sultats provisoires aux pr�visions pour prendre la d�cision de poursuivre le projet?
56. Les d�cisions relatives aux projets ont-elles �t� prises au niveau organisationnel appropri�?
57. Conna�t-on le pourcentage relatif de financement accord� aux divers types de projets (nouveaux, propos�s, en cours de r�alisation, op�rationnels, etc.) choisis? Cette r�partition semble-t-elle appuyer efficacement le plan g�n�ral et les objectifs de l'organisation?

    SUIVI ET �VALUATION

    Surveillance continue des projets

    
    
58. Existe-t-il un processus officiel de suivi et de contr�le des projets en GI/TI? Ce processus d�finit-il l'objectif des examens des investissements? Voici certains des �l�ments cl�s possibles de l'examen :
    • situation du projet, y compris par rapport � l'avancement des autres projets;
    • �valuation pr�par�e par le parrain en ce qui a trait aux co�ts r�els � ce jour par rapport aux co�ts estimatifs;
    • calendrier pr�vu par rapport aux d�lais r�els;
    • r�sultats r�els des essais modulaires, des essais pilotes, des prototypes ou des essais limit�s d'installations par rapport aux estimations;
    • rendement technique et incidence pr�vue sur la performance des programmes ou de l'organisation;
    • mises � jour concernant les activit�s d'att�nuation des risques, y compris tout nouveau risque d�termin� et les mesures prises pour r�gler les questions ou probl�mes techniques survenus;
    • rendement de l'entrepreneur; m�thodes ou processus d'�laboration de syst�me utilis�s;
    • questions impr�vues soulev�es influant sur l'avancement ou les r�sultats du projet.
59. Dans le cadre de ce processus, stipule-t-on quelles donn�es ou information doivent �tre pr�sent�es aux fins d'�valuation par la direction?
60. Pr�cise-t-on de quelle fa�on ces donn�es doivent �tre v�rifi�es et valid�es? Les responsabilit�s et les r�les relatifs � l'ex�cution de la v�rification et de la validation sont-ils d�finis?
61. Le processus pr�voit-il un groupe (ou groupes) pr�cis de gestionnaires responsables de la tenue de r�unions de contr�le des investissements en GI/TI? Comment se nomme ce groupe? Existe-t-il des r�gles de proc�dure officielles clairement d�finies relativement au fonctionnement et � la prise de d�cisions du groupe d'examen des investissements? Les r�les, les responsabilit�s et l'autorit� de ce(s) groupe(s) sont-ils clairement d�finis? La fonction du groupe d'examen des investissements est-elle clairement �nonc�e? Le genre de d�cisions qui seront prises � l'occasion des r�unions de contr�le des investissements en GI/TI est-il bien d�fini (p. ex., poursuivre, retarder, annuler, conclure, acc�l�rer le projet, etc.)?
62. Si diverses unit�s de l'organisation ont des processus d'examen des investissements (p. ex., service, direction g�n�rale, secteur, r�gion, direction, unit�, etc.), ont-elles des politiques, des pratiques et des proc�dures uniformes relativement au contr�le des projets et � la prise de d�cision?
63. Le processus permet-il une certaine souplesse (fr�quence des examens, rapports requis, etc.) selon le type de projet (risques �lev�s/faible rendement par rapport � faibles risques/faible rendement)?
64. Dans le cadre du processus, d�finit-on qui est responsable de prendre les mesures n�cessaires � la suite des d�cisions issues des examens? Est-il clairement �tabli � qui incombe la responsabilit� de diff�rents genres de mesures (p. ex., �quipe du projet, personnel du DPI, parrain, personnel des finances?
65. Le processus comporte-t-il une marche � suivre dans le cas des points en suspens? D�finit-il les r�les et les responsabilit�s en mati�re de d�cision dans ces cas, ainsi que les crit�res pour �valuer les mesures prises et d�terminer si la question a �t� r�solue?
66. Existe-t-il des m�canismes pour assurer le respect du processus d'examen? Quels sont-ils? A-t-on pr�vu des mesures pour d�courager le non-respect du processus? Est-ce que quelqu'un est charg� de surveiller le processus? Si oui, qui est cette personne? Le processus est-il mis en application de mani�re fid�le?

    Choix des intervenants

    
    
67. Qui participe aux examens des projets en cours et � la prise de d�cisions connexe. Les groupes charg�s des examens comprennent-ils du personnel des programmes, des services de GI/TI et des finances? Comportent-ils des repr�sentants d'un groupe d'assurance de la qualit� ou d'un autre groupe d'�valuation ext�rieur?
68. Les gestionnaires de projet ou les dirigeants des installations prennent-ils part � l'�laboration et � l'approbation de mesures visant � rem�dier aux lacunes rep�r�es?

    Consigner les mesures et les d�cisions importantes

    
    
69. L'organisation d�finit-elle quelle information doit �tre conserv�e et mise � jour? Il pourrait, par exemple, s'agir du genre de renseignements suivants :
    • les d�cisions prises relativement au projet;
    • les mesures adopt�es ainsi que les crit�res ou les mesures qui serviront � �valuer l'am�lioration;
    • les r�sultats du projet;
    • l'analyse co�ts-avantages et autres renseignements connexes sur le projet;
    • l'information relative � l'analyse de rentabilisation.
70. Ces donn�es doivent-elles �tre conserv�es sur un support pr�cis (p. ex., le syst�me d'information officiel de l'organisation, selon des normes en mati�re de donn�es et des m�thodes d'introduction uniformis�es)?

    Int�gration des connaissances acquises

    
    
71. Existe-t-il un processus visant � �valuer les processus de prise de d�cisions en vigueur et � proposer des modifications � ces processus en fonction des connaissances tir�es des examens de contr�le des investissements?
    • Ce processus tient-il compte des diff�rents niveaux de prise de d�cisions, � savoir celui de la haute direction et celui de la gestion de projet; fait-il la distinction entre ces deux niveaux?
    • Ce processus d�termine-t-il � qui incombe la responsabilit� de relever les le�ons tir�es des examens de contr�le des investissements?
72. Existe-t-il un processus visant � parfaire ou � mettre � jour les crit�res de s�lection (utilis�s pour l'examen pr�liminaire et pour le classement) d'apr�s les connaissances acquises?
73. Existe-t-il un processus pour le regroupement des donn�es ou de l'information des principaux projets en GI/TI (ou par cat�gorie de d�penses) en vue de constituer un dossier des co�ts et des avantages attribuables � la GI/TI pour l'ensemble de l'organisation?
    • Y a-t-il une personne (ou un bureau) responsable de cette t�che?
    • Existe-t-il des proc�dures relativement � la pr�sentation de cette information au groupe d'examen des investissements en GI/TI?
    • Pour sa pr�sentation aux dirigeants de l'organisme?

    Mesure des r�sultats provisoires

    
    
74. Utilise-t-on des mesures pr�cises du rendement pour contr�ler les co�ts, le calendrier, les avantages et les risques des projets? Ces mesures sont-elles mises � jour pendant le cycle de vie du projet une fois que l'on conna�t mieux les co�ts, les avantages et les risques?
75. Utilise-t-on des donn�es pour surveiller le rendement r�el du projet (r�sultats provisoires) par rapports aux estimations utilis�es pour le justifier?
76. Est-ce que l'on analyse les �carts et documente les raisons des diff�rences positives ou n�gatives?
77. La validation ou la v�rification des donn�es provisoires sur les co�ts, le calendrier, les avantages et les risques est-elle appuy�e par des documents? Si les risques ont chang�, cette constatation est-elle appuy�e par des donn�es ou des analyses consign�es?

    Revue des analyses des co�ts, avantages, calendrier et risques de chaque projet

    
    
78. L'information des analyses de rentabilisation des projets est-elle mise � jour pour les r�unions de contr�le des investissements afin de refl�ter la situation courante (co�ts � ce jour, risques actuels et plans d'att�nuation des risques, avantages ou r�sultats provisoires r�alis�s, etc.)?
79. Les donn�es propres � chaque projet (actuelles et historiques) sont-elles conserv�es et mises � jour au moyen de bases de donn�es ou de syst�mes d'information approuv�s par l'organisation? De quels syst�mes d'information ou bases de donn�es s'agit-il?
80. Les changements sur le plan des hypoth�ses de gestion ou des facteurs environnementaux (politique, financement, appui des intervenants) sont-ils relev�s et not�s? Si oui, est-ce que l'on �value l'incidence de ces facteurs sur les r�sultats du projet?
81. Est-ce que les plans d'att�nuation des risques sont mis � jour et les facteurs explicatifs �valu�s � fond lorsqu'un projet prend du retard?
82. Dans les cas o� on a recours aux services d'un entrepreneur, est-ce qu'on en �value le rendement et communique les r�sultats de ces �valuations � la direction?

    Annuler, modifier, poursuivre ou acc�l�rer un projet

    
    
83. L'organisation proc�de-t-elle � des examens de projet et des analyses de donn�es pour d�cider de l'avenir de chaque projet? Les d�cisions qui ont �t� prises �taient-elles raisonnables compte tenu de la situation et de l'�tat du projet? Dans le cas des projets stables, a-t-on pris la d�cision consciente de poursuivre le projet ou a-t-on simplement suppos� implicitement que le projet continuerait?
84. Dans les cas o� des probl�mes sont survenus, a-t-on pris une d�cision quant aux mesures qui s'imposaient? Qui a pris la d�cision? Une explication ou une justification a-t-elle �t� fournie � l'appui de cette d�cision? Les mesures prises �taient-elles appropri�es compte tenu de la nature du probl�me (c.-�-d. s'agissait-il d'un probl�me de GI/TI ou de gestion/administration)?
85. Quelle preuve existe-t-il, le cas �ch�ant, que des mesures ont �t� prises suite aux r�sultats d'examens de projets? Par exemple, si l'organisation a d�termin� que de nouvelles exigences s'�taient ajout�es, quelles mesures ont �t� prises pour r�pondre � ces exigences suppl�mentaires? Ces mesures ont-elles �t� consign�es? Ont-elles permis de r�pondre enti�rement aux exigences en question?
86. Lorsqu'une d�cision vient modifier le financement d'un projet, par exemple l'interruption des fonds ou l'annulation du projet, se refl�te-t-elle dans les documents budg�taires et l'information sur les d�penses? Existe-t-il des crit�res de r�tablissement du financement?
87. Les retomb�es des d�cisions relatives aux projets sont-elles clairement d�finies?
88. Un groupe de gestion prend-il p�riodiquement des d�cisions concernant la continuation des projets importants en GI/TI conform�ment aux politiques, aux proc�dures et aux pratiques de l'organisation?
89. Utilise-t-on les donn�es du projet pour prendre des d�cisions et des mesures par rapport aux projets qui font l'objet des examens d'investissements?
90. Les d�cisions sont-elles prises au moment appropri� (c.-�-d. tel que pr�vu dans le cadre du processus de l'organisme ou tel que d�cid� par la haute direction au moment de l'approbation du projet)?
91. Est-ce que les d�cisions prises relativement aux projets sont mises � ex�cution? La responsabilit� et le suivi � cet �gard sont-ils clairement d�finis?
92. Est-ce qu'un examen ind�pendant est effectu� par la suite pour v�rifier si les mesures voulues ont bel et bien �t� prises et apporter d'autres changements au besoin?
93. Si l'on permet que des projets continuent alors que les donn�es et les analyses de l'examen des investissements soul�vent des questions importantes � leur sujet, l'explication de cette d�cision de la direction est-elle pr�sent�e par �crit?

    Regroupement des donn�es et examen des mesures prises � ce jour

    
    
94. L'organisation regroupe-t-elle les donn�es afin d'�valuer le rendement organisationnel dans son ensemble et de rep�rer les tendances? � quels niveaux – unit�, division, organisme, minist�re – l'information est-elle regroup�e? Cette information est-elle communiqu�e ensuite aux d�cideurs pour qu'ils puissent en tenir compte?

    �VALUATION

    Examens post-mise en œuvre suivant une m�thode uniformis�e

    
    
95. Existe-t-il un processus d�fini officiel pour la conduite des examens post-mise en œuvre des projets en GI/TI?
    • L'objet du processus d'examen post-mise en œuvre est-il clairement expliqu� et communiqu�?
    • Est-il clairement indiqu� � quel moment ces examens doivent �tre effectu�s?
    • Ces examens doivent-ils �tre men�s p�riodiquement de mani�re � assurer que les projets termin�s sont v�rifi�s en temps opportun?
    • Les r�les, les responsabilit�s et l'autorit� des personnes et des bureaux qui prennent part aux examens post-mise en œuvre sont-ils clairement d�limit�s?
    • Le processus �tabli permet-il d'assurer l'objectivit� de ces �valuations?
    • Le mode de communication � la haute direction des conclusions et des recommandations issues des examens post-mise en œuvre et l'�tude qu'elle doit en faire sont-ils pr�vus dans le cadre du processus?
96. L'organisation a-t-elle une m�thode uniformis�e d'examen post-mise en œuvre? Est-ce que cette m�thode comprend, au moins, des �valuations de la satisfaction de la client�le, de l'incidence sur la mission ou les programmes et du rendement ou des capacit�s techniques? Cette m�thode doit-elle �tre respect�e � tous les niveaux de l'organisation?
97. Le processus pr�voit-il la fa�on dont on doit donner suite aux r�sultats des examens post-mise en oeuvre? Les r�les et les responsabilit�s sont-ils d�finis en ce qui concerne les mesures qui doivent �tre prises pour r�gler les questions ou les probl�mes soulev�s?
98. Quelles mesures l'organisation exige-t-elle pour assurer que ces examens sont men�s de fa�on ind�pendante et objective? Les r�sultats de ces examens sont-ils valid�s ou v�rifi�s?
99. L'examen post-mise en œuvre permet-il de d�couvrir les causes des probl�mes li�s au projet ou aux processus?

    Int�gration des connaissances acquises

    
    
100. Est-ce que le processus ou la m�thode d'examen post-mise en œuvre de l'organisation pr�voit :
     • la modification ou l'am�lioration des processus actuels de prise de d�cisions de gestion;
     • l'am�lioration de la gestion au niveau des projets?
101. Existe-t-il un m�canisme de rep�rage (sur une p�riode de temps et pour diff�rents genres de projets) et de regroupement des r�sultats des examens post-mise en oeuvre?
     • Les r�sultats de ces examens sont-ils recueillis et conserv�s (dans une base de donn�es manuelle ou automatis�e)?
     • L'information est-elle pr�sent�e en temps opportun?
     • Ces r�sultats sont-ils facilement disponibles? A-t-on �tabli les r�les et les responsabilit�s en ce qui concerne la collecte et l'analyse de l'information pr�sent�e dans les rapports d'examen post-mise en œuvre?
102. Existe-t-il des proc�dures �tablies relativement � la pr�sentation p�riodique des r�sultats des examens post-mise en œuvre � la haute direction? Cette information est-elle fiable, exacte et facilement disponible?
103. Existe-t-il des proc�dures �tablies pr�voyant l'�valuation p�riodique du processus d'examen post-mise en œuvre pour en v�rifier l'exhaustivit�, la qualit� et la contribution � la prise de d�cisions au niveau de la gestion des projets et de la direction?

     Mesure du rendement r�el par rapport au rendement pr�vu

     
     
104. L'organisation recueille-t-elle des donn�es sur les co�ts, les avantages et les risques r�els par rapport aux estimations dans le cadre des examens post-mise en œuvre?
     • L'information sur les co�ts, les avantages et les risques utilis�e initialement pour justifier le projet a-t-elle �t� conserv�e?
     • A-t-on pris note des changements apport�s aux co�ts, aux avantages et aux risques? Ces mises � jour ont-elles �galement �t� conserv�es?
     • Les avantages r�alis�s dans le cadre du projet ont-ils �t� quantifi�s?
     • Dans la n�gative, utilise-t-on des mesures qualitatives pour d�terminer l'incidence?
     • Les donn�es relatives aux co�ts ont-elles �t� v�rifi�es ou valid�es?
     • Ces donn�es sont-elles conserv�es dans une base de donn�es de gestion financi�re ou de comptabilit� reconnue de l'organisation?
105. L'examen post-mise en œuvre comporte-t-il des �valuations de la satisfaction de la client�le (utilisateurs, parrain, etc.)?
106. L'examen post-mise en œuvre comporte-t-il des �valuations des capacit�s techniques (p. ex., conformit� � la m�thode reconnue d'�laboration de syst�mes, respect de l'architecture, rendement et surveillance de l'entrepreneur)?

     Dossier (projet et processus)

     
     
107. L'organisation consigne-t-elle habituellement ses activit�s d'�valuation?
108. L'organisation a-t-elle effectu� des analyses des tendances (descriptives ou statistiques) avec les r�sultats des examens post-mise en œuvre?
     • Dans le cadre de ces analyses, est-ce que l'on tente d'�tablir le lien entre les r�sultats r�els des projets et les facteurs qui peuvent avoir entra�n� ces r�sultats (positifs ou n�gatifs)?
     • Les r�sultats de ces analyses sont-ils normalement pr�sent�s � la direction dans le cadre du processus de prise de d�cisions en mati�re d'investissements?
     • Est-ce que des rapports sp�ciaux sont pr�sent�s aux cadres de direction?
109. Pr�sente-t-on, dans le cadre des examens post-mise en œuvre, des recommandations relatives � des projets particuliers et aux processus de prise de d�cisions de la haute direction?
     • Ces recommandations touchent-elles des changements � apporter au processus, aux donn�es ou aux proc�dures d�cisionnelles des phase de la planification et du suivi et contr�le?
     • Ces recommandations sont-elles bien document�es et appuy�es par des analyses existantes?

     �valuation de l'incidence du projet sur la mission et d�termination de l'avenir du projet

     
     
110. Quelles d�cisions ont �t� prises par la haute direction (ou le groupe d'examen des investissements) � savoir si les projets sur pied respectaient les crit�res de r�ussite �tablis?
111. La haute direction a-t-elle inclus dans ses d�cisions des mesures correctives pour certains projets?
     • La d�cision comprenait-elle des calendriers et des mesures d�finies pour la mise en œuvre des changements recommand�s?
     • A-t-on pr�vu des examens de suivi par la direction?
     • L'objet de ces examens a-t-il �t� clairement d�fini?
112. A-t-on �labor� un plan d�crivant comment on proc�dera � l'avenir en ce qui concerne les co�ts de fonctionnement et d'entretien et les co�ts d'ali�nation?
113. Dans le cadre des d�cisions prises au sujet des divers projets, est-ce que l'on tient compte de l'incidence possible (ou r�elle) de la d�cision sur des projets connexes?
114. A-t-on arr�t� d�finitivement les d�cisions concernant la situation des projets? Les changements demand�s ont-ils �t� communiqu�s au gestionnaire du projet?

     R�vision des phases de la planification et du suivi et contr�le selon les connaissances acquises

     
     
115. Quelles d�cisions ont �t� prises dans le but de modifier les processus de gestion des investissements en GI/TI de l'organisation?
     • Ces d�cisions ont-elles �t� communiqu�es au personnel?
     • Les changements des processus, des proc�dures op�rationnelles et des exigences en mati�re de donn�es en vigueur concordent-ils avec les conclusions et les recommandations issues des examens post-mise en oeuvre?
     • L'organisation a-t-elle d�termin� et communiqu� clairement � quel moment ces changements entreront en vigueur?