ARCHIVÉ - Guide d'évaluation des investissements en GI/TI

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�valuation : Mise � profit de l'exp�rience

3.1 Processus

L'�valuation vient boucler le processus de gestion des investissements en GI/TI . Elle vise � comparer les r�sultats r�els par rapport aux estimations afin d'�valuer le rendement et rep�rer les secteurs de d�cision � am�liorer. L'information tir�e de l'�valuation devrait �tre utilis�e pour am�liorer les processus de s�lection et de contr�le. L'examen post-mise en œuvre, o� l'on �value le dossier r�trospectif du projet, est l'�l�ment central de cette �tape.

3.1.1 Examens post-mise en œuvre suivant une m�thode uniformis�e

Une fois qu'un projet est termin� (p. ex., la mise en œuvre est compl�te ou le projet a �t� annul�), un examen post-mise en œuvre (ou post-investissement) s'impose. Cet examen se fait habituellement environ trois � douze mois apr�s la cl�ture d'un projet et devrait �tre confi� � un groupe autre que l'�quipe d'�laboration du projet pour garantir qu'il sera fait de fa�on ind�pendante et objective.

Bien souvent, on consacre beaucoup de temps et de ressources au choix des projets de GI/TI et peu, en comparaison, � l'�valuation des projets une fois qu'ils sont sur pied. Pourtant, l'information tir�e des examens post-mise en œuvre est essentielle pour am�liorer la fa�on dont l'organisation s�lectionne, g�re et utilise ses ressources en GI/TI.

Un examen post-mise en œuvre devrait avoir deux objectifs :

1. fournir une �valuation du projet mis en œuvre, y compris du processus d'�laboration;
2. indiquer la mesure dans laquelle les processus de prise de d�cisions de l'organisation en mati�re d'investissements permettent de maintenir ou d'am�liorer le taux de r�ussite des projets en GI/TI. Voici trois �l�ments d'�valuation que doit comprendre tout examen post-mise en œuvre exhaustif :

• a) Clients : Des enqu�tes devraient �tre men�es afin de d�terminer le taux de satisfaction des usagers par rapport au produit final. On devrait �galement tenter de voir dans quelle mesure le projet appuie les divers processus administratifs de l'organisation. Bon nombre des avantages intangibles d�finis au d�but du projet seront li�s � l'attitude des clients et des utilisateurs � l'�gard du produit final.

• b) Incidence sur la mission et les programmes : On devrait s'efforcer de d�terminer si les effets du syst�me mis sur pied correspondent aux effets pr�vus et si ces derniers concordent toujours avec la mission de l'organisation. Il serait �galement bon d'�valuer certains autres aspects pr�cis du projet, notamment les �conomies r�alis�es, la conformit� � l'architecture de la technologie de l'information, l'�valuation du produit d'information (exactitude, rapidit� et utilit� de l'information) et l'identification de questions d'entretien et de s�curit� suppl�mentaires.

• c) Capacit� technique : Enfin, une �valuation des aspects techniques actuels et futurs du projet devrait �tre effectu�e. Elle pourrait porter sur la comp�tence de la main-d'œuvre par rapport � l'utilisation du nouveau syst�me, de m�me que sur la satisfaction et le maintien de l'effectif, l'�tendue de l'utilisation de la technologie de pointe et le savoir-faire m�thodologique de l'�quipe de mise au point du projet.

L'organisation devrait �tablir une m�thode officielle d'ex�cution des examens post-mise en œuvre afin de veiller � ce que les projets soient �valu�s de fa�on uniforme. Cette m�thode devrait �tre mise en application � tous les niveaux de l'organisation et exposer clairement les r�les et les responsabilit�s en ce qui concerne les examens et les mesures prises en fonction des r�sultats. Les examens post-mise en œuvre devraient �tre pr�vus r�guli�rement pour assurer que les projets men�s � bien font l'objet d'un examen au moment opportun. La fa�on dont les renseignements tir�s de ces examens doivent �tre pr�sent�s aux d�cideurs devrait �tre pr�cis�e dans des politiques ou des proc�dures.

Pour terminer, compte tenu de ce que l'on peut apprendre d'un projet qui a �chou�, il est bon d'�valuer les projets qui ont �t� annul�s en cours de route. Bien que la responsabilit� soit un point important, ces �valuations devraient d'abord viser � d�terminer ce qui a caus� les probl�mes, afin de tirer le�on des erreurs et �viter de les r�p�ter.

3.1.2 Int�gration des connaissances acquises

Toute l'information tir�e des examens post-mise en œuvre devrait �tre rassembl�e et conserv�e avec les autres renseignements recueillis au cours des deux autres phases. Cet inventaire exhaustif de renseignements sur les projets contribue � �tablir la m�moire de l'organisation, qui permet de mettre � profit et les r�ussites et les �checs.

Un m�canisme ou processus devrait �tre mis en place pour veiller � ce que l'information soit regroup�e et mise � profit pour am�liorer le processus de gestion des investissements. On pourrait, par exemple, � partir de l'information recueillie, modifier les crit�res d'�valuation des co�ts, des risques et des avantages (y compris les facteurs de pond�ration qui leur ont �t� attribu�s) de la phase de s�lection en vue d'assurer un taux de r�ussite plus �lev� pour les projets ult�rieurs. Il serait �galement utile de d�terminer s'il y a lieu de modifier les fa�ons de mesurer les co�ts, les avantages et les risques afin de favoriser une surveillance plus efficace des projets.

3.2 Donn�es

Les donn�es recueillies pendant la phase de l'�valuation sont surtout de nature historique, portant sur l'issue d'un projet par rapport aux pr�visions des gestionnaires. En outre, l'information rassembl�e apr�s le projet devrait comprendre les modifications apport�es aux phases de la s�lection et du contr�le, ainsi que l'information institutionnalis�e sur les le�ons tir�es de l'exp�rience. Elle devrait �tre utilis�e pour revoir les processus de s�lection et de contr�le et am�liorer les prochaines d�cisions en mati�re d'investissements.

3.2.1 Mesure du rendement r�el par rapport au rendement pr�vu

L'examen post-mise en œuvre devrait avoir pour objet d'�valuer les r�sultats d'un projet par rapport � ce qu'on avait pr�vu en mati�re de co�ts, de calendrier, de rendement et d'am�lioration de la mission. On doit �galement tenter de d�terminer les causes des diff�rences importantes entre les pr�visions et les r�sultats r�els. Cet examen doit �galement servir � rep�rer toute pratique d'�laboration des syst�mes et de gestion de projet qui laisse � d�sirer.

Il doit permettre d'obtenir un vaste �ventail de renseignements touchant � la fois le projet m�me et son processus d'�laboration et de mise en œuvre. Plus pr�cis�ment, il devrait comprendre les �l�ments suivants :

• une �valuation de la mesure dans laquelle les objectifs initiaux du projet ont �t� respect�s,
• un inventaire des avantages r�alis�s,
• une �valuation de la concordance avec les avantages pr�vus et la justification des diff�rences, s'il y a lieu,
• une �valuation de la validit� des hypoth�ses de gestion initiales utilis�es pour justifier le projet,
• une comparaison des co�ts r�els aux co�ts pr�vus, une �valuation du respect de l'�ch�ancier et le point de vue de la direction et des utilisateurs sur le projet,
• une �valuation des questions non r�gl�es.

Les r�sultats de l'examen post-mise en œuvre devraient comprendre une �valuation de l'efficacit� du projet du point de vue des utilisateurs, la ventilation des co�ts r�els par cat�gorie, les mesures utilis�es pour calculer les avantages, un mod�le de comparaison des r�sultats r�els par rapport aux estimations et de la documentation sur ce qui a �t� r�alis�.

3.2.2 Dossier (projet et processus)

L'organisation devrait conserver de la documentation sur toutes les d�cisions et les mesures prises, tous les changements apport�s et tous les r�sultats obtenus pendant le cycle de vie du projet, ainsi que sur toute autre information pertinente, telle l'analyse de rentabilisation et les analyses co�ts-avantages revues. Elle devrait en outre assurer un suivi des recommandations (visant � am�liorer le projet ou l'ensemble du processus de gestion des investissements) issues de l'examen post-mise en œuvre.

Au fur et � mesure de la collecte et du regroupement de donn�es, ce dossier sera d'une aide pr�cieuse pour pr�ciser et am�liorer les processus de l'organisation.

3.3 D�cisions

Un certain nombre de d�cisions importantes seront prises pendant la phase de l'�valuation. Notamment, on �valuera dans quelle mesure les objectifs du projet ont �t� respect�s, on d�terminera quels changements ont encore besoin d'�tre apport�s au projet et on d�finira des fa�ons de modifier ou d'am�liorer le processus global de gestion des investissements en vue de maximiser davantage les r�sultats et r�duire au minimum les risques. L'organisation peut en plus �valuer le rendement global de ses investissements en GI/TI en ce qui concerne le respect de sa mission. Pour �tre en mesure de prendre ces d�cisions, les gestionnaires doivent �valuer l'effet des d�cisions ant�rieures sur l'issue des projets en GI/TI, savoir comprendre les raisons de cet effet et d�terminer comment la modification des processus de d�cision pourrait am�liorer l'issue des projets courants et des propositions � venir.

3.3.1 �valuation de l'incidence du projet sur la r�alisation de la mission et d�termination de l'avenir du projet

Les r�sultats et les recommandations qui ressortent des examens post-mise en œuvre, avec les autres renseignements relatifs au projet, sont d'une grande importance pour les d�cideurs principaux lorsqu'ils �valuent l'incidence du projet sur la r�alisation de la mission. Lorsqu'ils proc�dent � cette �valuation, les gestionnaires sup�rieurs doivent poser un certain nombre de questions sur le projet, dont les suivantes :

• Dans quelle mesure les objectifs initiaux du projet ont-ils �t� respect�s?
• Ces objectifs sont-ils encore valables?
• Les hypoth�ses de gestion utilis�es initialement pour justifier le projet �taient-elles valables?
• Quelle est l'�tat actuel du syst�me?
• D'autres changements sont-ils n�cessaires?

M�me apr�s la mise en œuvre, il est n�cessaire de prendre r�guli�rement des d�cisions sur la situation du projet. Les gestionnaires sup�rieurs devraient p�riodiquement remettre certaines choses en question, notamment :

1. si le syst�me actuel r�pond aux besoins organisationnels,
2. s'il y a lieu de modifier le syst�me pour mieux r�pondre � ces besoins,
3. si un nouveau syst�me r�pondrait mieux � ces besoins, ou
4. s'il serait plus efficace de recourir � l'impartition pour faire ex�cuter le travail.

De plus, �tant donn� que les co�ts de fonctionnement et d'entretien, par exemple ceux li�s � des activit�s telles les mises � niveau de mat�riel, les changements de logiciels et la formation continue des utilisateurs, peuvent prendre une part consid�rable des ressources en GI/TI (on a estim� que les frais de propri�t�, les co�ts de fonctionnement et d'entretien et les co�ts d'ali�nation peuvent repr�senter jusqu'� 80 p. 100 du co�t global d'un projet pendant son cycle de vie), il est bon d'�laborer un plan pour le soutien et le fonctionnement continus de chaque projet en GI/TI.

3.3.2 R�vision des phases de la planification et du suivi et contr�le selon les connaissances acquises

R�gle g�n�rale, le processus de gestion des investissements ne reste pas toujours au m�me point, il �volue plut�t avec le temps, au fur et � mesure que l'organisation constate quelles sont les m�thodes efficaces et quels sont les points � am�liorer. Voici des exemples d'�l�ments du processus auxquels on pourrait apporter des changements :

• la composition du groupe d'examen des investissements de l'organisation charg� de prendre les d�cisions;
• les crit�res de d�cision de la phase de planification (ceux de l'examen pr�liminaire et du classement);
• les crit�res de la phase de suivi et contr�le servant � surveiller l'avancement des projets;
• le moment des examens des projets pendant la phase de suivi et contr�le;
• les �l�ments d�clencheurs d'examen de projet;
• les m�thodes d'examen post-mise en œuvre.

Il est assez rare que les r�sultats d'un seul projet permettent de recueillir suffisamment d'information pour apporter des modifications consid�rables aux processus de d�cision d'une organisation en mati�re de projets en GI/TI. Par contre, un probl�me d'�laboration de syst�me important qui revient � plusieurs reprises dans le cadre de diff�rents projets justifierait l'am�lioration, voire une r�vision importante, des processus et crit�res de prise de d�cisions de l'organisation.

Il faut d�terminer les causes des diff�rences entre les r�sultats pr�vus et les r�sultats r�els et d�finir et consigner les mesure correctives � apporter au processus global de gestion des investissements en GI/TI, aux crit�res de d�cision, etc. Une fois que l'on a d�cel� les causes de ces diff�rences, il importe de prendre des mesures pour rem�dier aux probl�mes et ainsi favoriser la r�ussite des projets � venir.

Toutes les modifications ou mises � jour apport�es aux phases de la planification et du suivi et contr�le � la suite des examens post-mise en œuvre devraient �tre consign�es.