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Conseils fédéraux régionaux un réseau à l’échelle du pays


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Un profil de la Fonction publique du Canada


2.0 Gestion des gens

2.1 Modernisation de la gestion des ressources humaines à la fonction publique du Canada

La fonction publique du Canada a bien servi de nombreuses générations de Canadiens. Tous les jours, les fonctionnaires font appliquer les lois et règlements, assurent la saine gérance des ressources, conseillent les ministres et fournissent les programmes et services que les Canadiens veulent et dont ils ont besoin. Dans l'exercice de ces fonctions, et d'autres attributions essentielles, les fonctionnaires jouent un rôle essentiel en matière de maintien et de promotion du niveau de vie élevé dont jouissent les Canadiens.

Ces dix dernières années, les dirigeants de la fonction publique ont fait avancer la réalisation de l'ambitieux programme de gestion moderne. Des exercices tels que la modernisation de la fonction de contrôleur ont accru la capacité de gérance collective des ministères, préconisé la gestion plus intelligente du risque et accru les capacités de prise de décisions dans l'ensemble du gouvernement. La mise en œuvre de l'initiative du Gouvernement en direct améliore la prestation des services et aide à rapprocher le gouvernement des citoyens qu'il sert. De manière plus générale, l'adoption du cadre de gestion, intitulé Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes, a clairement permis de reconnaître la valeur de la saine gestion du secteur public, en mettant l'accent sur les citoyens, les valeurs, les résultats et les dépenses judicieuses.

Les réformes de la gestion des ressources humaines (GRH) à la fonction publique constituent un volet essentiel de ce programme de gestion moderne. Au niveau fondamental, une meilleure GRH jette les assises sur lesquelles peut reposer le succès des autres changements de gestion. À titre d'exemple, les réformes de la GRH veilleront à ce que le gouvernement du Canada soit en mesure d'attirer et de conserver l'expertise dont il a besoin pour commencer à offrir les services en direct. Des procédures de recrutement plus efficaces faciliteront le placement des personnes dans les secteurs des organisations où leurs services sont requis, ce qui accroîtra la capacité du gouvernement de respecter ses engagements, notamment améliorer la transparence et les rapports présentés au Parlement. De même, une puissante culture d'apprentissage augmentera la capacité dans des secteurs tels que l'identification et la gestion prudente du risque.

Contexte du changement

Un changement fondamental se manifeste à l'échelle du gouvernement, qui délaisse le concept de la formation traditionnelle limitée par le temps en faveur d'un concept d'apprentissage grâce auquel les employés de tous les échelons augmentent en permanence leur capacité de produire des résultats. Une attention plus grande est accordée à l'élargissement des compétences des employés pour veiller à la création d'un effectif compétent et professionnel capable de satisfaire aux attentes des clients.

La gestion des ressources humaines à la fonction publique du Canada a évolué au fil des ans sous l'effet de plusieurs séries de réformes. En 1918, une Commission du Service civil composée de trois membres a été créée et chargée de protéger la fonction publique en appliquant le principe du mérite grâce aux fonctions de recrutement, d'organisation, de classification, de rémunération, de promotion et de mutation des employés. D'autres réformes d'envergure sont survenues en 1961 et en 1967, lorsque la Loi sur le service civil a été mise à jour. Elles ont donné lieu à l'adoption de ce qui suit :

  • " la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), qui régit les nominations à la fonction publique et confère à la Commission de la fonction publique le pouvoir en matière de dotation;
  • " la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), qui instaure les négociations collectives;
  • " des modifications de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) en vertu desquelles le Conseil du Trésor est nommé employeur de la fonction publique du Canada.

Au cours des années 90, l'initiative Fonction publique 2000 a instigué quelques changements de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique visant à accroître les pouvoirs des sous ministres et des gestionnaires. Plus tard au cours de cette même décennie, l'initiative La Relève a mis en œuvre des modifications de la planification de la relève et de nouveaux programmes de perfectionnement ministériel s'adressant principalement aux cadres supérieurs. Plusieurs nouveaux employeurs distincts ont été créés, qui ne s'inscrivent pas dans la structure de la GRH s'appliquant au noyau de la fonction publique, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), l'Agence Parcs Canada (APC) et l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA). Il en a résulté une plus grande diversité en matière de GRH au gouvernement fédéral.

De nombreux rapports publiés ces dernières années sur la gestion de la fonction publique ont fait ressortir la nécessité de préciser les rôles et les responsabilités ainsi que l'obligation pour les gestionnaires d'assumer une plus grande responsabilité en matière de GRH et de rendre davantage de comptes à cet égard. Différents intervenants ont demandé que soit réformé le mécanisme de GRH : Glassco (Commission royale d'enquête sur l'organisation du gouvernement, 1962), Lambert (Commission royale sur la gestion financière et l'imputabilité, 1979), D'Avignon (Comité spécial sur la gestion du personnel et le principe du mérite, 1979), Fonction publique 2000 (1990), Hynna (Groupe chargé de l'examen consultatif, 1996), La Relève : un parti pris pour l'action (1997) et la Commission de la fonction publique (Énoncé d'orientation, 1999).

Les éléments suivants du cadre actuel sont prévus par la loi :

Loi sur l'emploi dans la fonction publique - confère à la Commission de la fonction publique le pouvoir de faire des nominations au noyau de la fonction publique et à l'intérieur de celui ci, mais permet la délégation du pouvoir de dotation aux sous ministres. Ces derniers détiennent le pouvoir législatif relatif aux mutations latérales.

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique - confère le droit de mener des négociations collectives. Elle prévoit le cadre des négociations collectives et définit et détermine les droits et les obligations de l'employeur, des employés et des agents négociateurs. En outre, elle prévoit des mécanismes de règlement des différends. La LRTFP confère à la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) le pouvoir de surveiller le régime de négociations collectives et de trancher certains griefs. La CRTFP peut déterminer les unités de négociation et agréer les agents négociateurs à titre de représentants exclusifs des employés et de ces unités. Elle constitue un tribunal administratif dont les membres sont nommés par le gouverneur en conseil. Les jugements qu'elle rend peuvent être revus par la Cour fédérale.

Loi sur la gestion des finances publiques - prévoit la gestion financière au gouvernement du Canada, l'établissement et la tenue des comptes du Canada ainsi que le contrôle des sociétés d'État. Le paragraphe 7(1) de la LGFP stipule notamment ce qui suit :

Le Conseil du Trésor peut agir au nom du Conseil privé de la Reine pour le Canada à l'égard des questions suivantes […] e) la gestion du personnel de l'administration publique fédérale, notamment la détermination de ses conditions d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La capacité du Canada d'être concurrentiel dans l'économie mondiale est fonction de la qualité de ses services publics ainsi que de la compétence et du professionnalisme de ses fonctionnaires. L'innovation, l'excellence et la capacité d'adaptation dans une fonction publique fédérale dynamique sont des facteurs essentiels au service des Canadiens dans la nouvelle économie du savoir. Au nombre des défis que doit relever le gouvernement du Canada se trouve l'obligation d'attirer de nouveaux candidats à la fonction publique en dépit de la concurrence croissante pour le talent qui marque le marché du travail au Canada.

Le gouvernement du Canada est résolu à moderniser son cadre de GRH, le système actuel datant de plus de 35 ans et étant fondé sur des notions concernant le milieu de travail qui ne sont plus conformes à la culture d'aujourd'hui et à l'ère du savoir. De nombreuses améliorations ont été apportées ces dernières années. Des exercices du genre de La Relève, par exemple, ont contribué pour beaucoup à renforcer le perfectionnement de nos futurs dirigeants dans la foulée de l'exercice de réduction des effectifs mené vers le milieu des années 90. De même, la fonction publique du Canada a réalisé des progrès dans des secteurs tels que les relations de travail, la promotion d'un milieu de travail plus diversifié sur le plan culturel et ethnique et la création d'un régime de rémunération des cadres de direction plus efficace et équitable.

Cependant, en dépit de ces nombreuses améliorations variées, un urgent besoin de changements plus fondamentaux se fait clairement sentir. Les cadres législatifs et institutionnels courants ne permettent plus à la fonction publique d'être aussi réceptive qu'elle devrait l'être pour continuer de bien servir les Canadiens. Afin de relever ce défi du XXIe siècle, la fonction publique du Canada doit se transformer en une organisation moderne axée sur les gens qui est plus souple, plus réceptive, mieux adaptée et animée par un plus grand esprit d'innovation.

Le 3 avril 2001, le très honorable Jean Chrétien, Premier ministre du Canada, annonçait la création du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique à qui il a confié le mandat de recommander une politique moderne de GRH de même qu'un cadre législatif et institutionnel qui permettra à la fonction publique du Canada d'attirer, de perfectionner et de maintenir en poste les candidats talentueux dont elle a besoin pour servir le gouvernement et les Canadiens au XXIe siècle.

Le Groupe de travail se penche sur trois principaux textes de loi liés les uns aux autres : la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et les articles pertinents de la Loi sur la gestion des finances publiques. Il cherche à dresser le cadre général de la fonction publique du Canada en vertu de nouveaux textes de loi fondés sur les valeurs et moins normatifs. Dans cette optique, le Groupe de travail est dirigé par trois principes :

  • " le principe du mérite doit être protégé grâce au maintien d'une fonction publique représentative qui est également axée sur les gens, objective sur le plan politique et fondée sur la compétence;
  • " la responsabilité en matière de gestion des ressources humaines devrait, dans la mesure du possible, être confiée aux gestionnaires, être clairement attribuée et être déléguée aux échelons les plus bas possibles de l'organisation pour les fins prévues;
  • " tous ceux qui partagent la responsabilité de la GRH à la fonction publique doivent être tenus responsables.

Après de vastes consultations et un examen approfondi des diverses options, le Groupe de travail a rédigé une série équilibrée de propositions pour la mise à jour de la LEFP, de la LRTFP et des dispositions relatives à la gestion des ressources humaines de la LGFP, ainsi que de la Loi sur le Centre canadien de gestion. Le 6 février 2003, la présidente du Conseil du Trésor, l'honorable Lucienne Robillard, a déposé au Parlement le texte de loi portant l'entrée en vigueur de ces propositions, projet de loi que la Chambre des communes a approuvé en juin 2003 et sur lequel se penchera le Sénat à l'automne de 2003.

Par ailleurs, pour appuyer les efforts du Groupe de travail, le gouvernement du Canada met en œuvre plusieurs améliorations de son régime de GRH qui n'exigent pas de changements législatifs. Ces améliorations visent à accroître la capacité des cadres de direction et des gestionnaires de gérer plus efficacement leurs ressources humaines.

Matériel à l'appui

2.2 Dotation à la fonction publique - Commission de la fonction publique

La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme parlementaire indépendant à qui la Loi sur l'emploi dans la fonction publique a confié le mandat de maintenir l'application du principe du mérite grâce au système de dotation de la fonction publique et de protéger les valeurs d'une fonction publique professionnelle, à savoir la compétence, l'objectivité politique et la représentation.

La CFP s'acquitte de sa mission en administrant la LEFP et un système fondé sur le principe du mérite et, notamment, en assumant la responsabilité de nommer des personnes qualifiées à la fonction publique et à l'intérieur de celle ci, en offrant des recours et des examens relatifs à des questions visées par la LEFP, en offrant des programmes de formation et de perfectionnement ainsi qu'en s'acquittant des autres responsabilités prévues à la LEFP et à la Loi sur l'équité en matière d'emploi (LÉE).

La CFP détient des pouvoirs directs en matière de recrutement, de sélection, d'évaluation et d'orientation professionnelle des membres du groupe de la direction. Il lui incombe aussi d'offrir certains programmes et services au nom du Conseil du Trésor, dont les programmes de perfectionnement des cadres de direction et des groupes de relève, qui comprennent le programme Cours et affectations de perfectionnement, le programme Échanges Canada, le Programme des affectations internationales, le Programme d'échanges internationaux, le Programme d'échanges de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration fédérale ainsi que le Programme des initiatives d'équité en matière d'emploi.

Toutes les autres questions intéressant le personnel, comme la classification des postes, les relations de travail et la rémunération incombent à l'employeur, c'est à dire le Conseil du Trésor du Canada. Ce dernier peut, dans l'exercice de ses attributions en matière de gestion du personnel, notamment en matière de relations entre employeur et employés dans la fonction publique :

  1. déterminer les effectifs nécessaires à la fonction publique et assurer leur répartition et leur bonne utilisation et
  2. déterminer les besoins de formation et de perfectionnement du personnel de la fonction publique et fixer les conditions de mise en œuvre de cette formation et de ce perfectionnement.

Contexte du changement

Le principe du mérite a servi de fondement à la dotation à la fonction publique du Canada depuis 1908. Au fil des ans, des strates de règles et de processus ont brouillé cette valeur fondamentale et ont donné lieu à un processus de dotation lent, encombrant et ne répondant plus aux besoins.

Ces dernières années, nombre d'initiatives ont été lancées pour moderniser la gestion des gens dans la fonction publique. Au début des années 90, dans le cadre de l'Examen consultatif de la dotation, des ministères fédéraux, des agents négociateurs, des intervenants externes et la CFP se sont réunis pour examiner des solutions et proposer un nouveau modèle de dotation à la fonction publique fédérale. Par suite de leurs efforts, la démarche fondée sur les règles a été délaissée en faveur d'une démarche axée sur les valeurs.

Ces réformes ont fondamentalement réorienté le système en déléguant les pouvoirs directs de dotation de la CFP aux ministères et organismes fédéraux, la CFP concentrant ses efforts sur son rôle de surveillance proactive. Cette évolution est conforme à l'orientation de l'administration des politiques partout ailleurs à la fonction publique qui est caractérisée par l'abandon du contrôle central au profit de la décentralisation dotée de mécanismes de protection de la reddition de comptes.

Mise en œuvre du changement

Le cadre du principe du mérite fondé sur les valeurs de la CFP est le fruit de vastes recherches et consultations auxquelles ont participé tous les intervenants du système de dotation pendant cinq ans.

En se penchant sur le mandat de sauvegarder le principe du mérite qui lui a été conféré par la loi et en s'inspirant des efforts du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique à la fonction publique et de l'Examen consultatif de la dotation, la CFP a cerné les éléments d'une approche à la dotation fondée sur les valeurs. Il s'agit de trois valeurs fondées sur les résultats, soit la compétence, la représentativité et l'impartialité politique, de trois valeurs fondées sur les processus, soit la justice, l'équité et la transparence, ainsi que de deux principes de gestion, soit la souplesse et la capacité financière efficience. Ces composantes de base sont présentées et définies à la figure 1.

Figure 1 : Valeurs fondées sur le mérite et principes de gestion

Figure 1 : Valeurs fondées sur le mérite et principes de gestion (Cette figure est expliquée en détail dans le texte)

À mesure que la CFP augmente le nombre de pouvoirs qu'elle délègue et se retire des transactions liées à la dotation, elle fait davantage porter ses efforts sur la reddition de comptes fondés sur le mérite dans l'ensemble du système et, à l'appui de cette exigence, elle a mis au point une infrastructure moderne de reddition de comptes. Cette infrastructure comprend du soutien et de l'orientation aux ministères et organismes par le truchement de la recherche et de l'analyse, l'adoption de politiques cadres en matière de dotation, le partage des pratiques exemplaires et des outils d'apprentissage ainsi que l'aide à l'adaptation des programmes de dotation aux besoins particuliers des ministères et organismes.

Cette reddition de comptes est soutenue par une démarche moderne de surveillance qui met l'accent sur la santé globale du système de dotation et se penche sur les résultats plutôt que sur les processus et contrôles traditionnels. La fonction de surveillance se fonde en premier lieu sur les valeurs et les principes de gestion. Elle veille à ce que tous les intervenants participent au cadre du mérite fondé sur les valeurs et à ce que le rendement du système de dotation soit surveillé.

Par ailleurs, la crédibilité du système de dotation délégué repose sur l'efficacité de la procédure de recours dont peuvent se prévaloir les particuliers qui estiment ne pas avoir fait l'objet d'un traitement équitable dans le cadre d'un processus donné. La CFP a modernisé la fonction de recours afin d'y intégrer les valeurs de dotation et de raccourcir les délais de prise de décisions en adoptant des mesures telles qu'un guichet unique pour la totalité des appels et des demandes d'enquête. Elle a également concerté ses efforts à ceux d'agents de dotation pour mettre en valeur l'intervention précoce et les autres modes de règlement des différends et consacré plus d'attention aux enseignements systématiques tirés des expériences dans le domaine des recours.

Matériel à l'appui

2.3 Réforme de la classification

La classification du travail est un élément fondamental de tout système de gestion des ressources humaines. Dans les grandes organisations complexes, tant du secteur public que du secteur privé, elle permet de regrouper des genres semblables de travaux de sorte qu'ils soient classés par niveau de difficulté et différenciés des autres travaux. L'établissement d'une concordance entre les travaux et les compétences requises pour les exécuter est garant de l'efficacité du recrutement, de la sélection, du maintien en poste et du perfectionnement professionnel des employés.

L'actuel système de classification a été créé à la fin des années 60, lorsque les négociations collectives ont été instaurées. Le travail à la fonction publique a été classé et évalué en fonction d'une série de normes de classification, une norme étant adoptée pour chaque groupe professionnel. Avec le temps, certaines normes ont été modifiées pour qu'il soit tenu compte de l'évolution du travail et de nouvelles normes ont été ajoutées chaque fois que de nouvelles attributions et de nouveaux groupes professionnels ont fait surface, de sorte que plus de 70 normes de classification sont utilisées à l'heure actuelle.

Contexte du changement

À l'instar de nombreuses organisations devant gérer dans la nouvelle économie, le gouvernement du Canada n'a pas su adapter à l'évolution du travail le système dont il se sert pour classer le travail. Certaines normes de classification appliquent des notions désuètes concernant le travail de la fonction publique, d'autres décrivent des fonctions qui ne sont plus exécutées et de nombreuses autres encore ne tiennent pas compte de dimensions importantes des fonctions courantes.

Les tentatives de réforme du système de classification de la fonction publique remontent au milieu des années 80. Dans sa version initiale, le projet de la Norme générale de classification (NGC), lancé en 1997, portait une réforme généralisée du système de classification s'appliquant à tous les groupes professionnels, sauf le groupe de la direction. Il visait deux objectifs. Premièrement, on espérait qu'une approche commune de mesure des emplois (une norme contre les 72 normes courantes) simplifierait considérablement le système, diminuerait le fardeau administratif imposé aux gestionnaires et réduirait les coûts administratifs généraux de la tenue du système. Deuxièmement, l'adoption d'une norme de classification unique favoriserait la création d'une seule structure de rémunération correspondante. Le regroupement de toutes les structures de rémunération des groupes professionnels en une seule structure semblait le moyen le plus prometteur d'assurer la conformité à la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP), qui stipule l'égalité de rémunération pour un travail d'égale valeur.

Des gestionnaires, employés et syndicats de la fonction publique ont porté un regard neuf sur les exigences du travail d'aujourd'hui. Cet examen leur a permis de constater qu'il fallait reconnaître les nouveaux aspects du travail et de relever les éléments du système n'ayant plus cours qui devaient être éliminés. Ils ont décelé de nouvelles exigences relatives aux niveaux visant certains genres de fonctions de même que des règles de classifications indûment restrictives à éliminer. Les descriptions de travail ont été mises à jour afin de mieux tenir compte des réalités de fonctionnement. Des gestionnaires ministériels, des syndicats, des employés, des experts de la classification et des employés du SCT ont déployé de très vastes efforts communs pour moderniser et simplifier le système de classification.

En 2002, le gouvernement canadien a examiné avec attention une grande variété de points de vue et de travaux de recherche pour déterminer quelle serait la manière optimale de mener à bien le projet de la NGC. Les gestionnaires supérieurs en sont venus à la conclusion que, si la réforme de la classification était nécessaire pour assurer et maintenir l'efficacité de la fonction publique, l'approche universelle se révélait impraticable. L'application d'une norme unique et d'une structure salariale unique à plus de 150 000 postes de la fonction publique fédérale produirait un cadre de gestion trop rigide pour la grande diversité du travail accompli par ses employés. Ainsi, sa capacité de faire concurrence sur le marché du travail afin d'attirer les candidats possédant les talents et les compétences nécessaires pour fournir ses services aux Canadiens et aux Canadiennes dans les années à venir pourrait s'en trouver réduite et la pluralité des syndicats pourrait être remise en question. Il convenait donc de se tourner vers une nouvelle approche.

Mise en œuvre du changement

Le 8 mai 2002, le gouvernement annonçait qu'il optait pour une nouvelle approche qui lui permettrait de simplifier et de moderniser son système de classification de sorte qu'il tienne davantage compte des réalités du marché du travail, traite équitablement les hommes et les femmes et permette de combler les principaux besoins opérationnels du gouvernement.

Les principaux aspects de cette nouvelle approche sont décrits ci après.

  • "Normes adaptées sur mesure. Les normes de classification seront adaptées sur mesure afin de répondre aux besoins spécifiques de groupes professionnels donnés, pour lesquels les normes existantes sont particulièrement désuètes.
  • "Adhésion au principe de la parité salariale. . Le gouvernement du Canada souscrit au principe d'égalité de rémunération pour des fonctions équivalentes, conformément à la Loi canadienne sur les droits de la personne. Le SCT appuie les efforts du Groupe de travail sur l'équité salariale formé par les ministres de la Justice et du Travail en vue de proposer une approche améliorée devant permettre d'obtenir et de maintenir l'égalité de rémunération pour des fonctions équivalentes. Le SCT attend avec impatience les conclusions du Groupe de travail.
  • "Un système simplifié. La mise en place de normes de classification adaptées sur mesure nous permettra d'envisager une diminution du nombre important de normes présentement en usage. Des progrès ont été réalisés relativement à l'utilisation de descriptions de travail génériques pour des types de travail similaires. Ces améliorations contribueront à alléger le fardeau administratif et à promouvoir la mobilité des employés.
  • "Un plan triennal continu. La mise en œuvre de la réforme de la classification dans une organisation aussi vaste et diversifiée que la fonction publique du Canada nécessitera du temps. Le gouvernement passera à un programme pluriannuel de réforme de la classification plus facile à gérer. Cette réforme ne s'effectuera pas du jour au lendemain et ce programme sera mis à jour chaque année. Le SCT surveillera le travail accompli et rendra compte annuellement des progrès réalisés et des plans.
  • "Collaboration avec les ministères et les syndicats. La mise en œuvre de la réforme de la classification se fera en collaboration avec les ministères et les syndicats. La rétroaction ainsi obtenue permettra d'identifier les groupes professionnels pour lesquels la réforme pourrait être mise en œuvre et ceux pour lesquels elle sera reportée à une date ultérieure.
  • "Poursuivre sur la lancée des réalisations passées. Le gouvernement se fondera sur les descriptions de travail déjà terminées qui ont été mises à jour selon le format de la NGC pour décrire les postes des employés. Il travaillera avec les ministères pour s'assurer qu'il peut les utiliser efficacement dans le contexte des normes existantes aussi longtemps que cela s'avérera nécessaire.

La nouvelle approche en matière de réforme de la classification sera bénéfique, à maints égards, pour les employés, les ministères, les syndicats et, au bout du compte, pour l'ensemble de la population canadienne. Les normes de classification peuvent être adaptées sur mesure aux besoins spécifiques de groupes professionnels particuliers et la priorité pourra être accordée aux groupes ayant les besoins les plus pressants. Il sera possible d'aligner plus adéquatement les salaires sur ceux de différents marchés de travail à l'extérieur de la fonction publique. Les syndicats pourront poursuivre les négociations salariales au nom de leurs membres respectifs en fonction de leurs différents besoins qui évoluent.

Pour orienter les travaux du gouvernement, plusieurs initiatives de mise en œuvre ont été cernées et liées à une stratégie cohérente qui groupe les efforts de classification sous trois grandes rubriques :

  • "la réforme structurelle des normes de classification, c'est à dire le changement fondamental de l'architecture de normes de base, qui est adaptée afin d'appuyer les besoins opérationnels des ministères et organismes et qui est menée à l'égard d'un groupe à la fois;
  • "le maintien des normes de classification existantes, lorsque des réformes structurelles n'ont pas encore été menées ou, de fait, si elles ne s'imposent pas;
  • "le renforcement de la capacité des systèmes de l'ensemble des ministères et organismes.

    Des progrès appréciables ont été réalisés sous chacune de ces rubriques, le gouvernement ayant atteint son premier jalon au chapitre de la réforme de la classification, soit la première mise à jour officielle du plan triennal continu qui a eu lieu en mai 2003, la date anniversaire de l'annonce faite par la présidente du Conseil du Trésor.

Matériel à l'appui

  • Réforme de la classification

2.4 Application de pratiques d'emploi non discriminatoires

Le fondement législatif assurant l'application de pratiques d'emploi non discriminatoires est la Loi sur l'équité en matière d'emploi, dont l'objectif est :

de réaliser l'égalité en milieu de travail de façon que nul ne se voit refuser d'avantages ou de chances en matière d'emploi pour des motifs étrangers à sa compétence et, à cette fin, de corriger les désavantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les femmes, les Autochtones, les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles […].

La fonction publique du Canada est assujettie à cette loi ainsi qu'à des politiques qui favorisent la création d'une fonction publique représentative de la population servie. Il s'agit notamment de la Politique sur l'équité en emploi (en voie de révision) et de la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicapées dans la fonction publique fédérale, qui est entrée en vigueur le 3 juin 2002.

Le SCT fournit des directives et de l'orientation en matière de politiques aux ministères et organismes fédéraux, surveille la mise en œuvre de l'équité en emploi et présente des rapports sur le sujet au Parlement. Il consulte les représentants des employés (y compris les syndicats) au sujet des mesures de mise en œuvre et collabore avec eux en la matière. Le SCT partage les responsabilités d'employeur avec la Commission de la fonction publique, l'organisme chargé de doter en effectif la fonction publique. Plusieurs obligations de l'employeur, dont la tenue de sondages auprès de l'effectif, la tenue d'examens des systèmes d'emploi et la préparation de plans d'équité en emploi, ont été déléguées aux ministères et organismes.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada est déterminé à appliquer l'équité en emploi et à créer un effectif représentatif et inclusif. Des progrès sensibles ont été accomplis pour la mise en œuvre de l'équité en emploi, comme en témoignent les augmentations de la représentation de tous les groupes désignés aux termes de la Loi sur l'équité en matière d'emploi. Entre 1996 et 2001, la représentation a enregistré les hausses suivantes : femmes de 48,2 % à 52,1 %, Autochtones de 2,3 % à 3,6 %, personnes handicapées de 3,1 % à 5,1 % et membres de minorités visibles de 4,5 % à 6,1 %.

Toutefois, l'initiative d'équité en emploi continue de revêtir de l'importance :

  • "pour les femmes, puisque la fonction publique tente d'augmenter leur représentation dans les échelons de direction;
  • "pour les Autochtones, puisque la fonction publique tente de maintenir en poste les membres de ce groupe dans les ministères et organismes et d'en assurer une répartition plus vaste;
  • "pour les personnes handicapées, puisque les questions de mesures d'adaptation du milieu de travail, d'embauche et de cheminement de carrière doivent être réglées;
  • "pour les membres de minorités visibles, puisque les plans sont mis en œuvre en vue d'accroître la représentation générale des membres de ce groupe et leur représentation dans les échelons de gestion de la fonction publique.

Tous s'intéressent à l'équité en emploi, la fonction publique du Canada devant comprendre et respecter les différences et chercher à tirer profit des contributions de tous les Canadiens.

La Loi sur l'équité en matière d'emploi est entrée en vigueur pour la fonction publique en 1996, de sorte que cette institution était assujettie à des obligations semblables à celles du secteur privé sous réglementation fédérale. À ce jour, 28 des quelque 50 organisations fédérales ayant fait l'objet de vérifications respectent cette loi.

L'actuelle politique sur l'équité en emploi (ÉE ) poursuit les objectifs principaux énumérés ci après.

  • "La création d'un effectif de la fonction publique dans lequel les Autochtones, les membres de groupes de minorités visibles, les personnes handicapées et les femmes sont équitablement représentés et répartis. La disponibilité de la main d'œuvre et les exigences opérationnelles des organisations seront prises en compte lors de la détermination de la représentation et de la répartition équitables des groupes désignés.
  • "L'identification et l'abolition des obstacles contenus dans les systèmes, les politiques, les procédures et les pratiques d'emploi ainsi que dans les attitudes organisationnelles et les comportements établis en matière d'emploi qui ont un effet négatif sur l'emploi ou l'avancement de la carrière des membres de groupes désignés.
  • "La mise en œuvre de mesures spéciales pour corriger les désavantages en matière d'emploi et pour promouvoir la participation dans l'effectif des groupes désignés.
  • "L'administration, au nom du Conseil du Trésor, de programmes de mesures spéciales visant les groupes désignés.

Mise en œuvre du changement

Dans sa tentative de corriger la sous représentation persistante des minorités visibles à la fonction publique et de créer une culture au travail plus réceptive à la diversité, le gouvernement du Canada a donné son aval, en juin 2000, au plan d'action Faire place au changement qui établit cinq repères en matière de recrutement, de promotion et de perfectionnement professionnel des membres de minorités visibles et décrit une série de mesures visant à améliorer la culture organisationnelle et à créer un environnement de travail plus inclusif.

En juin 2002 est entrée en vigueur la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicapées dans la fonction publique fédérale qui facilite l'« inclusion planifiée », la création et le maintien d'un environnement de travail inclusif et sans obstacle. Les ministères et organismes mettent en œuvre la politique.

En sa qualité de plus grand employeur assujetti à la Loi sur l'équité en matière d'emploi, la fonction publique du Canada s'efforce de prêcher par l'exemple et, ce faisant, elle tente de devenir une organisation caractérisée par la justice, l'équité et l'inclusion de tous les Canadiens. Le processus de modernisation de la fonction publique du Canada essaie de doter cette institution des mécanismes lui permettant d'atteindre l'excellence en matière de services fournis aux Canadiens au XXIe siècle. L'inclusion s'insère manifestement dans une telle transformation.

Matériel à l'appui

2.5 Apprentissage continu

Tous les jours, les fonctionnaires sont appelés à exécuter des programmes et à fournir des services aux Canadiens, à conseiller des ministres, à faire appliquer des lois et règlements, et ce, avec excellence et intégrité. Dans une organisation apprenante, les gens de tous les échelons cherchent continuellement à améliorer leur capacité de produire des résultats en misant sur des idées nouvelles, des connaissances nouvelles et des perspectives nouvelles.

La fonction publique du Canada s'engage à tirer le plus profit de ses connaissances et de ses ressources intellectuelles pour s'acquitter du mieux possible de ses responsabilités. L'apprentissage permanent est un engagement que prennent individuellement les fonctionnaires envers leur perfectionnement personnel et professionnel, le but ultime étant de bâtir une organisation apprenante à la fonction publique reposant sur deux piliers principaux. Le premier consiste à susciter un intérêt pour la croissance continue des employés particuliers. Une organisation apprenante, toutefois, n'est pas simplement l'agrégat de particuliers affichant des compétences en matière d'apprentissage. Il s'agit d'une organisation qui excelle dans sa recherche de moyens novateurs de rapprocher les groupes d'employés pour qu'ensemble ils s'interrogent, réfléchissent et découvrent. Par conséquent, le second pilier s'entend de l'apprentissage organisationnel qui suppose que les gens travaillent ensemble dans un esprit de collaboration très énergétique qui profite à tous. La nouvelle Politique pour l'apprentissage continu présente à tous les fonctionnaires le défi de promouvoir la création d'une organisation apprenante. Les responsabilités partagées supposent que le Conseil du Trésor, en sa qualité d'« employeur », prenne la tête d'une démarche coordonnée qui veillera à ce que les efforts d'apprentissage déployés par les particuliers et les organisations à l'échelle de la fonction publique produisent des résultats qui serviront les intérêts de tous les Canadiens.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada reste persuadé que l'apprentissage est essentiel au renouvellement de la fonction publique, au renforcement de l'intégrité et de la reddition de comptes, à l'appui de l'innovation et à la mise en œuvre d'améliorations de la gestion des ressources humaines.

Depuis au moins 1995, l'organisation apprenante représente un principe clé d'organisation. Après la vague des mesures d'austérité financière, la nécessité d'un nouveau « contrat social » s'est faite sentir pour les fonctionnaires, ce qui a donné lieu à un mouvement appelé La Relève. Ce mouvement a marqué le lancement d'un vaste éventail d'initiatives visant à améliorer le climat entourant les ressources humaines. Il ne faisait plus de doute, en 1999, que la composante d'apprentissage de La Relève devait être étoffée davantage et élaborée en un cadre plus vaste et plus complet.

Le Comité des hauts fonctionnaires (CHF), composé de sous ministres, assure le leadership sur des questions qui touchent l'ensemble de la fonction publique. Pour appuyer le mouvement de La Relève et donner suite aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 1999, le CHF a formé le sous comité de l'apprentissage et du perfectionnement qui a dressé une liste de 44 recommandations relatives à l'apprentissage appelant la prise de mesures, dont l'élaboration d'une nouvelle politique d'apprentissage pour la fonction publique. Dans les mois qui ont suivi la parution de ces recommandations, de vastes consultations ont été menées auprès d'employés, de gestionnaires, de conseillers principaux en apprentissage, d'agents négociateurs, de personnes handicapées et de membres de groupes de minorités visibles, auprès des conseils fédéraux de chaque région du Canada de même qu'auprès des collectivités fonctionnelles. La version définitive de la politique comprend les observations et commentaires de tous ces groupes.

Dans le discours du Trône de 2002, le gouvernement a confirmé l'importance de l'apprentissage en milieu de travail dans l'actuelle économie du savoir et, en mai 2002, les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé le document intitulé Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada. Cette politique a pour objectif de mettre en place une culture de l'apprentissage dans la fonction publique qui stimule, guide et promeut la transformation de la fonction publique en une organisation apprenante engagée envers l'apprentissage continu de ses membres.

Il convient de signaler que le deuxième Sondage auprès des fonctionnaires, mené en 2002, a constaté une amélioration sensible au chapitre de l'apprentissage chez les particuliers et les organisations. Entre 1999 et 2002, tous les grands indicateurs de formation et de perfectionnement ont affiché des progrès, c'est à dire l'accès à la formation, l'encadrement en cours d'emploi, le perfectionnement d'habilités permettant d'améliorer la carrière ainsi que le soutien de la carrière par les superviseurs et les ministères. À titre d'exemple, en 2002, 10 % d'employés de plus (soit environ 16 500 personnes) qu'en 1999 ont reçu de la formation en cours d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La politique pour l'apprentissage continu jette les assises de la fonction publique à titre d'organisation apprenante. Elle applique une démarche axée sur les principes qui déplace l'emphase de la formation officielle en faveur de l'apprentissage continu et préconise les responsabilités individuelles et collectives à l'appui de l'atteinte des objectifs d'apprentissage des personnes et de l'ensemble de la fonction publique.

De manière plus précise, la politique porte que les employés sont conjointement responsables (avec leurs gestionnaires) de leurs propres plans d'apprentissage, qu'ils doivent se montrer ouverts à l'apprentissage et qu'ils doivent appliquer à leur travail ce qu'ils ont appris. Il incombe aux gestionnaires et aux organisations de mettre en œuvre la politique et de fournir du soutien général aux employés.

Les ministères et organismes s'engagent à instaurer, d'ici le 31 mars 2004, des politiques d'apprentissage, des plans d'action et des plans d'apprentissage personnels qui appuieront les efforts déployés par les employés pour parfaire leurs compétences professionnelles, de même qu'à fixer des objectifs mesurables et à mettre au point des mécanismes de présentation de rapports.

À titre d'employeur, le Conseil du Trésor est résolu à élaborer une stratégie d'apprentissage qui traitera des besoins d'apprentissage organisationnels au XXIe siècle. Cette stratégie poursuivra l'établissement de liens de collaboration entre les syndicats et la direction dans le domaine de l'apprentissage, appuiera la mise sur pied de comités, de réseaux et de communautés de pratiques interministériels, cernera les besoins communs en connaissances des gestionnaires et employés et instaurera une série fondamentale d'activités d'apprentissage qui combleront ces besoins, élaborera un programme d'orientation à l'intention de tous les nouveaux employés, investira les sommes nécessaires pour faciliter l'utilisation de l'apprentissage électronique, évaluera la politique et présentera des rapports sur les résultats obtenus par la fonction publique.

Le document Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada reconnaît que l'apprentissage ne se limite plus seulement à la formation. L'approche retenue est conforme à un changement culturel de fond qui se produit par suite de l'engagement pris par la direction envers la réforme de la fonction publique.

La quête d'une organisation apprenante ne peut se limiter à une seule entreprise. Elle désigne un lot d'initiatives plus ou moins liées, de réseaux et d'activités localisées qui suivent l'orientation donnée par un cadre directeur plus vaste, des projets d'infrastructure et une série de ressources facilement accessibles. De plus, par définition, elle constitue une œuvre en cours d'élaboration, la mise sur pied d'une organisation apprenante exigeant de nombreuses étapes. Les six grands principes décrits ci dessous orientent la stratégie générale.

  1. L'apprentissage n'est pas une activité parallèle qui se distingue des fonctions de l'organisation jugées « essentielles à la mission ». Il est plutôt conforme aux objectifs organisationnels, ce qui signifie que l'organisation doit mettre en place une culture qui valorise l'apprentissage.
  2. L'expérience constitue une riche source d'enseignements. Par conséquent, pour renforcer la capacité, la fonction publique doit réfléchir sur les expériences, en tirer des enseignements de grande valeur et partager plus largement ces enseignements.
  3. Les gens et la diversité sont valorisés. La diversité est une source de force et d'apprentissage puisque les gens possédant des antécédents et des expériences différents amènent de nouveaux points de vue aux débats.
  4. Les gestionnaires assument un rôle essentiel lorsqu'il s'agit de faciliter l'apprentissage. L'apprentissage doit donc faire partie des priorités et des activités de la gestion.
  5. Il incombe à une organisation apprenante d'intégrer systématiquement les observations et commentaires des citoyens dans ses pratiques organisationnelles.
  6. Une organisation apprenante réfléchit systématiquement à ce qu'elle fait - elle évalue les processus et les résultats - afin de s'améliorer en permanence.

Deux initiatives d'apprentissage particulièrement prometteuses sont décrites ci après.

Programme d'apprentissage mixte : À l'automne 2001, dans le cadre des négociations collectives, le Secrétariat du Conseil du Trésor et l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC), un syndicat représentant la majorité des fonctionnaires fédéraux, ont conclu un protocole d'entente afin de créer un programme d'apprentissage mixte (PAM) de 7 millions de dollars. Le PAM, une initiative novatrice, constitue le premier programme d'apprentissage à avoir été négocié. Il offre des activités d'apprentissage pendant une période de deux ans à environ 60 000 syndiqués et à l'ensemble des gestionnaires dans toutes les régions du pays. L'objectif global du programme est d'améliorer les relations de travail entre les syndicats et le patronat grâce à l'apprentissage.

Campusdirect : Il s'agit d'une initiative d'infrastructure d'apprentissage électronique visant l'ensemble de la fonction publique qui procure aux fonctionnaires un guichet unique où ils peuvent trouver des cours en ligne. Le programme comprend un portail d'apprentissage, un dépôt de renseignements sur les occasions d'apprentissage et une série d'outils d'auto évaluation en ligne, une bibliothèque d'apprentissage électronique et une foule de produits d'apprentissage comme des cours de même qu'une infrastructure et une plate forme d'apprentissage électronique pour dispenser des cours et permettre aux gestionnaires et aux apprenants de suivre leurs progrès en matière d'apprentissage.

Matériel à l'appui

2.6 Valeurs et éthique

La présente section donne un aperçu des mesures prises au chapitre de l'éthique à la fonction publique du Canada.

La vaste infrastructure éthique du Canada lui permet de promouvoir les valeurs et l'éthique à la fonction publique. Cette infrastructure englobe les textes de loi et politiques suivants : la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Charte canadienne des droits et libertés, le Code criminel (corruption, fraude et abus de confiance), la Loi sur la gestion des finances publiques (obligations des employés participant à la collecte, à la gestion et au débours de fonds publics, la politique relative aux pots de vin et autres questions), la Loi sur les langues officielles, la Loi sur les secrets officiels, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (serment d'office et d'allégeance, principe du mérite et neutralité), le Code régissant les conflits d'intérêts et l'après-mandat s'appliquant à la fonction publique, la Politique sur la sécurité (utilisation appropriée de l'information gouvernementale), la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail, la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail et la Politique sur les pertes de fonds et infractions et autres actes illégaux commis contre la Couronne.

L'autorité fondamentale de déterminer les règles régissant la conduite des fonctionnaires émane de l'alinéa 11(2)f) de la Loi sur la gestion des finances publiques qui stipule que le Conseil du Trésor peut « établir des normes de discipline dans la fonction publique ». L'article 12 de cette même loi permet au Conseil du Trésor de déléguer à l'administrateur général d'un ministère l'exercice de ses pouvoirs et charges en matière de gestion du personnel de la fonction publique.

Les principes généraux régissant l'ensemble des fonctionnaires sont énoncés dans un Code régissant les conflits d'intérêts et l'après-mandat s'appliquant à la fonction publique (le Code) qui, comme l'a indiqué le Conseil du Trésor, constitue la politique clé pour la gestion des ressources humaines. En outre, les ministères et organismes particuliers ont mis au point leurs propres codes de conduite contenant des dispositions tenant compte de la nature précise de leurs organisations.

Contexte du changement

La politique du gouvernement est de réduire les risques de conflits entre les intérêts privés des fonctionnaires et les devoirs liés à leur charge et de régler les éventuels conflits de manière conforme à l'intérêt public. L'objectif est de s'assurer que le public ait confiance dans l'intégrité de la fonction publique et des fonctionnaires.

Les dispositions de l'actuel Code régissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'intérêts et l'après-mandat sont entrées en vigueur le 1er janvier 1986 et s'appliquent à l'ensemble des fonctionnaires dont le Conseil du Trésor est l'employeur. Toutes les personnes nommées à la fonction publique et les employés mutés ou nommés à d'autres postes à l'intérieur de la fonction publique sont tenus de divulguer les éventuels conflits d'intérêts qui existent à leur nomination.

Par ailleurs, conformément à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, les administrateurs et les fonctionnaires, nommés de l'extérieur de la fonction publique, jurent ou (affirment solennellement et sincèrement qu'ils rempliront fidèlement et honnêtement les fonctions que leur confère leur emploi dans la fonction publique et que, sauf autorisation expresse, ils ne révéleront rien de ce qui sera parvenu à leur connaissance en conséquence de cet emploi).

Cette politique confère des responsabilités à différentes entités gouvernementales.

En tant qu'autorité désignée, le Conseil du Trésor :

  • "après les avoir examinées, se prononce sur :
    • les demandes relatives à des mesures supplémentaires au Code;
    • les recommandations visant à assujettir aux mesures concernant l'après-mandat les postes classés à un niveau inférieur à celui de cadre de direction ou à exclure tout poste assujetti aux dispositions du code concernant l'après-mandat;
    • les demandes d'employés ou d'anciens employés pour que soit réduite la période de restriction concernant l'après-mandat précisée dans le Code;
  • "réunit au besoin des comités consultatifs pour donner des conseils sur l'application des mesures concernant l'après-mandat dans des cas particuliers.

Le conseiller en éthique (anciennement le sous-registraire général adjoint) :

  • "donne des conseils sur les dispositions optimales en vue du dessaisissement d'actifs;
  • "agit à titre de fiduciaire pour une fiducie en compte bloqué ou une fiducie en conservation, lorsqu'on le lui demande;
  • " évalue la pertinence des propositions relatives au remboursement par les ministères des frais encourus par les employés pour faire établir leurs fiducies.

La Commission de la fonction publique :

"établit des procédures en matière de dotation afin que les personnes nommées à un poste signent, avant leur nomination ou au moment de leur nomination, un document attestant qu'elles ont lu et qu'elles comprennent le Code et qu'elles s'engagent à en respecter les dispositions comme condition d'emploi;

"applique les politiques et établit des procédures et des mécanismes pour assurer le respect des dispositions du Code en ce qui a trait aux affectations dans le cadre des programmes Échanges de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration fédérale et Échanges Canada.

Tous les employés doivent revoir au moins une fois l'an les obligations que leur impose le Code. Ils doivent prendre des mesures pour éviter tout conflit réel, potentiel ou apparent, conformément aux principes et aux mesures énoncés dans le Code régissant les conflits d'intérêts et l'après mandat s'appliquant à la fonction publique.

À titre de fonctionnaire désigné, l'administrateur général doit :

  • "s'assurer que les employés sont informés des exigences du Code et qu'ils s'y conforment en tous points;
  • "déterminer s'il existe un conflit d'intérêts réel ou potentiel et, le cas échéant, les mesures qui doivent être prises par les employés visés;
  • "obtenir l'approbation du Conseil du Trésor concernant les mesures à ajouter à celles qui figurent dans le Code quand elles sont justifiées par les responsabilités particulières du ministère ou les lois régissant le fonctionnement de ce dernier;
  • "établir des procédures pour que les employés déclarent leurs transactions officielles avec d'anciens titulaires de charges publiques qui sont soumis aux dispositions du Code concernant l'après-mandat ou qui pourraient y être soumis;
  • "faire passer une entrevue aux employés assujettis aux mesures concernant l'après-mandat avant leur départ de la fonction publique ou encore communiquer avec eux à cet effet;
  • "veiller à ce que les agents négociateurs soient consultés par les ministères à propos de l'administration du Code, y compris la mise en œuvre de mesures supplémentaires et le prolongement des exigences de l'après-mandat aux postes autres que ceux de la catégorie de la gestion.

L'administrateur général doit demander l'approbation du Conseil du Trésor, sur la recommandation du ministre, pour :

  • "assujettir aux mesures concernant l'après-mandat tout poste classé à un niveau inférieur à celui de gestionnaire supérieur;
  • "exclure certains postes de l'application des articles 41 et 42 des mesures de conformité aux dispositions de l'après mandat qui se rapportent aux activités interdites et à la période de restriction suivant la cessation des fonctions.

Des coordonnateurs des conflits d'intérêts sont nommés dans chaque ministère et chargés de fournir des conseils et de l'orientation aux gestionnaires et aux employés quant aux éventuelles situations de conflits d'intérêts.

Les codes sont préparés et distribués pour informer les employés de leurs responsabilités en matière de normes de conduite auxquelles le ministère s'attend.

Mise en œuvre du changement

Au Canada, le dossier de l'éthique, des valeurs et des codes de conduite à la fonction publique a connu une certaine évolution ces derniers temps. Au nombre des faits nouveaux constatés, mentionnons la modernisation de la fonction de contrôleur et le rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique, qui sont décrits ci après.

En 1997, le Groupe de travail indépendant chargé de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'Administration fédérale du Canada a déposé son rapport et, en 1998, l'étape du projet pilote de la modernisation de la fonction de contrôleur était lancée. Trois ans plus tard, les ministres du Conseil du Trésor décidaient de mettre en œuvre cette initiative à l'échelle de l'administration fédérale.

La modernisation de la fonction de contrôleur constitue une réforme de la gestion qui met l'accent sur la saine gestion des ressources et la prise de décisions efficaces. Elle vise à fournir aux gestionnaires de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement, une démarche solide à l'égard de la gestion du risque, des systèmes de contrôle adéquats ainsi qu'une série commune de valeurs et de règles d'éthique. Les gestionnaires sont quotidiennement mis au défi de prendre des décisions complexes. Leur comportement et leurs décisions doivent se fonder sur les valeurs de la fonction publique et de leurs ministères.

La seconde initiative a trait au rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique. Sous l'égide du greffier du Conseil privé et secrétaire du Cabinet, de nombreux groupes de travail composés de sous ministres ont été formés entre 1995 et 1997. Un de ces groupes a été chargé de se pencher sur l'éthique et les valeurs de la fonction publique. Dans son rapport, il a conclu que ces dernières évoluaient, que de nouveaux défis sur le plan de l'éthique émanaient des nouvelles valeurs et des nouvelles circonstances à la fonction publique et que celles ci étaient susceptibles d'entrer en conflit avec les valeurs existantes.

Les fonctionnaires s'inquiètent de l'absence de cadre d'éthique et de reddition de comptes et de mécanismes adéquats de protection alors qu'ils sont tenus de faire preuve d'un plus grand degré de jugement et de discrétion à l'égard des décisions relatives aux programmes et des décisions sur des dossiers individuels et qu'ils sont en présence d'une décentralisation et d'une délégation accrues des pouvoirs de dotation, de passation de marchés et de conclusion de partenariats.

Le groupe de travail a passé en revue les lignes directrices actuelles en matière de conflits d'intérêts et le code régissant l'après mandat. Il a constaté qu'ils étaient fondamentalement sains, mais qu'ils devraient être complétés d'au moins trois façons :

  • "les lignes directrices de chaque ministère et organisme doivent être spécifiquement adaptées aux défis et circonstances qui le confrontent;
  • "les organismes centraux doivent être davantage en mesure de conseiller tant les fonctionnaires que les dirigeants des organismes en matière d'éthique et de valeurs;
  • "une meilleure formation et une plus large diffusion de renseignements sur les codes actuels doivent être assurées

Dans le nouvel environnement de la fonction publique, les décisions en matière d'éthique sont souvent rendues plus compliquées par des tensions et des changements de l'importance accordée aux valeurs, aux règles et aux résultats, par exemple, l'attention accordée aux résultats plutôt qu'aux règles ou celle accordée à l'innovation et à la prise de risques plutôt qu'à la probité et à la prudence. D'autres travaux s'imposent avant de parvenir à un juste équilibre, notamment

  • "en veillant à ce que la rédaction des règles soit davantage axée sur les objectifs de fond et qu'elles évitent les lourdeurs administratives inutiles;
  • "en enrichissant le concept de l'habilitation des employés en faisant de nouveau valoir que la délégation des pouvoirs confère l'autorité précise et concrète d'agir et suppose la reddition de comptes sur des résultats précis et concrets, de même que la conformité aux règles et procédures;
  • "en réaffirmant la primauté de la loi, de la constitution, des règlements et des processus à titre de piliers de l'administration publique et d'une bonne société;
  • "en élaborant un régime complet d'éthique, ce qui comprend des mécanismes de recours adéquats pour les ministères et organismes en particulier et pour la fonction publique dans son ensemble.

Le Groupe de travail a proposé les éléments suivants d'un régime déontologique :

  • "un code ou un énoncé des valeurs de la fonction publique;
  • "des codes particuliers aux ministères et organismes qui adapteraient et compléteraient le code de la fonction publique;
  • "de l'orientation et des mécanismes de recours pour les fonctionnaires qui se trouvent en situation de conflits d'intérêts ou qui font face à des difficultés d'ordre déontologique.

Les valeurs éthiques à la fonction publique comprennent l'intégrité, l'honnêteté, la probité, la prudence, l'impartialité, l'équité, l'altruisme, la discrétion et la confiance du public. Sous de nombreux égards, ces valeurs sont identiques à celles d'autres segments de la société, mais elles s'en distinguent parce qu'elles s'imbriquent dans les valeurs démocratiques et professionnelles de la fonction publique. L'intégrité, par exemple, est requise dans toutes les professions mais, à la fonction publique, elle désigne la capacité de garder la confiance du public et de donner la préséance au bien commun sur les intérêts ou les avantages personnels.

Le rapport demande qu'un nouveau contrat moral soit conclu entre la fonction publique, le gouvernement et le Parlement du Canada. Le Groupe de travail recommande la rédaction d'un énoncé de principes pangouvernemental qui met l'accent sur les principes du gouvernement responsable et qui relie les charges des fonctionnaires à ces principes. Il demande ensuite qu'une série de mesures de soutien mutuelles soient prises à la fonction publique en général et dans les ministères en particulier, ce qui comprend interpréter l'énoncé de principes en fonction de la culture et des circonstances propres à chaque ministère et organisme.

Matériel à l'appui

2.7 Planification des ressources humaines

Grâce à l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines (section 2.1), la fonction publique du Canada vise à créer une capacité de planification stratégique des ressources humaines qui mettra l'accent sur les résultats tout en accordant une nouvelle importance à la mesure. Entre temps, le Secrétariat du Conseil du Trésor, représentant l'employeur, fournit de l'information, de l'orientation et du soutien en matière de ressources humaines partout à la fonction publique.

Contexte du changement

Le Cadre de gestion des ressources humaines (CGRH) est un guide mis au point par le SCT à l'intention de tous les gestionnaires et praticiens des ressources humaines de la fonction publique du Canada pour les aider à améliorer la gestion des ressources humaines dans leurs organisations à l'appui des objectifs opérationnels. Conçu à titre d'outil de référence pratique, il constitue une composante essentielle du curriculum d'apprentissage des gestionnaires intermédiaires puisqu'il contient les tendances actuelles et les nouveautés dans ce domaine. De plus, il contient un répertoire des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont eu une incidence positive sur le rendement opérationnel, de même que celles qui sont propres à l'environnement d'une fonction publique. Le cadre est en voie de mise à jour de sorte qu'une attention sur la gestion axée sur les résultats puisse être intégrée à tous les volets de la gestion des ressources humaines, y compris la planification.

Mise en œuvre du changement

Le Réseau interministériel de planification des ressources humaines (RIPRH) a été mis sur pied pour fournir aux ministères et organismes fédéraux une tribune où ils pourront partager leurs expériences et pratiques exemplaires en matière de planification des ressources humaines. Le RIPRH publie également des rapports et fournit des outils à la collectivité des ressources humaines, comme le Guide de planification stratégique des ressources humaines.

De plus, le SCT fournit des statistiques annuelles sur l'effectif de la fonction publique fédérale qui couvrent des aspects tels que sa taille et sa composition, les genres d'emploi et la répartition régionale des groupes visés par l'équité en emploi de même que des données et des statistiques sur la mobilité qui s'y rapportent. Par ailleurs, par l'entremise du Centre conjoint d'analyse démographique, la CFP et le SCT fournissent des données démographiques sur la fonction publique qui permettent au personnel et aux gestionnaires des ressources humaines des ministères d'améliorer leur planification.

Les ministères sont encouragés à présenter l'état des initiatives de modernisation de la gestion dans leurs Rapports ministériels sur le rendement (RMR). La gestion des ressources humaines représente l'une des principales initiatives de gestion devant être abordées dans les RMR, puisqu'elle sous tend le document Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

Matériel à l'appui

2.8 Systèmes d'information sur les ressources humaines

L'information sur les ressources humaines désigne l'ensemble des renseignements se rapportant à la population actuelle et éventuelle de ressources humaines dans les organismes et ministères, ce qui comprend à la fois les données courantes et historiques.

Les ministères et organismes tiennent et exploitent des systèmes d'information sur les ressources humaines pour répondre à leurs propres besoins en matière de gestion de ces ressources. Les 52 ministères et organismes font partie de l'un des trois regroupements reconnus de systèmes partagés des ressources humaines. Le SCT sert de lien entre les regroupements pour réduire le risque de diversification et soutenir le renforcement de la capacité commune.

En outre, les grands ministères dotés d'organisations internes de technologie de l'information et investissant des sommes importantes dans la technologie détiennent et exploitent un certain nombre de systèmes uniques de ressources humaines. En revanche, on retrouve à l'autre bout de l'échelle des systèmes et services des ressources humaines de petits ministères et organismes ayant très peu ou pas de capacité interne pour répondre aux exigences de leur système de ressources humaines.

Quelle que soit leur taille, les ministères et organismes ont une caractéristique en commun : chacun représente un silo distinct d'information sur les ressources humaines. Par conséquent, toutes les transactions avec les autres ministères ou avec des organismes centraux exigent passablement d'efforts.

L'information sur les ressources humaines est recueillie par des organismes centraux conformément aux pouvoirs et aux obligations décrits dans la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Aux termes des pouvoirs généraux qui lui sont conférés par ces lois, le Conseil du Trésor tient des systèmes d'information sur le personnel concernant les fonctionnaires. Les utilisateurs du SCT se servent principalement de ces banques de données pour trouver de l'information qui leur permettra :

  • de planifier, de mettre en œuvre et de surveiller les politiques gouvernementales;
  • d'appuyer la planification et la gestion des ressources humaines, ce qui comprend les négociations collectives, l'analyse de la rémunération, les langues officielles et l'équité en emploi;
  • de répondre aux demandes spéciales d'information et de mener des recherches, des études spéciales et des sondages ayant trait à l'information personnelle visant les employés ainsi qu'aux demandes adressées conformément à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels;
  • de soutenir l'élaboration et l'administration de divers régimes d'assurance générale et médicale.

Contexte du changement

Les fonctions de la gestion des ressources humaines sont de nature opérationnelle et surviennent lors de la planification, de l'administration et du contrôle des ressources humaines au gouvernement.

La gestion de l'information désigne la planification, la direction et le contrôle de toutes les ressources axées sur l'information de l'organisation dans le dessein d'atteindre les objectifs organisationnels, d'exécuter les programmes et de fournir les services. Le 3 avril 2001, le Premier ministre annonçait la création du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique chargé de soutenir les réformes de la gestion des ressources humaines amorcées par la présidente du Conseil du Trésor (voir la section 2.1). La plupart des changements prévus exigeront des modifications importantes des rôles, responsabilités et obligations de rendre compte des institutions s'occupant de la gestion des ressources humaines à la fonction publique, ce qui comprend le Conseil du Trésor, son Secrétariat, la CFP et la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

Les propositions législatives élaborées par le Groupe de travail fourniront le cadre juridique de la modernisation, mais d'autres améliorations découleront d'initiatives non législatives. L'intention derrière les volets des systèmes d'information sur les ressources humaines de l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines est d'abolir les obstacles qui nuisent à l'interfonctionnement et à l'intégration des systèmes des ressources humaines du gouvernement, d'améliorer la qualité et l'accessibilité des dépôts d'information sur les ressources humaines et de promouvoir la transition plus poussée des ministères et organismes vers les regroupements de systèmes partagés des ressources humaines.

Lorsqu'elle est efficace, la GRH veille à ce que la fonction publique soit composée de particuliers non partisans, professionnels, compétents et très qualifiés qui sont représentatifs de la population du Canada dans son ensemble. À tous les niveaux de l'organisation, la GRH tente de déployer ces ressources humaines pour qu'elles exécutent les politiques du gouvernement et fournissent les services au public. Il est reconnu que les fonctionnaires sont des collaborateurs qu'il convient de valoriser et de perfectionner.

Dans l'administration fédérale canadienne, la gestion de l'information sur les ressources humaines inclut les 18 secteurs fonctionnels suivants :

  • utilisation et planification des ressources humaines;
  • relations de travail;
  • analyse et conception de l'organisation;
  • classification;
  • dotation;
  • rémunération;
  • évaluation du rendement;
  • formation et perfectionnement;
  • développement organisationnel;
  • leadership et supervision;
  • mesures d'encouragement et récompenses;
  • gestion du groupe de la direction;
  • santé et sécurité au travail;
  • langues officielles;
  • équité en emploi;
  • congés;
  • réaménagement des effectifs;
  • cessation d'emploi.

Les ministères et organismes doivent étayer la gestion de leurs ressources humaines en adoptant des systèmes et processus pratiques et efficaces d'information et de soutien. Ils doivent principalement s'assurer que le plus grand volume possible d'information soit créé directement par les parties faisant autorité et les parties touchées (par exemple, les employés ou les gestionnaires) et à ce que l'information sur les ressources humaines soit partagée avec les secteurs fonctionnels des ressources humaines compétents et d'autres secteurs fonctionnels qui s'y intéressent, notamment les finances, ou qu'elle leur soit transférée.

Une certaine marche à suivre doit être respectée au moment d'instaurer ou d'améliorer un système d'information sur les ressources humaines.

  • Il faut envisager la nécessité d'aller au delà du traitement des transactions de ressources humaines et du stockage de l'information sur les ressources humaines.
  • Il faut accorder une grande priorité aux besoins directs des employés et des gestionnaires.
  • Il faut offrir le service direct aux employés et aux gestionnaires pour réduire la dépendance envers les intermédiaires.
  • Il faut mettre à profit les capacités des actuelles technologies fondées sur les Web et des meilleures applications commerciales des ressources humaines.
  • Il faut appliquer des normes pangouvernementales de gestion de l'information et de la technologie.

Mise en œuvre du changement

Pour améliorer le niveau global de service fourni par les systèmes d'information sur les ressources humaines du gouvernement fédéral, il convient d'abord de concentrer les ressources rares dans les ministères et organismes comptant un petit nombre d'applications. Pour ce faire, tous les ministères et organismes sont fortement encouragés à ne pas investir davantage dans les systèmes classiques d'information sur les ressources humaines qui leur sont propres et à passer à un système partagé des ressources humaines reconnu lorsque le besoin se fait sentir. De cette façon, des procédés opérationnels communs peuvent être élaborés, et les ressources du gouvernement peuvent être appliquées de manière à profiter à plus d'une organisation.

Les systèmes actuels d'information sur les ressources humaines s'appliquant à l'ensemble de la fonction publique représentent un groupe de systèmes d'information distincts recueillant et regroupant les données sur les ressources ministérielles. Les dossiers des systèmes varient en fonction des exigences particulières des systèmes et contiennent de l'information de base sur les employés et les postes.

Les systèmes décrits ci après composent la série actuelle de systèmes d'information sur les ressources humaines s'appliquant à l'ensemble de la fonction publique fédérale.

Fichier de données sur les groupes visés par l'équité en matière d'emploi du Conseil du Trésor (FDÉE) : :Ce fichier est utilisé pour identifier aux fins d'analyse les membres de la fonction publique qui sont des Autochtones, des personnes handicapées et (ou) des membres de groupes de minorités visibles. Il facilite la comparaison de leur représentation dans la fonction publique à leur présence dans la population générale et sert à analyser et à surveiller la situation et les progrès réalisés par les populations visées comparativement à ceux du reste de la fonction publique en ce qui a trait à la répartition par région et par profession, la formation, la mobilité, etc.

Système des versements et retenues (SVR) : Ce système renferme le dossier de rémunération et d'avantages sociaux de chaque employé de l'administration fédérale. On y retrouve également les numéros de référence de divers régimes d'assurance générale et médicale, ainsi que les versements et retenues applicables à l'employé.

Système de rapports sur les services supplémentaires (SRSS) : Ce système contient les données sur chaque employé de l'administration fédérale ayant trait à l'utilisation des heures supplémentaires et des services supplémentaires. Il s'applique à tous les employés en poste pour qui le Conseil du Trésor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Système d'information sur les titulaires (SIT) : Ce système contient les données sur chaque employé de l'administration fédérale ayant trait aux questions de personnel. Il renferme de l'information concernant les négociations collectives, les exclusions, les agents négociateurs et les langues.

Système de rapport sur les congés (SRC) : Ce fichier contient les données sur chaque employé de l'administration fédérale ayant trait aux congés payés. Il s'applique à tous les employés en poste pour qui le Conseil du Trésor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Système de rapport sur les congés non payés (CNP) : Ce système fournit de l'information sur l'utilisation des congés non payés faite par chaque employé de l'administration fédérale. Fichier d'information sur la mobilité des employés (MOB) : Ce fichier contient des données sur le mouvement de chaque employé de l'administration fédérale à la fonction publique, de même qu'à l'intérieur et à l'extérieur de celle ci.

Système de rapport sur l'exclusion des postes (SREP) : Ce fichier fournit de l'information sur chaque employé de l'administration fédérale ayant trait aux exclusions et s'applique à tous les anciens employés exclus et aux employés exclus en poste pour qui le Conseil du Trésor est l'employeur en vertu de la LRTFP.

Système d'information sur les postes et la classification (SIPC) : Ce système contient des données sur chaque employé de l'administration fédérale ayant trait aux questions de classification des postes. Il est utilisé pour appuyer l'élaboration et l'administration du système de classification et du programme des langues officielles à la fonction publique, pour ne nommer que ces utilisations.

Système de contrôle du réaménagement des effectifs (SCRE) : Ce système fournit au SCT de l'information sur les paiements forfaitaires qui ont été versés aux employés qui quittent la fonction publique conformément aux divers politiques et programmes de réaménagement des effectifs. Il est utilisé pour surveiller la mise en œuvre par les ministères des dispositions de ces divers politiques et programmes ainsi que leur conformité continue à ces derniers.

Matériel à l'appui

2.9 Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction

En 1997, le président du Conseil du Trésor de l'époque, l'honorable Marcel Massé, a formé le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, composé de cadres supérieurs provenant des secteurs public et privé.

Le mandat du Comité consultatif est de fournir des conseils et des recommandations indépendants au président du Conseil du Trésor concernant les cadres de direction, les sous ministres et d'autres personnes nommées par décret de la fonction publique fédérale sur :

  • l'élaboration d'une stratégie à long terme à l'intention des échelons supérieurs de la fonction publique à l'appui des besoins de la GRH;
  • les stratégies et principes de rémunération, ce qui comprend les taux de traitement, les récompenses et la reconnaissance;
  • les questions globales de gestion, ce qui comprend les politiques et programmes sur les ressources humaines.

Contexte du changement

Au moment de la création du Comité consultatif, la fonction publique venait à peine de terminer l'exercice d'Examen des programmes dans le cadre duquel nombre de ministères et d'organismes ont réduit leurs effectifs. Elle avait en outre traversé de nombreuses années de restriction de l'embauche et de gel des salaires. Des recherches avaient révélé que les diplômés universitaires ne convoitaient pas de carrières à la fonction publique. De plus, les prévisions démographiques montraient que la fonction publique perdrait un grand nombre d'employés de niveau supérieur au cours des dix prochaines années et qu'une très grande proportion des cadres de direction prendraient leur retraite d'ici dix ans.

C'est dans ce contexte que le gouvernement du Canada a créé le Comité consultatif à qui il a confié le mandat de fournir des conseils et des recommandations concernant le défi que présente le recrutement et le maintien en poste des employés qualifiés de niveau supérieur requis afin d'assurer l'excellence de la fonction publique fédérale dans les années à venir.

Mise en œuvre du changement

Compte tenu de l'imminente crise démographique et de la décennie de changements de fond dans le secteur public, le Comité consultatif a conclu que le déficit croissant des ressources humaines appelait des mesures immédiates pour protéger la qualité de la fonction publique et, partant, le bien être économique du Canada.

Le Comité a classé au nombre des préoccupations exigeant le plus rapidement des mesures la nécessité d'établir une vision d'avenir claire pour la fonction publique ainsi que le besoin de renouveler la culture, les ressources humaines et la rémunération.

Le Comité consultatif a mis en lumière l'exigence d'adopter de nouvelles démarches en matière de rémunération des échelons supérieurs de la fonction publique. Il s'est dit d'avis que la politique de rémunération d'une organisation se devait d'être conçue de manière à permettre le recrutement et le maintien en poste d'employés du calibre requis pour atteindre les objectifs organisationnels. Il a traité des principes sur lesquels la rémunération devrait se fonder et a recommandé une structure salariale qui s'y conforme. Il a notamment recommandé :

  • que la structure de rémunération globale des groupes de niveau supérieur soit distincte de celle qui s'applique aux syndiqués;
  • que la rémunération en espèces comprenne deux éléments, à savoir d'une part une structure salariale comptant une échelle pour chaque niveau et le redressement périodique du taux de l'emploi (le maximum de l'échelle) conformément aux comparaisons de la rémunération globale du marché des groupes pertinents et d'autre part un volet de rémunération à risque se rattachant à l'atteinte d'objectifs annuels;
  • que des mécanismes soient mis en place qui permettraient, autant que possible, que l'administration annuelle de la rémunération à la fonction publique ne soit plus un enjeu politique.

À la suite du premier rapport du Comité, d'importants éléments de la rémunération des cadres supérieurs ont été approuvés par le Conseil du Trésor, puis mis en œuvre. En 1998, une nouvelle structure salariale a fait correspondre les taux de rémunération accordés aux niveaux de direction les moins élevés à ceux du secteur privé et du secteur public élargi et amélioré la compétitivité relative aux niveaux les plus élevés. En 1999, le Conseil du Trésor a annoncé le Programme de gestion du rendement pour appuyer un nouveau mécanisme de rémunération à risque qui varierait en fonction du rendement obtenu par rapport à des cibles convenues et à la réalisation des plans d'activités. Conformément aux recommandations du Comité, le Programme de gestion du rendement visait :

  • à être le reflet des valeurs d'une fonction publique axée sur le bien de la population;
  • à établir des cibles en fonction des objectifs individuels, des objectifs de l'équipe et de ceux de toute l'organisation qui porteraient sur une vaste gamme d'éléments, y compris la gestion efficace des ressources, le leadership associé à la qualité du service, la prestation de conseils stratégiques, l'innovation et, surtout, l'atteinte des résultats et la concrétisation des valeurs essentielles;
  • à instaurer un mécanisme permettant d'examiner les changements importants survenant pendant la période de mesure et d'évaluer en permanence le rendement;
  • à être un élément indissociable de la rémunération totale qui est versée chaque année en fonction du rendement réel mesuré par rapport aux cibles convenues.

Ensemble, la structure salariale révisée et le programme de rémunération à risque ont contribué à rétablir l'intégrité du système de rémunération et à améliorer la transparence et la position concurrentielle. De plus, ils ont donné le coup d'envoi au processus visant à mieux aligner les récompenses sur le rendement.

Le Comité a également reconnu que le seul fait pour le gouvernement d'améliorer la rémunération du personnel de direction ne lui permettrait pas d'éviter le sérieux déficit au titre des ressources humaines à la fonction publique. De fait, sa première recommandation visait l'établissement d'une vision et d'une culture pour la fonction publique englobant une compréhension collective des valeurs fondamentales ainsi que des rôles et responsabilités nouveaux et l'existence d'un but commun qui, pris ensemble, devraient inspirer et stimuler la fonction publique canadienne tout en renforçant ses liens avec ceux et celles qu'elle sert.

Dans ses deuxième et troisième rapports, le Comité a confirmé les défis clés inhérents au renouvellement de la fonction publique, à savoir la nécessité d'apporter un changement culturel, d'améliorer la gestion des ressources humaines et de prendre en compte la nature du travail de même que le milieu de travail que la fonction publique peut offrir. C'est grâce à ses conseils d'expert, à ses recommandations ayant accru l'intégrité du régime de rémunération et à ses efforts pour mettre en lumière les obstacles structurels et culturels que le Comité consultatif a pu jeter les assises de la modernisation du régime de gestion des ressources humaines du personnel de direction de la fonction publique fédérale.

En juin 2001, la présidente du Conseil du Trésor, l'honorable Lucienne Robillard, a reconduit de trois ans le mandat du Comité consultatif.

Dans son quatrième rapport, le Comité a fait le point sur les progrès réalisés sous la lancée des trois rapports précédents, décrit des propositions visant plusieurs questions de ressources humaines en suspens et formulé des recommandations précises sur la rémunération pour améliorer l'opportunité et la comparabilité de la rémunération du personnel de direction à la fonction publique par rapport à celle des secteurs public et privé externes.

Le Comité s'est empressé de déposer un cinquième rapport contenant des recommandations sur les questions relatives aux ressources humaines à l'égard desquelles il avait fait des propositions en mars 2002. La méthodologie révisée de comparaison de la rémunération qu'il a recommandée prévoit la transmission plus opportune de commentaires et permet au Comité de formuler ses recommandations sur la rémunération au début de 2003 et au cours des années ultérieures. De cette façon, il peut se concentrer davantage sur un vaste éventail de questions liées aux ressources humaines touchant le personnel de direction de la fonction publique tout en secondant les efforts du gouvernement en vue de la création d'un milieu de travail exemplaire qui attirera et maintiendra en poste des employés qualifiés pour servir les Canadiens.

Matériel à l'appui

2.10 Fierté et reconnaissance

Le gouvernement du Canada a comme politique de souligner le rendement exceptionnel des personnes à l'emploi de la fonction publique dans l'exercice de leurs fonctions, leurs autres apports méritoires liés à leurs fonctions, leurs suggestions pratiques d'améliorations, l'excellence des efforts qu'ils déploient tous les jours et leurs longs états de service.

Les fonctionnaires méritent une reconnaissance à la fois formelle et informelle et, à cet égard, les ministères et organismes s'efforcent de mettre en œuvre des pratiques de reconnaissance efficaces, souples et significatives. Le cadre de fierté et de reconnaissance vise à créer un milieu de travail qui valorise les gens, les reconnaît et les traitent conformément aux valeurs fondamentales de la fonction publique. Il tente de favoriser un sentiment profond et durable de fierté dans le travail que les fonctionnaires exécutent.

Contexte du changement

En 1987, le Conseil du Trésor a approuvé une politique de reconnaissance des employées intitulée le Régime des primes d'encouragement (RPE). Le principe du recours aux mesures incitatives liées au rendement a été avancé en décembre 1990, dans le cadre de l'initiative Fonction publique 2000. Pour donner suite aux recommandations du Groupe de travail sur la Fonction publique 2000, le gouvernement a proposé des modifications accordant une plus grande marge de manœuvre aux sous ministres, leur permettant d'abolir graduellement la rémunération au rendement (une partie seulement de la prime ou de la récompense repose sur la base salariale) afin de la remplacer par des primes au rendement et de déléguer aux gestionnaires ministériels le pouvoir de remettre des prix. La création de ces prix a permis aux ministères de recourir à des mécanismes non pécuniaires adaptés à leurs besoins précis.

Le Sous comité du Comité des hauts fonctionnaires sur la fierté et la reconnaissance, composé de sous ministres et de sous ministres associés, créé en mars 1997, a été chargé d'élaborer et de mettre en œuvre un plan d'action visant à favoriser la fierté et à promouvoir la reconnaissance à la fonction publique. Son mandat s'inscrivait dans l'initiative La Relève, qui cherchait à bâtir une fonction publique fédérale moderne et vigoureuse pour l'avenir. Dans le contexte de promotion d'une culture de reconnaissance à la fonction publique qui irait bien au delà des programmes officiels de prix, le Comité a mis sur pied en 2001 2002 un réseau de champions de la fierté et de la reconnaissance dans les ministères et organismes.

Au début de 1996, le SCT avait amorcé l'évaluation du RPE dans le cadre du renouvellement de la fonction publique et, le 28 mai 1998, il a instauré une nouvelle politique de reconnaissance pour remplacer le RPE et donner corps à la politique fondée sur les valeurs qui avait été demandée et qui assurait aux gestionnaires ministériels une plus grande marge de manœuvre en matière de pratiques de reconnaissance des employés. Appuyant la Loi sur la semaine nationale de la fonction publique (SNFP) déposée en 1992, la politique de reconnaissance décrivait également les responsabilités des organismes centraux et des ministères concernant ces importantes célébrations annuelles. Depuis sa création, la SNFP n'a cessé de prendre plus de place dans le calendrier des activités liées à la fierté et à la reconnaissance à titre d'événement notable et important.

Mise en œuvre du changement

De plus en plus, on commence à percevoir la reconnaissance des employés comme une exigence fondamentale et permanente de saines pratiques de gestion du rendement, comme un élément essentiel de la validation de l'expérience au travail des employés et de la santé du milieu de travail qui influe directement sur le recrutement et le maintien en poste. La structure et la pratique des programmes de fierté et de reconnaissance dans l'administration fédérale ne cessent d'évoluer pour tenir compte de cette philosophie.

Aujourd'hui, les programmes de fierté et de reconnaissance se sont transformés en un éventail impressionnant de programmes adaptés aux besoins précis des ministères et organismes. Ils comprennent des éléments très variés, passant des éléments qui imitent les volets formels de la politique de reconnaissance et allant jusqu'aux pratiques et initiatives plus vastes et plus spontanées, comme les primes instantanées et les récompenses quotidiennes.

Les éléments suivants sont prévus à la Politique de reconnaissance.

Prix décernés par les ministères

Ces prix sont gérés, décernés et financés par les ministères et organismes. Il s'agit notamment de ceux décrits ci dessous.

Prix de long service

Ces prix, qui reconnaissent le service loyal des employés du gouvernement du Canada, sont décernés aux employés ayant 15, 25 et 35 années de service et à ceux qui prennent leur retraite après au moins 10 années de service à la fonction publique fédérale. Certaines organisations fédérales reconnaissent d'autres jalons comme 10, 20 ou 30 années de service.

Prix officiels

Ces prix sont décernés aux employés qui ont accompli des réalisations méritoires ou exécuté un service méritoire dans l'exercice de leurs fonctions. Tant les particuliers que les groupes y sont admissibles. Ces prix peuvent prendre la forme de divers souvenirs, qui sont choisis à la discrétion du ministère ou de l'organisme qui les remet et dont la valeur ne peut dépasser le plafond établi de 5 000 $ dans le cas d'une personne ou de 10 000 $ dans le cas des groupes. Les primes à l'initiative, qui encouragent les gestionnaires et employés de la fonction publique à trouver des moyens nouveaux et améliorés qui accroîtront l'efficience et l'efficacité des opérations du gouvernement et du service au public, sont réputées des prix officiels et sont souvent décernées par les ministères et organismes. Les employés assujettis à un régime de rémunération au rendement n'ont pas droit à des prix en espèces, mais ils peuvent recevoir une reconnaissance non pécuniaire.

Prix informels (instantanés)

Les ministères et organismes peuvent également concevoir leurs propres prix spéciaux de reconnaissance informelle qui reconnaissent et promeuvent les valeurs de la fonction publique, renforcent la collaboration entre les gens dans les organisations, encouragent l'esprit d'équipe et le partenariat et préconisent l'accent sur les clients et les résultats. Les prix de reconnaissance informelle des ministères sont des prix non pécuniaires dont la valeur ne devrait pas dépasser 500 $ pour les prix individuels et 1 000 $ pour les prix de groupes.

Prix de la fonction publique

Ces prix visant l'ensemble de la fonction publique sont gérés par le SCT, qui reçoit des suggestions sous forme de nominations des ministères et organismes. Il s'agit notamment des prix suivants.

Prix d'excellence et Prix d'équité en matière d'emploi et de diversité

Chaque année, un Conseil des prix et de la reconnaissance choisit parmi les récipiendaires de prix officiels des ministères ceux dont les contributions sont les plus novatrices, exemplaires ou uniques et les recommande au président du Conseil du Trésor pour qu'une reconnaissance supplémentaire leur soit décernée, à savoir une épinglette, un trophée et un certificat spéciaux qui leur seront remis dans le cadre d'une cérémonie nationale qui se déroule pendant la semaine nationale de la fonction publique. Le Prix d'équité en matière d'emploi et de diversité reconnaît les organisations et les personnes qui, par leur diligence et leur engagement permanents, aident la fonction publique à devenir représentative et inclusive.

Prix pour services insignes

Ces prix sont décernés aux fonctionnaires de carrière occupant un poste à plein temps au niveau du groupe de la direction ou de sous-ministre (ou niveaux équivalents) et ont pour but de reconnaître les fonctionnaires qui se sont distingués par leur rendement exceptionnel et soutenu, qui ont fait montre à la fois de leadership éclairé et d'innovation axée sur le service. Le prix comprend une mention signée par le Premier ministre et le gouverneur général, une épinglette en or et une œuvre d'art d'une valeur maximale de 10 000 $.

Prix du Chef de la fonction publique

Le Prix du Chef de la fonction publique reconnaît les employés qui illustrent le mieux le travail des fonctionnaires qui réussissent à relever les défis énoncés dans le Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada présenté par le greffier du Conseil privé. Un maximum de 20 prix sont accordés chaque année. Le prix consiste en un trophée et un certificat signé par le greffier du Conseil privé.

L'accent continue d'être placé sur l'assurance du respect de l'intention du programme et sur la transmission des nouveautés dans le domaine de la fierté et de la reconnaissance aux coordonnateurs ministériels par l'entremise de la Conférence nationale sur la fierté et la reconnaissance qui a lieu chaque année dans la région de la capitale nationale.

Le Sous comité du CHF sur la fierté et la reconnaissance s'acquitte de ses fonctions et se penche sur des moyens de faire participer les champions ministériels de la fierté et de la reconnaissance à la planification de leurs mesures ministérielles qui contribueront à façonner une culture de reconnaissance authentique et significative. Dans cette optique, un nouveau cadre stratégique de mesures est en voie d'élaboration qui regroupera des activités de communication, le traitement de la question fondamentale des valeurs sous jacentes, la mise sur pied d'une formation sur la reconnaissance à l'intention des gestionnaires et des employés ainsi que le rapprochement avec les questions connexes et complémentaires liées au bien être au travail.

Les résultats du Sondage de 2002 auprès des fonctionnaires fédéraux témoignent d'une hausse du degré de fierté que les fonctionnaires ressentent à l'égard de leur travail comparativement aux résultats du dernier sondage en 1999. Des activités continuent de favoriser ce nouveau paradigme de la fierté et de la reconnaissance. Les programmes de reconnaissance font partie intégrante de la gestion de la qualité du rendement, de l'amélioration soutenue du rendement et de la validation du milieu de travail.

Matériel à l'appui

  • Bravo!, Sous comité du CHF sur la fierté et la reconnaissance et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 2001
  • Le guide des gestionnaires, Conseil du Trésor du Canada, troisième édition
  • Manuel du Conseil du Trésor, volume sur les ressources humaines, chapitres 1-6
  • Fonction publique 2000 : Le renouvellement de la fonction publique du Canada, Gouvernement du Canada, 1990

2.11 Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

La présente section traite de la mise en œuvre à la fin des années 90 d'un mécanisme novateur de sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

Contexte du changement

Pourquoi mener un tel sondage?

En 1997, le greffier du Conseil privé, s'inspirant de trois initiatives principales visant l'ensemble de la fonction publique (La Relève, le Cadre de gestion des ressources humaines et la Modernisation de la fonction du contrôleur), a lancé l'idée d'un sondage auquel pourraient participer sur une base volontaire tous les fonctionnaires (c'est à dire ceux qui sont visés par l'annexe I, partie I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et à l'égard desquels le Conseil du Trésor du Canada est l'employeur).

Cette décision a été prise en raison des défis (restructuration et réorganisation, changements des programmes et des priorités, gels de la rémunération et réduction des effectifs) que la fonction publique avait dû relever ces dernières années. Nombre de fonctionnaires avaient été touchés personnellement et professionnellement par ces changements. De plus, les résultats de sondage étaient considérés comme la pierre angulaire des organisations progressives cherchant à améliorer le bien être et le service à la clientèle.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor s'est vu confier le mandat de mettre en œuvre le projet. Il a concerté ses efforts à ceux d'autres ministères et organismes fédéraux clés afin de concevoir un sondage qui permettrait de recueillir de l'information de tous les employés grâce à un questionnaire commun. En octobre 1998, le Comité des hauts fonctionnaires avalisait le projet et il a été convenu de mener le sondage au printemps 1999.

En recourant à un instrument unique administré à un point commun dans le temps, le sondage a fourni le premier « cliché » complet et cohérent des milieux de travail des employés et traité de points tels que la diversité, les aspirations professionnelles, l'apprentissage et les besoins de perfectionnement.

Mise en œuvre du changement

Comment a t il été mené et quels ont été les résultats?

Il s'agissait de la première fois qu'un sondage du genre était mené et, pour la première fois, le gouvernement du Canada a pu voir dans quelle mesure les impressions des employés dans les ministères et organismes étaient liées à celles d'autres employés partout à la fonction publique.

Les questions ont été choisies en fonction des éléments qui, d'après les recherches, revêtent une certaine importance pour le perfectionnement et le maintien d'organisations très performantes. Une variété d'autres normes et cadres rigoureusement établis et en vigueur depuis longtemps se rapportant au bon rendement organisationnel ont également été utilisés, notamment le modèle Investors in People (Angleterre), les normes de l'Institut national de la qualité (Canada) et les recherches sur le terrain menées auprès de grandes sociétés au Canada et aux États Unis. Les questions ont été rédigées en collaboration avec nombre de ministères et d'organismes et soumis à un essai préalable auprès d'employés dans le cadre de groupes de discussion tenus partout au Canada.

Statistique Canada a administré le sondage au nom du SCT. Conformément à la Loi sur la statistique, cette agence garantit que les répondants particuliers ne pourront en aucun cas être identifiés. Les employés ont reçu avec leur chèque de paie ou leur talon de chèque du 24 mai 1999 un exemplaire du questionnaire accompagné d'une enveloppe de retour affranchie. Les questionnaires remplis ont été renvoyés à Statistique Canada.

Plus de 190 000 questionnaires ont été remis à des employés de la fonction publique au Canada et à l'étranger, desquels plus de 104 000 ont été remplis, ce qui représente un taux de réponse de 55 %. Puisque le profil démographique des répondants correspond à celui de la fonction publique dans son ensemble, les résultats ont servi de fondement solide de l'analyse.

Il est ressorti de l'analyse préliminaire des résultats que, même si les employés jugent leur travail important, qu'ils aiment leur travail et qu'ils estiment que leur organisation est un bon endroit où travailler, certains secteurs devaient être améliorés. Les préoccupations suivantes ont été mentionnées : la direction doit soutenir davantage les employés et donner suite aux suggestions de harcèlement et de discrimination au travail, le bien être au travail doit être amélioré (fierté, reconnaissance, charge de travail, encadrement, classification, dotation) et le perfectionnement professionnel et l'apprentissage doivent être abordés.

Dans un premier temps, le SCT a diffusé, le 10 novembre 1999, les résultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Internet du sondage et sur support papier, de même qu'en braille, sur cassette audio, en gros caractères et sur disquette. Puis, le 18 novembre, il a diffusé les résultats pour les ministères et organismes particuliers sur le site Web. Ces derniers avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion et ils étaient encouragés à préparer un rapport sommaire à l'intention de leurs employés.

À quoi ont servi les résultats? Quels changements ont été apportés?

Les résultats du sondage ont fourni une bonne assise qui contribuera aux efforts d'amélioration du milieu de travail et de prestation de meilleurs services aux Canadiens. Depuis la parution des résultats, nombre d'initiatives en milieu de travail ont été lancées et des mesures ont été prises à la fois par les organismes centraux et les ministères et organismes d'exécution pour corriger les problèmes décelés. Pour obtenir des descriptions de quelques unes de ces initiatives, veuillez consulter le site Web du sondage.

Deuxième Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

Au début du printemps 2001, il a été décidé que le SCT mènerait un deuxième sondage pour mesurer les progrès réalisés depuis le premier sondage. Comme ce fut le cas en 1999, Statistique Canada a administré le sondage au nom du SCT.

Les questions du deuxième sondage ont été choisies en fonction de l'utilité qu'elles présentent pour les employés, gestionnaires et agents négociateurs lorsqu'il s'agit de déceler les problèmes et de fournir des solutions concrètes pour améliorer le milieu de travail et le service aux Canadiens. Le questionnaire a été mis au point par un Groupe de travail interministériel syndical sur le sondage composé de représentants de ministères et d'organismes de petite, moyenne et grande taille, de Statistique Canada, d'organismes centraux, d'agents négociateurs et de conseillers externes.

Le deuxième sondage a porté sur les mêmes thèmes que ceux abordés en 1999, notamment le harcèlement et la discrimination, la charge de travail, le perfectionnement professionnel, les communications, le leadership, le service aux clients et la dotation. Plus de 50 % des questions du sondage de 1999 ont été reprises, tandis que de nombreuses autres ont été révisées et élargies de manière à les rendre plus claires et à obtenir des données plus significatives dans des domaines tels le harcèlement et la discrimination, le bien être et l'équilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le perfectionnement professionnel et l'équité du processus de dotation.

De nouveaux thèmes ont également été présentés pour examiner d'autres éléments du milieu de travail posant problème, comme les langues officielles, la santé et la sécurité, les valeurs et l'éthique, le maintien en poste et les relations syndicales patronales.

Le sondage s'est déroulé du 22 mai au 21 juin 2002, et le questionnaire a été remis aux employés « sur support papier seulement ». Les questionnaires remplis ont été retournés directement à Statistique Canada, qui les a acceptés plusieurs semaines après la fin de la période de sondage.

Un questionnaire a été remis à tous les employés des ministères et organismes énumérés à l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP 1-1) et à l'égard desquels le Conseil du Trésor est employeur. Les employés des statuts suivants ont pu participer au sondage de 2002 :

  • employés nommés pour une période indéterminée (permanents);
  • employés saisonniers;
  • employés en détachement;
  • employés nommés pour une période déterminée;
  • employés occasionnels.

Plus de 165 000 questionnaires ont été remis à des employés au Canada et à l'étranger et plus de 95 000 d'entre eux ont répondu. Le taux de réponse s'est établi à 57,8 %, en hausse par rapport au taux de 54,6 % enregistré en 1999, ce qui constitue un fondement solide sur lequel faire reposer l'analyse et la comparaison avec les résultats du sondage de 1999.

Les résultats du sondage témoignent d'une amélioration de plusieurs des secteurs depuis 1999. Des 39 questions ou sous questions ayant été reprises textuellement de ce sondage (outre les questions d'information générale), 34 secteurs ont affiché des améliorations. En dépit de la hausse du taux de satisfaction des employés, d'autres améliorations s'imposent dans des domaines tels que le harcèlement et la discrimination, l'avancement de carrière et l'apprentissage, la charge de travail et l'équilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le leadership et les relations syndicales patronales.

Le 2 décembre 2002, le SCT a diffusé les résultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Web du sondage, puis envoyé une copie papier du rapport pour l'ensemble de la fonction publique à tous les employés. Des exemplaires en braille, sur cassette audio, en gros caractères et sur disquette ont également été offerts sur demande.

Le 9 décembre 2002, tous les ministères et organismes ont fait connaître à leurs employés les résultats pour les unités ministérielles et organisationnelles sur leurs sites intranet ou sur support papier. Ils avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion, et ils étaient encouragés à produire un rapport sommaire à l'intention de leurs employés. À la même date, le SCT a affiché les résultats ministériels sur le site Web du sondage.

Suivi du sondage

Un Comité consultatif chargé du suivi du sondage (CCSS), composé de représentants du SCT, des ministères et organismes, des collectivités des gestionnaires, des syndicats et des experts de l'extérieur, a été formé. Le SCT assume la présidence du comité et offre les services de secrétariat.

Le comité, par l'entremise de son président, recommandera aux sous ministres, aux chefs d'organismes et à d'autres intervenants clés des initiatives raisonnables et pratiques qui donnent suite à court, moyen et long terme aux constatations du deuxième sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Le rapport du CCSS abordera quatre ou cinq questions touchant l'ensemble de la fonction publique qui pourront faire l'objet de mesures. Il précisera les obligations de rendre compte, établira des objectifs précis, comme l'examen des politiques, et formulera des recommandations sur la manière d'exécuter ces travaux et sur les personnes chargées de le faire. Un Comité consultatif d'analyse technique, composé de représentants des organismes centraux et de Statistique Canada, a également été mis sur pied. Il fournira une analyse approfondie des constatations du sondage et secondera le CCSS. Par ailleurs, un Groupe de l'analyse des politiques a été formé et chargé de traiter en profondeur de l'éventuelle incidence des constatations du sondage sur les politiques de la fonction publique

Matériel à l'appui

2.12 Santé et sécurité au travail

La Politique sur la santé et la sécurité au travail du gouvernement a pour objectif de promouvoir un milieu de travail favorisant la sécurité et la santé des employés fédéraux et de réduire le nombre de blessures subies au travail et de maladies professionnelles. Elle s'applique aux ministères et organismes énumérés à l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Contexte du changement

C'est en 1986 que les dispositions du Code canadien du travail, partie II, et du règlement y afférent ont commencé à s'appliquer au volet de la fonction publique à l'égard duquel le Conseil du Trésor est l'employeur. Cette partie du Code régit la santé et la sécurité au travail et, plus précisément, a pour objet de prévenir les accidents et les maladies liés à l'occupation d'un emploi. Trois droits fondamentaux sous tendent la législation, à savoir :

  • le droit d'être informé des risques connus ou prévisibles que représente le milieu de travail;
  • le droit de participer à l'identification et au règlement des problèmes de santé et sécurité liés au travail;
  • le droit de refuser d'exécuter un travail dangereux si l'employé peut à juste titre croire qu'une situation présente un danger pour lui ou pour un autre employé.

En 1993, des représentants du SCT, d'autres grands employeurs et d'organisations syndicales ont amorcé de vastes consultations visant à améliorer la santé et la sécurité au travail dans les milieux de travail de compétence fédérale. Une nouvelle législation est entrée en vigueur le 30 septembre 2000.

Mise en œuvre du changement

La nouvelle législation confère aux employeurs et aux employés des responsabilités accrues en matière d'assurance d'un milieu de travail plus sûr et plus sain. Les modifications devaient favoriser la création d'un environnement permettant aux parties d'assumer une plus grande responsabilité à l'égard de la réglementation régissant leur propres milieux de travail en leur accordant la marge de manœuvre nécessaire pour déceler et régler les risques pour la santé et la sécurité à mesure qu'ils se présentent.

Les organisations comptant au moins 300 employés doivent former un comité de santé et sécurité auquel participent à parts égales les gestionnaires et les employés. Ces comités s'occupent d'élaborer des programmes de prévention et de mener des études et des inspections en matière de santé et de sécurité ainsi que d'évaluer l'équipement de protection individuelle. La formation de ces comités dans les ministères et organismes veille à ce que les plus hautes instances de direction traitent des préoccupations liées à la santé et à la sécurité.

Les comités de santé et sécurité au travail ont vu leur rôle prendre de l'ampleur et ils continuent d'inspecter périodiquement les milieux de travail et d'assumer la responsabilité de faire enquête sur les plaintes. La partie syndicale et la partie patronale doivent tenter par tous les moyens de régler elles mêmes les plaintes avant de demander l'intervention d'un agent de santé et sécurité du gouvernement.

La modification du droit de refuser d'exécuter un travail dangereux a simplifié le processus de règlement des plaintes en établissant un système interne qui vient renforcer et clarifier les droits des employeurs et des employés. L'employé aura le droit de choisir dans le lieu de travail une personne qui participera à une enquête en l'absence d'un membre du comité de santé et de sécurité. Les employés touchés par la décision d'un collègue de se prévaloir du droit de refuser d'exécuter un travail dangereux seront rémunérés pour leur quart de travail au complet ou pour leur période de travail normale. L'enquête de l'employeur ne pourra être retardée si l'une ou l'autre des parties renonce au droit d'être présente. L'employeur peut prendre des mesures disciplinaires contre l'employé qui abuse du droit de refuser d'exécuter un travail dangereux, mais il assume le fardeau de la preuve. L'employé ayant fait l'objet de mesures disciplinaires peut interjeter appel auprès de la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

L'employée qui croit que son lieu de travail présente un danger pour son fœtus ou, dans le cas d'une femme qui allaite, pour son enfant, aura le droit de cesser d'elle-même d'exécuter l'activité en question. L'employeur doit lui assigner d'autres fonctions pendant la période nécessaire pour obtenir un certificat médical et pourra réaffecter l'employée à d'autres fonctions ou lui demander de rester au travail dans un endroit sécuritaire.

Ces changements ne représentent que quelques unes des modifications de la partie II du Code canadien du travail. Ils ont tous pour objet de renforcer les pratiques d'autorégulation des parties syndicales patronales en matière de santé et sécurité au travail et, ce faisant, de rendre les milieux de travail plus sûrs.

Matériel à l'appui

2.13 Langues officielles

Le français et l'anglais, les deux langues officielles du Canada, sont des caractéristiques importantes et distinctives de la société canadienne et de la fonction publique du Canada. À de nombreux égards, la dualité linguistique est aussi étroitement liée à notre identité collective que le sont nos institutions démocratiques et juridiques et nos programmes sociaux.

Conformément au thème de la série des profils des pays, c'est à dire la réforme de la gestion, la présente section portera principalement sur les langues officielles à la fonction publique fédérale, tant du point de vue du service aux Canadiens que de celui du français et de l'anglais à titre de langues officielles de travail dans l'administration fédérale. Le traitement de la question dans les présentes, bien que succinct, ira au delà de la portée restreinte présentée en 1994, alors que seul le volet de la formation linguistique des employés a été abordé.

Le lecteur pourra juger intéressantes les initiatives décrites, et ce, de l'un ou l'autre des points de vue suivants : la réforme de la gestion dans un programme fédéral donné, à savoir, les langues officielles, et le programme des langues officielles du Canada. Il pourra également considérer l'exposé comme une indication de la place prépondérante que la question des langues officielles occupe dans la réforme de la gestion de la fonction publique.

Contexte du changement

Depuis la dernière édition du Profil du Canada en 1994, aucun changement législatif n'a été apporté au modèle canadien des langues officielles (la révision de la Loi sur les langues officielles ayant été promulguée en 1988). Toutefois, les compressions budgétaires du début des années 90 ont ralenti la mise en œuvre du programme des langues officielles, comme ce fut le cas des autres programmes fédéraux.

Ces dernières années, le gouvernement fédéral a renouvelé son engagement envers les objectifs en matière de langues officielles. L'un des principaux objectifs visés est de faire de la fonction publique un milieu de travail exemplaire dans lequel les employés de régions désignées sont tout à fait capables de travailler dans la langue officielle de leur choix, comme le prévoit la Loi sur les langues officielles.

Ces derniers temps, on a consciemment cessé de recourir excessivement à une démarche fondée sur les règles afin d'en adopter une qui accorde plus d'importance à la dimension humaine, aux valeurs comme le respect et l'inclusivité ainsi qu'aux partenariats. Pour ce faire, il a fallu surtout se mettre à l'écoute des gestionnaires et collaborer avec eux pour traiter des défis qu'ils doivent relever lorsqu'ils se conforment aux exigences d'offrir le service dans les deux langues officielles. Cette situation entraîne à sa suite un changement culturel au gouvernement fédéral, car elle reconnaît l'immense bon vouloir des divers intervenants, voire elle mise sur ce dernier.

Le renouveau comporte des travaux d'identification des obstacles culturels et systémiques à l'utilisation des deux langues officielles à la fonction publique, une étude des perceptions et des attitudes des fonctionnaires à l'égard des langues officielles ainsi que la rationalisation et la modernisation des politiques. Par ailleurs, des efforts ont été déployés en vue d'accroître l'utilisation du français au travail et le nombre d'employés bilingues et en vue d'équilibrer la représentation des deux groupes linguistiques à la fonction publique.

Les projets, politiques et initiatives dont il sera question ci après cherchent à faire avancer la dualité linguistique au Canada et dans la fonction publique du Canada.

Pratiques exemplaires

Plan d'action pour les langues officielles

Au printemps 2001, le Premier ministre a chargé un groupe de référence, dirigé par le président du Conseil privé et ministre des Affaires intergouvernementales, de dresser un plan d'action qui a été déposé au début de 2003. Le plan d'action présente les principaux circuits du programme pour les prochaines années et énonce les moyens à déployer pour atteindre les objectifs. Il compte comme l'un de ses piliers une fonction publique exemplaire sur le plan des langues officielles.

De plus, en 2001-2002, le greffier du Conseil privé a classé les langues officielles parmi les cinq priorités commandant une attention plus soutenue de la part des administrateurs généraux, mesure qui se répercutera sur tous les niveaux hiérarchiques.

Réseau de champions des langues officielles

Un réseau de champions des langues officielles, composé de cadres supérieurs d'organisations fédérales, sert d'agent du changement, contribue à faire avancer le dossier des langues officielles et assure plus de dynamisme au processus de renouvellement en fouettant le leadership au niveau de la gestion et en veillant à l'épanouissement des langues officielles. En 2003, les champions peaufineront leur rôle et dresseront un plan d'action pour leur stratégie d'intervention, plan qui comportera notamment l'intégration des langues officielles à tous les volets des opérations institutionnelles, la mise au point d'outils génériques et l'amélioration des consultations sur les questions importantes.

Surveillance du programme

Le Secrétariat du Conseil du Trésor possède nombre d'outils qui lui permettent de surveiller la mise en œuvre du programme et d'en faire rapport. À titre d'exemple, les institutions fédérales remettent au SCT leur examen annuel des langues officielles, un document public approuvé par le fonctionnaire de plus haut rang. En collaboration avec les membres du réseau des langues officielles et le Commissariat aux langues officielles, des indicateurs de rendement seront établis pour aider davantage à mesurer le rendement dans divers contextes, notamment les accords de reddition de comptes des cadres supérieurs. De plus, pour évaluer leur rendement au chapitre des langues officielles, quelques institutions demandent le soutien de la collectivité locale. Le SCT a mené des vérifications de la conformité et il continuera de le faire tout comme le commissaire aux langues officielles. Ces mécanismes et d'autres outils permettront de surveiller plus efficacement le programme et de cerner les questions exigeant des améliorations constantes.

Étude sur les perceptions et les attitudes

De concert avec d'autres organisations fédérales, la Direction des langues officielles du SCT a mené une étude à l'échelle de l'administration fédérale afin de savoir quelles étaient les attitudes et les perceptions des fonctionnaires à l'égard des langues officielles, en particulier en milieu de travail. L'étude intitulée Attitudes face à l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada permettra d'évaluer les niveaux de satisfaction des employés, de déceler les obstacles à l'utilisation effective des deux langues officielles conformément à la Loi sur les langues officielles ainsi qu'à améliorer les attitudes et à trouver des moyens de rehausser le niveau d'acceptation et d'utilisation des deux langues officielles en milieu de travail. De plus, elle servira à élaborer une nouvelle stratégie de sensibilisation visant la promulgation de solutions à long terme qui aboutiront à un changement culturel propice à l'accroissement de l'acceptation et de l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada.

Par ailleurs, les vastes sondages auprès des fonctionnaires fédéraux qui ont été menés en 1999 et en 2002 (section 2.11) comprenaient un volet sur les langues officielles. Les constatations de ces sondages permettront de cerner des solutions de création de milieux de travail plus propices à l'utilisation accrue des deux langues officielles, surtout du français, sur une base quotidienne. Ces efforts contribueront à faire de la fonction publique du Canada un employeur de choix.

Langue de service

La Loi sur les langues officielles confère aux citoyens le droit de recevoir un service dans la langue officielle de leur choix. Par conséquent, les langues officielles sont prises en compte dans tous les modes de prestation des services du gouvernement fédéral. La section du présent volume portant sur le service fournit plus de précisions à ce sujet. À titre d'exemple, le Gouvernement en direct est une initiative d'envergure visant à fournir sur Internet les services et renseignements du gouvernement dans les deux langues officielles. Les réalisations à ce jour ont fait du Canada un chef de file reconnu mondialement dans ce domaine. Grâce aux points d'accès de Service Canada (dont 17 ont été désignés bilingues) et à la ligne téléphonique 1 800 O Canada, les Canadiens peuvent recevoir de l'aide directe et obtenir rapidement de l'information sur plus de mille programmes et services fédéraux.

Langue de travail

Le gouvernement du Canada se fixe comme objectif d'instaurer un milieu de travail exemplaire sur le plan des langues officielles, c'est à dire une fonction publique qui non seulement fournit des services de grande qualité aux Canadiens dans les deux langues officielles mais aussi respecte les droits linguistiques de ses employés. Soucieux de promouvoir un milieu de travail où le respect des autres sert de fondement aux relations interpersonnelles, surtout entre les francophones et les anglophones, le gouvernement a lancé deux projets pilotes qui méritent d'être mentionnés. Ces deux projets ont été le fait de l'Agence des douanes et du revenu du Canada, qui se signale par le leadership qu'elle a démontré en matière de langues officielles.

Le premier projet pilote, élaboré par le SCT, s'est penché sur le respect interpersonnel et son application au français et à l'anglais en tant que langues de travail. Deux séries d'ateliers, auxquels ont participé 125 fonctionnaires, ont donné lieu à de nouvelles perspectives et à un engagement plus marqué de la part de plusieurs à favoriser l'utilisation accrue du français dans le cadre de communications entre l'administration centrale de l'Agence et les bureaux dans la province de Québec. Les participants ont signalé des changements positifs en matière de langues officielles dans leurs propres comportements, dans leurs unités de travail et dans les communications entre leurs bureaux.

Le deuxième projet pilote mené à l'Agence met l'accent sur les procédés : les employés sont appelés à élaborer et à mettre en œuvre les mécanismes ou outils nécessaires à une utilisation plus équitable des deux langues officielles. Le projet se poursuit, et les enseignements qui en seront tirés seront appliqués ailleurs dans l'Agence.

En ce qui a trait à l'utilisation du français et de l'anglais dans les milieux de travail fédéraux, le gouvernement du Canada s'en remet à tous les intéressés pour promouvoir un esprit de plus grande collaboration et d'ouverture et encourage les employés à envisager la promotion du bilinguisme comme un de leurs devoirs civiques.

Activités de sensibilisation

Le SCT a publié une version annotée de la Loi sur les langues officielles, qui a été révisée en collaboration avec le ministère de la Justice. Les explications permettent aux non initiés de mieux comprendre comment la loi est appliquée.

Le contenu des cours d'orientation en matière de langues officielles dispensés dans toutes les régions du pays fera l'objet d'une révision en 2003 afin de mieux tenir compte des valeurs et tendances qui ressortent des activités et des projets pilotes menés en 2001 2002.

Le SCT continue de donner aux employés des séances d'information sur le service au public et la langue de travail pour qu'ils connaissent mieux les objectifs du gouvernement en matière de langues officielles.

De plus en plus, des intervenants partagent des pratiques exemplaires, certaines ayant même été affichées sur le site Web du SCT sur les langues officielles, ce qui en assure une diffusion plus vaste.

Afin d'intégrer davantage les langues officielles aux activités quotidiennes de gestion des institutions, le SCT continue de perfectionner et d'entretenir ses réseaux de communication et d'échange avec les ministères et organismes, comme le Réseau des champions des langues officielles, le Comité consultatif des ministères et sociétés d'État, les conseils fédéraux régionaux et le Comité de concertation interministérielle sur les industries de la langue. Les industries de la langue regroupent la rédaction, la traduction, l'interprétation, les technologies langagières telles que le traitement de la parole, le traitement automatisé des langues parlées et écrites, la gestion des documents électroniques, la technologie et les logiciels d'application, la formation et la recherche de même que la jurilinguistique.

Matériel à l'appui

 


Date de modification : 2006-12-07
 
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