Un profil de la Fonction publique du Canada

2.0 Gestion des gens

2.1 Modernisation de la gestion des ressources humaines � la fonction publique du Canada

La fonction publique du Canada a bien servi de nombreuses g�n�rations de Canadiens. Tous les jours, les fonctionnaires font appliquer les lois et r�glements, assurent la saine g�rance des ressources, conseillent les ministres et fournissent les programmes et services que les Canadiens veulent et dont ils ont besoin. Dans l'exercice de ces fonctions, et d'autres attributions essentielles, les fonctionnaires jouent un r�le essentiel en mati�re de maintien et de promotion du niveau de vie �lev� dont jouissent les Canadiens.

Ces dix derni�res ann�es, les dirigeants de la fonction publique ont fait avancer la r�alisation de l'ambitieux programme de gestion moderne. Des exercices tels que la modernisation de la fonction de contr�leur ont accru la capacit� de g�rance collective des minist�res, pr�conis� la gestion plus intelligente du risque et accru les capacit�s de prise de d�cisions dans l'ensemble du gouvernement. La mise en œuvre de l'initiative du Gouvernement en direct am�liore la prestation des services et aide � rapprocher le gouvernement des citoyens qu'il sert. De mani�re plus g�n�rale, l'adoption du cadre de gestion, intitul� Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, a clairement permis de reconna�tre la valeur de la saine gestion du secteur public, en mettant l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses.

Les r�formes de la gestion des ressources humaines (GRH) � la fonction publique constituent un volet essentiel de ce programme de gestion moderne. Au niveau fondamental, une meilleure GRH jette les assises sur lesquelles peut reposer le succ�s des autres changements de gestion. � titre d'exemple, les r�formes de la GRH veilleront � ce que le gouvernement du Canada soit en mesure d'attirer et de conserver l'expertise dont il a besoin pour commencer � offrir les services en direct. Des proc�dures de recrutement plus efficaces faciliteront le placement des personnes dans les secteurs des organisations o� leurs services sont requis, ce qui accro�tra la capacit� du gouvernement de respecter ses engagements, notamment am�liorer la transparence et les rapports pr�sent�s au Parlement. De m�me, une puissante culture d'apprentissage augmentera la capacit� dans des secteurs tels que l'identification et la gestion prudente du risque.

Contexte du changement

Un changement fondamental se manifeste � l'�chelle du gouvernement, qui d�laisse le concept de la formation traditionnelle limit�e par le temps en faveur d'un concept d'apprentissage gr�ce auquel les employ�s de tous les �chelons augmentent en permanence leur capacit� de produire des r�sultats. Une attention plus grande est accord�e � l'�largissement des comp�tences des employ�s pour veiller � la cr�ation d'un effectif comp�tent et professionnel capable de satisfaire aux attentes des clients.

La gestion des ressources humaines � la fonction publique du Canada a �volu� au fil des ans sous l'effet de plusieurs s�ries de r�formes. En 1918, une Commission du Service civil compos�e de trois membres a �t� cr��e et charg�e de prot�ger la fonction publique en appliquant le principe du m�rite gr�ce aux fonctions de recrutement, d'organisation, de classification, de r�mun�ration, de promotion et de mutation des employ�s. D'autres r�formes d'envergure sont survenues en 1961 et en 1967, lorsque la Loi sur le service civil a �t� mise � jour. Elles ont donn� lieu � l'adoption de ce qui suit :

• " la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), qui r�git les nominations � la fonction publique et conf�re � la Commission de la fonction publique le pouvoir en mati�re de dotation;
• " la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), qui instaure les n�gociations collectives;
• " des modifications de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) en vertu desquelles le Conseil du Tr�sor est nomm� employeur de la fonction publique du Canada.

Au cours des ann�es 90, l'initiative Fonction publique 2000 a instigu� quelques changements de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique visant � accro�tre les pouvoirs des sous ministres et des gestionnaires. Plus tard au cours de cette m�me d�cennie, l'initiative La Rel�ve a mis en œuvre des modifications de la planification de la rel�ve et de nouveaux programmes de perfectionnement minist�riel s'adressant principalement aux cadres sup�rieurs. Plusieurs nouveaux employeurs distincts ont �t� cr��s, qui ne s'inscrivent pas dans la structure de la GRH s'appliquant au noyau de la fonction publique, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), l'Agence Parcs Canada (APC) et l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA). Il en a r�sult� une plus grande diversit� en mati�re de GRH au gouvernement f�d�ral.

De nombreux rapports publi�s ces derni�res ann�es sur la gestion de la fonction publique ont fait ressortir la n�cessit� de pr�ciser les r�les et les responsabilit�s ainsi que l'obligation pour les gestionnaires d'assumer une plus grande responsabilit� en mati�re de GRH et de rendre davantage de comptes � cet �gard. Diff�rents intervenants ont demand� que soit r�form� le m�canisme de GRH : Glassco (Commission royale d'enqu�te sur l'organisation du gouvernement, 1962), Lambert (Commission royale sur la gestion financi�re et l'imputabilit�, 1979), D'Avignon (Comit� sp�cial sur la gestion du personnel et le principe du m�rite, 1979), Fonction publique 2000 (1990), Hynna (Groupe charg� de l'examen consultatif, 1996), La Rel�ve : un parti pris pour l'action (1997) et la Commission de la fonction publique (�nonc� d'orientation, 1999).

Les �l�ments suivants du cadre actuel sont pr�vus par la loi :

Loi sur l'emploi dans la fonction publique - conf�re � la Commission de la fonction publique le pouvoir de faire des nominations au noyau de la fonction publique et � l'int�rieur de celui ci, mais permet la d�l�gation du pouvoir de dotation aux sous ministres. Ces derniers d�tiennent le pouvoir l�gislatif relatif aux mutations lat�rales.

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique - conf�re le droit de mener des n�gociations collectives. Elle pr�voit le cadre des n�gociations collectives et d�finit et d�termine les droits et les obligations de l'employeur, des employ�s et des agents n�gociateurs. En outre, elle pr�voit des m�canismes de r�glement des diff�rends. La LRTFP conf�re � la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) le pouvoir de surveiller le r�gime de n�gociations collectives et de trancher certains griefs. La CRTFP peut d�terminer les unit�s de n�gociation et agr�er les agents n�gociateurs � titre de repr�sentants exclusifs des employ�s et de ces unit�s. Elle constitue un tribunal administratif dont les membres sont nomm�s par le gouverneur en conseil. Les jugements qu'elle rend peuvent �tre revus par la Cour f�d�rale.

Loi sur la gestion des finances publiques - pr�voit la gestion financi�re au gouvernement du Canada, l'�tablissement et la tenue des comptes du Canada ainsi que le contr�le des soci�t�s d'�tat. Le paragraphe 7(1) de la LGFP stipule notamment ce qui suit :

Le Conseil du Tr�sor peut agir au nom du Conseil priv� de la Reine pour le Canada � l'�gard des questions suivantes […] e) la gestion du personnel de l'administration publique f�d�rale, notamment la d�termination de ses conditions d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La capacit� du Canada d'�tre concurrentiel dans l'�conomie mondiale est fonction de la qualit� de ses services publics ainsi que de la comp�tence et du professionnalisme de ses fonctionnaires. L'innovation, l'excellence et la capacit� d'adaptation dans une fonction publique f�d�rale dynamique sont des facteurs essentiels au service des Canadiens dans la nouvelle �conomie du savoir. Au nombre des d�fis que doit relever le gouvernement du Canada se trouve l'obligation d'attirer de nouveaux candidats � la fonction publique en d�pit de la concurrence croissante pour le talent qui marque le march� du travail au Canada.

Le gouvernement du Canada est r�solu � moderniser son cadre de GRH, le syst�me actuel datant de plus de 35 ans et �tant fond� sur des notions concernant le milieu de travail qui ne sont plus conformes � la culture d'aujourd'hui et � l'�re du savoir. De nombreuses am�liorations ont �t� apport�es ces derni�res ann�es. Des exercices du genre de La Rel�ve, par exemple, ont contribu� pour beaucoup � renforcer le perfectionnement de nos futurs dirigeants dans la foul�e de l'exercice de r�duction des effectifs men� vers le milieu des ann�es 90. De m�me, la fonction publique du Canada a r�alis� des progr�s dans des secteurs tels que les relations de travail, la promotion d'un milieu de travail plus diversifi� sur le plan culturel et ethnique et la cr�ation d'un r�gime de r�mun�ration des cadres de direction plus efficace et �quitable.

Cependant, en d�pit de ces nombreuses am�liorations vari�es, un urgent besoin de changements plus fondamentaux se fait clairement sentir. Les cadres l�gislatifs et institutionnels courants ne permettent plus � la fonction publique d'�tre aussi r�ceptive qu'elle devrait l'�tre pour continuer de bien servir les Canadiens. Afin de relever ce d�fi du XXIe si�cle, la fonction publique du Canada doit se transformer en une organisation moderne ax�e sur les gens qui est plus souple, plus r�ceptive, mieux adapt�e et anim�e par un plus grand esprit d'innovation.

Le 3 avril 2001, le tr�s honorable Jean Chr�tien, Premier ministre du Canada, annon�ait la cr�ation du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique � qui il a confi� le mandat de recommander une politique moderne de GRH de m�me qu'un cadre l�gislatif et institutionnel qui permettra � la fonction publique du Canada d'attirer, de perfectionner et de maintenir en poste les candidats talentueux dont elle a besoin pour servir le gouvernement et les Canadiens au XXIe si�cle.

Le Groupe de travail se penche sur trois principaux textes de loi li�s les uns aux autres : la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et les articles pertinents de la Loi sur la gestion des finances publiques. Il cherche � dresser le cadre g�n�ral de la fonction publique du Canada en vertu de nouveaux textes de loi fond�s sur les valeurs et moins normatifs. Dans cette optique, le Groupe de travail est dirig� par trois principes :

• " le principe du m�rite doit �tre prot�g� gr�ce au maintien d'une fonction publique repr�sentative qui est �galement ax�e sur les gens, objective sur le plan politique et fond�e sur la comp�tence;
• " la responsabilit� en mati�re de gestion des ressources humaines devrait, dans la mesure du possible, �tre confi�e aux gestionnaires, �tre clairement attribu�e et �tre d�l�gu�e aux �chelons les plus bas possibles de l'organisation pour les fins pr�vues;
• " tous ceux qui partagent la responsabilit� de la GRH � la fonction publique doivent �tre tenus responsables.

Apr�s de vastes consultations et un examen approfondi des diverses options, le Groupe de travail a r�dig� une s�rie �quilibr�e de propositions pour la mise � jour de la LEFP, de la LRTFP et des dispositions relatives � la gestion des ressources humaines de la LGFP, ainsi que de la Loi sur le Centre canadien de gestion. Le 6 f�vrier 2003, la pr�sidente du Conseil du Tr�sor, l'honorable Lucienne Robillard, a d�pos� au Parlement le texte de loi portant l'entr�e en vigueur de ces propositions, projet de loi que la Chambre des communes a approuv� en juin 2003 et sur lequel se penchera le S�nat � l'automne de 2003.

Par ailleurs, pour appuyer les efforts du Groupe de travail, le gouvernement du Canada met en œuvre plusieurs am�liorations de son r�gime de GRH qui n'exigent pas de changements l�gislatifs. Ces am�liorations visent � accro�tre la capacit� des cadres de direction et des gestionnaires de g�rer plus efficacement leurs ressources humaines.

Mat�riel � l'appui

• Cabinet du Premier ministre, communiqu� : Prime Le Premier ministre annonce la mise sur pied d'un groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique, avril 2001.
• Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
• Commission de la fonction publique du Canada
• The Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP)
• The Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)
• The Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)

2.2 Dotation � la fonction publique - Commission de la fonction publique

La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme parlementaire ind�pendant � qui la Loi sur l'emploi dans la fonction publique a confi� le mandat de maintenir l'application du principe du m�rite gr�ce au syst�me de dotation de la fonction publique et de prot�ger les valeurs d'une fonction publique professionnelle, � savoir la comp�tence, l'objectivit� politique et la repr�sentation.

La CFP s'acquitte de sa mission en administrant la LEFP et un syst�me fond� sur le principe du m�rite et, notamment, en assumant la responsabilit� de nommer des personnes qualifi�es � la fonction publique et � l'int�rieur de celle ci, en offrant des recours et des examens relatifs � des questions vis�es par la LEFP, en offrant des programmes de formation et de perfectionnement ainsi qu'en s'acquittant des autres responsabilit�s pr�vues � la LEFP et � la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi (L�E).

La CFP d�tient des pouvoirs directs en mati�re de recrutement, de s�lection, d'�valuation et d'orientation professionnelle des membres du groupe de la direction. Il lui incombe aussi d'offrir certains programmes et services au nom du Conseil du Tr�sor, dont les programmes de perfectionnement des cadres de direction et des groupes de rel�ve, qui comprennent le programme Cours et affectations de perfectionnement, le programme �changes Canada, le Programme des affectations internationales, le Programme d'�changes internationaux, le Programme d'�changes de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration f�d�rale ainsi que le Programme des initiatives d'�quit� en mati�re d'emploi.

Toutes les autres questions int�ressant le personnel, comme la classification des postes, les relations de travail et la r�mun�ration incombent � l'employeur, c'est � dire le Conseil du Tr�sor du Canada. Ce dernier peut, dans l'exercice de ses attributions en mati�re de gestion du personnel, notamment en mati�re de relations entre employeur et employ�s dans la fonction publique :

1. d�terminer les effectifs n�cessaires � la fonction publique et assurer leur r�partition et leur bonne utilisation et
2. d�terminer les besoins de formation et de perfectionnement du personnel de la fonction publique et fixer les conditions de mise en œuvre de cette formation et de ce perfectionnement.

Contexte du changement

Le principe du m�rite a servi de fondement � la dotation � la fonction publique du Canada depuis 1908. Au fil des ans, des strates de r�gles et de processus ont brouill� cette valeur fondamentale et ont donn� lieu � un processus de dotation lent, encombrant et ne r�pondant plus aux besoins.

Ces derni�res ann�es, nombre d'initiatives ont �t� lanc�es pour moderniser la gestion des gens dans la fonction publique. Au d�but des ann�es 90, dans le cadre de l'Examen consultatif de la dotation, des minist�res f�d�raux, des agents n�gociateurs, des intervenants externes et la CFP se sont r�unis pour examiner des solutions et proposer un nouveau mod�le de dotation � la fonction publique f�d�rale. Par suite de leurs efforts, la d�marche fond�e sur les r�gles a �t� d�laiss�e en faveur d'une d�marche ax�e sur les valeurs.

Ces r�formes ont fondamentalement r�orient� le syst�me en d�l�guant les pouvoirs directs de dotation de la CFP aux minist�res et organismes f�d�raux, la CFP concentrant ses efforts sur son r�le de surveillance proactive. Cette �volution est conforme � l'orientation de l'administration des politiques partout ailleurs � la fonction publique qui est caract�ris�e par l'abandon du contr�le central au profit de la d�centralisation dot�e de m�canismes de protection de la reddition de comptes.

Mise en œuvre du changement

Le cadre du principe du m�rite fond� sur les valeurs de la CFP est le fruit de vastes recherches et consultations auxquelles ont particip� tous les intervenants du syst�me de dotation pendant cinq ans.

En se penchant sur le mandat de sauvegarder le principe du m�rite qui lui a �t� conf�r� par la loi et en s'inspirant des efforts du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique � la fonction publique et de l'Examen consultatif de la dotation, la CFP a cern� les �l�ments d'une approche � la dotation fond�e sur les valeurs. Il s'agit de trois valeurs fond�es sur les r�sultats, soit la comp�tence, la repr�sentativit� et l'impartialit� politique, de trois valeurs fond�es sur les processus, soit la justice, l'�quit� et la transparence, ainsi que de deux principes de gestion, soit la souplesse et la capacit� financi�re efficience. Ces composantes de base sont pr�sent�es et d�finies � la figure 1.

Figure 1 : Valeurs fond�es sur le m�rite et principes de gestion

� mesure que la CFP augmente le nombre de pouvoirs qu'elle d�l�gue et se retire des transactions li�es � la dotation, elle fait davantage porter ses efforts sur la reddition de comptes fond�s sur le m�rite dans l'ensemble du syst�me et, � l'appui de cette exigence, elle a mis au point une infrastructure moderne de reddition de comptes. Cette infrastructure comprend du soutien et de l'orientation aux minist�res et organismes par le truchement de la recherche et de l'analyse, l'adoption de politiques cadres en mati�re de dotation, le partage des pratiques exemplaires et des outils d'apprentissage ainsi que l'aide � l'adaptation des programmes de dotation aux besoins particuliers des minist�res et organismes.

Cette reddition de comptes est soutenue par une d�marche moderne de surveillance qui met l'accent sur la sant� globale du syst�me de dotation et se penche sur les r�sultats plut�t que sur les processus et contr�les traditionnels. La fonction de surveillance se fonde en premier lieu sur les valeurs et les principes de gestion. Elle veille � ce que tous les intervenants participent au cadre du m�rite fond� sur les valeurs et � ce que le rendement du syst�me de dotation soit surveill�.

Par ailleurs, la cr�dibilit� du syst�me de dotation d�l�gu� repose sur l'efficacit� de la proc�dure de recours dont peuvent se pr�valoir les particuliers qui estiment ne pas avoir fait l'objet d'un traitement �quitable dans le cadre d'un processus donn�. La CFP a modernis� la fonction de recours afin d'y int�grer les valeurs de dotation et de raccourcir les d�lais de prise de d�cisions en adoptant des mesures telles qu'un guichet unique pour la totalit� des appels et des demandes d'enqu�te. Elle a �galement concert� ses efforts � ceux d'agents de dotation pour mettre en valeur l'intervention pr�coce et les autres modes de r�glement des diff�rends et consacr� plus d'attention aux enseignements syst�matiques tir�s des exp�riences dans le domaine des recours.

Mat�riel � l'appui

• Commission de la fonction publique du Canada
• Loi sur l'emploi dans la fonction publique
• R�glement sur l'emploi dans la fonction publique

2.3 R�forme de la classification

La classification du travail est un �l�ment fondamental de tout syst�me de gestion des ressources humaines. Dans les grandes organisations complexes, tant du secteur public que du secteur priv�, elle permet de regrouper des genres semblables de travaux de sorte qu'ils soient class�s par niveau de difficult� et diff�renci�s des autres travaux. L'�tablissement d'une concordance entre les travaux et les comp�tences requises pour les ex�cuter est garant de l'efficacit� du recrutement, de la s�lection, du maintien en poste et du perfectionnement professionnel des employ�s.

L'actuel syst�me de classification a �t� cr�� � la fin des ann�es 60, lorsque les n�gociations collectives ont �t� instaur�es. Le travail � la fonction publique a �t� class� et �valu� en fonction d'une s�rie de normes de classification, une norme �tant adopt�e pour chaque groupe professionnel. Avec le temps, certaines normes ont �t� modifi�es pour qu'il soit tenu compte de l'�volution du travail et de nouvelles normes ont �t� ajout�es chaque fois que de nouvelles attributions et de nouveaux groupes professionnels ont fait surface, de sorte que plus de 70 normes de classification sont utilis�es � l'heure actuelle.

Contexte du changement

� l'instar de nombreuses organisations devant g�rer dans la nouvelle �conomie, le gouvernement du Canada n'a pas su adapter � l'�volution du travail le syst�me dont il se sert pour classer le travail. Certaines normes de classification appliquent des notions d�su�tes concernant le travail de la fonction publique, d'autres d�crivent des fonctions qui ne sont plus ex�cut�es et de nombreuses autres encore ne tiennent pas compte de dimensions importantes des fonctions courantes.

Les tentatives de r�forme du syst�me de classification de la fonction publique remontent au milieu des ann�es 80. Dans sa version initiale, le projet de la Norme g�n�rale de classification (NGC), lanc� en 1997, portait une r�forme g�n�ralis�e du syst�me de classification s'appliquant � tous les groupes professionnels, sauf le groupe de la direction. Il visait deux objectifs. Premi�rement, on esp�rait qu'une approche commune de mesure des emplois (une norme contre les 72 normes courantes) simplifierait consid�rablement le syst�me, diminuerait le fardeau administratif impos� aux gestionnaires et r�duirait les co�ts administratifs g�n�raux de la tenue du syst�me. Deuxi�mement, l'adoption d'une norme de classification unique favoriserait la cr�ation d'une seule structure de r�mun�ration correspondante. Le regroupement de toutes les structures de r�mun�ration des groupes professionnels en une seule structure semblait le moyen le plus prometteur d'assurer la conformit� � la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP), qui stipule l'�galit� de r�mun�ration pour un travail d'�gale valeur.

Des gestionnaires, employ�s et syndicats de la fonction publique ont port� un regard neuf sur les exigences du travail d'aujourd'hui. Cet examen leur a permis de constater qu'il fallait reconna�tre les nouveaux aspects du travail et de relever les �l�ments du syst�me n'ayant plus cours qui devaient �tre �limin�s. Ils ont d�cel� de nouvelles exigences relatives aux niveaux visant certains genres de fonctions de m�me que des r�gles de classifications ind�ment restrictives � �liminer. Les descriptions de travail ont �t� mises � jour afin de mieux tenir compte des r�alit�s de fonctionnement. Des gestionnaires minist�riels, des syndicats, des employ�s, des experts de la classification et des employ�s du SCT ont d�ploy� de tr�s vastes efforts communs pour moderniser et simplifier le syst�me de classification.

En 2002, le gouvernement canadien a examin� avec attention une grande vari�t� de points de vue et de travaux de recherche pour d�terminer quelle serait la mani�re optimale de mener � bien le projet de la NGC. Les gestionnaires sup�rieurs en sont venus � la conclusion que, si la r�forme de la classification �tait n�cessaire pour assurer et maintenir l'efficacit� de la fonction publique, l'approche universelle se r�v�lait impraticable. L'application d'une norme unique et d'une structure salariale unique � plus de 150 000 postes de la fonction publique f�d�rale produirait un cadre de gestion trop rigide pour la grande diversit� du travail accompli par ses employ�s. Ainsi, sa capacit� de faire concurrence sur le march� du travail afin d'attirer les candidats poss�dant les talents et les comp�tences n�cessaires pour fournir ses services aux Canadiens et aux Canadiennes dans les ann�es � venir pourrait s'en trouver r�duite et la pluralit� des syndicats pourrait �tre remise en question. Il convenait donc de se tourner vers une nouvelle approche.

Mise en œuvre du changement

Le 8 mai 2002, le gouvernement annon�ait qu'il optait pour une nouvelle approche qui lui permettrait de simplifier et de moderniser son syst�me de classification de sorte qu'il tienne davantage compte des r�alit�s du march� du travail, traite �quitablement les hommes et les femmes et permette de combler les principaux besoins op�rationnels du gouvernement.

Les principaux aspects de cette nouvelle approche sont d�crits ci apr�s.

• "Normes adapt�es sur mesure. Les normes de classification seront adapt�es sur mesure afin de r�pondre aux besoins sp�cifiques de groupes professionnels donn�s, pour lesquels les normes existantes sont particuli�rement d�su�tes.
• "Adh�sion au principe de la parit� salariale. . Le gouvernement du Canada souscrit au principe d'�galit� de r�mun�ration pour des fonctions �quivalentes, conform�ment � la Loi canadienne sur les droits de la personne. Le SCT appuie les efforts du Groupe de travail sur l'�quit� salariale form� par les ministres de la Justice et du Travail en vue de proposer une approche am�lior�e devant permettre d'obtenir et de maintenir l'�galit� de r�mun�ration pour des fonctions �quivalentes. Le SCT attend avec impatience les conclusions du Groupe de travail.
• "Un syst�me simplifi�. La mise en place de normes de classification adapt�es sur mesure nous permettra d'envisager une diminution du nombre important de normes pr�sentement en usage. Des progr�s ont �t� r�alis�s relativement � l'utilisation de descriptions de travail g�n�riques pour des types de travail similaires. Ces am�liorations contribueront � all�ger le fardeau administratif et � promouvoir la mobilit� des employ�s.
• "Un plan triennal continu. La mise en œuvre de la r�forme de la classification dans une organisation aussi vaste et diversifi�e que la fonction publique du Canada n�cessitera du temps. Le gouvernement passera � un programme pluriannuel de r�forme de la classification plus facile � g�rer. Cette r�forme ne s'effectuera pas du jour au lendemain et ce programme sera mis � jour chaque ann�e. Le SCT surveillera le travail accompli et rendra compte annuellement des progr�s r�alis�s et des plans.
• "Collaboration avec les minist�res et les syndicats. La mise en œuvre de la r�forme de la classification se fera en collaboration avec les minist�res et les syndicats. La r�troaction ainsi obtenue permettra d'identifier les groupes professionnels pour lesquels la r�forme pourrait �tre mise en œuvre et ceux pour lesquels elle sera report�e � une date ult�rieure.
• "Poursuivre sur la lanc�e des r�alisations pass�es. Le gouvernement se fondera sur les descriptions de travail d�j� termin�es qui ont �t� mises � jour selon le format de la NGC pour d�crire les postes des employ�s. Il travaillera avec les minist�res pour s'assurer qu'il peut les utiliser efficacement dans le contexte des normes existantes aussi longtemps que cela s'av�rera n�cessaire.

La nouvelle approche en mati�re de r�forme de la classification sera b�n�fique, � maints �gards, pour les employ�s, les minist�res, les syndicats et, au bout du compte, pour l'ensemble de la population canadienne. Les normes de classification peuvent �tre adapt�es sur mesure aux besoins sp�cifiques de groupes professionnels particuliers et la priorit� pourra �tre accord�e aux groupes ayant les besoins les plus pressants. Il sera possible d'aligner plus ad�quatement les salaires sur ceux de diff�rents march�s de travail � l'ext�rieur de la fonction publique. Les syndicats pourront poursuivre les n�gociations salariales au nom de leurs membres respectifs en fonction de leurs diff�rents besoins qui �voluent.

Pour orienter les travaux du gouvernement, plusieurs initiatives de mise en œuvre ont �t� cern�es et li�es � une strat�gie coh�rente qui groupe les efforts de classification sous trois grandes rubriques :

• "la r�forme structurelle des normes de classification, c'est � dire le changement fondamental de l'architecture de normes de base, qui est adapt�e afin d'appuyer les besoins op�rationnels des minist�res et organismes et qui est men�e � l'�gard d'un groupe � la fois;
• "le maintien des normes de classification existantes, lorsque des r�formes structurelles n'ont pas encore �t� men�es ou, de fait, si elles ne s'imposent pas;
• "le renforcement de la capacit� des syst�mes de l'ensemble des minist�res et organismes.

  Des progr�s appr�ciables ont �t� r�alis�s sous chacune de ces rubriques, le gouvernement ayant atteint son premier jalon au chapitre de la r�forme de la classification, soit la premi�re mise � jour officielle du plan triennal continu qui a eu lieu en mai 2003, la date anniversaire de l'annonce faite par la pr�sidente du Conseil du Tr�sor.

Mat�riel � l'appui

• R�forme de la classification

2.4 Application de pratiques d'emploi non discriminatoires

Le fondement l�gislatif assurant l'application de pratiques d'emploi non discriminatoires est la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi, dont l'objectif est :

de r�aliser l'�galit� en milieu de travail de fa�on que nul ne se voit refuser d'avantages ou de chances en mati�re d'emploi pour des motifs �trangers � sa comp�tence et, � cette fin, de corriger les d�savantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les femmes, les Autochtones, les personnes handicap�es et les personnes qui font partie des minorit�s visibles […].

La fonction publique du Canada est assujettie � cette loi ainsi qu'� des politiques qui favorisent la cr�ation d'une fonction publique repr�sentative de la population servie. Il s'agit notamment de la Politique sur l'�quit� en emploi (en voie de r�vision) et de la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicap�es dans la fonction publique f�d�rale, qui est entr�e en vigueur le 3 juin 2002.

Le SCT fournit des directives et de l'orientation en mati�re de politiques aux minist�res et organismes f�d�raux, surveille la mise en œuvre de l'�quit� en emploi et pr�sente des rapports sur le sujet au Parlement. Il consulte les repr�sentants des employ�s (y compris les syndicats) au sujet des mesures de mise en œuvre et collabore avec eux en la mati�re. Le SCT partage les responsabilit�s d'employeur avec la Commission de la fonction publique, l'organisme charg� de doter en effectif la fonction publique. Plusieurs obligations de l'employeur, dont la tenue de sondages aupr�s de l'effectif, la tenue d'examens des syst�mes d'emploi et la pr�paration de plans d'�quit� en emploi, ont �t� d�l�gu�es aux minist�res et organismes.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada est d�termin� � appliquer l'�quit� en emploi et � cr�er un effectif repr�sentatif et inclusif. Des progr�s sensibles ont �t� accomplis pour la mise en œuvre de l'�quit� en emploi, comme en t�moignent les augmentations de la repr�sentation de tous les groupes d�sign�s aux termes de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi. Entre 1996 et 2001, la repr�sentation a enregistr� les hausses suivantes : femmes de 48,2 % � 52,1 %, Autochtones de 2,3 % � 3,6 %, personnes handicap�es de 3,1 % � 5,1 % et membres de minorit�s visibles de 4,5 % � 6,1 %.

Toutefois, l'initiative d'�quit� en emploi continue de rev�tir de l'importance :

• "pour les femmes, puisque la fonction publique tente d'augmenter leur repr�sentation dans les �chelons de direction;
• "pour les Autochtones, puisque la fonction publique tente de maintenir en poste les membres de ce groupe dans les minist�res et organismes et d'en assurer une r�partition plus vaste;
• "pour les personnes handicap�es, puisque les questions de mesures d'adaptation du milieu de travail, d'embauche et de cheminement de carri�re doivent �tre r�gl�es;
• "pour les membres de minorit�s visibles, puisque les plans sont mis en œuvre en vue d'accro�tre la repr�sentation g�n�rale des membres de ce groupe et leur repr�sentation dans les �chelons de gestion de la fonction publique.

Tous s'int�ressent � l'�quit� en emploi, la fonction publique du Canada devant comprendre et respecter les diff�rences et chercher � tirer profit des contributions de tous les Canadiens.

La Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi est entr�e en vigueur pour la fonction publique en 1996, de sorte que cette institution �tait assujettie � des obligations semblables � celles du secteur priv� sous r�glementation f�d�rale. � ce jour, 28 des quelque 50 organisations f�d�rales ayant fait l'objet de v�rifications respectent cette loi.

L'actuelle politique sur l'�quit� en emploi (�E ) poursuit les objectifs principaux �num�r�s ci apr�s.

• "La cr�ation d'un effectif de la fonction publique dans lequel les Autochtones, les membres de groupes de minorit�s visibles, les personnes handicap�es et les femmes sont �quitablement repr�sent�s et r�partis. La disponibilit� de la main d'œuvre et les exigences op�rationnelles des organisations seront prises en compte lors de la d�termination de la repr�sentation et de la r�partition �quitables des groupes d�sign�s.
• "L'identification et l'abolition des obstacles contenus dans les syst�mes, les politiques, les proc�dures et les pratiques d'emploi ainsi que dans les attitudes organisationnelles et les comportements �tablis en mati�re d'emploi qui ont un effet n�gatif sur l'emploi ou l'avancement de la carri�re des membres de groupes d�sign�s.
• "La mise en œuvre de mesures sp�ciales pour corriger les d�savantages en mati�re d'emploi et pour promouvoir la participation dans l'effectif des groupes d�sign�s.
• "L'administration, au nom du Conseil du Tr�sor, de programmes de mesures sp�ciales visant les groupes d�sign�s.

Mise en œuvre du changement

Dans sa tentative de corriger la sous repr�sentation persistante des minorit�s visibles � la fonction publique et de cr�er une culture au travail plus r�ceptive � la diversit�, le gouvernement du Canada a donn� son aval, en juin 2000, au plan d'action Faire place au changement qui �tablit cinq rep�res en mati�re de recrutement, de promotion et de perfectionnement professionnel des membres de minorit�s visibles et d�crit une s�rie de mesures visant � am�liorer la culture organisationnelle et � cr�er un environnement de travail plus inclusif.

En juin 2002 est entr�e en vigueur la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicap�es dans la fonction publique f�d�rale qui facilite l'� inclusion planifi�e �, la cr�ation et le maintien d'un environnement de travail inclusif et sans obstacle. Les minist�res et organismes mettent en œuvre la politique.

En sa qualit� de plus grand employeur assujetti � la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi, la fonction publique du Canada s'efforce de pr�cher par l'exemple et, ce faisant, elle tente de devenir une organisation caract�ris�e par la justice, l'�quit� et l'inclusion de tous les Canadiens. Le processus de modernisation de la fonction publique du Canada essaie de doter cette institution des m�canismes lui permettant d'atteindre l'excellence en mati�re de services fournis aux Canadiens au XXIe si�cle. L'inclusion s'ins�re manifestement dans une telle transformation.

Mat�riel � l'appui

• Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi
• Politique sur l'�quit� en emploi
• Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicap�es dans la fonction publique f�d�rale
• L'�quit� en emploi dans la fonction publique f�d�rale, Rapport annuel 2000-2001
• Rapport du Comit� permanent du d�veloppement des ressources humaines et de la condition des personnes handicap�es - Examen de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi
• R�ponse du gouvernement � l'examen de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi

2.5 Apprentissage continu

Tous les jours, les fonctionnaires sont appel�s � ex�cuter des programmes et � fournir des services aux Canadiens, � conseiller des ministres, � faire appliquer des lois et r�glements, et ce, avec excellence et int�grit�. Dans une organisation apprenante, les gens de tous les �chelons cherchent continuellement � am�liorer leur capacit� de produire des r�sultats en misant sur des id�es nouvelles, des connaissances nouvelles et des perspectives nouvelles.

La fonction publique du Canada s'engage � tirer le plus profit de ses connaissances et de ses ressources intellectuelles pour s'acquitter du mieux possible de ses responsabilit�s. L'apprentissage permanent est un engagement que prennent individuellement les fonctionnaires envers leur perfectionnement personnel et professionnel, le but ultime �tant de b�tir une organisation apprenante � la fonction publique reposant sur deux piliers principaux. Le premier consiste � susciter un int�r�t pour la croissance continue des employ�s particuliers. Une organisation apprenante, toutefois, n'est pas simplement l'agr�gat de particuliers affichant des comp�tences en mati�re d'apprentissage. Il s'agit d'une organisation qui excelle dans sa recherche de moyens novateurs de rapprocher les groupes d'employ�s pour qu'ensemble ils s'interrogent, r�fl�chissent et d�couvrent. Par cons�quent, le second pilier s'entend de l'apprentissage organisationnel qui suppose que les gens travaillent ensemble dans un esprit de collaboration tr�s �nerg�tique qui profite � tous. La nouvelle Politique pour l'apprentissage continu pr�sente � tous les fonctionnaires le d�fi de promouvoir la cr�ation d'une organisation apprenante. Les responsabilit�s partag�es supposent que le Conseil du Tr�sor, en sa qualit� d'� employeur �, prenne la t�te d'une d�marche coordonn�e qui veillera � ce que les efforts d'apprentissage d�ploy�s par les particuliers et les organisations � l'�chelle de la fonction publique produisent des r�sultats qui serviront les int�r�ts de tous les Canadiens.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada reste persuad� que l'apprentissage est essentiel au renouvellement de la fonction publique, au renforcement de l'int�grit� et de la reddition de comptes, � l'appui de l'innovation et � la mise en œuvre d'am�liorations de la gestion des ressources humaines.

Depuis au moins 1995, l'organisation apprenante repr�sente un principe cl� d'organisation. Apr�s la vague des mesures d'aust�rit� financi�re, la n�cessit� d'un nouveau � contrat social � s'est faite sentir pour les fonctionnaires, ce qui a donn� lieu � un mouvement appel� La Rel�ve. Ce mouvement a marqu� le lancement d'un vaste �ventail d'initiatives visant � am�liorer le climat entourant les ressources humaines. Il ne faisait plus de doute, en 1999, que la composante d'apprentissage de La Rel�ve devait �tre �toff�e davantage et �labor�e en un cadre plus vaste et plus complet.

Le Comit� des hauts fonctionnaires (CHF), compos� de sous ministres, assure le leadership sur des questions qui touchent l'ensemble de la fonction publique. Pour appuyer le mouvement de La Rel�ve et donner suite aux r�sultats du Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux de 1999, le CHF a form� le sous comit� de l'apprentissage et du perfectionnement qui a dress� une liste de 44 recommandations relatives � l'apprentissage appelant la prise de mesures, dont l'�laboration d'une nouvelle politique d'apprentissage pour la fonction publique. Dans les mois qui ont suivi la parution de ces recommandations, de vastes consultations ont �t� men�es aupr�s d'employ�s, de gestionnaires, de conseillers principaux en apprentissage, d'agents n�gociateurs, de personnes handicap�es et de membres de groupes de minorit�s visibles, aupr�s des conseils f�d�raux de chaque r�gion du Canada de m�me qu'aupr�s des collectivit�s fonctionnelles. La version d�finitive de la politique comprend les observations et commentaires de tous ces groupes.

Dans le discours du Tr�ne de 2002, le gouvernement a confirm� l'importance de l'apprentissage en milieu de travail dans l'actuelle �conomie du savoir et, en mai 2002, les ministres du Conseil du Tr�sor ont approuv� le document intitul� Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada. Cette politique a pour objectif de mettre en place une culture de l'apprentissage dans la fonction publique qui stimule, guide et promeut la transformation de la fonction publique en une organisation apprenante engag�e envers l'apprentissage continu de ses membres.

Il convient de signaler que le deuxi�me Sondage aupr�s des fonctionnaires, men� en 2002, a constat� une am�lioration sensible au chapitre de l'apprentissage chez les particuliers et les organisations. Entre 1999 et 2002, tous les grands indicateurs de formation et de perfectionnement ont affich� des progr�s, c'est � dire l'acc�s � la formation, l'encadrement en cours d'emploi, le perfectionnement d'habilit�s permettant d'am�liorer la carri�re ainsi que le soutien de la carri�re par les superviseurs et les minist�res. � titre d'exemple, en 2002, 10 % d'employ�s de plus (soit environ 16 500 personnes) qu'en 1999 ont re�u de la formation en cours d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La politique pour l'apprentissage continu jette les assises de la fonction publique � titre d'organisation apprenante. Elle applique une d�marche ax�e sur les principes qui d�place l'emphase de la formation officielle en faveur de l'apprentissage continu et pr�conise les responsabilit�s individuelles et collectives � l'appui de l'atteinte des objectifs d'apprentissage des personnes et de l'ensemble de la fonction publique.

De mani�re plus pr�cise, la politique porte que les employ�s sont conjointement responsables (avec leurs gestionnaires) de leurs propres plans d'apprentissage, qu'ils doivent se montrer ouverts � l'apprentissage et qu'ils doivent appliquer � leur travail ce qu'ils ont appris. Il incombe aux gestionnaires et aux organisations de mettre en œuvre la politique et de fournir du soutien g�n�ral aux employ�s.

Les minist�res et organismes s'engagent � instaurer, d'ici le 31 mars 2004, des politiques d'apprentissage, des plans d'action et des plans d'apprentissage personnels qui appuieront les efforts d�ploy�s par les employ�s pour parfaire leurs comp�tences professionnelles, de m�me qu'� fixer des objectifs mesurables et � mettre au point des m�canismes de pr�sentation de rapports.

� titre d'employeur, le Conseil du Tr�sor est r�solu � �laborer une strat�gie d'apprentissage qui traitera des besoins d'apprentissage organisationnels au XXIe si�cle. Cette strat�gie poursuivra l'�tablissement de liens de collaboration entre les syndicats et la direction dans le domaine de l'apprentissage, appuiera la mise sur pied de comit�s, de r�seaux et de communaut�s de pratiques interminist�riels, cernera les besoins communs en connaissances des gestionnaires et employ�s et instaurera une s�rie fondamentale d'activit�s d'apprentissage qui combleront ces besoins, �laborera un programme d'orientation � l'intention de tous les nouveaux employ�s, investira les sommes n�cessaires pour faciliter l'utilisation de l'apprentissage �lectronique, �valuera la politique et pr�sentera des rapports sur les r�sultats obtenus par la fonction publique.

Le document Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada reconna�t que l'apprentissage ne se limite plus seulement � la formation. L'approche retenue est conforme � un changement culturel de fond qui se produit par suite de l'engagement pris par la direction envers la r�forme de la fonction publique.

La qu�te d'une organisation apprenante ne peut se limiter � une seule entreprise. Elle d�signe un lot d'initiatives plus ou moins li�es, de r�seaux et d'activit�s localis�es qui suivent l'orientation donn�e par un cadre directeur plus vaste, des projets d'infrastructure et une s�rie de ressources facilement accessibles. De plus, par d�finition, elle constitue une œuvre en cours d'�laboration, la mise sur pied d'une organisation apprenante exigeant de nombreuses �tapes. Les six grands principes d�crits ci dessous orientent la strat�gie g�n�rale.

1. L'apprentissage n'est pas une activit� parall�le qui se distingue des fonctions de l'organisation jug�es � essentielles � la mission �. Il est plut�t conforme aux objectifs organisationnels, ce qui signifie que l'organisation doit mettre en place une culture qui valorise l'apprentissage.
2. L'exp�rience constitue une riche source d'enseignements. Par cons�quent, pour renforcer la capacit�, la fonction publique doit r�fl�chir sur les exp�riences, en tirer des enseignements de grande valeur et partager plus largement ces enseignements.
3. Les gens et la diversit� sont valoris�s. La diversit� est une source de force et d'apprentissage puisque les gens poss�dant des ant�c�dents et des exp�riences diff�rents am�nent de nouveaux points de vue aux d�bats.
4. Les gestionnaires assument un r�le essentiel lorsqu'il s'agit de faciliter l'apprentissage. L'apprentissage doit donc faire partie des priorit�s et des activit�s de la gestion.
5. Il incombe � une organisation apprenante d'int�grer syst�matiquement les observations et commentaires des citoyens dans ses pratiques organisationnelles.
6. Une organisation apprenante r�fl�chit syst�matiquement � ce qu'elle fait - elle �value les processus et les r�sultats - afin de s'am�liorer en permanence.

Deux initiatives d'apprentissage particuli�rement prometteuses sont d�crites ci apr�s.

Programme d'apprentissage mixte : � l'automne 2001, dans le cadre des n�gociations collectives, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC), un syndicat repr�sentant la majorit� des fonctionnaires f�d�raux, ont conclu un protocole d'entente afin de cr�er un programme d'apprentissage mixte (PAM) de 7 millions de dollars. Le PAM, une initiative novatrice, constitue le premier programme d'apprentissage � avoir �t� n�goci�. Il offre des activit�s d'apprentissage pendant une p�riode de deux ans � environ 60 000 syndiqu�s et � l'ensemble des gestionnaires dans toutes les r�gions du pays. L'objectif global du programme est d'am�liorer les relations de travail entre les syndicats et le patronat gr�ce � l'apprentissage.

Campusdirect : Il s'agit d'une initiative d'infrastructure d'apprentissage �lectronique visant l'ensemble de la fonction publique qui procure aux fonctionnaires un guichet unique o� ils peuvent trouver des cours en ligne. Le programme comprend un portail d'apprentissage, un d�p�t de renseignements sur les occasions d'apprentissage et une s�rie d'outils d'auto �valuation en ligne, une biblioth�que d'apprentissage �lectronique et une foule de produits d'apprentissage comme des cours de m�me qu'une infrastructure et une plate forme d'apprentissage �lectronique pour dispenser des cours et permettre aux gestionnaires et aux apprenants de suivre leurs progr�s en mati�re d'apprentissage.

Mat�riel � l'appui

• Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada
• TLe Programme d'apprentissage mixte
• Campusdirect

2.6 Valeurs et �thique

La pr�sente section donne un aper�u des mesures prises au chapitre de l'�thique � la fonction publique du Canada.

La vaste infrastructure �thique du Canada lui permet de promouvoir les valeurs et l'�thique � la fonction publique. Cette infrastructure englobe les textes de loi et politiques suivants : la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Charte canadienne des droits et libert�s, le Code criminel (corruption, fraude et abus de confiance), la Loi sur la gestion des finances publiques (obligations des employ�s participant � la collecte, � la gestion et au d�bours de fonds publics, la politique relative aux pots de vin et autres questions), la Loi sur les langues officielles, la Loi sur les secrets officiels, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (serment d'office et d'all�geance, principe du m�rite et neutralit�), le Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat s'appliquant � la fonction publique, la Politique sur la s�curit� (utilisation appropri�e de l'information gouvernementale), la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail, la Politique sur la pr�vention et le r�glement du harc�lement en milieu de travail et la Politique sur les pertes de fonds et infractions et autres actes ill�gaux commis contre la Couronne.

L'autorit� fondamentale de d�terminer les r�gles r�gissant la conduite des fonctionnaires �mane de l'alin�a 11(2)f) de la Loi sur la gestion des finances publiques qui stipule que le Conseil du Tr�sor peut � �tablir des normes de discipline dans la fonction publique �. L'article 12 de cette m�me loi permet au Conseil du Tr�sor de d�l�guer � l'administrateur g�n�ral d'un minist�re l'exercice de ses pouvoirs et charges en mati�re de gestion du personnel de la fonction publique.

Les principes g�n�raux r�gissant l'ensemble des fonctionnaires sont �nonc�s dans un Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat s'appliquant � la fonction publique (le Code) qui, comme l'a indiqu� le Conseil du Tr�sor, constitue la politique cl� pour la gestion des ressources humaines. En outre, les minist�res et organismes particuliers ont mis au point leurs propres codes de conduite contenant des dispositions tenant compte de la nature pr�cise de leurs organisations.

Contexte du changement

La politique du gouvernement est de r�duire les risques de conflits entre les int�r�ts priv�s des fonctionnaires et les devoirs li�s � leur charge et de r�gler les �ventuels conflits de mani�re conforme � l'int�r�t public. L'objectif est de s'assurer que le public ait confiance dans l'int�grit� de la fonction publique et des fonctionnaires.

Les dispositions de l'actuel Code r�gissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat sont entr�es en vigueur le 1er janvier 1986 et s'appliquent � l'ensemble des fonctionnaires dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Toutes les personnes nomm�es � la fonction publique et les employ�s mut�s ou nomm�s � d'autres postes � l'int�rieur de la fonction publique sont tenus de divulguer les �ventuels conflits d'int�r�ts qui existent � leur nomination.

Par ailleurs, conform�ment � la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, les administrateurs et les fonctionnaires, nomm�s de l'ext�rieur de la fonction publique, jurent ou (affirment solennellement et sinc�rement qu'ils rempliront fid�lement et honn�tement les fonctions que leur conf�re leur emploi dans la fonction publique et que, sauf autorisation expresse, ils ne r�v�leront rien de ce qui sera parvenu � leur connaissance en cons�quence de cet emploi).

Cette politique conf�re des responsabilit�s � diff�rentes entit�s gouvernementales.

En tant qu'autorit� d�sign�e, le Conseil du Tr�sor :

• "apr�s les avoir examin�es, se prononce sur :
  • les demandes relatives � des mesures suppl�mentaires au Code;
  • les recommandations visant � assujettir aux mesures concernant l'apr�s-mandat les postes class�s � un niveau inf�rieur � celui de cadre de direction ou � exclure tout poste assujetti aux dispositions du code concernant l'apr�s-mandat;
  • les demandes d'employ�s ou d'anciens employ�s pour que soit r�duite la p�riode de restriction concernant l'apr�s-mandat pr�cis�e dans le Code;
• "r�unit au besoin des comit�s consultatifs pour donner des conseils sur l'application des mesures concernant l'apr�s-mandat dans des cas particuliers.

Le conseiller en �thique (anciennement le sous-registraire g�n�ral adjoint) :

• "donne des conseils sur les dispositions optimales en vue du dessaisissement d'actifs;
• "agit � titre de fiduciaire pour une fiducie en compte bloqu� ou une fiducie en conservation, lorsqu'on le lui demande;
• " �value la pertinence des propositions relatives au remboursement par les minist�res des frais encourus par les employ�s pour faire �tablir leurs fiducies.

La Commission de la fonction publique :

"�tablit des proc�dures en mati�re de dotation afin que les personnes nomm�es � un poste signent, avant leur nomination ou au moment de leur nomination, un document attestant qu'elles ont lu et qu'elles comprennent le Code et qu'elles s'engagent � en respecter les dispositions comme condition d'emploi;

"applique les politiques et �tablit des proc�dures et des m�canismes pour assurer le respect des dispositions du Code en ce qui a trait aux affectations dans le cadre des programmes �changes de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration f�d�rale et �changes Canada.

Tous les employ�s doivent revoir au moins une fois l'an les obligations que leur impose le Code. Ils doivent prendre des mesures pour �viter tout conflit r�el, potentiel ou apparent, conform�ment aux principes et aux mesures �nonc�s dans le Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s mandat s'appliquant � la fonction publique.

� titre de fonctionnaire d�sign�, l'administrateur g�n�ral doit :

• "s'assurer que les employ�s sont inform�s des exigences du Code et qu'ils s'y conforment en tous points;
• "d�terminer s'il existe un conflit d'int�r�ts r�el ou potentiel et, le cas �ch�ant, les mesures qui doivent �tre prises par les employ�s vis�s;
• "obtenir l'approbation du Conseil du Tr�sor concernant les mesures � ajouter � celles qui figurent dans le Code quand elles sont justifi�es par les responsabilit�s particuli�res du minist�re ou les lois r�gissant le fonctionnement de ce dernier;
• "�tablir des proc�dures pour que les employ�s d�clarent leurs transactions officielles avec d'anciens titulaires de charges publiques qui sont soumis aux dispositions du Code concernant l'apr�s-mandat ou qui pourraient y �tre soumis;
• "faire passer une entrevue aux employ�s assujettis aux mesures concernant l'apr�s-mandat avant leur d�part de la fonction publique ou encore communiquer avec eux � cet effet;
• "veiller � ce que les agents n�gociateurs soient consult�s par les minist�res � propos de l'administration du Code, y compris la mise en œuvre de mesures suppl�mentaires et le prolongement des exigences de l'apr�s-mandat aux postes autres que ceux de la cat�gorie de la gestion.

L'administrateur g�n�ral doit demander l'approbation du Conseil du Tr�sor, sur la recommandation du ministre, pour :

• "assujettir aux mesures concernant l'apr�s-mandat tout poste class� � un niveau inf�rieur � celui de gestionnaire sup�rieur;
• "exclure certains postes de l'application des articles 41 et 42 des mesures de conformit� aux dispositions de l'apr�s mandat qui se rapportent aux activit�s interdites et � la p�riode de restriction suivant la cessation des fonctions.

Des coordonnateurs des conflits d'int�r�ts sont nomm�s dans chaque minist�re et charg�s de fournir des conseils et de l'orientation aux gestionnaires et aux employ�s quant aux �ventuelles situations de conflits d'int�r�ts.

Les codes sont pr�par�s et distribu�s pour informer les employ�s de leurs responsabilit�s en mati�re de normes de conduite auxquelles le minist�re s'attend.

Mise en œuvre du changement

Au Canada, le dossier de l'�thique, des valeurs et des codes de conduite � la fonction publique a connu une certaine �volution ces derniers temps. Au nombre des faits nouveaux constat�s, mentionnons la modernisation de la fonction de contr�leur et le rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, qui sont d�crits ci apr�s.

En 1997, le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada a d�pos� son rapport et, en 1998, l'�tape du projet pilote de la modernisation de la fonction de contr�leur �tait lanc�e. Trois ans plus tard, les ministres du Conseil du Tr�sor d�cidaient de mettre en œuvre cette initiative � l'�chelle de l'administration f�d�rale.

La modernisation de la fonction de contr�leur constitue une r�forme de la gestion qui met l'accent sur la saine gestion des ressources et la prise de d�cisions efficaces. Elle vise � fournir aux gestionnaires de l'information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement, une d�marche solide � l'�gard de la gestion du risque, des syst�mes de contr�le ad�quats ainsi qu'une s�rie commune de valeurs et de r�gles d'�thique. Les gestionnaires sont quotidiennement mis au d�fi de prendre des d�cisions complexes. Leur comportement et leurs d�cisions doivent se fonder sur les valeurs de la fonction publique et de leurs minist�res.

La seconde initiative a trait au rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique. Sous l'�gide du greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet, de nombreux groupes de travail compos�s de sous ministres ont �t� form�s entre 1995 et 1997. Un de ces groupes a �t� charg� de se pencher sur l'�thique et les valeurs de la fonction publique. Dans son rapport, il a conclu que ces derni�res �voluaient, que de nouveaux d�fis sur le plan de l'�thique �manaient des nouvelles valeurs et des nouvelles circonstances � la fonction publique et que celles ci �taient susceptibles d'entrer en conflit avec les valeurs existantes.

Les fonctionnaires s'inqui�tent de l'absence de cadre d'�thique et de reddition de comptes et de m�canismes ad�quats de protection alors qu'ils sont tenus de faire preuve d'un plus grand degr� de jugement et de discr�tion � l'�gard des d�cisions relatives aux programmes et des d�cisions sur des dossiers individuels et qu'ils sont en pr�sence d'une d�centralisation et d'une d�l�gation accrues des pouvoirs de dotation, de passation de march�s et de conclusion de partenariats.

Le groupe de travail a pass� en revue les lignes directrices actuelles en mati�re de conflits d'int�r�ts et le code r�gissant l'apr�s mandat. Il a constat� qu'ils �taient fondamentalement sains, mais qu'ils devraient �tre compl�t�s d'au moins trois fa�ons :

• "les lignes directrices de chaque minist�re et organisme doivent �tre sp�cifiquement adapt�es aux d�fis et circonstances qui le confrontent;
• "les organismes centraux doivent �tre davantage en mesure de conseiller tant les fonctionnaires que les dirigeants des organismes en mati�re d'�thique et de valeurs;
• "une meilleure formation et une plus large diffusion de renseignements sur les codes actuels doivent �tre assur�es

Dans le nouvel environnement de la fonction publique, les d�cisions en mati�re d'�thique sont souvent rendues plus compliqu�es par des tensions et des changements de l'importance accord�e aux valeurs, aux r�gles et aux r�sultats, par exemple, l'attention accord�e aux r�sultats plut�t qu'aux r�gles ou celle accord�e � l'innovation et � la prise de risques plut�t qu'� la probit� et � la prudence. D'autres travaux s'imposent avant de parvenir � un juste �quilibre, notamment

• "en veillant � ce que la r�daction des r�gles soit davantage ax�e sur les objectifs de fond et qu'elles �vitent les lourdeurs administratives inutiles;
• "en enrichissant le concept de l'habilitation des employ�s en faisant de nouveau valoir que la d�l�gation des pouvoirs conf�re l'autorit� pr�cise et concr�te d'agir et suppose la reddition de comptes sur des r�sultats pr�cis et concrets, de m�me que la conformit� aux r�gles et proc�dures;
• "en r�affirmant la primaut� de la loi, de la constitution, des r�glements et des processus � titre de piliers de l'administration publique et d'une bonne soci�t�;
• "en �laborant un r�gime complet d'�thique, ce qui comprend des m�canismes de recours ad�quats pour les minist�res et organismes en particulier et pour la fonction publique dans son ensemble.

Le Groupe de travail a propos� les �l�ments suivants d'un r�gime d�ontologique :

• "un code ou un �nonc� des valeurs de la fonction publique;
• "des codes particuliers aux minist�res et organismes qui adapteraient et compl�teraient le code de la fonction publique;
• "de l'orientation et des m�canismes de recours pour les fonctionnaires qui se trouvent en situation de conflits d'int�r�ts ou qui font face � des difficult�s d'ordre d�ontologique.

Les valeurs �thiques � la fonction publique comprennent l'int�grit�, l'honn�tet�, la probit�, la prudence, l'impartialit�, l'�quit�, l'altruisme, la discr�tion et la confiance du public. Sous de nombreux �gards, ces valeurs sont identiques � celles d'autres segments de la soci�t�, mais elles s'en distinguent parce qu'elles s'imbriquent dans les valeurs d�mocratiques et professionnelles de la fonction publique. L'int�grit�, par exemple, est requise dans toutes les professions mais, � la fonction publique, elle d�signe la capacit� de garder la confiance du public et de donner la pr�s�ance au bien commun sur les int�r�ts ou les avantages personnels.

Le rapport demande qu'un nouveau contrat moral soit conclu entre la fonction publique, le gouvernement et le Parlement du Canada. Le Groupe de travail recommande la r�daction d'un �nonc� de principes pangouvernemental qui met l'accent sur les principes du gouvernement responsable et qui relie les charges des fonctionnaires � ces principes. Il demande ensuite qu'une s�rie de mesures de soutien mutuelles soient prises � la fonction publique en g�n�ral et dans les minist�res en particulier, ce qui comprend interpr�ter l'�nonc� de principes en fonction de la culture et des circonstances propres � chaque minist�re et organisme.

Mat�riel � l'appui

• Le guide des gestionnaires, Conseil du Tr�sor du Canada, troisi�me �dition
• Loi sur la gestion des finances publiques
• Loi sur l'emploi dans la fonction publique
• Manuel du Conseil du Tr�sor, Volume des relations de travail (Discipline)
• Manuel du Conseil du Tr�sor, Volume des ressources humaines

2.7 Planification des ressources humaines

Gr�ce � l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines (section 2.1), la fonction publique du Canada vise � cr�er une capacit� de planification strat�gique des ressources humaines qui mettra l'accent sur les r�sultats tout en accordant une nouvelle importance � la mesure. Entre temps, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, repr�sentant l'employeur, fournit de l'information, de l'orientation et du soutien en mati�re de ressources humaines partout � la fonction publique.

Contexte du changement

Le Cadre de gestion des ressources humaines (CGRH) est un guide mis au point par le SCT � l'intention de tous les gestionnaires et praticiens des ressources humaines de la fonction publique du Canada pour les aider � am�liorer la gestion des ressources humaines dans leurs organisations � l'appui des objectifs op�rationnels. Con�u � titre d'outil de r�f�rence pratique, il constitue une composante essentielle du curriculum d'apprentissage des gestionnaires interm�diaires puisqu'il contient les tendances actuelles et les nouveaut�s dans ce domaine. De plus, il contient un r�pertoire des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont eu une incidence positive sur le rendement op�rationnel, de m�me que celles qui sont propres � l'environnement d'une fonction publique. Le cadre est en voie de mise � jour de sorte qu'une attention sur la gestion ax�e sur les r�sultats puisse �tre int�gr�e � tous les volets de la gestion des ressources humaines, y compris la planification.

Mise en œuvre du changement

Le R�seau interminist�riel de planification des ressources humaines (RIPRH) a �t� mis sur pied pour fournir aux minist�res et organismes f�d�raux une tribune o� ils pourront partager leurs exp�riences et pratiques exemplaires en mati�re de planification des ressources humaines. Le RIPRH publie �galement des rapports et fournit des outils � la collectivit� des ressources humaines, comme le Guide de planification strat�gique des ressources humaines.

De plus, le SCT fournit des statistiques annuelles sur l'effectif de la fonction publique f�d�rale qui couvrent des aspects tels que sa taille et sa composition, les genres d'emploi et la r�partition r�gionale des groupes vis�s par l'�quit� en emploi de m�me que des donn�es et des statistiques sur la mobilit� qui s'y rapportent. Par ailleurs, par l'entremise du Centre conjoint d'analyse d�mographique, la CFP et le SCT fournissent des donn�es d�mographiques sur la fonction publique qui permettent au personnel et aux gestionnaires des ressources humaines des minist�res d'am�liorer leur planification.

Les minist�res sont encourag�s � pr�senter l'�tat des initiatives de modernisation de la gestion dans leurs Rapports minist�riels sur le rendement (RMR). La gestion des ressources humaines repr�sente l'une des principales initiatives de gestion devant �tre abord�es dans les RMR, puisqu'elle sous tend le document Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

Mat�riel � l'appui

• Cadre de gestion des ressources humaines : Outil de r�f�rence � l'intention des gestionnaires
• R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada
• Statistiques sur l'emploi dans la fonction publique f�d�rale

2.8 Syst�mes d'information sur les ressources humaines

L'information sur les ressources humaines d�signe l'ensemble des renseignements se rapportant � la population actuelle et �ventuelle de ressources humaines dans les organismes et minist�res, ce qui comprend � la fois les donn�es courantes et historiques.

Les minist�res et organismes tiennent et exploitent des syst�mes d'information sur les ressources humaines pour r�pondre � leurs propres besoins en mati�re de gestion de ces ressources. Les 52 minist�res et organismes font partie de l'un des trois regroupements reconnus de syst�mes partag�s des ressources humaines. Le SCT sert de lien entre les regroupements pour r�duire le risque de diversification et soutenir le renforcement de la capacit� commune.

En outre, les grands minist�res dot�s d'organisations internes de technologie de l'information et investissant des sommes importantes dans la technologie d�tiennent et exploitent un certain nombre de syst�mes uniques de ressources humaines. En revanche, on retrouve � l'autre bout de l'�chelle des syst�mes et services des ressources humaines de petits minist�res et organismes ayant tr�s peu ou pas de capacit� interne pour r�pondre aux exigences de leur syst�me de ressources humaines.

Quelle que soit leur taille, les minist�res et organismes ont une caract�ristique en commun : chacun repr�sente un silo distinct d'information sur les ressources humaines. Par cons�quent, toutes les transactions avec les autres minist�res ou avec des organismes centraux exigent passablement d'efforts.

L'information sur les ressources humaines est recueillie par des organismes centraux conform�ment aux pouvoirs et aux obligations d�crits dans la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Aux termes des pouvoirs g�n�raux qui lui sont conf�r�s par ces lois, le Conseil du Tr�sor tient des syst�mes d'information sur le personnel concernant les fonctionnaires. Les utilisateurs du SCT se servent principalement de ces banques de donn�es pour trouver de l'information qui leur permettra :

• de planifier, de mettre en œuvre et de surveiller les politiques gouvernementales;
• d'appuyer la planification et la gestion des ressources humaines, ce qui comprend les n�gociations collectives, l'analyse de la r�mun�ration, les langues officielles et l'�quit� en emploi;
• de r�pondre aux demandes sp�ciales d'information et de mener des recherches, des �tudes sp�ciales et des sondages ayant trait � l'information personnelle visant les employ�s ainsi qu'aux demandes adress�es conform�ment � la Loi sur l'acc�s � l'information et � la Loi sur la protection des renseignements personnels;
• de soutenir l'�laboration et l'administration de divers r�gimes d'assurance g�n�rale et m�dicale.

Contexte du changement

Les fonctions de la gestion des ressources humaines sont de nature op�rationnelle et surviennent lors de la planification, de l'administration et du contr�le des ressources humaines au gouvernement.

La gestion de l'information d�signe la planification, la direction et le contr�le de toutes les ressources ax�es sur l'information de l'organisation dans le dessein d'atteindre les objectifs organisationnels, d'ex�cuter les programmes et de fournir les services. Le 3 avril 2001, le Premier ministre annon�ait la cr�ation du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique charg� de soutenir les r�formes de la gestion des ressources humaines amorc�es par la pr�sidente du Conseil du Tr�sor (voir la section 2.1). La plupart des changements pr�vus exigeront des modifications importantes des r�les, responsabilit�s et obligations de rendre compte des institutions s'occupant de la gestion des ressources humaines � la fonction publique, ce qui comprend le Conseil du Tr�sor, son Secr�tariat, la CFP et la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

Les propositions l�gislatives �labor�es par le Groupe de travail fourniront le cadre juridique de la modernisation, mais d'autres am�liorations d�couleront d'initiatives non l�gislatives. L'intention derri�re les volets des syst�mes d'information sur les ressources humaines de l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines est d'abolir les obstacles qui nuisent � l'interfonctionnement et � l'int�gration des syst�mes des ressources humaines du gouvernement, d'am�liorer la qualit� et l'accessibilit� des d�p�ts d'information sur les ressources humaines et de promouvoir la transition plus pouss�e des minist�res et organismes vers les regroupements de syst�mes partag�s des ressources humaines.

Lorsqu'elle est efficace, la GRH veille � ce que la fonction publique soit compos�e de particuliers non partisans, professionnels, comp�tents et tr�s qualifi�s qui sont repr�sentatifs de la population du Canada dans son ensemble. � tous les niveaux de l'organisation, la GRH tente de d�ployer ces ressources humaines pour qu'elles ex�cutent les politiques du gouvernement et fournissent les services au public. Il est reconnu que les fonctionnaires sont des collaborateurs qu'il convient de valoriser et de perfectionner.

Dans l'administration f�d�rale canadienne, la gestion de l'information sur les ressources humaines inclut les 18 secteurs fonctionnels suivants :

• utilisation et planification des ressources humaines;
• relations de travail;
• analyse et conception de l'organisation;
• classification;
• dotation;
• r�mun�ration;
• �valuation du rendement;
• formation et perfectionnement;
• d�veloppement organisationnel;
• leadership et supervision;
• mesures d'encouragement et r�compenses;
• gestion du groupe de la direction;
• sant� et s�curit� au travail;
• langues officielles;
• �quit� en emploi;
• cong�s;
• r�am�nagement des effectifs;
• cessation d'emploi.

Les minist�res et organismes doivent �tayer la gestion de leurs ressources humaines en adoptant des syst�mes et processus pratiques et efficaces d'information et de soutien. Ils doivent principalement s'assurer que le plus grand volume possible d'information soit cr�� directement par les parties faisant autorit� et les parties touch�es (par exemple, les employ�s ou les gestionnaires) et � ce que l'information sur les ressources humaines soit partag�e avec les secteurs fonctionnels des ressources humaines comp�tents et d'autres secteurs fonctionnels qui s'y int�ressent, notamment les finances, ou qu'elle leur soit transf�r�e.

Une certaine marche � suivre doit �tre respect�e au moment d'instaurer ou d'am�liorer un syst�me d'information sur les ressources humaines.

• Il faut envisager la n�cessit� d'aller au del� du traitement des transactions de ressources humaines et du stockage de l'information sur les ressources humaines.
• Il faut accorder une grande priorit� aux besoins directs des employ�s et des gestionnaires.
• Il faut offrir le service direct aux employ�s et aux gestionnaires pour r�duire la d�pendance envers les interm�diaires.
• Il faut mettre � profit les capacit�s des actuelles technologies fond�es sur les Web et des meilleures applications commerciales des ressources humaines.
• Il faut appliquer des normes pangouvernementales de gestion de l'information et de la technologie.

Mise en œuvre du changement

Pour am�liorer le niveau global de service fourni par les syst�mes d'information sur les ressources humaines du gouvernement f�d�ral, il convient d'abord de concentrer les ressources rares dans les minist�res et organismes comptant un petit nombre d'applications. Pour ce faire, tous les minist�res et organismes sont fortement encourag�s � ne pas investir davantage dans les syst�mes classiques d'information sur les ressources humaines qui leur sont propres et � passer � un syst�me partag� des ressources humaines reconnu lorsque le besoin se fait sentir. De cette fa�on, des proc�d�s op�rationnels communs peuvent �tre �labor�s, et les ressources du gouvernement peuvent �tre appliqu�es de mani�re � profiter � plus d'une organisation.

Les syst�mes actuels d'information sur les ressources humaines s'appliquant � l'ensemble de la fonction publique repr�sentent un groupe de syst�mes d'information distincts recueillant et regroupant les donn�es sur les ressources minist�rielles. Les dossiers des syst�mes varient en fonction des exigences particuli�res des syst�mes et contiennent de l'information de base sur les employ�s et les postes.

Les syst�mes d�crits ci apr�s composent la s�rie actuelle de syst�mes d'information sur les ressources humaines s'appliquant � l'ensemble de la fonction publique f�d�rale.

Fichier de donn�es sur les groupes vis�s par l'�quit� en mati�re d'emploi du Conseil du Tr�sor (FD�E) : :Ce fichier est utilis� pour identifier aux fins d'analyse les membres de la fonction publique qui sont des Autochtones, des personnes handicap�es et (ou) des membres de groupes de minorit�s visibles. Il facilite la comparaison de leur repr�sentation dans la fonction publique � leur pr�sence dans la population g�n�rale et sert � analyser et � surveiller la situation et les progr�s r�alis�s par les populations vis�es comparativement � ceux du reste de la fonction publique en ce qui a trait � la r�partition par r�gion et par profession, la formation, la mobilit�, etc.

Syst�me des versements et retenues (SVR) : Ce syst�me renferme le dossier de r�mun�ration et d'avantages sociaux de chaque employ� de l'administration f�d�rale. On y retrouve �galement les num�ros de r�f�rence de divers r�gimes d'assurance g�n�rale et m�dicale, ainsi que les versements et retenues applicables � l'employ�.

Syst�me de rapports sur les services suppl�mentaires (SRSS) : Ce syst�me contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait � l'utilisation des heures suppl�mentaires et des services suppl�mentaires. Il s'applique � tous les employ�s en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Syst�me d'information sur les titulaires (SIT) : Ce syst�me contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux questions de personnel. Il renferme de l'information concernant les n�gociations collectives, les exclusions, les agents n�gociateurs et les langues.

Syst�me de rapport sur les cong�s (SRC) : Ce fichier contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux cong�s pay�s. Il s'applique � tous les employ�s en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Syst�me de rapport sur les cong�s non pay�s (CNP) : Ce syst�me fournit de l'information sur l'utilisation des cong�s non pay�s faite par chaque employ� de l'administration f�d�rale. Fichier d'information sur la mobilit� des employ�s (MOB) : Ce fichier contient des donn�es sur le mouvement de chaque employ� de l'administration f�d�rale � la fonction publique, de m�me qu'� l'int�rieur et � l'ext�rieur de celle ci.

Syst�me de rapport sur l'exclusion des postes (SREP) : Ce fichier fournit de l'information sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux exclusions et s'applique � tous les anciens employ�s exclus et aux employ�s exclus en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de la LRTFP.

Syst�me d'information sur les postes et la classification (SIPC) : Ce syst�me contient des donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux questions de classification des postes. Il est utilis� pour appuyer l'�laboration et l'administration du syst�me de classification et du programme des langues officielles � la fonction publique, pour ne nommer que ces utilisations.

Syst�me de contr�le du r�am�nagement des effectifs (SCRE) : Ce syst�me fournit au SCT de l'information sur les paiements forfaitaires qui ont �t� vers�s aux employ�s qui quittent la fonction publique conform�ment aux divers politiques et programmes de r�am�nagement des effectifs. Il est utilis� pour surveiller la mise en œuvre par les minist�res des dispositions de ces divers politiques et programmes ainsi que leur conformit� continue � ces derniers.

Mat�riel � l'appui

• Initiative des syst�mes partag�s
• Initiative Gouvernement en direct
• Outils et r�f�rences en RH
• Information pour les employ�s du gouvernement f�d�ral

2.9 Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction

En 1997, le pr�sident du Conseil du Tr�sor de l'�poque, l'honorable Marcel Mass�, a form� le Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, compos� de cadres sup�rieurs provenant des secteurs public et priv�.

Le mandat du Comit� consultatif est de fournir des conseils et des recommandations ind�pendants au pr�sident du Conseil du Tr�sor concernant les cadres de direction, les sous ministres et d'autres personnes nomm�es par d�cret de la fonction publique f�d�rale sur :

• l'�laboration d'une strat�gie � long terme � l'intention des �chelons sup�rieurs de la fonction publique � l'appui des besoins de la GRH;
• les strat�gies et principes de r�mun�ration, ce qui comprend les taux de traitement, les r�compenses et la reconnaissance;
• les questions globales de gestion, ce qui comprend les politiques et programmes sur les ressources humaines.

Contexte du changement

Au moment de la cr�ation du Comit� consultatif, la fonction publique venait � peine de terminer l'exercice d'Examen des programmes dans le cadre duquel nombre de minist�res et d'organismes ont r�duit leurs effectifs. Elle avait en outre travers� de nombreuses ann�es de restriction de l'embauche et de gel des salaires. Des recherches avaient r�v�l� que les dipl�m�s universitaires ne convoitaient pas de carri�res � la fonction publique. De plus, les pr�visions d�mographiques montraient que la fonction publique perdrait un grand nombre d'employ�s de niveau sup�rieur au cours des dix prochaines ann�es et qu'une tr�s grande proportion des cadres de direction prendraient leur retraite d'ici dix ans.

C'est dans ce contexte que le gouvernement du Canada a cr�� le Comit� consultatif � qui il a confi� le mandat de fournir des conseils et des recommandations concernant le d�fi que pr�sente le recrutement et le maintien en poste des employ�s qualifi�s de niveau sup�rieur requis afin d'assurer l'excellence de la fonction publique f�d�rale dans les ann�es � venir.

Mise en œuvre du changement

Compte tenu de l'imminente crise d�mographique et de la d�cennie de changements de fond dans le secteur public, le Comit� consultatif a conclu que le d�ficit croissant des ressources humaines appelait des mesures imm�diates pour prot�ger la qualit� de la fonction publique et, partant, le bien �tre �conomique du Canada.

Le Comit� a class� au nombre des pr�occupations exigeant le plus rapidement des mesures la n�cessit� d'�tablir une vision d'avenir claire pour la fonction publique ainsi que le besoin de renouveler la culture, les ressources humaines et la r�mun�ration.

Le Comit� consultatif a mis en lumi�re l'exigence d'adopter de nouvelles d�marches en mati�re de r�mun�ration des �chelons sup�rieurs de la fonction publique. Il s'est dit d'avis que la politique de r�mun�ration d'une organisation se devait d'�tre con�ue de mani�re � permettre le recrutement et le maintien en poste d'employ�s du calibre requis pour atteindre les objectifs organisationnels. Il a trait� des principes sur lesquels la r�mun�ration devrait se fonder et a recommand� une structure salariale qui s'y conforme. Il a notamment recommand� :

• que la structure de r�mun�ration globale des groupes de niveau sup�rieur soit distincte de celle qui s'applique aux syndiqu�s;
• que la r�mun�ration en esp�ces comprenne deux �l�ments, � savoir d'une part une structure salariale comptant une �chelle pour chaque niveau et le redressement p�riodique du taux de l'emploi (le maximum de l'�chelle) conform�ment aux comparaisons de la r�mun�ration globale du march� des groupes pertinents et d'autre part un volet de r�mun�ration � risque se rattachant � l'atteinte d'objectifs annuels;
• que des m�canismes soient mis en place qui permettraient, autant que possible, que l'administration annuelle de la r�mun�ration � la fonction publique ne soit plus un enjeu politique.

� la suite du premier rapport du Comit�, d'importants �l�ments de la r�mun�ration des cadres sup�rieurs ont �t� approuv�s par le Conseil du Tr�sor, puis mis en œuvre. En 1998, une nouvelle structure salariale a fait correspondre les taux de r�mun�ration accord�s aux niveaux de direction les moins �lev�s � ceux du secteur priv� et du secteur public �largi et am�lior� la comp�titivit� relative aux niveaux les plus �lev�s. En 1999, le Conseil du Tr�sor a annonc� le Programme de gestion du rendement pour appuyer un nouveau m�canisme de r�mun�ration � risque qui varierait en fonction du rendement obtenu par rapport � des cibles convenues et � la r�alisation des plans d'activit�s. Conform�ment aux recommandations du Comit�, le Programme de gestion du rendement visait :

• � �tre le reflet des valeurs d'une fonction publique ax�e sur le bien de la population;
• � �tablir des cibles en fonction des objectifs individuels, des objectifs de l'�quipe et de ceux de toute l'organisation qui porteraient sur une vaste gamme d'�l�ments, y compris la gestion efficace des ressources, le leadership associ� � la qualit� du service, la prestation de conseils strat�giques, l'innovation et, surtout, l'atteinte des r�sultats et la concr�tisation des valeurs essentielles;
• � instaurer un m�canisme permettant d'examiner les changements importants survenant pendant la p�riode de mesure et d'�valuer en permanence le rendement;
• � �tre un �l�ment indissociable de la r�mun�ration totale qui est vers�e chaque ann�e en fonction du rendement r�el mesur� par rapport aux cibles convenues.

Ensemble, la structure salariale r�vis�e et le programme de r�mun�ration � risque ont contribu� � r�tablir l'int�grit� du syst�me de r�mun�ration et � am�liorer la transparence et la position concurrentielle. De plus, ils ont donn� le coup d'envoi au processus visant � mieux aligner les r�compenses sur le rendement.

Le Comit� a �galement reconnu que le seul fait pour le gouvernement d'am�liorer la r�mun�ration du personnel de direction ne lui permettrait pas d'�viter le s�rieux d�ficit au titre des ressources humaines � la fonction publique. De fait, sa premi�re recommandation visait l'�tablissement d'une vision et d'une culture pour la fonction publique englobant une compr�hension collective des valeurs fondamentales ainsi que des r�les et responsabilit�s nouveaux et l'existence d'un but commun qui, pris ensemble, devraient inspirer et stimuler la fonction publique canadienne tout en renfor�ant ses liens avec ceux et celles qu'elle sert.

Dans ses deuxi�me et troisi�me rapports, le Comit� a confirm� les d�fis cl�s inh�rents au renouvellement de la fonction publique, � savoir la n�cessit� d'apporter un changement culturel, d'am�liorer la gestion des ressources humaines et de prendre en compte la nature du travail de m�me que le milieu de travail que la fonction publique peut offrir. C'est gr�ce � ses conseils d'expert, � ses recommandations ayant accru l'int�grit� du r�gime de r�mun�ration et � ses efforts pour mettre en lumi�re les obstacles structurels et culturels que le Comit� consultatif a pu jeter les assises de la modernisation du r�gime de gestion des ressources humaines du personnel de direction de la fonction publique f�d�rale.

En juin 2001, la pr�sidente du Conseil du Tr�sor, l'honorable Lucienne Robillard, a reconduit de trois ans le mandat du Comit� consultatif.

Dans son quatri�me rapport, le Comit� a fait le point sur les progr�s r�alis�s sous la lanc�e des trois rapports pr�c�dents, d�crit des propositions visant plusieurs questions de ressources humaines en suspens et formul� des recommandations pr�cises sur la r�mun�ration pour am�liorer l'opportunit� et la comparabilit� de la r�mun�ration du personnel de direction � la fonction publique par rapport � celle des secteurs public et priv� externes.

Le Comit� s'est empress� de d�poser un cinqui�me rapport contenant des recommandations sur les questions relatives aux ressources humaines � l'�gard desquelles il avait fait des propositions en mars 2002. La m�thodologie r�vis�e de comparaison de la r�mun�ration qu'il a recommand�e pr�voit la transmission plus opportune de commentaires et permet au Comit� de formuler ses recommandations sur la r�mun�ration au d�but de 2003 et au cours des ann�es ult�rieures. De cette fa�on, il peut se concentrer davantage sur un vaste �ventail de questions li�es aux ressources humaines touchant le personnel de direction de la fonction publique tout en secondant les efforts du gouvernement en vue de la cr�ation d'un milieu de travail exemplaire qui attirera et maintiendra en poste des employ�s qualifi�s pour servir les Canadiens.

Mat�riel � l'appui

• Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, premier rapport, janvier 1998
• Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, deuxi�me rapport, mars 2000
• Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, troisi�me rapport, d�cembre 2000
• Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, quatri�me rapport, mars 2002
• Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, cinqui�me rapport, ao�t 2002

2.10 Fiert� et reconnaissance

Le gouvernement du Canada a comme politique de souligner le rendement exceptionnel des personnes � l'emploi de la fonction publique dans l'exercice de leurs fonctions, leurs autres apports m�ritoires li�s � leurs fonctions, leurs suggestions pratiques d'am�liorations, l'excellence des efforts qu'ils d�ploient tous les jours et leurs longs �tats de service.

Les fonctionnaires m�ritent une reconnaissance � la fois formelle et informelle et, � cet �gard, les minist�res et organismes s'efforcent de mettre en œuvre des pratiques de reconnaissance efficaces, souples et significatives. Le cadre de fiert� et de reconnaissance vise � cr�er un milieu de travail qui valorise les gens, les reconna�t et les traitent conform�ment aux valeurs fondamentales de la fonction publique. Il tente de favoriser un sentiment profond et durable de fiert� dans le travail que les fonctionnaires ex�cutent.

Contexte du changement

En 1987, le Conseil du Tr�sor a approuv� une politique de reconnaissance des employ�es intitul�e le R�gime des primes d'encouragement (RPE). Le principe du recours aux mesures incitatives li�es au rendement a �t� avanc� en d�cembre 1990, dans le cadre de l'initiative Fonction publique 2000. Pour donner suite aux recommandations du Groupe de travail sur la Fonction publique 2000, le gouvernement a propos� des modifications accordant une plus grande marge de manœuvre aux sous ministres, leur permettant d'abolir graduellement la r�mun�ration au rendement (une partie seulement de la prime ou de la r�compense repose sur la base salariale) afin de la remplacer par des primes au rendement et de d�l�guer aux gestionnaires minist�riels le pouvoir de remettre des prix. La cr�ation de ces prix a permis aux minist�res de recourir � des m�canismes non p�cuniaires adapt�s � leurs besoins pr�cis.

Le Sous comit� du Comit� des hauts fonctionnaires sur la fiert� et la reconnaissance, compos� de sous ministres et de sous ministres associ�s, cr�� en mars 1997, a �t� charg� d'�laborer et de mettre en œuvre un plan d'action visant � favoriser la fiert� et � promouvoir la reconnaissance � la fonction publique. Son mandat s'inscrivait dans l'initiative La Rel�ve, qui cherchait � b�tir une fonction publique f�d�rale moderne et vigoureuse pour l'avenir. Dans le contexte de promotion d'une culture de reconnaissance � la fonction publique qui irait bien au del� des programmes officiels de prix, le Comit� a mis sur pied en 2001 2002 un r�seau de champions de la fiert� et de la reconnaissance dans les minist�res et organismes.

Au d�but de 1996, le SCT avait amorc� l'�valuation du RPE dans le cadre du renouvellement de la fonction publique et, le 28 mai 1998, il a instaur� une nouvelle politique de reconnaissance pour remplacer le RPE et donner corps � la politique fond�e sur les valeurs qui avait �t� demand�e et qui assurait aux gestionnaires minist�riels une plus grande marge de manœuvre en mati�re de pratiques de reconnaissance des employ�s. Appuyant la Loi sur la semaine nationale de la fonction publique (SNFP) d�pos�e en 1992, la politique de reconnaissance d�crivait �galement les responsabilit�s des organismes centraux et des minist�res concernant ces importantes c�l�brations annuelles. Depuis sa cr�ation, la SNFP n'a cess� de prendre plus de place dans le calendrier des activit�s li�es � la fiert� et � la reconnaissance � titre d'�v�nement notable et important.

Mise en œuvre du changement

De plus en plus, on commence � percevoir la reconnaissance des employ�s comme une exigence fondamentale et permanente de saines pratiques de gestion du rendement, comme un �l�ment essentiel de la validation de l'exp�rience au travail des employ�s et de la sant� du milieu de travail qui influe directement sur le recrutement et le maintien en poste. La structure et la pratique des programmes de fiert� et de reconnaissance dans l'administration f�d�rale ne cessent d'�voluer pour tenir compte de cette philosophie.

Aujourd'hui, les programmes de fiert� et de reconnaissance se sont transform�s en un �ventail impressionnant de programmes adapt�s aux besoins pr�cis des minist�res et organismes. Ils comprennent des �l�ments tr�s vari�s, passant des �l�ments qui imitent les volets formels de la politique de reconnaissance et allant jusqu'aux pratiques et initiatives plus vastes et plus spontan�es, comme les primes instantan�es et les r�compenses quotidiennes.

Les �l�ments suivants sont pr�vus � la Politique de reconnaissance.

Prix d�cern�s par les minist�res

Ces prix sont g�r�s, d�cern�s et financ�s par les minist�res et organismes. Il s'agit notamment de ceux d�crits ci dessous.

Prix de long service

Ces prix, qui reconnaissent le service loyal des employ�s du gouvernement du Canada, sont d�cern�s aux employ�s ayant 15, 25 et 35 ann�es de service et � ceux qui prennent leur retraite apr�s au moins 10 ann�es de service � la fonction publique f�d�rale. Certaines organisations f�d�rales reconnaissent d'autres jalons comme 10, 20 ou 30 ann�es de service.

Prix officiels

Ces prix sont d�cern�s aux employ�s qui ont accompli des r�alisations m�ritoires ou ex�cut� un service m�ritoire dans l'exercice de leurs fonctions. Tant les particuliers que les groupes y sont admissibles. Ces prix peuvent prendre la forme de divers souvenirs, qui sont choisis � la discr�tion du minist�re ou de l'organisme qui les remet et dont la valeur ne peut d�passer le plafond �tabli de 5 000 $ dans le cas d'une personne ou de 10 000 $ dans le cas des groupes. Les primes � l'initiative, qui encouragent les gestionnaires et employ�s de la fonction publique � trouver des moyens nouveaux et am�lior�s qui accro�tront l'efficience et l'efficacit� des op�rations du gouvernement et du service au public, sont r�put�es des prix officiels et sont souvent d�cern�es par les minist�res et organismes. Les employ�s assujettis � un r�gime de r�mun�ration au rendement n'ont pas droit � des prix en esp�ces, mais ils peuvent recevoir une reconnaissance non p�cuniaire.

Prix informels (instantan�s)

Les minist�res et organismes peuvent �galement concevoir leurs propres prix sp�ciaux de reconnaissance informelle qui reconnaissent et promeuvent les valeurs de la fonction publique, renforcent la collaboration entre les gens dans les organisations, encouragent l'esprit d'�quipe et le partenariat et pr�conisent l'accent sur les clients et les r�sultats. Les prix de reconnaissance informelle des minist�res sont des prix non p�cuniaires dont la valeur ne devrait pas d�passer 500 $ pour les prix individuels et 1 000 $ pour les prix de groupes.

Prix de la fonction publique

Ces prix visant l'ensemble de la fonction publique sont g�r�s par le SCT, qui re�oit des suggestions sous forme de nominations des minist�res et organismes. Il s'agit notamment des prix suivants.

Prix d'excellence et Prix d'�quit� en mati�re d'emploi et de diversit�

Chaque ann�e, un Conseil des prix et de la reconnaissance choisit parmi les r�cipiendaires de prix officiels des minist�res ceux dont les contributions sont les plus novatrices, exemplaires ou uniques et les recommande au pr�sident du Conseil du Tr�sor pour qu'une reconnaissance suppl�mentaire leur soit d�cern�e, � savoir une �pinglette, un troph�e et un certificat sp�ciaux qui leur seront remis dans le cadre d'une c�r�monie nationale qui se d�roule pendant la semaine nationale de la fonction publique. Le Prix d'�quit� en mati�re d'emploi et de diversit� reconna�t les organisations et les personnes qui, par leur diligence et leur engagement permanents, aident la fonction publique � devenir repr�sentative et inclusive.

Prix pour services insignes

Ces prix sont d�cern�s aux fonctionnaires de carri�re occupant un poste � plein temps au niveau du groupe de la direction ou de sous-ministre (ou niveaux �quivalents) et ont pour but de reconna�tre les fonctionnaires qui se sont distingu�s par leur rendement exceptionnel et soutenu, qui ont fait montre � la fois de leadership �clair� et d'innovation ax�e sur le service. Le prix comprend une mention sign�e par le Premier ministre et le gouverneur g�n�ral, une �pinglette en or et une œuvre d'art d'une valeur maximale de 10 000 $.

Prix du Chef de la fonction publique

Le Prix du Chef de la fonction publique reconna�t les employ�s qui illustrent le mieux le travail des fonctionnaires qui r�ussissent � relever les d�fis �nonc�s dans le Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada pr�sent� par le greffier du Conseil priv�. Un maximum de 20 prix sont accord�s chaque ann�e. Le prix consiste en un troph�e et un certificat sign� par le greffier du Conseil priv�.

L'accent continue d'�tre plac� sur l'assurance du respect de l'intention du programme et sur la transmission des nouveaut�s dans le domaine de la fiert� et de la reconnaissance aux coordonnateurs minist�riels par l'entremise de la Conf�rence nationale sur la fiert� et la reconnaissance qui a lieu chaque ann�e dans la r�gion de la capitale nationale.

Le Sous comit� du CHF sur la fiert� et la reconnaissance s'acquitte de ses fonctions et se penche sur des moyens de faire participer les champions minist�riels de la fiert� et de la reconnaissance � la planification de leurs mesures minist�rielles qui contribueront � fa�onner une culture de reconnaissance authentique et significative. Dans cette optique, un nouveau cadre strat�gique de mesures est en voie d'�laboration qui regroupera des activit�s de communication, le traitement de la question fondamentale des valeurs sous jacentes, la mise sur pied d'une formation sur la reconnaissance � l'intention des gestionnaires et des employ�s ainsi que le rapprochement avec les questions connexes et compl�mentaires li�es au bien �tre au travail.

Les r�sultats du Sondage de 2002 aupr�s des fonctionnaires f�d�raux t�moignent d'une hausse du degr� de fiert� que les fonctionnaires ressentent � l'�gard de leur travail comparativement aux r�sultats du dernier sondage en 1999. Des activit�s continuent de favoriser ce nouveau paradigme de la fiert� et de la reconnaissance. Les programmes de reconnaissance font partie int�grante de la gestion de la qualit� du rendement, de l'am�lioration soutenue du rendement et de la validation du milieu de travail.

Mat�riel � l'appui

• Bravo!, Sous comit� du CHF sur la fiert� et la reconnaissance et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 2001
• Le guide des gestionnaires, Conseil du Tr�sor du Canada, troisi�me �dition
• Manuel du Conseil du Tr�sor, volume sur les ressources humaines, chapitres 1-6
• Fonction publique 2000 : Le renouvellement de la fonction publique du Canada, Gouvernement du Canada, 1990

2.11 Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux

La pr�sente section traite de la mise en œuvre � la fin des ann�es 90 d'un m�canisme novateur de sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux.

Contexte du changement

Pourquoi mener un tel sondage?

En 1997, le greffier du Conseil priv�, s'inspirant de trois initiatives principales visant l'ensemble de la fonction publique (La Rel�ve, le Cadre de gestion des ressources humaines et la Modernisation de la fonction du contr�leur), a lanc� l'id�e d'un sondage auquel pourraient participer sur une base volontaire tous les fonctionnaires (c'est � dire ceux qui sont vis�s par l'annexe I, partie I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et � l'�gard desquels le Conseil du Tr�sor du Canada est l'employeur).

Cette d�cision a �t� prise en raison des d�fis (restructuration et r�organisation, changements des programmes et des priorit�s, gels de la r�mun�ration et r�duction des effectifs) que la fonction publique avait d� relever ces derni�res ann�es. Nombre de fonctionnaires avaient �t� touch�s personnellement et professionnellement par ces changements. De plus, les r�sultats de sondage �taient consid�r�s comme la pierre angulaire des organisations progressives cherchant � am�liorer le bien �tre et le service � la client�le.

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor s'est vu confier le mandat de mettre en œuvre le projet. Il a concert� ses efforts � ceux d'autres minist�res et organismes f�d�raux cl�s afin de concevoir un sondage qui permettrait de recueillir de l'information de tous les employ�s gr�ce � un questionnaire commun. En octobre 1998, le Comit� des hauts fonctionnaires avalisait le projet et il a �t� convenu de mener le sondage au printemps 1999.

En recourant � un instrument unique administr� � un point commun dans le temps, le sondage a fourni le premier � clich� � complet et coh�rent des milieux de travail des employ�s et trait� de points tels que la diversit�, les aspirations professionnelles, l'apprentissage et les besoins de perfectionnement.

Mise en œuvre du changement

Comment a t il �t� men� et quels ont �t� les r�sultats?

Il s'agissait de la premi�re fois qu'un sondage du genre �tait men� et, pour la premi�re fois, le gouvernement du Canada a pu voir dans quelle mesure les impressions des employ�s dans les minist�res et organismes �taient li�es � celles d'autres employ�s partout � la fonction publique.

Les questions ont �t� choisies en fonction des �l�ments qui, d'apr�s les recherches, rev�tent une certaine importance pour le perfectionnement et le maintien d'organisations tr�s performantes. Une vari�t� d'autres normes et cadres rigoureusement �tablis et en vigueur depuis longtemps se rapportant au bon rendement organisationnel ont �galement �t� utilis�s, notamment le mod�le Investors in People (Angleterre), les normes de l'Institut national de la qualit� (Canada) et les recherches sur le terrain men�es aupr�s de grandes soci�t�s au Canada et aux �tats Unis. Les questions ont �t� r�dig�es en collaboration avec nombre de minist�res et d'organismes et soumis � un essai pr�alable aupr�s d'employ�s dans le cadre de groupes de discussion tenus partout au Canada.

Statistique Canada a administr� le sondage au nom du SCT. Conform�ment � la Loi sur la statistique, cette agence garantit que les r�pondants particuliers ne pourront en aucun cas �tre identifi�s. Les employ�s ont re�u avec leur ch�que de paie ou leur talon de ch�que du 24 mai 1999 un exemplaire du questionnaire accompagn� d'une enveloppe de retour affranchie. Les questionnaires remplis ont �t� renvoy�s � Statistique Canada.

Plus de 190 000 questionnaires ont �t� remis � des employ�s de la fonction publique au Canada et � l'�tranger, desquels plus de 104 000 ont �t� remplis, ce qui repr�sente un taux de r�ponse de 55 %. Puisque le profil d�mographique des r�pondants correspond � celui de la fonction publique dans son ensemble, les r�sultats ont servi de fondement solide de l'analyse.

Il est ressorti de l'analyse pr�liminaire des r�sultats que, m�me si les employ�s jugent leur travail important, qu'ils aiment leur travail et qu'ils estiment que leur organisation est un bon endroit o� travailler, certains secteurs devaient �tre am�lior�s. Les pr�occupations suivantes ont �t� mentionn�es : la direction doit soutenir davantage les employ�s et donner suite aux suggestions de harc�lement et de discrimination au travail, le bien �tre au travail doit �tre am�lior� (fiert�, reconnaissance, charge de travail, encadrement, classification, dotation) et le perfectionnement professionnel et l'apprentissage doivent �tre abord�s.

Dans un premier temps, le SCT a diffus�, le 10 novembre 1999, les r�sultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Internet du sondage et sur support papier, de m�me qu'en braille, sur cassette audio, en gros caract�res et sur disquette. Puis, le 18 novembre, il a diffus� les r�sultats pour les minist�res et organismes particuliers sur le site Web. Ces derniers avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion et ils �taient encourag�s � pr�parer un rapport sommaire � l'intention de leurs employ�s.

� quoi ont servi les r�sultats? Quels changements ont �t� apport�s?

Les r�sultats du sondage ont fourni une bonne assise qui contribuera aux efforts d'am�lioration du milieu de travail et de prestation de meilleurs services aux Canadiens. Depuis la parution des r�sultats, nombre d'initiatives en milieu de travail ont �t� lanc�es et des mesures ont �t� prises � la fois par les organismes centraux et les minist�res et organismes d'ex�cution pour corriger les probl�mes d�cel�s. Pour obtenir des descriptions de quelques unes de ces initiatives, veuillez consulter le site Web du sondage.

Deuxi�me Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux

Au d�but du printemps 2001, il a �t� d�cid� que le SCT m�nerait un deuxi�me sondage pour mesurer les progr�s r�alis�s depuis le premier sondage. Comme ce fut le cas en 1999, Statistique Canada a administr� le sondage au nom du SCT.

Les questions du deuxi�me sondage ont �t� choisies en fonction de l'utilit� qu'elles pr�sentent pour les employ�s, gestionnaires et agents n�gociateurs lorsqu'il s'agit de d�celer les probl�mes et de fournir des solutions concr�tes pour am�liorer le milieu de travail et le service aux Canadiens. Le questionnaire a �t� mis au point par un Groupe de travail interminist�riel syndical sur le sondage compos� de repr�sentants de minist�res et d'organismes de petite, moyenne et grande taille, de Statistique Canada, d'organismes centraux, d'agents n�gociateurs et de conseillers externes.

Le deuxi�me sondage a port� sur les m�mes th�mes que ceux abord�s en 1999, notamment le harc�lement et la discrimination, la charge de travail, le perfectionnement professionnel, les communications, le leadership, le service aux clients et la dotation. Plus de 50 % des questions du sondage de 1999 ont �t� reprises, tandis que de nombreuses autres ont �t� r�vis�es et �largies de mani�re � les rendre plus claires et � obtenir des donn�es plus significatives dans des domaines tels le harc�lement et la discrimination, le bien �tre et l'�quilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le perfectionnement professionnel et l'�quit� du processus de dotation.

De nouveaux th�mes ont �galement �t� pr�sent�s pour examiner d'autres �l�ments du milieu de travail posant probl�me, comme les langues officielles, la sant� et la s�curit�, les valeurs et l'�thique, le maintien en poste et les relations syndicales patronales.

Le sondage s'est d�roul� du 22 mai au 21 juin 2002, et le questionnaire a �t� remis aux employ�s � sur support papier seulement �. Les questionnaires remplis ont �t� retourn�s directement � Statistique Canada, qui les a accept�s plusieurs semaines apr�s la fin de la p�riode de sondage.

Un questionnaire a �t� remis � tous les employ�s des minist�res et organismes �num�r�s � l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP 1-1) et � l'�gard desquels le Conseil du Tr�sor est employeur. Les employ�s des statuts suivants ont pu participer au sondage de 2002 :

• employ�s nomm�s pour une p�riode ind�termin�e (permanents);
• employ�s saisonniers;
• employ�s en d�tachement;
• employ�s nomm�s pour une p�riode d�termin�e;
• employ�s occasionnels.

Plus de 165 000 questionnaires ont �t� remis � des employ�s au Canada et � l'�tranger et plus de 95 000 d'entre eux ont r�pondu. Le taux de r�ponse s'est �tabli � 57,8 %, en hausse par rapport au taux de 54,6 % enregistr� en 1999, ce qui constitue un fondement solide sur lequel faire reposer l'analyse et la comparaison avec les r�sultats du sondage de 1999.

Les r�sultats du sondage t�moignent d'une am�lioration de plusieurs des secteurs depuis 1999. Des 39 questions ou sous questions ayant �t� reprises textuellement de ce sondage (outre les questions d'information g�n�rale), 34 secteurs ont affich� des am�liorations. En d�pit de la hausse du taux de satisfaction des employ�s, d'autres am�liorations s'imposent dans des domaines tels que le harc�lement et la discrimination, l'avancement de carri�re et l'apprentissage, la charge de travail et l'�quilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le leadership et les relations syndicales patronales.

Le 2 d�cembre 2002, le SCT a diffus� les r�sultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Web du sondage, puis envoy� une copie papier du rapport pour l'ensemble de la fonction publique � tous les employ�s. Des exemplaires en braille, sur cassette audio, en gros caract�res et sur disquette ont �galement �t� offerts sur demande.

Le 9 d�cembre 2002, tous les minist�res et organismes ont fait conna�tre � leurs employ�s les r�sultats pour les unit�s minist�rielles et organisationnelles sur leurs sites intranet ou sur support papier. Ils avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion, et ils �taient encourag�s � produire un rapport sommaire � l'intention de leurs employ�s. � la m�me date, le SCT a affich� les r�sultats minist�riels sur le site Web du sondage.

Suivi du sondage

Un Comit� consultatif charg� du suivi du sondage (CCSS), compos� de repr�sentants du SCT, des minist�res et organismes, des collectivit�s des gestionnaires, des syndicats et des experts de l'ext�rieur, a �t� form�. Le SCT assume la pr�sidence du comit� et offre les services de secr�tariat.

Le comit�, par l'entremise de son pr�sident, recommandera aux sous ministres, aux chefs d'organismes et � d'autres intervenants cl�s des initiatives raisonnables et pratiques qui donnent suite � court, moyen et long terme aux constatations du deuxi�me sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux. Le rapport du CCSS abordera quatre ou cinq questions touchant l'ensemble de la fonction publique qui pourront faire l'objet de mesures. Il pr�cisera les obligations de rendre compte, �tablira des objectifs pr�cis, comme l'examen des politiques, et formulera des recommandations sur la mani�re d'ex�cuter ces travaux et sur les personnes charg�es de le faire. Un Comit� consultatif d'analyse technique, compos� de repr�sentants des organismes centraux et de Statistique Canada, a �galement �t� mis sur pied. Il fournira une analyse approfondie des constatations du sondage et secondera le CCSS. Par ailleurs, un Groupe de l'analyse des politiques a �t� form� et charg� de traiter en profondeur de l'�ventuelle incidence des constatations du sondage sur les politiques de la fonction publique

Mat�riel � l'appui

• Le mat�riel � l'appui peut �tre consult� sur le site Web du sondage � l'adresse /survey-sondage/2005/index-fra.asp

2.12 Sant� et s�curit� au travail

La Politique sur la sant� et la s�curit� au travail du gouvernement a pour objectif de promouvoir un milieu de travail favorisant la s�curit� et la sant� des employ�s f�d�raux et de r�duire le nombre de blessures subies au travail et de maladies professionnelles. Elle s'applique aux minist�res et organismes �num�r�s � l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Contexte du changement

C'est en 1986 que les dispositions du Code canadien du travail, partie II, et du r�glement y aff�rent ont commenc� � s'appliquer au volet de la fonction publique � l'�gard duquel le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Cette partie du Code r�git la sant� et la s�curit� au travail et, plus pr�cis�ment, a pour objet de pr�venir les accidents et les maladies li�s � l'occupation d'un emploi. Trois droits fondamentaux sous tendent la l�gislation, � savoir :

• le droit d'�tre inform� des risques connus ou pr�visibles que repr�sente le milieu de travail;
• le droit de participer � l'identification et au r�glement des probl�mes de sant� et s�curit� li�s au travail;
• le droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux si l'employ� peut � juste titre croire qu'une situation pr�sente un danger pour lui ou pour un autre employ�.

En 1993, des repr�sentants du SCT, d'autres grands employeurs et d'organisations syndicales ont amorc� de vastes consultations visant � am�liorer la sant� et la s�curit� au travail dans les milieux de travail de comp�tence f�d�rale. Une nouvelle l�gislation est entr�e en vigueur le 30 septembre 2000.

Mise en œuvre du changement

La nouvelle l�gislation conf�re aux employeurs et aux employ�s des responsabilit�s accrues en mati�re d'assurance d'un milieu de travail plus s�r et plus sain. Les modifications devaient favoriser la cr�ation d'un environnement permettant aux parties d'assumer une plus grande responsabilit� � l'�gard de la r�glementation r�gissant leur propres milieux de travail en leur accordant la marge de manœuvre n�cessaire pour d�celer et r�gler les risques pour la sant� et la s�curit� � mesure qu'ils se pr�sentent.

Les organisations comptant au moins 300 employ�s doivent former un comit� de sant� et s�curit� auquel participent � parts �gales les gestionnaires et les employ�s. Ces comit�s s'occupent d'�laborer des programmes de pr�vention et de mener des �tudes et des inspections en mati�re de sant� et de s�curit� ainsi que d'�valuer l'�quipement de protection individuelle. La formation de ces comit�s dans les minist�res et organismes veille � ce que les plus hautes instances de direction traitent des pr�occupations li�es � la sant� et � la s�curit�.

Les comit�s de sant� et s�curit� au travail ont vu leur r�le prendre de l'ampleur et ils continuent d'inspecter p�riodiquement les milieux de travail et d'assumer la responsabilit� de faire enqu�te sur les plaintes. La partie syndicale et la partie patronale doivent tenter par tous les moyens de r�gler elles m�mes les plaintes avant de demander l'intervention d'un agent de sant� et s�curit� du gouvernement.

La modification du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux a simplifi� le processus de r�glement des plaintes en �tablissant un syst�me interne qui vient renforcer et clarifier les droits des employeurs et des employ�s. L'employ� aura le droit de choisir dans le lieu de travail une personne qui participera � une enqu�te en l'absence d'un membre du comit� de sant� et de s�curit�. Les employ�s touch�s par la d�cision d'un coll�gue de se pr�valoir du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux seront r�mun�r�s pour leur quart de travail au complet ou pour leur p�riode de travail normale. L'enqu�te de l'employeur ne pourra �tre retard�e si l'une ou l'autre des parties renonce au droit d'�tre pr�sente. L'employeur peut prendre des mesures disciplinaires contre l'employ� qui abuse du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux, mais il assume le fardeau de la preuve. L'employ� ayant fait l'objet de mesures disciplinaires peut interjeter appel aupr�s de la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

L'employ�e qui croit que son lieu de travail pr�sente un danger pour son fœtus ou, dans le cas d'une femme qui allaite, pour son enfant, aura le droit de cesser d'elle-m�me d'ex�cuter l'activit� en question. L'employeur doit lui assigner d'autres fonctions pendant la p�riode n�cessaire pour obtenir un certificat m�dical et pourra r�affecter l'employ�e � d'autres fonctions ou lui demander de rester au travail dans un endroit s�curitaire.

Ces changements ne repr�sentent que quelques unes des modifications de la partie II du Code canadien du travail. Ils ont tous pour objet de renforcer les pratiques d'autor�gulation des parties syndicales patronales en mati�re de sant� et s�curit� au travail et, ce faisant, de rendre les milieux de travail plus s�rs.

Mat�riel � l'appui

• Le Guide du gestionnaire Code canadien du travail - Partie II se trouve sur le site Web du SCT � la rubrique � Sant� et s�curit� au travail � www.tbs-sct.gc.ca/common/policies-politiques-fra.asp
• Le site Web du Programme du travail de D�veloppement des ressources humaines Canada contient un suppl�ment d'information
• Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP)

2.13 Langues officielles

Le fran�ais et l'anglais, les deux langues officielles du Canada, sont des caract�ristiques importantes et distinctives de la soci�t� canadienne et de la fonction publique du Canada. � de nombreux �gards, la dualit� linguistique est aussi �troitement li�e � notre identit� collective que le sont nos institutions d�mocratiques et juridiques et nos programmes sociaux.

Conform�ment au th�me de la s�rie des profils des pays, c'est � dire la r�forme de la gestion, la pr�sente section portera principalement sur les langues officielles � la fonction publique f�d�rale, tant du point de vue du service aux Canadiens que de celui du fran�ais et de l'anglais � titre de langues officielles de travail dans l'administration f�d�rale. Le traitement de la question dans les pr�sentes, bien que succinct, ira au del� de la port�e restreinte pr�sent�e en 1994, alors que seul le volet de la formation linguistique des employ�s a �t� abord�.

Le lecteur pourra juger int�ressantes les initiatives d�crites, et ce, de l'un ou l'autre des points de vue suivants : la r�forme de la gestion dans un programme f�d�ral donn�, � savoir, les langues officielles, et le programme des langues officielles du Canada. Il pourra �galement consid�rer l'expos� comme une indication de la place pr�pond�rante que la question des langues officielles occupe dans la r�forme de la gestion de la fonction publique.

Contexte du changement

Depuis la derni�re �dition du Profil du Canada en 1994, aucun changement l�gislatif n'a �t� apport� au mod�le canadien des langues officielles (la r�vision de la Loi sur les langues officielles ayant �t� promulgu�e en 1988). Toutefois, les compressions budg�taires du d�but des ann�es 90 ont ralenti la mise en œuvre du programme des langues officielles, comme ce fut le cas des autres programmes f�d�raux.

Ces derni�res ann�es, le gouvernement f�d�ral a renouvel� son engagement envers les objectifs en mati�re de langues officielles. L'un des principaux objectifs vis�s est de faire de la fonction publique un milieu de travail exemplaire dans lequel les employ�s de r�gions d�sign�es sont tout � fait capables de travailler dans la langue officielle de leur choix, comme le pr�voit la Loi sur les langues officielles.

Ces derniers temps, on a consciemment cess� de recourir excessivement � une d�marche fond�e sur les r�gles afin d'en adopter une qui accorde plus d'importance � la dimension humaine, aux valeurs comme le respect et l'inclusivit� ainsi qu'aux partenariats. Pour ce faire, il a fallu surtout se mettre � l'�coute des gestionnaires et collaborer avec eux pour traiter des d�fis qu'ils doivent relever lorsqu'ils se conforment aux exigences d'offrir le service dans les deux langues officielles. Cette situation entra�ne � sa suite un changement culturel au gouvernement f�d�ral, car elle reconna�t l'immense bon vouloir des divers intervenants, voire elle mise sur ce dernier.

Le renouveau comporte des travaux d'identification des obstacles culturels et syst�miques � l'utilisation des deux langues officielles � la fonction publique, une �tude des perceptions et des attitudes des fonctionnaires � l'�gard des langues officielles ainsi que la rationalisation et la modernisation des politiques. Par ailleurs, des efforts ont �t� d�ploy�s en vue d'accro�tre l'utilisation du fran�ais au travail et le nombre d'employ�s bilingues et en vue d'�quilibrer la repr�sentation des deux groupes linguistiques � la fonction publique.

Les projets, politiques et initiatives dont il sera question ci apr�s cherchent � faire avancer la dualit� linguistique au Canada et dans la fonction publique du Canada.

Pratiques exemplaires

Plan d'action pour les langues officielles

Au printemps 2001, le Premier ministre a charg� un groupe de r�f�rence, dirig� par le pr�sident du Conseil priv� et ministre des Affaires intergouvernementales, de dresser un plan d'action qui a �t� d�pos� au d�but de 2003. Le plan d'action pr�sente les principaux circuits du programme pour les prochaines ann�es et �nonce les moyens � d�ployer pour atteindre les objectifs. Il compte comme l'un de ses piliers une fonction publique exemplaire sur le plan des langues officielles.

De plus, en 2001-2002, le greffier du Conseil priv� a class� les langues officielles parmi les cinq priorit�s commandant une attention plus soutenue de la part des administrateurs g�n�raux, mesure qui se r�percutera sur tous les niveaux hi�rarchiques.

R�seau de champions des langues officielles

Un r�seau de champions des langues officielles, compos� de cadres sup�rieurs d'organisations f�d�rales, sert d'agent du changement, contribue � faire avancer le dossier des langues officielles et assure plus de dynamisme au processus de renouvellement en fouettant le leadership au niveau de la gestion et en veillant � l'�panouissement des langues officielles. En 2003, les champions peaufineront leur r�le et dresseront un plan d'action pour leur strat�gie d'intervention, plan qui comportera notamment l'int�gration des langues officielles � tous les volets des op�rations institutionnelles, la mise au point d'outils g�n�riques et l'am�lioration des consultations sur les questions importantes.

Surveillance du programme

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor poss�de nombre d'outils qui lui permettent de surveiller la mise en œuvre du programme et d'en faire rapport. � titre d'exemple, les institutions f�d�rales remettent au SCT leur examen annuel des langues officielles, un document public approuv� par le fonctionnaire de plus haut rang. En collaboration avec les membres du r�seau des langues officielles et le Commissariat aux langues officielles, des indicateurs de rendement seront �tablis pour aider davantage � mesurer le rendement dans divers contextes, notamment les accords de reddition de comptes des cadres sup�rieurs. De plus, pour �valuer leur rendement au chapitre des langues officielles, quelques institutions demandent le soutien de la collectivit� locale. Le SCT a men� des v�rifications de la conformit� et il continuera de le faire tout comme le commissaire aux langues officielles. Ces m�canismes et d'autres outils permettront de surveiller plus efficacement le programme et de cerner les questions exigeant des am�liorations constantes.

�tude sur les perceptions et les attitudes

De concert avec d'autres organisations f�d�rales, la Direction des langues officielles du SCT a men� une �tude � l'�chelle de l'administration f�d�rale afin de savoir quelles �taient les attitudes et les perceptions des fonctionnaires � l'�gard des langues officielles, en particulier en milieu de travail. L'�tude intitul�e Attitudes face � l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada permettra d'�valuer les niveaux de satisfaction des employ�s, de d�celer les obstacles � l'utilisation effective des deux langues officielles conform�ment � la Loi sur les langues officielles ainsi qu'� am�liorer les attitudes et � trouver des moyens de rehausser le niveau d'acceptation et d'utilisation des deux langues officielles en milieu de travail. De plus, elle servira � �laborer une nouvelle strat�gie de sensibilisation visant la promulgation de solutions � long terme qui aboutiront � un changement culturel propice � l'accroissement de l'acceptation et de l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada.

Par ailleurs, les vastes sondages aupr�s des fonctionnaires f�d�raux qui ont �t� men�s en 1999 et en 2002 (section 2.11) comprenaient un volet sur les langues officielles. Les constatations de ces sondages permettront de cerner des solutions de cr�ation de milieux de travail plus propices � l'utilisation accrue des deux langues officielles, surtout du fran�ais, sur une base quotidienne. Ces efforts contribueront � faire de la fonction publique du Canada un employeur de choix.

Langue de service

La Loi sur les langues officielles conf�re aux citoyens le droit de recevoir un service dans la langue officielle de leur choix. Par cons�quent, les langues officielles sont prises en compte dans tous les modes de prestation des services du gouvernement f�d�ral. La section du pr�sent volume portant sur le service fournit plus de pr�cisions � ce sujet. � titre d'exemple, le Gouvernement en direct est une initiative d'envergure visant � fournir sur Internet les services et renseignements du gouvernement dans les deux langues officielles. Les r�alisations � ce jour ont fait du Canada un chef de file reconnu mondialement dans ce domaine. Gr�ce aux points d'acc�s de Service Canada (dont 17 ont �t� d�sign�s bilingues) et � la ligne t�l�phonique 1 800 O Canada, les Canadiens peuvent recevoir de l'aide directe et obtenir rapidement de l'information sur plus de mille programmes et services f�d�raux.

Langue de travail

Le gouvernement du Canada se fixe comme objectif d'instaurer un milieu de travail exemplaire sur le plan des langues officielles, c'est � dire une fonction publique qui non seulement fournit des services de grande qualit� aux Canadiens dans les deux langues officielles mais aussi respecte les droits linguistiques de ses employ�s. Soucieux de promouvoir un milieu de travail o� le respect des autres sert de fondement aux relations interpersonnelles, surtout entre les francophones et les anglophones, le gouvernement a lanc� deux projets pilotes qui m�ritent d'�tre mentionn�s. Ces deux projets ont �t� le fait de l'Agence des douanes et du revenu du Canada, qui se signale par le leadership qu'elle a d�montr� en mati�re de langues officielles.

Le premier projet pilote, �labor� par le SCT, s'est pench� sur le respect interpersonnel et son application au fran�ais et � l'anglais en tant que langues de travail. Deux s�ries d'ateliers, auxquels ont particip� 125 fonctionnaires, ont donn� lieu � de nouvelles perspectives et � un engagement plus marqu� de la part de plusieurs � favoriser l'utilisation accrue du fran�ais dans le cadre de communications entre l'administration centrale de l'Agence et les bureaux dans la province de Qu�bec. Les participants ont signal� des changements positifs en mati�re de langues officielles dans leurs propres comportements, dans leurs unit�s de travail et dans les communications entre leurs bureaux.

Le deuxi�me projet pilote men� � l'Agence met l'accent sur les proc�d�s : les employ�s sont appel�s � �laborer et � mettre en œuvre les m�canismes ou outils n�cessaires � une utilisation plus �quitable des deux langues officielles. Le projet se poursuit, et les enseignements qui en seront tir�s seront appliqu�s ailleurs dans l'Agence.

En ce qui a trait � l'utilisation du fran�ais et de l'anglais dans les milieux de travail f�d�raux, le gouvernement du Canada s'en remet � tous les int�ress�s pour promouvoir un esprit de plus grande collaboration et d'ouverture et encourage les employ�s � envisager la promotion du bilinguisme comme un de leurs devoirs civiques.

Activit�s de sensibilisation

Le SCT a publi� une version annot�e de la Loi sur les langues officielles, qui a �t� r�vis�e en collaboration avec le minist�re de la Justice. Les explications permettent aux non initi�s de mieux comprendre comment la loi est appliqu�e.

Le contenu des cours d'orientation en mati�re de langues officielles dispens�s dans toutes les r�gions du pays fera l'objet d'une r�vision en 2003 afin de mieux tenir compte des valeurs et tendances qui ressortent des activit�s et des projets pilotes men�s en 2001 2002.

Le SCT continue de donner aux employ�s des s�ances d'information sur le service au public et la langue de travail pour qu'ils connaissent mieux les objectifs du gouvernement en mati�re de langues officielles.

De plus en plus, des intervenants partagent des pratiques exemplaires, certaines ayant m�me �t� affich�es sur le site Web du SCT sur les langues officielles, ce qui en assure une diffusion plus vaste.

Afin d'int�grer davantage les langues officielles aux activit�s quotidiennes de gestion des institutions, le SCT continue de perfectionner et d'entretenir ses r�seaux de communication et d'�change avec les minist�res et organismes, comme le R�seau des champions des langues officielles, le Comit� consultatif des minist�res et soci�t�s d'�tat, les conseils f�d�raux r�gionaux et le Comit� de concertation interminist�rielle sur les industries de la langue. Les industries de la langue regroupent la r�daction, la traduction, l'interpr�tation, les technologies langagi�res telles que le traitement de la parole, le traitement automatis� des langues parl�es et �crites, la gestion des documents �lectroniques, la technologie et les logiciels d'application, la formation et la recherche de m�me que la jurilinguistique.

Mat�riel � l'appui

• Sondage aupr�s des employ�s sur les langues officielles
• Loi sur les langues officielles