Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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Un profil de la Fonction publique du Canada



Un profil de la Fonction publique du Canada

Pratiques exemplaires et nouveaux d�veloppements dans la gestion dans la fonction publique

La r�forme de la gestion du secteur public : l'exp�rience canadienne (de 1995 � 2002)



Table des mati�res

 




Avant propos sur la s�rie de profils de pays

Bien de l'eau a coul� sous les ponts depuis le lancement en 1995 de la s�rie des profils du Commonwealth. Lorsque les chefs de gouvernement du Commonwealth se sont r�unis � Auckland et ont approuv� le programme intitul� � Vers une nouvelle administration publique �, nombre de pays membres envisageaient dans une plus ou moins grande mesure d'appliquer les principes de la nouvelle gestion publique (NGP) dans leurs fonctions publiques ou les y appliquaient d�j�. Depuis, les documents sur la NGP ont foisonn�, l'architecture de la fonction publique a chang� presque du tout au tout et le d�bat entourant le succ�s ou l'�chec relatif de la NGP s'est poursuivi. Sur le plan pratique, la port�e, l'organisation et la d�marche des fonctions publiques d�crites dans la s�rie des profils de 1995 sont souvent radicalement diff�rentes de celles qui ont cours aujourd'hui.

La division de la gouvernance et du d�veloppement institutionnel (Governance and Institutional Development Division) a d�cid� que le moment �tait venu de r�viser et de publier une s�rie � jour des profils afin de d�crire et d'expliquer les tumultueuses r�formes du secteur public, maintes fois marqu�es au coin de la controverse, qui sont survenues ces sept derni�res ann�es dans les pays contributeurs.

Nous voulons que la version � jour des profils continue d'�tre lisible, accessible et valable, surtout pour les bureaucrates en poste, et de servir de point de r�f�rence pour les milieux diplomatiques, bilat�raux et multilat�raux, ainsi que politiques et universitaires.

Tendai Bare
Directeur,
Governance and Institutional
Development Division

Dr Peter Frost
Conseiller sp�cial,
Public Sector Reform,
Governance and Institutional
Development Division

 




Pr�face de la deuxi�me �dition

En 1994, le Canada a produit son premier profil de la fonction publique nationale pour le Secr�tariat du Commonwealth mais, depuis, son secteur public a �t� t�moin de r�formes d'envergure. La pr�sente mise � jour vise � informer le lecteur des grandes r�formes qui se sont produites au Canada entre 1995 et � peu pr�s la fin de 2002. En effet, la r�forme continuelle a marqu� presque tous les volets de la gestion du secteur public. Par suite de ces efforts soutenus d'am�lioration et d'innovation, le Canada continue d'�tre per�u comme un exemple principal d'excellence dans l'administration publique, et une d�marche canadienne originale a commenc� � se faire conna�tre.

Les facteurs d�terminants ayant exerc� des tensions en vue de la r�forme ont �t� tr�s semblables � ceux dans nombre d'autres pays : une crise financi�re susceptible de menacer le statut du Canada en tant que pays d�velopp�, l'incidence de la mondialisation croissante, l'�volution rapide de la technologie de l'information ainsi que des exigences plus grandes de la part de citoyens mieux inform�s.

Quelques d�fis cl�s ont t�t fait d'appara�tre : la n�cessit� d'�liminer le d�ficit, changer le r�le du gouvernement et de repenser le r�le de l'�tat, la n�cessit� de refondre la prestation des services, la mani�re de faire participer les citoyens � l'�laboration des politiques, des programmes et des services, l'obligation de r�duire et de restructurer l'effectif de la fonction publique et le devoir d'utiliser efficacement la technologie de l'information. Le pr�sent volume d�crit les efforts qui ont �t� d�ploy�s pour relever ces d�fis aux rubriques portant sur des initiatives telles que l'Examen des programmes, La Rel�ve, l'Am�lioration des services, le Gouvernement en direct et la Modernisation des ressources humaines. D'autres secteurs importants de la modernisation ont �t� abord�s, dont les valeurs et l'�thique, les langues officielles et la diversit�. Enfin, compte tenu de la transformation ax�e sur les connaissances ayant marqu� nos soci�t�s et nos milieux de travail, une attention plus pouss�e a �t� accord�e � l'�laboration d'une politique d'apprentissage continu et d'organisations apprenantes dans le secteur public.

Voici comment un des greffiers du Conseil priv� de l'�poque a d�crit le p�riple canadien :

En peu de temps, le Canada a r�ussi � effectuer le redressement du r�le de l'�tat le plus marqu� depuis la Seconde Guerre mondiale. Nous avons �limin� le d�ficit en trois ans; comprim�, en cinq ans, la taille de la fonction publique du Canada � son plus faible niveau par rapport au PIB depuis 1949; modernis� la prestation de nos services en recourant aux technologies modernes de l'information et de gestion de l'information . . . un processus qui suit son cours; renforc� notre capacit� strat�gique et entam� la modernisation de nos m�thodes de gestion des ressources humaines.

Fait plus important encore, � mon avis, toutes les r�formes se sont op�r�es sans heurt, sans provoquer de malaises ou de bouleversements sociaux tels ceux qui ont agit� d'autres r�gions du globe. Somme toute, le gouvernement du Canada jouit toujours d'un solide appui du public1

� l'instar de la premi�re version, le pr�sent profil ne traite que de la fonction publique f�d�rale. En raison de la nature f�d�rale de notre pays, la r�forme et l'innovation surviennent aussi souvent au niveau infranational ou provincial. Nous recommandons fortement au lecteur de consulter les autres sources �num�r�es dans la section sur les lectures compl�mentaires, notamment le volume de Bourgault, Demers et Williams sur l'administration publique canadienne pr�par� en vue de la conf�rence de l'Institut international des sciences administratives qui s'est tenue � Qu�bec en 1997. Ce volume pr�sente un aper�u de l'historique des syst�mes d'administration publique au Canada ainsi que de quelques unes de leurs caract�ristiques particuli�res, mentionne les particularit�s du r�gime f�d�ral canadien et consacre plusieurs chapitres aux provinces. Le lecteur devrait en outre consulter le rapport que le Canada a soumis en 2002 � l'Organisation de coop�ration et de d�veloppement �conomiques (OCDE) et poursuivre ses consultations du site Web de l'Institut d'administration publique du Canada o� il trouvera des descriptions des pr�sentations pour les prix annuels � l'innovation de m�me que le nom des laur�ats au cours de cette p�riode.

Le pr�sent profil met l'accent sur les r�formes de la gestion dans le secteur public f�d�ral. Apr�s une courte section sur l'organisation et l'appareil du gouvernement, le document d�crit les trois secteurs d'activit�s du conseil de gestion du gouvernement, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (SCT) : modernisation des ressources humaines, am�lioration des services (y compris Gouvernement en direct) et g�rance. Vient ensuite se greffer une nouvelle section sur la gestion du processus d'�laboration des politiques qui s'apparente � celle des profils de pays publi�s apr�s le premier profil du Canada.

Le profil poursuit comme modeste objectif de pr�senter les principales r�formes qui sont survenues entre 1995 et 2002 ainsi que de refl�ter l'�tat de la situation dans chaque domaine au d�but de 2003. Afin que le rapport ne soit pas d�mesur�ment long, et compte tenu de la richesse des sites Web existants, le lecteur est souvent pri� de consulter ces sites de m�me que les sections sur les lectures compl�mentaires et les principaux documents � la fin du rapport. La courte conclusion pr�sente un �ventuel programme de r�forme de la gestion du secteur public, � tout le moins du point de vue du conseil de gestion.

Plusieurs personnes ont consacr� de nombreux mois � la pr�sente publication, et chacune d'entre elles m�rite d'�tre remerci�e pour son soutien et son apport. Nous tenons � mentionner tout sp�cialement le leadership du Bureau des relations internationales du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et de son Comit� consultatif des relations internationales.

  1. Le secteur public � l'�re du savoir, l'exp�rience canadienne: d�fis et promesses. Discours prononc� par Jocelyne Bourgon, pr�sidente, Centre Canadien de Gestion (CCG), � la Conf�rence du CCG sur la transformation de la gouvernance et la r�forme de secteur public dans les Am�riques, Ottawa, 2 mai 2001.

Ralph Heintzman
Secr�taire adjoint,
Politique et planification strat�giques
du Canada

Maurice Demers
Directeur,
Bureau des relations internationales
Politique et planification strat�giques
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada

 




1.0 Le contexte canadien

1.1 Organisation et appareil du gouvernement

Le syst�me de gouvernement du Canada s'inspire du gouvernement responsable de Westminster, o� l'ex�cutif si�ge � l'assembl�e l�gislative et doit rendre compte aux membres �lus de la Chambre des communes ou d'une assembl�e l�gislative provinciale.

Trois caract�ristiques d�finissent le syst�me de gouvernement canadien, � savoir la monarchie constitutionnelle, le f�d�ralisme et la d�mocratie parlementaire.

Monarchie constitutionnelle

Le Canada �tant une monarchie constitutionnelle, le pouvoir ex�cutif appartient � la Couronne et est exerc� sur l'avis du Premier ministre f�d�ral ou provincial et de son Cabinet. La Couronne est personnifi�e par Sa Majest� la Reine Elizabeth II et repr�sent�e au Canada par le gouverneur g�n�ral au niveau f�d�ral et par les lieutenants gouverneurs au niveau provincial. Aucune mesure l�gislative f�d�rale ou provinciale ne devient loi sans avoir re�u la sanction royale.

F�d�ralisme

Les dix provinces et les trois territoires du Canada forment une f�d�ration qui se distingue par la r�partition des pouvoirs entre le Parlement f�d�ral et les assembl�es l�gislatives des provinces.

L'Acte de l'Am�rique du Nord britannique, 1867, a donn� naissance � la f�d�ration canadienne � titre de nouveau dominion compos� des provinces de l'Ontario, du Qu�bec, de la Nouvelle �cosse et du Nouveau Brunswick. Il d�finit le partage des pouvoirs entre les gouvernements f�d�ral et provinciaux ainsi que la composition et les pouvoirs des deux chambres du Parlement du Canada. Il pr�voit le statut des langues fran�aise et anglaise.

Par la suite, six autres provinces (�le du Prince �douard, Colombie Britannique, Manitoba, Saskatchewan, Alberta et Terre Neuve et Labrador) et trois territoires (Yukon, Territoires du Nord Ouest et Nunavut) ont adh�r� � la f�d�ration.

La Loi constitutionnelle de 1982 , incorpore l'Acte de l'Am�rique du Nord britannique, 1867, , en plus d'une Charte canadienne des droits et libert�s et d'un mode de r�vision de la Constitution tout en d�crivant avec davantage de pr�cisions les pouvoirs des gouvernements f�d�ral et provinciaux.

D�mocratie parlementaire

La troisi�me caract�ristique d�finissant le syst�me de gouvernement du Canada est la d�mocratie parlementaire : le Parlement est form� de la Reine, du S�nat et de la Chambre des communes.

La tr�s vaste majorit� des candidats aux �lections f�d�rales et provinciales repr�sentent des partis politiques officiels, bien que certains candidats puissent se pr�senter � titre d'ind�pendants. Le parti qui remporte le plus grand nombre de circonscriptions ou si�ges � la Chambre des communes ou dans les assembl�es l�gislatives provinciales forme habituellement le gouvernement. Au niveau f�d�ral, le gouverneur g�n�ral invite le chef de ce parti � former un gouvernement et � devenir Premier ministre. Le parti qui obtient le deuxi�me plus grand nombre de si�ges forme l'opposition officielle, et son chef devient chef de l'opposition officielle.

Chef du gouvernement contre chef d'�tat

� l'int�rieur d'une telle d�mocratie parlementaire, les pouvoirs du chef d'�tat et du chef du gouvernement sont distincts. Conform�ment � la constitution canadienne, le gouverneur g�n�ral repr�sente la Reine au Canada et est nomm� par celle ci sur recommandation du Premier ministre. Il convoque, proroge et dissout le Parlement sur l'avis du Premier ministre et donne sa sanction aux projets de loi que les deux chambres du Parlement ont adopt�s. Par ailleurs, il s'acquitte de nombreuses fonctions tr�s symboliques en sa qualit� de chef d'�tat.

Le Premier ministre dirige le gouvernement f�d�ral. Il est chef du parti politique ayant fait �lire le plus grand nombre de membres � la Chambre des communes. Second� par son Cabinet, il rend compte au Parlement des mesures et des d�cisions prises par le gouvernement.

Le Cabinet et le processus central d'�laboration des politiques

AEn sa qualit� de premier parmi ses �gaux, le Premier ministre a des coud�es franches pour organiser le Cabinet et le processus d�cisionnel des comit�s du Cabinet, dresser le programme des affaires dont sera saisi le Cabinet et nommer les pr�sidents de comit�s qui agiront en son nom (pour un compl�ment d'information, veuillez vous reporter � la section 5.1).

Organismes centraux du gouvernement

Dans l'exercice de leurs pouvoirs, le Premier ministre et le Cabinet sont appuy�s � la fois par des minist�res d'ex�cution et des organismes centraux. Les organismes centraux jouent un r�le de premier plan dans la formulation et la mise en œuvre efficaces des politiques et programmes du gouvernement en surveillant les m�canismes interminist�riels de partage de l'information, de consultation et de coordination. On s'attend � ce qu'ils fournissent des conseils et du soutien int�gr�s au Premier ministre et au Cabinet sur des questions et des pr�occupations int�ressant l'ensemble du gouvernement.

Le Canada est dot� d'une s�rie unique d'organismes centraux qui jouent un r�le pr�pond�rant dans le fonctionnement du gouvernement.

Bureau du Conseil priv�

Le Bureau du Conseil priv� (BCP) a pour principale responsabilit� d'offrir le soutien de la fonction publique au Premier ministre, aux ministres qui se rattachent � son portefeuille et au Cabinet en vue de faciliter le bon fonctionnement et l'efficacit� du gouvernement du Canada. Le BCP est le minist�re du Premier ministre et le Secr�tariat du Cabinet (pour en savoir davantage sur le BCP et le Cabinet du Premier ministre, veuillez vous reporter � la section 5.1).

Les fonctionnaires de carri�re qui travaillent au BCP aident le greffier, en sa qualit� de chef de la fonction publique, � fournir au Premier ministre un appui impartial et professionnel sur toutes les questions strat�giques et op�rationnelles.

Conseil du Tr�sor

Le Conseil du Tr�sor est un comit� du Cabinet �tabli par voie l�gislative qui est compos� des ministres responsables de la gestion des d�penses du gouvernement et des ressources humaines � la fonction publique. Dans le cadre de ses attributions, il est appuy� par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.

S'il incombe au minist�re des Finances d'�tablir la politique g�n�rale en mati�re de revenus et de d�penses du gouvernement, c'est le Conseil du Tr�sor qui est charg� de surveiller la gestion du budget et des cr�dits et de s'acquitter du r�le de coordination de la pr�paration du budget des d�penses. Aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques, le Conseil du Tr�sor est habilit� � traiter de toutes les questions relatives � la gestion financi�re, ce qui lui conf�re des pouvoirs sur les budgets, les d�penses, les engagements financiers, les revenus, les comptes et la gestion du personnel dans les minist�res ainsi que sur la totalit� des principes r�gissant l'administration de la fonction publique. Somme toute, le Conseil du Tr�sor est l'employeur, l'autorit� en mati�re de d�penses et le gestionnaire g�n�ral de la fonction publique.

Minist�re des Finances

Le minist�re des Finances est lui aussi appel� � jouer le r�le de coordonnateur dans le cadre du processus d�cisionnel. Le ministre des Finances est charg� de la politique macro�conomique du gouvernement, ce qui englobe la politique fiscale et les d�penses fiscales. C'est par l'exercice de pr�paration du budget que le ministre des Finances �tablit un cadre fiscal pouvant assurer le fonctionnement efficace du syst�me de gestion des d�penses du gouvernement.

Gr�ce � une collaboration �troite et � des consultations exhaustives, le minist�re des Finances et le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor assurent la coh�sion et l'efficacit� du processus d�cisionnel. Ces deux organismes, par l'entremise du Bureau du Conseil priv�, fournissent au Premier ministre et aux comit�s du Cabinet des conseils sur les politiques, les questions connexes de financement ainsi que l'incidence �conomique des propositions soumises au Cabinet. Le minist�re des Finances, par le soutien qu'il apporte � son ministre, entretient une vaste capacit� d'analyse socio �conomique.

Mat�riel � l'appui

Privy Council Office. Bureau du Conseil priv�, Le r�le et la structure du Bureau du Conseil priv�

Communication Canada, Au sujet de votre gouvernement

 




2.0 Gestion des gens

2.1 Modernisation de la gestion des ressources humaines � la fonction publique du Canada

La fonction publique du Canada a bien servi de nombreuses g�n�rations de Canadiens. Tous les jours, les fonctionnaires font appliquer les lois et r�glements, assurent la saine g�rance des ressources, conseillent les ministres et fournissent les programmes et services que les Canadiens veulent et dont ils ont besoin. Dans l'exercice de ces fonctions, et d'autres attributions essentielles, les fonctionnaires jouent un r�le essentiel en mati�re de maintien et de promotion du niveau de vie �lev� dont jouissent les Canadiens.

Ces dix derni�res ann�es, les dirigeants de la fonction publique ont fait avancer la r�alisation de l'ambitieux programme de gestion moderne. Des exercices tels que la modernisation de la fonction de contr�leur ont accru la capacit� de g�rance collective des minist�res, pr�conis� la gestion plus intelligente du risque et accru les capacit�s de prise de d�cisions dans l'ensemble du gouvernement. La mise en œuvre de l'initiative du Gouvernement en direct am�liore la prestation des services et aide � rapprocher le gouvernement des citoyens qu'il sert. De mani�re plus g�n�rale, l'adoption du cadre de gestion, intitul� Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, a clairement permis de reconna�tre la valeur de la saine gestion du secteur public, en mettant l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses.

Les r�formes de la gestion des ressources humaines (GRH) � la fonction publique constituent un volet essentiel de ce programme de gestion moderne. Au niveau fondamental, une meilleure GRH jette les assises sur lesquelles peut reposer le succ�s des autres changements de gestion. � titre d'exemple, les r�formes de la GRH veilleront � ce que le gouvernement du Canada soit en mesure d'attirer et de conserver l'expertise dont il a besoin pour commencer � offrir les services en direct. Des proc�dures de recrutement plus efficaces faciliteront le placement des personnes dans les secteurs des organisations o� leurs services sont requis, ce qui accro�tra la capacit� du gouvernement de respecter ses engagements, notamment am�liorer la transparence et les rapports pr�sent�s au Parlement. De m�me, une puissante culture d'apprentissage augmentera la capacit� dans des secteurs tels que l'identification et la gestion prudente du risque.

Contexte du changement

Un changement fondamental se manifeste � l'�chelle du gouvernement, qui d�laisse le concept de la formation traditionnelle limit�e par le temps en faveur d'un concept d'apprentissage gr�ce auquel les employ�s de tous les �chelons augmentent en permanence leur capacit� de produire des r�sultats. Une attention plus grande est accord�e � l'�largissement des comp�tences des employ�s pour veiller � la cr�ation d'un effectif comp�tent et professionnel capable de satisfaire aux attentes des clients.

La gestion des ressources humaines � la fonction publique du Canada a �volu� au fil des ans sous l'effet de plusieurs s�ries de r�formes. En 1918, une Commission du Service civil compos�e de trois membres a �t� cr��e et charg�e de prot�ger la fonction publique en appliquant le principe du m�rite gr�ce aux fonctions de recrutement, d'organisation, de classification, de r�mun�ration, de promotion et de mutation des employ�s. D'autres r�formes d'envergure sont survenues en 1961 et en 1967, lorsque la Loi sur le service civil a �t� mise � jour. Elles ont donn� lieu � l'adoption de ce qui suit :

  • " la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP), qui r�git les nominations � la fonction publique et conf�re � la Commission de la fonction publique le pouvoir en mati�re de dotation;
  • " la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), qui instaure les n�gociations collectives;
  • " des modifications de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) en vertu desquelles le Conseil du Tr�sor est nomm� employeur de la fonction publique du Canada.

Au cours des ann�es 90, l'initiative Fonction publique 2000 a instigu� quelques changements de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique visant � accro�tre les pouvoirs des sous ministres et des gestionnaires. Plus tard au cours de cette m�me d�cennie, l'initiative La Rel�ve a mis en œuvre des modifications de la planification de la rel�ve et de nouveaux programmes de perfectionnement minist�riel s'adressant principalement aux cadres sup�rieurs. Plusieurs nouveaux employeurs distincts ont �t� cr��s, qui ne s'inscrivent pas dans la structure de la GRH s'appliquant au noyau de la fonction publique, notamment l'Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC), l'Agence Parcs Canada (APC) et l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA). Il en a r�sult� une plus grande diversit� en mati�re de GRH au gouvernement f�d�ral.

De nombreux rapports publi�s ces derni�res ann�es sur la gestion de la fonction publique ont fait ressortir la n�cessit� de pr�ciser les r�les et les responsabilit�s ainsi que l'obligation pour les gestionnaires d'assumer une plus grande responsabilit� en mati�re de GRH et de rendre davantage de comptes � cet �gard. Diff�rents intervenants ont demand� que soit r�form� le m�canisme de GRH : Glassco (Commission royale d'enqu�te sur l'organisation du gouvernement, 1962), Lambert (Commission royale sur la gestion financi�re et l'imputabilit�, 1979), D'Avignon (Comit� sp�cial sur la gestion du personnel et le principe du m�rite, 1979), Fonction publique 2000 (1990), Hynna (Groupe charg� de l'examen consultatif, 1996), La Rel�ve : un parti pris pour l'action (1997) et la Commission de la fonction publique (�nonc� d'orientation, 1999).

Les �l�ments suivants du cadre actuel sont pr�vus par la loi :

Loi sur l'emploi dans la fonction publique - conf�re � la Commission de la fonction publique le pouvoir de faire des nominations au noyau de la fonction publique et � l'int�rieur de celui ci, mais permet la d�l�gation du pouvoir de dotation aux sous ministres. Ces derniers d�tiennent le pouvoir l�gislatif relatif aux mutations lat�rales.

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique - conf�re le droit de mener des n�gociations collectives. Elle pr�voit le cadre des n�gociations collectives et d�finit et d�termine les droits et les obligations de l'employeur, des employ�s et des agents n�gociateurs. En outre, elle pr�voit des m�canismes de r�glement des diff�rends. La LRTFP conf�re � la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) le pouvoir de surveiller le r�gime de n�gociations collectives et de trancher certains griefs. La CRTFP peut d�terminer les unit�s de n�gociation et agr�er les agents n�gociateurs � titre de repr�sentants exclusifs des employ�s et de ces unit�s. Elle constitue un tribunal administratif dont les membres sont nomm�s par le gouverneur en conseil. Les jugements qu'elle rend peuvent �tre revus par la Cour f�d�rale.

Loi sur la gestion des finances publiques - pr�voit la gestion financi�re au gouvernement du Canada, l'�tablissement et la tenue des comptes du Canada ainsi que le contr�le des soci�t�s d'�tat. Le paragraphe 7(1) de la LGFP stipule notamment ce qui suit :

Le Conseil du Tr�sor peut agir au nom du Conseil priv� de la Reine pour le Canada � l'�gard des questions suivantes […] e) la gestion du personnel de l'administration publique f�d�rale, notamment la d�termination de ses conditions d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La capacit� du Canada d'�tre concurrentiel dans l'�conomie mondiale est fonction de la qualit� de ses services publics ainsi que de la comp�tence et du professionnalisme de ses fonctionnaires. L'innovation, l'excellence et la capacit� d'adaptation dans une fonction publique f�d�rale dynamique sont des facteurs essentiels au service des Canadiens dans la nouvelle �conomie du savoir. Au nombre des d�fis que doit relever le gouvernement du Canada se trouve l'obligation d'attirer de nouveaux candidats � la fonction publique en d�pit de la concurrence croissante pour le talent qui marque le march� du travail au Canada.

Le gouvernement du Canada est r�solu � moderniser son cadre de GRH, le syst�me actuel datant de plus de 35 ans et �tant fond� sur des notions concernant le milieu de travail qui ne sont plus conformes � la culture d'aujourd'hui et � l'�re du savoir. De nombreuses am�liorations ont �t� apport�es ces derni�res ann�es. Des exercices du genre de La Rel�ve, par exemple, ont contribu� pour beaucoup � renforcer le perfectionnement de nos futurs dirigeants dans la foul�e de l'exercice de r�duction des effectifs men� vers le milieu des ann�es 90. De m�me, la fonction publique du Canada a r�alis� des progr�s dans des secteurs tels que les relations de travail, la promotion d'un milieu de travail plus diversifi� sur le plan culturel et ethnique et la cr�ation d'un r�gime de r�mun�ration des cadres de direction plus efficace et �quitable.

Cependant, en d�pit de ces nombreuses am�liorations vari�es, un urgent besoin de changements plus fondamentaux se fait clairement sentir. Les cadres l�gislatifs et institutionnels courants ne permettent plus � la fonction publique d'�tre aussi r�ceptive qu'elle devrait l'�tre pour continuer de bien servir les Canadiens. Afin de relever ce d�fi du XXIe si�cle, la fonction publique du Canada doit se transformer en une organisation moderne ax�e sur les gens qui est plus souple, plus r�ceptive, mieux adapt�e et anim�e par un plus grand esprit d'innovation.

Le 3 avril 2001, le tr�s honorable Jean Chr�tien, Premier ministre du Canada, annon�ait la cr�ation du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique � qui il a confi� le mandat de recommander une politique moderne de GRH de m�me qu'un cadre l�gislatif et institutionnel qui permettra � la fonction publique du Canada d'attirer, de perfectionner et de maintenir en poste les candidats talentueux dont elle a besoin pour servir le gouvernement et les Canadiens au XXIe si�cle.

Le Groupe de travail se penche sur trois principaux textes de loi li�s les uns aux autres : la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et les articles pertinents de la Loi sur la gestion des finances publiques. Il cherche � dresser le cadre g�n�ral de la fonction publique du Canada en vertu de nouveaux textes de loi fond�s sur les valeurs et moins normatifs. Dans cette optique, le Groupe de travail est dirig� par trois principes :

  • " le principe du m�rite doit �tre prot�g� gr�ce au maintien d'une fonction publique repr�sentative qui est �galement ax�e sur les gens, objective sur le plan politique et fond�e sur la comp�tence;
  • " la responsabilit� en mati�re de gestion des ressources humaines devrait, dans la mesure du possible, �tre confi�e aux gestionnaires, �tre clairement attribu�e et �tre d�l�gu�e aux �chelons les plus bas possibles de l'organisation pour les fins pr�vues;
  • " tous ceux qui partagent la responsabilit� de la GRH � la fonction publique doivent �tre tenus responsables.

Apr�s de vastes consultations et un examen approfondi des diverses options, le Groupe de travail a r�dig� une s�rie �quilibr�e de propositions pour la mise � jour de la LEFP, de la LRTFP et des dispositions relatives � la gestion des ressources humaines de la LGFP, ainsi que de la Loi sur le Centre canadien de gestion. Le 6 f�vrier 2003, la pr�sidente du Conseil du Tr�sor, l'honorable Lucienne Robillard, a d�pos� au Parlement le texte de loi portant l'entr�e en vigueur de ces propositions, projet de loi que la Chambre des communes a approuv� en juin 2003 et sur lequel se penchera le S�nat � l'automne de 2003.

Par ailleurs, pour appuyer les efforts du Groupe de travail, le gouvernement du Canada met en œuvre plusieurs am�liorations de son r�gime de GRH qui n'exigent pas de changements l�gislatifs. Ces am�liorations visent � accro�tre la capacit� des cadres de direction et des gestionnaires de g�rer plus efficacement leurs ressources humaines.

Mat�riel � l'appui

2.2 Dotation � la fonction publique - Commission de la fonction publique

La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme parlementaire ind�pendant � qui la Loi sur l'emploi dans la fonction publique a confi� le mandat de maintenir l'application du principe du m�rite gr�ce au syst�me de dotation de la fonction publique et de prot�ger les valeurs d'une fonction publique professionnelle, � savoir la comp�tence, l'objectivit� politique et la repr�sentation.

La CFP s'acquitte de sa mission en administrant la LEFP et un syst�me fond� sur le principe du m�rite et, notamment, en assumant la responsabilit� de nommer des personnes qualifi�es � la fonction publique et � l'int�rieur de celle ci, en offrant des recours et des examens relatifs � des questions vis�es par la LEFP, en offrant des programmes de formation et de perfectionnement ainsi qu'en s'acquittant des autres responsabilit�s pr�vues � la LEFP et � la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi (L�E).

La CFP d�tient des pouvoirs directs en mati�re de recrutement, de s�lection, d'�valuation et d'orientation professionnelle des membres du groupe de la direction. Il lui incombe aussi d'offrir certains programmes et services au nom du Conseil du Tr�sor, dont les programmes de perfectionnement des cadres de direction et des groupes de rel�ve, qui comprennent le programme Cours et affectations de perfectionnement, le programme �changes Canada, le Programme des affectations internationales, le Programme d'�changes internationaux, le Programme d'�changes de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration f�d�rale ainsi que le Programme des initiatives d'�quit� en mati�re d'emploi.

Toutes les autres questions int�ressant le personnel, comme la classification des postes, les relations de travail et la r�mun�ration incombent � l'employeur, c'est � dire le Conseil du Tr�sor du Canada. Ce dernier peut, dans l'exercice de ses attributions en mati�re de gestion du personnel, notamment en mati�re de relations entre employeur et employ�s dans la fonction publique :

  1. d�terminer les effectifs n�cessaires � la fonction publique et assurer leur r�partition et leur bonne utilisation et
  2. d�terminer les besoins de formation et de perfectionnement du personnel de la fonction publique et fixer les conditions de mise en œuvre de cette formation et de ce perfectionnement.

Contexte du changement

Le principe du m�rite a servi de fondement � la dotation � la fonction publique du Canada depuis 1908. Au fil des ans, des strates de r�gles et de processus ont brouill� cette valeur fondamentale et ont donn� lieu � un processus de dotation lent, encombrant et ne r�pondant plus aux besoins.

Ces derni�res ann�es, nombre d'initiatives ont �t� lanc�es pour moderniser la gestion des gens dans la fonction publique. Au d�but des ann�es 90, dans le cadre de l'Examen consultatif de la dotation, des minist�res f�d�raux, des agents n�gociateurs, des intervenants externes et la CFP se sont r�unis pour examiner des solutions et proposer un nouveau mod�le de dotation � la fonction publique f�d�rale. Par suite de leurs efforts, la d�marche fond�e sur les r�gles a �t� d�laiss�e en faveur d'une d�marche ax�e sur les valeurs.

Ces r�formes ont fondamentalement r�orient� le syst�me en d�l�guant les pouvoirs directs de dotation de la CFP aux minist�res et organismes f�d�raux, la CFP concentrant ses efforts sur son r�le de surveillance proactive. Cette �volution est conforme � l'orientation de l'administration des politiques partout ailleurs � la fonction publique qui est caract�ris�e par l'abandon du contr�le central au profit de la d�centralisation dot�e de m�canismes de protection de la reddition de comptes.

Mise en œuvre du changement

Le cadre du principe du m�rite fond� sur les valeurs de la CFP est le fruit de vastes recherches et consultations auxquelles ont particip� tous les intervenants du syst�me de dotation pendant cinq ans.

En se penchant sur le mandat de sauvegarder le principe du m�rite qui lui a �t� conf�r� par la loi et en s'inspirant des efforts du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique � la fonction publique et de l'Examen consultatif de la dotation, la CFP a cern� les �l�ments d'une approche � la dotation fond�e sur les valeurs. Il s'agit de trois valeurs fond�es sur les r�sultats, soit la comp�tence, la repr�sentativit� et l'impartialit� politique, de trois valeurs fond�es sur les processus, soit la justice, l'�quit� et la transparence, ainsi que de deux principes de gestion, soit la souplesse et la capacit� financi�re efficience. Ces composantes de base sont pr�sent�es et d�finies � la figure 1.

Figure 1 : Valeurs fond�es sur le m�rite et principes de gestion

Figure 1 : Valeurs fond�es sur le m�rite et principes de gestion (Cette figure est expliqu�e en d�tail dans le texte)

� mesure que la CFP augmente le nombre de pouvoirs qu'elle d�l�gue et se retire des transactions li�es � la dotation, elle fait davantage porter ses efforts sur la reddition de comptes fond�s sur le m�rite dans l'ensemble du syst�me et, � l'appui de cette exigence, elle a mis au point une infrastructure moderne de reddition de comptes. Cette infrastructure comprend du soutien et de l'orientation aux minist�res et organismes par le truchement de la recherche et de l'analyse, l'adoption de politiques cadres en mati�re de dotation, le partage des pratiques exemplaires et des outils d'apprentissage ainsi que l'aide � l'adaptation des programmes de dotation aux besoins particuliers des minist�res et organismes.

Cette reddition de comptes est soutenue par une d�marche moderne de surveillance qui met l'accent sur la sant� globale du syst�me de dotation et se penche sur les r�sultats plut�t que sur les processus et contr�les traditionnels. La fonction de surveillance se fonde en premier lieu sur les valeurs et les principes de gestion. Elle veille � ce que tous les intervenants participent au cadre du m�rite fond� sur les valeurs et � ce que le rendement du syst�me de dotation soit surveill�.

Par ailleurs, la cr�dibilit� du syst�me de dotation d�l�gu� repose sur l'efficacit� de la proc�dure de recours dont peuvent se pr�valoir les particuliers qui estiment ne pas avoir fait l'objet d'un traitement �quitable dans le cadre d'un processus donn�. La CFP a modernis� la fonction de recours afin d'y int�grer les valeurs de dotation et de raccourcir les d�lais de prise de d�cisions en adoptant des mesures telles qu'un guichet unique pour la totalit� des appels et des demandes d'enqu�te. Elle a �galement concert� ses efforts � ceux d'agents de dotation pour mettre en valeur l'intervention pr�coce et les autres modes de r�glement des diff�rends et consacr� plus d'attention aux enseignements syst�matiques tir�s des exp�riences dans le domaine des recours.

Mat�riel � l'appui

2.3 R�forme de la classification

La classification du travail est un �l�ment fondamental de tout syst�me de gestion des ressources humaines. Dans les grandes organisations complexes, tant du secteur public que du secteur priv�, elle permet de regrouper des genres semblables de travaux de sorte qu'ils soient class�s par niveau de difficult� et diff�renci�s des autres travaux. L'�tablissement d'une concordance entre les travaux et les comp�tences requises pour les ex�cuter est garant de l'efficacit� du recrutement, de la s�lection, du maintien en poste et du perfectionnement professionnel des employ�s.

L'actuel syst�me de classification a �t� cr�� � la fin des ann�es 60, lorsque les n�gociations collectives ont �t� instaur�es. Le travail � la fonction publique a �t� class� et �valu� en fonction d'une s�rie de normes de classification, une norme �tant adopt�e pour chaque groupe professionnel. Avec le temps, certaines normes ont �t� modifi�es pour qu'il soit tenu compte de l'�volution du travail et de nouvelles normes ont �t� ajout�es chaque fois que de nouvelles attributions et de nouveaux groupes professionnels ont fait surface, de sorte que plus de 70 normes de classification sont utilis�es � l'heure actuelle.

Contexte du changement

� l'instar de nombreuses organisations devant g�rer dans la nouvelle �conomie, le gouvernement du Canada n'a pas su adapter � l'�volution du travail le syst�me dont il se sert pour classer le travail. Certaines normes de classification appliquent des notions d�su�tes concernant le travail de la fonction publique, d'autres d�crivent des fonctions qui ne sont plus ex�cut�es et de nombreuses autres encore ne tiennent pas compte de dimensions importantes des fonctions courantes.

Les tentatives de r�forme du syst�me de classification de la fonction publique remontent au milieu des ann�es 80. Dans sa version initiale, le projet de la Norme g�n�rale de classification (NGC), lanc� en 1997, portait une r�forme g�n�ralis�e du syst�me de classification s'appliquant � tous les groupes professionnels, sauf le groupe de la direction. Il visait deux objectifs. Premi�rement, on esp�rait qu'une approche commune de mesure des emplois (une norme contre les 72 normes courantes) simplifierait consid�rablement le syst�me, diminuerait le fardeau administratif impos� aux gestionnaires et r�duirait les co�ts administratifs g�n�raux de la tenue du syst�me. Deuxi�mement, l'adoption d'une norme de classification unique favoriserait la cr�ation d'une seule structure de r�mun�ration correspondante. Le regroupement de toutes les structures de r�mun�ration des groupes professionnels en une seule structure semblait le moyen le plus prometteur d'assurer la conformit� � la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP), qui stipule l'�galit� de r�mun�ration pour un travail d'�gale valeur.

Des gestionnaires, employ�s et syndicats de la fonction publique ont port� un regard neuf sur les exigences du travail d'aujourd'hui. Cet examen leur a permis de constater qu'il fallait reconna�tre les nouveaux aspects du travail et de relever les �l�ments du syst�me n'ayant plus cours qui devaient �tre �limin�s. Ils ont d�cel� de nouvelles exigences relatives aux niveaux visant certains genres de fonctions de m�me que des r�gles de classifications ind�ment restrictives � �liminer. Les descriptions de travail ont �t� mises � jour afin de mieux tenir compte des r�alit�s de fonctionnement. Des gestionnaires minist�riels, des syndicats, des employ�s, des experts de la classification et des employ�s du SCT ont d�ploy� de tr�s vastes efforts communs pour moderniser et simplifier le syst�me de classification.

En 2002, le gouvernement canadien a examin� avec attention une grande vari�t� de points de vue et de travaux de recherche pour d�terminer quelle serait la mani�re optimale de mener � bien le projet de la NGC. Les gestionnaires sup�rieurs en sont venus � la conclusion que, si la r�forme de la classification �tait n�cessaire pour assurer et maintenir l'efficacit� de la fonction publique, l'approche universelle se r�v�lait impraticable. L'application d'une norme unique et d'une structure salariale unique � plus de 150 000 postes de la fonction publique f�d�rale produirait un cadre de gestion trop rigide pour la grande diversit� du travail accompli par ses employ�s. Ainsi, sa capacit� de faire concurrence sur le march� du travail afin d'attirer les candidats poss�dant les talents et les comp�tences n�cessaires pour fournir ses services aux Canadiens et aux Canadiennes dans les ann�es � venir pourrait s'en trouver r�duite et la pluralit� des syndicats pourrait �tre remise en question. Il convenait donc de se tourner vers une nouvelle approche.

Mise en œuvre du changement

Le 8 mai 2002, le gouvernement annon�ait qu'il optait pour une nouvelle approche qui lui permettrait de simplifier et de moderniser son syst�me de classification de sorte qu'il tienne davantage compte des r�alit�s du march� du travail, traite �quitablement les hommes et les femmes et permette de combler les principaux besoins op�rationnels du gouvernement.

Les principaux aspects de cette nouvelle approche sont d�crits ci apr�s.

  • "Normes adapt�es sur mesure. Les normes de classification seront adapt�es sur mesure afin de r�pondre aux besoins sp�cifiques de groupes professionnels donn�s, pour lesquels les normes existantes sont particuli�rement d�su�tes.
  • "Adh�sion au principe de la parit� salariale. . Le gouvernement du Canada souscrit au principe d'�galit� de r�mun�ration pour des fonctions �quivalentes, conform�ment � la Loi canadienne sur les droits de la personne. Le SCT appuie les efforts du Groupe de travail sur l'�quit� salariale form� par les ministres de la Justice et du Travail en vue de proposer une approche am�lior�e devant permettre d'obtenir et de maintenir l'�galit� de r�mun�ration pour des fonctions �quivalentes. Le SCT attend avec impatience les conclusions du Groupe de travail.
  • "Un syst�me simplifi�. La mise en place de normes de classification adapt�es sur mesure nous permettra d'envisager une diminution du nombre important de normes pr�sentement en usage. Des progr�s ont �t� r�alis�s relativement � l'utilisation de descriptions de travail g�n�riques pour des types de travail similaires. Ces am�liorations contribueront � all�ger le fardeau administratif et � promouvoir la mobilit� des employ�s.
  • "Un plan triennal continu. La mise en œuvre de la r�forme de la classification dans une organisation aussi vaste et diversifi�e que la fonction publique du Canada n�cessitera du temps. Le gouvernement passera � un programme pluriannuel de r�forme de la classification plus facile � g�rer. Cette r�forme ne s'effectuera pas du jour au lendemain et ce programme sera mis � jour chaque ann�e. Le SCT surveillera le travail accompli et rendra compte annuellement des progr�s r�alis�s et des plans.
  • "Collaboration avec les minist�res et les syndicats. La mise en œuvre de la r�forme de la classification se fera en collaboration avec les minist�res et les syndicats. La r�troaction ainsi obtenue permettra d'identifier les groupes professionnels pour lesquels la r�forme pourrait �tre mise en œuvre et ceux pour lesquels elle sera report�e � une date ult�rieure.
  • "Poursuivre sur la lanc�e des r�alisations pass�es. Le gouvernement se fondera sur les descriptions de travail d�j� termin�es qui ont �t� mises � jour selon le format de la NGC pour d�crire les postes des employ�s. Il travaillera avec les minist�res pour s'assurer qu'il peut les utiliser efficacement dans le contexte des normes existantes aussi longtemps que cela s'av�rera n�cessaire.

La nouvelle approche en mati�re de r�forme de la classification sera b�n�fique, � maints �gards, pour les employ�s, les minist�res, les syndicats et, au bout du compte, pour l'ensemble de la population canadienne. Les normes de classification peuvent �tre adapt�es sur mesure aux besoins sp�cifiques de groupes professionnels particuliers et la priorit� pourra �tre accord�e aux groupes ayant les besoins les plus pressants. Il sera possible d'aligner plus ad�quatement les salaires sur ceux de diff�rents march�s de travail � l'ext�rieur de la fonction publique. Les syndicats pourront poursuivre les n�gociations salariales au nom de leurs membres respectifs en fonction de leurs diff�rents besoins qui �voluent.

Pour orienter les travaux du gouvernement, plusieurs initiatives de mise en œuvre ont �t� cern�es et li�es � une strat�gie coh�rente qui groupe les efforts de classification sous trois grandes rubriques :

  • "la r�forme structurelle des normes de classification, c'est � dire le changement fondamental de l'architecture de normes de base, qui est adapt�e afin d'appuyer les besoins op�rationnels des minist�res et organismes et qui est men�e � l'�gard d'un groupe � la fois;
  • "le maintien des normes de classification existantes, lorsque des r�formes structurelles n'ont pas encore �t� men�es ou, de fait, si elles ne s'imposent pas;
  • "le renforcement de la capacit� des syst�mes de l'ensemble des minist�res et organismes.

    Des progr�s appr�ciables ont �t� r�alis�s sous chacune de ces rubriques, le gouvernement ayant atteint son premier jalon au chapitre de la r�forme de la classification, soit la premi�re mise � jour officielle du plan triennal continu qui a eu lieu en mai 2003, la date anniversaire de l'annonce faite par la pr�sidente du Conseil du Tr�sor.

Mat�riel � l'appui

  • R�forme de la classification

2.4 Application de pratiques d'emploi non discriminatoires

Le fondement l�gislatif assurant l'application de pratiques d'emploi non discriminatoires est la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi, dont l'objectif est :

de r�aliser l'�galit� en milieu de travail de fa�on que nul ne se voit refuser d'avantages ou de chances en mati�re d'emploi pour des motifs �trangers � sa comp�tence et, � cette fin, de corriger les d�savantages subis, dans le domaine de l'emploi, par les femmes, les Autochtones, les personnes handicap�es et les personnes qui font partie des minorit�s visibles […].

La fonction publique du Canada est assujettie � cette loi ainsi qu'� des politiques qui favorisent la cr�ation d'une fonction publique repr�sentative de la population servie. Il s'agit notamment de la Politique sur l'�quit� en emploi (en voie de r�vision) et de la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicap�es dans la fonction publique f�d�rale, qui est entr�e en vigueur le 3 juin 2002.

Le SCT fournit des directives et de l'orientation en mati�re de politiques aux minist�res et organismes f�d�raux, surveille la mise en œuvre de l'�quit� en emploi et pr�sente des rapports sur le sujet au Parlement. Il consulte les repr�sentants des employ�s (y compris les syndicats) au sujet des mesures de mise en œuvre et collabore avec eux en la mati�re. Le SCT partage les responsabilit�s d'employeur avec la Commission de la fonction publique, l'organisme charg� de doter en effectif la fonction publique. Plusieurs obligations de l'employeur, dont la tenue de sondages aupr�s de l'effectif, la tenue d'examens des syst�mes d'emploi et la pr�paration de plans d'�quit� en emploi, ont �t� d�l�gu�es aux minist�res et organismes.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada est d�termin� � appliquer l'�quit� en emploi et � cr�er un effectif repr�sentatif et inclusif. Des progr�s sensibles ont �t� accomplis pour la mise en œuvre de l'�quit� en emploi, comme en t�moignent les augmentations de la repr�sentation de tous les groupes d�sign�s aux termes de la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi. Entre 1996 et 2001, la repr�sentation a enregistr� les hausses suivantes : femmes de 48,2 % � 52,1 %, Autochtones de 2,3 % � 3,6 %, personnes handicap�es de 3,1 % � 5,1 % et membres de minorit�s visibles de 4,5 % � 6,1 %.

Toutefois, l'initiative d'�quit� en emploi continue de rev�tir de l'importance :

  • "pour les femmes, puisque la fonction publique tente d'augmenter leur repr�sentation dans les �chelons de direction;
  • "pour les Autochtones, puisque la fonction publique tente de maintenir en poste les membres de ce groupe dans les minist�res et organismes et d'en assurer une r�partition plus vaste;
  • "pour les personnes handicap�es, puisque les questions de mesures d'adaptation du milieu de travail, d'embauche et de cheminement de carri�re doivent �tre r�gl�es;
  • "pour les membres de minorit�s visibles, puisque les plans sont mis en œuvre en vue d'accro�tre la repr�sentation g�n�rale des membres de ce groupe et leur repr�sentation dans les �chelons de gestion de la fonction publique.

Tous s'int�ressent � l'�quit� en emploi, la fonction publique du Canada devant comprendre et respecter les diff�rences et chercher � tirer profit des contributions de tous les Canadiens.

La Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi est entr�e en vigueur pour la fonction publique en 1996, de sorte que cette institution �tait assujettie � des obligations semblables � celles du secteur priv� sous r�glementation f�d�rale. � ce jour, 28 des quelque 50 organisations f�d�rales ayant fait l'objet de v�rifications respectent cette loi.

L'actuelle politique sur l'�quit� en emploi (�E ) poursuit les objectifs principaux �num�r�s ci apr�s.

  • "La cr�ation d'un effectif de la fonction publique dans lequel les Autochtones, les membres de groupes de minorit�s visibles, les personnes handicap�es et les femmes sont �quitablement repr�sent�s et r�partis. La disponibilit� de la main d'œuvre et les exigences op�rationnelles des organisations seront prises en compte lors de la d�termination de la repr�sentation et de la r�partition �quitables des groupes d�sign�s.
  • "L'identification et l'abolition des obstacles contenus dans les syst�mes, les politiques, les proc�dures et les pratiques d'emploi ainsi que dans les attitudes organisationnelles et les comportements �tablis en mati�re d'emploi qui ont un effet n�gatif sur l'emploi ou l'avancement de la carri�re des membres de groupes d�sign�s.
  • "La mise en œuvre de mesures sp�ciales pour corriger les d�savantages en mati�re d'emploi et pour promouvoir la participation dans l'effectif des groupes d�sign�s.
  • "L'administration, au nom du Conseil du Tr�sor, de programmes de mesures sp�ciales visant les groupes d�sign�s.

Mise en œuvre du changement

Dans sa tentative de corriger la sous repr�sentation persistante des minorit�s visibles � la fonction publique et de cr�er une culture au travail plus r�ceptive � la diversit�, le gouvernement du Canada a donn� son aval, en juin 2000, au plan d'action Faire place au changement qui �tablit cinq rep�res en mati�re de recrutement, de promotion et de perfectionnement professionnel des membres de minorit�s visibles et d�crit une s�rie de mesures visant � am�liorer la culture organisationnelle et � cr�er un environnement de travail plus inclusif.

En juin 2002 est entr�e en vigueur la Politique sur l'obligation de prendre des mesures d'adaptation pour les personnes handicap�es dans la fonction publique f�d�rale qui facilite l'� inclusion planifi�e �, la cr�ation et le maintien d'un environnement de travail inclusif et sans obstacle. Les minist�res et organismes mettent en œuvre la politique.

En sa qualit� de plus grand employeur assujetti � la Loi sur l'�quit� en mati�re d'emploi, la fonction publique du Canada s'efforce de pr�cher par l'exemple et, ce faisant, elle tente de devenir une organisation caract�ris�e par la justice, l'�quit� et l'inclusion de tous les Canadiens. Le processus de modernisation de la fonction publique du Canada essaie de doter cette institution des m�canismes lui permettant d'atteindre l'excellence en mati�re de services fournis aux Canadiens au XXIe si�cle. L'inclusion s'ins�re manifestement dans une telle transformation.

Mat�riel � l'appui

2.5 Apprentissage continu

Tous les jours, les fonctionnaires sont appel�s � ex�cuter des programmes et � fournir des services aux Canadiens, � conseiller des ministres, � faire appliquer des lois et r�glements, et ce, avec excellence et int�grit�. Dans une organisation apprenante, les gens de tous les �chelons cherchent continuellement � am�liorer leur capacit� de produire des r�sultats en misant sur des id�es nouvelles, des connaissances nouvelles et des perspectives nouvelles.

La fonction publique du Canada s'engage � tirer le plus profit de ses connaissances et de ses ressources intellectuelles pour s'acquitter du mieux possible de ses responsabilit�s. L'apprentissage permanent est un engagement que prennent individuellement les fonctionnaires envers leur perfectionnement personnel et professionnel, le but ultime �tant de b�tir une organisation apprenante � la fonction publique reposant sur deux piliers principaux. Le premier consiste � susciter un int�r�t pour la croissance continue des employ�s particuliers. Une organisation apprenante, toutefois, n'est pas simplement l'agr�gat de particuliers affichant des comp�tences en mati�re d'apprentissage. Il s'agit d'une organisation qui excelle dans sa recherche de moyens novateurs de rapprocher les groupes d'employ�s pour qu'ensemble ils s'interrogent, r�fl�chissent et d�couvrent. Par cons�quent, le second pilier s'entend de l'apprentissage organisationnel qui suppose que les gens travaillent ensemble dans un esprit de collaboration tr�s �nerg�tique qui profite � tous. La nouvelle Politique pour l'apprentissage continu pr�sente � tous les fonctionnaires le d�fi de promouvoir la cr�ation d'une organisation apprenante. Les responsabilit�s partag�es supposent que le Conseil du Tr�sor, en sa qualit� d'� employeur �, prenne la t�te d'une d�marche coordonn�e qui veillera � ce que les efforts d'apprentissage d�ploy�s par les particuliers et les organisations � l'�chelle de la fonction publique produisent des r�sultats qui serviront les int�r�ts de tous les Canadiens.

Contexte du changement

Le gouvernement du Canada reste persuad� que l'apprentissage est essentiel au renouvellement de la fonction publique, au renforcement de l'int�grit� et de la reddition de comptes, � l'appui de l'innovation et � la mise en œuvre d'am�liorations de la gestion des ressources humaines.

Depuis au moins 1995, l'organisation apprenante repr�sente un principe cl� d'organisation. Apr�s la vague des mesures d'aust�rit� financi�re, la n�cessit� d'un nouveau � contrat social � s'est faite sentir pour les fonctionnaires, ce qui a donn� lieu � un mouvement appel� La Rel�ve. Ce mouvement a marqu� le lancement d'un vaste �ventail d'initiatives visant � am�liorer le climat entourant les ressources humaines. Il ne faisait plus de doute, en 1999, que la composante d'apprentissage de La Rel�ve devait �tre �toff�e davantage et �labor�e en un cadre plus vaste et plus complet.

Le Comit� des hauts fonctionnaires (CHF), compos� de sous ministres, assure le leadership sur des questions qui touchent l'ensemble de la fonction publique. Pour appuyer le mouvement de La Rel�ve et donner suite aux r�sultats du Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux de 1999, le CHF a form� le sous comit� de l'apprentissage et du perfectionnement qui a dress� une liste de 44 recommandations relatives � l'apprentissage appelant la prise de mesures, dont l'�laboration d'une nouvelle politique d'apprentissage pour la fonction publique. Dans les mois qui ont suivi la parution de ces recommandations, de vastes consultations ont �t� men�es aupr�s d'employ�s, de gestionnaires, de conseillers principaux en apprentissage, d'agents n�gociateurs, de personnes handicap�es et de membres de groupes de minorit�s visibles, aupr�s des conseils f�d�raux de chaque r�gion du Canada de m�me qu'aupr�s des collectivit�s fonctionnelles. La version d�finitive de la politique comprend les observations et commentaires de tous ces groupes.

Dans le discours du Tr�ne de 2002, le gouvernement a confirm� l'importance de l'apprentissage en milieu de travail dans l'actuelle �conomie du savoir et, en mai 2002, les ministres du Conseil du Tr�sor ont approuv� le document intitul� Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada. Cette politique a pour objectif de mettre en place une culture de l'apprentissage dans la fonction publique qui stimule, guide et promeut la transformation de la fonction publique en une organisation apprenante engag�e envers l'apprentissage continu de ses membres.

Il convient de signaler que le deuxi�me Sondage aupr�s des fonctionnaires, men� en 2002, a constat� une am�lioration sensible au chapitre de l'apprentissage chez les particuliers et les organisations. Entre 1999 et 2002, tous les grands indicateurs de formation et de perfectionnement ont affich� des progr�s, c'est � dire l'acc�s � la formation, l'encadrement en cours d'emploi, le perfectionnement d'habilit�s permettant d'am�liorer la carri�re ainsi que le soutien de la carri�re par les superviseurs et les minist�res. � titre d'exemple, en 2002, 10 % d'employ�s de plus (soit environ 16 500 personnes) qu'en 1999 ont re�u de la formation en cours d'emploi.

Mise en œuvre du changement

La politique pour l'apprentissage continu jette les assises de la fonction publique � titre d'organisation apprenante. Elle applique une d�marche ax�e sur les principes qui d�place l'emphase de la formation officielle en faveur de l'apprentissage continu et pr�conise les responsabilit�s individuelles et collectives � l'appui de l'atteinte des objectifs d'apprentissage des personnes et de l'ensemble de la fonction publique.

De mani�re plus pr�cise, la politique porte que les employ�s sont conjointement responsables (avec leurs gestionnaires) de leurs propres plans d'apprentissage, qu'ils doivent se montrer ouverts � l'apprentissage et qu'ils doivent appliquer � leur travail ce qu'ils ont appris. Il incombe aux gestionnaires et aux organisations de mettre en œuvre la politique et de fournir du soutien g�n�ral aux employ�s.

Les minist�res et organismes s'engagent � instaurer, d'ici le 31 mars 2004, des politiques d'apprentissage, des plans d'action et des plans d'apprentissage personnels qui appuieront les efforts d�ploy�s par les employ�s pour parfaire leurs comp�tences professionnelles, de m�me qu'� fixer des objectifs mesurables et � mettre au point des m�canismes de pr�sentation de rapports.

� titre d'employeur, le Conseil du Tr�sor est r�solu � �laborer une strat�gie d'apprentissage qui traitera des besoins d'apprentissage organisationnels au XXIe si�cle. Cette strat�gie poursuivra l'�tablissement de liens de collaboration entre les syndicats et la direction dans le domaine de l'apprentissage, appuiera la mise sur pied de comit�s, de r�seaux et de communaut�s de pratiques interminist�riels, cernera les besoins communs en connaissances des gestionnaires et employ�s et instaurera une s�rie fondamentale d'activit�s d'apprentissage qui combleront ces besoins, �laborera un programme d'orientation � l'intention de tous les nouveaux employ�s, investira les sommes n�cessaires pour faciliter l'utilisation de l'apprentissage �lectronique, �valuera la politique et pr�sentera des rapports sur les r�sultats obtenus par la fonction publique.

Le document Une politique pour l'apprentissage continu dans la fonction publique du Canada reconna�t que l'apprentissage ne se limite plus seulement � la formation. L'approche retenue est conforme � un changement culturel de fond qui se produit par suite de l'engagement pris par la direction envers la r�forme de la fonction publique.

La qu�te d'une organisation apprenante ne peut se limiter � une seule entreprise. Elle d�signe un lot d'initiatives plus ou moins li�es, de r�seaux et d'activit�s localis�es qui suivent l'orientation donn�e par un cadre directeur plus vaste, des projets d'infrastructure et une s�rie de ressources facilement accessibles. De plus, par d�finition, elle constitue une œuvre en cours d'�laboration, la mise sur pied d'une organisation apprenante exigeant de nombreuses �tapes. Les six grands principes d�crits ci dessous orientent la strat�gie g�n�rale.

  1. L'apprentissage n'est pas une activit� parall�le qui se distingue des fonctions de l'organisation jug�es � essentielles � la mission �. Il est plut�t conforme aux objectifs organisationnels, ce qui signifie que l'organisation doit mettre en place une culture qui valorise l'apprentissage.
  2. L'exp�rience constitue une riche source d'enseignements. Par cons�quent, pour renforcer la capacit�, la fonction publique doit r�fl�chir sur les exp�riences, en tirer des enseignements de grande valeur et partager plus largement ces enseignements.
  3. Les gens et la diversit� sont valoris�s. La diversit� est une source de force et d'apprentissage puisque les gens poss�dant des ant�c�dents et des exp�riences diff�rents am�nent de nouveaux points de vue aux d�bats.
  4. Les gestionnaires assument un r�le essentiel lorsqu'il s'agit de faciliter l'apprentissage. L'apprentissage doit donc faire partie des priorit�s et des activit�s de la gestion.
  5. Il incombe � une organisation apprenante d'int�grer syst�matiquement les observations et commentaires des citoyens dans ses pratiques organisationnelles.
  6. Une organisation apprenante r�fl�chit syst�matiquement � ce qu'elle fait - elle �value les processus et les r�sultats - afin de s'am�liorer en permanence.

Deux initiatives d'apprentissage particuli�rement prometteuses sont d�crites ci apr�s.

Programme d'apprentissage mixte : � l'automne 2001, dans le cadre des n�gociations collectives, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Alliance de la fonction publique du Canada (AFPC), un syndicat repr�sentant la majorit� des fonctionnaires f�d�raux, ont conclu un protocole d'entente afin de cr�er un programme d'apprentissage mixte (PAM) de 7 millions de dollars. Le PAM, une initiative novatrice, constitue le premier programme d'apprentissage � avoir �t� n�goci�. Il offre des activit�s d'apprentissage pendant une p�riode de deux ans � environ 60 000 syndiqu�s et � l'ensemble des gestionnaires dans toutes les r�gions du pays. L'objectif global du programme est d'am�liorer les relations de travail entre les syndicats et le patronat gr�ce � l'apprentissage.

Campusdirect : Il s'agit d'une initiative d'infrastructure d'apprentissage �lectronique visant l'ensemble de la fonction publique qui procure aux fonctionnaires un guichet unique o� ils peuvent trouver des cours en ligne. Le programme comprend un portail d'apprentissage, un d�p�t de renseignements sur les occasions d'apprentissage et une s�rie d'outils d'auto �valuation en ligne, une biblioth�que d'apprentissage �lectronique et une foule de produits d'apprentissage comme des cours de m�me qu'une infrastructure et une plate forme d'apprentissage �lectronique pour dispenser des cours et permettre aux gestionnaires et aux apprenants de suivre leurs progr�s en mati�re d'apprentissage.

Mat�riel � l'appui

2.6 Valeurs et �thique

La pr�sente section donne un aper�u des mesures prises au chapitre de l'�thique � la fonction publique du Canada.

La vaste infrastructure �thique du Canada lui permet de promouvoir les valeurs et l'�thique � la fonction publique. Cette infrastructure englobe les textes de loi et politiques suivants : la Loi canadienne sur les droits de la personne, la Charte canadienne des droits et libert�s, le Code criminel (corruption, fraude et abus de confiance), la Loi sur la gestion des finances publiques (obligations des employ�s participant � la collecte, � la gestion et au d�bours de fonds publics, la politique relative aux pots de vin et autres questions), la Loi sur les langues officielles, la Loi sur les secrets officiels, la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (serment d'office et d'all�geance, principe du m�rite et neutralit�), le Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat s'appliquant � la fonction publique, la Politique sur la s�curit� (utilisation appropri�e de l'information gouvernementale), la Politique sur la divulgation interne d'information concernant des actes fautifs au travail, la Politique sur la pr�vention et le r�glement du harc�lement en milieu de travail et la Politique sur les pertes de fonds et infractions et autres actes ill�gaux commis contre la Couronne.

L'autorit� fondamentale de d�terminer les r�gles r�gissant la conduite des fonctionnaires �mane de l'alin�a 11(2)f) de la Loi sur la gestion des finances publiques qui stipule que le Conseil du Tr�sor peut � �tablir des normes de discipline dans la fonction publique �. L'article 12 de cette m�me loi permet au Conseil du Tr�sor de d�l�guer � l'administrateur g�n�ral d'un minist�re l'exercice de ses pouvoirs et charges en mati�re de gestion du personnel de la fonction publique.

Les principes g�n�raux r�gissant l'ensemble des fonctionnaires sont �nonc�s dans un Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat s'appliquant � la fonction publique (le Code) qui, comme l'a indiqu� le Conseil du Tr�sor, constitue la politique cl� pour la gestion des ressources humaines. En outre, les minist�res et organismes particuliers ont mis au point leurs propres codes de conduite contenant des dispositions tenant compte de la nature pr�cise de leurs organisations.

Contexte du changement

La politique du gouvernement est de r�duire les risques de conflits entre les int�r�ts priv�s des fonctionnaires et les devoirs li�s � leur charge et de r�gler les �ventuels conflits de mani�re conforme � l'int�r�t public. L'objectif est de s'assurer que le public ait confiance dans l'int�grit� de la fonction publique et des fonctionnaires.

Les dispositions de l'actuel Code r�gissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat sont entr�es en vigueur le 1er janvier 1986 et s'appliquent � l'ensemble des fonctionnaires dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Toutes les personnes nomm�es � la fonction publique et les employ�s mut�s ou nomm�s � d'autres postes � l'int�rieur de la fonction publique sont tenus de divulguer les �ventuels conflits d'int�r�ts qui existent � leur nomination.

Par ailleurs, conform�ment � la Loi sur l'emploi dans la fonction publique, les administrateurs et les fonctionnaires, nomm�s de l'ext�rieur de la fonction publique, jurent ou (affirment solennellement et sinc�rement qu'ils rempliront fid�lement et honn�tement les fonctions que leur conf�re leur emploi dans la fonction publique et que, sauf autorisation expresse, ils ne r�v�leront rien de ce qui sera parvenu � leur connaissance en cons�quence de cet emploi).

Cette politique conf�re des responsabilit�s � diff�rentes entit�s gouvernementales.

En tant qu'autorit� d�sign�e, le Conseil du Tr�sor :

  • "apr�s les avoir examin�es, se prononce sur :
    • les demandes relatives � des mesures suppl�mentaires au Code;
    • les recommandations visant � assujettir aux mesures concernant l'apr�s-mandat les postes class�s � un niveau inf�rieur � celui de cadre de direction ou � exclure tout poste assujetti aux dispositions du code concernant l'apr�s-mandat;
    • les demandes d'employ�s ou d'anciens employ�s pour que soit r�duite la p�riode de restriction concernant l'apr�s-mandat pr�cis�e dans le Code;
  • "r�unit au besoin des comit�s consultatifs pour donner des conseils sur l'application des mesures concernant l'apr�s-mandat dans des cas particuliers.

Le conseiller en �thique (anciennement le sous-registraire g�n�ral adjoint) :

  • "donne des conseils sur les dispositions optimales en vue du dessaisissement d'actifs;
  • "agit � titre de fiduciaire pour une fiducie en compte bloqu� ou une fiducie en conservation, lorsqu'on le lui demande;
  • " �value la pertinence des propositions relatives au remboursement par les minist�res des frais encourus par les employ�s pour faire �tablir leurs fiducies.

La Commission de la fonction publique :

"�tablit des proc�dures en mati�re de dotation afin que les personnes nomm�es � un poste signent, avant leur nomination ou au moment de leur nomination, un document attestant qu'elles ont lu et qu'elles comprennent le Code et qu'elles s'engagent � en respecter les dispositions comme condition d'emploi;

"applique les politiques et �tablit des proc�dures et des m�canismes pour assurer le respect des dispositions du Code en ce qui a trait aux affectations dans le cadre des programmes �changes de cadres de direction entre les milieux d'affaires et l'administration f�d�rale et �changes Canada.

Tous les employ�s doivent revoir au moins une fois l'an les obligations que leur impose le Code. Ils doivent prendre des mesures pour �viter tout conflit r�el, potentiel ou apparent, conform�ment aux principes et aux mesures �nonc�s dans le Code r�gissant les conflits d'int�r�ts et l'apr�s mandat s'appliquant � la fonction publique.

� titre de fonctionnaire d�sign�, l'administrateur g�n�ral doit :

  • "s'assurer que les employ�s sont inform�s des exigences du Code et qu'ils s'y conforment en tous points;
  • "d�terminer s'il existe un conflit d'int�r�ts r�el ou potentiel et, le cas �ch�ant, les mesures qui doivent �tre prises par les employ�s vis�s;
  • "obtenir l'approbation du Conseil du Tr�sor concernant les mesures � ajouter � celles qui figurent dans le Code quand elles sont justifi�es par les responsabilit�s particuli�res du minist�re ou les lois r�gissant le fonctionnement de ce dernier;
  • "�tablir des proc�dures pour que les employ�s d�clarent leurs transactions officielles avec d'anciens titulaires de charges publiques qui sont soumis aux dispositions du Code concernant l'apr�s-mandat ou qui pourraient y �tre soumis;
  • "faire passer une entrevue aux employ�s assujettis aux mesures concernant l'apr�s-mandat avant leur d�part de la fonction publique ou encore communiquer avec eux � cet effet;
  • "veiller � ce que les agents n�gociateurs soient consult�s par les minist�res � propos de l'administration du Code, y compris la mise en œuvre de mesures suppl�mentaires et le prolongement des exigences de l'apr�s-mandat aux postes autres que ceux de la cat�gorie de la gestion.

L'administrateur g�n�ral doit demander l'approbation du Conseil du Tr�sor, sur la recommandation du ministre, pour :

  • "assujettir aux mesures concernant l'apr�s-mandat tout poste class� � un niveau inf�rieur � celui de gestionnaire sup�rieur;
  • "exclure certains postes de l'application des articles 41 et 42 des mesures de conformit� aux dispositions de l'apr�s mandat qui se rapportent aux activit�s interdites et � la p�riode de restriction suivant la cessation des fonctions.

Des coordonnateurs des conflits d'int�r�ts sont nomm�s dans chaque minist�re et charg�s de fournir des conseils et de l'orientation aux gestionnaires et aux employ�s quant aux �ventuelles situations de conflits d'int�r�ts.

Les codes sont pr�par�s et distribu�s pour informer les employ�s de leurs responsabilit�s en mati�re de normes de conduite auxquelles le minist�re s'attend.

Mise en œuvre du changement

Au Canada, le dossier de l'�thique, des valeurs et des codes de conduite � la fonction publique a connu une certaine �volution ces derniers temps. Au nombre des faits nouveaux constat�s, mentionnons la modernisation de la fonction de contr�leur et le rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, qui sont d�crits ci apr�s.

En 1997, le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada a d�pos� son rapport et, en 1998, l'�tape du projet pilote de la modernisation de la fonction de contr�leur �tait lanc�e. Trois ans plus tard, les ministres du Conseil du Tr�sor d�cidaient de mettre en œuvre cette initiative � l'�chelle de l'administration f�d�rale.

La modernisation de la fonction de contr�leur constitue une r�forme de la gestion qui met l'accent sur la saine gestion des ressources et la prise de d�cisions efficaces. Elle vise � fournir aux gestionnaires de l'information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement, une d�marche solide � l'�gard de la gestion du risque, des syst�mes de contr�le ad�quats ainsi qu'une s�rie commune de valeurs et de r�gles d'�thique. Les gestionnaires sont quotidiennement mis au d�fi de prendre des d�cisions complexes. Leur comportement et leurs d�cisions doivent se fonder sur les valeurs de la fonction publique et de leurs minist�res.

La seconde initiative a trait au rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique. Sous l'�gide du greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet, de nombreux groupes de travail compos�s de sous ministres ont �t� form�s entre 1995 et 1997. Un de ces groupes a �t� charg� de se pencher sur l'�thique et les valeurs de la fonction publique. Dans son rapport, il a conclu que ces derni�res �voluaient, que de nouveaux d�fis sur le plan de l'�thique �manaient des nouvelles valeurs et des nouvelles circonstances � la fonction publique et que celles ci �taient susceptibles d'entrer en conflit avec les valeurs existantes.

Les fonctionnaires s'inqui�tent de l'absence de cadre d'�thique et de reddition de comptes et de m�canismes ad�quats de protection alors qu'ils sont tenus de faire preuve d'un plus grand degr� de jugement et de discr�tion � l'�gard des d�cisions relatives aux programmes et des d�cisions sur des dossiers individuels et qu'ils sont en pr�sence d'une d�centralisation et d'une d�l�gation accrues des pouvoirs de dotation, de passation de march�s et de conclusion de partenariats.

Le groupe de travail a pass� en revue les lignes directrices actuelles en mati�re de conflits d'int�r�ts et le code r�gissant l'apr�s mandat. Il a constat� qu'ils �taient fondamentalement sains, mais qu'ils devraient �tre compl�t�s d'au moins trois fa�ons :

  • "les lignes directrices de chaque minist�re et organisme doivent �tre sp�cifiquement adapt�es aux d�fis et circonstances qui le confrontent;
  • "les organismes centraux doivent �tre davantage en mesure de conseiller tant les fonctionnaires que les dirigeants des organismes en mati�re d'�thique et de valeurs;
  • "une meilleure formation et une plus large diffusion de renseignements sur les codes actuels doivent �tre assur�es

Dans le nouvel environnement de la fonction publique, les d�cisions en mati�re d'�thique sont souvent rendues plus compliqu�es par des tensions et des changements de l'importance accord�e aux valeurs, aux r�gles et aux r�sultats, par exemple, l'attention accord�e aux r�sultats plut�t qu'aux r�gles ou celle accord�e � l'innovation et � la prise de risques plut�t qu'� la probit� et � la prudence. D'autres travaux s'imposent avant de parvenir � un juste �quilibre, notamment

  • "en veillant � ce que la r�daction des r�gles soit davantage ax�e sur les objectifs de fond et qu'elles �vitent les lourdeurs administratives inutiles;
  • "en enrichissant le concept de l'habilitation des employ�s en faisant de nouveau valoir que la d�l�gation des pouvoirs conf�re l'autorit� pr�cise et concr�te d'agir et suppose la reddition de comptes sur des r�sultats pr�cis et concrets, de m�me que la conformit� aux r�gles et proc�dures;
  • "en r�affirmant la primaut� de la loi, de la constitution, des r�glements et des processus � titre de piliers de l'administration publique et d'une bonne soci�t�;
  • "en �laborant un r�gime complet d'�thique, ce qui comprend des m�canismes de recours ad�quats pour les minist�res et organismes en particulier et pour la fonction publique dans son ensemble.

Le Groupe de travail a propos� les �l�ments suivants d'un r�gime d�ontologique :

  • "un code ou un �nonc� des valeurs de la fonction publique;
  • "des codes particuliers aux minist�res et organismes qui adapteraient et compl�teraient le code de la fonction publique;
  • "de l'orientation et des m�canismes de recours pour les fonctionnaires qui se trouvent en situation de conflits d'int�r�ts ou qui font face � des difficult�s d'ordre d�ontologique.

Les valeurs �thiques � la fonction publique comprennent l'int�grit�, l'honn�tet�, la probit�, la prudence, l'impartialit�, l'�quit�, l'altruisme, la discr�tion et la confiance du public. Sous de nombreux �gards, ces valeurs sont identiques � celles d'autres segments de la soci�t�, mais elles s'en distinguent parce qu'elles s'imbriquent dans les valeurs d�mocratiques et professionnelles de la fonction publique. L'int�grit�, par exemple, est requise dans toutes les professions mais, � la fonction publique, elle d�signe la capacit� de garder la confiance du public et de donner la pr�s�ance au bien commun sur les int�r�ts ou les avantages personnels.

Le rapport demande qu'un nouveau contrat moral soit conclu entre la fonction publique, le gouvernement et le Parlement du Canada. Le Groupe de travail recommande la r�daction d'un �nonc� de principes pangouvernemental qui met l'accent sur les principes du gouvernement responsable et qui relie les charges des fonctionnaires � ces principes. Il demande ensuite qu'une s�rie de mesures de soutien mutuelles soient prises � la fonction publique en g�n�ral et dans les minist�res en particulier, ce qui comprend interpr�ter l'�nonc� de principes en fonction de la culture et des circonstances propres � chaque minist�re et organisme.

Mat�riel � l'appui

2.7 Planification des ressources humaines

Gr�ce � l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines (section 2.1), la fonction publique du Canada vise � cr�er une capacit� de planification strat�gique des ressources humaines qui mettra l'accent sur les r�sultats tout en accordant une nouvelle importance � la mesure. Entre temps, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, repr�sentant l'employeur, fournit de l'information, de l'orientation et du soutien en mati�re de ressources humaines partout � la fonction publique.

Contexte du changement

Le Cadre de gestion des ressources humaines (CGRH) est un guide mis au point par le SCT � l'intention de tous les gestionnaires et praticiens des ressources humaines de la fonction publique du Canada pour les aider � am�liorer la gestion des ressources humaines dans leurs organisations � l'appui des objectifs op�rationnels. Con�u � titre d'outil de r�f�rence pratique, il constitue une composante essentielle du curriculum d'apprentissage des gestionnaires interm�diaires puisqu'il contient les tendances actuelles et les nouveaut�s dans ce domaine. De plus, il contient un r�pertoire des pratiques de gestion des ressources humaines qui ont eu une incidence positive sur le rendement op�rationnel, de m�me que celles qui sont propres � l'environnement d'une fonction publique. Le cadre est en voie de mise � jour de sorte qu'une attention sur la gestion ax�e sur les r�sultats puisse �tre int�gr�e � tous les volets de la gestion des ressources humaines, y compris la planification.

Mise en œuvre du changement

Le R�seau interminist�riel de planification des ressources humaines (RIPRH) a �t� mis sur pied pour fournir aux minist�res et organismes f�d�raux une tribune o� ils pourront partager leurs exp�riences et pratiques exemplaires en mati�re de planification des ressources humaines. Le RIPRH publie �galement des rapports et fournit des outils � la collectivit� des ressources humaines, comme le Guide de planification strat�gique des ressources humaines.

De plus, le SCT fournit des statistiques annuelles sur l'effectif de la fonction publique f�d�rale qui couvrent des aspects tels que sa taille et sa composition, les genres d'emploi et la r�partition r�gionale des groupes vis�s par l'�quit� en emploi de m�me que des donn�es et des statistiques sur la mobilit� qui s'y rapportent. Par ailleurs, par l'entremise du Centre conjoint d'analyse d�mographique, la CFP et le SCT fournissent des donn�es d�mographiques sur la fonction publique qui permettent au personnel et aux gestionnaires des ressources humaines des minist�res d'am�liorer leur planification.

Les minist�res sont encourag�s � pr�senter l'�tat des initiatives de modernisation de la gestion dans leurs Rapports minist�riels sur le rendement (RMR). La gestion des ressources humaines repr�sente l'une des principales initiatives de gestion devant �tre abord�es dans les RMR, puisqu'elle sous tend le document Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

Mat�riel � l'appui

2.8 Syst�mes d'information sur les ressources humaines

L'information sur les ressources humaines d�signe l'ensemble des renseignements se rapportant � la population actuelle et �ventuelle de ressources humaines dans les organismes et minist�res, ce qui comprend � la fois les donn�es courantes et historiques.

Les minist�res et organismes tiennent et exploitent des syst�mes d'information sur les ressources humaines pour r�pondre � leurs propres besoins en mati�re de gestion de ces ressources. Les 52 minist�res et organismes font partie de l'un des trois regroupements reconnus de syst�mes partag�s des ressources humaines. Le SCT sert de lien entre les regroupements pour r�duire le risque de diversification et soutenir le renforcement de la capacit� commune.

En outre, les grands minist�res dot�s d'organisations internes de technologie de l'information et investissant des sommes importantes dans la technologie d�tiennent et exploitent un certain nombre de syst�mes uniques de ressources humaines. En revanche, on retrouve � l'autre bout de l'�chelle des syst�mes et services des ressources humaines de petits minist�res et organismes ayant tr�s peu ou pas de capacit� interne pour r�pondre aux exigences de leur syst�me de ressources humaines.

Quelle que soit leur taille, les minist�res et organismes ont une caract�ristique en commun : chacun repr�sente un silo distinct d'information sur les ressources humaines. Par cons�quent, toutes les transactions avec les autres minist�res ou avec des organismes centraux exigent passablement d'efforts.

L'information sur les ressources humaines est recueillie par des organismes centraux conform�ment aux pouvoirs et aux obligations d�crits dans la Loi sur la gestion des finances publiques et la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Aux termes des pouvoirs g�n�raux qui lui sont conf�r�s par ces lois, le Conseil du Tr�sor tient des syst�mes d'information sur le personnel concernant les fonctionnaires. Les utilisateurs du SCT se servent principalement de ces banques de donn�es pour trouver de l'information qui leur permettra :

  • de planifier, de mettre en œuvre et de surveiller les politiques gouvernementales;
  • d'appuyer la planification et la gestion des ressources humaines, ce qui comprend les n�gociations collectives, l'analyse de la r�mun�ration, les langues officielles et l'�quit� en emploi;
  • de r�pondre aux demandes sp�ciales d'information et de mener des recherches, des �tudes sp�ciales et des sondages ayant trait � l'information personnelle visant les employ�s ainsi qu'aux demandes adress�es conform�ment � la Loi sur l'acc�s � l'information et � la Loi sur la protection des renseignements personnels;
  • de soutenir l'�laboration et l'administration de divers r�gimes d'assurance g�n�rale et m�dicale.

Contexte du changement

Les fonctions de la gestion des ressources humaines sont de nature op�rationnelle et surviennent lors de la planification, de l'administration et du contr�le des ressources humaines au gouvernement.

La gestion de l'information d�signe la planification, la direction et le contr�le de toutes les ressources ax�es sur l'information de l'organisation dans le dessein d'atteindre les objectifs organisationnels, d'ex�cuter les programmes et de fournir les services. Le 3 avril 2001, le Premier ministre annon�ait la cr�ation du Groupe de travail sur la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique charg� de soutenir les r�formes de la gestion des ressources humaines amorc�es par la pr�sidente du Conseil du Tr�sor (voir la section 2.1). La plupart des changements pr�vus exigeront des modifications importantes des r�les, responsabilit�s et obligations de rendre compte des institutions s'occupant de la gestion des ressources humaines � la fonction publique, ce qui comprend le Conseil du Tr�sor, son Secr�tariat, la CFP et la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

Les propositions l�gislatives �labor�es par le Groupe de travail fourniront le cadre juridique de la modernisation, mais d'autres am�liorations d�couleront d'initiatives non l�gislatives. L'intention derri�re les volets des syst�mes d'information sur les ressources humaines de l'initiative de modernisation de la gestion des ressources humaines est d'abolir les obstacles qui nuisent � l'interfonctionnement et � l'int�gration des syst�mes des ressources humaines du gouvernement, d'am�liorer la qualit� et l'accessibilit� des d�p�ts d'information sur les ressources humaines et de promouvoir la transition plus pouss�e des minist�res et organismes vers les regroupements de syst�mes partag�s des ressources humaines.

Lorsqu'elle est efficace, la GRH veille � ce que la fonction publique soit compos�e de particuliers non partisans, professionnels, comp�tents et tr�s qualifi�s qui sont repr�sentatifs de la population du Canada dans son ensemble. � tous les niveaux de l'organisation, la GRH tente de d�ployer ces ressources humaines pour qu'elles ex�cutent les politiques du gouvernement et fournissent les services au public. Il est reconnu que les fonctionnaires sont des collaborateurs qu'il convient de valoriser et de perfectionner.

Dans l'administration f�d�rale canadienne, la gestion de l'information sur les ressources humaines inclut les 18 secteurs fonctionnels suivants :

  • utilisation et planification des ressources humaines;
  • relations de travail;
  • analyse et conception de l'organisation;
  • classification;
  • dotation;
  • r�mun�ration;
  • �valuation du rendement;
  • formation et perfectionnement;
  • d�veloppement organisationnel;
  • leadership et supervision;
  • mesures d'encouragement et r�compenses;
  • gestion du groupe de la direction;
  • sant� et s�curit� au travail;
  • langues officielles;
  • �quit� en emploi;
  • cong�s;
  • r�am�nagement des effectifs;
  • cessation d'emploi.

Les minist�res et organismes doivent �tayer la gestion de leurs ressources humaines en adoptant des syst�mes et processus pratiques et efficaces d'information et de soutien. Ils doivent principalement s'assurer que le plus grand volume possible d'information soit cr�� directement par les parties faisant autorit� et les parties touch�es (par exemple, les employ�s ou les gestionnaires) et � ce que l'information sur les ressources humaines soit partag�e avec les secteurs fonctionnels des ressources humaines comp�tents et d'autres secteurs fonctionnels qui s'y int�ressent, notamment les finances, ou qu'elle leur soit transf�r�e.

Une certaine marche � suivre doit �tre respect�e au moment d'instaurer ou d'am�liorer un syst�me d'information sur les ressources humaines.

  • Il faut envisager la n�cessit� d'aller au del� du traitement des transactions de ressources humaines et du stockage de l'information sur les ressources humaines.
  • Il faut accorder une grande priorit� aux besoins directs des employ�s et des gestionnaires.
  • Il faut offrir le service direct aux employ�s et aux gestionnaires pour r�duire la d�pendance envers les interm�diaires.
  • Il faut mettre � profit les capacit�s des actuelles technologies fond�es sur les Web et des meilleures applications commerciales des ressources humaines.
  • Il faut appliquer des normes pangouvernementales de gestion de l'information et de la technologie.

Mise en œuvre du changement

Pour am�liorer le niveau global de service fourni par les syst�mes d'information sur les ressources humaines du gouvernement f�d�ral, il convient d'abord de concentrer les ressources rares dans les minist�res et organismes comptant un petit nombre d'applications. Pour ce faire, tous les minist�res et organismes sont fortement encourag�s � ne pas investir davantage dans les syst�mes classiques d'information sur les ressources humaines qui leur sont propres et � passer � un syst�me partag� des ressources humaines reconnu lorsque le besoin se fait sentir. De cette fa�on, des proc�d�s op�rationnels communs peuvent �tre �labor�s, et les ressources du gouvernement peuvent �tre appliqu�es de mani�re � profiter � plus d'une organisation.

Les syst�mes actuels d'information sur les ressources humaines s'appliquant � l'ensemble de la fonction publique repr�sentent un groupe de syst�mes d'information distincts recueillant et regroupant les donn�es sur les ressources minist�rielles. Les dossiers des syst�mes varient en fonction des exigences particuli�res des syst�mes et contiennent de l'information de base sur les employ�s et les postes.

Les syst�mes d�crits ci apr�s composent la s�rie actuelle de syst�mes d'information sur les ressources humaines s'appliquant � l'ensemble de la fonction publique f�d�rale.

Fichier de donn�es sur les groupes vis�s par l'�quit� en mati�re d'emploi du Conseil du Tr�sor (FD�E) : :Ce fichier est utilis� pour identifier aux fins d'analyse les membres de la fonction publique qui sont des Autochtones, des personnes handicap�es et (ou) des membres de groupes de minorit�s visibles. Il facilite la comparaison de leur repr�sentation dans la fonction publique � leur pr�sence dans la population g�n�rale et sert � analyser et � surveiller la situation et les progr�s r�alis�s par les populations vis�es comparativement � ceux du reste de la fonction publique en ce qui a trait � la r�partition par r�gion et par profession, la formation, la mobilit�, etc.

Syst�me des versements et retenues (SVR) : Ce syst�me renferme le dossier de r�mun�ration et d'avantages sociaux de chaque employ� de l'administration f�d�rale. On y retrouve �galement les num�ros de r�f�rence de divers r�gimes d'assurance g�n�rale et m�dicale, ainsi que les versements et retenues applicables � l'employ�.

Syst�me de rapports sur les services suppl�mentaires (SRSS) : Ce syst�me contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait � l'utilisation des heures suppl�mentaires et des services suppl�mentaires. Il s'applique � tous les employ�s en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Syst�me d'information sur les titulaires (SIT) : Ce syst�me contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux questions de personnel. Il renferme de l'information concernant les n�gociations collectives, les exclusions, les agents n�gociateurs et les langues.

Syst�me de rapport sur les cong�s (SRC) : Ce fichier contient les donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux cong�s pay�s. Il s'applique � tous les employ�s en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Syst�me de rapport sur les cong�s non pay�s (CNP) : Ce syst�me fournit de l'information sur l'utilisation des cong�s non pay�s faite par chaque employ� de l'administration f�d�rale. Fichier d'information sur la mobilit� des employ�s (MOB) : Ce fichier contient des donn�es sur le mouvement de chaque employ� de l'administration f�d�rale � la fonction publique, de m�me qu'� l'int�rieur et � l'ext�rieur de celle ci.

Syst�me de rapport sur l'exclusion des postes (SREP) : Ce fichier fournit de l'information sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux exclusions et s'applique � tous les anciens employ�s exclus et aux employ�s exclus en poste pour qui le Conseil du Tr�sor est l'employeur en vertu de la LRTFP.

Syst�me d'information sur les postes et la classification (SIPC) : Ce syst�me contient des donn�es sur chaque employ� de l'administration f�d�rale ayant trait aux questions de classification des postes. Il est utilis� pour appuyer l'�laboration et l'administration du syst�me de classification et du programme des langues officielles � la fonction publique, pour ne nommer que ces utilisations.

Syst�me de contr�le du r�am�nagement des effectifs (SCRE) : Ce syst�me fournit au SCT de l'information sur les paiements forfaitaires qui ont �t� vers�s aux employ�s qui quittent la fonction publique conform�ment aux divers politiques et programmes de r�am�nagement des effectifs. Il est utilis� pour surveiller la mise en œuvre par les minist�res des dispositions de ces divers politiques et programmes ainsi que leur conformit� continue � ces derniers.

Mat�riel � l'appui

2.9 Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction

En 1997, le pr�sident du Conseil du Tr�sor de l'�poque, l'honorable Marcel Mass�, a form� le Comit� consultatif sur le maintien en poste et la r�mun�ration du personnel de direction, compos� de cadres sup�rieurs provenant des secteurs public et priv�.

Le mandat du Comit� consultatif est de fournir des conseils et des recommandations ind�pendants au pr�sident du Conseil du Tr�sor concernant les cadres de direction, les sous ministres et d'autres personnes nomm�es par d�cret de la fonction publique f�d�rale sur :

  • l'�laboration d'une strat�gie � long terme � l'intention des �chelons sup�rieurs de la fonction publique � l'appui des besoins de la GRH;
  • les strat�gies et principes de r�mun�ration, ce qui comprend les taux de traitement, les r�compenses et la reconnaissance;
  • les questions globales de gestion, ce qui comprend les politiques et programmes sur les ressources humaines.

Contexte du changement

Au moment de la cr�ation du Comit� consultatif, la fonction publique venait � peine de terminer l'exercice d'Examen des programmes dans le cadre duquel nombre de minist�res et d'organismes ont r�duit leurs effectifs. Elle avait en outre travers� de nombreuses ann�es de restriction de l'embauche et de gel des salaires. Des recherches avaient r�v�l� que les dipl�m�s universitaires ne convoitaient pas de carri�res � la fonction publique. De plus, les pr�visions d�mographiques montraient que la fonction publique perdrait un grand nombre d'employ�s de niveau sup�rieur au cours des dix prochaines ann�es et qu'une tr�s grande proportion des cadres de direction prendraient leur retraite d'ici dix ans.

C'est dans ce contexte que le gouvernement du Canada a cr�� le Comit� consultatif � qui il a confi� le mandat de fournir des conseils et des recommandations concernant le d�fi que pr�sente le recrutement et le maintien en poste des employ�s qualifi�s de niveau sup�rieur requis afin d'assurer l'excellence de la fonction publique f�d�rale dans les ann�es � venir.

Mise en œuvre du changement

Compte tenu de l'imminente crise d�mographique et de la d�cennie de changements de fond dans le secteur public, le Comit� consultatif a conclu que le d�ficit croissant des ressources humaines appelait des mesures imm�diates pour prot�ger la qualit� de la fonction publique et, partant, le bien �tre �conomique du Canada.

Le Comit� a class� au nombre des pr�occupations exigeant le plus rapidement des mesures la n�cessit� d'�tablir une vision d'avenir claire pour la fonction publique ainsi que le besoin de renouveler la culture, les ressources humaines et la r�mun�ration.

Le Comit� consultatif a mis en lumi�re l'exigence d'adopter de nouvelles d�marches en mati�re de r�mun�ration des �chelons sup�rieurs de la fonction publique. Il s'est dit d'avis que la politique de r�mun�ration d'une organisation se devait d'�tre con�ue de mani�re � permettre le recrutement et le maintien en poste d'employ�s du calibre requis pour atteindre les objectifs organisationnels. Il a trait� des principes sur lesquels la r�mun�ration devrait se fonder et a recommand� une structure salariale qui s'y conforme. Il a notamment recommand� :

  • que la structure de r�mun�ration globale des groupes de niveau sup�rieur soit distincte de celle qui s'applique aux syndiqu�s;
  • que la r�mun�ration en esp�ces comprenne deux �l�ments, � savoir d'une part une structure salariale comptant une �chelle pour chaque niveau et le redressement p�riodique du taux de l'emploi (le maximum de l'�chelle) conform�ment aux comparaisons de la r�mun�ration globale du march� des groupes pertinents et d'autre part un volet de r�mun�ration � risque se rattachant � l'atteinte d'objectifs annuels;
  • que des m�canismes soient mis en place qui permettraient, autant que possible, que l'administration annuelle de la r�mun�ration � la fonction publique ne soit plus un enjeu politique.

� la suite du premier rapport du Comit�, d'importants �l�ments de la r�mun�ration des cadres sup�rieurs ont �t� approuv�s par le Conseil du Tr�sor, puis mis en œuvre. En 1998, une nouvelle structure salariale a fait correspondre les taux de r�mun�ration accord�s aux niveaux de direction les moins �lev�s � ceux du secteur priv� et du secteur public �largi et am�lior� la comp�titivit� relative aux niveaux les plus �lev�s. En 1999, le Conseil du Tr�sor a annonc� le Programme de gestion du rendement pour appuyer un nouveau m�canisme de r�mun�ration � risque qui varierait en fonction du rendement obtenu par rapport � des cibles convenues et � la r�alisation des plans d'activit�s. Conform�ment aux recommandations du Comit�, le Programme de gestion du rendement visait :

  • � �tre le reflet des valeurs d'une fonction publique ax�e sur le bien de la population;
  • � �tablir des cibles en fonction des objectifs individuels, des objectifs de l'�quipe et de ceux de toute l'organisation qui porteraient sur une vaste gamme d'�l�ments, y compris la gestion efficace des ressources, le leadership associ� � la qualit� du service, la prestation de conseils strat�giques, l'innovation et, surtout, l'atteinte des r�sultats et la concr�tisation des valeurs essentielles;
  • � instaurer un m�canisme permettant d'examiner les changements importants survenant pendant la p�riode de mesure et d'�valuer en permanence le rendement;
  • � �tre un �l�ment indissociable de la r�mun�ration totale qui est vers�e chaque ann�e en fonction du rendement r�el mesur� par rapport aux cibles convenues.

Ensemble, la structure salariale r�vis�e et le programme de r�mun�ration � risque ont contribu� � r�tablir l'int�grit� du syst�me de r�mun�ration et � am�liorer la transparence et la position concurrentielle. De plus, ils ont donn� le coup d'envoi au processus visant � mieux aligner les r�compenses sur le rendement.

Le Comit� a �galement reconnu que le seul fait pour le gouvernement d'am�liorer la r�mun�ration du personnel de direction ne lui permettrait pas d'�viter le s�rieux d�ficit au titre des ressources humaines � la fonction publique. De fait, sa premi�re recommandation visait l'�tablissement d'une vision et d'une culture pour la fonction publique englobant une compr�hension collective des valeurs fondamentales ainsi que des r�les et responsabilit�s nouveaux et l'existence d'un but commun qui, pris ensemble, devraient inspirer et stimuler la fonction publique canadienne tout en renfor�ant ses liens avec ceux et celles qu'elle sert.

Dans ses deuxi�me et troisi�me rapports, le Comit� a confirm� les d�fis cl�s inh�rents au renouvellement de la fonction publique, � savoir la n�cessit� d'apporter un changement culturel, d'am�liorer la gestion des ressources humaines et de prendre en compte la nature du travail de m�me que le milieu de travail que la fonction publique peut offrir. C'est gr�ce � ses conseils d'expert, � ses recommandations ayant accru l'int�grit� du r�gime de r�mun�ration et � ses efforts pour mettre en lumi�re les obstacles structurels et culturels que le Comit� consultatif a pu jeter les assises de la modernisation du r�gime de gestion des ressources humaines du personnel de direction de la fonction publique f�d�rale.

En juin 2001, la pr�sidente du Conseil du Tr�sor, l'honorable Lucienne Robillard, a reconduit de trois ans le mandat du Comit� consultatif.

Dans son quatri�me rapport, le Comit� a fait le point sur les progr�s r�alis�s sous la lanc�e des trois rapports pr�c�dents, d�crit des propositions visant plusieurs questions de ressources humaines en suspens et formul� des recommandations pr�cises sur la r�mun�ration pour am�liorer l'opportunit� et la comparabilit� de la r�mun�ration du personnel de direction � la fonction publique par rapport � celle des secteurs public et priv� externes.

Le Comit� s'est empress� de d�poser un cinqui�me rapport contenant des recommandations sur les questions relatives aux ressources humaines � l'�gard desquelles il avait fait des propositions en mars 2002. La m�thodologie r�vis�e de comparaison de la r�mun�ration qu'il a recommand�e pr�voit la transmission plus opportune de commentaires et permet au Comit� de formuler ses recommandations sur la r�mun�ration au d�but de 2003 et au cours des ann�es ult�rieures. De cette fa�on, il peut se concentrer davantage sur un vaste �ventail de questions li�es aux ressources humaines touchant le personnel de direction de la fonction publique tout en secondant les efforts du gouvernement en vue de la cr�ation d'un milieu de travail exemplaire qui attirera et maintiendra en poste des employ�s qualifi�s pour servir les Canadiens.

Mat�riel � l'appui

2.10 Fiert� et reconnaissance

Le gouvernement du Canada a comme politique de souligner le rendement exceptionnel des personnes � l'emploi de la fonction publique dans l'exercice de leurs fonctions, leurs autres apports m�ritoires li�s � leurs fonctions, leurs suggestions pratiques d'am�liorations, l'excellence des efforts qu'ils d�ploient tous les jours et leurs longs �tats de service.

Les fonctionnaires m�ritent une reconnaissance � la fois formelle et informelle et, � cet �gard, les minist�res et organismes s'efforcent de mettre en œuvre des pratiques de reconnaissance efficaces, souples et significatives. Le cadre de fiert� et de reconnaissance vise � cr�er un milieu de travail qui valorise les gens, les reconna�t et les traitent conform�ment aux valeurs fondamentales de la fonction publique. Il tente de favoriser un sentiment profond et durable de fiert� dans le travail que les fonctionnaires ex�cutent.

Contexte du changement

En 1987, le Conseil du Tr�sor a approuv� une politique de reconnaissance des employ�es intitul�e le R�gime des primes d'encouragement (RPE). Le principe du recours aux mesures incitatives li�es au rendement a �t� avanc� en d�cembre 1990, dans le cadre de l'initiative Fonction publique 2000. Pour donner suite aux recommandations du Groupe de travail sur la Fonction publique 2000, le gouvernement a propos� des modifications accordant une plus grande marge de manœuvre aux sous ministres, leur permettant d'abolir graduellement la r�mun�ration au rendement (une partie seulement de la prime ou de la r�compense repose sur la base salariale) afin de la remplacer par des primes au rendement et de d�l�guer aux gestionnaires minist�riels le pouvoir de remettre des prix. La cr�ation de ces prix a permis aux minist�res de recourir � des m�canismes non p�cuniaires adapt�s � leurs besoins pr�cis.

Le Sous comit� du Comit� des hauts fonctionnaires sur la fiert� et la reconnaissance, compos� de sous ministres et de sous ministres associ�s, cr�� en mars 1997, a �t� charg� d'�laborer et de mettre en œuvre un plan d'action visant � favoriser la fiert� et � promouvoir la reconnaissance � la fonction publique. Son mandat s'inscrivait dans l'initiative La Rel�ve, qui cherchait � b�tir une fonction publique f�d�rale moderne et vigoureuse pour l'avenir. Dans le contexte de promotion d'une culture de reconnaissance � la fonction publique qui irait bien au del� des programmes officiels de prix, le Comit� a mis sur pied en 2001 2002 un r�seau de champions de la fiert� et de la reconnaissance dans les minist�res et organismes.

Au d�but de 1996, le SCT avait amorc� l'�valuation du RPE dans le cadre du renouvellement de la fonction publique et, le 28 mai 1998, il a instaur� une nouvelle politique de reconnaissance pour remplacer le RPE et donner corps � la politique fond�e sur les valeurs qui avait �t� demand�e et qui assurait aux gestionnaires minist�riels une plus grande marge de manœuvre en mati�re de pratiques de reconnaissance des employ�s. Appuyant la Loi sur la semaine nationale de la fonction publique (SNFP) d�pos�e en 1992, la politique de reconnaissance d�crivait �galement les responsabilit�s des organismes centraux et des minist�res concernant ces importantes c�l�brations annuelles. Depuis sa cr�ation, la SNFP n'a cess� de prendre plus de place dans le calendrier des activit�s li�es � la fiert� et � la reconnaissance � titre d'�v�nement notable et important.

Mise en œuvre du changement

De plus en plus, on commence � percevoir la reconnaissance des employ�s comme une exigence fondamentale et permanente de saines pratiques de gestion du rendement, comme un �l�ment essentiel de la validation de l'exp�rience au travail des employ�s et de la sant� du milieu de travail qui influe directement sur le recrutement et le maintien en poste. La structure et la pratique des programmes de fiert� et de reconnaissance dans l'administration f�d�rale ne cessent d'�voluer pour tenir compte de cette philosophie.

Aujourd'hui, les programmes de fiert� et de reconnaissance se sont transform�s en un �ventail impressionnant de programmes adapt�s aux besoins pr�cis des minist�res et organismes. Ils comprennent des �l�ments tr�s vari�s, passant des �l�ments qui imitent les volets formels de la politique de reconnaissance et allant jusqu'aux pratiques et initiatives plus vastes et plus spontan�es, comme les primes instantan�es et les r�compenses quotidiennes.

Les �l�ments suivants sont pr�vus � la Politique de reconnaissance.

Prix d�cern�s par les minist�res

Ces prix sont g�r�s, d�cern�s et financ�s par les minist�res et organismes. Il s'agit notamment de ceux d�crits ci dessous.

Prix de long service

Ces prix, qui reconnaissent le service loyal des employ�s du gouvernement du Canada, sont d�cern�s aux employ�s ayant 15, 25 et 35 ann�es de service et � ceux qui prennent leur retraite apr�s au moins 10 ann�es de service � la fonction publique f�d�rale. Certaines organisations f�d�rales reconnaissent d'autres jalons comme 10, 20 ou 30 ann�es de service.

Prix officiels

Ces prix sont d�cern�s aux employ�s qui ont accompli des r�alisations m�ritoires ou ex�cut� un service m�ritoire dans l'exercice de leurs fonctions. Tant les particuliers que les groupes y sont admissibles. Ces prix peuvent prendre la forme de divers souvenirs, qui sont choisis � la discr�tion du minist�re ou de l'organisme qui les remet et dont la valeur ne peut d�passer le plafond �tabli de 5 000 $ dans le cas d'une personne ou de 10 000 $ dans le cas des groupes. Les primes � l'initiative, qui encouragent les gestionnaires et employ�s de la fonction publique � trouver des moyens nouveaux et am�lior�s qui accro�tront l'efficience et l'efficacit� des op�rations du gouvernement et du service au public, sont r�put�es des prix officiels et sont souvent d�cern�es par les minist�res et organismes. Les employ�s assujettis � un r�gime de r�mun�ration au rendement n'ont pas droit � des prix en esp�ces, mais ils peuvent recevoir une reconnaissance non p�cuniaire.

Prix informels (instantan�s)

Les minist�res et organismes peuvent �galement concevoir leurs propres prix sp�ciaux de reconnaissance informelle qui reconnaissent et promeuvent les valeurs de la fonction publique, renforcent la collaboration entre les gens dans les organisations, encouragent l'esprit d'�quipe et le partenariat et pr�conisent l'accent sur les clients et les r�sultats. Les prix de reconnaissance informelle des minist�res sont des prix non p�cuniaires dont la valeur ne devrait pas d�passer 500 $ pour les prix individuels et 1 000 $ pour les prix de groupes.

Prix de la fonction publique

Ces prix visant l'ensemble de la fonction publique sont g�r�s par le SCT, qui re�oit des suggestions sous forme de nominations des minist�res et organismes. Il s'agit notamment des prix suivants.

Prix d'excellence et Prix d'�quit� en mati�re d'emploi et de diversit�

Chaque ann�e, un Conseil des prix et de la reconnaissance choisit parmi les r�cipiendaires de prix officiels des minist�res ceux dont les contributions sont les plus novatrices, exemplaires ou uniques et les recommande au pr�sident du Conseil du Tr�sor pour qu'une reconnaissance suppl�mentaire leur soit d�cern�e, � savoir une �pinglette, un troph�e et un certificat sp�ciaux qui leur seront remis dans le cadre d'une c�r�monie nationale qui se d�roule pendant la semaine nationale de la fonction publique. Le Prix d'�quit� en mati�re d'emploi et de diversit� reconna�t les organisations et les personnes qui, par leur diligence et leur engagement permanents, aident la fonction publique � devenir repr�sentative et inclusive.

Prix pour services insignes

Ces prix sont d�cern�s aux fonctionnaires de carri�re occupant un poste � plein temps au niveau du groupe de la direction ou de sous-ministre (ou niveaux �quivalents) et ont pour but de reconna�tre les fonctionnaires qui se sont distingu�s par leur rendement exceptionnel et soutenu, qui ont fait montre � la fois de leadership �clair� et d'innovation ax�e sur le service. Le prix comprend une mention sign�e par le Premier ministre et le gouverneur g�n�ral, une �pinglette en or et une œuvre d'art d'une valeur maximale de 10 000 $.

Prix du Chef de la fonction publique

Le Prix du Chef de la fonction publique reconna�t les employ�s qui illustrent le mieux le travail des fonctionnaires qui r�ussissent � relever les d�fis �nonc�s dans le Rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada pr�sent� par le greffier du Conseil priv�. Un maximum de 20 prix sont accord�s chaque ann�e. Le prix consiste en un troph�e et un certificat sign� par le greffier du Conseil priv�.

L'accent continue d'�tre plac� sur l'assurance du respect de l'intention du programme et sur la transmission des nouveaut�s dans le domaine de la fiert� et de la reconnaissance aux coordonnateurs minist�riels par l'entremise de la Conf�rence nationale sur la fiert� et la reconnaissance qui a lieu chaque ann�e dans la r�gion de la capitale nationale.

Le Sous comit� du CHF sur la fiert� et la reconnaissance s'acquitte de ses fonctions et se penche sur des moyens de faire participer les champions minist�riels de la fiert� et de la reconnaissance � la planification de leurs mesures minist�rielles qui contribueront � fa�onner une culture de reconnaissance authentique et significative. Dans cette optique, un nouveau cadre strat�gique de mesures est en voie d'�laboration qui regroupera des activit�s de communication, le traitement de la question fondamentale des valeurs sous jacentes, la mise sur pied d'une formation sur la reconnaissance � l'intention des gestionnaires et des employ�s ainsi que le rapprochement avec les questions connexes et compl�mentaires li�es au bien �tre au travail.

Les r�sultats du Sondage de 2002 aupr�s des fonctionnaires f�d�raux t�moignent d'une hausse du degr� de fiert� que les fonctionnaires ressentent � l'�gard de leur travail comparativement aux r�sultats du dernier sondage en 1999. Des activit�s continuent de favoriser ce nouveau paradigme de la fiert� et de la reconnaissance. Les programmes de reconnaissance font partie int�grante de la gestion de la qualit� du rendement, de l'am�lioration soutenue du rendement et de la validation du milieu de travail.

Mat�riel � l'appui

  • Bravo!, Sous comit� du CHF sur la fiert� et la reconnaissance et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 2001
  • Le guide des gestionnaires, Conseil du Tr�sor du Canada, troisi�me �dition
  • Manuel du Conseil du Tr�sor, volume sur les ressources humaines, chapitres 1-6
  • Fonction publique 2000 : Le renouvellement de la fonction publique du Canada, Gouvernement du Canada, 1990

2.11 Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux

La pr�sente section traite de la mise en œuvre � la fin des ann�es 90 d'un m�canisme novateur de sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux.

Contexte du changement

Pourquoi mener un tel sondage?

En 1997, le greffier du Conseil priv�, s'inspirant de trois initiatives principales visant l'ensemble de la fonction publique (La Rel�ve, le Cadre de gestion des ressources humaines et la Modernisation de la fonction du contr�leur), a lanc� l'id�e d'un sondage auquel pourraient participer sur une base volontaire tous les fonctionnaires (c'est � dire ceux qui sont vis�s par l'annexe I, partie I de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique et � l'�gard desquels le Conseil du Tr�sor du Canada est l'employeur).

Cette d�cision a �t� prise en raison des d�fis (restructuration et r�organisation, changements des programmes et des priorit�s, gels de la r�mun�ration et r�duction des effectifs) que la fonction publique avait d� relever ces derni�res ann�es. Nombre de fonctionnaires avaient �t� touch�s personnellement et professionnellement par ces changements. De plus, les r�sultats de sondage �taient consid�r�s comme la pierre angulaire des organisations progressives cherchant � am�liorer le bien �tre et le service � la client�le.

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor s'est vu confier le mandat de mettre en œuvre le projet. Il a concert� ses efforts � ceux d'autres minist�res et organismes f�d�raux cl�s afin de concevoir un sondage qui permettrait de recueillir de l'information de tous les employ�s gr�ce � un questionnaire commun. En octobre 1998, le Comit� des hauts fonctionnaires avalisait le projet et il a �t� convenu de mener le sondage au printemps 1999.

En recourant � un instrument unique administr� � un point commun dans le temps, le sondage a fourni le premier � clich� � complet et coh�rent des milieux de travail des employ�s et trait� de points tels que la diversit�, les aspirations professionnelles, l'apprentissage et les besoins de perfectionnement.

Mise en œuvre du changement

Comment a t il �t� men� et quels ont �t� les r�sultats?

Il s'agissait de la premi�re fois qu'un sondage du genre �tait men� et, pour la premi�re fois, le gouvernement du Canada a pu voir dans quelle mesure les impressions des employ�s dans les minist�res et organismes �taient li�es � celles d'autres employ�s partout � la fonction publique.

Les questions ont �t� choisies en fonction des �l�ments qui, d'apr�s les recherches, rev�tent une certaine importance pour le perfectionnement et le maintien d'organisations tr�s performantes. Une vari�t� d'autres normes et cadres rigoureusement �tablis et en vigueur depuis longtemps se rapportant au bon rendement organisationnel ont �galement �t� utilis�s, notamment le mod�le Investors in People (Angleterre), les normes de l'Institut national de la qualit� (Canada) et les recherches sur le terrain men�es aupr�s de grandes soci�t�s au Canada et aux �tats Unis. Les questions ont �t� r�dig�es en collaboration avec nombre de minist�res et d'organismes et soumis � un essai pr�alable aupr�s d'employ�s dans le cadre de groupes de discussion tenus partout au Canada.

Statistique Canada a administr� le sondage au nom du SCT. Conform�ment � la Loi sur la statistique, cette agence garantit que les r�pondants particuliers ne pourront en aucun cas �tre identifi�s. Les employ�s ont re�u avec leur ch�que de paie ou leur talon de ch�que du 24 mai 1999 un exemplaire du questionnaire accompagn� d'une enveloppe de retour affranchie. Les questionnaires remplis ont �t� renvoy�s � Statistique Canada.

Plus de 190 000 questionnaires ont �t� remis � des employ�s de la fonction publique au Canada et � l'�tranger, desquels plus de 104 000 ont �t� remplis, ce qui repr�sente un taux de r�ponse de 55 %. Puisque le profil d�mographique des r�pondants correspond � celui de la fonction publique dans son ensemble, les r�sultats ont servi de fondement solide de l'analyse.

Il est ressorti de l'analyse pr�liminaire des r�sultats que, m�me si les employ�s jugent leur travail important, qu'ils aiment leur travail et qu'ils estiment que leur organisation est un bon endroit o� travailler, certains secteurs devaient �tre am�lior�s. Les pr�occupations suivantes ont �t� mentionn�es : la direction doit soutenir davantage les employ�s et donner suite aux suggestions de harc�lement et de discrimination au travail, le bien �tre au travail doit �tre am�lior� (fiert�, reconnaissance, charge de travail, encadrement, classification, dotation) et le perfectionnement professionnel et l'apprentissage doivent �tre abord�s.

Dans un premier temps, le SCT a diffus�, le 10 novembre 1999, les r�sultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Internet du sondage et sur support papier, de m�me qu'en braille, sur cassette audio, en gros caract�res et sur disquette. Puis, le 18 novembre, il a diffus� les r�sultats pour les minist�res et organismes particuliers sur le site Web. Ces derniers avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion et ils �taient encourag�s � pr�parer un rapport sommaire � l'intention de leurs employ�s.

� quoi ont servi les r�sultats? Quels changements ont �t� apport�s?

Les r�sultats du sondage ont fourni une bonne assise qui contribuera aux efforts d'am�lioration du milieu de travail et de prestation de meilleurs services aux Canadiens. Depuis la parution des r�sultats, nombre d'initiatives en milieu de travail ont �t� lanc�es et des mesures ont �t� prises � la fois par les organismes centraux et les minist�res et organismes d'ex�cution pour corriger les probl�mes d�cel�s. Pour obtenir des descriptions de quelques unes de ces initiatives, veuillez consulter le site Web du sondage.

Deuxi�me Sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux

Au d�but du printemps 2001, il a �t� d�cid� que le SCT m�nerait un deuxi�me sondage pour mesurer les progr�s r�alis�s depuis le premier sondage. Comme ce fut le cas en 1999, Statistique Canada a administr� le sondage au nom du SCT.

Les questions du deuxi�me sondage ont �t� choisies en fonction de l'utilit� qu'elles pr�sentent pour les employ�s, gestionnaires et agents n�gociateurs lorsqu'il s'agit de d�celer les probl�mes et de fournir des solutions concr�tes pour am�liorer le milieu de travail et le service aux Canadiens. Le questionnaire a �t� mis au point par un Groupe de travail interminist�riel syndical sur le sondage compos� de repr�sentants de minist�res et d'organismes de petite, moyenne et grande taille, de Statistique Canada, d'organismes centraux, d'agents n�gociateurs et de conseillers externes.

Le deuxi�me sondage a port� sur les m�mes th�mes que ceux abord�s en 1999, notamment le harc�lement et la discrimination, la charge de travail, le perfectionnement professionnel, les communications, le leadership, le service aux clients et la dotation. Plus de 50 % des questions du sondage de 1999 ont �t� reprises, tandis que de nombreuses autres ont �t� r�vis�es et �largies de mani�re � les rendre plus claires et � obtenir des donn�es plus significatives dans des domaines tels le harc�lement et la discrimination, le bien �tre et l'�quilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le perfectionnement professionnel et l'�quit� du processus de dotation.

De nouveaux th�mes ont �galement �t� pr�sent�s pour examiner d'autres �l�ments du milieu de travail posant probl�me, comme les langues officielles, la sant� et la s�curit�, les valeurs et l'�thique, le maintien en poste et les relations syndicales patronales.

Le sondage s'est d�roul� du 22 mai au 21 juin 2002, et le questionnaire a �t� remis aux employ�s � sur support papier seulement �. Les questionnaires remplis ont �t� retourn�s directement � Statistique Canada, qui les a accept�s plusieurs semaines apr�s la fin de la p�riode de sondage.

Un questionnaire a �t� remis � tous les employ�s des minist�res et organismes �num�r�s � l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP 1-1) et � l'�gard desquels le Conseil du Tr�sor est employeur. Les employ�s des statuts suivants ont pu participer au sondage de 2002 :

  • employ�s nomm�s pour une p�riode ind�termin�e (permanents);
  • employ�s saisonniers;
  • employ�s en d�tachement;
  • employ�s nomm�s pour une p�riode d�termin�e;
  • employ�s occasionnels.

Plus de 165 000 questionnaires ont �t� remis � des employ�s au Canada et � l'�tranger et plus de 95 000 d'entre eux ont r�pondu. Le taux de r�ponse s'est �tabli � 57,8 %, en hausse par rapport au taux de 54,6 % enregistr� en 1999, ce qui constitue un fondement solide sur lequel faire reposer l'analyse et la comparaison avec les r�sultats du sondage de 1999.

Les r�sultats du sondage t�moignent d'une am�lioration de plusieurs des secteurs depuis 1999. Des 39 questions ou sous questions ayant �t� reprises textuellement de ce sondage (outre les questions d'information g�n�rale), 34 secteurs ont affich� des am�liorations. En d�pit de la hausse du taux de satisfaction des employ�s, d'autres am�liorations s'imposent dans des domaines tels que le harc�lement et la discrimination, l'avancement de carri�re et l'apprentissage, la charge de travail et l'�quilibre entre les obligations personnelles et professionnelles, le leadership et les relations syndicales patronales.

Le 2 d�cembre 2002, le SCT a diffus� les r�sultats pour l'ensemble de la fonction publique et un rapport sommaire sur le site Web du sondage, puis envoy� une copie papier du rapport pour l'ensemble de la fonction publique � tous les employ�s. Des exemplaires en braille, sur cassette audio, en gros caract�res et sur disquette ont �galement �t� offerts sur demande.

Le 9 d�cembre 2002, tous les minist�res et organismes ont fait conna�tre � leurs employ�s les r�sultats pour les unit�s minist�rielles et organisationnelles sur leurs sites intranet ou sur support papier. Ils avaient toute la latitude voulue pour choisir le support de diffusion, et ils �taient encourag�s � produire un rapport sommaire � l'intention de leurs employ�s. � la m�me date, le SCT a affich� les r�sultats minist�riels sur le site Web du sondage.

Suivi du sondage

Un Comit� consultatif charg� du suivi du sondage (CCSS), compos� de repr�sentants du SCT, des minist�res et organismes, des collectivit�s des gestionnaires, des syndicats et des experts de l'ext�rieur, a �t� form�. Le SCT assume la pr�sidence du comit� et offre les services de secr�tariat.

Le comit�, par l'entremise de son pr�sident, recommandera aux sous ministres, aux chefs d'organismes et � d'autres intervenants cl�s des initiatives raisonnables et pratiques qui donnent suite � court, moyen et long terme aux constatations du deuxi�me sondage aupr�s des fonctionnaires f�d�raux. Le rapport du CCSS abordera quatre ou cinq questions touchant l'ensemble de la fonction publique qui pourront faire l'objet de mesures. Il pr�cisera les obligations de rendre compte, �tablira des objectifs pr�cis, comme l'examen des politiques, et formulera des recommandations sur la mani�re d'ex�cuter ces travaux et sur les personnes charg�es de le faire. Un Comit� consultatif d'analyse technique, compos� de repr�sentants des organismes centraux et de Statistique Canada, a �galement �t� mis sur pied. Il fournira une analyse approfondie des constatations du sondage et secondera le CCSS. Par ailleurs, un Groupe de l'analyse des politiques a �t� form� et charg� de traiter en profondeur de l'�ventuelle incidence des constatations du sondage sur les politiques de la fonction publique

Mat�riel � l'appui

2.12 Sant� et s�curit� au travail

La Politique sur la sant� et la s�curit� au travail du gouvernement a pour objectif de promouvoir un milieu de travail favorisant la s�curit� et la sant� des employ�s f�d�raux et de r�duire le nombre de blessures subies au travail et de maladies professionnelles. Elle s'applique aux minist�res et organismes �num�r�s � l'annexe I, partie I, de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Contexte du changement

C'est en 1986 que les dispositions du Code canadien du travail, partie II, et du r�glement y aff�rent ont commenc� � s'appliquer au volet de la fonction publique � l'�gard duquel le Conseil du Tr�sor est l'employeur. Cette partie du Code r�git la sant� et la s�curit� au travail et, plus pr�cis�ment, a pour objet de pr�venir les accidents et les maladies li�s � l'occupation d'un emploi. Trois droits fondamentaux sous tendent la l�gislation, � savoir :

  • le droit d'�tre inform� des risques connus ou pr�visibles que repr�sente le milieu de travail;
  • le droit de participer � l'identification et au r�glement des probl�mes de sant� et s�curit� li�s au travail;
  • le droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux si l'employ� peut � juste titre croire qu'une situation pr�sente un danger pour lui ou pour un autre employ�.

En 1993, des repr�sentants du SCT, d'autres grands employeurs et d'organisations syndicales ont amorc� de vastes consultations visant � am�liorer la sant� et la s�curit� au travail dans les milieux de travail de comp�tence f�d�rale. Une nouvelle l�gislation est entr�e en vigueur le 30 septembre 2000.

Mise en œuvre du changement

La nouvelle l�gislation conf�re aux employeurs et aux employ�s des responsabilit�s accrues en mati�re d'assurance d'un milieu de travail plus s�r et plus sain. Les modifications devaient favoriser la cr�ation d'un environnement permettant aux parties d'assumer une plus grande responsabilit� � l'�gard de la r�glementation r�gissant leur propres milieux de travail en leur accordant la marge de manœuvre n�cessaire pour d�celer et r�gler les risques pour la sant� et la s�curit� � mesure qu'ils se pr�sentent.

Les organisations comptant au moins 300 employ�s doivent former un comit� de sant� et s�curit� auquel participent � parts �gales les gestionnaires et les employ�s. Ces comit�s s'occupent d'�laborer des programmes de pr�vention et de mener des �tudes et des inspections en mati�re de sant� et de s�curit� ainsi que d'�valuer l'�quipement de protection individuelle. La formation de ces comit�s dans les minist�res et organismes veille � ce que les plus hautes instances de direction traitent des pr�occupations li�es � la sant� et � la s�curit�.

Les comit�s de sant� et s�curit� au travail ont vu leur r�le prendre de l'ampleur et ils continuent d'inspecter p�riodiquement les milieux de travail et d'assumer la responsabilit� de faire enqu�te sur les plaintes. La partie syndicale et la partie patronale doivent tenter par tous les moyens de r�gler elles m�mes les plaintes avant de demander l'intervention d'un agent de sant� et s�curit� du gouvernement.

La modification du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux a simplifi� le processus de r�glement des plaintes en �tablissant un syst�me interne qui vient renforcer et clarifier les droits des employeurs et des employ�s. L'employ� aura le droit de choisir dans le lieu de travail une personne qui participera � une enqu�te en l'absence d'un membre du comit� de sant� et de s�curit�. Les employ�s touch�s par la d�cision d'un coll�gue de se pr�valoir du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux seront r�mun�r�s pour leur quart de travail au complet ou pour leur p�riode de travail normale. L'enqu�te de l'employeur ne pourra �tre retard�e si l'une ou l'autre des parties renonce au droit d'�tre pr�sente. L'employeur peut prendre des mesures disciplinaires contre l'employ� qui abuse du droit de refuser d'ex�cuter un travail dangereux, mais il assume le fardeau de la preuve. L'employ� ayant fait l'objet de mesures disciplinaires peut interjeter appel aupr�s de la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

L'employ�e qui croit que son lieu de travail pr�sente un danger pour son fœtus ou, dans le cas d'une femme qui allaite, pour son enfant, aura le droit de cesser d'elle-m�me d'ex�cuter l'activit� en question. L'employeur doit lui assigner d'autres fonctions pendant la p�riode n�cessaire pour obtenir un certificat m�dical et pourra r�affecter l'employ�e � d'autres fonctions ou lui demander de rester au travail dans un endroit s�curitaire.

Ces changements ne repr�sentent que quelques unes des modifications de la partie II du Code canadien du travail. Ils ont tous pour objet de renforcer les pratiques d'autor�gulation des parties syndicales patronales en mati�re de sant� et s�curit� au travail et, ce faisant, de rendre les milieux de travail plus s�rs.

Mat�riel � l'appui

2.13 Langues officielles

Le fran�ais et l'anglais, les deux langues officielles du Canada, sont des caract�ristiques importantes et distinctives de la soci�t� canadienne et de la fonction publique du Canada. � de nombreux �gards, la dualit� linguistique est aussi �troitement li�e � notre identit� collective que le sont nos institutions d�mocratiques et juridiques et nos programmes sociaux.

Conform�ment au th�me de la s�rie des profils des pays, c'est � dire la r�forme de la gestion, la pr�sente section portera principalement sur les langues officielles � la fonction publique f�d�rale, tant du point de vue du service aux Canadiens que de celui du fran�ais et de l'anglais � titre de langues officielles de travail dans l'administration f�d�rale. Le traitement de la question dans les pr�sentes, bien que succinct, ira au del� de la port�e restreinte pr�sent�e en 1994, alors que seul le volet de la formation linguistique des employ�s a �t� abord�.

Le lecteur pourra juger int�ressantes les initiatives d�crites, et ce, de l'un ou l'autre des points de vue suivants : la r�forme de la gestion dans un programme f�d�ral donn�, � savoir, les langues officielles, et le programme des langues officielles du Canada. Il pourra �galement consid�rer l'expos� comme une indication de la place pr�pond�rante que la question des langues officielles occupe dans la r�forme de la gestion de la fonction publique.

Contexte du changement

Depuis la derni�re �dition du Profil du Canada en 1994, aucun changement l�gislatif n'a �t� apport� au mod�le canadien des langues officielles (la r�vision de la Loi sur les langues officielles ayant �t� promulgu�e en 1988). Toutefois, les compressions budg�taires du d�but des ann�es 90 ont ralenti la mise en œuvre du programme des langues officielles, comme ce fut le cas des autres programmes f�d�raux.

Ces derni�res ann�es, le gouvernement f�d�ral a renouvel� son engagement envers les objectifs en mati�re de langues officielles. L'un des principaux objectifs vis�s est de faire de la fonction publique un milieu de travail exemplaire dans lequel les employ�s de r�gions d�sign�es sont tout � fait capables de travailler dans la langue officielle de leur choix, comme le pr�voit la Loi sur les langues officielles.

Ces derniers temps, on a consciemment cess� de recourir excessivement � une d�marche fond�e sur les r�gles afin d'en adopter une qui accorde plus d'importance � la dimension humaine, aux valeurs comme le respect et l'inclusivit� ainsi qu'aux partenariats. Pour ce faire, il a fallu surtout se mettre � l'�coute des gestionnaires et collaborer avec eux pour traiter des d�fis qu'ils doivent relever lorsqu'ils se conforment aux exigences d'offrir le service dans les deux langues officielles. Cette situation entra�ne � sa suite un changement culturel au gouvernement f�d�ral, car elle reconna�t l'immense bon vouloir des divers intervenants, voire elle mise sur ce dernier.

Le renouveau comporte des travaux d'identification des obstacles culturels et syst�miques � l'utilisation des deux langues officielles � la fonction publique, une �tude des perceptions et des attitudes des fonctionnaires � l'�gard des langues officielles ainsi que la rationalisation et la modernisation des politiques. Par ailleurs, des efforts ont �t� d�ploy�s en vue d'accro�tre l'utilisation du fran�ais au travail et le nombre d'employ�s bilingues et en vue d'�quilibrer la repr�sentation des deux groupes linguistiques � la fonction publique.

Les projets, politiques et initiatives dont il sera question ci apr�s cherchent � faire avancer la dualit� linguistique au Canada et dans la fonction publique du Canada.

Pratiques exemplaires

Plan d'action pour les langues officielles

Au printemps 2001, le Premier ministre a charg� un groupe de r�f�rence, dirig� par le pr�sident du Conseil priv� et ministre des Affaires intergouvernementales, de dresser un plan d'action qui a �t� d�pos� au d�but de 2003. Le plan d'action pr�sente les principaux circuits du programme pour les prochaines ann�es et �nonce les moyens � d�ployer pour atteindre les objectifs. Il compte comme l'un de ses piliers une fonction publique exemplaire sur le plan des langues officielles.

De plus, en 2001-2002, le greffier du Conseil priv� a class� les langues officielles parmi les cinq priorit�s commandant une attention plus soutenue de la part des administrateurs g�n�raux, mesure qui se r�percutera sur tous les niveaux hi�rarchiques.

R�seau de champions des langues officielles

Un r�seau de champions des langues officielles, compos� de cadres sup�rieurs d'organisations f�d�rales, sert d'agent du changement, contribue � faire avancer le dossier des langues officielles et assure plus de dynamisme au processus de renouvellement en fouettant le leadership au niveau de la gestion et en veillant � l'�panouissement des langues officielles. En 2003, les champions peaufineront leur r�le et dresseront un plan d'action pour leur strat�gie d'intervention, plan qui comportera notamment l'int�gration des langues officielles � tous les volets des op�rations institutionnelles, la mise au point d'outils g�n�riques et l'am�lioration des consultations sur les questions importantes.

Surveillance du programme

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor poss�de nombre d'outils qui lui permettent de surveiller la mise en œuvre du programme et d'en faire rapport. � titre d'exemple, les institutions f�d�rales remettent au SCT leur examen annuel des langues officielles, un document public approuv� par le fonctionnaire de plus haut rang. En collaboration avec les membres du r�seau des langues officielles et le Commissariat aux langues officielles, des indicateurs de rendement seront �tablis pour aider davantage � mesurer le rendement dans divers contextes, notamment les accords de reddition de comptes des cadres sup�rieurs. De plus, pour �valuer leur rendement au chapitre des langues officielles, quelques institutions demandent le soutien de la collectivit� locale. Le SCT a men� des v�rifications de la conformit� et il continuera de le faire tout comme le commissaire aux langues officielles. Ces m�canismes et d'autres outils permettront de surveiller plus efficacement le programme et de cerner les questions exigeant des am�liorations constantes.

�tude sur les perceptions et les attitudes

De concert avec d'autres organisations f�d�rales, la Direction des langues officielles du SCT a men� une �tude � l'�chelle de l'administration f�d�rale afin de savoir quelles �taient les attitudes et les perceptions des fonctionnaires � l'�gard des langues officielles, en particulier en milieu de travail. L'�tude intitul�e Attitudes face � l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada permettra d'�valuer les niveaux de satisfaction des employ�s, de d�celer les obstacles � l'utilisation effective des deux langues officielles conform�ment � la Loi sur les langues officielles ainsi qu'� am�liorer les attitudes et � trouver des moyens de rehausser le niveau d'acceptation et d'utilisation des deux langues officielles en milieu de travail. De plus, elle servira � �laborer une nouvelle strat�gie de sensibilisation visant la promulgation de solutions � long terme qui aboutiront � un changement culturel propice � l'accroissement de l'acceptation et de l'utilisation des deux langues officielles dans la fonction publique du Canada.

Par ailleurs, les vastes sondages aupr�s des fonctionnaires f�d�raux qui ont �t� men�s en 1999 et en 2002 (section 2.11) comprenaient un volet sur les langues officielles. Les constatations de ces sondages permettront de cerner des solutions de cr�ation de milieux de travail plus propices � l'utilisation accrue des deux langues officielles, surtout du fran�ais, sur une base quotidienne. Ces efforts contribueront � faire de la fonction publique du Canada un employeur de choix.

Langue de service

La Loi sur les langues officielles conf�re aux citoyens le droit de recevoir un service dans la langue officielle de leur choix. Par cons�quent, les langues officielles sont prises en compte dans tous les modes de prestation des services du gouvernement f�d�ral. La section du pr�sent volume portant sur le service fournit plus de pr�cisions � ce sujet. � titre d'exemple, le Gouvernement en direct est une initiative d'envergure visant � fournir sur Internet les services et renseignements du gouvernement dans les deux langues officielles. Les r�alisations � ce jour ont fait du Canada un chef de file reconnu mondialement dans ce domaine. Gr�ce aux points d'acc�s de Service Canada (dont 17 ont �t� d�sign�s bilingues) et � la ligne t�l�phonique 1 800 O Canada, les Canadiens peuvent recevoir de l'aide directe et obtenir rapidement de l'information sur plus de mille programmes et services f�d�raux.

Langue de travail

Le gouvernement du Canada se fixe comme objectif d'instaurer un milieu de travail exemplaire sur le plan des langues officielles, c'est � dire une fonction publique qui non seulement fournit des services de grande qualit� aux Canadiens dans les deux langues officielles mais aussi respecte les droits linguistiques de ses employ�s. Soucieux de promouvoir un milieu de travail o� le respect des autres sert de fondement aux relations interpersonnelles, surtout entre les francophones et les anglophones, le gouvernement a lanc� deux projets pilotes qui m�ritent d'�tre mentionn�s. Ces deux projets ont �t� le fait de l'Agence des douanes et du revenu du Canada, qui se signale par le leadership qu'elle a d�montr� en mati�re de langues officielles.

Le premier projet pilote, �labor� par le SCT, s'est pench� sur le respect interpersonnel et son application au fran�ais et � l'anglais en tant que langues de travail. Deux s�ries d'ateliers, auxquels ont particip� 125 fonctionnaires, ont donn� lieu � de nouvelles perspectives et � un engagement plus marqu� de la part de plusieurs � favoriser l'utilisation accrue du fran�ais dans le cadre de communications entre l'administration centrale de l'Agence et les bureaux dans la province de Qu�bec. Les participants ont signal� des changements positifs en mati�re de langues officielles dans leurs propres comportements, dans leurs unit�s de travail et dans les communications entre leurs bureaux.

Le deuxi�me projet pilote men� � l'Agence met l'accent sur les proc�d�s : les employ�s sont appel�s � �laborer et � mettre en œuvre les m�canismes ou outils n�cessaires � une utilisation plus �quitable des deux langues officielles. Le projet se poursuit, et les enseignements qui en seront tir�s seront appliqu�s ailleurs dans l'Agence.

En ce qui a trait � l'utilisation du fran�ais et de l'anglais dans les milieux de travail f�d�raux, le gouvernement du Canada s'en remet � tous les int�ress�s pour promouvoir un esprit de plus grande collaboration et d'ouverture et encourage les employ�s � envisager la promotion du bilinguisme comme un de leurs devoirs civiques.

Activit�s de sensibilisation

Le SCT a publi� une version annot�e de la Loi sur les langues officielles, qui a �t� r�vis�e en collaboration avec le minist�re de la Justice. Les explications permettent aux non initi�s de mieux comprendre comment la loi est appliqu�e.

Le contenu des cours d'orientation en mati�re de langues officielles dispens�s dans toutes les r�gions du pays fera l'objet d'une r�vision en 2003 afin de mieux tenir compte des valeurs et tendances qui ressortent des activit�s et des projets pilotes men�s en 2001 2002.

Le SCT continue de donner aux employ�s des s�ances d'information sur le service au public et la langue de travail pour qu'ils connaissent mieux les objectifs du gouvernement en mati�re de langues officielles.

De plus en plus, des intervenants partagent des pratiques exemplaires, certaines ayant m�me �t� affich�es sur le site Web du SCT sur les langues officielles, ce qui en assure une diffusion plus vaste.

Afin d'int�grer davantage les langues officielles aux activit�s quotidiennes de gestion des institutions, le SCT continue de perfectionner et d'entretenir ses r�seaux de communication et d'�change avec les minist�res et organismes, comme le R�seau des champions des langues officielles, le Comit� consultatif des minist�res et soci�t�s d'�tat, les conseils f�d�raux r�gionaux et le Comit� de concertation interminist�rielle sur les industries de la langue. Les industries de la langue regroupent la r�daction, la traduction, l'interpr�tation, les technologies langagi�res telles que le traitement de la parole, le traitement automatis� des langues parl�es et �crites, la gestion des documents �lectroniques, la technologie et les logiciels d'application, la formation et la recherche de m�me que la jurilinguistique.

Mat�riel � l'appui

 



3.0 Am�lioration des services

3.1 Introduction

Le programme d'am�lioration des services vise � accro�tre la qualit�, l'efficacit�, l'opportunit� et l'efficience des services que le gouvernement du Canada offre � ses citoyens en fran�ais et en anglais - les deux langues officielles du pays -, que ce soit en personne, par t�l�phone ou sur Internet. Il a �galement pour objet de faciliter l'acc�s des citoyens et des entreprises � ces services. L'un des �l�ments importants de ce programme est le recours aux technologies de l'information et des communications pour am�liorer les services en soi tout autant que la prestation de ces derniers.

L'am�lioration des services dans l'administration f�d�rale repose sur deux principes directeurs.

  • La prestation des services doit �tre ax�e sur les citoyens et les entreprises. � cette fin, les am�liorations des services doivent �tre command�es par les besoins et attentes des clients en mati�re de services et mettre l'accent sur les secteurs � am�liorer en priorit� qui ont �t� signal�s par les sondages, les groupes de discussion et d'autres m�canismes de r�troaction.
  • Une d�marche � pangouvernementale � s'impose pour axer la prestation des services sur les citoyens ou les utilisateurs. La d�marche retenue par le gouvernement du Canada est coordonn�e par le centre de sorte que des progr�s puissent �tre accomplis dans l'ensemble de l'administration f�d�rale. Elle est marqu�e par la collaboration entre les minist�res et organismes et entre les administrations, en faisant intervenir les secteurs priv� et � but non lucratif, et par la transformation en pr�conisant la refonte, la consolidation et l'int�gration des services lorsque de telles mesures sont sens�es.

Le Secr�tariat dirige et coordonne la mise en œuvre du programme d'am�lioration des services du gouvernement, mais il incombe � tous les minist�res et organismes d'am�liorer tant la qualit� et la gamme des services qu'ils offrent que l'acc�s � ces services.

Contexte du changement

En 1998, le pr�sident du Conseil du Tr�sor a pr�sent� un rapport au Parlement sur la nouvelle approche � de l'ext�rieur vers l'int�rieur � ax�e sur le citoyen adopt�e par le gouvernement en mati�re de prestation des services. Aux termes de cette approche, les services sont fond�s sur les besoins et attentes des citoyens plut�t que sur ce que l'organisation estime �tre important. Peu apr�s, l'Institut des services ax�s sur les citoyens, compos� de 220 hauts fonctionnaires de la prestation des services des trois ordres de gouvernement au Canada, a command� un projet de recherche sur l'opinion publique (le rapport Les citoyens d'abord) afin de documenter les attentes des Canadiens, leur degr� de satisfaction � l'�gard des services et leurs priorit�s en mati�re d'am�lioration des services.

Lanc�e en 2000, l'Initiative d'am�lioration des services rel�ve le d�fi d'accro�tre la satisfaction des citoyens � l'�gard de la prestation des services du gouvernement et fixe une cible d'am�lioration d'au moins 10 % de la satisfaction des clients � l'�gard de chaque service cl� au public sur les cinq ann�es que durera l'initiative.

L'initiative du Gouvernement en direct, annonc�e en 1999, pr�voit que les programmes, services et renseignements du gouvernement du Canada seront offerts sur Internet. Elle est devenue l'un des principaux moteurs de l'am�lioration de l'acc�s aux services et du rendement de ces derniers. Le gouvernement du Canada s'est donn� comme objectif d'offrir en direct d'ici 2005 les services les plus souvent utilis�s.

En avril 2002, les initiatives du Gouvernement en direct et d'am�lioration des services ont �t� regroup�es en reconnaissance de la n�cessit� d'adopter une approche pangouvernementale int�gr�e pour moderniser et am�liorer les services aux citoyens et aux entreprises, quels que soient le mode ou la langue officielle qu'ils choisissent pour traiter avec le gouvernement. Ce regroupement soutient les changements fondamentaux que le gouvernement doit apporter � la mani�re dont il con�oit et ex�cute ses programmes et services s'il veut demeurer pertinent pour les Canadiens.

Mise en œuvre du changement

Les travaux du gouvernement du Canada portent sur les cinq secteurs cl�s suivants � l'appui de l'am�lioration des services multimodes et de la prestation des services en direct :

  • Sla transformation des services et la convergence multimodale - appliquer une d�marche ax�e sur l'utilisateur pour fournir de l'information et des services au peuple canadien par les modes de prestation des services �lectroniques, en personne et au t�l�phone;
  • l'infrastructure commune prot�g�e - b�tir la plate forme de services �lectroniques qui permettra le regroupement des services, l'interfonctionnement et la convergence multimodale et appuiera l'acc�s prot�g� aux services �lectroniques, au t�l�phone et en personne;
  • cadres de politiques et de normes - traiter des questions de protection des renseignements personnels, de s�curit� et de gestion de l'information pour donner confiance dans les services �lectroniques et lier la transformation des services � la satisfaction des clients;
  • communications et marketing - favoriser l'adh�sion aux options de services �lectroniques, pr�senter des rapports sur les progr�s et mobiliser les citoyens gr�ce � divers m�canismes de r�troaction afin de donner forme � l'�volution de la prestation des services;
  • ressources humaines - adopter une d�marche pangouvernementale � l'acquisition des habilit�s ad�quates par l'effectif du gouvernement pour qu'il puisse fournir des services ax�s sur les clients dans tous les modes de prestation des services.

Il a de plus adopt� une nouvelle politique sur les diff�rents modes de prestation des services (DMPS) pour guider les efforts que d�ploient les minist�res lorsqu'ils �valuent les strat�gies et les options en mati�re de prestation des services.

Mat�riel � l'appui

3.2 Transformation des services et int�gration multimodale

La transformation des services et l'int�gration multimodale supposent l'adoption d'une d�marche ax�e sur les utilisateurs en mati�re de prestation des services �lectroniques, en personne et au t�l�phone qui tienne compte des priorit�s et des attentes des clients.

Contexte du changement

L'organisation des renseignements sur les services du gouvernement a toujours refl�t� la structure du gouvernement. Par cons�quent, pour avoir acc�s � de l'information sur un service gouvernemental donn�, les Canadiens devaient savoir avec quel minist�re communiquer en personne, au t�l�phone ou par Internet. Or, nombre de Canadiens ne savent pas avec certitude quels sont les diff�rents services offerts par les diff�rents minist�res.

Mise en œuvre du changement

Pour donner suite aux demandes exprim�es par les citoyens, le gouvernement du Canada a compl�tement remani� son portail Internet central, www.canada.gc.ca. Dans le nouveau site Web, inaugur� en f�vrier 2001, l'information et les services sont organis�s en fonction de trois groupes principaux de clients : les particuliers canadiens, les entreprises et les clients internationaux (non canadiens).

La passerelle Canadiens classe l'information et les services par sujet (par exemple, s'informer sur les soins de sant�, produire une d�claration de revenus ou trouver un emploi) et par groupe de clients (par exemple, les jeunes et les a�n�s). Pour sa part, la passerelle Entreprises facilite l'acc�s � de l'information et des services dont pourrait avoir besoin une entreprise au cours de son cycle de vie (notamment des renseignements sur le d�marrage des activit�s, l'embauche des employ�s et les exportations). Quant � la passerelle Non Canadiens, elle contient de l'information � l'intention d'�trangers qui aimeraient venir visiter le Canada, y �tudier ou y mener des affaires ou qui s'int�ressent � notre pays, � ses valeurs et � sa participation aux affaires internationales. Gr�ce � cette d�marche ax�e sur les clients, il n'incombe plus � ces derniers de trouver et de rassembler des produits connexes de diff�rentes organisations gouvernementales. Par ailleurs, elle procure un guichet unique o� avoir acc�s � tous les renseignements et services offerts par le gouvernement du Canada.

Le Site du Canada ne contient pas seulement de l'information sur les programmes et services gouvernementaux, il permet aux Canadiens d'interagir par voie �lectronique avec le gouvernement afin de recevoir des services tout autant que de faire conna�tre ses impressions. � titre d'exemple, les Canadiens peuvent produire par voie �lectronique leurs d�clarations de revenus et de prestations, pr�senter en direct des demandes de prestations d'assurance emploi et informer l'Agence des douanes et du revenu du Canada d'un changement d'adresse, le tout par l'entremise d'un site Web prot�g�. Pour leur part, les entreprises peuvent chercher les d�nominations sociales, s'inscrire en direct aux programmes � leur intention de l'Agence des douanes et du revenu du Canada, se constituer en soci�t� sous le r�gime des lois f�d�rales et obtenir la protection de leurs brevets.

Si l'� image � des services en direct du gouvernement du Canada ne cesse d'�voluer, des progr�s sont �galement r�alis�s en coulisse en raison du changement de culture qui commence � prendre racine en faveur du travail horizontal, qui suppose passer des regroupements de renseignements et de services � la capacit� de r�unir les renseignements et les services ayant des points communs et de les harmoniser pour en faciliter l'acc�s simultan�.

Des progr�s ont �galement �t� accomplis au chapitre de la prestation d'un guichet unique pour le service en personne. La phase du projet pilote de l'initiative Service Canada, lanc�e en 1999, a instaur� une d�marche pangouvernementale int�gr�e pour la fourniture des services du gouvernement du Canada aux Canadiens. Cette phase, qui pr�voyait permettre aux gens de se rendre � des centres r�partis dans diff�rentes villes canadiennes pour obtenir, � partir d'un guichet unique, des renseignements de base sur les programmes et services du gouvernement du Canada, est arriv�e � bon terme en 2002. L'entretien et l'am�lioration des 122 centres d'acc�s en personne de Service Canada rel�vent maintenant de D�veloppement des ressources humaines Canada. Au d�but de 2003, on comptait 229 centres d'acc�s en personne de Service Canada dans toutes les r�gions du pays.

Enfin, des normes de service sont en voie d'�tablissement pour assurer l'uniformit� et la coh�rence de la prestation des services selon tous les modes.

Mat�riel � l'appui

  • Le Gouvernement en direct et les Canadiens, 2002
  • Rapport minist�riel sur le rendement pour la p�riode se terminant le 31 mars 2002, . Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 2002
  • SServices �lectroniques prot�g�s et durables - Poser les assises de la transformation pangouvernementale des modes multiples de prestation des services. Rapport annuel sur les progr�s du Canada � l'�gard du Gouvernement en direct r�dig� pour la 36e conf�rence (2002) de l'International Council for Information Technology in Government Administration (ICA)  

3.3 Infrastructure commune prot�g�e

La cr�ation d'une infrastructure commune prot�g�e exige la mise en place de la plate-forme pangouvernementale des services �lectroniques qui permet la prestation de services int�gr�s et l'acc�s prot�g� aux services offerts par Internet, au t�l�phone et en personne.

Contexte du changement

Les Canadiens s'attendent � des services accessibles, � prix abordable et adapt�s � leurs besoins. L'utilisation strat�gique de la technologie de l'information permettra au gouvernement de mieux r�pondre � ces attentes.

Puisque le gouvernement s'est engag� � mettre en œuvre un nouveau syst�me �lectronique et � assurer la prestation de services ax�s sur les citoyens, il est crucial que ses investissements futurs dans l'infrastructure de GI/TI (gestion de l'information et technologie de l'information) soient ax�s sur la r�alisation de cette vision. Il convient surtout de se concentrer sur les composantes de l'infrastructure qui sont n�cessaires pour l'ensemble de la fonction publique. L'�laboration de composantes communes et partag�es de l'infrastructure de GI/TI qui seront appliqu�es � l'ensemble de la fonction publique ne pourra se faire qu'� l'aide d'une planification strat�gique efficace et d'une gouvernance appropri�e.

Mise en œuvre du changement

Pour obtenir cette infrastructure de GI/TI, le gouvernement a adopt� en 2000 une architecture f�d�r�e pour l'infrastructure strat�gique de GI/TI. Dans le cadre de cette architecture, les �l�ments de l'infrastructure sont planifi�s, con�us, coordonn�s et mis en œuvre dans une infrastructure int�gr�e et ordonn�e des capacit�s de GI/TI communes pour l'ensemble de la fonction publique. Cette approche souple permet aux groupes de minist�res et aux infrastructures de chacun d'eux d'�tre reli�s � l'infrastructure commune, au besoin.

La planification d'une infrastructure de GI/TI commune pour le gouvernement du Canada suppose la d�termination de la mesure dans laquelle elle doit �tre partag�e afin de r�pondre aux exigences de la prestation de services dans les minist�res et � l'�chelle de la fonction publique. Elle exige �galement la d�finition des moyens les plus �conomiques et les plus efficaces d'investir dans cette infrastructure et d'en assurer le maintien et la gestion.

Depuis 2000, le gouvernement du Canada s'est affair� � �tablir des lignes directrices et des normes qui r�giront son architecture de GI/TI de mani�re � garantir l'interfonctionnement des syst�mes des minist�res et organismes. Par l'entremise de son Programme d'architecture f�d�r�e, le gouvernement tente de mettre en place une m�thode it�rative, coh�rente et planifi�e � l'�chelle gouvernementale pour la conception de trois architectures principales.

  • Une architecture technique qui permet l'interfonctionnement des syst�mes et des processus de TI tout en prot�geant les renseignements personnels et en renfor�ant la s�curit� de l'infrastructure de TI du gouvernement du Canada.
  • Une architecture de l'information qui facilite l'�change de renseignements entre les programmes pour ajouter de la valeur (par exemple commodit�, d�lais d'ex�cution plus courts, pr�cision accrue) aux transactions effectu�es avec les clients de l'ext�rieur et pour garantir que le gouvernement recueille, conserve, tienne � jour et �change l'information de fa�on normalis�e et coh�rente en vue de permettre des activit�s op�rationnelles plus intelligentes.
  • Une architecture op�rationnelle qui permet l'interfonctionnement des programmes pour appuyer la prestation personnalis�e des services et pour faciliter la r�utilisation des processus et des composantes en vue de rendre les op�rations et la prestation des services plus efficientes.

L'ensemble de ces architectures constitue l'architecture d'entreprise du gouvernement du Canada. Parall�lement � ces activit�s, la phase initiale de mise en place de la Voie de communication prot�g�e du gouvernement du Canada tire � sa fin. Il s'agit de la composante principale de l'infrastructure commune prot�g�e pour tous les minist�res et organismes f�d�raux qui permettra de :

  • garantir aux citoyens la protection des renseignements �chang�s et des transactions effectu�es avec le gouvernement;
  • garantir aux citoyens l'authenticit� et l'int�grit� des sites et des bases de donn�es du gouvernement;
  • prot�ger les r�seaux contre les intrusions;
  • fournir sur demande des services de r�seaux � large bande aux minist�res et organismes;
  • fournir des services d'annuaires;
  • proc�der � l'identification et � l'authentification des particuliers et des entreprises avec lesquels traite le gouvernement;
  • fournir des services de courtage et des connexions aux syst�mes minist�riels pangouvernementaux et administratifs.

Mises ensemble, ces capacit�s de la Voie de communication prot�g�e permettront la prestation de services regroup�s et l'int�gration des applications de voix et de donn�es gr�ce � une plate forme de GI/TI robuste et adaptable qui accepte des niveaux multiples de s�curit�, y compris les signatures num�riques.

En 2002-2003, des composantes cl�s de la Voie de communication prot�g�e, dont une infrastructure de d�tection des intrusions, des services d'annuaires et le service � epass � qui permet l'inscription et l'authentification en ligne, ont �t� mises en place et fonctionnent actuellement � titre d'essai sur le terrain.

Le service � epass � applique une combinaison de la technologie des transactions SSL (Secure Sockets Layer) et de l'infrastructure � cl� publique pour fournir un acc�s prot�g� aux programmes du gouvernement. Il repr�sente l'un des premiers services mondiaux de signature num�rique de l'infrastructure � cl� publique pouvant �tre utilis� en masse par les particuliers. Chaque epass est unique et sert � authentifier le client et � apposer une signature num�rique sur les documents. � l'heure actuelle, le epass fait l'objet d'un projet pilote dans le cadre du changement d'adresse en ligne de l'Agence des douanes et du revenu du Canada. � mesure qu'augmentera le nombre de services gouvernementaux en direct, les particuliers tout autant que les entreprises pourront utiliser le epass pour avoir acc�s � une multitude de programmes et de services.

Pour faciliter l'interfonctionnement et permettre la prestation directe de services int�gr�s ax�s sur les clients, la Voie de communication prot�g�e comporte un courtier en services qui fait fonction de moteur d'int�gration des services. Il englobe l'� intergiciel � entre les processus et syst�mes distribu�s des minist�res et organismes f�d�raux et les points d'acc�s initial des clients, comme le t�l�phone, les modules automatis�s, les centres de services en personne ainsi que les portails Internet et les sites Web du gouvernement. Le courtier en services joue le r�le de � traducteur technique � pour permettre aux minist�res et organismes de se concentrer uniquement sur les enjeux op�rationnels associ�s � l'int�gration des services horizontaux plut�t que de devoir se soucier des probl�mes d'incompatibilit� technologique et des co�ts connexes. Il offre �galement aux minist�res et organismes des gains d'efficience, car ils pourront tirer pleinement parti de leurs investissements dans les syst�mes en place et r�aliser des �conomies d'�chelle gr�ce aux filtres de transfert des applications communes.

D'ici la fin de 2003, la plupart des minist�res f�d�raux devraient s'�tre joints au R�seau de la Voie de communication prot�g�e et �tre en mesure de tirer profit de la fonctionnalit� accrue qu'il offre.

Mat�riel � l'appui

  • Site Web sur l'infrastructure de la Direction g�n�rale du dirigeant principal de l'information (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada)
  • Services �lectroniques prot�g�s et durables - Poser les assises de la transformation pangouvernementale des modes multiples de prestation des services. , Rapport annuel sur les progr�s du Canada � l'�gard du Gouvernement en direct r�dig� pour la 36e conf�rence (2002) de l'International Council for Information Technology in Government Administration (ICA)  

3.4 Cadres de politiques et de normes

Pour �tre en mesure d'offrir des services sur Internet, il faut �laborer et entretenir des cadres pertinents de politiques et de normes en mati�re de protection des renseignements personnels, de s�curit� et de gestion de l'information qui assureront la prestation de services homog�nes, regroup�s, prot�g�s et priv�s. Par ailleurs, la r�volution de l'information s'est r�percut�e sur les politiques d'acc�s � l'information, de communication, d'image de marque et de langues officielles.

Contexte du changement

D'apr�s les recherches effectu�es, les Canadiens exigent encore plus du secteur public que du secteur priv� en mati�re de protection des renseignements personnels et de s�curit�. Cela s'explique surtout par le fait que le gouvernement d�tient une quantit� consid�rable de renseignements de nature d�licate � leur sujet, c'est-�-dire de l'information sur leur sant�, leur niveau de scolarit�, leurs ant�c�dents professionnels, leur utilisation des avantages sociaux, leur �tat matrimonial et leur situation financi�re. Leurs impressions sur le s�rieux que le gouvernement accorde � ses responsabilit�s de g�rance pour prot�ger leurs donn�es personnelles et pour respecter leur vie priv�e auront une incidence �norme sur l'acceptation des services en direct.

Le cybergouvernement et le concept des services ax�s sur les citoyens ont �galement donn� lieu � des attentes plus grandes en mati�re de transparence des affaires de ceux qui gouvernent dans l'int�r�t public ainsi qu'en mati�re de vitesse et d'efficacit� du transfert de l'information entre le gouvernement et les citoyens.

L'information fait partie int�grante de la prestation des services gouvernementaux et constitue la pierre angulaire de la reddition de comptes du gouvernement. Elle doit �tre g�r�e comme une ressource op�rationnelle, et ce, d�s le d�but du cycle de planification des activit�s et ensuite lors des autres �tapes de la conception de solutions, de leur mise en œuvre, des op�rations courantes et des �valuations. Toutes les personnes qui travaillent pour le gouvernement du Canada utilisent l'information dans l'exercice de leurs fonctions et ont une responsabilit� et des obligations � l'�gard de la gestion de l'information. Il faut am�liorer la gestion de l'information au gouvernement du Canada pour relever les d�fis suppl�mentaires associ�s aux nouveaux paradigmes en mati�re de prestation de services et � l'�volution de la technologie et pour orienter la mise en œuvre de la l�gislation et des politiques concernant l'information.

Les nouveaux paradigmes en mati�re de prestation de services et l'�volution de la technologie ont de plus cr�� le besoin de passer en revue et de mettre � jour les politiques actuelles sur les communications, l'image de marque et les langues officielles.

Mise en œuvre du changement

Le gouvernement du Canada s'est engag� � prot�ger la confidentialit� des Canadiens; il est reconnu mondialement en tant que chef de file � ce chapitre. Pour garantir que la protection de la vie priv�e fasse partie int�grante de la conception ou de la restructuration des services, le gouvernement du Canada a �labor� une Politique d'�valuation des facteurs relatifs � la vie priv�e, devenant ainsi le premier gouvernement au monde � le faire. Depuis mai 2002, des �valuations des facteurs relatifs � la vie priv�e doivent obligatoirement �tre effectu�es au moment de concevoir ou de restructurer des programmes et services qui pourraient avoir des retomb�es sur la vie priv�e en raison, par exemple, d'un accroissement de la collecte, de l'utilisation et de la communication de renseignements personnels, de l'�largissement des client�les vis�es, du passage de la collecte directe � la collecte indirecte de renseignements personnels, de la r�alisation de nouvelles activit�s de couplage des donn�es, de la r�utilisation ou de l'�change accrus de renseignements personnels. Ces �valuations favoriseront la prise de d�cisions tout � fait judicieuses dans le cadre de l'�laboration des politiques, programmes et syst�mes et aideront les gestionnaires et d�cideurs � �viter ou � att�nuer le risque que soit port� atteinte � la vie priv�e des individus. Puisque la transparence favorise la confiance envers le processus, les r�sum�s des r�sultats des �valuations doivent �tre mis � la disposition du public. De plus, � compter du 1er janvier 2004, le Canada sera dot� d'un r�gime complet en mati�re de confidentialit� visant � la fois le secteur public et le secteur priv� et en vertu duquel toutes les transactions avec les citoyens et les clients seront men�es conform�ment aux principes universels r�gissant la confidentialit�. Dans cette optique, les �valuations des facteurs relatifs � la vie priv�e promeuvent les saines pratiques en mati�re de confidentialit� et les rendent transparentes.

Sur le plan de la s�curit�, le gouvernement du Canada a mis � jour sa Politique sur la s�curit�, qui est entr�e en vigueur en f�vrier 2002. La politique pr�sente de nouvelles orientations importantes en exhortant les minist�res et organismes � satisfaire aux exigences s�curitaires de base, � g�rer de fa�on continue les risques pour la s�curit� et � assurer la prestation continue des services. Les minist�res et organismes doivent dor�navant aller au-del� des strat�gies conventionnelles statiques de protection et consid�rer la s�curit� de l'information comme un processus permanent et dynamique. En d'autres termes, ils ne doivent plus se contenter d'accumuler les m�canismes de protection, mais plut�t se pr�parer � d�tecter les attaques possibles contre ces m�canismes, � y r�agir et � s'en remettre.

En ao�t 2000, le gouvernement f�d�ral a amorc� un examen complet du cadre r�gissant l'acc�s � l'information dans le dessein de formuler des recommandations visant la modernisation du r�gime d'acc�s � l'information pour qu'il puisse continuer � promouvoir un gouvernement transparent, efficace et responsable et un public bien inform� tout en prot�geant l'int�r�t public. Le rapport du Groupe de travail, d�pos� en juin 2002, contient des recommandations qui abordent de fa�on tout � fait int�gr�e la r�forme de l'acc�s � l'information en traitant des questions l�gislatives, administratives et culturelles.

Le gouvernement proc�de actuellement � la modernisation de sa s�rie de normes courantes sur la s�curit� des technologies de l'information en prenant appui sur les connaissances sp�cialis�es et les pratiques exemplaires connexes qui se retrouvent chez ses minist�res et organismes ainsi que sur les normes des organismes internationaux. Pr�s de 20 normes d'int�r�t prioritaire sont en voie d'�laboration.

L'am�lioration de la gestion de l'information, en particulier de la qualit� de l'information sur laquelle les gestionnaires de service se fient, figure au nombre des grandes priorit�s. La politique en vigueur a �t� revue en profondeur afin d'aider les minist�res et organismes � mieux harmoniser les besoins li�s � la gestion de l'information et les exigences op�rationnelles modernes, y compris celles se rapportant � la prestation de services int�gr�s et ax�s sur les citoyens. La politique sur la gestion de l'information gouvernementale permettra d'acc�l�rer la transition d'une m�thode passive fond�e sur les dossiers � une fonction plus dynamique de gestion de l'information ax�e sur le service. Cette fonction facilitera l'�laboration de politiques et la prise de d�cisions �clair�es, ainsi que l'ex�cution de programmes et la prestation de services et de renseignements de grande qualit�, peu importe le mode de prestation choisi.

Pour garantir le succ�s de la mise en œuvre de la politique, un cadre pour la gestion de l'information au sein du gouvernement du Canada a �t� �labor� et fait actuellement l'objet d'une refonte pour fournir des directives pratiques, �noncer les principes, les normes et les lignes directrices � suivre dans un environnement �lectronique et appuyer la prestation �lectronique des services. Par exemple, la norme Dublin Core sur les m�tadonn�es et un thesaurus par mati�re principale ont �t� adopt�s, et l'�laboration des lignes directrices et d'une terminologie obligatoire pour des �l�ments pr�cis, y compris la description, le type, le format, la port�e et le public cible, est en cours. Le cadre comprendra des outils de gestion de contenu et d'autres normes relatives aux m�tadonn�es pour les portails, les passerelles, les regroupements et les sites Web afin de faciliter l'acc�s aux renseignements, la r�cup�ration et la conservation des donn�es, ainsi que la r�utilisation des renseignements par les minist�res et organismes. Le cadre pr�voira en outre des lignes directrices pour la gestion � long terme des documents crypt�s et portant une signature num�rique, ainsi que des directives pour la conservation et l'�limination des dossiers �lectroniques. Un site Web servant de centre de ressources de la gestion de l'information a �t� cr�� � l'intention des employ�s et des directeurs op�rationnels de tous les niveaux pour leur fournir un guichet unique o� ils peuvent consulter des documents, des lignes directrices, des normes, des �tudes de cas et des pratiques exemplaires en mati�re de gestion de l'information.

Le gouvernement du Canada, pour donner suite aux besoins diversifi�s de ses citoyens, s'est dot� en avril 2002 d'une nouvelle politique de communication con�ue pour assurer une coordination et une gestion efficaces des communications pour l'ensemble de l'administration f�d�rale. Cette politique tient compte d'un environnement o� les communications sont de plus en plus complexes et traite de plusieurs enjeux importants, dont les communications en cas de crise et d'urgence, les nouvelles technologies et les langues officielles.

Le gouvernement a �galement adopt� des exigences suppl�mentaires visant � renforcer sa pr�sence et sa visibilit� dans l'ensemble de ses activit�s. Ces exigences du Programme de coordination de l'image de marque traitent des questions li�es � l'identification du gouvernement du Canada, � l'application du mot symbole � Canada �, � la d�signation des installations du gouvernement, � l'identification des fonctionnaires et aux communications �lectroniques.

L'une de ces exigences consiste � normaliser les sites Internet et intranet du gouvernement f�d�ral et les r�seaux �lectroniques. Ces normes visent � garantir l'�galit� d'acc�s aux renseignements et aux services affich�s sur les sites Web du gouvernement du Canada par tous les Canadiens, peu importe leur facilit� � utiliser Internet, l'endroit o� ils se trouvent ou leur repr�sentation d�mographique. Les 33 normes approuv�es en mai 2000 sont r�parties dans sept cat�gories et visent � atteindre des r�sultats concrets, par exemple, des sites Web du gouvernement f�d�ral qui prennent en charge les technologies d'aide comme les lecteurs de textes et les dispositifs � commande vocale, un indicateur visible de l'image de marque f�d�rale en direct de mani�re � ce que la population canadienne sache qu'elle transige avec le gouvernement du Canada, des r�ponses uniformis�es et rapides aux demandes de renseignements par courriel des citoyens, des outils de navigation coh�rents et logiques et la conformit� � toutes les politiques pertinentes d�coulant de la Loi sur les langues officielles du Canada.

Sur le plan des langues officielles, de nombreuses initiatives ont �t� lanc�es pour faire avancer le dossier de la dualit� linguistique au Canada et dans la fonction publique canadienne. Il s'agit notamment de l'�tablissement d'un plan d'action pour les langues officielles, de la cr�ation d'un r�seau de champions des langues officielles compos� de cadres sup�rieurs d'organisations f�d�rales qui servent d'agents du changement, de l'�tablissement d'indicateurs du rendement pour surveiller plus efficacement le programme et de la tenue d'une �tude sur les perceptions et les attitudes dans la fonction publique. Au chapitre des nouveaut�s technologiques et de la prestation des services, la politique du gouvernement sur les diff�rents modes de prestation des services et la nouvelle politique sur les communications contiennent toutes les deux des exigences pr�cises en mati�re de langues officielles

Mat�riel � l'appui

3.5 Communications et marketing

Les activit�s de communications et de marketing visent � favoriser l'acceptation des options touchant les services �lectroniques, � signaler les progr�s et � mobiliser les citoyens gr�ce aux consultations et � d'autres m�canismes de recherche sur l'opinion publique afin de faire �voluer la prestation des services.

Contexte du changement

Le succ�s de l'int�gration des initiatives du Gouvernement en direct et d'am�lioration des services repose sur les communications avec les Canadiens, car elles veillent � ce que leurs opinions et besoins guident le programme de service, les encouragent � utiliser les services en direct et signalent les progr�s r�alis�s.

Mise en œuvre du changement

Recherche sur l'opinion publique : Le gouvernement du Canada a mobilis� des groupes repr�sentatifs de la soci�t� canadienne et des clients � l'�tranger pour donner le ton � l'initiative et il continuera de le faire. Les projets de recherche sur l'opinion publique couvrent un vaste �ventail de sujets, dont la mani�re de mieux organiser l'information et les services fournis par Internet, les priorit�s en mati�re de service, la s�curit� et la protection des renseignements personnels ainsi que la prestation des services multimodes, sont des �l�ments essentiels de cette d�marche.

En d�cembre 2001, un groupe repr�sentatif d'internautes canadiens a �t� form� pour fournir de la r�troaction utile et une orientation concernant les pr�f�rences et les attentes en mati�re de service en direct. Le premier sondage en direct a eu lieu en avril 2002, auquel 4 547 membres de ce groupe ont particip�. Les th�mes suivants ont �t� abord�s : prestation de services gouvernementaux, renseignements personnels et Internet - volets li�s � la protection des renseignements personnels et � la s�curit� -, conception du Web et fonctionnalit�s, satisfaction � l'�gard des sites Web du gouvernement, avantages des services en direct ainsi qu'attentes quant aux prochains services en direct. Cinq groupes de discussion en direct ont �t� men�s en novembre 2002, ce qui a permis au gouvernement d'examiner plus en profondeur certaines questions, notamment les essais pr�alables sur les conceptions de sites Web, les questions li�es aux communications ainsi que les attitudes et les attentes � l'�gard des services en direct.

Marketing : La promotion des services en direct figurera au premier rang des priorit�s en 2003 2004. Les efforts seront centr�s sur l'utilisation de la recherche pour guider les initiatives de promotion et de marketing afin qu'elles r�pondent aux priorit�s et aux attentes des Canadiens en mati�re de services tout en augmentant le taux d'acceptation des services en direct et pour mieux faire conna�tre et comprendre l'engagement du gouvernement envers la protection de la vie priv�e des citoyens et l'assurance de la s�curit� de leurs transactions.

� ce jour, la sensibilisation aux services en direct offerts par le portail Internet principal du gouvernement, le Site du Canada, a �t� r�alis�e gr�ce � un �ventail d'activit�s comme des salons professionnels et des expositions, du mat�riel promotionnel et des publicit�s � la t�l�vision, � la radio, dans la presse �crite et sur Internet.

Rapports publics : La diffusion dans le public de rapports sur les plans et les progr�s du Gouvernement en direct est essentielle pour transmettre de l'information aux Canadiens et pour tenir le secteur priv� au courant des occasions qui se pr�sentent dans les diff�rents minist�res. Chaque ann�e, le gouvernement du Canada publie une vue d'ensemble et chaque minist�re publie ses propres plans et rapports sur son �volution. Le public peut consulter ces documents sur le site Web du Gouvernement en direct (http://www.gol-ged.gc.ca/) et sur les sites Web des minist�res et organismes.

Groupe conseil sur le GED : En septembre 2001, la Pr�sidente du Conseil du Tr�sor a cr�� un groupe conseil de l'ext�rieur compos� de repr�sentants des secteurs priv�, universitaire et b�n�vole qu'elle a charg� de fournir des consignes sur la mise en œuvre de l'initiative du Gouvernement en direct. Ce groupe, appel� le Groupe conseil sur le Gouvernement en direct, a pr�sent� son deuxi�me rapport le 11 d�cembre 2002. Le rapport et les sept recommandations qu'il contient peuvent �tre consult�s sur le site � l'adresse suivante http://www.gol-ged.gc.ca/pnl-grp/reports/second/transform/transform00-fra.asp.

Mat�riel � l'appui

  • Rapport minist�riel sur le rendement pour la p�riode se terminant le 31 mars 2002, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 2002
  • Services �lectroniques prot�g�s et durables - Poser les assises de la transformation pangouvernementale des modes multiples de prestation des services, . Rapport annuel sur les progr�s du Canada � l'�gard du Gouvernement en direct r�dig� pour la 36e conf�rence (2002) de l'International Council for Information Technology in Government Administration (ICA)
  • Site Web du Groupe conseil sur le Gouvernement en direct  

3.6 Ressources humaines

Le succ�s du programme de services du gouvernement du Canada d�pend en large part de la capacit� de veiller � ce que les employ�s poss�dent les connaissances, l'expertise, les habilet�s et les comp�tences n�cessaires pour fournir les services publics dans un environnement int�gr�, ax� sur les clients et multimodal.

TContexte du changement

Un changement culturel de cette nature et de cette envergure devant �tre apport� pour r�aliser un programme de services aussi ambitieux doit provenir de l'int�rieur, mais il ne saurait �tre le seul fait d'une fonction traditionnelle des ressources humaines. Il suppose �galement l'�tablissement de rapports horizontaux � l'�chelle du gouvernement f�d�ral et l'obtention du soutien, de la part des collectivit�s, des initiatives visant � r�soudre les questions de capacit� et � partager les m�thodes de travail communes.

Mise en œuvre du changement

Des strat�gies de changement dans le domaine des ressources humaines mettant l'accent sur le renforcement des capacit�s, le recrutement, le maintien en poste et le recyclage sont en voie d'�laboration pour soutenir les communaut�s de pratiques de la TI, de la GI et de la prestation des services dans l'ensemble des minist�res et organismes f�d�raux.

Le gouvernement appuie le perfectionnement continu du leadership et des ressources humaines dans la collectivit� de la TI en �laborant les composantes strat�giques d'un cadre des ressources humaines fond� sur les comp�tences et dirig� par la collectivit� en vue de la gestion horizontale des ressources humaines en TI du gouvernement, des programmes de perfectionnement des gestionnaires et des cadres de direction de la GI/TI, en am�liorant, en �valuant des proc�d�s g�n�riques de cr�ation de bassins de candidats pr�qualifi�s pour des postes de direction en GI/TI, en cr�ant un d�p�t de descriptions de travail en TI servant aux activit�s de classification et de dotation ainsi qu'en cr�ant un outil fond� sur le Web o� trouver de l'information sur les cours de formation en gestion de projets.

En guise d'assise du renforcement du leadership et des ressources humaines de la collectivit� de la GI, le gouvernement a �tabli une vision qui met l'accent sur les besoins sp�ciaux de cette collectivit� et qui transforme les sp�cialistes de la GI en intervenants cl�s dans l'�laboration des politiques et la prestation des services. Il a proc�d� � un exercice d'�tablissement d'un mod�le organisationnel pour recueillir de l'information sur la situation de la GI � l'�chelle minist�rielle et �valu� la mesure dans laquelle les ressources humaines actuelles peuvent relever les d�fis que pose un environnement �lectronique totalement compatible pour la mise en œuvre de pratiques de travail traditionnelles.

Pour favoriser l'acquisition des principales capacit�s requises au sein de la collectivit� de la prestation de services, une s�rie de consultations r�gionales ont �t� men�es afin de recenser les d�fis uniques li�s � la prestation de services int�gr�s et ax�s sur les citoyens au sein du secteur public et � la cr�ation d'un sentiment d'appartenance � la collectivit�. Le gouvernement a en outre amorc� la conception d'une base de pratiques de prestation des services pour faciliter l'�change des connaissances essentielles sur la prestation efficace des services dans un environnement �lectronique.

Mat�riel � l'appui

  • Site Web du Bureau de gestion du changement
  • Rapport minist�riel sur le rendement pour la p�riode se terminant le 31 mars 2002, . Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 2002
  • Services �lectroniques prot�g�s et durables - Poser les assises de la transformation pangouvernementale des modes multiples de prestation des services, . Rapport annuel sur les progr�s du Canada � l'�gard du Gouvernement en direct r�dig� pour la 36e conf�rence (2002) de l'International Council for Information Technology in Government Administration (ICA)  

3.7 Mesure du progr�s

Pour faire avancer le dossier et montrer la valeur permanente des investissements, il faut mesurer le progr�s r�alis� � l'�gard des initiatives int�gr�es du Gouvernement en direct et d'am�lioration des services. En 2002, le gouvernement du Canada a mis au point un cadre de mesure du rendement visant ces initiatives qui comporte trois r�sultats principaux, � savoir un gouvernement ax� sur les citoyens et les clients, un service meilleur et r�pondant mieux aux besoins ainsi que la capacit� d'offrir les services en direct, de m�me que des indicateurs sp�cifiques pour chacun de ces r�sultats.

Gouvernement ax� sur les citoyens et les clients Services meilleurs et mieux adapt�s aux besoins Capacit� d'offrir des services gouvernementaux en direct
  • Caract�re pratique
  • Accessibilit�
  • Cr�dibilit�
  • Masse critique de services
  • Adh�sion
  • Transformation des services
  • Satisfaction des citoyens et des clients
  • S�curit�
  • Protection des renseignements personnels
  • Efficience
  • Innovation

Des mesures du rendement sont en voie d'�laboration pour ces indicateurs, dont un Outil de mesures communes (OMC) qui constituera la m�thode que tous les minist�res et organismes devront suivre et qui permettra de recueillir des renseignements sur la satisfaction de la client�le peu importe le mode de prestation utilis�. Ces outils aideront les minist�res et organismes � atteindre les objectifs du Gouvernement en direct et � concr�tiser la vision des services int�gr�s meilleurs et ax�s sur les citoyens, notamment en facilitant l'identification des secteurs o� des investissements suppl�mentaires s'imposent. La premi�re version de l'OMC est affich�e sur le site de l'Institut des services ax�s sur les citoyens, organisme de recherche intergouvernemental vou� � la promotion de l'excellence des services offerts par le secteur public et des modes de prestation( (http://www.iccs-isac.org/).

Mat�riel � l'appui

Services �lectroniques prot�g�s et durables - Poser les assises de la transformation pangouvernementale des modes multiples de prestation des services, . Rapport annuel sur les progr�s du Canada � l'�gard du Gouvernement en direct r�dig� pour la 36e conf�rence (2002) de l'International Council for Information Technology in Government Administration (ICA)  

3.8 Formes organisationnelles et diversification des modes de prestation des services

La diversification des modes de prestation des services (DMPS) d�signe les m�canismes et formes organisationnelles nombreux et vari�s dont se servent les pouvoirs publics pour atteindre leurs objectifs. Depuis de nombreuses ann�es, le gouvernement du Canada a recours avec succ�s � toute la gamme de m�canismes de DMPS pour offrir ses programmes et services. L'approche canadienne est pragmatique et novatrice mais, au bout du compte, elle est fond�e sur le service de l'int�r�t public. La d�marche au cas par cas retenue permet de savoir laquelle des options de prestation est la mieux adapt�e au service et au milieu, de sorte que la DMPS contribue � maintenir une culture de la fonction publique respectueuse des traditions ch�res aux Canadiens, c'est � dire la mod�ration, le gradualisme et la diversit� des structures et mesures d'encouragement des institutions.

Contexte du changement

Les fondements modernes de la DMPS remontent aux recommandations sur l'approvisionnement et l'impartition que le Groupe de travail Nielsen a formul�es vers le milieu des ann�es 80. Le Bureau de l'ex�cution des programmes et de la prestation des services a �t� cr�� pour mener les projets pilotes visant les organisations les plus efficientes et la concurrence avec le secteur priv�. Fonction publique 2000 a chang� l'orientation en am�liorant le rendement et en r�duisant le co�t de la prestation � l'interne gr�ce � la cr�ation d'organismes de services sp�ciaux (OSS) semi autonomes. Par suite des rapports d'�tape ult�rieurs, les OSS ont �t� privatis�s, rapatri�s vers des minist�res ou maintenus dans des param�tres plus rigoureux. Si, au gouvernement f�d�ral, le nombre d'OSS n'a jamais d�pass� 20, nombre de provinces et quelques villes ont adopt� avec succ�s le concept. L'arriv�e de la DMPS a par la suite g�n�r� des organismes de services sup�rieurs pour des programmes prioritaires.

En 1994 1995, l'Examen des programmes a donn� � un nouveau gouvernement un nouveau d�part tout au d�but de son mandat en permettant l'�valuation syst�matique de la conception et de l'ex�cution de tous les programmes f�d�raux. Sous la banni�re Repenser le r�le de l'�tat, cet examen a l�gu� un processus permanent d'auto examens de programmes et services choisis par les minist�res. En 1995, le Conseil du Tr�sor publiait un Cadre d'examen des diff�rents modes d'ex�cution des programmes. La DPMS a h�rit� une large part du cadre conceptuel de l'Examen des programmes, sans toutefois �tre assujettie � l'�tablissement des objectifs du sommet vers la base ni au rajustement p�riodique des programmes f�d�raux. Elle ne vise aucun objectif pr�con�u, contrairement � la politique britannique de cr�ation d'une fonction publique compos�e d'organismes ex�cutifs ou � la politique n�o z�landaise de commercialisation et de privatisation g�n�ralis�es des entit�s gouvernementales.

Les efforts des praticiens de la DMPS �taient toujours guid�s par les six tests de l'Examen des programmes.

  1. Le test de l'int�r�t public - L'int�r�t public continue-t-il d'�tre servi par le domaine ou l'activit� du programme?
  2. Le test du r�le du gouvernement - Le gouvernement a-t-il un r�le l�gitime et n�cessaire � jouer dans ce domaine?
  3. Le test du f�d�ralisme - Le gouvernement f�d�ral joue-t-il actuellement un r�le appropri� dans ce domaine?
  4. Le test du partenariat - Quelles activit�s pourraient �tre transf�r�es en partie ou en totalit� au secteur priv� ou au secteur b�n�vole?
  5. Le test de l'efficience - Si le programme ou l'activit� est maintenu, comment pourrait il �tre am�lior�?
  6. Le test des possibilit�s de financement - L'ensemble des programmes et activit�s qui en r�sultent peuvent-ils toujours �tre financ�s en cette p�riode d'aust�rit� budg�taire?

La fonction publique a chang� sensiblement depuis 1995. Le gouvernement du Canada a cr�� plus de 80 nouveaux m�canismes de DMPS. Les d�penses de programmes s'�tablissent � 8 milliards de dollars, passant de 16 � 12 % du PIB. � un moment donn�, l'effectif de la fonction publique a �t� amput� de 55 000 employ�s. Seulement 45 % des fonctionnaires f�d�raux offrent maintenant des services directs aux citoyens contre 75 %. On �value � 55 % la proportion des activit�s de la fonction publique qui ne sont plus men�es dans les minist�res traditionnels, de sorte que les � modes diff�rents � sont devenus la norme.

Le portefeuille de la DMPS au gouvernement du Canada comporte un �ventail d'accords de d�l�gation de pouvoirs et de collaboration :

  • 18 OSS (par exemple, passeports, conseils, formation);
  • 3 organismes de services l�gislatifs (inspection des aliments, parcs, revenus);
  • 100 soci�t�s d'�tat (par exemple, financement, courrier, radiodiffusion);
  • 132 fondations et soci�t�s � r�gie partag�e (estimation de 2001) (par exemple, navigation a�rienne civile, a�roports, infrastructure);
  • nombre de partenariats interminist�riels, intergouvernementaux et entre le secteur public et le secteur priv� (par exemple, ententes f�d�rales provinciales sur le march� du travail);
  • impartition g�n�ralis�e (par exemple, soutien des bases militaires, gestion des biens immobiliers);
  • plusieurs prises en charge de services de l'�tat par des fonctionnaires (6 dans la r�gion de la capitale nationale);
  • privatisations s�lectives (par exemple, imprimerie).

L'�v�nement le plus marquant survenu depuis 1995 dans le dossier de la DMPS a �t� la cr�ation de trois grands organismes de service : l'Agence canadienne d'inspection des aliments (1997), Parcs Canada (1998) et l'Agence des douanes et du revenu du Canada (1999). Le gouvernement du Canada a rejet� la notion du d�groupement de la bureaucratie sous forme d'un seul mod�le d'agence. Les trois agences ont �t� cr��es par des lois habilitantes, rel�vent de ministres et pr�sentent des rapports au Parlement tout comme les minist�res f�d�raux. Chacune fonctionne suivant son propre genre et niveau d'autorit� administrative, qui est adapt�e � son contexte et � ses besoins. Si elles ne sont pas assujetties � toutes les politiques des organismes centraux, elles doivent suivre l'orientation strat�gique de leur ministre et faire approuver leur plan d'activit�s par le Conseil du Tr�sor. Les agences sont des employeurs distincts et comptent pour 35 % de l'effectif de la fonction publique.

Parce qu'elles jouissent d'une plus grande autonomie de fonctionnement et repr�sentent une vaste proportion du gouvernement, les mesures qu'elles prennent cr�ent des pr�c�dents et se traduisent par des tensions et des exigences sur les r�gimes fondamentaux des ressources humaines, des finances et de l'administration. Elles misent sur des structures de gouvernance novatrices et la marge de manœuvre de leur �quipe de direction dans l'ex�cution de leur mandat. En m�me temps, elles ne constituent pas de d�fi pour la responsabilit� minist�rielle et parlementaire et font encore l'objet d'une surveillance et d'une orientation appr�ciables de la part des organismes centraux. Les principes de la modernisation de la fonction de contr�leur, qu'elles appliquent dans le cadre de leurs proc�d�s de planification et de pr�sentation de rapports, font en sorte que les agences sont tourn�es vers le service ax� sur les citoyens, les valeurs de la fonction publique, la gestion fond�e sur les r�sultats et les d�penses judicieuses. Elles montrent comment utiliser les formes d'agences pour arriver � un juste �quilibre entre l'autonomie et la reddition de comptes dans les accords institutionnels.

Mise en œuvre du changement

C'est au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada que la responsabilit� centrale � l'�gard de la DMPS incombe. Le Conseil du Tr�sor a approuv� une nouvelle Politique sur les diff�rents modes de prestation de services, qui est entr�e en vigueur le 1er avril 2002 et dont l'objet est de guider les efforts des minist�res en mati�re d'�valuation des strat�gies et options satisfaisantes de prestation des services. Elle reconna�t que les accords de DMPS doivent �tre conformes � l'int�r�t public et contribuer � la saine gouvernance. Le gouvernement, en r�it�rant son engagement envers la DMPS, favorise l'innovation, renforce la surveillance que le Conseil du Tr�sor exerce sur les nouvelles initiatives, am�liore les rapports au Parlement sur les nouvelles ententes de gouvernance et veille � ce que la fonction publique, en sa qualit� d'institution, tire des enseignements de l'exp�rience acquise. Conform�ment au cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, la pratique de DMPS est davantage fond�e sur les r�sultats, ax�e sur les citoyens, transparente, responsable et dirig�e par les valeurs.

Le gouvernement du Canada repense la forme et la fonction de sa nouvelle politique en vue d'adopter une approche d'administration des politiques moins r�glementaire et davantage marqu�e par la collaboration. Pour s'acquitter de son r�le central, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor �rige une � communaut� de pratiques �, se fait conna�tre comme � centre d'expertise � et se transforme en une � organisation virtuelle �. Il a �labor� des politiques et de l'orientation et mis sur pied un site Web complet pour appuyer le cadre f�d�ral et compl�ter les capacit�s des minist�res et organismes. L'initiative d�coule en partie des observations formul�es par le Bureau du v�rificateur g�n�ral selon lesquelles le Conseil du Tr�sor doit �largir son r�le � titre de conseil de gestion ainsi que sa capacit� professionnelle d'appuyer les nouvelles ententes de DMPS qui surgissent. Elle donne surtout suite � la prolif�ration des nouvelles formes de d�l�gation des pouvoirs (par exemple, les fondations) et de pratiques de collaboration (par exemple, la gestion horizontale) qui existent partout au gouvernement.

L'occasion est r�v�e d'appliquer l'expertise en DMPS aux d�fis li�s � la gouvernance et � la prestation des services qui se posent au Canada et � l'�tranger. La DMPS est typiquement canadienne et traduit bien la texture et la taille du pays et la place qu'il occupe dans le monde. La diversit� des points de vue qu'elle pr�sente constitue un atout pour produire avec cr�ativit� des innovations dans le domaine de la DMPS, pour faire ses preuves au chapitre des r�sultats et pour influencer les applications internationales. De m�me, les praticiens continuent d'�tre aux prises avec les retomb�es de la mondialisation, de la technologie de l'information, du renouvellement de la fonction publique et de la prestation des services ax�s sur les citoyens. Ils doivent s'acquitter de la difficile t�che d'�tablir la port�e de la DMPS, de partager les pratiques exemplaires, d'avoir acc�s � des groupes de soutien et de tirer profit des synergies du r�seautage. Il faut d�s maintenant renforcer la capacit� de r�pondre aux demandes nouvelles de coop�ration � l'�chelle nationale et internationale. La DMPS demeure un �l�ment primordial des efforts en vue de � repenser le r�le de l'�tat �.

Mat�riel � l'appui

  • Ford, Robin et Zussman, David (�d.) (1997), La prestation de rechange des services : pour une gouvernance partag�e au Canada, Toronto, aInstitut d'administration publique du Canada et Fondation du Centre KPMG pour administrations publiques.
  • KPMG et Forum des politiques publiques (�d.) (2000), Change Governance and Public Management: Alternative Service Delivery and Information Technology, Ottawa, Forum des politiques publiques.
  • Diversification des modes de prestation de services du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada (sous site) Ottawa, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor
  • Wilkins, John K. (2000), � Alternative Service Delivery Mechanisms �, dans Public Sector Group (�d.), Administrative and Civil Service Reform (site Web), Washington, DC, La Banque mondiale.
  • Zussman, David (2002), � Alternative Service Delivery �, chapitre 4 dans Christopher Dunn (�d.), The Handbook of Canadian Public Administration, pp. 53-76, Don Mills, Oxford University Press.

 



4.0 G�rance

4.1 Introduction

Conform�ment aux principes directeurs du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, la g�rance vise � assurer l'optimisation des d�penses publiques et de meilleurs r�sultats pour les Canadiens. Cela suppose, d'une part, la conformit� des ressources f�d�rales aux priorit�s du gouvernement de m�me que leur utilisation efficiente et efficace marqu�e au coin de la prudence et de la probit� et, d'autre part, la production de rapports publics bien d�finis sur les principaux engagements et r�sultats. Les minist�res et organismes tentent sans cesse d'atteindre ces r�sultats en renfor�ant leurs pratiques de gestion et leur reddition de comptes, en r�partissant mieux les ressources et en offrant un rendement fond� sur les r�sultats qui fait montre de responsabilit� en mati�re de d�penses et de respect des valeurs publiques et de l'�thique.

Contexte du changement

Depuis plusieurs d�cennies, la vision que le Canada se fait de la gestion publique moderne a �volu� et elle continuera de le faire. Au fil des ans, la cible des efforts a chang�, mais les changements s'inscrivent dans un continuum, chaque effort ayant rench�ri sur les forces et les r�alisations de l'initiative ant�rieure. Vers la fin des ann�es 70 et le milieu des ann�es 80, apr�s une p�riode sans pr�c�dent d'�laboration de politiques et de croissance minist�rielle, l'accent a port� sur l'am�lioration des pratiques et des contr�les de gestion alors que, vers le milieu des ann�es 90, il a port� sur l'am�lioration des rapports pr�sent�s au Parlement et sur l'accroissement de la transparence des d�penses publiques. Vers la fin des ann�es 90, la n�cessit� d'am�liorer les services aux citoyens a �t� class�e au premier rang des priorit�s et, � la fin de cette d�cennie, c'est surtout vers la n�cessit� de remanier fondamentalement la gestion des ressources humaines que les efforts ont �t� tourn�s.

Mise en œuvre du changement

Le tableau reproduit � la page suivante montre les principaux �v�nements et am�liorations qui ont eu lieu au gouvernement f�d�ral depuis 1994 pour renforcer la g�rance � l'�chelle de la fonction publique et accro�tre l'excellence des pratiques de gestion.

Une fonction moderne de contr�leur offre un avantage essentiel : l'accroissement de l'efficacit� de l'Administration dans l'acquittement de sa mission et dans l'atteinte de ses objectifs. Une fonction moderne se traduit par une meilleure gestion.

Rapport du Groupe de travail ind�pendant

On a constat� durant cette p�riode que le foss� entre la gestion des programmes et les fonctions sp�cialis�es comme les finances et la technologie de l'information n'�tait plus absolu et que tous les gestionnaires devaient appliquer de saines pratiques de gestion relevant auparavant des sp�cialistes. Ce sont l� les origines de l'Initiative de modernisation de la fonction de contr�leur, qui a �t� con�ue en 1997 par un groupe de travail ind�pendant charg� de se pencher sur l'avenir de la fonction de contr�leur. Le groupe a conclu que la fonction de contr�leur ne pouvait plus �tre une fonction de sp�cialiste. Il a d�crit la fonction de contr�leur moderne comme une fonction qui � repose sur un ensemble de principes bas�s sur une philosophie �. Selon cette philosophie, la g�rance doit commencer � faire partie des r�flexions et des comportements de chacun des gestionnaires et, pour que le gestionnaire exerce une g�rance responsable, ses d�cisions devraient r�unir une information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement, une saine gestion du risque, des options pour assurer la souplesse de la prestation tout en ayant d�ment �gard aux m�canismes de contr�le satisfaisants ainsi qu'aux solides valeurs et r�gles d'�thique de la fonction publique.

Le gouvernement f�d�ral s'est fix� comme objectif d'am�liorer les pratiques de gestion dans tous ces domaines et d'atteindre l'excellence en gestion gr�ce � un programme de gestion moderne.

Si les objectifs de la g�rance n'ont pas chang�, les moyens de les atteindre sont, quant � eux, guid�s par des priorit�s gouvernementales r�vis�es, de nouveaux points de vue d�coulant de l'apprentissage permanent ainsi que de nouveaux d�bouch�s et moyens de mener les affaires. Dans cette optique, le gouvernement du Canada a donn� le coup d'envoi � une s�rie d'initiatives de modernisation qui tenteront d'atteindre les objectifs concrets �nonc�s dans le cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes au chapitre de l'excellence de la gestion, dont celles �num�r�es ci apr�s.

  1. Am�liorer le rendement gr�ce � la modernisation de la fonction de contr�leur et � la gestion int�gr�e du risque, ce qui comprend une g�rance rigoureuse, des m�canismes de contr�le appropri�s et des valeurs et r�gles d'�thique communes.
  2. Am�liorer l'affectation et la r�affectation des ressources financi�res et autres de sorte que les ressources soient davantage align�es sur les priorit�s de plus haut niveau et puissent �tre g�r�es dans l'ex�cution des programmes.
  3. Am�liorer la gestion permanente de l'information pour assurer une meilleure prise de d�cisions gr�ce � des �valuations et des v�rifications internes plus pertinentes et opportunes.
  4. Renforcer la reddition de comptes au public et la pr�sentation de rapports de gestion fond�e sur les r�sultats contenant de l'information financi�re et non financi�re int�gr�e, en appliquant la comptabilit� d'exercice � titre de fondement de la gestion financi�re et des rapports financiers.
  5. Am�liorer la gestion et la g�rance des actifs, comme les biens immobiliers.

Enseignements tir�s

Le succ�s de la plupart des initiatives de modernisation de la gestion repose sur quelques �l�ments communs, notamment ceux �num�r�s dans la liste suivante.

  1. Toutes les initiatives supposent un leadership du centre qui assure l'orientation et la coordination g�n�rales n�cessaires pour am�liorer 90 organisations, individuellement ou collectivement, et ainsi assurer le progr�s � l'�chelle du gouvernement. Ce leadership global comprend la formulation de politiques habilitantes et la cr�ation de structures de gouvernance qui mettent � profit la sagesse et le savoir collectifs et obtiennent les engagements requis pour faire avancer le dossier en respectant les orientations convenues et les d�lais impartis.
  2. Presque toutes les initiatives exigent des fonds suppl�mentaires qui assureront leur lancement et entretien appropri�s. Au total, environ 200 millions de dollars en fonds ponctuels ont �t� fournis aux fins de la mise en œuvre de la SIF et de la fonction de contr�leur moderne, du renforcement des fonctions d'�valuation et de v�rification interne et de la facilitation de la mise en œuvre d'une nouvelle politique sur la gestion des sites contamin�s. Ces fonds s'ajoutent � la r�affectation interne des ressources existantes (dont la valeur est de beaucoup sup�rieure � celle des fonds suppl�mentaires) par chaque organisation aux fins de ces initiatives et d'autres initiatives d'am�lioration de la gestion moderne. Certains des fonds ont servi � cr�er des centres d'excellence, � traiter de secteurs de besoins communs comme le renforcement des capacit�s, � mener des recherches communes de m�me qu'� �laborer et � partager des outils et des guides communs. Dans cette optique, un Fonds d'innovation de modernisation de la fonction de contr�leur a �t� cr�� pour financer des entreprises conjointes du genre.
  3. Au chapitre du renforcement des capacit�s, des efforts et des produits significatifs ont �t� consacr�s aux communications et � l'apprentissage continu, qui ont �t� reconnus comme des facteurs essentiels du succ�s de la gestion du changement. Toutes les pages Web dont il est question dans la pr�sente section traitent en profondeur de ces domaines et des nombreux autres facteurs qui ne peuvent �tre pr�sent�s dans ce document.

Au bout du compte, ce sont l'engagement et les efforts de nombreux particuliers, seuls ou de concert avec d'autres dans leurs propres organisations et dans d'autres organisations, qui repr�sentent les �l�ments ayant le plus contribu� au succ�s de toutes les initiatives susmentionn�es. Les minist�res et organismes ont sans rel�che affect� personnel et ressources � l'atteinte de ces objectifs tout en s'acquittant de leurs responsabilit�s de programmes. Leurs sites Web fournissent d'autres renseignements sur ces nombreuses initiatives de changement de la gestion moderne.

Si d'importants avantages continuent d'�tre tir�s des efforts courants visant � am�liorer les pratiques de gestion, d'autres encore s'imposent. C'est pourquoi, bien que le gouvernement du Canada continue � mettre en œuvre l'ensemble de ces initiatives de changement, il amorcera d'autres mesures pour am�liorer encore plus la g�rance � l'�chelle de l'administration f�d�rale au cours des prochaines ann�es. Les pages qui suivent pr�sentent les faits saillants de nombre de ces initiatives.

Mat�riel � l'appui

Site Web du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor

Site Web de la Direction de la fonction de contr�leur du Secr�tariat

Passerelle vers les sites des minist�res et organismes du gouvernement  

4.2 Gestion des d�penses

La gestion des d�penses a trait � l'affectation des ressources financi�res et autres par les organismes centraux � des minist�res et, par la suite, � des programmes et � des activit�s en particulier. Elle se rapporte �galement � la gestion de ces ressources par les minist�res en vue de la prestation de leurs programmes. Le gouvernement canadien assure la gestion des d�penses en partie par l'entremise du Syst�me de gestion des d�penses (SGD) qu'il a adopt� en f�vrier 1995. La pr�sente section d�crit l'�volution et le fonctionnement du SGD jusqu'en 2002 et accorde une attention particuli�re au r�le assum� � ce chapitre par le Conseil du Tr�sor du Canada et son Secr�tariat.

Contexte du changement

Le gouvernement f�d�ral a commenc� � enregistrer une s�rie de d�ficits annuels pendant l'exercice 1970 1971, ce qui a contribu� � la mont�e constante du ratio de la dette au PIB par rapport � son ratio in�gal� depuis la fin de la guerre s'�levant � 18 % en 1974 1975. � la fin de 1992 1993, le d�ficit avait d�pass� 41 milliards de dollars (5,9 % du PIB), tandis que le ratio de la dette au PIB atteignait 67 %. La fonction publique f�d�rale, les march�s financiers internationaux et le public canadien devenaient donc de plus en plus conscients de la n�cessit� pour le gouvernement de prendre sans tarder des mesures importantes - tout particuli�rement en termes de r�ductions des d�penses - afin d'�viter une crise financi�re semblable � celle qui a s�vi en Nouvelle Z�lande au cours des ann�es 80.

Le parti Lib�ral, qui devait remporter les �lections g�n�rales de 1993 et former un gouvernement majoritaire, avait lui aussi reconnu la n�cessit� d'ex�cuter des r�ductions et, dans sa plate forme �lectorale, a promis de ramener � 3 % d'ici 1996 1997 le ratio du d�ficit au PIB. Au d�but de 1994, pour donner suite � cette promesse, il annon�ait dans son premier budget qu'il atteindrait cet objectif en partie en r�duisant les d�penses, puis en faisant suivre cet exercice par une s�rie de r�visions des d�penses dans l'ensemble des minist�res.

Cette annonce a notamment men� � l'exercice d'Examen des programmes men� en 1994. En vertu de ce programme, le gouvernement a pass� au peigne fin 52 milliards de dollars en d�penses de programmes directes (comptant pour 32 % des d�penses totales) afin de d�terminer la priorit� relative et la rentabilit� des programmes et, au bout du compte, de d�celer ceux qu'il faudrait r�duire ou restructurer. Cet examen reposait sur six questions qui ont �t� pos�es concernant chacun des programmes.

  1. Le programme est il encore dans l'int�r�t public ?
  2. Sa prestation constitue t elle un r�le l�gitime et n�cessaire pour le gouvernement?
  3. Le r�le actuel du gouvernement f�d�ral est il appropri� ou le programme devrait il �tre remani� de concert avec les provinces?
  4. Le programme devrait-il �tre ex�cut� en partenariat avec les secteurs priv� ou b�n�vole?
  5. Le programme peut il �tre restructur� aux fins d'efficience?
  6. Avons nous la capacit� de payer �tant donn� les compressions budg�taires?

Les r�sultats de l'examen, annonc�s dans le budget de 1995, �taient substantiels : des �conomies totalisant 16,9 milliards de dollars sur une p�riode de trois ans, r�duisant ainsi les d�penses pr�vues de programmes de presque 19 % pour 1997 1998. Un deuxi�me Examen des programmes a �t� men� en 1995 � la suite duquel des �conomies additionnelles repr�sentant 1,9 milliard de dollars sur une p�riode de trois ans ont �t� annonc�es dans le budget de 1996. Ces deux d�cisions budg�taires ont permis au gouvernement d'atteindre son objectif de ramener � 3 % le ratio du d�ficit au PIB avant 1996 1997 et m�me d'afficher un ratio de 2 % avant 1997 1998.

Les r�ductions r�sultant de l'Examen des programmes �tant jug�es permanentes (et ne pouvant �tre annul�es plus tard), les deux examens pr�voyaient �galement des �conomies importantes permanentes apr�s leurs p�riodes de mise en œuvre sur trois ans. N�anmoins, puisque les d�penses de programmes empruntaient d�sormais une trajectoire descendante permanente gr�ce � des r�ductions des d�penses de programmes directes et d'autres d�penses, le gouvernement devait alors adopter un processus budg�taire qui lui permettrait de s'assurer que cette trajectoire ne serait pas ult�rieurement ascendante en raison de l'adoption de nouvelles mesures concernant les d�penses de programmes directes. � cette fin, il a adopt� officiellement, au d�but de 1995, un processus budg�taire renouvel� nomm� le Syst�me de gestion des d�penses (SGD). Ce nouveau syst�me pr�sentait deux principales caract�ristiques, soit l'�limination des r�serves d'intervention centrales et l'exigence voulant que les minist�res financent les nouvelles initiatives gr�ce � la r�affectation des fonds provenant de programmes existants. L'examen continu des d�penses effectu� par les minist�res veillait � ce que les fonds soient affect�s aux programmes les plus prioritaires et aux programmes les plus rentables sans pour autant accro�tre les niveaux de d�penses nettes.

M�me si les ministres des minist�res d'ex�cution conservaient l'autorit� et la responsabilit� en mati�re de d�penses dans leurs portefeuilles, ils �taient tenus d'informer les ministres du Conseil du Tr�sor des d�penses minist�rielles d�taill�es (et des changements propos�s � ces d�penses) en pr�sentant un � plan d'activit�s �. Par suite des d�cisions budg�taires d�finitives du Premier ministre et du ministre des Finances et du d�p�t du budget en f�vrier, les minist�res ont d� pr�parer des plans d'activit�s offrant des pr�cisions quant � la mani�re de mettre en œuvre ces d�cisions budg�taires (incluant les r�affectations demand�es et les autorit�s en mati�re de gestion). Les plans d'activit�s ont remplac� plusieurs anciens rapports internes et pr�sent� les points suivants pour les trois prochains exercices financiers et selon les niveaux de d�penses approuv�s :

  • les principaux d�fis � relever, les orientations et les objectifs dans le contexte des priorit�s du gouvernement et des situations actuelles et � venir des minist�res;
  • les strat�gies, les mesures, les co�ts associ�s et la marge de manœuvre requise pour faire face aux principaux changements;
  • les buts connexes, les cibles et les mesures de rendement permettant d'�valuer les r�sultats des programmes et les strat�gies en mati�re de gestion.

Parall�lement, le ministre des Finances a adopt� une approche beaucoup plus prudente � l'�gard de la gestion du � cadre financier � du gouvernement (total des revenus et des d�penses). Cette nouvelle approche comportait deux principaux �l�ments. Tout d'abord, il fallait utiliser davantage les pr�visions du secteur priv� concernant l'activit� �conomique et favoriser d�lib�r�ment des interpr�tations mod�r�es de ces pr�visions au moment d'�valuer certains revenus et d�penses futurs aux fins de planification. Il fallait ensuite mettre de c�t�, chaque ann�e, un montant de 2 � 3 milliards de dollars dans une r�serve pour �ventualit�s qui serait d�pens� si les revenus �taient moins �lev�s que pr�vus ou pour une d�pense tr�s importante et impr�vue, � d�faut de quoi le montant serait report� (permettant ainsi de r�duire le d�ficit r�el pour l'exercice financier en cours). Les pr�visions prudentes du ministre des Finances � l'�gard des revenus du gouvernement ont permis de r�duire les attentes des minist�res en vue d'un nouveau financement et d'instaurer une discipline efficace pour l'ensemble des d�penses gouvernementales. La r�serve pour �ventualit�s a �t� report�e int�gralement chaque ann�e, ce qui a contribu� davantage � r�duire le d�ficit et ult�rieurement � r�duire la dette.

De 1995 � 1998, les minist�res ont publi� chaque ann�e des plans op�rationnels et, au cours de cette p�riode, deux observations ont �t� faites. Premi�rement, la qualit� de l'information sur le rendement pr�sent�e dans les rapports variait. Souvent, les minist�res pr�sentaient des �carts dans leurs Rapports sur les plans et les priorit�s (RPP) qui, en tant que documents s'adressant � un auditoire g�n�ral et au grand public, renfermaient de l'information moins pr�cise, moins ventil�e et moins reli�e �troitement aux op�rations minist�rielles r�elles que le SCT ne le souhaitait. Et, deuxi�mement, le SCT n'�tait pas en mesure d'examiner enti�rement et d'analyser chacun des 70 plans transmis par les minist�res. �tant donn� que, malgr� la planification op�rationnelle, le SCT n'arrivait manifestement pas � mieux g�rer les ressources du gouvernement, l'exigence voulant que tous les minist�res soumettent au Conseil du Tr�sor un plan d'activit�s annuel a �t� abandonn�e graduellement, � compter de 1999.

Le d�ficit �tait alors r�duit � z�ro, et de nouvelles ressources financi�res pouvaient � nouveau �tre affect�es aux d�penses de programmes (ainsi qu'� la r�duction des imp�ts et au remboursement de la dette). Certains fonds ont �t� consacr�s � de nouvelles initiatives r�pondant aux besoins d'ordre strat�gique qui s'�taient accumul�es depuis 1995. Une autre partie de ces fonds a �t� allou�e pour r�pondre � des besoins op�rationnels � l'�gard des programmes existants pendant la m�me p�riode. Dans le cadre d'un exercice connu sous le nom d'Int�grit� des programmes, men� en 1999 et � nouveau en 2000, le SCT a d�termin� un grand nombre de risques importants � l'atteinte des r�sultats pr�vus dans le cadre de la prestation des programmes et des services existants � l'�chelle du gouvernement. Il a �valu� si des strat�gies �taient en place en vue d'att�nuer ces risques et explor� diff�rentes options en mati�re de financement. Le Conseil du Tr�sor a alors �t� en mesure, gr�ce aux processus d'�tablissement des priorit�s budg�taires et des priorit�s strat�giques, d'�tablir un financement qui serait affect� aux minist�res sur de nombreuses ann�es pour donner suite aux pressions importantes exerc�es et pour faciliter la restructuration des programmes et des budgets minist�riels.

N�anmoins, en raison des nouveaux engagements d'ordre strat�gique et des pr�visions �conomiques pessimistes, le cadre financier ne fournissait pas suffisamment de marge de manœuvre pour r�pondre � tous les besoins �tablis par le SCT. Le Premier ministre a alors demand� � ses ministres de trouver des fa�ons de rajuster leurs programmes et leurs budgets afin que les op�rations minist�rielles puissent �tre maintenues � m�me les niveaux de r�f�rence actuels.

Le gouvernement a adopt�, en avril 2001, le concept de pr�sentation d'une � �valuation minist�rielle � qui permettrait aux minist�res d'indiquer la mani�re dont ils pr�voyaient atteindre cet objectif (par exemple, en r�duisant ou en �liminant des programmes existants ou en assurant une prestation plus efficace des programmes actuels) et d'indiquer les r�percussions possibles � l'�gard de la prestation des services, particuli�rement � long terme, et les cons�quences �ventuelles d'ordre strat�gique et politique. Le SCT devait travailler en collaboration avec les minist�res pendant la pr�paration de leur �valuation minist�rielle afin de s'assurer que les options en mati�re de restructuration et de r�affectation �taient viables et que les risques et les cons�quences avaient �t� �tablis correctement. Pour sa part, le Conseil du Tr�sor devait envisager d'accorder les pouvoirs n�cessaires pour mettre en œuvre les strat�gies minist�rielles de rajustement et transmettre au Cabinet ou au Premier ministre les propositions qui avaient des r�percussions importantes au niveau strat�gique ou politique. La participation des minist�res � la pr�paration d'�valuations minist�rielles �tait cependant volontaire et, � la fin de 2002, tr�s peu de minist�res s'�taient port�s candidats et avaient pr�par� ou soumis une �valuation minist�rielle.

Mise en œuvre du changement

Habituellement, le gouvernement d�pose un budget au Parlement en f�vrier en vue de l'exercice financier qui commence le 1er avril. Le � budget � du gouvernement comporte quatre principaux �l�ments : le discours du budget du ministre des Finances (qui pr�sente la politique budg�taire g�n�rale du gouvernement ainsi que les principaux changements dans les mesures visant les revenus et les d�penses), le Budget principal des d�penses (qui renferme une information plus d�taill�e sur les cr�dits demand�s pour chaque minist�re), les Rapports sur les plans et les priorit�s (dans lesquels les minist�res offrent de l'information sur le rendement au sujet des co�ts pr�vus, des activit�s et des r�sultats de leurs programmes) et la loi (principalement les projets de loi de cr�dits) que le Parlement vote.

Une version simplifi�e du syst�me actuel de gestion des d�penses qui accorde une attention particuli�re au r�le du SCT �tablirait trois principaux �l�ments d'information � l'�gard des d�cisions budg�taires concernant les d�penses. Le premier �l�ment touche le renouvellement (pendant une ann�e de plus) des d�penses actuelles de programmes et l'ajout du financement approuv� r�cemment. � compter de juillet, le SCT calcule pour tous les minist�res la valeur de leurs budgets pour le prochain exercice financier (et pour les deux ann�es subs�quentes aux fins de planification). Ce calcul tient compte des d�penses des ann�es pr�c�dentes, de la temporisation des fonds et du nouveau financement approuv� par le Conseil du Tr�sor depuis l'exercice budg�taire pr�c�dent (voir la rubrique � Pr�sentations au Conseil du Tr�sor � ci-apr�s). Les minist�res indiquent comment le nouveau financement sera r�parti entre les diff�rents programmes et comment le financement continu peut �tre r�affect� parmi les diff�rents programmes. Cet exercice s'appelle la mise � jour annuelle des niveaux de r�f�rence (MAJNR) qui entra�ne la publication du Budget principal des d�penses et du projet de loi de cr�dits. Il n'y a aucun processus en place dans le cadre duquel les d�penses continues � l'�chelle du gouvernement sont examin�es de fa�on exhaustive ou syst�matique ou encore remises en question par les organismes centraux budg�taires afin de s'assurer qu'elles sont toujours pertinentes ou efficaces bien que les minist�res puissent effectuer leur propre examen qui s'inscrit ou non dans le processus budg�taire.

Le deuxi�me �l�ment a trait � l'ajout de nouveaux fonds, le plus souvent pour des nouveaux programmes visant � mettre en œuvre des initiatives �nonc�es dans un discours du Tr�ne. Pendant toute l'ann�e, les minist�res utiliseront des m�moires au Cabinet (MC) pour proposer de nouvelles politiques (voir la section 5). L'un des deux comit�s d'orientation du Cabinet, c'est � dire le Comit� du Cabinet sur l'union sociale (CCUS) et le Comit� du Cabinet sur l'union �conomique (CCUE), approuve en principe la plupart des m�moires au Cabinet. Le Premier ministre et le ministre des Finances d�terminent, en d�cembre et en janvier, les initiatives qui seront financ�es dans le budget et le niveau de financement. Ces deux chefs d�cisionnels peuvent �galement inclure dans le budget le financement des initiatives qui n'ont pas �t� soumises auparavant � l'un des comit�s d'orientation aux fins d'approbation de principe. (Dans la plupart des cas, les minist�res doivent soumettre par la suite un MC pour obtenir une approbation de principe avant de pouvoir avoir acc�s � ces fonds.) Ce nouveau financement est alors annonc� dans le discours du budget, mais il arrive souvent qu'il ne soit pas annonc� dans le Budget principal des d�penses ou dans d'autres documents budg�taires puisque les d�cisions finales peuvent �tre prises trop tard pour qu'elles soient indiqu�es dans ces documents.

Le troisi�me �l�ment touche les d�penses l�gislatives. Les d�penses l�gislatives pr�vues pour l'ann�e � venir sont incluses dans le budget non pas aux fins d'approbation, mais tout simplement � titre d'information parce que les d�penses l�gislatives ont par d�finition d�j� �t� autoris�es par le Parlement dans la loi initiale, souvent pour une p�riode ind�termin�e. N�anmoins, les d�penses l�gislatives, par exemple, le remboursement de la dette, les prestations aux personnes �g�es et les paiements de transfert aux provinces, sont importantes puisqu'elles repr�sentent environ deux tiers des d�penses annuelles. Encore une fois, il n'y a aucun processus en place pr�voyant un examen exhaustif ou syst�matique des d�penses ou encore leur remise en question par les organismes centraux budg�taires pour assurer leur pertinence et efficacit� soutenues, mais le minist�re des Finances et les autres minist�res peuvent effectuer leur propre examen. �tant donn� que le vote au Parlement des lois sur le budget est consid�r� comme une question confidentielle au gouvernement et qu'un vote pour le � Non � d�clencherait de nouvelles �lections, le Parlement adopte habituellement telle quelle la loi sur le budget du gouvernement.

Des d�cisions budg�taires importantes sont �galement prises pendant l'exercice financier vis� par le budget. De telles d�cisions peuvent �tre prises au moyen de trois processus connexes.

  1. Pr�sentations au Conseil du Tr�sor. Lorsque de nouvelles initiatives sont annonc�es dans le budget, le minist�re des Finances r�serve th�oriquement les fonds qui y sont associ�s dans le cadre financier des minist�res vis�s. Cependant, les minist�res ne peuvent pas r�ellement d�penser ces fonds tant que le Conseil du Tr�sor n'a pas approuv� les plans d�taill�s sur la mise en œuvre des initiatives au moyen de programmes particuliers. Les minist�res peuvent pr�parer de telles pr�sentations en tout temps pendant l'exercice financier. Le SCT analyse ces pr�sentations et formule des recommandations � l'intention du Conseil du Tr�sor. Le SCT peut recommander que des conditions sp�ciales soient �tablies � l'�gard des fonds, par exemple, l'exigence qu'ils soient d�pens�s � des fins tr�s particuli�res ou qu'ils ne soient d�bloqu�s que lorsque le minist�re lui aura fourni certains renseignements. Il arrive, dans de rares cas, que le SCT puisse recommander au Conseil du Tr�sor de ne pas approuver la pr�sentation.
  2. Budget suppl�mentaire des d�penses. Le SCT pr�pare deux ou trois fois par ann�e des lois de cr�dits suppl�mentaires ayant trait � l'exercice en cours. L'affectation des fonds � certains minist�res � l'�gard des nouvelles initiatives annonc�es dans le Budget n'est pas toujours suffisamment d�taill�e pour qu'elle soit incluse dans le projet de loi de cr�dits initial et vot�e au Parlement. Les fonds sont alors th�oriquement r�serv�s dans le cadre financier, mais ils ne sont pas ajout�s aux � niveaux de r�f�rence � de minist�res pr�cis. Par cons�quent, lorsque les minist�res ont obtenu du Conseil du Tr�sor l'autorisation de d�penser ces fonds (au moyen d'une pr�sentation au Conseil du Tr�sor), ils doivent revenir devant le Parlement pendant l'exercice financier afin d'obtenir l'autorisation l�gislative de d�penser. Le processus de pr�sentation du Budget suppl�mentaire des d�penses permet au gouvernement de d�crire en d�tail l'affectation des nouveaux fonds et d'obtenir l'approbation parlementaire pour l'affectation pr�cise du nouveau financement annonc� dans le budget aux minist�res vis�s et, parfois, de pr�senter en d�tail l'affectation du nouveau financement qui n'a pas �t� annonc� dans le budget et d'obtenir l'approbation parlementaire � son �gard. S'il faut agir rapidement, les minist�res peuvent avoir acc�s � un fonds sp�cial g�r� par le Conseil du Tr�sor (et le d�penser) en attendant l'adoption de la loi, apr�s quoi ils remboursent les fonds utilis�s. Le Budget suppl�mentaire des d�penses permet �galement d'informer le Parlement des d�penses r�elles du gouvernement � l'�gard des programmes l�gislatifs.
  3. Gestion des r�serves. Le Conseil du Tr�sor assure la gestion de deux r�serves auxquelles les minist�res peuvent avoir acc�s afin de r�pondre aux besoins op�rationnels de leurs programmes. Par exemple, un aspect des activit�s d'un minist�re peut pr�senter un risque important pour la sant� ou la s�curit� de ses employ�s ou du public ou peut n�cessiter un financement provisoire en pr�vision d'une politique plus permanente ou d'une d�cision en mati�re de financement. Une autre r�serve contr�l�e par le Conseil du Tr�sor sert � r�pondre aux besoins r�sultant d'augmentations dans les d�penses salariales des minist�res par suite de la n�gociation collective. Par ailleurs, le minist�re des Finances assure le contr�le d'une r�serve pour r�pondre aux besoins r�sultant des augmentations impr�vues et non discr�tionnaires dans les d�penses de certains programmes quasi l�gislatifs. Le Bureau du Conseil priv� contr�le une r�serve visant � r�pondre aux besoins ayant trait aux menaces � la s�curit� publique et aux mesures pour contrer le terrorisme. (Pour avoir acc�s � ces r�serves, il faut, en plus de l'approbation d'un ou de plusieurs organismes centraux comp�tents, pr�senter une demande dans le Budget suppl�mentaire des d�penses puisque, contrairement � la r�serve au titre de la r�mun�ration, tous ces fonds sont simplement r�serv�s dans le cadre financier et ne sont pas affect�s par le Parlement au gouvernement dans le Budget principal des d�penses).

Apr�s 27 ann�es cons�cutives de d�ficits budg�taires annuels, le gouvernement f�d�ral a affich� un exc�dent budg�taire au cours des cinq derniers exercices. Les pr�visions concernant les revenus et les d�penses � venir indiquent que ces exc�dents se poursuivront, du moins dans un avenir rapproch�. N�anmoins, les pr�visions �conomiques sont encore une science tr�s inexacte et il arrive souvent que des �v�nements impr�vus exigent du gouvernement qu'il prenne imm�diatement des mesures souvent co�teuses. Le gouvernement doit encore faire preuve de discipline financi�re pour s'assurer de ne plus se retrouver dans une situation de d�ficit. Pour le moment, il doit cependant tenir compte des nouvelles priorit�s et des nouvelles connaissances, ce qui suppose souvent des d�penses accrues pour certaines activit�s. Afin que le gouvernement soit mieux en mesure d'atteindre son double objectif de discipline financi�re et de capacit� � r�agir, le SCT pr�voit jouer un r�le plus efficace en 2003, de concert avec le minist�re des Finances et le Bureau du Conseil priv� du Canada, dans le cadre du r�seau de � bureaux du budget � du gouvernement du Canada.

Le r�le �ventuel de bureau du budget que le SCT est appel� � jouer comporte quatre �l�ments cl�s (dans le cycle budg�taire annuel). Le premier �l�ment consiste � conna�tre de fa�on d�taill�e et pour l'ensemble du gouvernement les co�ts pr�vus et les r�sultats des programmes des minist�res. Le SCT peut y parvenir en am�liorant les rapports hi�rarchiques et le dialogue entre le SCT et tous les minist�res � l'�chelle du gouvernement. Le deuxi�me �l�ment consiste � acqu�rir une connaissance approfondie et � jour de certaines questions relatives aux d�penses et � la gestion dans les minist�res. Le SCT peut acqu�rir cette connaissance au moyen d'examens cibl�s et s�lectifs de certains organismes, programmes et secteurs strat�giques horizontaux au sein du gouvernement. Le troisi�me �l�ment consiste � informer les ministres du Conseil du Tr�sor au sujet des questions relatives aux d�penses et � la gestion au gouvernement. Le SCT peut y parvenir en analysant l'information recueillie dans les rapports, les dialogues et les examens, en r�sumant les principaux risques et les possibilit�s du point de vue du gouvernement ainsi qu'en pr�sentant les r�sultats et les recommandations aux ministres du Conseil du Tr�sor. Le SCT peut concentrer ses efforts tout particuli�rement sur la fa�on de mieux faire correspondre les ressources aux priorit�s du gouvernement et aux r�sultats attendus au moyen de la r�affectation des ressources (au sein des minist�res et entre eux) et de la transformation des structures des programmes. Le quatri�me �l�ment consiste � regrouper les r�serves sous la direction du Conseil du Tr�sor, � �laborer une seule s�rie de crit�res r�gissant les affectations et � accorder au Conseil du Tr�sor plus de pouvoirs quant � la mani�re dont le nouveau financement annonc� dans le budget est affect� � certains minist�res et � certains programmes.

Enfin, une initiative parall�le a trait � l'utilisation de l'information issue de la comptabilit� d'exercice et des techniques connexes pour la pr�paration du budget f�d�ral. Dans le cadre de son engagement visant � am�liorer la gestion financi�re, le gouvernement met en œuvre actuellement la comptabilit� d'exercice au moyen de la Strat�gie d'information financi�re (SIF) (voir la section 4.7). Le gouvernement examine �galement la possibilit� d'�tablir des budgets pr�sent�s selon la m�thode de la comptabilit� d'exercice afin de d�terminer si cette approche permettrait d'offrir un meilleur cadre pour la gestion des ressources. Les r�sultats de cet examen seront int�gr�s � l'examen du Syst�me de gestion des d�penses effectu� actuellement par le gouvernement.

Mat�riel � l'appui

Aucoin, Peter et Donald J. Savoie, (�d)Gestion du changement strat�gique : le�ons � retenir de l'Examen des programmes,Ottawa, Centre canadien de gestion, 1998 (peut �tre command� au site � l'adresse http://www.ccmd-ccg.gc.ca/research/publications/index_f.html

Sites Web du gouvernement canadien

4.3 Modernisation de la fonction de contr�leur

� titre de r�forme de la gestion, la modernisation de la fonction de contr�leur figure parmi les premi�res priorit�s du gouvernement. Elle vise la saine gestion des ressources publiques et la prise de d�cisions efficaces.

La modernisation de la fonction de contr�leur est au cœur m�me du cadre de gestion du gouvernement du Canada tel qu'il est d�crit dans le document intitul� Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. En termes plus simples, dans sa qu�te afin d'atteindre le niveau le plus �lev� de qualit� pour le service au public, le gouvernement du Canada est r�solu � r�aliser l'excellence dans quatre secteurs essentiels au bon fonctionnement du secteur public : l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses. Les Canadiens s'attendent � des am�liorations soutenues des pratiques de gestion et � une plus grande importance accord�e aux r�sultats, aux d�penses judicieuses et � la reddition de comptes.

La fonction de contr�leur traditionnelle est principalement ax�e sur l'information financi�re, alors que la fonction de contr�leur moderne appuie la g�rance efficace des ressources de tous les genres � l'�chelle du gouvernement f�d�ral, en accordant une plus grande attention aux r�sultats pour les Canadiens. Elle se pr�occupe du travail plus intelligent en vue d'obtenir de meilleurs r�sultats : d�cisions plus �clair�es, politiques publiques meilleures et prestation des services am�lior�s. La fonction de contr�leur moderne cherche � fournir aux gestionnaires des renseignements financiers et non financiers int�gr�s sur le rendement, une solide d�marche en mati�re de gestion du risque, des syst�mes de contr�le ad�quats ainsi qu'une s�rie commune de valeurs et de r�gles d'�thique.

La fonction de contr�leur moderne comprend deux volets bien pr�cis, � savoir les gens et l'infrastructure. En ce qui a trait au volet humain, les r�les et les responsabilit�s qu'exercent les gestionnaires et les sp�cialistes fonctionnels � cet �gard ont �volu�. Voici les d�fis li�s au volet humain :

  • faire conna�tre et accepter les r�les et responsabilit�s qui changent;
  • �noncer les comp�tences et habilet�s inh�rentes � la fonction de contr�leur moderne;
  • auto �valuer la mesure dans laquelle le profil de comp�tences est respect�;
  • �laborer des plans d'apprentissage permettant d'acqu�rir la capacit� voulue.

Au chapitre de l'infrastructure, les organisations doivent cr�er un environnement propice � la modernisation de la fonction de contr�leur, d�l�guer les pouvoirs ad�quats, de m�me que fournir les syst�mes int�gr�s d'information � maturit�, les contr�les appropri�s et les outils � l'appui des efforts que d�ploient les gestionnaires et les sp�cialistes fonctionnels lorsqu'ils g�rent cette r�alit� complexe. La modernisation de la fonction de contr�leur exige �galement une relation diff�rente entre les minist�res et organismes et le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, en sa qualit� de conseil de gestion du Canada.

Contexte du changement

En 1997, le Groupe de travail ind�pendant sur la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada, qui avait d�j� �t� mandat� par le gouvernement f�d�ral, a publi� son rapport que le gouvernement a adopt� int�gralement � titre de cadre d'orientation de la modernisation. Ce Cadre a abouti � un projet pilote triennal sur la modernisation de la fonction de contr�leur et a �t� suivi, en 2001, de la d�cision de mettre en œuvre cette initiative � l'�chelle du gouvernement d'ici 2005.

Le Groupe de travail a d�fini la modernisation de la fonction de contr�leur comme un ensemble de principes fond�s sur une philosophie explicite. La g�rance des ressources publiques ne peut plus relever du domaine des sp�cialistes fonctionnels, elle doit devenir une fonction de gestion. Les gestionnaires devraient �tre en mesure de s'acquitter de leurs responsabilit�s en mati�re de g�rance sans recourir � des politiques intransigeantes ax�es sur le commandement et le contr�le. Par cons�quent, un nouveau partenariat, fond� sur un engagement mutuel � l'�gard d'un processus d�cisionnel int�gr� de gestion, devrait exister entre les sp�cialistes fonctionnels et les gestionnaires des programmes.

� partir de cette philosophie, le Groupe d'�tude a d�riv� quatre principes, aussi appel�s les quatre piliers de la modernisation de la fonction de contr�leur. Le choix du terme � pilier �, qui comporte une connotation de rigidit� et de s�paration, n'est pas heureux puisque les quatre �l�ments devraient plut�t donner l'id�e de syst�mes et de modes dynamiques de gestion. Dans une organisation pleinement efficace, chacun des �l�ments fonctionnerait en autonomie et tous b�n�ficieraient d'un rapport mutuel dynamique avec les autres.

Le Groupe de travail a propos� que les quatre �l�ments soient consid�r�s comme des crit�res pr�alables essentiels d'un processus d�cisionnel int�gr�. Le gestionnaire moderne, qu'il soit aux premi�res lignes ou � la table du comit� ex�cutif, doit �tre en mesure de prendre des d�cisions qui font appel � l'information financi�re et non financi�re int�gr�e, � la gestion saine des risques, aux options d'assouplissement de la prestation en tenant d�ment compte des contr�les appropri�s et aux valeurs et r�gles d'�thique s�res de la fonction publique.

Information financi�re et non financi�re int�gr�e sur le rendement : La question de la mesure du rendement et de la reddition de comptes � cet �gard n'est pas une moindre affaire pour les gouvernements. � travers le monde, diff�rentes administrations œuvrent � l'am�lioration de la qualit� de l'information sur le rendement offerte � leurs citoyens. La modernisation de la fonction de contr�leur assimile cet engagement envers le rendement et va plus loin encore. La modernisation de la fonction de contr�leur pr�sume que les minist�res peuvent non seulement rendre des comptes � l'�gard du rendement de leurs programmes mais aussi, de mani�re relativement syst�matique, �tablir un lien entre les ressources engag�es et les r�sultats atteints. Il est normal que les parlementaires veuillent conna�tre les co�ts subis pour produire certains r�sultats. Toutefois, les gestionnaires doivent �galement savoir ce qu'il pourrait en co�ter pour obtenir un r�sultat. Pourquoi? Parce qu'il existe d'autres moyens d'y arriver, � des co�ts vari�s, et parce que le fait d'�tablir une concordance entre les ressources et les r�sultats permet de faire des choix mieux inform�s sur le moyen le plus rentable de proc�der.

Gestion saine des risques : Le risque et les co�ts doivent occuper une place pr�dominante dans les analyses des options puisque le niveau de risques qu'un gestionnaire est dispos� � g�rer influe sur le co�t r�el de l'atteinte du r�sultat. Lorsqu'il fait un choix, le gestionnaire se fie, dans une certaine mesure, � son instinct pour �valuer les risques. Cependant, cela ne saurait suffire. Toute organisation performante est tributaire de la capacit� de ses gestionnaires d'examiner syst�matiquement le contexte de risque dans lequel ils doivent fonctionner, la tol�rance de l'organisation face au risque de m�me que les conseils et la marge de manœuvre que l'organisation est dispos�e � fournir � ses gestionnaires.

Contr�le appropri� : Face � la diminution des ressources et � l'augmentation des demandes de mobilisation du public et de reddition de comptes, les gestionnaires modernes doivent continuellement chercher des moyens novateurs d'obtenir des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Pour ce faire, ils doivent pouvoir fonctionner � l'aide d'un cadre appropri� de contr�le interne int�gr� et fond� sur des principes, au lieu de recourir � une multitude de politiques extr�mement complexes. Encore une fois, la question de la gestion des risques doit �tre prise en compte pour �tablir un contr�le consid�r� � appropri� � parce que le degr� de d�l�gation du contr�le est tributaire du niveau de tol�rance � l'�gard des risques. Si la tol�rance est nulle, le cadre de contr�le sera alors rigide et exhaustif.

Valeurs et �thique : En dernier lieu, toutes les d�cisions prises par un gestionnaire de la fonction publique du Canada doivent �tre fond�es sur les valeurs de la fonction publique et de son minist�re. Il ne s'agit pas d'une question hypoth�tique. Les normes d'�thique de la fonction publique du Canada figurent parmi les plus �lev�es au monde. Tous les jours, les fonctionnaires sont appel�s � faire des choix difficiles. Leurs minist�res doivent donc leur fournir des conseils et des outils pour qu'ils puissent appliquer les valeurs de la fonction publique dans les d�cisions difficiles qu'ils doivent prendre quotidiennement.

Aucun des quatre piliers n'est nouveau et, pris s�par�ment, chacun de ces piliers ne � modernise � pas la fonction de contr�leur. C'est la reconnaissance de leur interd�pendance et la gestion de leur rapport mutuel qui transforment et modernisent la fonction de contr�leur.

Responsabilit� et droit : Les gestionnaires devraient consid�rer les piliers sous deux angles : comme une responsabilit� personnelle et comme un droit professionnel. En premier lieu, il incombe � chaque gestionnaire de veiller � ce que ses pratiques de gestion t�moignent des quatre principes. Les gestionnaires doivent tenter de prendre des d�cisions qui font appel � la gestion des risques, � un contr�le appropri�, aux ressources et r�sultats et aux valeurs et r�gles d'�thique de la fonction publique. Toutefois, ils sont �galement en droit de s'attendre � ce que leurs minist�res leur offrent un cadre int�gr� et un programme pour la gestion des risques, des syst�mes qui �tablissent la concordance entre l'information financi�re et non financi�re sur le rendement de mani�re opportune et accessible, des cadres de contr�le int�gr�s et des consignes pratiques sur l'application des normes d'�thique et des valeurs dans les d�cisions prises au quotidien. En retour, les organisations modernes et efficaces ont pour obligation de fournir � leurs gestionnaires un environnement qui favorise l'application des principes de modernisation de la fonction de contr�leur.

Mise en œuvre du changement

De 1998 � 2001, 13 minist�res et 2 organismes ont particip� au projet pilote de mise en œuvre de la fonction de contr�leur moderne. Les minist�res et organismes qui commencent � se lancer dans l'aventure de la modernisation de la fonction de contr�leur ont � leur disposition un outil, l'� �valuation des capacit�s �, qui leur permet de d�terminer quelles sont leurs capacit�s courantes par rapport aux pratiques de gestion exig�es par la modernisation de la fonction de contr�leur. Cette �valuation de base, qui comporte des entrevues aupr�s des cadres de direction et des gestionnaires, permet de cerner les secteurs � am�liorer en priorit� (c'est � dire les proc�d�s, les comp�tences ou les syst�mes, pour ne nommer que ceux l�). Les r�sultats des �valuations minist�rielles, jumel�s aux autres rapports de gestion et aux renseignements sur le rendement, servent � reconna�tre les priorit�s minist�rielles et � �laborer des plans d'action pour y donner suite. Ces priorit�s varient en fonction des circonstances propres � chaque minist�re, des activit�s respectives, des besoins des clients et d'autres consid�rations.

Les projets pilotes ont d�montr� que le succ�s de la mise en œuvre de la fonction de contr�leur moderne repose sur la capacit� des gestionnaires :

  • � assurer un leadership solide;
  • � motiver les employ�s;
  • � renforcer les syst�mes de contr�le et la surveillance;
  • � partager les pratiques exemplaires;

Les crit�res suivants ont �t� utilis�s pour l'�valuation de la capacit� :

Crit�res essentiels Crit�res habilitants

Partage des valeurs et de l'�thique

  • "Cadre des valeurs et de l'�thique Gestion �volu�e des risques
    • "Gestion int�gr�e des risques
    • "Cadre de contr�le de la gestion int�gr�e
    Information int�gr�e sur le rendement
    • "Rapport minist�riel sur le rendement int�gr�
    • "Information op�rationnelle
    • "Mesure de la satisfaction de la client�le
    • "Normes de service
    • "Information sur l'�valuation
    • "Information financi�re
    • " Information sur la gestion des co�ts information
    G�rance rigoureuse
    • "Am�lioration du processus d'affaires
    • "Outils et techniques de gestion
    • "Gestion de la connaissance
    • "M�thodes comptables
    • "Gestion des biens
    • "V�rification interne
    • "V�rification externe

Leadership strat�gique

  • "Engagement en mati�re de leadership
  • "Engagement des gestionnaires
  • "Autorit�s fonctionnelles sup�rieures du minist�re
  • "Planification
  • "Gestion des ressources
  • "Gestion des partenariats
  • "Gestion des relations avec la client�le
Gens motiv�s
  • "Comp�tences pour l'application des pratiques de gestion moderne
  • Satisfaction des employ�s
  • Milieu de travail habilitant
  • "Effectif durable
  • "Valorisation de la participation du personnels
Clart� des responsabilit�s
  • "Clart� des responsabilit�s et de l'organisation
  • "Objectifs de rendement et �valuation
  • "Services de soutien des sp�cialistes
  • "Rapports externes

Par suite de la d�cision prise en 2001 de moderniser la fonction de contr�leur � l'�chelle du gouvernement, on s'attend maintenant � ce que les minist�res et organismes int�grent la fonction de contr�leur moderne en tant qu'�l�ment cl� de leur programme d'am�lioration de la gestion, tout en disposant d'une marge de manœuvre quant au calendrier d'ex�cution et � la d�marche utilis�e. Une organisation est pr�te � amorcer la modernisation de la fonction de contr�leur lorsque:

  • les administrateurs g�n�raux et les membres de la haute direction sont engag�s et mobilis�s;
  • un plan est en place pour cadrer la modernisation de la fonction de contr�leur avec d'autres activit�s de planification de gestion dans l'organisation;
  • les membres de l'organisation sont sensibilis�s � la modernisation de la fonction de contr�leur et en comprennent les principes;
  • compte tenu de ses autres priorit�s, elle a la capacit� et la possibilit� d'instaurer maintenant la modernisation de la fonction de contr�leur.

Dans un premier temps, un chef de projet est nomm� par l'administrateur g�n�ral et une strat�gie globale d'int�gration de la modernisation de la fonction de contr�leur au programme d'am�lioration de la gestion de l'organisation est �labor�e. Dans la plupart des cas, il faut �galement mettre sur pied un bureau de gestion de projet sp�cialis�, dont la taille d�pendra de celle de l'organisation et de l'effort requis pour cr�er l'impulsion n�cessaire et int�grer la modernisation de la fonction de contr�leur. Il faut � tout le moins nommer un chef de projet m�me si aucun bureau de projet n'est formellement �tabli. La personne ou le groupe vis� collaborera avec la haute direction et d'autres groupes de l'organisation pour coordonner les efforts de modernisation.

Une fois l'approche et la strat�gie au point, la prochaine �tape consiste � �valuer la situation actuelle de la fonction de contr�leur moderne au sein de l'organisation. Un outil d'�valuation de la capacit� de la fonction de contr�leur a �t� �labor� � cette fin et mis � l'essai � l'�tape du projet pilote. Il permet � une organisation d'effectuer une auto �valuation de sa capacit� de modernisation de la fonction de contr�leur. Le processus d'�valuation est souple, mais il couvre habituellement tous les aspects relatifs � la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'ensemble de l'organisation, ce qui comprend les enjeux horizontaux. L'�valuation jette les bases de la cr�ation d'un plan d'action de la modernisation de la fonction de contr�leur ou de l'ajout de caract�ristiques � l'ensemble du cadre d'am�lioration de la gestion et du plan d'action de l'organisation.

Afin de stimuler l'adoption de la fonction de contr�leur moderne � l'�chelle du gouvernement, un Fonds d'innovation de la fonction de contr�leur dot� d'un budget annuel de 10 millions de dollars a �t� �tabli pour les exercices 2001 2002 � 2003 2004. Ces ressources visent � compenser le co�t initial de la modernisation de la fonction de contr�leur. Les fonds peuvent �tre consacr�s � des bureaux de gestion de projet, � des �valuations de la capacit� de la fonction de contr�leur et � certains projets cl�s.

Pr�s de 90 organisations s'affairent � moderniser la fonction de contr�leur sous la direction du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat.

Mat�riel � l'appui

4.4 Gestion du risque

Contexte du changement

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque donne suite � l'un des objectifs �nonc�s dans le document Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes (publi� en mars 2000), qui �tait de renforcer les pratiques de gestion du risque au sein de la fonction publique. Pour ce faire, le Cadre soutient les quatre engagements de gestion qui y sont d�crits : mettre l'accent sur les citoyens, les valeurs, les r�sultats et les d�penses judicieuses. Ce Cadre met l'accent sur les citoyens en renfor�ant un processus d�cisionnel qui tient davantage compte de l'int�r�t public et en accordant plus d'importance aux consultations et aux communications. De m�me, il respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique, � savoir l'honn�tet�, l'int�grit� et la probit� � tous les �chelons, tout en contribuant � am�liorer les r�sultats en g�rant le risque de mani�re proactive. La gestion int�gr�e du risque favorise par ailleurs le d�veloppement d'une vue d'ensemble du gouvernement fond�e sur l'�tablissement rationnel des priorit�s et les principes de la d�pense judicieuse.

Mise en œuvre du changement

Parce qu'il �tait imp�ratif de renforcer la gestion du risque en tant que priorit� du programme de gestion du gouvernement, le SCT, en collaboration avec des organismes f�d�raux, des universit�s et des int�r�ts priv�s, a dirig� la recherche et les consultations en mati�re de gestion du risque. Il est ressorti de ces travaux qu'il convenait d'adopter une d�finition commune de la gestion du risque et une approche plus globale et syst�matique � cet �gard. S'inspirant des connaissances et de l'exp�rience des secteurs public et priv� � l'�chelle nationale et internationale, le Secr�tariat et ses partenaires ont collabor� � l'�laboration d'un cadre de gestion int�gr�e du risque.

Le cadre vise � faire progresser l'�laboration et la mise en œuvre de pratiques modernes de gestion ainsi qu'� soutenir l'innovation � l'�chelle de la fonction publique f�d�rale. Il fournit une approche compl�te pour mieux int�grer la gestion du risque � la prise de d�cision strat�gique. Le Cadre fournit aux organisations un m�canisme pour �laborer une approche g�n�rale de gestion des risques strat�giques leur permettant de discuter de risques tr�s diff�rents, ainsi que de les comparer et de les �valuer sur une m�me page. Il s'applique � l'ensemble de l'organisation et traite de tous les genres de risques auxquels cette derni�re fait face (strat�gique, op�rationnel, financier, en mati�re de ressources humaines, ainsi qu'au plan juridique, de la sant� et de la s�curit�, de l'environnement, de la r�putation).

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque vise � :

  • �tablir des lignes directrices pour promouvoir l'utilisation d'une approche plus globale et plus syst�matique en mati�re de gestion du risque;
  • contribuer � l'�tablissement d'un effectif et d'un milieu de travail soucieux du risque qui favorisent l'innovation et la prise de risques responsable, tout en veillant � ce que des mesures l�gitimes soient prises pour prot�ger l'int�r�t public, conserver la confiance du public et assurer la diligence raisonnable;
  • proposer une s�rie de pratiques de gestion du risque que les minist�res peuvent adopter telles quelles ou adapter en fonction de leurs circonstances particuli�res.

L'application d'un tel cadre vise � renforcer les pratiques de gestion, le processus d�cisionnel et l'�tablissement de priorit�s, dans le dessein de mieux r�pondre aux besoins des citoyens. De plus, la pratique de la gestion int�gr�e du risque devrait appuyer le changement culturel souhait� vers un milieu de travail et un effectif plus soucieux du risque. Plus pr�cis�ment, on s'attend � ce que la mise en œuvre du Cadre :

  • appuie les responsabilit�s du gouvernement en mati�re de gouvernance en veillant � ce que les secteurs de risque �lev� li�s aux politiques, aux plans, aux programmes et aux op�rations soient identifi�s et �valu�s et � ce que les mesures appropri�es soient en place pour s'attaquer aux effets d�favorables et tirer profit des bonnes occasions;
  • am�liore les r�sultats par une prise de d�cisions plus �clair�es, en veillant � ce que les d�cideurs aient les valeurs, les comp�tences, les outils et un environnement propices pour qu'ils puissent faire preuve d'innovation et prendre des risques responsables, et en encourageant l'apprentissage par l'exp�rience tout en respectant les m�canismes de contr�le parlementaires;
  • renforce la responsabilisation en montrant que les niveaux de risque li�s aux politiques, aux plans, aux programmes et aux op�rations sont bien compris, et qu'il existe un �quilibre optimal entre l'investissement dans la gestion du risque et les int�r�ts des intervenants;
  • renforce la g�rance en accroissant la capacit� de la fonction publique de prot�ger les gens, les biens et les int�r�ts du gouvernement.

La gestion int�gr�e du risque respecte les valeurs fondamentales de la fonction publique et s'en inspire. Elle doit donner des r�sultats �thiques, honn�tes et justes, respecter les lois, les pouvoirs gouvernementaux et les politiques minist�rielles et se traduire par une utilisation prudente des ressources.

Le Cadre de gestion int�gr�e du risque donne suite aux recommandations du Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada (1997) et � l'exigence qu'il contient � l'�gard de la prise d'un engagement s�rieux envers quatre �l�ments cl�s : les rapports sur le rendement (financiers et non financiers), une saine gestion du risque, l'application d'un syst�me ad�quat de contr�le et de rapport ainsi que des valeurs et des r�gles d'�thique. Lorsque les auteurs du rapport ont constat� qu'il �tait prioritaire de renforcer la gestion du risque � l'�chelle de la fonction publique, ils ont soulign� qu'il faut :

� [que] les cadres dirigeants et les employ�s soient sensibilis�s aux risques - ils peuvent non seulement cerner les risques mais aussi les g�rer �, � allier des approches d�cisionnelles plus cr�atives et plus ax�es sur les clients avec une bonne gestion du risque �, …

et

� cr�er un environnement o� les risques et les cons�quences connexes sont trait�s en fonction d'un cadre r�fl�chi de travail d�finissant la d�l�gation, les r�compenses et les sanctions �.

Le Cadre s'appuie sur les pratiques courantes de la gestion du risque et tient compte du courant de r�flexion actuel, des pratiques exemplaires et de la valeur des principes bien reconnus de la gestion du risque. Il se rattache aux autres initiatives de gestion du risque de l'administration publique f�d�rale, ce qui comprend le renforcement de la v�rification interne et de la surveillance. Des documents semblables sont �galement en cours d'�laboration dans le secteur juridique et dans le cadre de l'approche pr�ventive. Ensemble, toutes ces initiatives contribuent � renforcer la gestion du risque � l'�chelle de l'administration f�d�rale, conform�ment � la modernisation de la fonction de contr�leur, et � am�liorer les pratiques de gestion du risque de l'administration publique f�d�rale. Elles contribuent �galement � am�liorer la mani�re dont le gouvernement g�re ses programmes et services et r�pond aux besoins des Canadiens.

Le cadre est un guide pratique qui aide les fonctionnaires � penser de mani�re plus strat�gique et � am�liorer leur capacit� d'�tablir des priorit�s communes.

Il est compos� de quatre �l�ments :

  • �laborer le profil de risque de l'organisation;
  • cr�er une fonction de gestion int�gr�e du risque;
  • pratiquer une gestion int�gr�e du risque;
  • assurer l'apprentissage continu en mati�re de gestion du risque.

Les minist�res et organismes s'affairent � instaurer le cadre, qui est mis en place graduellement et sera, avec le temps, appliqu� � l'ensemble des minist�res et organismes, compte tenu des enseignements tir�s de la mise en œuvre du projet pilote. Le Centre d'expertise en gestion du risque du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor offre l'orientation et les conseils g�n�raux qui aideront les minist�res et organismes � mettre en œuvre le cadre ainsi qu'� cerner et � partager les pratiques exemplaires de la gestion du risque.

Mat�riel � l'appui

4.5 Renforcement de l'�valuation et de la v�rification interne

Contexte du changement

Pour donner suite au Rapport du groupe de travail ind�pendant sur la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale d�pos� en 1997, le SCT a men� des examens distincts, mais parall�les, des deux politiques existantes en mati�re de v�rification interne et d'�valuation. Les examens ont comport� des consultations aupr�s des sous ministres, des chefs de la v�rification interne et de l'�valuation et d'autres cadres sup�rieurs de la fonction publique et du secteur priv�. Ils ont permis d'�tablir la n�cessit� de mieux positionner les fonctions de la v�rification interne et de l'�valuation � l'�chelle du gouvernement, ce qui contribuerait sensiblement � r�aliser le programme de gestion du gouvernement d�pos� au Parlement en mars 2000, Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada. Les politiques am�lior�es de v�rification interne et d'�valuation sont le fruit de ces examens et, en 2001, le gouvernement publiait les versions r�vis�es de ces documents.

Mise en œuvre du changement

�valuation

La version r�vis�e de la politique d'�valuation accorde � l'�valuation un r�le plus central, qui se distingue de celui de la v�rification interne. Elle met �galement davantage l'accent sur l'�valuation � titre de fonction de gestion permettant d'offrir de l'information objective sur les r�sultats des programmes et des initiatives qui touchent les Canadiens. Parall�lement, le SCT a cr�� un Centre d'excellence en �valuation et un Centre d'excellence en v�rification interne qui procureront aux minist�res le leadership, les conseils et le soutien dont ils ont besoin pour mener � bien la mise en œuvre des politiques.

La version r�vis�e de la politique d'�valuation et les normes s'y rattachant soulignent le r�le de l'�valuation en vue de la fourniture, au moment opportun, de l'information objective au sujet de la performance des politiques, des initiatives et des programmes gouvernementaux. Elle a pour but d'aider les gestionnaires � atteindre de meilleurs r�sultats pour les Canadiens en faisant valoir la n�cessit� d'une saine �valuation. Les principaux �l�ments de la politique r�vis�e sont r�sum�s ci apr�s.

  • Elle �tablit une politique et une fonction d'�valuation distinctes (elles sont maintenant s�par�es de la politique de v�rification interne et de sa fonction).
  • Elle �largit la politique pour inclure l'�valuation de l'efficacit� des programmes, des politiques et des initiatives dans l'atteinte de leurs objectifs. (La politique pr�c�dente portait principalement sur l'�valuation des programmes.)
  • Elle �largit la port�e pour inclure les niveaux minist�riels, interminist�riels et intergouvernementaux. ( La politique pr�c�dente mettait l'accent sur les programmes minist�riels.)
  • Elle souligne la n�cessit� pour les gestionnaires d'int�grer l'�valuation dans toutes leurs t�ches, y compris l'�laboration de politiques, d'initiatives ou de programmes nouveaux.

Entre temps, le leadership et le soutien ont principalement cherch� � aider les organisations � repositionner l'�valuation en tant qu'outil de gestion cl�, plusieurs millions de dollars �tant consacr�s � cette fin. Des r�seaux d'�valuation ont �t� mis sur pied ou relanc�s de mani�re � permettre le partage continu de l'information et de l'exp�rience � l'�chelle du gouvernement, et des consignes exhaustives ont �t� fournies pour aider les gestionnaires et les �valuateurs � �laborer les cadres d'�valuation en tant que partie int�grante des pratiques courantes de gestion. Pour soutenir le renforcement des capacit�s, une strat�gie de perfectionnement de la collectivit� a �t� con�ue, des profils de comp�tences et un programme de stages ont �t� mis au point et un curriculum de formation et de perfectionnement � l'intention des �valuateurs a �t� pr�par�. Les capacit�s n�cessaires pour surveiller la situation de l'�valuation � l'�chelle du gouvernement et suivre les tendances et les enjeux dans l'ensemble du syst�me ont �galement �t� d�termin�es. Il reste tout de m�me beaucoup � faire et de nombreux d�fis devront �tre relev�s au cours des cinq prochaines ann�es. On proc�de � l'�laboration de plans pour mener � bien cette t�che.

V�rification internet

La nouvelle politique de v�rification interne red�finit la place de la collectivit� de la v�rification interne au sein du gouvernement en tant que fournisseur d'�valuations ind�pendantes aux cadres sup�rieurs des minist�res concernant tous les aspects importants des strat�gies de la gestion des risques, des cadres de contr�le de gestion et de l'information utilis�e pour la prise de d�cisions et les rapports.

La version r�vis�e de la politique de v�rification interne et les normes s'y rattachant visent � assurer des �valuations ind�pendantes (� assurance �) du bien fond� des strat�gies de gestion des risques, des cadres de contr�le de la gestion et de l'information utilis�e pour la prise de d�cisions et les rapports. Les autres �l�ments de la politique r�vis�e sont r�sum�s ci apr�s.

  • Elle exige l'�tablissement d'un comit� de v�rification actif pr�sid� par un cadre de direction minist�riel.
  • Elle permet de s'assurer que les chefs minist�riels de la v�rification interne ont l'int�grit� voulue pour assumer leurs responsabilit�s et rendre compte des r�sultats des v�rifications.
  • Elle exige que les v�rificateurs internes aient un acc�s illimit� � tous les documents minist�riels.
  • Elle exige que les plans d'action de la direction tiennent d�ment compte des recommandations contenues dans les rapports de v�rification interne et qu'elles soient mises en œuvre.

Entre-temps, le leadership et le soutien ont principalement cherch� � aider les organisations � renforcer � titre d'outil de gestion cl�, et un financement appr�ciable a �t� d�bloqu� � cette fin. Une initiative s'adressant aux petits organismes a �t� lanc�e afin d'�valuer les risques et les probl�mes de ce groupe et un plan strat�gique de quatre ans visant l'ensemble du gouvernement a �t� �labor� en collaboration avec la collectivit� de la v�rification interne. Par ailleurs, des profils de comp�tences ainsi que des strat�gies relatives aux ressources humaines et � l'apprentissage ont �t� d�termin�s pour appuyer le renforcement des capacit�s par le renouvellement d'un effectif comp�tent et par la prestation de conseils. De plus, un concours national a �t� men� afin d'identifier des candidats qualifi�s pouvant combler des postes. D'autres occasions de consultation et de partage d'information ont �t� cr��es (par exemple, les retraites semi annuelles des chefs de la V�rification interne) et des tribunes plus structur�es, comme les r�unions trimestrielles du R�seau de la v�rification interne et les r�unions mensuelles du Comit� consultatif sup�rieur, permettent de partager en permanence de l'information et des exp�riences � l'�chelle du gouvernement. Des guides de v�rification interne et d'autres outils de v�rification interne ont �galement �t� mis au point et distribu�s. Il reste tout de m�me beaucoup � faire et de nombreux d�fis devront �tre relev�s au cours des cinq prochaines ann�es. On proc�de � l'�laboration de plans pour mener � bien cette t�che.

Les politiques combin�es sur l'�valuation et la v�rification interne auront donc pour r�sultats que:

  • les minist�res �laboreront des plans annuels de v�rification interne et d'�valuation et mettront tous les rapports de v�rification interne et d'�valuation compl�t�s � la disposition du public dans les deux langues officielles;
  • les gestionnaires minist�riels tiendront compte des r�sultats des v�rifications internes et des �valuations au moment d'�tablir des priorit�s et de prendre des d�cisions;
  • le Conseil du Tr�sor fera des investissements appr�ciables � l'appui de ces initiatives pour aider les organisations � accro�tre sensiblement leur capacit� d'am�liorer leur rendement dans chacune de ces fonctions cl�s.

Mat�riel � l'appui

4.6 Rapports sur le rendement

Contexte du changement

Les rapports sur le rendement repr�sentent un principe int�gr� cl� du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, et un �ventail d'initiatives ont �t� lanc�es de concert avec tous les autres efforts pour permettre aux organisations de se concentrer sur l'atteinte des r�sultats et sur la pr�sentation de rapports simples et compr�hensibles � leur �gard aux �lus et aux Canadiens. Les efforts ont surtout port� sur deux domaines principaux, � savoir les rapports sur les programmes particuliers et sur les initiatives horizontales.

Mise en œuvre du changement

Rapports minist�riels sur les plans, les priorit�s et le rendement

Chaque ann�e, environ 86 Rapports minist�riels sur le rendement (RMR) pour le gouvernement du Canada sont d�pos�s au Parlement. Ils d�crivent les r�alisations des minist�res et organismes particuliers comparativement aux engagements qu'ils ont pris dans leurs Rapports sur les plans et les priorit�s (RPP). Ces rapports prennent une place importante dans le cycle de planification, de surveillance et d'�valuation des r�sultats ainsi que de pr�sentation de rapports � leur �gard au Parlement et aux Canadiens par l'entremise des ministres. Ils pr�sentent aux parlementaires et aux Canadiens des comptes complets sur les r�sultats.

Les organisations ont �t� pri�es de pr�senter des rapports efficaces de planification publique qui r�pondent aux crit�res suivants :

  • ils constituent un important instrument de planification qui contient de l'information claire, concise et cr�dible gr�ce � laquelle les parlementaires pourront s'acquitter de leurs responsabilit�s en mati�re de prise de d�cisions;
  • ils constituent un instrument de reddition de comptes publics qui montre aux Canadiens ce qu'ils re�oivent en �change de l'imp�t qu'ils versent, conform�ment au financement que le Parlement autorise pour chacun des minist�res et organismes f�d�raux;
  • ils constituent un instrument d'engagement public qui sert de fondement au dialogue entre les citoyens et leur gouvernement concernant les plans et les orientations futurs de ce dernier;
  • ils constituent la preuve d'une saine gestion et montrent que les rapports publics sur les plans sont conformes aux processus de planification interne ainsi qu'aux plans strat�giques et op�rationnels.

Les organisations ont en outre �t� invit�es � produire des rapports sur le rendement qui respectent les principes suivants :

  • ils fournissent un portrait coh�rent et �quilibr� du rendement qui est succinct et va droit au but;
  • ils mettent l'accent sur les r�sultats et non sur les extrants;
  • ils associent le rendement aux engagements ant�rieurs et expliquent les �ventuels changements;
  • ils placent le rendement en contexte;
  • ils �tablissent le lien entre les ressources et les r�sultats;
  • ils expliquent pourquoi le public peut avoir confiance dans la m�thodologie et les donn�es utilis�es pour justifier le rendement;
  • ils font rapport sur les initiatives horizontales, par exemple la modernisation de la fonction de contr�leur et le d�veloppement durable.

Des efforts constants sont d�ploy�s pour �valuer et am�liorer la qualit� de l'information contenue dans ces rapports et, avec le temps, le gouvernement est convaincu que l'apprentissage continu et les am�liorations constantes dans des secteurs tels la fonction de contr�leur moderne, la gestion du risque, l'�valuation et la v�rification interne contribueront � am�liorer les rapports d'information sur les programmes.

Le gouvernement ne cesse d'am�liorer ses outils et de chercher des moyens d'acc�l�rer le rythme de l'am�lioration de la reddition de comptes et de la pr�sentation de rapports. � titre d'exemple, le SCT a mis au point une base de donn�es sur les r�sultats strat�giques qui peut �tre utilis�e pour lier ces r�sultats par programme et organisation. Une information de ce genre devrait permettre aux organisations de mieux comprendre les liens qui aboutiront � de meilleurs rapports sur le rendement et � une meilleure prise de d�cisions.

Rapport sur le rendement d'enjeux horizontaux

Le tout premier rapport sur le rendement du Canada a �t� publi� en d�cembre 2001. Ce rapport tr�s complet contient de l'information sur jusqu'� 19 indicateurs sociaux r�partis �quitablement entre des th�mes sociaux, �conomiques et environnementaux. Les indicateurs sont group�s sous quatre th�mes principaux : les possibilit�s �conomiques et l'innovation, la sant�, l'environnement et la vigueur et la s�curit� des collectivit�s. Ce rapport est un document de r�f�rence qui permettra � la population canadienne de mieux �valuer le rendement du gouvernement du Canada et de participer davantage � l'�laboration de la politique publique. Le gouvernement du Canada estime qu'une saine d�mocratie, comme celle du Canada, repose sur l'engagement actif des citoyens et leur compr�hension des enjeux sociaux et �conomiques de notre pays.

La version mise � jour du rapport, Le rendement du Canada 2002, fait ressortir tant les forces du Canada que les secteurs � am�liorer. L'information contenue dans le rapport signale des r�ussites dans le domaine de la sant�, des am�liorations particuli�rement notables ayant �t� r�alis�es au chapitre de l'esp�rance de vie et de la mortalit� infantile. Ces dix derni�res ann�es, l'esp�rance de vie � la naissance n'a cess� d'augmenter, passant de 77,3 ans en 1989 � pr�s de 79 ans en 1999, tandis qu'au cours de la m�me p�riode, le taux de mortalit� infantile a recul� de 7,1 � 5,3 d�c�s pour 1 000 naissances vivantes. L'�conomie du Canada a aussi fait preuve d'une solide performance, en particulier en mati�re d'emploi. Toutefois, les r�sultats indiquent que certaines tranches de la population vivent encore sous le seuil de la pauvret�. Le rapport note �galement que le Canada doit relever des d�fis en ce qui a trait � l'environnement et � l'engagement de la soci�t� civile. Le Rendement du Canada 2002 est un rapport unique en son genre, car il �tablit des liens entre les r�alisations des programmes du gouvernement f�d�ral et les retomb�es socio �conomiques, tout en permettant de comparer le Canada � d'autres pays.

Voici la liste des th�mes et des indicateurs sociaux utilis�s.

  1. Les occasions de d�veloppement �conomique et l'innovation : le produit int�rieur brut r�el par habitant, le revenu r�el disponible par habitant, l'innovation, l'emploi, l'alphab�tisation et le niveau d'instruction.
  2. La sant� : l'esp�rance de vie, l'auto �valuation de l'�tat de sant�, la mortalit� infantile et l'activit� physique.
  3. L'environnement : la qualit� de l'air, la qualit� de l'eau, la biodiversit� et les contaminants toxiques dans l'environnement.
  4. La vigueur et la s�curit� des collectivit�s : le b�n�volat, les attitudes � l'�gard de la diversit�, la participation aux activit�s culturelles, la participation � la vie politique et la s�ret� et la s�curit�.

L'ajout d'une rubrique sur les faits saillants du rendement qui r�sume le rendement du Canada au cours de plusieurs ann�es dans chacun des domaines abord�s constitue l'une des am�liorations marqu�es apport�es � la version de 2002 du rapport. Par ailleurs, les donn�es pr�sent�es dans cette version sont plus d�sagr�g�es que celles contenues dans la premi�re �dition. � titre d'exemple, des ventilations sont pr�sent�es par r�gion, par sexe et par groupe de Canadiens comme les Autochtones et les nouveaux immigrants. En outre, pour faciliter l'analyse � l'�chelle du gouvernement, le rapport regroupe sous chacun des th�mes les minist�res et organismes cherchant � atteindre des objectifs semblables. Gr�ce � des liens avec une base de donn�es, la version �lectronique du rapport fournit un acc�s aux rapports minist�riels sur les plans et les priorit�s, aux rapports minist�riels sur le rendement ainsi qu'� de l'information sur la v�rification et l'�valuation.

Le rapport est un outil important qui fait montre de l'engagement pris par le gouvernement envers le rendement g�n�ral, la reddition de comptes, la transparence et l'utilisation efficace des fonds publics.

Mat�riel � l'appui

4.7 Comptabilit� d'exercice et Strat�gie d'information financi�re

Contexte du changement

Bien que les normes comptables continuent d'�voluer pour mieux pr�senter la r�alit� �conomique, un large �ventail de m�thodes peuvent �tre appliqu�es, allant de la comptabilit� de caisse � la comptabilit� d'exercice int�grale. Au d�but des ann�es 90, le gouvernement f�d�ral a commenc� � se pencher sur une strat�gie d'information financi�re qui pr�conisait le passage d'un syst�me modifi� de comptabilit� combinant des �l�ments de la comptabilit� de caisse et de la comptabilit� d'exercice vers un syst�me int�gral de comptabilit� d'exercice en vertu duquel les revenus fiscaux sont comptabilis�s et les immobilisations et stocks sont pass�s en charges au moment de leur utilisation, de mani�re � fournir une reconnaissance plus compl�te des �l�ments de passif.

Le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada, le Conseil sur la comptabilit� dans le secteur public de l'Institut Canadien des Comptables Agr��s, le Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada, la International Federation of Accountants et d'autres organismes ont recommand� au gouvernement canadien d'adopter la comptabilit� d'exercice int�grale �tant donn� qu'elle mesure de mani�re plus compl�te la taille globale du gouvernement, pr�sente les r�sultats financiers d'une mani�re plus appropri�e et mieux reconnue sur le plan comptable et permet aux r�sultats financiers du gouvernement de pr�senter plus ad�quatement les r�alit�s �conomiques de la p�riode vis�e. Par ailleurs, en raison des renseignements plus adapt�s et meilleurs qu'elle pr�sente sur les �l�ments de passif et d'actif, elle permet aux gestionnaires de prendre de meilleures d�cisions et de mieux g�rer les ressources.

Mise en œuvre du changement

Comptabilit� d'exercice

Le ministre des Finances a annonc� pour la premi�re fois l'intention du gouvernement d'adopter la comptabilit� d'exercice int�grale dans le budget de 1995 dans le cadre de l'Examen des programmes � l'administration f�d�rale et, en novembre 1995, les ministres du Conseil du Tr�sor ont approuv� la SIF � titre de projet pangouvernemental pour mettre en œuvre la strat�gie. Depuis, les organismes centraux et les minist�res s'affairent � cr�er l'infrastructure de politiques, de syst�mes et d'expertise qui s'impose pour concr�tiser cette r�forme.

En avril 2001, tous les minist�res et les organismes avaient r�ussi � mettre en œuvre la comptabilit� d'exercice qui s'inscrit dans la SIF et, depuis, ils pr�parent tous leurs propres �tats financiers suivant cette m�thode. Pour des motifs divers, le gouvernement a cependant d�cid� de ne pas appliquer � ce moment l� la comptabilit� d'exercice int�grale � la production de comptes publics et de ses �tats financiers.

Le gouvernement f�d�ral a annonc� qu'� compter du budget de 2003, il s'acquitterait de son engagement de pr�senter ses �tats financiers consolid�s suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice int�grale, dressant du coup un tableau plus complet de son actif et de son passif, pr�sentant de mani�re plus transparente sa situation financi�re et am�liorant la reddition de comptes, la gestion des �l�ments du passif et la g�rance des �l�ments d'actif.

Les principales retomb�es de l'adoption de la comptabilit� d'exercice sont �num�r�es ci apr�s

  • Tous les revenus fiscaux seront constat�s l'ann�e au cours de laquelle ils sont gagn�s et non celle au cours de laquelle ils sont re�us. Ils seront consign�s � titre de cr�ances ou de remboursements � payer et non plus consign�s lorsque la transaction en esp�ces survient.
  • Les �l�ments de passif qui n'�taient pas signal�s auparavant seront constat�s s'ils sont probables et s'ils peuvent faire l'objet d'une estimation et non pas lorsque les co�ts sont subis. Ils sont dor�navant consign�s � titre de passif � une date ult�rieure.
  • Les immobilisations et les stocks seront consign�s � titre d'actif lorsqu'ils sont achet�s et l'amortissement ou l'utilisation seront pass�s en charge. Par le pass�, les actifs non financiers n'�taient pas signal�s, de sorte que l'acquisition de biens immobiliers ou de stocks �tait pass�e en charges, mais l'�l�ment d'actif ne figurait pas au bilan.
  • La mise en œuvre de la comptabilit� d'exercice suppose le redressement r�troactif des �tats financiers d�j� pr�sent�s. Divers soldes d'actif et de passif et le d�ficit accumul� seront redress�s pour qu'il soit tenu compte des nouvelles politiques comptables. Le changement touchera donc aussi le calcul des indicateurs financiers de la situation financi�re du gouvernement et des r�sultats tels que l'exc�dent annuel et le d�ficit accumul�.

La comptabilit� d'exercice int�grale s'inscrit dans la Strat�gie d'information financi�re du gouvernement. Son application aux �tats financiers du gouvernement constitue le dernier jalon de cette initiative.

Strat�gie d'information financi�re (SIF)

La SIF est une initiative pangouvernementale con�ue pour am�liorer les processus d�cisionnels et redditionnels dans l'ensemble de l'administration publique et pour hausser la performance organisationnelle gr�ce � l'utilisation strat�gique des donn�es financi�res et non financi�res sur le rendement. Elle est une condition pr�alable � la mise en œuvre de la comptabilit� d'exercice et au succ�s de l'Initiative de modernisation de la fonction de contr�leur et du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes puisqu'elle appuie directement trois des quatre �l�ments cl�s de la fonction de contr�leur moderne et que l'information qu'elle procure est essentielle � l'�tablissement de liens entre les d�penses et les r�sultats. Toutefois, la SIF ne porte pas tant sur la comptabilit� que sur un processus d�cisionnel responsable. En fin d'analyse, le succ�s ultime de la strat�gie se mesurera par l'habilet� des gestionnaires de programmes et autres sp�cialistes non financiers � miser sur les donn�es de qualit� sur les r�sultats financiers et non financiers lorsqu'ils prennent des d�cisions dans le quotidien pour am�liorer le processus redditionnel et le rendement organisationnel. Des �l�ments tels les gens, les politiques et les syst�mes sont le garant de la r�ussite. En d�pit de tous ces importants d�fis, l'essentiel n'est pas de faire des tonnes de calculs, mais d'axer la gestion sur les r�sultats.

Gens

Une structure de gouvernance a �t� �tablie pour fournir l'orientation et la surveillance qui garantiront la mise en œuvre de l'ensemble des changements requis par le centre et dans plus de 90 organisations tout en respectant des param�tres et des d�lais d�termin�s. Elle comprenait des obligations de rendre compte distinctes pour la mise en œuvre dans les organisations particuli�res et � l'administration centrale. Les administrateurs g�n�raux �taient responsables de la mise en œuvre dans leurs propres organisations alors que le SCT et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada devaient rendre compte de la mise en œuvre � l'�chelle du gouvernement. Le SCT devait assumer des responsabilit�s globales de gestion, ce qui comprend les politiques, tandis que TPSGC �tait charg� des syst�mes comptables centraux. Un comit� directeur de la haute direction sur la SIF � l'�chelle du gouvernement a �t� mis sur pied pour fournir l'orientation et la coordination g�n�rales, et un Forum de la SIF a �t� �tabli et charg� de former des groupes de travail individuels devant r�gler des d�tails pr�cis et des points techniques communs d'int�r�t et de pr�occupation. Des efforts sp�ciaux ont �galement �t� d�ploy�s pour g�rer le changement culturel appr�ciable qui accompagne cette entreprise de taille.

Une strat�gie et un cadre globaux d'apprentissage ont �t� produits, de m�me que des programmes de formation � offrir dans les milieux de travail et dans des �tablissements de formation. Outre la strat�gie pangouvernementale de communications, un plan et un cadre ont �t� �labor�s aux fins de leur utilisation dans l'ensemble de l'administration f�d�rale et par les organisations particuli�res. Internet a �t� utilis� � profusion pour recueillir et diffuser l'information, et nombre de pr�sentations et de forums ont servi � la collecte et au partage des id�es et de l'information. De plus, un cadre et un plan ont �t� �labor�s pour traiter directement des �l�ments de gestion du changement inh�rents � la SIF. Un vaste �ventail de discussions, de plans et de documents ont �t� utilis�s pour d�celer et fournir du mat�riel concret sur les attentes et sur la mani�re de faciliter la transition vers le nouvel environnement de la SIF.

Politiques et syst�mes

Avant l'instauration de la SIF, le centre s'occupait de dresser les �tats financiers des organisations gouvernementales en recourant aux syst�mes comptables centraux exploit�s par TPSGC. Depuis le mise en œuvre de la SIF, la reddition de comptes relatifs aux �tats financiers a �t� transf�r�e aux organisations particuli�res, les syst�mes centraux n'�tant utilis�s que pour saisir les donn�es sommaires et pr�senter des rapports sur celles ci. Donc, outre le passage � la comptabilit� d'exercice, il a fallu g�rer beaucoup d'autres changements appr�ciables, ce qui a suppos� non seulement une �troite collaboration entre les responsables de l'�laboration des politiques et les concepteurs des syst�mes mais aussi une formation exhaustive des praticiens et des gestionnaires. Les immobilisations, les stocks, les charges pay�es d'avance, l'imp�t payable, le passif environnemental ainsi que les prestations de retraite et les avantages sociaux des employ�s sont au nombre des domaines les plus touch�s par la SIF et la comptabilit� d'exercice.

En ce qui a trait aux syst�mes, chaque organisation f�d�rale �tait tenue d'instaurer, au plus tard le 1er avril 2001, un syst�me financier et administratif capable de produire des �tats financiers suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice int�grale de la mani�re prescrite par le SCT. En outre, les syst�mes comptables centraux, exploit�s par TPSGC, devaient eux aussi se conformer � toutes les exigences de la comptabilit� d'exercice, pouvoir recueillir des r�sum�s des renseignements provenant des syst�mes minist�riels et produire les Comptes publics et les �tats financiers annuels du gouvernement du Canada. Ensemble, tous les minist�res et organismes ont r�ussi � installer les nouveaux syst�mes financiers capables de traiter les exigences de la comptabilit� d'exercice que pr�sentait la SIF et de cr�er les interfaces requises pour transmettre l'information financi�re sommaire aux syst�mes centraux. Tous ces syst�mes ont �t� rendus conformes � la SIF avant la date butoir du 1er avril 2001.

Au cours des ann�es 90, pr�s de 40 syst�mes financiers et administratifs �taient utilis�s dans les minist�res et organismes, et des efforts �taient d�ploy�s afin de r�aliser des gains d'efficience et d'en accro�tre l'efficacit� en r�duisant leur nombre. Lorsque la SIF a �t� adopt�e, le nombre de syst�mes approuv�s �tait pass� � sept, et toutes les organisations �taient tenues d'utiliser l'un des syst�mes approuv�s pour s'acquitter de leurs responsabilit�s en vertu de la SIF. C'est pour cette raison que des regroupements ont �t� cr��s afin de g�rer collectivement la participation du gouvernement f�d�ral dans ces syst�mes. Si le syst�me demeure compliqu�, il reste que la r�duction du nombre de syst�mes a sensiblement augment� les probabilit�s que chaque organisation soit dot�e d'un syst�me enti�rement conforme � la SIF avant la date butoir. Toutefois, il a fallu pour cela une collaboration �troite et constante afin d'identifier, de r�gler et de mettre � l'essai tous les d�fis techniques. Malgr� tous les obstacles, plus de 90 organisations ont �t� � m�me de s'acquitter de leurs obligations aux termes de la SIF tout en relevant le d�fi que supposait l'att�nuation des risques inh�rents au � bogue du mill�naire �.

Pour assurer la transition sans heurts vers la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a modifi� ses normes comptables et �mis de nombreuses politiques nouvelles ou r�vis�es portant sur nombre de sujets dont les provisions pour �valuation de l'actif et du passif, le passif �ventuel du gouvernement du Canada, la comptabilisation des immobilisations et des stocks et la gestion des comptes d�biteurs. Il a de plus publi� le Manuel de comptabilit� selon la SIF et fourni des lignes directrices et une formation connexe pour que tous les minist�res et organismes soient en mesure de dresser leurs propres �tats financiers en recourant � la comptabilit� d'exercice int�grale.

Depuis l'ach�vement de l'initiative de la SIF, le 1er avril 2001, des politiques relatives � la comptabilit� d'exercice ont �t� �mises et respect�es, de nouveaux syst�mes financiers ont �t� install�s et sont devenus op�rationnels, l'expertise en comptabilit� pour signaler un plus grand �ventail d'activit�s financi�res a �t� acquise et la valeur de tous les �l�ments d'actif a �t� �tablie de sorte qu'il a �t� possible d'inclure un solde d'ouverture des stocks dans les �tats financiers de la p�riode 01 de l'exercice 2002 2003.

Comme nous l'avons indiqu� pr�c�demment, poursuivant sur la lanc�e des derni�res �tapes de l'adoption de la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a mis sur pied un groupe de travail sur la budg�tisation d'exercice afin d'�tudier l'application �ventuelle de la comptabilit� d'exercice au processus budg�taire. Ce groupe examine la fa�on d'appliquer les concepts de la comptabilit� d'exercice � de nombreux types de d�cisions en se fondant sur l'exp�rience d'autres gouvernements qui ont d�j� mis en œuvre cette m�thode de comptabilit�. Pour le moment, aucun changement ne sera apport� � la constatation des cr�dits parlementaires.

Mat�riel � l'appui

4.8 Am�lioration de la gestion des biens immobiliers

Contexte du changement

En 1995, lorsqu'il a d�cid� d'adopter la comptabilit� d'exercice, le gouvernement f�d�ral a cr�� le poste de commissaire � l'environnement et au d�veloppement durable � titre d'�l�ment int�gral du Bureau du v�rificateur g�n�ral du Canada afin de renforcer son rendement en mati�re d'environnement et de d�veloppement durable. La Commission a pour mandat de s'assurer que le gouvernement se charge d'�coliser ses politiques, ses activit�s et ses programmes et d'aider les parlementaires � surveiller les efforts d�ploy�s par le gouvernement f�d�ral pour prot�ger l'environnement et favoriser le d�veloppement durable. Le Canada est l'un des tr�s rares pays � avoir nomm� un commissaire de l'environnement relevant de la l�gislature et le seul ayant confi� � son commissaire un mandat de v�rification officiel.

La comptabilit� d'exercice suppose que tous les �l�ments d'actif sont identifi�s et �valu�s, tandis qu'aux termes du d�veloppement durable, tous les �l�ments d'actif doivent �tre identifi�s et g�r�s d'une mani�re conforme aux politiques et orientations relatives au d�veloppement durable. Ces deux d�cisions prises en 1995, jumel�es aux objectifs globaux du cadre Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, ont �t� les principaux moteurs de la gestion des biens immobiliers par les minist�res f�d�raux.

Mise en œuvre du changement

Ces deux moteurs du changement ont sensiblement modifi� la mani�re dont les biens immobiliers sont �valu�s et g�r�s � la fonction publique.

Avant l'instauration de l'initiative de la SIF en 2001, le gouvernement f�d�ral signalait les op�rations financi�res suivant la m�thode de comptabilit� d'exercice modifi�e, et l'ensemble des immobilisations (ce qui comprend les biens immobiliers) figurait � la valeur nominale de 1 $ dans le bilan du gouvernement, l'�tat de l'actif et du passif. De fait, les biens immobiliers �taient consid�r�s comme une d�pense au moment de leur acquisition et comme une provenance d'esp�ces au moment de leur disposition. Le gouvernement f�d�ral repr�sentant un des d�tenteurs principaux de biens immobiliers, cette approche ne tenait pas d�ment compte de ses obligations redditionnelles et responsabilit�s connexes. Par ailleurs, elle sous estimait la v�ritable importance strat�gique des biens immobiliers au gouvernement f�d�ral, tant � titre de � r�serve de valeur � que de � valeur d'usage �.

La d�cision de passer � la comptabilit� d'exercice a marqu� profond�ment la mani�re dont le gouvernement g�re ses actifs, notamment ses biens immobiliers. Le Canada compte parmi les pays ayant la plus grande masse terrestre et, � ce titre, le gouvernement f�d�ral d�tient passablement de biens immobiliers. Il a donc toujours d� relever le d�fi de taille qui consiste � r�pertorier tous ces biens et � en rendre compte, puis � les g�rer en cons�quence tout en respectant le d�veloppement durable. Ses efforts � ce chapitre se poursuivent.

Depuis 1995, le gouvernement du Canada a lanc� nombre d'initiatives afin d'am�liorer sensiblement la gestion de ses biens immobiliers, � savoir, de vastes consultations aupr�s de particuliers et d'organisations, tant � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur de l'administration f�d�rale, de vastes efforts de collaboration avec eux, ainsi que l'�laboration des politiques, lignes directrices et r�pertoires connexes.

Gestion des biens immobiliers

La Politique sur le cadre de gestion des biens immobiliers du gouvernement f�d�ral repr�sente la politique globale s'appliquant � ce secteur. Le gouvernement a pour politique d'acqu�rir, de g�rer et de conserver les seuls biens immobiliers servant � appuyer l'ex�cution de programmes gouvernementaux en respectant le principe du d�veloppement durable. Lorsque les minist�res et organismes g�rent des biens immobiliers, ils doivent le faire de mani�re � garantir le maximum d'avantages �conomiques � long terme pour l'�tat, � respecter les objectifs f�d�raux en mati�re d'environnement, � fournir des installations s�res et ad�quates et � respecter les autres politiques gouvernementales pertinentes.

Pour appuyer cette politique, le gouvernement f�d�ral a con�u et �labor� une base de donn�es sur le Web relative aux biens immobiliers f�d�raux qui contient des donn�es communes visant plus de 20 000 biens appartenant � 85 organismes en ayant la garde ou lou�s par eux.

Le R�pertoire des biens immobiliers f�d�raux constitue maintenant le registre central et la seule liste compl�te des biens immobiliers d�tenus par le gouvernement du Canada. Il fournit des renseignements de base sur les biens immobiliers du gouvernement f�d�ral, notamment le nom de l'organisme ayant la garde, les dimensions du bien, l'endroit o� il se trouve et le type de participation juridique dans le bien. Administr� par le SCT, le r�pertoire maintient un registre courant de l'information de base concernant les biens immobiliers du gouvernement du Canada et les renseignements qui y figurent servent � tenir le gouvernement du Canada au fait de l'ampleur de son portefeuille immobilier et de ses principales composantes. Il informe �galement les ministres, les parlementaires et le grand public au sujet d'un bien ou d'un groupe de biens en particulier dans un secteur g�ographique donn�.

Bien que Sa Majest� soit propri�taire de tous les terrains de l'�tat au Canada, l'administration de ceux ci est confi�e aux minist�res, aux organismes et aux soci�t�s d'�tat afin d'appuyer l'ex�cution des programmes de l'�tat. Ces organismes sont commun�ment appel�s les organismes ayant la garde de biens.

Gestion des sites contamin�s

Pour renforcer la gestion des sites contamin�s, le gouvernement du Canada a publi� le 1er juillet 2001 une politique sur les inventaires des sites contamin�s f�d�raux et des d�charges de d�chets solides f�d�raux. En vertu de cette politique, les minist�res et organismes qui d�tiennent des biens sont tenus de cr�er et de tenir � jour une base de donn�es sur leurs sites contamin�s et leurs d�charges de d�chets solides et de transmettre cette information au SCT en vue de son insertion dans un inventaire central. Cet inventaire, qui est li� au r�pertoire susmentionn�, fait �tat de tous les sites contamin�s f�d�raux connus sous la responsabilit� des minist�res et des organismes, mais ne comprend pas les biens d�tenus par les soci�t�s d'�tat. Les sites peuvent varier, allant de plusieurs m�tres carr�s de sols contamin�s par des piles non �tanches � des sites de mines abandonn�s dans le Nord, contamin�s par des m�taux lourds. L'inventaire tient �galement compte des sites contamin�s non f�d�raux pour lesquels le gouvernement du Canada a accept� d'assumer la responsabilit� financi�re partielle ou totale.

Le projet d'inventaire a commenc� en juin 2000 lorsque le gouvernement s'est engag� � recenser les sites contamin�s et � les rendre publics. � cette fin, il a allou� une somme totale de 30 millions de dollars aux minist�res pour les aider � �valuer, � recenser et � classifier leurs sites. Aujourd'hui, les travaux d'�valuation et de recensement sont essentiellement termin�s et, en mettant son inventaire des sites f�d�raux � la disposition des Canadiens, le gouvernement respecte son engagement en mati�re d'ouverture et de transparence. L'inventaire est un projet en cours d'�laboration auquel d'autres sites et des renseignements am�lior�s ne cesseront d'�tre ajout�s.

Le syst�me de classification utilis� pour l'inventaire a �t� �labor� par le Conseil canadien des ministres de l'environnement. Conform�ment � ce syst�me, une classification permanente est attribu�e � chaque site au moment o� il est examin� pour d�terminer s'il est contamin�. La classe 1 repr�sente les sites pour lesquels une intervention est n�cessaire, la classe 2, les sites pour lesquels une intervention est probablement n�cessaire et ainsi de suite. Il importe de noter que la classification initiale d'un site ne changera jamais, quelles que soient les �tapes entreprises pour restaurer ou g�rer autrement le site. Donc, m�me si un site de la classe 1 a �t� restaur�, il conserve sa cote � titre de site de la classe 1. Toutefois, � l'�tat actuel � de ce site changerait � � restauration termin�e �.

L'inventaire fournit des renseignements cl�s tels que :

  • la description des sites et leur nombre;
  • l'�tat actuel de chaque site contamin�;
  • le pourcentage que repr�sente chacune des cat�gories suivantes : en cours d'�valuation, en cours de restauration, site restaur� et gestion des risques, gestion des risques, restauration termin�e et �valuation effectu�e, aucune mesure requise.

L'inventaire fournit en outre des renseignements par classe pour chaque minist�re ainsi que pour chaque r�gion ou territoire.

Ayant dispos� de suffisamment de temps pour verser les renseignements � l'inventaire et apr�s avoir men� de vastes consultations, le gouvernement f�d�ral a promulgu� en 2002 sa Politique sur la gestion des sites contamin�s. Cette politique pr�voit l'�tablissement d'un mode de gestion uniforme des sites contamin�s f�d�raux qui favorise une saine g�rance des biens immobiliers f�d�raux gr�ce � l'identification et la cat�gorisation syst�matiques des risques, � l'�laboration de plans de gestion mettant l'accent en priorit� sur l'att�nuation des risques pour la sant� humaine, la s�curit� ou l'environnement, � l'usage optimal des ressources financi�res et technologiques par suite d'une m�thode de gestion des risques et � l'�laboration de strat�gies novatrices afin de recouvrer la valeur sociale et �conomique des sites contamin�s f�d�raux.

Quatre organismes principaux assument des responsabilit�s en application de la nouvelle politique. Les minist�res et organismes ayant la garde de biens immobiliers f�d�raux sont responsables de la gestion des sites contamin�s f�d�raux qui rel�vent d'eux et s'acquitteront de leurs responsabilit�s en fonction de leurs int�r�ts dans le bien immobilier et du cadre de gestion relatif � ce bien. Il incombe au SCT d'�laborer et de mettre � jour un cadre de gestion des sites contamin�s ainsi que de fournir des conseils strat�giques relativement � son interpr�tation. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, en sa qualit� de fournisseur de services communs, peut offrir des services techniques et administratifs pour aider les minist�res � assumer leurs responsabilit�s en mati�re de gestion de leurs sites contamin�s, selon une formule de recouvrement des co�ts. Environnement Canada joue un r�le de chef de file dans la prestation d'avis et de conseils sp�cialis�s aux minist�res et organismes, aux intervenants ainsi qu'aux autres groupes d'int�r�t en ce qui a trait � l'application et � l'interpr�tation des politiques f�d�rales et provinciales, des lignes directrices et des programmes pouvant avoir trait aux sites contamin�s f�d�raux. Il pr�conise �galement l'observation des exigences et des conseils r�glementaires, il agit comme agent de liaison avec les gouvernements provinciaux et territoriaux et, de concert avec divers partenaires, �labore des crit�res de qualit� environnementale ainsi que des protocoles d'�valuation des sites et d�veloppe des techniques d'assainissement.

Identification des sites contamin�s

D'apr�s la d�finition adopt�e par le gouvernement, un site contamin� est un site � dans lequel la concentration des substances nocives : 1) est sup�rieure aux niveaux naturels (qui se produisent habituellement) et pose ou peut poser un danger imm�diat ou futur � la sant� ou � l'environnement ou 2) d�passe les niveaux indiqu�s dans les politiques et les r�glements �.

Le principal crit�re d'int�gration des sites � l'inventaire est la concentration d'une substance dans le sol ou l'eau souterraine (habituellement un produit p�trolier ou un m�tal) sup�rieure � la concentration � laquelle on s'attendrait pour cette r�gion du Canada. Il doit aussi �tre prouv�, dans une certaine mesure, que cette concentration pr�sente un risque pour la sant� humaine ou l'environnement.

Le risque est d�termin� au moyen d'un processus par �tapes qui commence par une estimation approximative de la contamination s'appuyant sur les lignes directrices convenues par les ministres f�d�ral, provinciaux et territoriaux de l'Environnement, qui si�gent tous au Conseil canadien des ministres de l'environnement (CCME). La derni�re �tape du processus consiste en une �valuation environnementale du site au moyen de m�thodes comme l'�chantillonnage sur le terrain et l'analyse en laboratoire pour d�terminer le type et le niveau de contamination.

Bien qu'� l'heure actuelle, l'inventaire ne comprenne pas les d�charges de d�chets solides, celles ci se d�finissent comme des � lieux qui sont r�gis par des m�canismes d'�limination des d�chets, qui peuvent comprendre : le remplissage de terre ou le remblayage, la surveillance hydrog�ologique ou la gestion du processus d'�vacuation des d�chets �. Une d�charge de d�chets solides n'est pas forc�ment un site contamin�.

Comptabilisation des sites contamin�s

Parall�lement, le gouvernement f�d�ral a �mis sa Politique sur la comptabilit� des co�ts et du passif relatifs aux sites contamin�s pour faire en sorte que tous les co�ts et �l�ments de passif li�s � la gestion et � la remise en �tat des sites contamin�s sous la responsabilit� continue du gouvernement du Canada soient comptabilis�s et signal�s dans les �tats financiers du gouvernement durant l'exercice auquel survient la contamination ou l'exercice auquel sont constat�s les co�ts et le passif.

Mat�riel � l'appui

 




5.0 Processus d'�laboration des politiques

5.1 Accords institutionnels en vue de l'�laboration des politiques

Le processus d�cisionnel du Cabinet

Bien qu'aux termes de la Constitution, les fonctions ex�cutives du syst�me parlementaire de gouvernement responsable du Canada soient confi�es � Sa Majest�, dans la pratique, elles sont ex�cut�es par le Premier ministre et le Cabinet, tant qu'ils ont la confiance du Parlement. Le Premier ministre et le Cabinet, deux institutions fondamentales du gouvernement parlementaire, ne sont pas d�finis dans la constitution officielle ni dans la loi.

La formation du conseil des ministres et la structure du processus d�cisionnel du Cabinet figurent parmi les plus importantes pr�rogatives du Premier ministre. Or, les membres du conseil des ministres ne font pas tous partie du Cabinet. En mai 2003, le Cabinet comptait 28 ministres (y compris le Premier ministre) et 10 secr�taires d'�tat. Le poste de secr�taire d'�tat a �t� cr�� en novembre 1993 afin de fournir un compl�ment d'aide aux ministres et au gouvernement dans son ensemble pour l'ex�cution des engagements �tablis par le Premier ministre.

Le processus d�cisionnel du Cabinet est dirig� par certains �nonc�s cl�s sur les politiques et les priorit�s du gouvernement. Le discours du Tr�ne fournit au gouvernement un cadre strat�gique, tandis que l'exercice budg�taire, qui aboutit au d�p�t du Budget des d�penses, �tablit le cadre financier. Ces cadres procurent l'orientation globale du gouvernement et mod�lent les travaux des comit�s du Cabinet.

La tradition de notre syst�me de gouvernement par l'ex�cutif veut que seuls les ministres assistent aux r�unions du Cabinet et de ses comit�s. Les secr�taires d'�tat sont asserment�s � titre de membres du Conseil priv�, tout comme le sont les ministres, et peuvent �tre invit�s � accompagner leurs ministres de portefeuille � des r�unions du Cabinet ou de comit�s du Cabinet. Tel n'est pas le cas des secr�taires parlementaires puisqu'ils ne sont pas membres du conseil des ministres et qu'ils n'ont pas �t� asserment�s � titre de membres du Conseil priv�. Le Premier ministre d�cide des �ventuelles d�rogations � ces conventions. Le secr�taire du Cabinet assiste aux r�unions du Cabinet et les autres hauts fonctionnaires le font sur demande.

En g�n�ral, le Cabinet se penche sur des mesures propos�es visant � mettre en œuvre le programme du gouvernement, sur des �l�ments particuli�rement urgents, sur des affaires parlementaires, sur des questions d'ordre politique, sur l'examen de nominations de cadres sup�rieurs et sur d'autres questions qui int�ressent en g�n�ral les Canadiens ou le gouvernement.

Les questions sont habituellement pr�sent�es dans un m�moire au Cabinet pr�par� par un ministre et soumis au comit� comp�tent du Cabinet apr�s avoir circul� aupr�s de tous les ministres. Le Premier ministre s'attend � ce que les questions soient r�gl�es en comit�s. On ne recourt pas au Cabinet pour pr�senter des facteurs pr�liminaires visant la question. Il incombe au sous ministre de s'assurer que les minist�res touch�s ont re�u un pr�avis suffisant des questions soumises au Cabinet. Autrement dit, les d�lib�rations minist�rielles collectives se produisent pour l'essentiel dans les comit�s et les recommandations des comit�s du Cabinet doivent �tre ratifi�es par le Cabinet, ce qui permet donc � ce dernier de concentrer ses efforts sur les questions prioritaires ainsi que sur les pr�occupations politiques et strat�giques g�n�rales. Les ministres ne sont pas invit�s � voter sur divers points. Lorsque la discussion a pris fin et que les ministres ont fait conna�tre leurs points de vue, le Premier ministre demande le consensus. Les d�cisions prises sont consign�es et communiqu�es � l'�chelle du gouvernement.

Structure des comit�s du Cabinet

Les comit�s du Cabinet sont un prolongement du Cabinet lui m�me. En sa qualit� de premier parmi ses �gaux, le Premier ministre a la pr�rogative d'organiser le Cabinet et le syst�me d�cisionnel de ses comit�s, de dresser l'ordre du jour des r�unions du Cabinet et de nommer les pr�sidents des comit�s pour qu'ils agissent en son nom. � l'heure actuelle, la plupart des d�lib�rations minist�rielles collectives ont lieu dans les comit�s du Cabinet. Les pr�sidents des comit�s agissent au nom du Premier ministre et jouissent de ses pouvoirs, ce qui comprend la capacit� de dresser l'ordre du jour des r�unions. La presque totalit� des d�cisions sont prises par les comit�s comp�tents, sous r�serve de la ratification du Cabinet. Au d�but 2003, on compte cinq comit�s du Cabinet :

  • le Comit� du Cabinet charg� de l'union �conomique (20 membres);
  • le Comit� du Cabinet charg� de l'union sociale (18 membres);
  • le Comit� sp�cial du Conseil (9 membres);
  • le Conseil du Tr�sor (six membres et six rempla�ants);
  • le Comit� du Cabinet sur les communications gouvernementales (16 membres).

Les deux premiers comit�s traitent respectivement des questions de politique �conomique et de politique sociale, tandis que le Comit� sp�cial du Conseil (CSC) exerce les pouvoirs l�gislatifs qui sont conf�r�s au gouverneur en conseil. Dans la pratique, il incombe au CSC, agissant au nom du Cabinet, de mener des examens et de formuler des recommandations au gouverneur g�n�ral. Le Conseil du Tr�sor est le seul comit� du Cabinet cr�� par une loi et nombre des d�cisions qu'il prend ont force de loi. Le Conseil du Tr�sor est l'employeur de la fonction publique et il �tablit les politiques et normes communes relatives aux fonctions administratives, financi�res et organisationnelles du gouvernement ainsi que celles se rattachant au personnel. Il contr�le en outre l'attribution des ressources financi�res aux minist�res et aux programmes. Enfin, le Comit� du Cabinet sur les communications gouvernementales a pour mandat d'examiner la strat�gie de communications du gouvernement et d'approuver les principales activit�s de communications.

Le Premier ministre peut �galement d�cider de former au besoin des comit�s sp�ciaux du Cabinet. � titre d'exemple, le Comit� sp�cial du Cabinet sur la s�curit� publique et la lutte contre le terrorisme a �t� mis sur pied apr�s les �v�nements du 11 septembre 2001. Il est compos� des ministres charg�s de fournir les r�ponses du Canada aux menaces terroristes et de prot�ger le Canada et les Canadiens. Le vice premier ministre en assume la pr�sidence.

Bureau du Conseil priv�

La principale responsabilit� du Bureau du Conseil priv� (BCP) est de faire en sorte que la fonction publique seconde efficacement le Premier ministre, les ministres qui se rattachent � son portefeuille ainsi que le Cabinet, veillant ainsi au bon fonctionnement du gouvernement du Canada.

Le BCP est le minist�re de la fonction publique du Premier ministre. Dirig� par le greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet, le BCP offre un soutien direct au Premier ministre pour l'�ventail des fonctions et responsabilit�s du chef du gouvernement.

La responsabilit� premi�re du greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet est de fournir du soutien direct au Premier ministre en respectant les valeurs, les traditions et l'expertise de la fonction publique du Canada. Dans cette optique, il assume trois r�les interreli�s :

  • il agit � titre de sous ministre du Premier ministre;
  • il est secr�taire du Cabinet;
  • il est chef de la fonction publique du Canada.

En qualit� de sous-ministre du Premier ministre, le greffier du Conseil priv� lui fournit aide et conseils dans l'exercice de son r�le de chef du gouvernement. Le Premier ministre se tourne vers lui pour obtenir des conseils sur le fonctionnement du processus d�cisionnel du Cabinet, sur l'�tablissement de l'orientation strat�gique g�n�rale, sur l'am�lioration des relations intergouvernementales, sur la nomination des titulaires de charges sup�rieures et sur l'organisation du gouvernement, de m�me que sur la gestion de dossiers pr�cis.

� titre de secr�taire du Cabinet, le greffier du Conseil priv� aide le Premier ministre � orienter les activit�s du conseil des ministres et � faire en sorte que ceux ci parlent d'une m�me voix. Il leur fournit �galement aide et conseils afin que le processus d�cisionnel du Cabinet fonctionne avec efficacit� et efficience en suivant les directives du Premier ministre.

En sa qualit� de chef de la fonction publique, le greffier du Conseil priv� constitue le lien principal unissant la fonction publique f�d�rale et le Premier ministre, et il rend compte � ce dernier du rendement global de la premi�re et de l'efficacit� de sa gestion.

Le Bureau du Conseil priv� fournit conseils et soutien au Premier ministre dans l'exercice de ses attributions dans les domaines suivants :

  • nominations;
  • mandats et organisation du gouvernement;
  • relations du gouvernement avec le Parlement et la Couronne;
  • composition et fonctionnement du Cabinet et de ses comit�s;
  • orientations strat�giques du gouvernement;
  • leadership et direction du gouvernement;
  • responsabilit�s constitutionnelles, notamment celles relatives au gouverneur g�n�ral;
  • affaires �trang�res et s�curit� nationale;
  • affaires intergouvernementales.

De plus, le Bureau du Conseil priv� soutient le greffier du Conseil priv� et secr�taire du Cabinet en sa qualit� de chef de la fonction publique, charg� de la responsabilit� combin�e relative � l'efficacit� globale de la fonction publique et de ses effectifs et � l'efficience de sa gestion et de son administration.

Cabinet du Premier ministre

Le Premier ministre re�oit du soutien direct de deux organisations de son portefeuille. Le cabinet du Premier ministre est compos� des membres de son personnel particulier et politique. Le BCP agit � titre de minist�re de la fonction publique du Premier ministre et de secr�tariat du Cabinet et de ses comit�s. Bien que les r�les et mandats respectifs de ces deux organisations soient consid�rablement diff�rents, elles sont bien conscientes du besoin de se consulter et de coordonner leur efforts pour servir le Premier ministre et le Cabinet.

Le r�le pr�cis du cabinet du Premier ministre varie en fonction du style et des pr�f�rences personnelles du Premier ministre en poste, qui a des coud�es franches pour son organisation. L'actuel cabinet du Premier ministre, sous la direction du chef de cabinet, est compos� de membres de l'effectif � vocation politique, qui ne sont pas des fonctionnaires.

Le cabinet du Premier ministre fournit aide et conseils au Premier ministre, en tant que chef du parti politique formant le gouvernement, sur les priorit�s, la strat�gie et les tactiques politiques ainsi que les volets politiques des initiatives strat�giques. Il est organis� pour assurer une liaison politique nationale avec les ministres, le caucus et le parti en g�n�ral. Le Cabinet du Premier ministre appuie le Premier ministre dans l'exercice de son r�le � titre de d�put� et traite de toutes questions touchant sa circonscription. Il incombe en outre � une �quipe de conseillers d'informer le Premier ministre sur les principales affaires se rapportant au d�veloppement de la soci�t� canadienne et la collectivit� internationale.

Au nombre des fonctions de soutien exerc�es par le cabinet du Premier ministre se trouvent la coordination de l'agenda du Premier ministre et de ses d�placements, la gestion de ses communications, ce qui comprend les allocutions, et la pr�paration de sa correspondance

Mat�riel � l'appui

  • Site Web du Bureau du Conseil priv�
  • SDocuments choisis sur le Bureau du Conseil priv� disponibles sur le site Web du Bureau du Conseil priv� � la rubrique � Publications �

    Directive du Cabinet sur l'activit� l�gislative (2003)
    Guide de r�daction des lois et r�glements f�d�raux (2003)

  • Les processus d�cisionnels et les organismes centraux au Canada - les pratiques des gouvernements f�d�ral, provinciaux et territoriaux (1998)
  • Le guide du ministre et du secr�taire d'�tat (2002)
  • M�moire au Cabinet : Guide du r�dacteur (2000)
  • Site Web du Secr�tariat de la r�glementation et des d�crets du BCP  

5.2 R�les et responsabilit�s en mati�re de gestion des politiques

Le Premier ministre est le porte parole faisant autorit� sur la politique du gouvernement. Il rend compte au Parlement du programme global de d�penses du gouvernement qui, au bout du compte, traduit la mani�re dont les priorit�s, les politiques et les programmes du conseil des ministres sont d�finies et mises en œuvre. Par ailleurs, il dirige le processus d'�tablissement de l'orientation g�n�rale de la politique du gouvernement.

Le processus d'�laboration de la politique du gouvernement est complexe et continu. Les ministres indiquent et proposent des priorit�s et des initiatives en fonction des responsabilit�s de leurs portefeuilles et d'autres responsabilit�s. Certains ministres exercent des fonctions sp�ciales de coordination au nom du conseil des ministres dans son ensemble. Sous la direction du Premier ministre, les propositions de politiques sont �valu�es et combin�es pour former le programme global que l'ensemble des membres du Conseil des ministres appuient.

Le Bureau du Conseil priv� fournit au Premier ministre des conseils sur la conduite g�n�rale des affaires du gouvernement, ce qui comprend le traitement strat�gique des grandes questions et des grands sujets qui l'int�ressent tout particuli�rement. Le BCP veille � ce que toutes les parties touch�es soient consult�es et � ce qu'une gamme compl�te de solutions de rechange soient envisag�es avant que des d�cisions ne soient prises, bref, il s'assure que le Premier ministre et le Cabinet poss�dent toute l'information requise pour prendre des d�cisions.

Dans cette optique, une des fonctions cl�s du Bureau du Conseil priv� est de coordonner les politiques pour assurer la compl�mentarit� des nouvelles propositions, des politiques existantes ainsi que des priorit�s et objectifs globaux du gouvernement. Le BCP travaille en �troite collaboration avec le Cabinet du Premier ministre, le minist�re des Finances, le SCT et d'autres organismes et minist�res afin de fournir aux ministres des s�ances d'information compl�tes sur les questions � l'�gard desquelles ils doivent prendre des d�cisions et, apr�s la prise de d�cisions, afin de diffuser l'information et de pr�voir les mesures de suivi essentielles � une mise en œuvre efficace. La participation du BCP � l'�laboration et � la mise en œuvre des politiques fait partie int�grante du r�le central qu'il doit jouer en mati�re de soutien du Premier ministre afin d'assurer le fonctionnement efficace du gouvernement. 

5.3 R�forme du processus d'�laboration des politiques

Le Premier ministre n'a pas apport� de changements d'envergure au processus d�cisionnel du Cabinet depuis la parution du dernier profil du Canada en 1995. Il a cependant effectu� certains rajustements qui m�ritent d'�tre signal�s.

En 1997, dans le cadre des changements du processus d�cisionnel du Cabinet, il a autoris� la modification du mandat du Comit� sp�cial du Conseil (CSC) � qui ont �t� confi�es de nouvelles responsabilit�s en mati�re de surveillance des questions l�gislatives et de planification auxquelles s'ajoutent l'examen et l'approbation des pr�sentations au gouverneur en conseil et des r�glements pris conform�ment � un pouvoir conf�r� par une loi. Le Premier ministre a �galement d�cid� de confier au CSC le mandat d'agir � titre de comit� d'orientation charg� d'examiner les politiques et processus l�gislatifs et des questions se rapportant � la r�forme �lectorale. Le BCP accorde tout le soutien voulu aux travaux du Comit� sp�cial du Conseil.

En janvier 2001, le Comit� du Cabinet sur les communications gouvernementales a �t� mis sur pied � titre de cinqui�me comit� permanent et s'est vu confier le mandat de coordonner l'ensemble de la strat�gie des communications du gouvernement et sa mise en œuvre ainsi que d'assurer la coh�rence et l'efficacit� de la fonction des communications.

En 1999, une directive du Cabinet a �t� �mise pour �noncer les objectifs et les attentes du Cabinet par rapport � l'activit� l�gislative. Les fonctionnaires minist�riels participant � cette activit� doivent se conformer aux instructions qui s'y trouvent. La directive vise principalement les objectifs suivants :

  • veiller � ce que le Cabinet dispose de l'information et de toute autre forme de soutien dont il a besoin pour prendre des d�cisions �clair�es sur les mesures l�gislatives propos�es;
  • donner un aper�u des rapports entre l'�laboration de textes l�gislatifs et celle de textes r�glementaires, et veiller � ce que les deux soient consid�r�es comme constituant un seul et m�me processus continu;
  • veiller � ce que les textes l�gislatifs soient r�dig�s selon les r�gles de l'art dans les deux langues officielles et dans le respect des deux syst�mes de droit qui coexistent au Canada : le droit civil et la common law;
  • indiquer bien clairement que les initiatives l�gislatives peuvent �tre tr�s complexes et doivent �tre planifi�es et g�r�es avec soin;
  • veiller � ce que les fonctionnaires intervenant dans l'activit� l�gislative comprennent leur r�le et poss�dent les connaissances et comp�tences n�cessaires pour l'exercer efficacement.

Outre la Directive du Cabinet sur l'activit� l�gislative, une deuxi�me �dition du Guide de r�daction des lois et r�glements f�d�raux a �t� publi�e en f�vrier 2003. Le guide fournit des renseignements d�taill�s sur divers aspects du processus l�gislatif.

En 2000, le Premier ministre a approuv� la cr�ation du premier � groupe de r�f�rence � des ministres. De tels groupes sont form�s pour mener une analyse approfondie d'une question strat�gique et pour permettre aux ministres de s'entendre sur cette question. Les r�unions des groupes de r�f�rence ne sont pas des r�unions officielles du Cabinet et ces groupes n'ont aucun pouvoir d�cisionnel. 

5.4 Nouvelles initiatives de renforcement de l'�laboration des politiques

Le Projet de recherche sur les politiques

Cr�� en 1996, le Projet de recherche sur les politiques (PRP) visait � aider le gouvernement f�d�ral � identifier, � comprendre et � �tudier, � moyen et � long terme, les recherches horizontales sur les politiques.

Le mandat du PRP s'articule autour de trois objectifs principaux :

  • am�liorer, recueillir et int�grer les travaux de recherche sur les nouvelles questions horizontales et mieux les int�grer au programme strat�gique � moyen terme du gouvernement f�d�ral;
  • contribuer au renforcement de la capacit� du gouvernement f�d�ral de constituer et de maintenir une collectivit� vigoureuse de recherche sur les politiques;
  • cr�er une infrastructure qui favorise la collaboration en recherche horizontale sur les politiques.

Les employ�s du PRP sont charg�s d'�laborer et d'ex�cuter des projets de recherche en partenariat avec les minist�res. De petites �quipes de recherche constitu�es pour chaque projet servent de moyeux des �quipes plus grandes d'experts et d'analystes des minist�res participants. Les plans de travail et les �ch�anciers sont organis�s de mani�re � donner suite au cycle des activit�s strat�giques et de planification du gouvernement.

L'objectif li� au d�veloppement de la capacit� du PRP est principalement atteint avec le Programme de perfectionnement en recherche sur les politiques (PPRP). Le PPRP vise � amener au gouvernement des �tudiants dipl�m�s hautement qualifi�s qui ont une sp�cialisation en recherche sur les politiques. G�r� par le PRP, ce programme offre des postes de perfectionnement en recherche sur les politiques au sein de divers minist�res du gouvernement f�d�ral.

L'am�lioration du potentiel de recherche sur les politiques des minist�res dot�s d'une moins grande capacit� constitue une autre exigence de base de l'objectif de renforcement de la capacit�. Par cons�quent, les minist�res ayant une capacit� restreinte de recherche sur les politiques ou qui tentent de cr�er une telle capacit�, devraient figurer parmi les principaux b�n�ficiaires du PPRP.

Enfin, l'objectif de renforcement de l'infrastructure communautaire se r�alise de diff�rentes fa�ons, notamment par des conf�rences et des s�minaires multidisciplinaires organis�s � l'�chelle r�gionale et nationale par le PRP. De plus, le PRP dirige le Groupe de donn�es de recherche sur les politiques (GDRP), un comit� interminist�riel qui g�re un fonds de d�veloppement de nouveaux produits et services de donn�es � l'appui des nouvelles questions strat�giques horizontales.

L'orientation strat�gique globale du PRP est surveill�e par deux sous ministres, qui travaillent en �troite collaboration avec le directeur ex�cutif du Projet. Ce dernier est responsable de l'orientation g�n�rale des projets et des activit�s de recherche. Le PRP doit occasionnellement faire rapport au Comit� de coordination des sous-ministres. Bon nombre de ses projets et de ses programmes sont dirig�s par des comit�s consultatifs form�s de fonctionnaires f�d�raux.

Communications et consultations

Les processus de consultation et de mobilisation des citoyens favorisent une plus grande participation de ces derniers � l'�laboration des politiques, des programmes et des services du gouvernement. Leur participation au dialogue sur les questions de politique publique fait partie int�grante du syst�me d�mocratique du Canada. � l'instar d'autres gouvernements d�mocratiques dans le monde, le gouvernement du Canada vient d'amorcer l'examen des approches de participation en direct.

Les impressions des citoyens ont toujours �t� prises en compte dans le processus d'�laboration des politiques gr�ce � trois m�canismes :

  • les d�put�s, qui repr�sentent les opinions de leurs commettants � la Chambre des communes et aux comit�s de la Chambre et qui communiquent avec les citoyens par le truchement de bulletins, de sites Web et de rencontres informelles dans leurs circonscriptions;
  • les organisations b�n�voles et les groupes d'intervenants, qui fournissent un point central de la soci�t� civile et repr�sentent les opinions de leurs membres et, dans certains cas, d'un large groupe de citoyens sur les questions de politique publique;
  • les processus gouvernementaux de consultation et de mobilisation des citoyens qui sont lanc�s par les minist�res et organismes � la demande des ministres et visent � compl�ter, mais non � remplacer, les deux m�canismes pr�c�dents de mobilisation du public.

Si ces m�canismes demeurent des moyens efficaces de tenir compte des opinions des citoyens canadiens, de nouvelles technologies de l'information, comme Internet, fournissent d'autres occasions d'accro�tre la participation du public et changent le lien unissant les gouvernements et les citoyens.

La participation en direct au gouvernement du Canada est ancr�e dans le contexte de la gouvernance, la technologie �tant consid�r�e comme un catalyseur � ce chapitre. Dans un tel contexte, l'accent est plac� sur l'application de solides principes et pratiques de participation du public plut�t que sur la technologie. Dans la plupart des cas, les approches en ligne et hors ligne sont int�gr�es de mani�re � se compl�ter.

Les approches de participation en ligne comportent des avantages �vidents, car elles permettent d'atteindre les citoyens dans des r�gions rurales ou �loign�es et de mobiliser des populations cibles pr�cises, comme les jeunes, qui pourraient ne pas �tre en mesure de participer dans le cadre d'approches de consultation plus traditionnelles. De plus, elles offrent de la souplesse : ceux qui n'ont pas le temps de se rendre � une rencontre publique ou de prendre part � une s�ance de dialogue publique peuvent utiliser Internet pour examiner un document de travail et fournir des commentaires quant bon leur semble.

Malgr� les avantages �vidents, la participation en ligne n'est pas sans pr�senter de limites et de d�fis. La sensibilisation du public aux consultations en ligne et l'acc�s � Internet constituent deux grandes questions, comme le sont les pr�occupations relatives � la s�curit� et � la protection des renseignements personnels. Par ailleurs, les processus de mobilisation du public ne se pr�tent pas tous � un environnement en ligne. Il suffit de fournir � titre d'exemple les techniques de dialogue d�lib�ratif qui sont plus concluantes lorsqu'elles sont men�es face � face.

� l'instar de nombre d'�conomies avanc�es, le Canada tente de combler le foss� num�rique, principalement en recourant � l'initiative � Un Canada branch� �, mais aussi gr�ce � des mesures qui assureront un acc�s � large bande au public canadien d'ici cinq ans. Le gouvernement s'affaire �galement � �tablir une infrastructure prot�g�e pour les interactions entre lui et les citoyens gr�ce � l'initiative Gouvernement en direct.

Le gouvernement du Canada n'est rendu qu'aux premiers stades de la mise au point d'outils et de techniques de participation en ligne. Tous les minist�res poss�dent maintenant une pr�sence sur Internet et nombre d'entre eux examinent des approches en ligne qui viendront compl�ter les formes plus traditionnelles de consultation et de mobilisation.

Le Bureau du Conseil priv�, en collaboration avec d'autres, assure du soutien aux processus de consultation et de mobilisation des citoyens tant en ligne qu'hors ligne. Une strat�gie globale relative � la cyberparticipation, dot�e d'�l�ments visant les politiques, la recherche, l'infrastructure et le renforcement des capacit�s, est en voie d'�laboration.

Le BCP a d�j� commenc� � documenter les premi�res exp�riences concernant la consultation en ligne, tant � l'int�rieur du gouvernement du Canada qu'� l'�chelle internationale, afin de faciliter le partage des enseignements et d'assurer le soutien ad�quat.

Dans le dessein de renforcer la capacit� de consultation et de mobilisation en ligne des citoyens � l'int�rieur du gouvernement, le BCP et le SCT ont r�dig� l'�bauche de � Lignes directrices sur la consultation et la participation des citoyens par voie �lectronique �. De plus, le BCP tient des s�minaires mensuels d'apprentissage par voie �lectronique et a cr�� un site Web de consultation en ligne qui contient des ouvrages de r�f�rence et des exemples de pratiques exemplaires. � l'heure actuelle, il est en rapport avec le Centre canadien de gestion pour l'�laboration d'une s�rie d'occasions d'apprentissage sur la consultation en direct � l'intention des fonctionnaires ayant des responsabilit�s ou un int�r�t dans le domaine.

Outre ces activit�s internes, le gouvernement du Canada collabore avec des organisations des secteurs universitaire, � but non lucratif et priv� au Canada et, � l'�chelle internationale, avec l'OCDE, la Commission europ�enne, le Royaume Uni et d'autres principaux gouvernements, ce qui favorise l'�change d'id�es et d'exp�riences au Canada et � l'�tranger.

Mat�riel � l'appui

5.5 Nouveaut�s en mati�re de gestion des principaux enjeux strat�giques

Politique relative aux Autochtones

Le r�glement des revendications et l'adoption d'accords relatifs � l'autonomie gouvernementale avec les Premi�res nations ont continu� de figurer au premier rang des priorit�s au cours des dix derni�res ann�es. De plus, des efforts appr�ciables ont �t� d�ploy�s pour mieux comprendre les d�fis complexes auxquels font face les peuples autochtones et pour �laborer des approches strat�giques capables de relever ces d�fis.

En 1991, une Commission royale sur les peuples autochtones (CRPA) a �t� mise sur pied et le rapport final qu'elle a d�pos� en 1996 constitue un important dossier de recherche sur l'�laboration des politiques. Le gouvernement f�d�ral a donn� suite au rapport de la CRPA en pr�sentant un plan d'action, intitul� Rassembler nos forces, afin d'amorcer la prise en compte des besoins des peuples autochtones. Les initiatives strat�giques qui ont suivi se sont inspir�es de ce plan d'action.

Depuis 1993, la politique du Canada relative aux Autochtones a repos� sur la reconnaissance de leurs droits inh�rents � l'autonomie gouvernementale aux termes de l'article 35 de la Constitution canadienne. Le cadre de la politique f�d�rale permettant d'appliquer ce droit inh�rent est entr� en vigueur en 1995, apr�s des consultations sur la d�marche propos�e.

La d�marche f�d�rale en mati�re d'autonomie gouvernementale des Autochtones, qui repose sur les n�gociations, aboutira � de nouveaux accords qui conf�reront aux collectivit�s autochtones les outils dont elles ont besoin pour contr�ler davantage leurs vies. Les accords d'autonomie gouvernementale reconna�tront le droit des peuples autochtones de prendre des d�cisions concernant des questions internes � leurs collectivit�s, qui font partie int�grante de leurs cultures, traditions et langues uniques et qui sont li�es � leurs rapports avec la terre et les ressources.

Conform�ment � la politique f�d�rale, les groupes autochtones peuvent n�gocier des accords d'autonomie gouvernementale dans divers domaines, notamment la structure du gouvernement, la gestion des terres, les soins de sant�, le bien �tre des enfants, l'�ducation, le logement et le d�veloppement �conomique. Les n�gociations auront lieu entre les groupes autochtones et le gouvernement f�d�ral, de m�me qu'avec le gouvernement provincial ou territorial lorsque des questions rel�vent de sa comp�tence ou l'int�ressent.

Le gouvernement f�d�ral vient de d�poser le projet de loi intitul� Loi sur la gouvernance des Premi�res nations. Lorsqu'elle sera promulgu�e, la loi fournira des outils de gouvernance aux bandes op�rant en vertu de la Loi sur les Indiens pour ce qui est du choix des dirigeants, de l'administration du gouvernement, de la gestion financi�re et de la reddition de comptes, de la capacit� juridique et de la facult� l�gislative.

Le Canada prend �galement des mesures pour veiller � la mise en place du cadre institutionnel qui garantira aux Premi�res nations les leviers �conomiques dont disposent habituellement les gouvernements. Les textes de loi dont est saisie la Chambre des communes aboutiront � la cr�ation d'une Commission de la fiscalit� des Premi�res nations, d'un Conseil de gestion financi�re des Premi�res nations, d'une Administration financi�re des Premi�res nations ainsi que d'un Institut de la statistique des Premi�res nations .

Ces initiatives l�gislatives contribueront � doter les Premi�res nations d'un suppl�ment d'outils qui les aideront � progresser vers l'autonomie gouvernementale.

Politique sur les affaires intergouvernementales

Le f�d�ralisme est une forme de gouvernement qui combine les avantages d'une union politique et sociale � l'autonomie locale. Le Canada a adopt� un tel syst�me dans lequel les pouvoirs l�gislatifs sont r�partis entre un gouvernement national et des provinces.

La r�partition des pouvoirs entre le gouvernement f�d�ral et les gouvernements provinciaux a �t� �tablie dans la Loi constitutionnelle de 1867, notamment aux articles 91 et 92. Le Parlement f�d�ral a comp�tence sur les questions r�put�es de port�e nationale comme la protection de la f�d�ration contre des menaces militaires, le commerce, la promotion de la croissance et du d�veloppement �conomiques. Les provinces sont responsables de secteurs r�put�s pr�senter un int�r�t plus local, comme les h�pitaux et l'�ducation, qui sont des facteurs importants du maintien de leur identit� propre, de leurs cultures et de leurs institutions sp�ciales. Les pouvoirs r�siduels, qui d�signent tous les autres pouvoirs qui n'ont pas express�ment �t� attribu�s � l'une ou l'autre administration, ont �t� conf�r�s au gouvernement f�d�ral. Plusieurs changements officiels ont �t� apport�s � la r�partition initiale des champs de comp�tence.

F�d�ralisme fiscal

La capacit� des gouvernements f�d�ral, provinciaux et territoriaux d'assumer leurs responsabilit�s d�pend de l'�quilibre entre la d�centralisation des revenus et celle des d�penses gouvernementales, de l'envergure des transferts entre les ordres de gouvernement, des conditions qui y sont attach�es, des diff�rences dans la capacit� respective des provinces et territoires d'offrir des services publics comparables � des niveaux d'imposition comparables et des modalit�s de perception des imp�ts au pays.

L'un des aspects les plus importants du f�d�ralisme canadien est la n�cessit� de transf�rer des sommes d'argent aux gouvernements provinciaux pour qu'ils puissent financer les programmes qui rel�vent de leur comp�tence aux termes de la Constitution. Pour ce faire, le gouvernement du Canada proc�de de deux mani�res.

  • Dans un premier temps, il verse des paiements de p�r�quation aux provinces les moins bien nanties en compensation de leur assiette de revenus plus petite.
  • Dans un deuxi�me temps, il verse des paiements de programmes � toutes les provinces pour financer les programmes qu'il estime importants.

Les �conomies provinciales ayant des forces �conomiques et une capacit� d'imposition tr�s vari�es, le gouvernement f�d�ral doit donc verser des paiements de p�r�quation aux provinces les moins bien nanties pour qu'elles soient en mesure d'assurer les services publics � un niveau de qualit� et de fiscalit� sensiblement comparables (disposition pr�vue � l'article 36.2 de la Loi constitutionnelle de 1982).

C'est principalement par le biais du Transfert canadien en mati�re de sant� et de programmes sociaux (TCSPS) que le gouvernement f�d�ral aide tous les gouvernements provinciaux � financer leurs programmes de sant�, d'�ducation et de bien �tre social. Gr�ce � ses pouvoirs de d�penser, le gouvernement f�d�ral peut engager des d�penses dans des secteurs d'orientation qui sont normalement du ressort des provinces.

L'horizon
Ces derni�res ann�es, les affaires intergouvernementales se sont d�sint�ress�es de la r�forme constitutionnelle � large �chelle en faveur de la pr�cision des r�les des gouvernements f�d�ral et provinciaux dans l'actuel cadre constitutionnel.

Les progr�s au chapitre des politiques ont �t� passablement coordonn�s du fait des n�gociations intergouvernementales auxquelles ont particip� les premiers ministres et les ministres responsables de secteurs d'orientation donn�s ainsi que des fonctionnaires f�d�raux et provinciaux.

Le gouvernement du Canada a adopt� certaines mesures pour donner suite aux demandes et aux priorit�s changeants, notamment :

  • en se retirant des secteurs de la formation pour le march� du travail, de l'exploitation mini�re, de l'exploitation foresti�re, du loisir, du tourisme et de l'administration des logements sociaux;
  • en lan�ant d'importantes initiatives f�d�rales provinciales comme la Prestation nationale pour enfants, l'initiative sur l'itin�rance ainsi que les accords de 2000 sur la sant� et le d�veloppement de la petite enfance;
  • en adoptant l'entente cadre sur l'union sociale qui vise � guider les efforts des gouvernements lorsqu'ils �laborent et revoient des politiques et des programmes sociaux et � leur permettre de g�rer plus efficacement leurs interd�pendances.

Mat�riel � l'appui

 




Conclusion : L'avenir

Les pages qui pr�c�dent ont pr�sent� un nombre impressionnant de r�formes � grande port�e qui sont survenues au cours des quelque huit ann�es �coul�es depuis la parution de la premi�re �dition du pr�sent profil. Il ne faut pas pour autant croire que la r�forme est termin�e voire qu'elle ralentira ses progr�s.

En 2003, lorsque nous nous tournons vers l'avenir pour tenter de cerner les prochains d�fis, les priorit�s nouvelles du conseil de gestion du gouvernement fournissent quelques indices quant aux enjeux vastes et importants qui devront �tre abord�s. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor s'affaire � un programme d�j� appr�ciable de � gestion du changement � et il devra poursuivre bon nombre de ces efforts au cours du prochain exercice et des exercices � venir dans ses trois secteurs d'activit�s, soit la g�rance, les ressources humaines et l'am�lioration des services. Il envisage �galement l'�laboration d'un cadre de gestion int�gr�e qui fournira des renseignements sur sa nouvelle mani�re d'aborder les relations avec les minist�res et organismes et qui guidera ses relations. De plus, il instaurera un cadre de reddition de comptes pr�cisant davantage la r�partition des obligations de rendre compte entre le Conseil du Tr�sor et les minist�res et organismes tout en �tablissant des attentes claires au chapitre du rendement. Le renforcement de l'int�grit�, de la reddition de comptes ainsi que des valeurs et de l'�thique supposera en outre la r�vision des lignes directrices de la fonction publique sur les conflits d'int�r�ts et l'apr�s mandat de m�me que la publication d'un code des valeurs et de l'�thique de la fonction publique.

Le d�p�t en f�vrier 2003 de textes de loi portant la r�forme des ressources humaines afin de moderniser le cadre l�gislatif de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique (projet de loi C 25) devrait entra�ner le changement le plus important du cadre l�gislatif de la fonction publique en pr�s de quarante ans. Si le projet de loi est adopt�, nombre de lois dans le domaine de la dotation, des recours, des relations syndicales patronales et de l'apprentissage devront �tre modifi�es et des changements institutionnels toucheront la Commission de la fonction publique, le Centre canadien de gestion et le SCT. La mise en œuvre s'�talera sur plusieurs ann�es vu la n�cessit� de r�diger des r�glements et des politiques � l'appui de cette loi. Il faudra par ailleurs n�gocier et mettre en œuvre des transferts de responsabilit�s et de ressources, cr�er de nouvelles organisations et les doter en personnel, de m�me qu'assurer une formation sur le nouveau syst�me � la collectivit� des ressources humaines, aux employ�s et aux gestionnaires. De plus, des r�formes non l�gislatives des ressources humaines auront lieu, notamment les progr�s en vue de se conformer aux engagements pris dans le rapport Faire place au changement concernant la diversification de la fonction publique de sorte qu'elle traduise mieux les r�alit�s d�mographiques du pays et l'am�lioration du rendement r�alis� � l'�gard d'autres groupes de la fonction publique vis�s par l'�quit� en emploi, la mise en œuvre du nouveau plan pour les langues officielles, le prolongement de l'activit� et des programmes d'apprentissage de la fonction publique en �laborant un programme standard d'orientation � l'intention des nouveaux employ�s et des programmes obligatoires visant diff�rents niveaux de responsabilit� ou des responsabilit�s fonctionnelles et en accroissant la capacit� de transf�rer les connaissances, et la r�alisation de progr�s en mati�re de perfectionnement du leadership, ce qui comprend cr�er un continuum du leadership plus vaste et plus profond et permettre la gestion collective des sous ministres adjoints.

Au chapitre de la g�rance, l'initiative de modernisation de la fonction de contr�leur a �t� appliqu�e � 83 minist�res et organismes au-del� des 5 minist�res ayant particip� au premier projet pilote. Elle mettra l'accent sur le renforcement et l'am�lioration du rendement sur tous les fronts dans toutes les organisations et elle continuera de figurer parmi les priorit�s globales du greffier du Conseil priv� (qui est �galement chef de la fonction publique). L'am�lioration des rapports fournis au Parlement et au public (par exemple, la fourniture de rapports visant davantage l'ensemble du gouvernement, la r�duction du nombre de rapports et le regroupement de tous les rapports existants du Conseil du Tr�sor sur la fonction publique) et l'adoption de la comptabilit� d'exercice cr�eront � leur tour des d�fis. L'attention portera �galement sur le nouveau cycle quinquennal d'examens des d�penses et de la gestion relatifs aux d�penses non l�gislatives (tant � verticales �, c'est � dire particuli�res � un minist�re ou � un organisme, qu'� horizontales �, c'est � dire visant des politiques et des programmes touchant l'ensemble des minist�res et organismes), sur la n�cessit� de r�duire de 1 milliard de dollars les services vot�s non l�gislatifs au cours de l'exercice 2003-2004 de m�me que la n�cessit� de consulter le Parlement et la v�rificatrice g�n�rale au sujet des changements apport�s � la pr�sentation de rapports au Parlement par le gouvernement.

Enfin, en ce qui concerne l'am�lioration des services, le gouvernement du Canada est r�solu � offrir en direct tous les services cl�s et � am�liorer de 10 % le taux de satisfaction des Canadiens � l'�gard de la prestation des services gouvernementaux cl�s d'ici 2005. Plusieurs autres initiatives d'am�lioration des services seront envisag�es : la transition vers une plus grande int�gration des services au gouvernement, la mise au point d'un portail int�gr� � guichet unique pour les employ�s, l'approbation d'une politique sur la gestion de l'information du gouvernement ainsi que l'�laboration de normes gouvernementales en mati�re de s�curit� de la TI.

� l'aube du nouveau mill�naire, il ne fait aucun doute que les r�formes se poursuivront. Le d�fi consistera � formuler un cadre coh�rent et int�gr� pour la fonction publique canadienne qui sera en mesure de garantir que les buts en mati�re de gouvernance seront atteints, que l'attention portera sur les r�sultats et que la reddition de comptes sera solide dans tout le syst�me.

Certes, gr�ce � ce profil, le lecteur pourra faire le point sur les r�formes canadiennes, mais il devra suivre de pr�s l'�volution constante du mod�le canadien �tant donn� que des d�veloppements d'envergure se poursuivent ou s'amorcent dans nombre de secteurs comme la mobilisation des citoyens, le dossier de l'�thique et de l'int�grit�, la gestion des ressources humaines, l'excellence en gestion, le cybergouvernement, l'apprentissage continu, les langues officielles, pour ne nommer que ces secteurs. Le lecteur est pri� de continuer � consulter les sites Web appropri�s pour obtenir les derni�res mises � jour.

Le greffier du Conseil priv� a fix� un nouvel objectif pour la fonction publique canadienne dans le dixi�me rapport annuel du chef de la fonction publique qu'il a pr�sent� en avril 2003 : � La fonction publique du Canada aspire dans une certaine mesure � �tre une institution professionnelle �tablissant la norme � l'�chelle mondiale. � Les prochaines mises � jour du profil promettent donc encore plus de surprises que la pr�sente version. Elles t�moigneront d'un mod�le encore plus mature et sophistiqu� d'excellence de la gestion.

 




Lectures compl�mentaires

Liens avec certains sites Web cl�s du gouvernement et d'organisations

Site principal : gouvernement du Canada

Il s'agit du site Internet principal du gouvernement du Canada; il fournit de l'information g�n�rale sur le Canada et �tablit des liens avec de l'information et des services du gouvernement canadien.

Organismes centraux :

 




Principaux documents sur les enjeux et les nouveaut�s dans le domaine de la gestion publique au Canada

Pour un contexte plus d�taill� ou des perspectives analytiques plus approfondies sur le Canada et ses r�formes au cours de la pr�sente p�riode, veuillez consulter :

  • Bourgault, J., Demers, M. et Williams, C. (�d.), Administration publique et management public : exp�riences canadiennes, Les Publications du Qu�bec, Sainte-Foy, 1997, 418 pages (�galement disponible en anglais, Public Administration and Public Management : Canadian Experiences).
  • Bouckaert, Geert et Pollitt, Christopher, Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press, 314 pages. Cette �tude comparative sur dix pays comprend une section sur le Canada, pp. 208-217
  • Bourgon, Jocelyne, � Le secteur public � l'�re du savoir - L'exp�rience canadienne : d�fis et promesses �, discours prononc� � la Conf�rence du CCG sur la transformation de la gouvernance et la r�forme du secteur public dans les Am�riques, Ottawa, le 2 mai 2001.
  • OCDE, L'OCDE L'OCDE fait l'�loge des r�formes r�glementaires du Canada et encourage les autorit�s � en entretenir la dynamique, 2002
  • OCDE, Issues and Developments in Public Management, Canada, 2001

    • L'annexe A pr�sente un tableau des principaux d�veloppements r�cents en gestion publique de 1995 � 2001.

    • L'annexe B explique les principaux r�les des organismes cl�s : responsabilit� institutionnelle pour l'am�lioration de la gestion.

Pour d'autres documents cl�s sur la p�riode, veuillez consulter :

Am�lioration des services

  • Les citoyens d'abord 3, Institut des services ax�s sur les citoyens, Toronto, mars 2003
  • Les citoyens d'abord, Institut des services ax�s sur les citoyens, Centre canadien de gestion, 1998, Ottawa.
  • Politique sur les services communs, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 1997, Ottawa
  • Orientations strat�giques de la gestion de l'information et de la technologie de l'information : pour servir la population canadienne du XX1e si�cle, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information - Solutions pour l'application des principes, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.

G�rance

  • Des R�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 2000, Ottawa
  • La gestion ax�e sur les r�sultats, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Le Conseil du Tr�sor et la planification des activit�s - Principes, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Rendre compte des r�sultats : Rapport annuel au Parlement par le Pr�sident du Conseil du Tr�sor Conseil du Tr�sor, Pr�sidente du Conseil du Tr�sor, Ministre des Approvisionnements et Services, 1997, Ottawa.
  • Cadre d'�valuation pour la modernisation de la fonction de contr�leur, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1998, Ottawa.
  • Le cadre d'apprentissage - La Strat�gie d'information financi�re, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Repenser le r�le de l'�tat : Un gouvernement pour les Canadiens, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 1997, Ottawa.
  • Politique sur le recouvrement des co�ts et la tarifications, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 1997, Ottawa.
  • Repenser le r�le de l'�tat : Am�liorer la mesure des r�sultats et de la responsabilisation - Rapport annuel au Parlement par le Pr�sident du Conseil du Tr�sor, Pr�sident du Conseil du Tr�sor, Ministre des Approvisionnements et Services, 1996, Ottawa.
  • Projet d'am�lioration des rapports au Parlement : Rapports minist�riels sur le rendement et Rapports sur les plans et les priorit�s, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, Ottawa.
  • Rapport du Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'Administration f�d�rale du Canada, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, Ministre des Approvisionnements et Services, 1997, Ottawa.
  • Le syst�me de gestion des d�penses du gouvernement du Canada, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, Ministre des Approvisionnements et Services, 1995, Ottawa.
  • Imposition de frais d'utilisation dans l'administration f�d�rale - un document supportif, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 1996, Ottawa.

Gestion des ressources humaines

  • Premier rapport sur la mise en œuvre de La Rel�ve : un parti pris pour l'action, Groupe de travail de La Rel�ve, Bureau du Conseil priv�, 1998, Ottawa.
  • Cadre de travail pour une saine gestion des ressources humaines dans la fonction publique, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Recrutement et r�sultats : Rapport du Sous-comit� du CHF sur le recrutement, Bureau du Conseil priv�, 2000, Ottawa.
  • Le point sur les plans d'activit�s et les rapports au gouvernement f�d�ral : un document � l'intention des professionnels des ressources humaines, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 1999, Ottawa.
  • Le mieux-�tre en milieu de travail - un d�fi � relever, Rapport du Sous-comit� du CHF sur le mieux-�tre en milieu de travail, Bureau du Conseil priv�, 2000, Ottawa.
  • Plan d'action pour les langues officielles, mars 2003

�laboration des politiques et fonction publique

  • Rapports annuels au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, Bureau du Conseil priv�, Greffier du Conseil priv� (1992, puis annuellement � compter de 1994), Ottawa
  • De solides assises - Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, Centre canadien de gestion, 1996, Ottawa.
  • Groupes de travail des sous ministres :
  • Rapport du groupe de travail des sous ministres sur les mod�les de prestation des services, Bureau du Conseil priv�, 1996, Ottawa.
  • Rapport du groupe de travail des sous ministres sur le renforcement des services d'�laboration des politiques du gouvernement f�d�ral, Bureau du Conseil priv�, 1996, Ottawa..
  • Rapport du groupe de travail des sous-ministres sur les questions horizontales, Bureau du Conseil priv�, 1996, Ottawa.
  • Rapport du groupe de travail des sous-ministres sur les valeurs et l'�thique, Bureau du Conseil priv�, 1996, Ottawa.
  • Normes de gestion du processus de r�glementation f�d�rale : Guide de conformit�, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, 1996, Ottawa..
  • Croissance, d�veloppement humain et coh�sion sociale, rapport pr�liminaire, Comit� de recherche strat�gique, 4 octobre 1996, Ottawa.
  • Rapport d'�tape, Comit� de recherche strat�gique, 1997, Ottawa.