Ligne directrice sur les ententes de services – Éléments essentiels

Le fonctionnement englobe toutes les activités quotidiennes que le fournisseur doit accomplir pour fournir le service. Tant et aussi longtemps que le client reçoit la gamme de services au niveau convenu dans l'entente de services, le fonctionnement quotidien ne pose généralement pas problème.

Lors de l'élaboration de l'entente de services, prenez en considération que l'entente ne devrait pas porter uniquement sur ce qui se passe quand tout va bien, mais aussi sur ce qui se passe quand ça va mal. Malgré tous les efforts que peuvent déployer le client et le fournisseur de services, des problèmes peuvent survenir, allant, par exemple, du traitement en retard d'une transaction en raison d'un manque de personnel, jusqu'à une interruption complète de service en raison d'un sinistre.

Dans tous les cas, il faut élaborer des plans pour veiller à cerner rapidement les problèmes et à les communiquer au niveau hiérarchique compétent pour que les mesures nécessaires soient prises, de façon à les résoudre le plus rapidement possible. La communication entre le fournisseur et le client est essentielle.

Les gestionnaires de services et leurs fournisseurs de services devraient discuter des problèmes qui sont les plus susceptibles de survenir et cerner les plus graves. Ils devraient convenir d'un mécanisme de résolution et inclure le fruit de ces discussions dans leur entente de services. Voici quelques exemples de problèmes qui peuvent survenir :

• problèmes quotidiens signalés par les utilisateurs, allant de la lenteur des systèmes, à des erreurs d'enregistrement, des bogues et des problèmes d'impression;
• problèmes liés aux modes de prestation, y compris l'inaccessibilité à Internet, la lenteur de réponse des centres d'appel, le manque d'accès au personnel du fournisseur, et la longueur des délais d'attente en personne;
• transactions non conformes à la politique;
• infractions à la sécurité ou violations de la confidentialité;
• modification de la demande ou des volumes sans qu'on s'y attende;
• pannes de systèmes;
• enjeux régionaux spécifiques;
• toute autre interruption majeure de service.

Compte tenu de la nature et de la complexité de la relation de service, il peut y avoir peu d'éléments relatifs au fonctionnement inclus dans l'entente de services, surtout s'il s'agit d'un service stable, existant déjà, et si les rôles et les responsabilités quant au fonctionnement sont clairement définis.

Éléments du fonctionnement

Selon la nature et la complexité de la relation de service, l'entente de services peut contenir des dispositions portant sur l'ensemble ou une partie des éléments du fonctionnement suivants :

• Les politiques et les pouvoirs de signature : Précisez clairement les politiques et les délégations de pouvoirs qui s'appliqueront aux transactions traitées par le service, notamment les politiques propres au client ou les délégations de pouvoirs qui sont plus restrictives que les normes gouvernementales habituelles. Ajoutez les pouvoirs de signature ou de prise de décisions propres à l'entente qui portent sur des situations particulières, par exemple les processus d'approbation dans les ententes axées sur des projets. Prévoyez inclure aussi le processus à suivre pour référer les questions de conformité aux autorités compétentes en vue de les régler si le fournisseur reçoit une demande de traitement d'une transaction qui n'est pas conforme aux politiques habilitantes ou aux délégations de pouvoirs en vigueur.
• L'infrastructure: Prévoyez incorporer des renseignements précis quant à la nature et à la qualité de l'équipement de TI ou autre, ou de tout autre bien requis pour le projet, ainsi que sur la personne ou l'organisme qui seront chargés de fournir l'équipement, de l'entretenir et d'en disposer. Une telle disposition permet d'éviter de la confusion, des omissions et des conflits pendant l'exécution de l'entente de services.
• Le partage du travail : Déterminez clairement les rôles et les responsabilités et précisez leur incidence sur les modalités financières de l'entente de services. Les ententes liées au partage du travail peuvent être sources de problèmes si elles ne sont pas bien pensées et justifiées.
• La gestion de la relation avec le client : Justifiez, document à l'appui, la gestion de la relation avec la clientèle, les processus de communication entre le client et le fournisseur de services qui s'appliqueront (p. ex., demandes de service, résolution de problèmes des utilisateurs, facturation, changement de portée, ajout de services, et bulletins) ainsi que les normes de service à respecter (p. ex., délais de réponse et de résolution de problèmes). Ces dispositions devraient également décrire les processus de planification annuelle ou d'établissement de plans de travail à l'appui de la gestion de l'entente de services dans son ensemble, comme la gestion du changement et les modifications de la portée de l'entente. Un plan annuel d'évaluation et d'atténuation des risques pourrait également s'avérer utile dans les ententes complexes.
• La protection des renseignements personnels : Précisez les renseignements personnels détenus par le fournisseur et les fins auxquelles ils sont recueillis, utilisés, conservés et communiqués. Les ministères qui fournissent des services à un autre ministère ou pour le compte d'un autre ministère auront besoin d'accéder aux données liées à la prestation de ces services, y compris des renseignements personnels. Lorsqu'il est nécessaire et souhaitable d'échanger de l'information, et que cet échange est légal, il y aurait lieu de le préciser dans l'entente de services.

  Exemple de disposition portant sur l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels

  • Le ministère X peut demander et conserver des copies ou des originaux pendant la durée de l'entente, si cela est jugé nécessaire à des fins opérationnelles.
  • Le ministère X est alors considéré comme le bureau de première responsabilité, et toute demande reçue aux termes de la Loi sur l'accès à l'information lui sera transmise pour qu'il la traite, avec une copie des dossiers pertinents, ou ne sera traitée par le fournisseur de services qu'après consultation avec le ministère X. Cette règle s'applique également à tout rapport et conclusion relatifs au service. Le fournisseur de services consulte le ministère X avant de communiquer de l'information assujettie à l'entente aux termes de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
  • Il est entendu que le ministère X est le détenteur de toutes les données et de tous les dossiers créés et utilisés par le fournisseur de services pour la prestation du service en son nom, et que les données et les dossiers originaux seront rendus au ministère X à la fin de l'entente. Toutefois, le fournisseur de services peut devoir garder des copies aussi longtemps que l'autorisent les exigences légales et opérationnelles. Par exemple, il peut avoir besoin de conserver des documents visés par une demande aux termes de la Loi sur la protection des renseignements personnels pendant au moins deux ans.
  • Le fournisseur de services, en collaboration avec le ministère X et aux frais de ce dernier, s'engage également à effectuer une évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (ÉFVP) pour toute nouvelle collecte, utilisation, communication ou conservation de renseignements personnels liés à la prestation du service, ou pour étendre la portée de ces activités. Il doit mettre l'ÉFVP à jour au besoin pendant la durée de l'entente, et il doit prendre les mesures jugées nécessaires pour assurer la protection des renseignements personnels des particuliers dans le contexte de la prestation du service.
• La sécurité: Donnez un aperçu des mesures de sécurité appropriées qui seront prises pour protéger les biens et les renseignements utilisés dans la prestation du service en conformité avec les lignes directrices du Conseil du Trésor. Les responsables de la sécurité doivent être mis à contribution au cours du processus d'élaboration de l'entente afin de prendre pleinement conscience des incidences possibles pour l'organisation.
• La communication et l'utilisation de l'information : Lorsque de l'information ou des données peuvent avoir une portée délicate, précisez les rôles et les responsabilités des parties en cause en ce qui a trait à la protection d'information ou de données délicates.
• Les exigences particulières : Ajoutez toute disposition opérationnelle spécialement requise pour appuyer une exigence particulière d'une région ou d'une activité.
• L'interruption du service et les plans de continuité des activités : Incluez une disposition obligeant le fournisseur de services à se doter d'un plan de continuité des activités (PCA). Il est important, pour les fins de l'entente de services, que le fournisseur puisse s'adapter rapidement et ajouter des services en situation d'urgence, par exemple fournir une aide en cas de sinistre ou pouvoir continuer d'assurer le service pendant une telle situation.

Un certain nombre d'accords financiers sont utilisés dans les divers types de relations de service entre le client et le fournisseur et de collaboration qui sont décrits dans la section 3 intitulée « Définir l'entente de services ». Les divers types d'accords financiers sont plus ou moins adaptés à chaque type particulier d'entente.

Pour établir un accord financier adéquat, il faut appliquer les principes suivants dans la mesure du possible :

• Assurer un financement stable pluriannuel pour le fournisseur de services.
• Réduire au minimum le fardeau administratif.
• Assurer une transparence des coûts et une reddition de compte claire.
• Assurer l'adaptabilité et l'échelonnabilité.
• Offrir des mesures d'encouragement dans le sens du comportement, surtout au chapitre de l'efficacité du service et de l'optimisation des ressources.
• Permettre des investissements visant à adapter les services aux besoins du client ou à changer les méthodes ou les modes de prestation de services.

Les ministères doivent s'assurer qu'ils possèdent le mandat juridique pour fournir un service donné avant d'utiliser des crédits ministériels pour fournir le service ou collaborer à la prestation de ce service. Les ministères qui fournissent des services doivent également être dotés des pouvoirs nécessaires pour recouvrer les coûts et réutiliser les recettes, s'il y a lieu. Le modèle de recouvrement des coûts doit concorder avec les pouvoirs actuels en matière de recouvrement des coûts et la politique du Conseil du Trésor.

Pour conclure un accord financier, il faut d'abord que le client et le fournisseur s'entendent sur le modèle financier de base. La plupart des ententes de services entre le client et le fournisseur de services et des accords de collaboration s'inspirent de l'un de trois modèles financiers de base, avec quelques variantes ou en combinaison.

• Le modèle payant : Dans ce modèle, le client maintient le contrôle de son budget et paie les services en fonction de leur usage effectif. Ce modèle nécessite souvent un système détaillé de facturation des services pouvant mener à des différends au sujet des volumes et des services effectivement fournis par rapport à la « qualité » de ces services. Il faut aller beaucoup plus dans le détail si l'on choisit d'intégrer le modèle payant à une entente de niveau de service, et il peut devenir très difficile de l'administrer. Le fournisseur de services possède généralement les compétences et la capacité nécessaires pour prendre en charge un régime de comptabilité des coûts très solide, pouvant calculer le barème tarifaire, surtout si le fournisseur offre des ensembles de services et que chaque ensemble est assorti d'un barème tarifaire différent. Cela dit, ce modèle offre au client un plus grand contrôle des services à payer, bien qu'il soit également plus difficile pour le client d'évaluer le coût de ces services sur une période d'un an. À moins de surveiller ses dépenses très étroitement, le client pourrait finir par dépenser plus d'argent qu'il n'avait prévu pour l'année. Les modèles payants sont habituellement utilisés dans le cas d'une entente de services bilatérale, d'une entente de services partagés et d'une entente de services conclues avec d'autres administrations, et peuvent également être utilisés dans le cadre d'une entente de services communs dans le cas d'offres de services facultatifs.
• Le modèle des ressources partagées : Dans ce modèle, en général, les parties s'entendent sur une portée des travaux annuelle pour le service ou le projet en question. Les besoins en ressources humaines et les coûts du plan annuel sont évalués et financés selon la taille relative (capacité de payer) ou le recours réel au service. Les participants contribuent des ressources financières, humaines ou concrètes selon ce qui a été convenu par les parties. Il incombe à l'agent de programme ou de projet de gérer dans les limites du budget établi. Ce modèle a l'avantage d'assurer la certitude du financement pour l'année, d'être facile à administrer et d'établir clairement les liens entre le versement de fonds et une portée des travaux convenue à l'avance. Le modèle exige du participant qu'il assure un suivi diligent des activités en fonction du budget, et il a tendance à être moins flexible quant aux exigences nouvelles ou urgentes qui dépassent les cadres du cycle de planification annuel. Le modèle des ressources partagées est habituellement associé à une entente de services bilatérale et une entente de regroupement de services.
• Le modèle fondé sur les crédits parlementaires : Ce modèle est le plus simple à administrer à la fois pour le client et pour le fournisseur de services, mais seulement dans le cas d'ententes de services conclues au sein du gouvernement fédéral et habituellement, seulement avec des fournisseurs de services communs. Les crédits sont affectés au fournisseur de services sur une base annuelle. Le fournisseur de services jouit d'une stabilité financière, mais n'a pas beaucoup de souplesse pour réagir aux changements dans les besoins du client. La capacité d'investir dans toute amélioration du service est habituellement limitée, et le fournisseur court le risque qu'avec le temps, son service ne sera plus à la hauteur des exigences du client. Les clients n'ont pas à se préoccuper du coût de ces services. Par contre, ils ont tendance à avoir peu à dire quant à la portée ou la qualité des services fournis. Avec le temps, il peut s'avérer difficile d'associer le crédit parlementaire à la valeur du service fourni à un client précis. Comme il n'y a pas de lien direct entre le coût et l'extrant du service, la transparence des coûts a également tendance à être moindre. Le fournisseur de services réalise à la longue plus d'économies que les ministères clients. Le modèle fondé sur les crédits parlementaires est généralement associé aux ententes de services communs et, dans des cas limités, il pourrait être utilisé pour certains aspects d'une entente de services partagés.

En général, plus le client exerce un contrôle sur le financement du service, plus le processus administratif de financement devient complexe. Par exemple, la formule des honoraires fixes basés sur l'estimation de l'usage annuel est généralement plus facile à administrer et permet une utilisation plus prévisible et plus stable des fonds. Cela dit, il n'existe à toutes fins utiles aucun lien entre le comportement de l'utilisateur et les honoraires exigés. Le modèle axé sur le paiement à l'acte basé sur le volume réel de transactions serait difficile à administrer, mais il serait possible de le personnaliser pour que l'utilisateur adopte le comportement souhaité. Ce modèle serait également plus facile à adapter et à échelonner en fonction de la demande et serait également plus transparent quant aux coûts. Grâce aux leçons apprises par d'autres organisations publiques et privées, la plupart des organisations délaissent de plus en plus un système détaillé de facturation des services fournis au profit de modèles plus simples à administrer.

Il n'est pas rare de voir une combinaison de modèles de financement dans le but de tirer parti des avantages des trois modèles ci-dessus. Par exemple, dans les modèles d'entente de services communs utilisés dans le secteur privé et dans les administrations provinciales, certaines fonctions essentielles sont financées au moyen de crédits parlementaires à durée d'autorisation limitée tandis que les fonctions basées sur le volume sont financées au moyen du recouvrement des coûts basé sur des honoraires. Le fournisseur de services partagés pourrait négocier une entente de services avec un client pour l'année, en fonction des besoins du client en matière de services « essentiels » et de tout « service additionnel ». Les volumes de service pourraient être négociés (limite maximale et minimale). Le client qui dépasse la limite maximale paierait une somme additionnelle basée sur un barème tarifaire convenu à l'avance. Le client qui n'atteint pas la limite minimale pourrait opter de recevoir un remboursement ou de reporter la portion inutilisée sur l'année suivante.

Les investissements visant à assurer la pérennité des services pourraient être mis en commun ou l'on pourrait inclure une prime d'investissement dans le calcul aux fins du recouvrement des coûts.

Pour qu'une relation soit gagnante pour les deux parties, elle devrait absolument reposer sur un accord financier solide. Or, il est très difficile d'arriver à un accord financier parfait du premier coup, et des modifications pourraient s'imposer afin de s'adapter aux conditions changeantes. Il est très important de veiller à ce que l'entente de services soit adaptable et souple afin que les parties puissent s'adapter à l'accord financier et d'entretenir une relation solide.

Éléments de l'accord financier

Selon la complexité de la relation de service, une entente de services peut contenir des dispositions ayant trait à l'ensemble ou à une partie des éléments d'un accord financier suivants :

• Le modèle de financement: Veillez à ce que l'entente de services décrive clairement le modèle de l'accord financier. Elle devrait notamment indiquer s'il s'agit d'un modèle payant, d'un modèle de ressources partagées, d'un modèle fondé sur des crédits parlementaires ou d'un mélange des trois. Il est essentiel que les deux parties s'entendent sur les résultats escomptés ou les comportements qu'ils veulent encourager, et ce, afin de déterminer le meilleur modèle de financement et les éléments sur lesquels est fondé le prix ou le barème tarifaire.

  Un exemple de disposition sur les modalités de paiement

  Le ministère X entreprend un projet de recherche particulier au nom du ministère Y.

  Modalités de paiement

  Un paiement sera versé par le ministère Y sur réception et vérification de demandes de paiement périodiques. Les demandes seront soumises à la livraison des produits livrables énoncés ou tel que demandé par le comité directeur. Le montant estimatif des besoins de financement du ministère X est fondé sur les prévisions budgétaires, présentées de façon satisfaisante, au ministère Y et il est énoncé dans l'exposé du coût du projet. Le paiement final sera fait une fois que tous les produits livrables énumérés à l'annexe A seront reçus.

• Le barème tarifaire : Établissez un aperçu des frais demandés pour le service fourni et établissez comment ces frais seront déterminés. Les discussions devraient porter sur la nature des services fournis, sur la méthode utilisée pour regrouper les services et les offrir au client, et sur le prix ou le barème tarifaire le plus convenable pour le type de service ou d'ensemble de services particuliers (voir l'encadré). L'exécution d'évaluations de base des besoins du client en matière de services, si c'est possible, permettra aux parties d'établir une entente qui tiendra compte des besoins et des contraintes du client de façon précise. Incluez des dispositions ou un processus d'examen période du barème tarifaire, et modifiez ce dernier au besoin. Étant donné que les frais représentent un transfert de ressources entre les deux parties, les négociations devraient aborder avec précision le processus utilisé, les modalités et les conditions visant l'établissement du barème tarifaire, notamment la transparence des coûts et le partage de ressources. Un tarif relie les ressources utilisées aux résultats atteints.

• La mise en commun des ressources : Consignez de quelle manière la portée des travaux sera déterminée et les coûts accumulés. Incluez un processus d'établissement des priorités selon lequel les participants s'entendent sur la portée des travaux et le budget global. Il faudrait inclure la formule qui sera utilisée pour déterminer la contribution de chaque participant. On peut également discuter de l'approche d'établissement des coûts.

  Exemple de disposition pour une affectation des ressources

  Le ministère X mettra en détachement une ressource à plein temps (employé Y) pendant douze (12) mois, à compter d'une date à déterminer et à convenir dans l'entente de détachement.

  La durée du détachement peut être modifiée par consentement mutuel. Le ministère X accepte de payer le salaire et les autres coûts connexes de l'employé Y, y compris les frais de voyage et de formation, pour la durée du détachement.

  Le ministère X fournit du soutien et des conseils statistiques à l'équipe de projet chargée de faire l'étude de faisabilité, sur demande, en recouvrement de coûts. Cela devrait demander de 5 à 10 jours-personnes au niveau EC-7, du 21 mai au 25 août.

• Les contributions sous la forme de ressources humaines et de ressources concrètes: Consignez les engagements pris relativement aux virements de ressources et aux contributions concrètes (en nature). Habituellement, on procède de cette façon dans le cadre d'ententes de mise en commun de ressources, mais également parfois dans les modèles basés sur un barème tarifaire. On peut y avoir un prix exprimé en dollars « zéro » dans une entente de services. Il faut bien consigner tous les transferts de ressources et les contributions en nature, telle l'utilisation d'espace de bureau, afin de préciser auprès des parties la source et la nature des ressources consacrées dans le cadre de l'entente. Précisez dans le détail toutes les exigences minimales à respecter relativement au personnel, par exemple la cote de sécurité de niveau secret ou des mesures d'adaptation à prendre.
• Les prix « incitatifs »: Offrez des mesures incitatives dans votre barème tarifaire pour encourager l'adoption d'un comportement recherché. Par exemple, afin de diriger le client vers des modes de prestation à moindre coût, on pourrait demander des frais moins élevés pour l'accès à un service en ligne plutôt qu'à un service en personne. Aussi, afin de réduire la prestation de services personnalisés, on peut demander des frais beaucoup plus élevés pour un rapport personnalisé que pour un rapport type semblable. Les parties devraient déterminer quels comportements ils souhaitent encourager ou dissuader afin de rendre la prestation générale de services plus efficace et rentable, et afin d'intégrer une tarification incitative dans l'entente de services.
• Les investissements dans les améliorations du service: Expliquez clairement par quels moyens les services en question seront maintenus et mis à jour afin de respecter de nouvelles exigences du client, et expliquez comment ces améliorations seront financées. Il faudrait prévoir un processus annuel de planification des investissements et d'établissement des priorités dans l'entente de services. Le financement d'améliorations aux services est habituellement géré au moyen de contributions au prorata dans le cas du modèle de mise en commun des ressources, ou encore les améliorations sont parfois intégrées dans le calcul des frais pour le recouvrement intégral des coûts.
• La transparence des coûts: Déterminez tous les coûts dès les premières étapes de planification de l'entente de services afin d'avoir une solide base pour la négociation d'un niveau de ressources acceptable. L'entente pourrait notamment prévoir le droit de vérifier ou de réviser le calcul et l'accumulation des coûts.
• Les écarts et les ajustements : Prévoyez les types de changements qu'il faudra peut-être effectuer dans le cadre de l'entente de services, par exemple des changements dans la portée, la qualité ou le volume. Enchâssez les procédures appropriées relativement aux écarts et aux ajustements dans l'entente de services afin que chaque partie ait la souplesse voulue pour réagir aux conditions changeantes.

• Le financement conditionnel : Si l'exécution ou la consommation d'un service est conditionnelle à ce que le client ou le fournisseur fasse approuver son financement par l'entremise d'un processus interne, d'une présentation au Conseil du Trésor ou d'un mémoire au Cabinet, il faut le noter et il faut prévoir des points de sortie du projet si les fonds nécessaires ne sont pas obtenus.

  Exemple de disposition sur le financement conditionnel

  Le ministère A fournit des services à la population canadienne dans le cadre d'un programme administré par le ministère B.

  Les dispositions financières convenues entreront en application dès que le ministère A obtiendra l'autorisation d'imputer et de réaffecter dans un régime de crédits nets. Elles auront un effet rétroactif au début de l'exercice où le ministère A reçoit cette autorisation.

• Les conséquences : Dans le cas d'une entente conclue avec d'autres administrations pour fournir des services, on peut prévoir des pénalités financières en cas de retard dans l'exécution du service ou en cas de non-respect du niveau de service convenu. Veuillez clairement préciser quand et comment les pénalités seront appliquées et calculées si vous avez recours aux conséquences.
• Les ententes de règlement: Expliquez très clairement quels processus et mécanismes seront utilisés pour régler les frais, notamment les modalités de facturation, le calendrier des paiements, les paiements en retard et les frais contestés. Favorisez le règlement rapide et exact des comptes. Envisagez la possibilité d'inclure dans l'accord sur les niveaux de service les codes financiers ou de règlement auxquels les frais seront imputés. Le Guide d'établissement des coûts du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) énonce également les principes et les pratiques exemplaires liés à l'établissement des coûts pour des services. Le coût est l'un des nombreux facteurs qui ont une incidence sur les prix, mais il n'en demeure pas moins l'un des éléments essentiels pour déterminer les frais qui seront exigés aux termes de l'entente de services.

Le succès de la relation de service est tributaire du rendement obtenu par rapport aux objectifs établis. Le rendement désigne la « mesure de ce qu'accomplit un gouvernement à l'aide de ses ressources pour produire ses résultats ainsi que du degré de correspondance de ces résultats avec les objectifs établis et de la capacité à tirer des leçons de l'expérience ».Voir la note en bas de page ¹

Le rendement, tel que compris dans l'entente de services, établit les extrants et les résultats que les parties comptent réaliser dans le cadre de la relation. Ensemble, les extrants et les résultats démontrent dans quelle mesure l'entente de services a atteint les objectifs fixés. Afin de veiller à améliorer continuellement la prestation de services, il est essentiel de recueillir de l'information sur le rendement.

La recherche et l'expérience démontrent que l'établissement et le contrôle de mesures du rendement en fonction de normes de service, d'une part, et la mesure de la satisfaction du client, d'autre part, sont deux des plus importantes activités qu'une organisation peut entreprendre pour promouvoir l'excellence du service. Les normes de service servent à consigner l'engagement du fournisseur à donner le niveau de rendement auquel le client peut s'attendre, dans des circonstances normales. La satisfaction du client se mesure par son évaluation de la qualité, réelle et perçue, du service qu'il reçoit par comparaison avec ses attentes.

Les normes de service et les mesures d'évaluation de la satisfaction du client sont des éléments clés de toute approche axée sur la clientèle. Dans le cas de services destinés à des clients externes, on utilise des normes de service et des mesures de satisfaction de la clientèle depuis les années 1990. Dans le cadre d'une approche axée sur la clientèle, les services internes devraient également être conçus en fonction des besoins et des attentes de la clientèle et des contraintes budgétaires et, par conséquent, les normes de service et les mesures s'appliquent également. En vertu de la Politique sur les services communs, tous les organismes de services communs (OSC) sont tenus d'établir, de concert avec les clients, des normes significatives et visibles. L'utilisation de normes et la présentation de l'information sur le rendement en fonction de ces normes peuvent être des ajouts précieux à une relation de service.

Une entente de services devrait fournir de la documentation sur les normes de service et les procédures de mesure de la satisfaction du client qui reçoit le service en question, de même que sur les procédures servant à la mesure du rendement.

Éléments du rendement

Selon la complexité de la relation de service, l'entente de services peut contenir des dispositions portant sur l'ensemble ou une partie des éléments du rendement suivants :

• Les objectifs de rendement: L'entente de services devrait contenir des objectifs de rendement précis visant à la fois les normes de service et la mesure de la satisfaction de la clientèle. Selon la nature du service en question, les objectifs de rendement pourraient être exprimés de plusieurs façons : volumes par période de temps, économie de coûts, délai de réponse, résultats escomptés, niveaux de service, extrants, résultats ou avantages qualitatifs réalisés. L'atteinte des objectifs devrait être mesurable à un coût raisonnable. Les objectifs devraient être comparables aux diverses mesures de base associées aux coûts, aux niveaux de service et à la satisfaction de la clientèle afin de clairement consigner le niveau d'amélioration réalisé au fil du temps.

  Les objectifs devraient fournir de l'information significative au sujet du service, autant au client qu'au fournisseur du service, et idéalement au sujet aussi de l'amélioration constante en ce qui concerne le rendement du service. À cette fin, les objectifs devraient aborder l'expérience globale du client du début à la fin, plutôt que d'évaluer des éléments isolés d'un processus, surtout lorsqu'il y a plus qu'un organisme qui participe à la prestation du service. De nombreux facteurs peuvent influencer les décisions prises au sujet d'activités précises liées à l'évaluation des normes de service et de la satisfaction de la clientèle. Des mesures opérationnelles particulières — par exemple, déterminer le temps requis pour traiter ou évaluer une demande —, peuvent aider les parties à déterminer les normes de service pertinentes et à surveiller des éléments précis du processus en détail.

• La mesure du rendement et l'établissement de rapports: Les activités liées à la mesure du rendement et à l'établissement de rapports associés à une entente de services devraient être structurées de façon à ce que l'information mise à la disposition des participants soit significative, fournie en temps opportun, impartiale, et conforme aux modalités normalisées d'établissement de rapports du gouvernement, y compris la saisie dans le Cadre de responsabilisation de gestion et toute exigence de reddition de compte prévue par la loi et les politiques, notamment la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats. Il sera ensuite important de communiquer les résultats de la mesure du rendement aux clients (utilisateurs et intervenants) et au personnel par souci de transparence, de responsabilité et d'engagement envers un service de qualité.
• La mesure du rendement en fonction des ententes de gestion du rendement (EGR) : Selon la portée de l'initiative, on devrait envisager de codifier en tant qu'objectif de l'EGR d'un cadre supérieur le succès de toute relation de service d'importance. Les objectifs de rendement pourraient ensuite être inscrits dans les EGR des personnes responsables dans leur ministère. En intégrant les objectifs liés à la relation de service dans les EGR, on favorise le bon niveau de participation de la gestion, ce qui est souvent essentiel au succès.
• La responsabilité et les processus de surveillance de l'application des normes de service et de la satisfaction de la clientèle: Afin de promouvoir la clarté, la rigueur et la continuité, il faut consigner clairement qui est responsable de surveiller le rendement et la satisfaction, de même qu'une description des approches, des mécanismes et des méthodes d'évaluation, de la fréquence à laquelle les normes et la satisfaction seront évaluées, ainsi que des mesures d'établissement de rapports et de suivi. Les méthodes utilisées devraient être adaptées au service, au mode de prestation et à l'utilisateur ou la partie prenante. Les questions et éléments opérationnels peuvent généralement être évalués par l'entremise d'outils courants de mesure de la qualité, notamment l'analyse des causes et des effets et l'analyse par arbre de défaillance. Les processus devraient être proportionnels au service.

  Important!

  La mesure de la satisfaction de la clientèle est considérée comme étant une recherche sur l'opinion publique. Ainsi, les gestionnaires ont intérêt à consulter la Politique de communication du gouvernement du Canada et la Procédure de planification et d'attribution de marchés de services de recherche sur l'opinion publique. La recherche sur l'opinion publique est considérée comme un service commun obligatoire et par conséquent, les ministères doivent coordonner leur planification, leur passation de marché et la mise en œuvre de leurs besoins en matière de recherche avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

• La fréquence des évaluations et de l'établissement de rapports : Le fait de mesurer régulièrement le rendement – notamment les normes de service et la satisfaction de la clientèle – permet d'orienter les mesures ultérieures et d'assurer une amélioration constante. Chaque entente de services comprend généralement un calendrier d'établissement de rapports sur le rendement à court, moyen et long termes, de même que des calendriers distincts rédigés pour chaque accord sur les niveaux de service négociée conformément à toute exigence d'établissement de rapports prévue par les politiques. Il est bon de mesurer régulièrement la satisfaction et la rétroaction de la clientèle par le biais de sondages ou de groupes de discussion, et d'en faire rapport, afin de permettre aux parties de surveiller l'état d'avancement de l'entente et d'y apporter tout ajustement jugé nécessaire. L'entente devrait déterminer la nature des mesures prises pour évaluer la rétroaction et la satisfaction de la clientèle ainsi que la fréquence à laquelle la satisfaction est mesurée.
• Les analyses comparatives du processus de prestation de services: Des comparaisons entre le rendement de services visés par l'entente et le rendement d'opérations semblables aident les parties à cerner les points forts et les points faibles et à favoriser de meilleurs processus et de meilleurs résultats. À l'interne, on peut aussi utiliser l'analyse comparative pour évaluer les changements qui surviennent dans le rendement de la prestation de services par le ministère pendant une période donnée.
• Le rendement de la relation de service: Un des rôles clés de la plupart des organes de gouvernance consiste à évaluer périodiquement le rendement de la relation de service à la fois du point de vue de l'efficacité de l'entente (par exemple, étudier les mesures de rendement et la rétroaction de la clientèle), et du point de vue de l'efficacité des processus et des structures de gouvernance afin de déterminer comment la relation s'est déroulée et de déterminer s'il s'agit toujours de la meilleure forme de relation.
• L'établissement de rapports sur les risques : La surveillance continue et l'atténuation des risques font partie de l'évaluation de la relation de service et prévoient un lien au contrôle du changement.
• L'amélioration continue: Bien que le système de mesure du rendement et d'établissement de rapports puisse favoriser une amélioration continue, cela ne se fait pas automatiquement. Il faudrait établir des processus précis visant à cerner et à mettre en œuvre les améliorations puis à évaluer l'efficacité de ces améliorations, qui se traduiront par un service de meilleure qualité. L'entente de services devrait inclure un engagement pour améliorer sans cesse le service et décrire comment cela se fera. Dans certains cas, les objectifs sont modifiés chaque année afin de tenir compte des attentes du client qui souhaite voir des améliorations constantes se traduire par de plus grandes économies ou des améliorations du rendement.
• Les conséquences : Si l'entente prévoit des conséquences financières précises en cas de défaut de rendement (par exemple, si un objectif de rendement n'est pas atteint), le processus de mesure du rendement et d'établissement de rapports peut avoir de graves conséquences pour le fournisseur de services et pourrait entraîner des différends qui nuiront à la qualité de la relation. Il est donc important que toute mesure utilisée pour déterminer les pénalités soit aussi objective que possible. L'entente devrait énoncer très clairement les mesures, la façon de les calculer, et le processus d'évaluation comme tel.

Les activités et les tâches requises pour mettre en œuvre un nouveau service devraient être prises en considération lors de l'élaboration d'une entente de services.

À bien des égards, le succès d'une relation de service dépend du soin que l'on prend à définir et à mettre sur pied les détails de la mise en œuvre. Il faut établir un échéancier, des jalons, des objectifs de rendement et, s'il y a lieu, des plans de projet ou de travail détaillés pour que les parties partagent les mêmes attentes en ce qui a trait à la mise en œuvre. La planification et l'exécution devraient être financées, assorties de ressources, gérées et surveillées.

Les activités de mise en œuvre dépendent beaucoup de la complexité des services fournis et de l'accord de collaboration visé. Le passage à une nouvelle relation de service comporte généralement les éléments suivants :

• de nouvelles structures et nouveaux processus de gouvernance;
• des modifications aux rôles et aux responsabilités;
• des incidences sur les personnes, ce qui englobent plusieurs éléments, allant de la formation à des mutations, des détachements et des réinstallations;
• un changement de culture autant chez le ministère client que chez le ministère qui fournit le service;
• la modification de l'architecture de l'information et de l'architecture technique, particulièrement en ce qui concerne l'interopérabilité;
• la modification des pratiques et des processus opérationnels;
• l'augmentation de la capacité du fournisseur à assumer une charge de travail additionnelle;
• l'épuration et la conversion des données, y compris les considérations ayant trait à la protection des renseignements personnels.

Les parties qui renouvellent une relation de service de longue date n'ont habituellement pas besoin de discuter de sa mise en œuvre. Dans le cas d'ententes plus complexes où on fournit de multiples services en vertu d'un accord-cadre, comme les services de traduction pour le ministère X, on traite souvent des détails de la mise en œuvre de services et de projets individuels dans des ANS individuels.

Éléments de la mise en œuvre

Selon la complexité de la relation de service, l'entente de services peut contenir des dispositions portant sur l'ensemble ou sur une partie des éléments de la mise en œuvre suivants :

• Les activités de mise en œuvre : Précisez les activités de mise en œuvre qu'il faudra exécuter; p. ex., la conversion de données et la modification des processus et des pratiques.
• Les rôles et les responsabilités en matière de mise en œuvre : Énoncez clairement quelles activités de mise en œuvre seront exécutées respectivement par le client et par le fournisseur, et expliquez comment les deux parties veilleront à la gestion conjointe du processus de mise en œuvre.
• Les jalons : Précisez les jalons de la mise en œuvre, notamment l'enchaînement des activités clé, tout objectif clé provisoire, la date de lancement, et tout jalon lié à un lancement ou à une amélioration des services subséquents.
• Les ressources engagées : Précisez les ressources financières, humaines et concrètes (en nature) que chaque partie consacrera au processus de mise en œuvre.
• Les considérations liées aux personnes et aux ressources humaines : Lorsqu'il y a une incidence importante sur les personnes, expliquez comment les décisions connexes seront prises et comment ces défis seront gérés et communiqués aux gens touchés. Cet élément est particulièrement important si certains employés quittent leur ministère pour travailler dans le cadre d'un accord de collaboration ou d'une entente de services partagés. Dans ces cas, il faut expliquer les mécanismes précis qui seront utilisés pour mener à bien la mutation.
• Les plans de mise en œuvre et d'apprentissage : Prévoyez dans l'entente de services un plan de mise en œuvre et un plan de formation ou encore un processus pour élaborer conjointement un plan de mise en œuvre et l'approuver. De telles dispositions permettent aux deux parties d'acquérir une compréhension commune des processus et les résultats de la mise en œuvre. L'élaboration de plans de formation connexes fait en sorte que le personnel est bien outillé pour faire face aux changements et qu'il comprend l'incidence sur les ressources humaines.
• La gestion du risque : Précisez comment les deux parties vont procéder pour cerner et gérer les risques de la mise en œuvre.