ARCHIVÉ - Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux à l'aide des technologies de l'information

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Message du pr�sident du Conseil du Tr�sor

L'�volution technologique rapide offre des possibilit�s de dispenser les services de mani�re � les rendre plus facilement accessibles, mieux adapt�s et plus abordables.

Dans de nombreux secteurs, le gouvernement f�d�ral se situe � la fine pointe de l'utilisation des technologies de l'information pour am�liorer le service � la client�le. Dans d'autres, par contre, nous avons encore du chemin � faire.

Les d�fis financiers de taille auxquels le pays est confront� nous obligent � chercher des moyens d'am�liorer nos fa�ons de proc�der.

Le Plan directeur pr�sente une fa�on int�gr�e de renouveler les services gouvernementaux, qui utilise les technologies de l'information de mani�re � miser sur nos atouts et � tirer le meilleur parti possible de nos investissements.

� mon avis, le secret de sa r�ussite sera de savoir profiter de la comp�tence, de l'engagement et de l'esprit imaginatif des fonctionnaires.

Nous assurons une large diffusion du document car il est important que nous nous mettions d'accord sur la meilleure fa�on de fournir, � l'avenir, les services gouvernementaux.

Je vous invite � nous faire part de vos suggestions � propos du renouvellement des services gouvernementaux. Vos observations peuvent faire toute la diff�rence.

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Art Eggleton

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Avant-propos

L'aggravation des pressions financi�res force tous les gouvernements � continuer de fournir des services aux clients avec des budgets en peau de chagrin. Le �Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des technologies de l'information� propose une certain conception des services gouvernementaux f�d�raux qui doivent �tre abordables, accessibles et adapt�s, ainsi qu'une approche int�gr�e pour la mise en oeuvre de cette conception.

Le Plan directeur jette un regard nouveau et global sur les services gouvernementaux, en mettant l'accent sur la client�le. Il recommande de cr�er, de g�rer et de partager prudemment l'information en mode �lectronique entre les minist�res et leurs diff�rents services en tenant compte des n�cessit�s de la s�curit� et de la protection des renseignements personnels. Il envisage l'utilisation d'une infrastructure d'information �lectronique � l'�chelle de l'ensemble du gouvernement pour simplifier la prestation des services, r�duire les redondances et am�liorer la qualit� et la rapidit� des services fournis, � un co�t moindre pour le contribuable.

Le Plan directeur souligne l'importance cruciale des employ�s. Leur participation pleine et enti�re est essentielle au renouveau de la fa�on dont sont conduites les affaires de l'�tat. � cet �gard, les technologies de l'information seront appliqu�es de mani�re � renforcer le �visage humain� du gouvernement ainsi qu'� rendre la prestation des services plus efficace et moins co�teuse.

Le Plan directeur tire profit de l'exp�rience acquise gr�ce aux activit�s de renouveau d�j� en cours en mati�re de prestation des programmes et d'administration au gouvernement f�d�ral. De nombreux sp�cialistes et cadres sup�rieurs des minist�res ont contribu� � sa r�daction.

L'�bauche du Plan directeur est diffus�e dans l'espoir de susciter l'expression d'un grand nombre d'opinions sur les principes qui le sous-tendent, tant � l'int�rieur qu'� l'ext�rieur du gouvernement. Sous sa forme finale, il �tablira un cadre d'utilisation des technologies de l'information � l'appui du renouvellement des services � l'�chelle de tout le gouvernement. Le concept et les principes qui y sont �nonc�s aideront tous les minist�res et organismes � mettre en oeuvre leurs propres mesures de renouveau.

Votre opinion nous est pr�cieuse et nous vous invitons � nous en faire part d'ici le 31�mai�1994. � cette fin, vous pouvez communiquer avec l'�quipe du Plan directeur de l'une des quatre fa�ons qui vous convient le mieux�: (1)�en envoyant une correspondance �lectronique VIH X.400 � NP=ca; DGAD=govmt.canada; DGPR=gc+tbs.cts; NF=chu; PR=tony; (2)�en appelant Bernie Gorman (613�957-9645) ou Tony�Chu (613� 952-3366); (3)�en retournant la feuille de r�ponse qui se trouve � la fin du document par t�l�copieur; (4) en envoyant une r�ponse par la poste �: Tony�Chu, Bureau de la gestion, des syst�mes et des technologies de l'information, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, 8e��tage, tour ouest, 300, avenue Laurier ouest, Ottawa (Ontario), K1A�0R5, Canada.

J.A. Macdonald Dirigeant principal de l'informatique

I.D. Clark Secr�taire du Conseil du Tr�sor

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Remerciements

Le Plan directeur est le produit du travail collectif de nombreux sp�cialistes du personnel, cadres sup�rieurs et experts des minist�res ainsi que des organismes centraux et des organismes de services communs. Tous ont contribu� � son �laboration en participant � des ateliers ou en donnant leur avis sur l'�laboration du document. Citons notamment Tony�Chu (chef d'�quipe), Secr�tariat du Conseil du Tr�sor; Ted�Pender, Service correctionnel Canada; Rita�Moritz, Patrimoine Canada; Philip�Carr, Gary�Depew et Claude�Fairfield, D�veloppement des ressources humaines Canada; Kate�Dobson, Affaires indiennes et du Nord Canada; Tom�Racine, Industrie Canada; Bob�Provick, Archives nationales du Canada; Barry�Walker, D�fense nationale; Richard�Brigden, Bruce�Catley, Alain�Fortin, Jacques�G�linas, Robert�Hopwood, Anne�La�Salle et Joseph�Sauv�, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; John�Read, Transports Canada; Bob�Landry, Diversification de l'�conomie de l'Ouest Canada; Ed�Acheson, Paul�Baack, Emmanuel�Buu, Catherine�Caule, Joe�C�t�, Jim�Eddy, Jim�Ewanovich, Andr�Fauchon, Ron�Fauvel, Cliff�Filion, Amy�Gibbs, John�Keay, Bruce�Lindsay, Marilla�Lo, Don�Lusby, John�Mayne, Michael�Nelson, Jane�Panet, Les�Pratt, Ngan�Ling�Tam, Conrad�Thomas et Chip�Wiest, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.

Le Comit� consultatif du programme d'�laboration du Plan directeur a pr�sid� au projet. La concertation avec les membres du Comit� aux moments critiques du processus d'�laboration du Plan directeur a permis de faire en sorte que l'orientation de celui-ci �tait conforme aux besoins des minist�res. Le Comit� est constitu� de Michael�Binder (pr�sident), Industrie Canada; Claude�Bernier, Transports Canada; Hy�Braiter, D�veloppement des ressources humaines Canada; Paul�Cochrane, Sant� Canada; Brian�Ferguson, Secr�tariat du Conseil du Tr�sor; Willie�Gibbs, Service correctionnel Canada; Phil�McLellan et Ren�Guindon, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; Richard�Manicom, Revenu Canada; Claire�Monette, Industrie Canada; Monique�Plante, D�veloppement des ressources humaines Canada; David�Wightman, Transports Canada; et Alan�Williams, Affaires indiennes et du Nord Canada.

De nombreux sp�cialistes du secteur priv� ont donn� des conseils et fait des commentaires sur la m�thodologie adopt�e pour la composition du Plan directeur ainsi que sur le contenu et la forme de celui-ci. Citons Art�Caston, Jim�Grant, Shirley�Bishop, Jeff�Carruthers, Tony�Crawford, John�Davis, Ray�Healey, David�Rothwell, Linda�Russell, Pierre�Sicard, Bob�Simpson, Don�Tapscott et Michael�Vaughan.

Le Plan directeur n'aurait pu voir le jour si, aux efforts importants d�ploy�s par l'�quipe charg�e du projet et par les conseillers, ne s'�tait pas ajout� l'excellent service fourni pour sa production. Nous voudrions remercier Simonne�Lauriault et son �quipe form�e de Lorraine�Fournier, Luc�Gendron, Lori�Lapointe, Fran�ois�Perreault et Lillian�Saikali du Centre de services � la client�le; Carole Croteau et Claire Dionne de la Direction des syst�mes du gouvernement; Nancy�Hoyt et son �quipe des Communications et Coordination; Gilles�Bisaillon et son �quipe form�e de Suzanne�B�gin, Suzanne�Henrion, Craig�Kennedy, Suzanne�Le�Blanc, Ginette�Lefebvre, Vanessa�Novini et Anne�Taillefer des Services des communications �crites; David�Berman; Arnaud�Archimbaud, Arlette�Harvey et l'�quipe des Services de traduction.

Le directeur ex�cutif

Bernie A. Gorman
Bureau de la gestion, des syst�mes et des technologies de l'information

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Perspective

Quelle est l'importance d'offrir un service accessible � un co�t inf�rieur?

Dans le secteur priv�, la restructuration et le renouveau se sont impos�s du fait de l'accroissement de la comp�titivit� et du caract�re impitoyable des co�ts �lev�s. Nombreux sont ceux qui soutiennent que le consommateur est devenu plus exigeant car il cherche une qualit� et un service meilleurs � un co�t inf�rieur.

Dans le cas des gouvernements, des pressions sont exerc�es pour l'am�lioration du service � un moment o� les recettes diminuent et que l'endettement s'alourdit. Aussi, de nombreux consommateurs de services publics semblent moins tol�rants envers les bureaucraties. Ils estiment recevoir un meilleur service des banques, des entreprises de location de voiture, et m�me des supermarch�s, qui ont transform� la fa�on de conduire leurs affaires gr�ce aux technologies de l'information novatrices. L'administration publique semble de plus en plus d�su�te. Beaucoup de gens se demandent pourquoi il leur faut consacrer un temps pr�cieux � chercher des r�ponses � leurs questions, en �tant renvoy�s d'un minist�re � un autre, alors qu'il est parfois plus facile d'obtenir satisfaction aupr�s d'entreprises priv�es avides de clients.

Voil� des questions que l'administration publique doit prendre au s�rieux. Elle doit se r�inventer, comme d'autres institutions ont d� le faire pour survivre, et am�liorer fondamentalement la fa�on dont elle conduit ses affaires et fournit ses services.

Qu'entend-on par le renouveau de la conduite des affaires � l'aide de la technologie de l'information?

En cette �re de l'information, les travailleurs intellectuels, lib�r�s des contraintes organisationnelles et forts des moyens de t�l�communication et de la technologie informatique modernes, sont davantage en mesure d'obtenir de l'information, de chercher des solutions et d'offrir des services. Agissant de concert les uns avec les autres, ils ont une grande capacit� de faire plus et mieux. C'est l� le fondement de notre approche de la transformation du mode de conduite des affaires de l'�tat, approche fond�e sur l'information.

Voici les principaux �l�ments d'un renouveau inspir� par le monde des affaires en cette �re de l'information�:

• Une orientation sans �quivoque vers le service � la client�le, de fa�on � ce que les travailleurs attachent la plus grande importance � la prestation de services � valeur ajout�e;
• Une culture organisationnelle caract�ris�e par l'apprentissage continu, le perfectionnement personnel et la participation � la gestion du changement;
• La responsabilisation des personnes, afin qu'elles puissent penser et planifier, obtenir et analyser l'information, mettre en application leurs connaissances, prendre des d�cisions et agir;
• Une structure organisationnelle caract�ris�e par un bon rapport qualit�/co�t, la souplesse et l'absence de bureaucratie, ainsi que par un int�r�t marqu� pour la communication et la consultation;
• L'esprit d'�quipe et le partenariat; les travailleurs intellectuels pourront ainsi mettre � profit l'environnement professionnel � haute teneur en connaissance qui est le leur plut�t que de travailler isol�ment;
• La pr�sence d'une infrastructure de technologie de l'information offrant des ressources informatiques et des moyens d'�tablir la connectivit�, de d�centraliser l'information et le renseignement, et de soutenir le renouveau du mode de conduite des affaires;
• Des m�thodes de travail automatis�es, rationalis�es et interconnect�es, permettant de conduire les affaires gr�ce � des op�rations sans papier, transparentes et int�gr�es, ax�es sur le service � la client�le;
• Des solutions communes pour les fonctions et les processus, trouv�es puis partag�es largement par toutes les organisations, et permettant de r�duire les redondances et d'am�liorer le service.

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R�SUM�

Le pr�sent document contient une approche int�gr�e de l'am�lioration de la prestation des services gouvernementaux ainsi que de la r�duction, dans une proportion importante, des co�ts qui y sont associ�s.

Composer avec des restrictions budg�taires

Cette approche est fonction du fait qu'il est g�n�ralement reconnu que la conduite des affaires par le gouvernement doit �tre fondamentalement repens�e au regard des compressions budg�taires constantes.

Par cons�quent, les deux premi�res �tapes critiques dans le processus de renouveau expos� dans le pr�sent document consistent � �tablir le bien-fond� de chaque service gouvernemental, puis � d�terminer la fa�on dont celui-ci sera offert � la client�le (la perspective du travail).

L'�tape suivante consiste � int�grer une perspective d'information dans toute activit� de renouveau des services, afin de souder, au moyen d'une gestion appropri�e et du partage de l'information, des processus de travail d�j� li�s les uns aux autres.

La quatri�me �tape r�side dans la conception d'applications informatique permettant d'automatiser les processus de travail ainsi que de g�rer et de partager l'information.

La cinqui�me et derni�re �tape consiste � exploiter le potentiel de la technologie de l'information�- le mat�riel, les logiciels et les communications ainsi que leurs interfaces, qui constituent l'architecture technologique commune�-- pour offrir un service efficient et efficace � la client�le.

R�examiner les services dans une perspective globale

Le Plan directeur met l'accent sur le renouvellement des services gouvernementaux dans une perspective globale et, ce faisant, fait appel � la technologie de l'information. Il faut rehausser le �visage humain de l'administration publique� dans la prestation des services, pour le b�n�fice et de la client�le, et du personnel.

Le Plan directeur est con�u de fa�on � ce que soient pleinement r�alis�es les grandes am�liorations et les �conomies qui doivent d�couler de l'application d'une approche int�gr�e du renouveau, et non pas seulement les avantages marginaux associ�s � une action au coup par coup. En outre, l'adoption d'une approche int�gr�e permet de r�duire le risque d'aboutir � des r�sultats incompatibles et contradictoires.

Les employ�s doivent participer, s'engager et viser l'am�lioration. Telle est la cl� du changement. Pour que le Plan directeur soit mis en oeuvre avec succ�s, il faudra compter sur les capacit�s des employ�s et assurer une transition en douceur au nouveau milieu de travail. Pour apporter les changements culturels et organisationnels n�cessaires et r�gler les questions relatives � la gestion des ressources humaines, il faudra porter une attention sp�ciale � la planification, � la consultation et � la communication.

Mettre en place une infrastructure �lectronique pour le gouvernement

Le Plan directeur fait ressortir la n�cessit� d'une infrastructure d'information �lectronique � l'�chelle du gouvernement (c.-�-d. un r�seau d'autoroutes et de voies secondaires �lectroniques, ainsi que les services d'information et d'informatique connexes), avec des raccordements � d'autres r�seaux publics ou priv�s, pour soutenir le renouveau de la prestation des services. Le gouvernement f�d�ral cherchera des moyens rentables et novateurs de satisfaire ses besoins d'infrastructure, par exemple, tirer profit des syst�mes disponibles et former des partenariats avec le secteur priv� et des gouvernements d'autres paliers au lieu de compter uniquement sur des solutions internes qui lui soient propres.

L'application de ce Plan directeur procurera les avantages globaux suivants�: la prestation plus efficiente et plus efficace des programmes, la r�duction des co�ts globaux du ou des gouvernements, et la pr�servation, voire l'am�lioration, de la qualit� du service � la client�le, malgr� les compressions budg�taires.

S'inspirer de l'exp�rience de renouveau des programmes

L'approche propos�e dans le Plan directeur s'inspire de l'exp�rience acquise en relation avec des projets de renouvellement des programmes en cours dans des organismes tels que Revenu Canada, Sant� Canada, D�veloppement des ressources humaines Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ainsi qu'avec les travaux du Conseil du renouveau administratif.

• Pour les entreprises, Revenu Canada a lanc� un num�ro d'enregistrement unique qui permet d'offrir des services monopostes globaux couvrant l'imp�t sur le revenu des soci�t�s, la taxe sur les produits et services, les d�ductions � la source et les comptes d'importation. Cela permettra de r�duire les redondances et d'am�liorer le fonctionnement du gouvernement.
• En ce qui a trait aux b�n�ficiaires de la s�curit� du revenu, le projet de remaniement des programmes de s�curit� du revenu du minist�re du D�veloppement des ressources humaines devrait conduire � une am�lioration notable du traitement des demandes de pension et de s�curit� de la vieillesse. L� encore, l'information �tant mieux int�gr�e, les fonctionnaires pourront plus facilement cr�er, tenir � jour et consulter les dossiers, et fournir un meilleur service. Des �tudes sont en cours pour d�terminer si le mod�le en cause peut �tre appliqu� aussi aux anciens combattants et aux b�n�ficiaires de l'assurance-ch�mage. Il s'agit l� d'une �tape majeure dans l'�ventuelle mise en place d'un guichet unique pour les personnes qui souhaitent traiter avec le gouvernement f�d�ral.
• � la plupart des minist�res f�d�raux, qui manipulent chaque ann�e des millions de paiements et de factures, le nouveau syst�me �lectronique int�gr� d'approvisionnement et de r�glement du minist�re des Travaux publics et des Services gouvernementaux Canada offrira une solution informatique commune et d�centralis�e, d'o� l'�limination du besoin de multiplier des syst�mes redondants ainsi que de la paperasserie.
• Gr�ce � l'infrastructure constitu�e par le r�seau de t�l�communication destin� � couvrir tout le gouvernement, et qui est actuellement en cours d'�laboration, tous les fonctionnaires f�d�raux auront la possibilit� de communiquer entre eux d'un bout � l'autre du Canada par courrier �lectronique. Ce sera le d�but du commerce �lectronique, de l'acc�s unique aux renseignements d�tenus par le gouvernement, et de la prestation �lectronique des services publics, ce qui entra�nera des gains d'efficience importants et r�duira les redondances entre les r�seaux.

Partager les r�ussites dans tout le gouvernement

La publication du Plan directeur vise notamment � susciter la participation active des gestionnaires charg�s de la prestation des services dans la mise en oeuvre de cette approche int�gr�e de renouveau. Cette approche devrait pouvoir s'appliquer � des situations existant dans de nombreux minist�res ou organismes diff�rents. Le Plan directeur pr�voit aussi le partage des exp�riences entre les gouvernements et � l'int�rieur de ceux-ci.

Le Plan directeur offre une vision qui orientera le renouveau des services gouvernementaux. Il d�crit cinq perspectives architecturales diff�rentes mais reli�es�: les affaires conduites par le gouvernement, les processus de travail connexes, l'information, les applications de syst�mes et la technologie. Pour que se r�alise le renouveau des services, les activit�s entrant dans ces cinq domaines doivent �tre int�gr�es les unes aux autres. Le Plan directeur pr�sente �galement divers sc�narios pour la prestation des services � l'avenir. Enfin, il propose une approche de mise en oeuvre.

La vision, les principes architecturaux et les sc�narios de prestation des services sont fond�s sur cinq postulats�: l'accent mis sur la client�le, le partage des ressources, l'�laboration de normes, la n�cessit� de faciliter l'acc�s � l'information essentielle, et, surtout, la reconnaissance du r�le cl� des employ�s dans le renouvellement du mode de conduite des affaires du gouvernement.

Vision

Des services gouvernementaux abordables, accessibles et r�ceptifs.

• Service direct � la client�le. Offrir directement les services et faciliter l'acc�s � ceux-ci par des moyens �lectroniques. Les services seraient port�s aux clients et ces derniers pourraient acc�der � des services multiples par l'entremise d'un �guichet unique� (plus question d'accommoder avant tout le fournisseur de services).
• Service transparent et homog�ne. Mettre en place des processus rationalis�s et int�gr�s dans un cadre multifonctionnel et interorganisationnel de sorte que les clients b�n�ficient de services transparents et homog�nes, entre lesquels il n'y aurait pas de discontinuit� (plut�t que des services distincts ou �en couloir� qui ne peuvent interagir avec d'autres syst�mes).
• Service � valeur ajout�e. Rationaliser les op�rations et doter les travailleurs intellectuels des moyens n�cessaires pour offrir des services � valeur ajout�e directement � la client�le (au lieu de chercher des solutions ax�es sur le contr�le, bien �loign�es de l'interface avec le client).
• Apprentissage continu. Renforcer les connaissances, les comp�tences et la participation active des employ�s afin qu'ils puissent r�pondre aux nouveaux besoins de la client�le et offrir des services de qualit� d'une fa�on �quitable et au meilleur co�t.
• Normalisation et interconnexion des outils. �laborer un ensemble normalis� de syst�mes-outils interconnect�s qui soient facilement accessibles pour les gestionnaires et les employ�s, afin de faciliter la prise de d�cisions et la prestation des services (plut�t qu'une prolif�ration d'applications informatiques diff�rentes, incompatibles et souvent � propri�t�s exclusives).
• Partage des solutions. Partager constamment les solutions et les ressources relatives aux fonctions et aux processus communs et utiliser des regroupements de minist�res pour le partage des syst�mes et des services communs, d'o� une r�duction des frais d'�laboration, de maintenance et d'exploitation (au lieu que chaque organisme et minist�re mette au point ses propres solutions, � un co�t global beaucoup plus �lev�).
• Partage de l'information. �laborer et mettre en place une infrastructure d'information �lectronique fond�e sur des normes, comprenant de l'information, des applications, des plates-formes de technologie et des r�seaux communs, pour permettre le partage des ressources en information et en informatique de m�me que la rationalisation globale des op�rations (au lieu de cr�er des �lots d'information �pars).
• �limination de la paperasse. Repenser et automatiser les processus courants, de routine, pour r�duire la paperasse et la n�cessit� de l'intervention humaine (au lieu des processus actuels de traitement manuel ou simplement automatique).

La r�alisation de cette vision n�cessite celle des cinq ensembles de principes architecturaux suivants.

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Principes architecturaux cl�s

� la base de chacun des principes ci-dessous, on compte la reconnaissance de l'importance de la gestion des ressources humaines, le partage des valeurs, ainsi que la souplesse et la capacit� du milieu de travail � s'adapter aux changements. Il faut reconna�tre aussi � titre d'�l�ments essentiels au changement culturel, au renouveau et � l'am�lioration, le temps et les ressources consacr�s � enrichir les connaissances, les comp�tences et les capacit�s des employ�s ainsi qu'� les faire participer aux changements.

1. Conduite des affaires. Il faudra transformer les services gouvernementaux pour mettre l'accent sur le service � la client�le, sur le partage de solutions relatives aux fonctions communes, sur la recherche de partenariats innovateurs avec l'entreprise priv�e, sur l'exploitation de la technologie de l'information et sur la facilitation de la reddition de compte.
2. Travail. La prestation des services devra �tre automatis�e, homog�ne et disponible par l'interm�diaire d'un guichet unique; elle devra �tre assortie d'options qui la rendront pratique, libre de contraintes telles que les obstacles fonctionnels ou organisationnels, la paperasserie, le temps et le lieu, et mesur�e en fonction de normes � des fins d'am�lioration continue.
3. Information. En tant que ressource nationale pr�cieuse, l'information gouvernementale devra �tre accessible, prot�g�e, saisie une seule fois et valid�e � proximit� de la source. Elle devra aussi �tre conserv�e convenablement pour en assurer l'int�gralit� et la confidentialit�, et communiqu�e �lectroniquement aux utilisateurs autoris�s.
4. Applications. Il faudra faire en sorte que les applications informatiques puissent interagir librement, soient uniformes d'aspect et de contact, modulaires, r�utilisables et partag�es sur une grande �chelle dans l'ensemble du gouvernement.
5. Technologie. La technologie de l'information devra �tre ouverte, souple, pratique et s�re, afin de pouvoir appuyer des milieux de travail informatiques d�centralis�s et accessibles.

Tableau�1

1. Principes d'affaire visant la transformation des services gouvernementaux.

• Accent sur le service � la client�le - Les services gouvernementaux seront con�us en fonction des besoins des clients.
• Gestion des ressources humaines - La participation, le perfectionnement et l'engagement des employ�s sont essentiels au renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement.
• Solutions communes partageables - Aux probl�mes communs seront apport�es des solutions communes et partageables.
• Partenariat - On cherchera � conclure des alliances strat�giques avec d'autres gouvernements et avec le secteur priv�.
• Reddition de compte - Les activit�s n�cessaires � la reddition de compte, � l'application de normes de rendement et � la r�alisation d'�valuation feront partie int�grante de la conception de la prestation des services gouvernementaux.
• Recours � la technologie - Les technologies de l'information seront pleinement mises � profit dans la refonte du mode de prestation des services gouvernementaux.

2. Principes de travail visant la refonte des processus de prestation des services gouvernementaux.

• Guichet unique et service homog�ne -�Les services gouvernementaux destin�s � un m�me client seront livr�s � celui-ci par l'interm�diaire d'un guichet unique.
• Rationalisation - Le processus entre le client et la prestation du service gouvernemental sera simplifi� au maximum.
• Choix - Lorsque la chose sera possible et justifiable sur le plan des co�ts, les clients auront un choix d'options quant � la fa�on dont les services du gouvernement sont fournis.
• Uniformit� - Les activit�s identiques n�cessaires � des services gouvernementaux diff�rents seront ex�cut�es de la m�me mani�re.
• Affranchissement des contraintes de temps et de lieu - Les clients auront acc�s aux services gouvernementaux en tout temps et en des lieux nombreux, lorsque la chose sera pratique et justifiable sur le plan des co�ts.
• Am�lioration continue du service - Les services seront am�lior�s de fa�on continue, les moyens d'�valuation �tant inscrits dans le processus de service lui-m�me.

3. Principes d'information visant la gestion de l'information gouvernementale.

• Gestion de l'information gouvernementale -�L'information d�tenue par le gouvernement, sous toutes ses formes (p. ex., imprim�e, vocale, �lectronique ou visuelle), est une ressource strat�gique qui sera g�r�e tout au long de son cycle de vie.
• Administration des donn�es -�Toute l'information gouvernementale fera l'objet d'une administration des donn�es pour garantir l'uniformit� des d�finitions, son int�gralit� et l'uniformit� de son utilisation.
• Partage et r�utilisation de l'information -�L'information sera saisie une seule fois, aussi pr�s que possible de la source, puis partag�e et r�utilis�e par des utilisateurs autoris�s.
• �change de l'information -�L'information gouvernementale, une fois qu'elle aura �t� saisie, sera stock�e et �chang�e �lectroniquement pour �viter les transcriptions manuelles et les nouvelles saisies inutiles, lorsque la chose sera jug�e pratique.
• Protection de l'information -�La s�curit�, l'int�gralit� et la confidentialit� de l'information gouvernementale seront garanties au moyen de diverses mesures de s�curit� �lectroniques et manuelles.
• Conservation de l'information -�L'information gouvernementale ne sera conserv�e que s'il y a de bonnes raisons de le faire: les besoins d'affaire, les exigences impos�es par des politiques ou des textes de loi, et des int�r�ts historiques ou archivistiques.
• G�rance -�Certaines cat�gories d'information seront confi�es � des groupes pr�cis au sein de l'organisation, qui veilleront � en prot�ger l'int�gralit�, la qualit� et la pertinence, et � ce qu'elles soient utilis�es par des utilisateurs autoris�s.

4. Principes d'application visant la gestion des syst�mes informatiques.

• Partage des syst�mes -�Les syst�mes informatiques servant � l'ex�cution des fonctions ou des processus communs seront partag�s � l'�chelle du gouvernement pour r�duire les frais de maintenance et d'�laboration.
• Modularit� -�Les syst�mes informatiques seront con�us de fa�on � utiliser des composants modulaires pour faciliter le partage, l'�laboration et les modifications de conception.
• �laboration rapide des applications -�Des �quipes mixtes seront utilis�es pour les projets d'�laboration � court terme afin de produire des prototypes fonctionnels qui seront perfectionn�s et am�lior�s au cours d'une s�rie d'it�rations successives jusqu'� l'�tape de la mise en oeuvre.
• Capacit� de r�utilisation -�Les syst�mes informatiques seront con�us de fa�on � pouvoir utiliser des composants communs et partageables.
• D�centralisation -�Les syst�mes et outils informatiques seront con�us de fa�on � pouvoir �tre reproduits et distribu�s sur tout le r�seau �lectronique du gouvernement.
• Interfaces d'interapplications normalis�es -�Des interfaces standard seront utilis�es pour faciliter le partage de l'information et le transfert des transactions entre les modules.
• Uniformit� -�Les syst�mes et outils informatiques seront con�us de fa�on � �tre uniformes d'aspect et de contact pour les utilisateurs.

5. Principes technologiques visant la gestion de la technologie de l'information au gouvernement.

• Modularit� -�Il sera fait usage de composants technologiques qui pourront se pr�ter facilement � l'expansion, � l'am�lioration et � la substitution, avec une perturbation minimale des services.
• Interfonctionnement, connectivit�, portabilit� -�Les composants technologiques pourront travailler l'un avec l'autre gr�ce � des outils de connectivit� moderne ainsi qu'� des composants et � des interfaces standard.
• D�centralisation -�Les technologies de traitement, de stockage et de communication peuvent �tre d�centralis�es entre les divers paliers de l'architecture, s'il y a lieu, eu �gard au caract�re dispers� des op�rations li�es aux affaires conduites par le gouvernement.
• Orientation vers le poste de travail -�Le choix se portera sur les postes de travail intelligents et multifonctionnels pouvant s'accommoder d'interfaces r�pondant aux normes de l'industrie.
• Orientation r�seau -�Tous les postes de travail seront raccord�s au r�seau �lectronique du gouvernement, avec des liens de communications d'une s�curit� appropri�e avec tous les serveurs et utilisateurs autoris�s.
• Gestion de l'infrastructure -�L'�laboration de l'architecture contiendra des dispositions quant � la gestion et � la s�curit� de l'infrastructure des technologies de l'information.

Sc�narios de prestation des services pour l'avenir

Relier les Canadiens � des services gouvernementaux r�ceptifs

Dans le chapitre sur l'optique du travail sont pr�sent�s six mod�les possibles d'utilisation de la technologie pour fournir les services � la client�le dans un avenir rapproch�. � noter que ces sc�narios ne sont expos�s qu'� titre indicatif et qu'ils visent � donner au lecteur une id�e plus concr�te des modes �ventuels de prestation.

• Autoservice. L'ordinateur personnel d'un client produit une demande de service et le syst�me du fournisseur r�pond, l'intervention humaine �tant r�duite au minimum.
• Libre-service (�lectronique). Les citoyens, les entreprises ou les fonctionnaires se servent d'ordinateurs personnels pour obtenir de l'information, ex�cuter des transactions, passer des commandes et effectuer des paiements, d'o� un all�gement de la paperasserie et des processus d'autorisation.
• Libre-service (centre de service). Les clients internes et externes demandent des renseignements, des produits et des services en se rendant dans un centre de service de la fonction publique o� les employ�s ont recours � des moyens informatis�s pour les servir avec efficience et efficacit�.
• Service avec soutien sur place. Un groupe ou un organisme interm�diaire fournit des services multiples, parfois pour de nombreux clients, d'o� maximalisation des avantages de la technologie de l'information et r�duction au minimum du double emploi et de la paperasserie.
• Centre de service de sp�cialistes ou d'experts. Gr�ce � la technologie de la connectivit� des ordinateurs, des clients internes et externes ont acc�s directement et rapidement � des experts de la fonction publique, ce qui permet, d'une part, de r�duire la n�cessit� de multiplier de tels services, et de l'autre, d'am�liorer la r�ceptivit� aux demandes.
• Interface avec les fournisseurs (entreprise �largie). Les fournisseurs et les consommateurs internes sont reli�s directement aux syst�mes de commande et de paiement et deviennent un prolongement de ces syst�mes.

Changer la fa�on dont les services sont ex�cut�s

La mise en oeuvre de la vision et des principes modifiera la fa�on de renouveler et d'assurer les services � la client�le interne et externe. Les avantages et les changements qui toucheront les gestionnaires des programmes d�couleront de cette mise en oeuvre.

Le pr�sent document expose une approche de mise en oeuvre et propose en conclusion les �tapes � suivre � cette fin.

Approche de mise en oeuvre

Le Plan directeur constitue un cadre dynamique et int�gr� de mise en oeuvre du renouvellement de l'administration publique au cours des cinq prochaines ann�es. Il s'inspire d'initiatives d�j� en cours. Voici six �l�ments essentiels � sa r�alisation�:

• Leadership institutionnel. Les ministres et les sous-ministres, avec l'appui vigoureux et efficace du Dirigeant principal de l'informatique, doivent prendre fait et cause pour le renouvellement du mode de prestation des services en reconnaissant que des avantages importants en d�couleront pour leurs client�les et pour leurs minist�res. Les centres de d�cision du Conseil du Tr�sor offriront l'expertise fonctionnelle n�cessaire. Le Bureau de la gestion des syst�mes et des technologies de l'information coordonnera la mise en oeuvre et offrira le soutien n�cessaire � la restructuration du mode de conduite des affaires et � la conception architecturale de la technologie de l'information.
• Engagement envers la vision. Ayant souscrit � la vision exprim�e dans le Plan directeur, les cadres la communiqueront et l'expliqueront aux employ�s, et chercheront � obtenir de leur part un engagement r�el. Il faudra aussi tenter d'obtenir cet engagement de la part de partenaires �ventuels, et de l'entretenir puisqu'il s'agit d'un �l�ment essentiel � la gestion du changement.
• Gestion des ressources humaines. Les strat�gies et les plans doivent viser � favoriser la participation et l'engagement des employ�s; � encourager la communication; � faire participer les employ�s � la conception et � la mise en oeuvre, ainsi qu'� faciliter le passage de ceux-ci � la nouvelle culture institutionnelle et aux nouvelles structures; � �valuer la composition et les comp�tences de la main-d'oeuvre; et � r�gler les questions relatives aux ressources humaines qui se poseront en rapport avec la transition et le changement.
• Partenariats. La mise en oeuvre du Plan directeur exigera un partenariat effectif et soutenu de la part du personnel des minist�res. Compte tenu des interd�pendances croissantes dont il est tenu compte dans le Plan directeur, les partenariats devront aussi s'�tendre � d'autres minist�res, � d'autres niveaux de gouvernement et au secteur priv�. Il faudra chercher activement � les cr�er et � les promouvoir pour mettre en commun les besoins, pour tirer profit des comp�tences particuli�res, pour r�partir les risques et pour partager l'exp�rience, l'innovation et les investissements.
• Application � obtenir des r�sultats. Le Plan directeur constitue un cadre architectural qui sera mis en oeuvre, et qui sera rajust� au besoin. � cette fin, on lancera un ensemble de projets de renouveau des services qui permettront de cerner les changements � apporter � la gestion et � la technologie, d'�laborer des plans de migration, d'offrir des stimulants gr�ce aux succ�s obtenus, et d'entreprendre la mise en oeuvre � l'�chelle du gouvernement. On concevra parall�lement un projet d'infrastructure d'information �lectronique, toujours � l'�chelle du gouvernement, pour appuyer ces projets de renouveau des services � mesure qu'ils se r�pandront au sein de gouvernement.
• Mise en oeuvre dans les minist�res. Les minist�res s'inspireront du Plan directeur pour planifier et mettre en oeuvre leurs propres activit�s de renouveau internes. Ils indiqueront dans des instruments de planification tels que les plans op�rationnels et les plans de gestion de l'information annuels, � compter de l'exercice 1994-1995, l'approche qu'ils entendent adopter pour la mise en oeuvre.

Dans l'ensemble, donc, le Plan directeur ne part pas de rien, mais fait suite aux politiques et aux activit�s de renouveau en cours (p. ex., Am�liorer les services en utilisant l'information et les technologies de fa�on novatrice�: Orientation strat�gique pour les ann�es�90, publi� par le Conseil du Tr�sor). La transformation envisag�e dans le Plan directeur se r�alisera par des am�liorations continues. On mesurera et on �valuera constamment la prestation des services gouvernementaux.

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• Communiquer. L'�bauche du Plan directeur sera communiqu�e aux parties int�ress�es � l'int�rieur et � l'ext�rieur du gouvernement f�d�ral afin de peaufiner le document, d'obtenir des commentaires, d'obtenir l'engagement des int�ress�s et de susciter la participation des minist�res dans des projets pilotes. La diffusion du pr�sent document a commenc� et se poursuivra pendant les quelques mois qui viennent.
• Ent�riner les principes. Les ministres du Conseil du Tr�sor seront pri�s d'adopter les principes �nonc�s dans le Plan directeur � titre de politique concernant le renouvellement des services gouvernementaux fournis aux clients internes et externes. Le plan servira de fondement � la conception, � l'adoption et � la promotion d'une approche int�gr�e et globale de la prestation des services gouvernementaux, apr�s les consultations.
• Examiner les besoins. Il y aura des consultations avec des groupes tels que le Comit� consultatif du programme du Plan directeur, le Comit� consultatif sur la gestion de l'information, le Comit� des syst�mes du gouvernement, le Conseil du renouveau administratif, le Sous-comit� de la gestion de l'information du Comit� consultatif sup�rieur du Conseil du Tr�sor, ainsi qu'avec ce dernier comit�, sur les besoins en mati�re de ressources, de comp�tences, de m�thodes et de processus de r�gie. Cette activit� aura lieu concurremment avec les activit�s de communication.
• Lancer les projets de renouveau des services. Le Bureau de la gestion, des syst�mes et des technologies de l'information (BGSTI) collaborera avec les minist�res et les centres de d�cision pour choisir la premi�re s�rie de projets de renouveau. Le gouvernement f�d�ral cherchera activement des partenaires parmi le secteur priv� et les autres paliers de gouvernement. Les principaux intervenants institutionnels organiseront et planifieront la mise en oeuvre des projets; le BGSTI les appuiera au besoin. Cette �tape aura lieu au d�but du deuxi�me semestre de 1994.
• Lancer le projet d'infrastructure de la technologie de l'information � l'�chelle du gouvernement. On examinera les questions relatives � l'�laboration de l'infrastructure �lectronique pour l'ensemble du gouvernement, en partie pour r�pondre aux besoins de connectivit� de la premi�re s�rie de projets de renouveau des services et des s�ries qui suivront. Ce projet sera r�alis� en �troite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie Canada et d'autres parties int�ress�es, parall�lement aux projets de renouveau des services.

Avantage

L'approche propos�e dans le Plan directeur repose sur l'hypoth�se que le renouvellement des processus et des services gouvernementaux � l'aide de la technologie de l'information procurera des avantages � tous les int�ress�s, outre les �conomies de ressources souvent mentionn�es.

Transformer la fa�on dont les Canadiens traitent avec le gouvernement

• Pour la population, le renouveau des services r�duira les d�lais d'obtention de l'information d�tenue par le gouvernement et des services fournis par celui-ci, et am�liorera dans de nombreux cas la qualit� de ces services. Bien utilis�es, les technologies de l'informatique et des t�l�communications devraient transformer la fa�on dont de nombreux Canadiens traitent avec le gouvernement, tout comme elles ont radicalement modifi� la fa�on dont la population traite avec les �tablissements financiers.
• Aux fournisseurs du gouvernement, les activit�s de renouveau des services offrent un certain nombre d'avantages�: l'occasion de fournir des services en partenariat avec l'administration publique; la perspective d'une r�duction des co�ts gr�ce � l'acc�l�ration des commandes et des paiements; et la possibilit� d'offrir sur le march� mondial les produits �labor�s et les comp�tences acquises dans leurs relations avec le gouvernement.

Augmenter la satisfaction au travail

• Les employ�s participant directement � la prestation des services devront beaucoup moins souvent proc�der � la saisie de donn�es critiques de syst�mes connexes, d'o� la r�duction du gaspillage des efforts et l'am�lioration de la fiabilit� des r�sultats. Les activit�s les plus banales seront automatis�es, et les contr�les centraux r�duits ou int�gr�s � des syst�mes appuyant le renouvellement des services, d'o� un enrichissement professionnel et une plus grande satisfaction au travail.
• Pour ceux qui g�rent les programmes et les fonctions de soutien, la r�ussite de l'entreprise de renouvellement des services par l'utilisation int�gr�e de la technologie de l'information se traduira par la possibilit� de r�soudre plus rapidement les probl�mes li�s � la prestation des services, ce qui leur laissera plus de temps pour s'occuper des besoins de la client�le.

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INTRODUCTION

Objectif et port�e

Le Plan directeur contient une approche int�gr�e et globale de renouvellement des services gouvernementaux par l'application des technologies de l'information (information, informatique et t�l�communications). Il s'agit de transformer les processus administratifs afin de mieux appuyer la prestation des programmes � la population � un co�t tr�s inf�rieur.

Aider les gestionnaires � offrir un service de haute qualit�

Le Plan directeur propose �galement la prise de mesures importantes pour la planification et la mise en place d'une infrastructure de technologie (autoroutes �lectroniques � l'�chelle du gouvernement) dans le but d'appuyer le remaniement de la prestation des programmes, le renouvellement de l'administration et la restructuration du gouvernement dans son ensemble.

Le Plan directeur aidera les gestionnaires et les employ�s � offrir des services efficients et de qualit� � leur client�le, malgr� les fortes compressions budg�taires.

Le Plan directeur servira � souligner l'importance de la gestion des ressources humaines et la n�cessit� de r�soudre les probl�mes humains. Comme il est ax� sur la client�le et qu'il repose sur une perspective globale, il pr�voit que le personnel plac� en premi�re ligne disposera de l'information, des outils et du soutien n�cessaires pour satisfaire la client�le. Le Plan directeur offre la perspective d'un �visage plus humain� pour les services gouvernementaux, � l'avantage tant du personnel que de la population.

Les minist�res ont d�j� commenc� la restructuration d'un certain nombre de leurs processus de prestation de programmes. Le Plan directeur viendra appuyer leurs efforts et plante � leur intention des jalons pour l'avenir.

Les initiatives men�es sous l'�gide du Conseil du renouveau administratif (CRA) ont montr� qu'il est possible de faire des �conomies et d'apporter des am�liorations dans les services gouvernementaux. � cet �gard, le Plan directeur contribuera � orienter ces initiatives, � faire ressortir d'autres possibilit�s d'action et � leur faire r�aliser tout leur potentiel.

Le Plan directeur servira aussi � informer tous les intervenants, du secteur tant priv� que public, de ce grand renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement fond� sur l'initiative d'infrastructure technologique de l'information pour les sensibiliser davantage aux possibilit�s de participation et de partenariat.

Le plan directeur est un document dynamique

Enfin, il importe de signaler qu'on a �labor� le Plan directeur en organisant des ateliers o� se sont trouv�s r�unis de nombreux participants provenant de tous les secteurs concern�s du gouvernement. Des sous-groupes se sont pench�s sur les particularit�s de chaque �optique architecturale� qui y est d�crite. Ils ont aussi produit un ensemble de principes architecturaux correspondants pour guider leur r�flexion et pour orienter la planification architecturale plus d�taill�e qui sera n�cessaire � la mise en oeuvre du Plan. Pour cette raison et pour d'autres, ce dernier doit �tre consid�r� comme un document dynamique, exprimant des points de vue collectifs, et porteur d'autres changements qui se produiront � mesure qu'�voluera le processus de renouvellement des services gouvernementaux.

Vision

Le Plan directeur offre une �vision� du renouveau des services gouvernementaux.

Exprim�e simplement, cette vision est la suivante�:

Des services gouvernementaux abordables, accessibles et r�ceptifs.

Le renouveau envisag� repose sur l'accent mis sur la client�le, sur le partage des ressources, sur l'�laboration de normes et sur la n�cessit� de faciliter l'acc�s � l'information et aux services d'importance critique.

La vision doit �tre r�alis�e pour que le gouvernement�:

• rel�ve le d�fi des compressions budg�taires;
• s'adapte � la r�volution acc�l�r�e de la technologie de l'information et � la convergence de l'information, de l'informatique et des t�l�communications, et exploite ces deux r�alit�s;
• ravive le sentiment du v�ritable service public chez les fonctionnaires f�d�raux, tant chez ceux qui sont en premi�re ligne que chez ceux qui remplissent les r�les de soutien n�cessaires � la prestation des services � la population;
• mette un terme � l'insatisfaction profond�ment enracin�e de la population � l'�gard des services gouvernementaux.

Les grands fondements de la vision sont les suivants�:

Porter les services aux clients

• Service direct � la client�le. Offrir directement les services et faciliter l'acc�s � ceux-ci par des moyens �lectroniques. Les services seraient port�s aux clients et ces derniers pourraient acc�der � des services multiples par l'entremise d'un �guichet unique� (plus question d'accommoder avant tout le fournisseur de services).
• Service transparent et homog�ne. Mettre en place des processus rationalis�s et int�gr�s dans un cadre multifonctionnel et interorganisationnel de sorte que les clients b�n�ficient de services transparents et homog�nes, entre lesquels il n'y aurait pas de discontinuit� (plut�t que des services distincts ou �en couloir� qui ne peuvent interagir avec d'autres syst�mes).
• Service � valeur ajout�e. Rationaliser les op�rations et doter les travailleurs intellectuels des moyens n�cessaires pour offrir des services � valeur ajout�e directement � la client�le (au lieu de chercher des solutions ax�es sur le contr�le, bien �loign�es de l'interface avec le client).

Rehausser les comp�tences des employ�s

• Apprentissage continu. Renforcer les connaissances, les comp�tences et la participation active des employ�s afin qu'ils puissent r�pondre aux nouveaux besoins de la client�le et offrir des services de qualit� d'une fa�on �quitable et au meilleur co�t.
• Normalisation et interconnexion des outils. �laborer un ensemble normalis� de syst�mes-outils interconnect�s qui soient facilement accessibles pour les gestionnaires et les employ�s, afin de faciliter la prise de d�cision et la prestation des services (plut�t qu'une prolif�ration d'applications informatiques diff�rentes, incompatibles et souvent � propri�t�s exclusives).
• Partage des solutions. Partager constamment les solutions et les ressources relatives aux fonctions et aux processus communs et utiliser des regroupements de minist�res pour le partage des syst�mes et des services communs, d'o� une r�duction des frais d'�laboration, de maintenance et d'exploitation (au lieu que chaque organisme et minist�re mette au point ses propres solutions, � un co�t global beaucoup plus �lev�).
• Partage de l'information. �laborer et mettre en place une infrastructure d'information �lectronique fond�e sur des normes, comprenant de l'information, des applications, des plates-formes de technologie et des r�seaux communs, pour permettre le partage des ressources en information et en informatique de m�me qu'une rationalisation globale des op�rations (au lieu de cr�er des �lots d'information �pars).

R�duire la paperasserie

• �limination de la paperasse. Repenser et automatiser les processus courants, de routine, pour r�duire la paperasse et la n�cessit� de l'intervention humaine (au lieu des processus actuels de traitement manuel ou simplement automatique).

Approche et m�thodologie

L'approche constitutive du Plan directeur est analogue � une approche de planification architecturale int�gr�e comprenant diverses optiques li�es les unes aux autres. Dans le cas du plan, il y a cinq optiques de ce genre, repr�sentant chacune un aspect diff�rent de la fa�on dont les services gouvernementaux doivent �tre restructur�s. Ce mod�le se fonde d'abord sur les besoins relatifs � la conduite des affaires du gouvernement et met � contribution les capacit�s de la technologie de l'information. Tout le mod�le, avec ses cinq optiques, tient compte de la n�cessit� de donner un visage humain aux services gouvernementaux et de mettre l'accent sur la satisfaction du client. Il faut donc, dans chacune des optiques, accorder une attention sp�ciale aux questions touchant les ressources humaines. Ces cinq optiques, d�crites dans les chapitres suivants, sont illustr�es � la figure�1 � la page suivante.

Adopter une vue horizontale de la conduite des affaires

Optique de la conduite des affaires. Il s'agit ici d'�tablir le contexte administratif strat�gique des changements et des am�liorations � apporter aux services gouvernementaux. Le pr�sent document adopte un point de vue global de l'activit� gouvernementale et la d�finit comme un ensemble homog�ne au service d'une client�le, par opposition � l'orientation multifonctionnelle traditionnelle de l'organisation interne et de la prestation des programmes. Dans le travail de conception de la prestation des services, il faut tenir compte des cas o� ces derniers sont interd�pendants et communs. De m�me, le Plan directeur pr�voit que les solutions et les m�canismes de prestation seront partag�s, et qu'un ensemble mieux int�gr� de services � la population sera cr��. � cette fin, il faudra une infrastructure d'information �lectronique � l'�chelle du gouvernement.

Optique du travail. Il s'agit ici de d�crire les fa�ons dont les services gouvernementaux restructur�s seront offerts � la client�le. Le Plan directeur signale l'importance de s'�carter de l'approche �en couloir� qui est courante au gouvernement. � mesure que les m�thodes de travail seront adapt�es, il devra en �tre de m�me des comp�tences du personnel�- pour am�liorer le service en int�grant la prestation et en �largissant les choix, d'o� satisfaction de la client�le. Le�Plan directeur donne aussi un certain nombre de sc�narios illustrant la fa�on dont diverses approches de la prestation des services peuvent permettre de r�duire les co�ts et d'am�liorer les services. Cela peut aller de l'automatisation compl�te, o� tout le travail s'effectuerait par des applications informatiques (telles que l'�change �lectronique des donn�es), au libre-service destin� � la client�le (p.�ex., les clients obtiennent directement le service par l'entremise d'un ordinateur personnel), en passant par diverses fa�ons d'aider les fournisseurs de services � mieux soutenir leurs interactions avec leur client�le (p.�ex., autoriser les clients � acc�der directement par t�l�phone ou par modem � des �experts� enti�rement reli�s et appuy�s par la technologie de l'information).

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Renouveler le gouvernement par le partage de l'information

Optique de l'information. Il s'agit ici de tenir compte du r�le essentiel que doit jouer l'information dans le renouveau du mode de conduite des affaires du gouvernement. Selon le Plan directeur, l'information partag�e est une ressource commune essentielle, fournie � la client�le par des moyens enti�rement automatis�s et �lectroniques. On trouvera � la section sur l'optique de l'information des exemples de ressources en information communes. Le Plan directeur met l'accent sur l'importance de la collecte et de la diffusion automatis�es de l'information concernant les services administratifs et d'affaires pour l'automatisation et l'int�gration de ces services � une plus grande �chelle. Dans le chapitre sur l'optique de l'information, on d�termine quel genre d'information est n�cessaire � l'automatisation des processus et comment l'information est recueillie, g�r�e et diffus�e. Suivant cette approche, l'information devra �tre accessible, prot�g�e, saisie une seule fois et valid�e � proximit� de la source, convenablement conserv�e pour que son contenu soit prot�g� contre les alt�rations et les indiscr�tions, et communiqu�e �lectroniquement aux utilisateurs autoris�s.

Optique des applications. Dans l'optique des applications, on �tablit un lien entre les processus de travail et les besoins d'information. Il s'agit de faire en sorte qu'une partie aussi grande que possible de l'information soit conserv�e sous une forme accessible par ordinateur. Les applications cr�ent et mettent � jour ces bases automatis�es d'information, y ont acc�s et les suppriment. Elles soutiennent les processus de travail en offrant des proc�dures automatis�es et en g�rant le stockage et la r�cup�ration de l'information pour appuyer la prestation des services. Le Plan directeur �tablit des distinctions fondamentales entre les applications qui aident l'utilisateur � ex�cuter les processus de travail (les gestionnaires du travail) et les applications qui g�rent les mises � jour cons�quentes des fichiers d'information (les gestionnaires des transactions). Dans le cadre du Plan directeur, les applications devront �tre enti�rement compatibles, �tre uniformes d'aspect et de contact, modulaires, r�utilisables et largement partag�es dans l'ensemble.

Cr�er un environnement informatique plus accessible

Optique de la technologie. Dans l'optique de la technologie, il est question des plates-formes et des services de r�seau n�cessaires pour r�pondre aux besoins des divers genres d'utilisateurs install�s � des postes de travail d�termin�s, ce qui cl�t le cercle des cinq optiques. L'existence de nombreux types d'applications de la technologie de l'information impose l'utilisation harmonieuse de technologies diverses dans des situations � la fois d'exploitation et de d�veloppement. L'architecture de la technologie doit aussi tenir compte des diverses bases d'information utilis�es par les applications et faire en sorte que l'information soit achemin�e l� o� elle est n�cessaire. Vu la difficult� d'int�grer des technologies et des ressources en information diff�rentes, il faut une infrastructure de la technologie de l'information fond�e sur un m�lange d'�l�ments standard et d'outils modernes d'interconnectivit�. Ainsi, la technologie de l'information sera ouverte, capable de soutenir des syst�mes informatiques d�centralis�s (aussi bien que centralis�s et sur ordinateur puissant) et de cr�er un milieu informatique plus accessible.

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OPTIQUE DE LA CONDUITE DES AFFAIRES

Il s'agit ici de d�terminer le contexte strat�gique de l'activit� gouvernementale dans lequel seront apport�s les changements et am�liorations n�cessaires aux services de l'administration publique. Dans l'approche du Plan directeur, c'est la premi�re �tape critique du renouvellement des services gouvernementaux publique�: il faut en effet se demander �ce que nous faisons�, et �comment nous le faisons�.

Adopter une vue globale

Le Plan directeur pr�voit que ces questions soient pos�es dans une perspective globale, plut�t que dans la perspective fragmentaire traditionnelle ax�e sur un minist�re, un programme ou une fonction. Il importe particuli�rement d'adopter cette optique plus large pour tirer parti au maximum des occasions de restructurer les services gouvernementaux. Il importe �galement de faciliter le partage des processus, de l'information et des technologies servant � assurer ces services dans l'ensemble du gouvernement f�d�ral et, bien s�r, � d'autres niveaux de gouvernement.

Le Plan directeur tient compte de la n�cessit� de proc�der � une restructuration radicale au regard des pressions financi�res et des exigences croissantes de la population en mati�re d'am�lioration des services. Il faut mettre l'accent sur les besoins de la client�le, travailler en partenariat avec d'autres groupes � l'int�rieur et � l'ext�rieur du gouvernement f�d�ral, am�liorer l'efficience de la prestation des services par l'utilisation judicieuse de la technologie de l'information, et r�duire le double emploi.

Lorsque nous nous interrogeons sur �ce que nous faisons�, il est essentiel que nous cherchions la r�ponse du point de vue du client plut�t que de celui de l'organisation. Il faudra cons�quemment revoir les comp�tences exig�es du personnel afin de renforcer l'accent mis sur la client�le dans la prestation des services.

Services gouvernementaux

Services de programmes. Le gouvernement a pour fonction de servir la population. Ses services comprennent la prestation de programmes dans des domaines tels que l'agriculture, la citoyennet� et la culture, l'�ducation et la formation, l'emploi et le travail, l'environnement, les affaires �trang�res, la sant� et la s�curit�, l'immigration, le commerce international, le d�veloppement industriel, la d�fense nationale, les ressources naturelles, les parcs et loisirs, l'infrastructure publique, l'information publique, la r�glementation des services publics, la s�curit� et la protection, l'aide sociale et la fiscalit�.

Reconna�tre l'interd�pendance des programmes

Les activit�s de certains programmes, au gouvernement f�d�ral ou � des niveaux de gouvernement diff�rents, visent la m�me client�le. En outre, on constate de plus en plus l'interd�pendance des programmes � l'int�rieur des gouvernements et entre les programmes fournis par des gouvernements diff�rents. Ainsi, lors de discussions r�centes sur la n�cessit� de repenser le programme d'assurance-ch�mage, on s'est rendu compte de la n�cessit� d'int�grer la formation et le recyclage de la main-d'oeuvre. De m�me, les administrations provinciales reconnaissent l'interd�pendance croissante entre l'assurance-ch�mage et leurs programmes de bien-�tre social.

Services administratifs. Les services administratifs ont pour fonction d'appuyer la r�alisation des programmes gouvernementaux. Ces services fournissent quatre genres de ressources essentielles � la r�alisation des programmes�: les ressources humaines, financi�res, mat�rielles (mat�riel et biens) et informationnelles. Ces services existent g�n�ralement dans tous les minist�res f�d�raux et, en fait, dans tous les gouvernements et dans tous les organismes f�d�raux. Les services administratifs sont �troitement li�s les uns aux autres en ce sens qu'ils doivent �tre consid�r�s globalement (notamment donner lieu � des compromis) pour procurer une base de ressources optimale pour la r�alisation des programmes.

All�ger les processus bureaucratiques

Pour renouveler les services gouvernementaux, il importe notamment de recenser les points communs et les facteurs d'interd�pendance entre les services de programmes et les services administratifs, et de s'en servir. Cela permettra de rationaliser la structure de gestion et d'ex�cution � l'int�rieur des gouvernements et entre eux. En derni�re analyse, cette rationalisation doit �tre ax�e sur le service offert au v�ritable client, la population. Cette derni�re veut s'affranchir des processus bureaucratiques et exige des services du gouvernement plut�t que d'une multitude de minist�res.

Infrastructure d'information �lectronique commune. En cette �re de l'information, les services de l'infrastructure d'information �lectronique sont d'une importance capitale pour la prestation des services gouvernementaux. En effet, ces services d'infrastructure ont �largi le r�le jou� par l'information en tant que ressource. Comme ces services r�pondent � un besoin commun, il leur faut une infrastructure commune dans l'ensemble du gouvernement. Les �l�ments de l'infrastructure d'information �lectronique commune sont �num�r�s au tableau�2.

Tableau�2

�l�ments de l'infrastructure d'information �lectronique

Des r�seaux pour relier les clients, les fournisseurs et les utilisateurs internes et externes aux applications, aux services et � l'information dont ils ont besoin et qu'ils partagent.

Des serveurs pour offrir des services de traitement, de mise en m�moire et d'information dans l'ensemble du r�seau. Toute une gamme de milieux d'exploitation sera soutenue. Les ressources informatiques seront largement r�parties entre des applications et des secteurs d'exploitation divers.

Des moyens de communication permettant le transfert de l'information d'une mani�re fiable et interactive. Une s�rie de solutions normalis�es de connectivit� multim�dias soutiendra le r�seau de l'entreprise gouvernementale.

Des postes de travail donnant acc�s � des services et � de l'information en r�seau au moment et � l'endroit o� il le faut. Une gamme de dispositifs � l'usage des utilisateurs, de normes d'interface, d'outils informatiques personnels et collectifs sera soutenue.

�l�ments des services�:

Des services de r�seau permettant la d�centralisation et le partage de l'information, et offrant les capacit�s de traitement pour les plates-formes connect�es.

Des services de gestion de l'infrastructure pour la planification et la conception de l'infrastructure int�gr�e de la technologie de l'information du gouvernement.

Des services de gestion des normes pour la planification, l'�laboration, la promotion et la surveillance des normes n�cessaires � la mise en place de l'infrastructure de la technologie de l'information.

Principes directeurs relatifs � la conduite des affaires

Le Plan directeur propose une s�rie de principes directeurs de la conduite des affaires dont on devrait s'inspirer pour renouveler les services gouvernementaux. Ces principes sont pr�sent�s de fa�on plus d�taill�e en annexe.

• Accent sur le service � la client�le�- Les besoins de la client�le orienteront la conception et la prestation des services gouvernementaux. Il faudra � cette fin reconna�tre clairement que les programmes gouvernementaux doivent r�pondre aux besoins de la population et que les services administratifs doivent appuyer la r�alisation de ces programmes. Il sera n�cessaire d'appliquer des normes de service, de tenir des consultations et de faire preuve de transparence et de souplesse.

La participation des employ�s est essentielle

• Gestion des ressources humaines�- Les employ�s, leur participation, leur perfectionnement et leur engagement, seront essentiels au renouveau du mode de conduite des affaires. Il faudra adopter une nouvelle philosophie de gestion mettant l'accent sur l'engagement envers les employ�s, et notamment sur leur perfectionnement dans une culture d'apprentissage continu. Il y aura un dialogue permanent concernant la structure et le contenu des emplois, la formation, le perfectionnement et d'autres enjeux essentiels de la gestion du changement. La solution des probl�mes li�s � la gestion des ressources humaines est primordiale pour que la transition se fasse en douceur et pour que les services gouvernementaux soient, au bout du compte, une r�ussite.
• Solutions communes partageables�- On r�pondra aux besoins communs par des solutions communes et partageables. Il faudra � cette fin adopter un point de vue global et assurer un financement � l'�chelle du gouvernement pour trouver des solutions partageables et les transmettre aux minist�res int�ress�s. Ces minist�res en tireront profit parce que leurs co�ts d'acquisition et de maintenance seront r�duits.

Rechercher les partenariats

• Partenariat�- On proc�dera � des alliances strat�giques avec d'autres gouvernements et avec le secteur priv�. On pourra ainsi partager les risques avec le secteur priv� et �ventuellement avec d'autres niveaux de gouvernement, et abaisser les co�ts gr�ce � l'accroissement du pouvoir d'achat. On encouragera aussi l'innovation. Les gouvernements profiteront de cette situation puisque leurs frais diminueront et qu'ils pourront tirer avantage de nouvelles solutions � des probl�mes communs. Le secteur priv� en profitera puisqu'il aura acc�s � un march� peut-�tre plus grand au sein de l'administration publique et qu'il b�n�ficiera ainsi d'un tremplin vers d'autres march�s tels que les gouvernements de d'autres niveaux et les march�s d'exportation.
• Reddition de compte�- On pr�voira, dans la conception et dans la prestation des services gouvernementaux, des normes de rendement en mati�re de reddition de compte ainsi que des moyens d'�valuation. Il faudra � cette fin adopter une nouvelle approche pour d�finir l'obligation de rendre compte entre le fournisseur de services et le client. Parmi les avantages, mentionnons une d�finition plus claire des niveaux du service et du rendement des programmes, et des co�ts inf�rieurs � ceux qui sont associ�s aux processus de prestation actuels.

Recourir � la technologie pour concevoir des processus communs

• Recours � la technologie�- On mettra le plus possible � contribution la technologie de�l'information dans la refonte du mode de prestation des services gouvernementaux. On�devrait ainsi abaisser les co�ts de main-d'oeuvre et am�liorer (acc�l�rer) le service. Il�faudra � cette fin former davantage le personnel et investir dans la technologie informatique. Parmi les autres avantages, mentionnons les nouvelles ouvertures en mati�re de technologie de l'information qui s'offriront au secteur priv�.

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OPTIQUE DU TRAVAIL

L'optique du travail, qui fait suite � une optique nouvelle et globale des affaires conduites par le gouvernement, constitue le deuxi�me volet de l'approche de renouveau �nonc� dans le Plan directeur, et un volet important. Il s'agit de s'�carter de l'approche �en couloir� et de mettre l'accent sur la prestation des services et sur l'organisation des activit�s de travail connexes d'un point de vue g�n�ral. Le client doit avoir la possibilit� de b�n�ficier d'un service global plut�t que de services fragmentaires fourni par divers �l�ments de l'organisation. La technologie moderne de l'information sera utilis�e pour am�liorer les communications, l'organisation du travail et la prestation des services.

Rechercher le service total

L'optique du travail contient un bref aper�u de la nature des programmes gouvernementaux et des activit�s administratives, et notamment de leur interaction et des similitudes entre les processus de travail. Il est propos� que les services gouvernementaux soient regroup�s, rationalis�s, uniformis�s quant � leur apparence et aux proc�dures, con�us de telle sorte que les clients aient des options, affranchis des contraintes de temps et de lieu, et �valu�s et surveill�s pour �tre constamment am�lior�s. L'optique du travail donne plus loin des exemples de moyens plus efficients et plus efficaces d'offrir ces services � l'aide de la technologie de l'information moderne.

Maintenir la perspective humaine

L'optique du travail pr�voit � terme l'apport de changements importants au milieu de travail du personnel. Par exemple, si la prestation des services est lib�r�e des contraintes de temps et de lieu, il faudra peut-�tre cr�er des postes fractionn�s afin que des employ�s soient disponibles pour s'occuper des besoins de la client�le depuis le d�but de la journ�e sur la c�te est jusqu'� la fin de la journ�e sur la c�te ouest. Si des processus plus int�gr�s et plus uniformes sont adopt�s, les perspectives de mobilit� devraient �tre meilleures pour le personnel. Il sera essentiel de pr�server l'�l�ment humain dans les processus de travail lorsque ceux-ci seront refondus pour r�pondre aux besoins de la client�le.

Processus de travail des services gouvernementaux

Liens entre les services. De nombreuses activit�s administratives et activit�s de programmes sont �troitement reli�es. Elles influent les unes sur les autres. Ainsi, si un client communique sa nouvelle adresse � un service gouvernemental, cela concerne tous les autres services auxquels il a affaire. Les constatations faites lors de l'examen d'un programme en particulier peuvent �tre importantes pour l'�laboration et la mise en oeuvre d'autres programmes. Les activit�s de programmes exigent souvent des services de soutien administratif. Dans le domaine de l'administration, par exemple, une mesure de dotation exige habituellement l'engagement de budgets salariaux et l'acquisition de mat�riel et d'outils de bureau.

La coordination horizontale des activit�s entre les programmes, les fonctions administratives et les minist�res am�liorera l'efficience des op�rations du gouvernement et l'efficacit� de la prestation des services � la population.

Dans l'allocution intitul�e �Partenaires de la gestion du Canada�: l'�volution des r�les du gouvernement de la fonction publique� qu'il a prononc�e � l'occasion de la Conf�rence John�L.�Mannion, Marcel�Mass� a fait la remarque suivante�:

Tenir compte des liens horizontaux

Dans le domaine de l'administration, la planification des ressources donne un bon exemple de la n�cessit� de la coordination. Avec l'accroissement des pressions financi�res et l'introduction des budgets de fonctionnement, les gestionnaires de tous les �chelons de l'administration f�d�rale doivent tenir compte de la situation des ressources dans leur ensemble et faire des compromis pour r�aliser les programmes. Malheureusement, de nombreux programmes et services gouvernementaux continuent de fonctionner d'une mani�re lin�aire et s�quentielle, en ne tenant pas suffisamment compte de la n�cessit� d'une coordination horizontale aussi bien que d'une d�stratification verticale. Il en r�sulte des co�ts �lev�s et des retards consid�rables dans les services.

Processus courants et r�p�titifs. De nombreux processus communs et de routine sont effectu�s manuellement et r�p�t�s d'un bout � l'autre des programmes et des services gouvernementaux. C'est ainsi que de nombreux fonctionnaires sont enfouis inutilement sous la paperasse et ont peu de contacts avec la client�le ou sont peu sensibilis�s � ses besoins. Le fait d'automatiser ces processus et de r�utiliser l'information produite dans l'ensemble des programmes et des services gouvernementaux permettra non seulement l'am�liorer l'efficience, mais encore de lib�rer du personnel qui pourra faire un travail � valeur ajout�e, d'o� la r�duction globale des co�ts et l'am�lioration des services � la population. La figure�2 pr�sente un mod�le de processus de prestation des services. Comme on peut le constater, la plupart des processus indiqu�s sont courants, communs et r�p�titifs en soi.

Principes directeurs relatifs au travail

En ce qui concerne l'optique du travail, le Plan directeur propose une s�rie de principes relatifs au travail qui devraient servir � fa�onner le renouveau de la prestation des services gouvernementaux. L'adoption de ces principes devrait contribuer � l'�limination des �couloirs� et � l'am�lioration du service � la client�le.

• Guichet unique et service homog�ne�- Les services gouvernementaux seront offerts aux clients communs par l'entremise d'un guichet unique et seront exempts d'obstacles fonctionnels et organisationnels. Il faudra � cette fin repenser la fa�on dont les services sont actuellement fournis, et notamment mettre l'accent sur le service � la client�le et sur la satisfaction de cette derni�re. Pour r�ussir, il faudra que l'information circule davantage � destination et en provenance des divers groupes charg�s conjointement de fournir les services. Parmi les avantages, mentionnons un service am�lior� � la client�le et un meilleur moral chez le personnel.

Les services plut�t que la t�che

• Rationalisation�- Le processus qui intervient entre le client et la prestation du service gouvernemental sera r�duit au minimum. Il faudra � cette fin r�am�nager les fonctions des employ�s, qui sont actuellement ax�es sur la t�che, mais qui devraient l'�tre sur le service, et investir consid�rablement dans la formation du personnel et dans de nouvelles activit�s de prestation de services ax�es sur la client�le. Parmi les avantages, citons l'am�lioration du service � la client�le et la baisse des co�ts, gr�ce � l'�limination des activit�s interm�diaires non essentielles.
• Choix�- L� o� c'est possible et justifiable sur le plan des co�ts, les clients disposeront d'une gamme d'options sur la fa�on d'obtenir les services gouvernementaux. Il faudra faire � cette fin de nouveaux investissements et revoir p�riodiquement les besoins de la client�le. Parmi les avantages, mentionnons de nouvelles occasions d'innover pour le personnel, la baisse des co�ts de prestation des services et l'�largissement du choix pour la client�le.
• Uniformit�- Si des services diff�rents exigent des activit�s semblables, on m�nera ces activit�s de la m�me fa�on. Il faudra � cette fin red�finir les activit�s, les politiques et les proc�dures actuelles et pr�voir un certain d�lai de mise en oeuvre pour ce principe. Parmi les avantages, mentionnons la r�duction des co�ts de fonctionnement et des d�penses de formation et de recyclage, ainsi que la possibilit� de r�duire les perturbations et de favoriser la mobilit� du personnel.
• Affranchissement des contraintes de temps et de lieu�- Les clients auront acc�s aux services gouvernementaux en tout temps et en de nombreux lieux si la chose est justifi�e sur le plan des co�ts et n�cessaire. On pourra ainsi �tendre les nouveaux services automatis�s (24�heures sur 24, 7�jours sur 7, s'il y a lieu), � la condition cependant de faire les nouveaux investissements de technologie n�cessaires. Les r�gimes de travail pourraient �galement se trouver modifi�s. Parmi les avantages possibles, citons l'am�lioration du service � la client�le, la r�duction des co�ts des services qui peuvent �tre fournis � l'ext�rieur des agglom�rations, o� il sont plus co�teux, et la possibilit� d'accro�tre les possibilit�s d'emplois dans les r�gions qui peuvent �tre reli�es �conomiquement par des liens de t�l�communication.

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• Am�lioration continue du service�- Les services seront am�lior�s de fa�on continue, les m�canismes d'�valuation �tant inscrits dans les processus de service. Il faudra � cette fin adopter de nouvelles fa�ons de mesurer les progr�s accomplis, ainsi que les besoins et la satisfaction de la client�le. Parmi les avantages, mentionnons la possibilit� d'am�liorer constamment le degr� de satisfaction de la client�le et d'�liminer les processus inutiles.

Sc�narios de prestation des services pour l'avenir

Pour aider le lecteur � comprendre les r�percussions des changements que suppose l'optique du travail, le Plan directeur propose six sc�narios d'application de la technologie de l'information dans un processus de renouvellement des affaires ax� sur la client�le. � noter que, dans presque tous les cas, il existe d�j� au sein du gouvernement des exemples d'activit�s ou d'exp�riences entrant dans chacune des six cat�gories. Pour cette raison, il faut envisager ces derni�res comme des possibilit�s pour un avenir rapproch�, en tenant compte du fait que d'autres variantes appara�tront probablement avec le temps. Pour savoir jusqu'o� chaque service peut aller dans la r�alisation de ces sc�narios, il faudra proc�der � des mises en oeuvre concr�tes qui seront �valu�es en tenant compte notamment de facteurs tels que la nature du service, le d�sir de la client�le, la volont� de collaboration du personnel et le contexte op�rationnel.

L'objectif est d'automatiser, de rationaliser et de mettre en r�seau, gr�ce � l'infrastructure de la technologie de l'information appropri�e, la plupart des processus de travail. Il en r�sultera des op�rations sans papier qui formeront un tout homog�ne pour le client. Ces sc�narios doivent par cons�quent orienter le renouvellement du mode de prestation des services gouvernementaux.

Voici les six sc�narios pr�sent�s�:

1. Autoservice
2. Libre-service (�lectronique)
3. Libre-service (centre de service)
4. Service avec soutien sur place
5. Centre de service de sp�cialistes ou d'experts
6. Interface avec les fournisseurs (entreprise �largie).

1. Autoservice. L'ordinateur personnel d'un client g�n�re une demande de service et les syst�mes du fournisseur r�pondent avec un minimum d'intervention humaine.

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Exemple�: � 4�h, chaque matin, un ordinateur personnel situ� dans un immeuble � bureaux du gouvernement � Montr�al appelle automatiquement un ordinateur � l'autre bout de la ville. Le but�: recueillir des nouvelles qui seront publi�es dans les journaux du matin dans tout le pays et qui portent sur des sujets d'importance pour le ministre et la haute direction du minist�re. D�s 6�h�30, l'information est disponible sur le syst�me d'information de la haute direction du minist�re, avec l'ouverture d'une fen�tre �lectronique. Pendant ce temps, dans une autre pi�ce, un autre ordinateur se pr�pare � transmettre une commande par �change �lectronique de donn�es (EED) pour r�approvisionner le centre des fournitures du minist�re. La commande comprend toute l'information �lectronique n�cessaire pour mener � bien la transaction, et notamment le paiement d�s confirmation de la r�ception le jour suivant.

Dans les deux cas, les dispositions ont �t� prises � l'avance de sorte que l'intervention humaine n�cessaire � la r�alisation des transactions courantes est r�duite au minimum; celles-ci peuvent �tre ex�cut�es rapidement.

Voici d'autres exemples de services qui pourraient �tre assur�s suivant ce sc�nario�:

• la paie et les retenues (comme le d�p�t direct de la paie);
• les comptes d�biteurs (comme les paiements r�currents pour le loyer, le t�l�phone, etc.).

Parmi les avantages, mentionnons la r�duction des co�ts et celle des d�lais d'ex�cution et de paiement, tant pour le fournisseur que pour le b�n�ficiaire du service, de m�me que l'all�gement des activit�s de tenue de dossiers et de saisie manuelle des donn�es. Le personnel aurait ainsi moins de t�ches r�p�titives � remplir et on aurait davantage besoin de travailleurs intellectuels qui apportent une valeur ajout�e.

2. Libre-service (�lectronique). Les citoyens canadiens, les entreprises et les fonctionnaires utilisent des postes de travail personnels pour obtenir de l'information et pour effectuer des transactions, des commandes et des paiements, d'o� la r�duction appr�ciable (ou la suppression) de la paperasserie et un all�gement du processus de demande d'autorisations.

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Exemple�A�: Au lieu de devoir se rendre � un Centre d'emploi du Canada dans un autre secteur de la ville, un client se rend � un kiosque �lectronique dans un centre commercial situ� � proximit�. � l'aide d'une �carte � m�moire� d�livr�e par le gouvernement, il examine les offres d'emploi qui semblent correspondre � son profil de comp�tences automatis�. En touchant sur une ic�ne de l'�cran du kiosque, il obtient l'imprim� d'un certain nombre d'emplois locaux qui semblent prometteurs. En touchant de nouveau l'�cran, il obtient un programme tout r�cent de nouveaux cours de formation dans une �cole secondaire locale. Il d�cide sur le champ de s'inscrire � un de ces cours et, en utilisant encore une fois sa carte � m�moire personnelle, il obtient l'approbation presque instantan�e du gouvernement et de l'�cole secondaire. C'est tout comme le guichet automatique de ma banque, pense-t-il, en mettant fin � l'op�ration.

Exemple B�: Un agent a besoin de fournitures particuli�res en vue d'un travail � faire sur place. Elle entre en communication avec un syst�me d'achat � partir de son ordinateur personnel et elle parcourt un catalogue �lectronique affich� sur l'�cran. Aussit�t qu'elle a choisi le fournisseur et qu'elle a pass� sa commande �lectroniquement, le syst�me de comptabilit� du minist�re s'acquitte des �critures internes (apr�s avoir v�rifi� le budget de l'agent pour s'assurer qu'il a � la fois les fonds n�cessaires et l'autorisation de faire la commande). La commande est transmise directement au fournisseur par EED. C'est aussi simple que de commander des livres par t�l�phone ou par t�l�copieur, pense-t-elle, et la livraison sera tout aussi rapide et facile.

Autres exemples de services qui pourraient �tre assur�s suivant ce sc�nario�:

• les services d'agence de placement de travailleurs temporaires;
• les services de voyage et d'h�bergement;
• la recherche dans les bases de donn�es du gouvernement.

Parmi les avantages, mentionnons la commodit� pour l'utilisateur, la r�duction des co�ts et celle des d�lais l'ex�cution et de paiement, tant pour le fournisseur que pour le b�n�ficiaire des services, et la possibilit� de recueillir �lectroniquement des donn�es sur les achats. Quant aux employ�s, ils pourront obtenir de l'information plus facilement partout dans l'appareil gouvernemental, ce qui leur permettra de donner un meilleur service � la client�le et, par cons�quent, d'�tre moins irrit�s et de gaspiller moins d'efforts.

3. Libre-service (centre de service). Des clients internes et externes obtiennent de l'information, des biens et des services en se rendant dans un centre de services communs du gouvernement o� les employ�s utilisent des services automatis�s pour r�pondre � leurs demandes avec plus d'efficience et d'efficacit�.

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Exemple�: Une femme d'affaires prend l'ascenseur et descend au rez-de-chauss�e de son immeuble � bureaux de Saskatoon. Au lieu de prendre un d�jeuner sur le pouce, elle d�cide de s'arr�ter au centre local de service � l'entreprise exploit� par le gouvernement � proximit�. Son partenaire se demande depuis quelque temps si cela vaudrait la peine d'essayer de vendre � l'�tranger les nouveaux panneaux de construction polym�res qu'ils ont fait r�cemment breveter. Mais ni l'un ni l'autre ne sait par o� commencer. �Peut-�tre le savent-ils ici�, songe-t-elle.

� l'int�rieur, on l'oriente vers un recherchiste qui, apr�s avoir consult� une base de donn�es de personnes-ressource, appelle le sp�cialiste des mat�riaux de construction au Conseil national de recherches � Ottawa. Le recherchiste du centre de service laisse entendre qu'il faudra peut-�tre un certain temps pour obtenir la totalit� de l'information et qu'il pourrait possiblement envoyer celle-ci par t�l�copieur d�s qu'il la recevra.

Deux heures plus tard, un document de trois pages arrive par t�l�copieur. La premi�re page contient la liste de quatre foires commerciales o� seront bient�t pr�sent�s de nouveaux mat�riaux de construction ext�rieurs; l'une d'entre elles est surlign�e, avec une note en marge du sp�cialiste en construction � Ottawa indiquant que cette foire s'est av�r�e la plus utile, dans le pass�, pour les fabricants de produits semblables. La deuxi�me page est un imprim� d'une base de donn�es commerciale canadienne qui reproduit une demande de propositions faite il y a deux jours par les Nations Unies en vue de l'obtention de mat�riaux de construction nouveaux, l�gers et toute- saison pour des habitations exp�rimentales en Afrique centrale; figurent �galement le nom des interlocuteurs, ainsi que leurs num�ros de t�l�phone et de courrier �lectronique. La troisi�me page comprend le nom de trois entreprises canadiennes de b�timents pr�fabriqu�s qui ont toutes beaucoup vendu � l'�tranger. Dans une note en marge, un agent de commerce � Tokyo confirme que l'ambassade pensera au nouveau fournisseur dans les discussions � venir sur la collaboration Canada-Japon concernant les nouvelles utilisations des mat�riaux de construction polym�res pour le march� japonais de l'habitation.

Voici d'autres exemples de services qui pourraient �tre fournis suivant ce sc�nario�:

• l'administration de la s�curit� de la vieillesse, du suppl�ment du revenu garanti, de l'assurance-ch�mage, des prestations aux anciens combattants,
• la formation et le perfectionnement professionnels,
• les services de biblioth�que.

Parmi les avantages, mentionnons une meilleure commodit� pour l'utilisateur, la r�duction des co�ts et une meilleure prestation des services (plus rapides, plus accessibles). Quant au personnel, il sera plus heureux � son travail puisqu'il disposera de l'information et des outils n�cessaires pour r�pondre rapidement et efficacement aux besoins de la client�le. Il sera aussi plus facile de travailler �lectroniquement entre coll�gues par l'entremise de r�seaux virtuels r�duisant le besoin de tenir des r�unions interminables.

4 Service avec soutien sur place. Un groupe ou un organisme interm�diaire offre des services multiples, parfois � l'intention de plusieurs clients, d'o� maximalisation des avantages de la technologie de l'information et r�duction du double emploi et de la paperasserie.

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Exemple�: Un Canadien �minent s'entretient au t�l�phone avec un ministre et accepte de pr�sider une commission d'enqu�te sp�ciale dont les travaux doivent durer quatre mois. On lui promet une petite �quipe, un budget modeste et �tout le soutien n�cessaire�.

Vingt minutes plus tard, apr�s avoir communiqu� rapidement avec des coll�gues de l'appareil gouvernemental f�d�ral, il t�l�phone au chef de �Locaux Canada� (service fictif), organisme de service sp�cial charg� de fournir des bureaux et des services de soutien aux petits organismes, aux groupes d'enqu�te judiciaire et, bien s�r, aux groupes de travail sp�ciaux.

Trois jours plus tard, pendant que le pr�sident interviewe les candidats aux postes de directeur ex�cutif et de directeur de la recherche, les t�l�phones sont install�s dans son complexe de bureaux temporaire, situ� � cinq minutes des locaux du ministre int�ress�. Un technicien fait les derniers raccordements � un petit r�seau d'ordinateurs, le syst�me automatique de messagerie vocale re�oit d�j� des messages et le chef de bureau signe l'accus� de r�ception des cinq bo�tes de livres de r�f�rence du pr�sident.

Au cours des quatre mois suivants, le pr�sident n'aura � autoriser qu'une seule facture mensuelle pour tous les bureaux, la technologie et le personnel de soutien. Le m�me syst�me de facturation et les m�mes installations de soutien technique sont �galement partag�s avec plusieurs autres douzaines de petits organismes semblables, d'o� des co�ts inf�rieurs comparativement � l'approche traditionnelle �au coup par coup�.

Voici d'autres exemples de services pouvant �tre assur�s suivant ce sc�nario�:

• la planification du personnel et de l'organisation;
• le counselling pour la retraite et l'affectation des employ�s;
• la planification financi�re;
• l'entretien des terrains et installations du gouvernement;
• les services de s�curit� sur place;
• l'entretien et les services relatifs aux bureaux;
• les services de publication et de communication.

Parmi les avantages, mentionnons une plus grande commodit� pour l'utilisateur, le partage et la r�duction des co�ts, ainsi que all�gement de l'administration et de la paperasserie. Pour le personnel, il sera moins fastidieux de mettre en branle une nouvelle op�ration.

5. Centre de service de sp�cialistes ou d'experts. Gr�ce � l'utilisation de la technologie informatique, des clients internes et externes peuvent avoir acc�s � des �experts� du gouvernement directement et rapidement, ce qui r�duit la n�cessit� de multiplier des services semblables et am�liore le taux de r�ponse aux demandes et la qualit� de cette r�ponse.

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Exemple�: Il est 17�h, heure de Tokyo. L'agent de commerce actionne la �souris� de son ordinateur pour transmettre le rapport de la conf�rence internationale sur les nouveaux mat�riaux de construction qui vient de s'achever. Quelques secondes plus tard, aux toutes petites heures du matin, le rapport arrive � six ordinateurs � Ottawa, dans l'attente de l'intervention d'un �groupe virtuel� d'experts qui se r�unissent � la demande de l'ordinateur. Avant midi, ce jour-l�, les experts en mat�riaux de construction du Conseil national de recherches ont achemin� �lectroniquement un r�sum� du rapport � une liste de six entreprises canadiennes qui, de l'avis du groupe d'experts, pourraient saisir trois occasions de commercialisation remarqu�es � la conf�rence par l'agent de commerce. Une femme d'affaires de Saskatoon et son partenaire de re�oivent le rapport par t�l�copieur et demandent par t�l�copieur des renseignements suppl�mentaires � Tokyo, avant la fin de la journ�e � Saskatoon. Six mois plus tard, l'entreprise de Saskatoon conclut un march� avec des entreprises de Vancouver, de Calgary et de Tokyo pour participer � un appel d'offres visant � procurer � un organisme d'aide des Nations Unies des abris portables toute saison pour des camps de r�fugi�s dans une partie du monde ravag�e par la guerre. Pendant ce temps, � Ottawa, le groupe expert de sp�cialistes en mat�riaux de construction examine le rapport d'experts-conseils r�dig� pour la Banque mondiale. Un r�sum� doit �tre envoy� par t�l�copieur � neuf entreprises canadiennes qui pourraient en tirer profit, dont une � Saskatoon. L'agent de commerce � Tokyo obtiendra aussi une copie par courrier �lectronique d�s le lendemain.

Autre exemple de service pouvant �tre assur� suivant ce sc�nario�:

• La participation de dirigeants d'associations professionnelles � une consultation pancanadienne avec des minist�res au moyen de la t�l�conf�rence par ordinateur.

Parmi les avantages, mentionnons la commodit� pour l'utilisateur et la r�duction des co�ts de d�placement pour les experts et d'autres employ�s. Il y aura aussi davantage d'occasions d'ex�cuter des activit�s � valeur ajout�e et de produire des recettes.

6. Interface avec les fournisseurs (entreprise �largie). Des fournisseurs et des consommateurs internes sont raccord�s directement aux syst�mes de commande et de paiement du gouvernement et deviennent ainsi un prolongement de ces syst�mes.

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Exemple�: Dans les bureaux de six fournisseurs diff�rents, les chefs de ventes observent l'horloge et leurs �crans d'ordinateur. Dans dix minutes, et pendant une heure, le gouvernement f�d�ral tiendra une sorte de vente aux ench�re �lectronique du droit d'assurer pendant un an la fourniture de disques optiques, de documents magn�tiques et de disques d'ordinateur. Il s'agit d'une exp�rience, un peu semblable � la n�gociation �lectronique � la bourse. C'est �galement mieux que d'exp�dier un document d'un poids de cinq�livres par messagerie chaque mois au Centre des appels d'offres du gouvernement, � Hull. L'un des avantages, ce sont les fortes chances que tous les fournisseurs obtiennent au moins un petit march�, selon la fa�on dont ils pr�sentent leurs soumissions pour les co�ts de transport pour chacun des �achats� r�gionaux, �tant donn� que les produits doivent �tre livr�s aux organismes f�d�raux et provinciaux � seize endroits g�ographiques distincts. Et bien s�r, comme les soumissions sont faites enti�rement par voie �lectronique, le paiement est effectu� directement sur le compte bancaire du fournisseur d�s la r�ception de chaque livraison.

Autre exemple de service qui pourrait �tre fourni suivant ce sc�nario�:

• un service d'information �lectronique par lequel le fournisseur d'information communique chaque jour des nouvelles aux clients minist�riels en liaison directe, en �change de quoi le fournisseur fait p�riodiquement le t�l�chargement d'informations gouvernementales pertinentes et autoris�es � partir de banques de donn�es.

Parmi les avantages, mentionnons la commodit� pour l'utilisateur, et la baisse des co�ts de traitement et la r�duction des d�lais de livraison et de paiement tant pour le fournisseur que pour le prestataire du service. Pour ce qui est du personnel, il faudra davantage de travailleurs intellectuels qui pourront manipuler et interpr�ter l'information �lectronique � destination et en provenance du gouvernement.

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OPTIQUE DE L'INFORMATION

Il s'agit ici de la troisi�me �tape de l'approche de renouvellement des services gouvernementaux. Elle souligne l'importance de concevoir � nouveau les processus et les syst�mes permettant de recueillir et de partager l'information commune, et d'y acc�der.

Les deux principaux objectifs associ�s � cette optique sont les suivants�:

• �liminer la n�cessit� de recueillir des renseignements identiques ou semblables plus d'une fois au sein d'un minist�re ou du gouvernement;
• donner aux programmes un acc�s � l'information recueillie par d'autres programmes, si l'acc�s � cette information am�liore l'efficience et l'efficacit� de la prestation des services gouvernementaux.

Pour atteindre ces objectifs, il faudra accorder toute l'attention voulue aux questions de confidentialit� et de s�curit�, notamment faire en sorte que l'information recueillie en vertu d'une loi � une fin pr�cise ne soit jamais utilis�e par inadvertance � d'autres fins.

Comme dans le cas des autres optiques du Plan directeur, il est tr�s avantageux, dans le cas de l'optique de l'information, d'adopter une perspective globale. L'information recueillie pour un programme ou un service faisant l'objet d'une restructuration peut, si on l'examine avec un esprit large, �tre tr�s valable pour des programmes ou services d'un autre secteur ou d'un autre niveaux de gouvernement.

L'importance de l'information est essentielle

La collecte et l'analyse en commun, de m�me que le partage de l'information, au sein des programmes et des services, seront essentiels � la mise en place d'une m�thode plus unifi�e de prestation des services � la client�le. Par exemple, le projet de Revenu Canada de mettre sur pied un syst�me unique pour les imp�ts des entreprises, soit les droits de douanes, l'imp�t sur le revenu et la TPS, est fond� sur la capacit�, pour les programmes et les syst�mes du minist�re, de se partager l'information qu'ils d�tiennent sur les contribuables. Pour attribuer un seul num�ro d'enregistrement et cr�er un compte int�gr� � l'intention d'un contribuable constitu� en soci�t�, il faut pouvoir acc�der � l'information et la partager.

La connectivit� accrue au sein de l'administration publique, avec d'autres gouvernements, avec l'industrie priv�e et avec la population, qui est envisag�e dans le Plan directeur, refl�te l'id�e que la collecte, l'analyse, l'utilisation, la gestion, le transfert et la diffusion de l'information deviendront bient�t des r�les essentiels des minist�res et des organismes gouvernementaux.

Pour qu'elle joue le r�le qu'on attend d'elle dans la prestation am�lior�e des services gouvernementaux, l'information doit �tre recueillie sous forme num�rique ou convertie en cette forme. L'information doit �tre partag�e et r�utilis�e plut�t que recueillie de nouveau sous des formes diff�rentes par divers programmes et services. Il faut prendre des mesures sp�ciales pour assurer l'int�gralit� et la qualit� de l'information, de m�me que l'uniformit� de son utilisation. L'administration publique devra aussi prendre les pr�cautions sp�ciales n�cessaires pour faire respecter les lois relatives � la protection des renseignements personnels, � la s�curit� en mati�re d'information et � l'acc�s � l'information, qui ont �t� adopt�es par les gouvernements pour prot�ger la vie priv�e des citoyens.

Une partie de l'information recueillie par le gouvernement aura aussi une valeur ajout�e lorsqu'elle sera partag�e avec d'autres gouvernements et avec la population. Par exemple, l'information �conomique regroup�e et segment�e aura une valeur et un int�r�t particuliers pour le monde des affaires, et pourrait donner lieu � de nouvelles occasions de partenariat. Ainsi, des entreprises d'information du secteur priv� pourraient � la fois diffuser l'information du gouvernement et fournir � ce dernier l'information ext�rieure dont il a besoin pour g�rer et renouveler la fonction publique, tandis que des �tablissements publics comme les biblioth�ques pourraient �largir leur r�le de d�positaires de l'information du gouvernement. L'information d�mographique et statistique pourra �tre plus facilement utilis�e dans les affaires, l'�ducation, la recherche et les autres activit�s de tous les jours.

L'avantage d'une approche int�gr�e de l'information

L'approche int�gr�e de l'information ainsi �nonc�e dans ce pr�sent plan directeur comporte un certain nombre d'avantages�: l'am�lioration, tant au niveau strat�gique qu'op�rationnel, de la prise de d�cisions par les gestionnaires de programmes; celle de l'�laboration des politiques par le gouvernement dans son ensemble; celle du service � la client�le, surtout l� o� le gouvernement recueille de l'information utile au sujet des clients et de leurs attentes et besoins; et la prestation plus facile et plus rapide des services � l'intention de toutes les r�gions du pays, surtout les r�gions rurales et �loign�es. L'information est aussi un instrument essentiel de la responsabilisation des gouvernements .

L'existence d'informations � jour et fiable sous forme �lectronique permet de former et de mettre � contribution des groupes �virtuels� d'experts ou de preneurs de d�cisions qui peuvent prendre des d�cisions plus rapides et plus exactes en ce qui concerne, par exemple, l'admissibilit� de particuliers � des prestations sociales. Il s'agit aussi d'un �l�ment essentiel � l'adoption de nouvelles formes de t�l�formation et de t�l�enseignement. Pour le personnel, cela se traduira par une plus grande interaction avec les coll�gues et par un acc�s plus facile par ordinateur personnel � l'information essentielle � l'ex�cution de la t�che. Cela n�cessitera �galement d'am�liorer continuellement, par la formation permanente, les comp�tences des travailleurs intellectuels.

Consid�rer l'information gouvernementale comme une ressource nationale

Dans l'optique relative � l'information, il existe deux genres d'information�: celle qui est n�cessaire aux processus internes et, par cons�quent, � l'automatisation des processus, et celle qui a une valeur � titre de ressource commune pour les tierces parties. Selon certains, les deux cat�gories d'information existant au sein du gouvernement constituent un bien public. L'information gouvernementale, en ce sens, devrait �tre consid�r�e comme une ressource nationale essentielle au d�veloppement social, culturel et �conomique du pays.

Autre domaine d'importance croissante pour le gouvernement�: l'information ext�rieure qu'il recueille pour la prise de d�cisions, qu'il s'agisse des nouvelles �lectroniques permettant de se tenir au courant des annonces faites par le gouvernement lui-m�me et des faits nouveaux pertinents survenus dans le domaine politique et dans celui des affaires, ou encore de l'information statistique ou financi�re n�cessaire � l'analyse des tendances et de la conjoncture commerciales. Il peut aussi s'agir de rapports provenant par courrier �lectronique de missions du Canada � l'�tranger et concernant des possibilit�s de commerce international.

Gestion de l'information relative � l'automatisation des processus

Le gouvernement recueille de l'information dont il se sert pour conduire ses affaires dans tous les secteurs de sa comp�tence. Cette information peut �tre g�r�e de telle sorte que soient automatis�s les processus administratifs relatifs � la prestation des services de soutien communs dans un ensemble r�ticulaire. Voici quelques exemples�:

• Information sur la client�le�- le profil de la personne ou du groupe qui pr�sente une demande, et leur droit aux services offerts.
• Information sur les services�- la description des services offerts, les r�gles et lignes directrices connexes ainsi que les modes de prestation appropri�s.
• Information sur les demandes de services�- la description des services demand�s par les clients et la situation de ces demandes.
• Information sur les ressources�- la description des ressources disponibles pour offrir un service demand� et le calendrier des engagements.
• Information sur les fournisseurs�- la description des fournisseurs possibles du service ou du mat�riel demand�, ainsi que des contrats et des ententes connexes.
• Information administrative�- des tableaux des comptes, des op�rations financi�res ainsi que de l'actif et du passif financiers, et les ententes avec les employ�s.

Gestion de l'information commune

Il y a aussi le besoin de fournir divers genres d'information gouvernementale qui sont d'usage commun dans l'ensemble du gouvernement. On peut facilement les regrouper sous une forme accessible par ordinateur et les rendre disponibles par l'entremise de l'infrastructure du r�seau commun au gouvernement, entre autres ceux-ci�:

• les r�pertoires des personnes, des lieux, des services et de l'information;
• les documents et les banques de donn�es sur les lois, politiques, proc�dures et lignes directrices f�d�rales;
• les calendriers des activit�s ponctuelles et p�riodiques du gouvernement (p.�ex., les dates des cycles budg�taires et de planification, des n�gociations collectives et des fermetures d'appels d'offre;
• les catalogues de fournitures, de services et de fournisseurs;
• les biblioth�ques en direct de documents et de rapports financiers du gouvernement;
• les programmes de formation et les cours offerts, ainsi que les calendriers et les listes de fournisseurs;
• l'information g�ographique, d�mographique et statistique relative au Canada;
• les revues de presse.

L'information commune, une fois saisie, peut �tre partag�e par de nombreux utilisateurs. D�s que l'on d�termine qu'une information r�pond � de nombreux besoins, on peut �laborer et partager des services de planification, d'acquisition, de maintien et d'�limination de cette information. L'exploitation de l'information commune fait partie int�grante des efforts de renouvellement d�ploy�s pour la restructuration des processus de travail ainsi que pour l'�laboration et le partage des syst�mes d'application.

Par ailleurs, bon nombre de ces ressources en information int�ressent aussi directement la population et les groupes d'int�r�t particulier. Le fait d'am�liorer l'acc�s � ces ressources au moyen du r�seau gouvernemental b�n�ficiera � de nombreux groupes clients.

Comme dans le cas de la technologie, il faut accro�tre l'utilisation des normes de collecte et d'�change des donn�es afin de minimiser les co�ts, de maximiser l'efficience et de favoriser la libre circulation de l'information.

Les questions l�gitimes concernant le droit d'auteur, la protection des renseignements personnels et la s�curit� sont enti�rement prises en compte dans l'optique relative � l'information du Plan directeur.

Principes directeurs relatifs � l'information

Simplifier la recherche de l'information de l'administration

• Gestion de l'information gouvernementale�- L'information gouvernementale, sous toutes ses formes (p.�ex., imprim�e, vocale, �lectronique ou visuelle), est une ressource strat�gique qui sera effectivement g�r�e tout au long de son cycle de vie. Les m�tadonn�es (information au sujet des processus de travail, de l'information, des applications et de la technologie) sont une ressource en information et doivent �tre g�r�es conform�ment aux m�mes principes que l'information elle-m�me. Il faudra int�grer la gestion de l'information �lectronique et sur papier. Il importera de coordonner et d'int�grer la gestion des r�seaux d'information �lectronique et sur papier ainsi que des r�seaux phoniques et de donn�es. Il faudra aussi mettre en place des m�canismes permettant de rep�rer facilement et avec pr�cision les informations d�tenues par le gouvernement. Parmi les avantages, mentionnons une disponibilit� et une qualit� accrues de l'information destin�e au traitement et � la prise de d�cisions, d'o� une am�lioration du service.
• Administration des donn�es�- Toute l'information gouvernementale sera assujettie � l'administration des donn�es pour que les d�finitions utilis�es soient communes, pour que l'int�gralit� soit respect�e et pour qu'il y ait uniformit� d'usage. � cette fin, il faudra fixer des normes � tous les niveaux et tenir un dictionnaire des donn�es et un centre d'archivage. Il co�tera ainsi moins cher d'obtenir et de g�rer l'information.

Saisir l'information une seule fois

• Partage et r�utilisation de l'information�- L'information sera saisie une seule fois, le plus pr�s possible de la source, puis partag�e et r�utilis�e par les utilisateurs autoris�s. Il faudra � cette fin investir dans de nouvelles liaisons de t�l�communication, �laborer des normes communes et prendre des pr�cautions particuli�res concernant la protection des renseignements personnels et la s�curit�. Parmi les avantages, mentionnons des �conomies importantes dues � l'�limination de la double saisie des donn�es et � la suppression de la n�cessit� de v�rifier ces derni�res.
• �change d'information�- Une fois saisie, l'information gouvernementale devrait �tre emmagasin�e et �chang�e �lectroniquement pour �viter qu'elle soit transcrite ou saisie de nouveau manuellement. Il faudra, � cette fin, approfondir la question de la propri�t� des donn�es et de la responsabilit� de leur entretien, et �laborer et mettre en oeuvre des normes d'�change. Parmi les avantages, citons une meilleure protection des donn�es contre les alt�rations (int�gralit�) et la r�duction des frais de collecte et de diffusion.
• Protection de l'information�- La s�curit�, l'int�gralit� et la confidentialit� de l'information gouvernementale seront garanties gr�ce � la fusion des mesures de s�curit� de la technologie de l'information et des mesures de s�curit� mat�rielles ainsi que des enqu�tes de s�curit� sur le personnel et des autres activit�s du m�me genre. Il faudra pour cela que les mesures de s�curit� et de protection des renseignements personnels soient int�gr�es pour tous les nouveaux syst�mes de technologie de l'information, au moyen d'un ensemble homog�ne de normes garantissant la confidentialit�, l'int�gralit� et la disponibilit� de l'information et des processus qui y sont li�s. Parmi les avantages, mentionnons une plus grande confidentialit�, la protection de l'information contre les pertes et le renforcement de la confiance de la population dans la gestion de l'information par le gouvernement.
• Conservation de l'information�- L'information gouvernementale ne sera conserv�e que si elle est n�cessaire � la conduite des affaires du gouvernement, ou si elle r�pond � une exigence pr�vue par la loi ou par une politique, ou encore si elle a une importance historique ou archivistique. Parmi les avantages, mentionnons la r�duction des frais de conservation des documents et la disponibilit� d'un fonds d'archives complet pour les futures g�n�rations de Canadiens.
• G�rance�- Il incombera � des unit�s organisationnelles d�termin�es de g�rer certaines cat�gories d�sign�es d'information gouvernementale, ce qui permettra de garantir l'int�gralit�, la qualit� et la pertinence de l'information, et de limiter son accessibilit� aux seuls utilisateurs autoris�s. Parmi les avantages, mentionnons l'am�lioration de l'acc�s � l'information gouvernementale, l'accroissement de la productivit� et la r�duction globale des co�ts.

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OPTIQUE DES APPLICATIONS

L'optique des applications (quatri�me volet de l'approche du renouveau des services gouvernementaux), �tablit un lien entre les mod�les de processus de travail et les mod�les d'information. Il s'agit de conserver le plus d'information possible sous une forme accessible par ordinateur. Les applications cr�ent, mettent � jour, interrogent et suppriment les bases d'information automatis�es. Elles soutiennent les processus de travail en offrant des proc�dures automatis�es et en g�rant la conservation et la r�cup�ration de l'information pour faciliter la prestation des services. Le Plan directeur fait des distinctions fondamentales entre les applications qui aident l'utilisateur � r�aliser les processus de travail (les gestionnaires de travail) et les applications qui g�rent les mises � jour cons�quentes des fichiers d'information (les gestionnaires de transaction).

Cadre futur des applications

• Le Plan directeur propose une d�marche radicalement diff�rente des approches traditionnelles relatives � l'architecture des applications�: il s'agit de passer d'un syst�me centralis� et int�gr� � un syst�me modulaire et partageable.

S'�carter des grandes applications int�gr�es

• Par le pass�, la plupart des applications �taient con�ues en vue d'un domaine fonctionnel d'op�ration, de fa�on � constituer des syst�mes de traitement des transactions en direct hautement int�gr�s. Elles regroupaient, habituellement en un m�me lieu, toutes les transactions associ�es � ce domaine fonctionnel, tous les fichiers d'information ou bases de donn�es connexes, les �crans de saisie des donn�es, ainsi que des capacit�s d'interrogation et de production de rapports. C'est ainsi qu'elles sont devenues immenses, complexes, co�teuses et difficiles � entretenir. Le Plan directeur propose une s�paration de ces domaines en diverses applications.
• Dans le cadre envisag� pour les applications par le Plan directeur, il y aura des s�ries de syst�mes (comprenant des �l�ments modulaires interconnectables, de style lego), remplissant chacun des fonctions particuli�res.

Procurer aux employ�s des outils de travail intelligents

Dans ce cadre d'applications, les employ�s disposeront dans leurs ordinateurs personnels de l'�intelligence� n�cessaire au traitement de l'information et des transactions associ�es � leurs activit�s courantes. Les comp�tences requises seront plus grandes dans de nombreux cas, mais la stimulation et la satisfaction au travail devraient �tre renforc�es dans une mesure plus grande encore.

Les diverses applications sont d�crites ci-apr�s.

Composants des applications

• Gestionnaires de travail. Ils servent � guider les utilisateurs dans les processus informatis�s de demande, de planification, de r�alisation et de prestation des services. ��chaque �tape, les gestionnaires de travail saisissent l'information n�cessaire, pr�sentent et expliquent les options disponibles, appliquent les r�gles pertinentes, font le suivi de la demande et �tablissent la liaison avec le gestionnaire de transaction de service une fois termin� le travail de pr�paration. Les gestionnaires de travail doivent �tre uniformes d'aspect et de contact, peu importe le type de service utilis�.
• Gestionnaires de transaction de service. Il s'agit des �moteurs� du traitement des transactions qui cr�ent et mettent � jour l'information qui soutient l'automatisation des processus. Chaque gestionnaire se consacrera au traitement d'un type particulier de transaction. Chacun peut d�clencher un m�canisme de cause � effet qui entra�nera l'entr�e en action d'autres gestionnaires de transaction. Les gestionnaires de transaction de service ont les fonctions suivantes�:

• la gestion de l'information sur la client�le�- l'entretien de renseignements sur les clients, tels que leur identit�, leur localisation et leurs droits (cette information d'application peut �tre partag�e par de multiples services);
• la gestion des services�- l'entretien de l'information sur la nature des services disponibles, sur les r�gles et lignes directrices pertinents et sur l'information relative � la gestion de la planification pour l'usage pr�vu et actuel;
• la gestion des commandes�- l'entretien de l'information sur la nature, la situation et le rendement des demandes de services d'un client particulier;
• la gestion de la prestation�- l'entretien des plans relatifs aux modes de prestation des commandes de services des clients et des suites qui leur sont donn�es.

Mettre � contribution les logiciels d'interconnectivit� comme passerelles

Le travail des gestionnaires de transaction de service �voluera graduellement vers un type commun de transaction tr�s pr�cis, � la fois g�n�rique, discret et sp�cialis�. Gr�ce aux logiciels d'interconnectivit�, on pourra continuer � utiliser les anciennes applications sur ordinateur central. On pourra les traiter comme des quasi-gestionnaires de transaction de service en supprimant la production de rapports et d'autres fonctions. Leurs capacit�s de traitement des transactions pourront �tre adapt�es de sorte qu'ils puissent recevoir des donn�es saisies � partir de m�canismes d'automatisation du d�roulement du travail facilement disponibles, comme les formules �lectroniques intelligentes.

• Outils de productivit� de soutien. Dans l'architecture vis�e, un certain nombre d'outils de productivit� personnels et collectifs seront offerts aux utilisateurs sur un r�seau par l'entremise d'une interface normalis�e sur des postes de travail intelligents. Mentionnons entre autres�:
• les outils de cr�ation de documents�- un ensemble normalis� de fonctions de composition de documents offrant un �ventail complet de divers supports combin�s (texte, tableaux, diagrammes, images, annotations vocales, etc., selon les besoins);
• le courrier et babillard �lectroniques�- des technologies de diffusion de messages et de documents � la client�le sur l'ensemble du r�seau des services communs;
• les outils de soutien � la d�cision�- une gamme choisie d'outils d'analyse et de mod�lisation servant � la prise de d�cisions individuelle ou collective. Il y aura notamment des chiffriers normalis�s avec des capacit�s d'affichage graphique, de m�me que des outils plus avanc�s de simulation et de mod�lisation pour des applications sp�ciales;
• les outils interactifs de conf�rence�- des fonctions servant � r�unir les diverses parties de fa�on interactive et � �tablir sp�cialement la liaison avec les experts des services de soutien sur l'ensemble du r�seau de communs services. Dans leur forme la plus simple, il s'agit d'audioconf�rences t�l�phoniques am�lior�es, mais les d�couvertes technologiques rendent maintenant tr�s possible l'adoption de la vid�oconf�rence sur terminal de bureau l� o� la demande pour ce type d'instrument est forte.
• Applications des clients et des fournisseurs. Dans une certaine mesure, elles font �galement partie du cadre des applications. Certaines applications des secteurs des programmes (surtout li�es aux ressources) peuvent �tre directement li�es aux services de soutien, par l'entremise de techniques telles que l'�change �lectronique des donn�es (EED) ou le partage des bases de donn�es.

Les applications des fournisseurs peuvent aussi �tre reli�es directement aux services de soutien par l'entremise de techniques EED telles que les babillards ou le partage des bases de donn�es. G�n�ralement, les services de soutien communs seraient reli�s aux applications d'information des fournisseurs, ainsi qu'aux processus de traitement des commandes, de gestion de la situation des commandes et de r�glement des fournisseurs.

Facteurs relatifs au d�veloppement et � la migration

�taborer des modules r�utilisables

• Comme nous l'avons d�j� dit, bon nombre de processus et de sous-processus des services gouvernementaux ont beaucoup en commun - circonstance favorable � la conception modulaire, au partage et � la r�utilisation. Les grands minist�res peuvent adapter les applications en fonction d'un noyau commun de gestionnaires de travail et de gestionnaires de transaction pour se donner d'autres fonctions. Il faudrait mettre sur pied un centre d'archivage des modules r�utilisables, pour assurer la large diffusion de ceux-ci.
• Des syst�mes modulaires serviront � d�velopper la prochaine g�n�ration d'applications de sorte que sera r�alis� le cadre de travail envisag� dans le Plan directeur et comprenant des gestionnaires de travail, des gestionnaires de transaction de service, des outils de productivit� et interfaces avec les applications des clients et des fournisseurs au moyen de l'EED.

Principes directeurs relatifs aux applications

• Partage des syst�mes�- Les syst�mes informatiques appuyant les fonctions ou processus communs seront partag�s � l'�chelle de tout le gouvernement. Il faudra � cette fin mettre au point des m�canismes pour financer les efforts de collaboration et r�gler les questions soulev�es par la gestion du changement. Il faudra �galement planifier l'�laboration et la migration des syst�mes partag�s. Entre autres avantages, citons la r�duction des frais d'�laboration et de maintenance des syst�mes, puisque les minist�res ne g�reront plus ceux-ci s�par�ment.
• Modularit�- Les applications seront con�ues � l'aide d'�l�ments modulaires pour les fonctions de base et optionnelles. Il faudra � cette fin pouvoir compter sur l'existence d'une organisation charg�e de diriger et de g�rer les modules communs. Parmi les avantages, mentionnons une facilit� accrue de reconfiguration, d'o� la r�duction des co�ts et l'am�lioration du service. Il faudra aussi probablement moins de temps pour mettre au point les syst�mes nouveaux et reconfigur�s.
• �laboration rapide des applications�- Pour limiter les risques li�s � l'�laboration des applications, utiliser des �quipes mixtes d'�laboration charg�es de r�aliser des projets de courte dur�e (c.-�-d. de 4 � 6�mois), ax�s sur la production d'un prototype fonctionnel qui pourra �tre am�lior� par une s�rie d'it�rations successives jusqu'� la mise en oeuvre. Il faudra pour cela r�viser la m�thodologie relative au cycle de d�veloppement des syst�mes et y pr�voir l'utilisation d'outils d'�laboration rapide des applications. Les utilisateurs devront assumer une plus grande responsabilit� en mati�re d'�laboration des applications et travailleront en partenariat avec les professionnels de la technologie de l'information.
• Capacit� de r�utilisation�- Les applications seront con�ues de fa�on � utiliser des �l�ments communs et partageables. Il faudra � cette fin une m�thodologie et une organisation permettant de d�terminer, d'acqu�rir et de g�rer les modules communs. Parmi les avantages, mentionnons qu'il faudra moins de temps pour �laborer de nouvelles applications et qu'il en co�tera moins cher pour la maintenance et la mise en oeuvre ainsi que pour la formation des employ�s.
• D�centralisation�- Les applications et les outils seront structur�s de fa�on � ce qu'ils puissent �tre reproduits et d�centralis�s dans le r�seau d'entreprise du gouvernement. Si ce r�seau est utilis� pour la maintenance et la distribution des logiciels, les co�ts et les redondances devraient se trouver r�duits. Il faudra s'occuper des questions relatives aux ententes de licence et au partenariat.
• Interfaces d'interapplications normalis�es�- On utilisera des interfaces normalis�es entre les modules d'applications pour faciliter le partage de l'information et le transfert des transactions. Il faudra � cette fin g�rer les interfaces des applications. Parmi les avantages, mentionnons une meilleure interconnectivit� et un partage plus facile entre les applications, donc des co�ts moindres.
• Uniformit�- Les applications seront con�ues afin de pouvoir utiliser des interfaces utilisateurs normalis�es qui r�pondent aux normes de l'industrie et qui soient uniformes d'aspect et de contact pour les utilisateurs des multiples applications et outils. Il faudra � cette fin prendre des d�cisions et fixer des normes relativement aux interfaces, p.�ex., des interfaces utilisateurs graphiques (IUG). Mentionnons, entre autres avantages, la r�duction des co�ts de formation et de soutien, de m�me, avec le temps, que ceux de l'�laboration des applications.