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Faire place au changement dans la fonction publique fédérale - Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale



Lettre Couvert

Mars 2000

L'honorable Lucienne Robillard, c.p., députée
Présidente du Conseil du Trésor

Madame la Présidente,

Au nom des membres du Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale, j'ai l'honneur de vous remettre notre plan d'action. Nous osons croire qu'il permettra au gouvernement d'apporter les changements nécessaires à l'établissement d'une fonction publique représentative qui inspire confiance à tous les Canadiens.

Nous nous attendons au lancement et à la mise en oeuvre rapide du plan d'action : les gestionnaires disposent des outils nécessaires, l'effectif est prêt à agir et les objectifs sont réalisables. Il est maintenant temps de passer à l'action.

Nous vous sommes reconnaissants de nous avoir permis de servir notre pays et nous espérons que les efforts que nous avons déployés vous aideront à faire progresser le dossier de la représentativité des minorités visibles.

Veuillez agréer, Madame la Présidente, l'expression de nos sentiments les meilleurs.

Le président,
Lewis Perinbam, O.C.

(Membres)
J.C. Best
Denise Chong
Marjorie M. David
Shawna Hoyte
Alain Jean-Bart
Audrey Kobayashi
Earl A. Miller
Henry K. Pau

Faire place au changement

À l'aube d'un nouveau siècle rempli de promesses, le Canada a un besoin urgent à combler : façonner une fonction publique fédérale qui soit représentative de la population canadienne. La fonction publique a déjà réussi à relever pareil défi et elle doit le faire à nouveau. En comptant plus de francophones et de femmes, la fonction publique s'en trouve enrichie et valorisée; de même, la présence de membres de minorités visibles lui apporte de nouvelles perspectives et une plus grande vitalité.

Les citoyens doivent considérer la fonction publique comme une institution qui leur est propre et non l'apanage d'un groupe en particulier. La fonction publique doit se baser sur le principe voulant que la capacité d'une personne à faire le travail soit plus importante que sa race ou sa couleur.

Ce sont ces idées et l'engagement pris par le gouvernement fédéral d'éliminer toute forme de discrimination et de promouvoir l'équité et l'égalité des chances dans la fonction publique fédérale qui ont incité l'ancien président du Conseil du Trésor, l'honorable Marcel Massé, à créer le Groupe de travail sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale. En succédant à M. Massé, l'honorable Lucienne Robillard s'est empressée de réitérer son engagement à l'égard de l'initiative et de l'appuyer sans réserve.

Le Groupe de travail s'est affairé à concevoir un plan d'action visant à faire de la fonction publique une institution qui soit le reflet de tous les citoyens et les attire dans ses rangs pour qu'ils jouent un rôle dans ce que sera le Canada de demain. Le plan d'action vise à exploiter dans la fonction publique fédérale les talents de tous les citoyens du Canada, non seulement pour qu'elle puisse combler les besoins nationaux, mais aussi pour qu'elle puisse satisfaire aux exigences de la mondialisation et profiter de ses débouchés. Dans un monde aux cultures diverses, le Canada est particulièrement chanceux d'avoir une population qui est en soit, de bien des façons, un microcosme. Cette diversité est une force que possèdent peu de nations.

Le plan d'action est raisonnable, pratique et réalisable. Les gestionnaires et les fonctionnaires à tous les niveaux doivent faire preuve d'un leadership exemplaire et de doigté pour faire émerger une fonction publique qui garantira respect et équité à ses membres. Le plan invite la fonction publique dans son ensemble à faire preuve de leadership et à s'ouvrir au changement afin de s'assurer la confiance de tous les citoyens canadiens, d'être un reflet fidèle de la population canadienne et de devenir un employeur de choix pour la nouvelle génération de Canadiens. Le Groupe de travail est d'avis que l'an 2000 peut marquer un point tournant dans l'histoire de la fonction publique fédérale, au moment où elle s'apprête à relever ces défis.

Besoin de leadership

Pour faire place au changement, il faut accepter de prendre des risques et de les gérer. Invité à se pencher sur la participation des minorités visibles dans la fonction publique fédérale, le Groupe de travail a reconnu l'ampleur de la tâche qui lui était confiée. Malgré les nombreux efforts qu'a faits la fonction publique fédérale pour régler les problèmes liés à l'équité en emploi, les minorités visibles y sont toujours sous-représentées. Mais l'occasion se présente maintenant pour accélérer le rythme des progrès à ce chapitre. Le Groupe de travail, après avoir jeté un regard rétrospectif sur les événements passés, se tourne maintenant vers l'avenir. Les conclusions qui suivent sous-tendent le plan d'action et soulignent le besoin de leadership.

  1. La fonction publique fédérale ne reflète pas la diversité du public qu'elle sert. Les minorités visibles demeurent sous-représentées, alors que les tendances démographiques révèlent que leur nombre est en hausse dans la population canadienne. Il importe de changer rapidement l'image de la fonction publique; il y va de l'intégrité des services et du respect que le gouvernement fédéral doit assurer.
  2. À titre d'employeur, le gouvernement fédéral n'exploite pas le talent comme il le devrait pour soutenir la concurrence du nouvel environnement de la mondialisation et n'en encourage pas l'expression. Le gouvernement fédéral doit investir différemment dans les ressources humaines et faire concurrence au secteur privé en tant qu'employeur de choix, et ce dans toutes ses activités, que ce soit sur le plan de la dotation, de la prise de contact et du recrutement, de la formation et du perfectionnement ou du cheminement professionnel.
  3. Le gouvernement fédéral n'a pas atteint les objectifs et les buts d'équité en emploi fixés par la loi à l'égard des minorités visibles. Mis à part quelques rares exceptions, les ministères n'ont pas réussi à se doter d'un effectif équitable sur le plan de la représentativité (le taux de représentation est inférieur à celui de la disponibilité sur le marché du travail). Dans le cas des fonctionnaires appartenant à une minorité visible, l'avancement à des postes de gestion et de direction est, à toutes fins utiles, arrêté.
  4. La lenteur des progrès a donné lieu à la frustration, au mécontentement et au cynisme face à l'avenir. Si le gouvernement tardait à agir -- ou pire, s'il ne prenait pas de mesures concrètes -- il pourrait faire l'objet de plaintes de discrimination et se retrouver dans le fastidieux engrenage des enquêtes judiciaires et des directives qui s'ensuivent.
  5. L'absence d'engagement et de leadership à l'échelle du gouvernement et, par conséquent, d'une responsabilisation aux plus hauts niveaux, a freiné les progrès. L'engagement des administrateurs généraux inciterait les gestionnaires et les autres responsables à embaucher et à gérer des personnes aptes à atteindre l'objectif visant à moderniser l'image du gouvernement dans son ensemble.
  6. Il est tout aussi essentiel de changer la culture organisationnelle pour qu'elle soit propice à la diversité qu'il l'est d'obtenir de meilleures données numériques. Ces deux objectifs doivent aller de pair. La formation en matière de diversité doit être offerte à tous les employés et se traduire en milieu de travail par les comportements et les attitudes escomptés. En accroissant le nombre de membres de minorités visibles sur les lieux de travail, on peut créer une "masse critique" qui permet de changer la culture et d'entretenir le changement. L'expérience des francophones et des femmes en témoigne.
  7. En menant ses campagnes de recrutement, le gouvernement a la possibilité de projeter une image tout autre de la fonction publique. La réduction des effectifs cède le pas au recrutement pour renouveler et rajeunir la fonction publique. En recrutant auprès d'un bassin de talents toujours plus diversifiés, le gouvernement fédéral ne peut se permettre de se faire damer le pion plus longtemps par le secteur privé.
  8. Le temps est venu de se concentrer sur les résultats. Le gouvernement fédéral devrait se fixer un objectif-repère qui, s'il l'atteignait, améliorerait la représentation des minorités visibles. Ce faisant, il saisirait l'occasion de faire des progrès en peu de temps. En préconisant cette approche, le Groupe de travail ne cherche pas à établir des contingentements pour les minorités visibles, pas plus qu'il ne souhaite les reléguer au statut de groupe désigné. Le principe directeur doit être le suivant : la capacité d'une personne à faire le travail doit importer plus que sa race ou sa couleur..

Le Plan d'action

Le Groupe de travail a considéré la question de la participation des minorités visibles dans le cadre d'un contexte plus vaste de revitalisation de la fonction publique fédérale pour tous les Canadiens. En cherchant à fournir un instrument de changement stratégique au gouvernement fédéral et en examinant le phénomène de la sous-représentation des minorités visibles, le Groupe de travail a concentré ses efforts sur les mesures qui produiraient des résultats d'ici trois à cinq ans. Des résultats aussi rapides auraient pour effet d'accélérer le rythme des progrès et de favoriser le changement à plus long terme en vue d'accroître la qualité du milieu de travail pour tous les fonctionnaires fédéraux. Le Groupe de travail insiste sur le fait que de véritables progrès ne sauront se concrétiser que si les membres de minorités visibles occupent des postes à des niveaux dans lesquels ils étaient auparavant sous-représentés et exclus. Il faut éviter à tout prix que les membres de minorités visibles fassent l'objet de gestes purement symboliques ou soient confinés à certains secteurs de la fonction publique.

I. Fixer un objectif-repère

Le Groupe de travail partage le point de vue du gouvernement fédéral selon lequel la représentation et l'avancement professionnel des minorités visibles dans la fonction publique ont progressé beaucoup trop lentement, de sorte qu'il tire maintenant de l'arrière par rapport au secteur privé et aux organisations sous réglementation fédérale. Les écarts entre la représentation réelle et la disponibilité sur le marché du travail (DMT) non seulement perdurent, mais s'accentuent dans la plupart des ministères. L'avancement professionnel pose un problème de deux ordres : d'une part, la représentation dans le groupe de relève de la direction a bien peu progressé, voire pas du tout depuis quelques années; d'autre part, le taux de nomination dans la catégorie de la direction est nettement inférieur à celui de la disponibilité dans le groupe de relève.

La fonction publique fédérale a maintenant la possibilité d'améliorer la représentation des minorités visibles et de devenir un milieu de travail exemplaire. L'urgence de renouveler et de rajeunir la fonction publique va de pair avec un marché du travail à la fois diversifié et appelé à l'être encore plus. Le Groupe de travail est d'avis que l'heure est venue d'intensifier les efforts, dans le but notamment de chercher à atteindre avec détermination et pendant une période limitée un objectif-repère s'appliquant à la fois au recrutement et à l'avancement professionnel des membres de minorités visibles.

Un objectif-repère met l'accent sur les résultats, et les résultats donnent l'impulsion nécessaire au changement. Un objectif-repère devrait être atteint au chapitre du rendement global de la fonction publique. Parmi les ministères, certains auront plus à faire que d'autres. Toutefois, certains dirigeants, tout comme leur organisation, se mettront au défi de dépasser l'objectif-cible. Comme ils veulent être à l'avant-scène du changement, ils sont prêts à prendre des risques, à les gérer et à en retirer les avantages.

Le Groupe de travail considère que la réponse de Santé Canada à la suite de la décision rendue par le Tribunal canadien des droits de la personne prouve que les cibles donnent des résultats lorsqu'elles ont force de loi. Dans cette décision, le Tribunal a imposé comme mesure palliative un taux d'embauche deux fois plus élevé que celui de la DMT. Cette même mesure a été appliquée dans une décision semblable rendue par la Cour suprême dans l'affaire Action Travail des Femmes c. Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada et al. (1987). Le Groupe de travail croit que les ministères ne veulent pas se retrouver en pareille situation et être tenus de se conformer à des directives légiférées. Il fait observer que certains ministères, dirigés par leurs administrateurs généraux, ont pris les devants et fait des progrès. Revenu Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada ont respectivement fait des progrès marqués au titre de la représentation des minorités visibles dans l'effectif et de celle des Autochtones aux niveaux de direction. Ces progrès ont facilité la réalisation d'autres changements, tout en permettant d'améliorer le service à la clientèle.

Le Groupe de travail est persuadé que les administrateurs généraux sont déterminés à adopter une approche axée sur les résultats. Comme on lui avait confié le mandat de fixer l'objectif-repère, le Groupe de travail a surtout cherché à en fixer un suffisamment bas pour qu'il soit réaliste et réalisable dans l'ensemble de l'administration fédérale, mais assez élevé pour inciter les ministères à concevoir des mesures créatives et novatrices. Il a cherché à établir un objectif-repère simple, facile à comprendre et assez souple pour être applique à tous les ministères et à toutes les activités depuis le point d'entrée jusqu'aux niveaux de direction supérieurs.

Fixer un objectif-repère allant de 1 à 5 pour la participation des membres de minorités visibles à l'échelle du gouvernement :

  1. Ratio de 1 sur 5 applicable au recrutement externe pour des périodes déterminées (de plus de trois mois) et pour les nominations de durée indéterminée -- à atteindre comme taux annuel d'ici 2003;
  2. Ratio de 1 sur 5 pour les nominations intérimaires aux niveaux des groupes de relève de la direction -- à atteindre comme taux annuel d'ici 2005;
  3. Ratio de 1 sur 5 au point d'entrée aux groupes de relève de la direction et des niveaux de direction supérieurs -- à atteindre d'ici 2005.
 Le Groupe de travail croit qu'un ratio de 1 sur 5 est atteignable pour le recrutement dans la fonction publique dans son ensemble. Un tel ratio correspond au taux de recrutement général des membres de minorités visibles en 1998 (20,6 p. 100) et est nettement inférieur au taux de recrutement postsecondaire de ces membres en 1998 (30,2 p. 100). Comme la fonction publique fédérale fait des nominations aux niveaux de la direction surtout par voie de promotion interne, le recrutement ne règle pas le grave problème de la sous-représentation à ces niveaux. Le ratio de 1 sur 5 s'applique donc sur une plus longue période, de cinq ans, aux nominations intérimaires et à la croissance des groupes de relève de la direction et des niveaux de direction. L'atteinte du ratio à l'égard des nominations est primordiale, tandis que les objectifs de croissance seront réalisés par une combinaison de mesures de recrutement externe et de mesures de formation et de promotion internes.

II. Aider les ministères et les gestionnaires à atteindre l'objectif-repère

Puisque la loi les oblige à mettre en oeuvre l'équité en emploi, les ministères considèrent que leur taux de représentation des minorités visibles devrait correspondre au taux de DMT, selon leurs catégories professionnelles et l'endroit où ils sont situés. Le Groupe de travail insiste sur le fait qu'en cherchant à "combler l'écart", on se limite à atteindre une donnée historique; la DMT représente le taux que l'effectif fédéral aurait dû enregistrer en 1996. Des ministères se méprennent en considérant la DMT comme une valeur maximale à atteindre, alors qu'elle sert de seuil pour mesurer le rendement. D'autres ministères ont dépassé le taux de DMT dans certaines catégories professionnelles, sans cesser par ailleurs de recruter. Pour que l'équité en emploi soit un jour réalité, il faut viser au-delà du taux de DMT, question de rattraper le retard accumulé et de tirer parti d'un bassin de recrutement plus vaste en recrutant à l'extérieur des marchés locaux.

L'objectif-repère (ratio de 1 sur 5) offre une marge de manoeuvre aux ministères : (1) il leur donne le temps, compte tenu d'un horizon de trois à cinq ans, d'atteindre le taux annuel de rendement et (2) il leur permet de mettre au point des stratégies et de fixer des cibles adaptées à leur situation particulière en vue d'atteindre cet objectif-repère. Les ministères peuvent décider des secteurs où ils peuvent réaliser des progrès le plus rapidement et recommander à leurs gestionnaires la manière de s'y prendre pour y arriver.

Les gestionnaires, fort occupés par leurs obligations quotidiennes, pourraient se montrer réticents à adopter encore une autre méthode pour réaliser l'équité en emploi. Certains pourraient même se demander s'il y a "suffisamment" de candidats membres de minorités visibles qui sont qualifiés. D'autres ne sauront peut-être pas comment puiser dans de plus vastes bassins de recrutement ou pourraient avoir besoin de formation en techniques d'entrevue et de sélection pour recruter dans un bassin diversifié. Le Groupe de travail soutient que, bien renseignés, les gestionnaires verront les avantages plutôt que les inconvénients. Il faudra que les spécialistes des ressources humaines collaborent avec eux et les conseillent sur la politique d'équité en emploi, notamment pour leur indiquer si leurs pratiques sont conformes à la politique. Les gestionnaires, de concert avec les praticiens des ressources humaines, devraient accomplir plus d'activités de prise de contact et de recrutement, et le faire différemment. Les bassins de recrutement doivent être suffisamment vastes, et les processus d'orientation, d'entrevue et de nomination doivent viser le même objectif, soit permettre la nomination d'un plus grand nombre de candidats qualifiés faisant partie des minorités visibles.

Aider les ministères et les gestionnaires à faire des progrès et à atteindre l'objectif-repère :

1. Partager l'expérience et les méthodes des autres ministères et entreprises et organisations sous réglementation fédérale et du secteur privé. Chaque ministère peut adapter ces éléments à son environnement et à ses exigences propres. Les ministères peuvent apprendre énormément les uns des autres, des entreprises et organisations sous réglementation fédérale et du secteur privé dont le suivi est assuré par la Division des normes de travail et de l'équité en milieu de travail à Développement des ressources humaines Canada. Ils peuvent aussi partager le fruit de leurs recherches. Par exemple, Transports Canada s'apprête à mener des études diagnostiques pour connaître les raisons sous-jacentes aux faibles taux de demande et de nomination pour certains postes et pour certaines activités. Il se peut que ces expériences et méthodes doivent être adaptées; ce qui fonctionne pour un ministère peut ne pas correspondre à l'environnement ou aux besoins d'un autre.
2. Renseigner les gestionnaires :
  1. sur la politique et les pratiques en matière de ressources humaines et, dans ce même contexte, sur la politique et les pratiques d'équité en emploi;
  2. sur le marché du travail et sur les outils d'analyse;
  3. sur la gamme d'outils offerts par la Commission de la fonction publique pour cibler le recrutement et les nominations
 Certains gestionnaires ne connaissent pas bien la politique et les programmes fédéraux en matière de ressources humaines et par conséquent l'équité en emploi. Il se peut qu'ils ne soient pas au courant des tendances démographiques et des tendances du marché du travail. Ils devront avoir confiance dans la politique et les outils de programmes qui les aideront à attirer et à nommer plus de membres de minorités visibles. Le Groupe de travail a conclu que la question n'est pas de savoir s'il y a assez d'outils ou s'ils sont efficaces, mais plutôt de déterminer si les gestionnaires sont au courant de leur existence ou savent comment s'en servir. (Voir la liste des outils de la Commission de la fonction publique à l'appendice E.)
3. Élargir le bassin de candidats :
  1. en agrandissant la zone géographique de sélection pour atteindre des bassins de recrutement plus vastes;
  2. en utilisant les répertoires de candidats membres de minorités visibles de la Commission de la fonction publique;
  3. en prévoyant des montants pour aider les gestionnaires à régler des coûts de réinstallation plus élevés.
 Il a été démontré qu'en élargissant le bassin des candidats, on améliorait le taux de nomination des candidats membres de minorités visibles. Les gestionnaires devront peut-être pour cela devoir élargir la zone de sélection, ce qui ouvrirait le concours non seulement aux résidents d'une localité (dans un certain rayon), mais aussi à des candidats membres de minorités visibles d'un autre centre urbain ou d'une plus grande région, voire de toute une province et même du pays.

Certains bureaux régionaux de la Commission de la fonction publique tiennent des répertoires de candidats qualifiés, membres de minorités visibles. Le Groupe de travail croit que chaque bureau régional devrait maintenir de tels répertoires et en promouvoir l'utilisation.

Les gestionnaires invoquent souvent le non-paiement des frais de réinstallation comme raison pour restreindre la zone géographique de sélection. Certains candidats sont disposés à déménager à leurs frais, tandis que d'autres ne le veulent pas ou ne le peuvent pas. Il faudrait prévoir des montants pour régler ces frais pour les candidats retenus.
4. Veiller à ce que les candidats membres de minorités visibles qualifiés soient orientés plutôt qu'éliminés :
  1. revoir les critères applicables aux postes choisis;
  2. embaucher en fonction des compétences, notamment des nouvelles compétences, plutôt qu'en fonction des tâches du poste seulement.
 En analysant la sous-représentation, la Commission de la fonction publique a noté une différence marquée entre les taux de demande et de nomination des membres de minorités visibles. En 1998, le taux de demande de recrutement général était de 20,6 p. 100 comparativement à un taux de nomination de 4,1 p. 100. En présence d'un écart aussi flagrant, il y a lieu de se demander si le principe du mérite est réellement appliqué.

Il est urgent de revoir les critères, surtout lorsqu'il n'y a pas assez de postulants ou de candidats membres de minorités visibles. Il se peut que certains critères soient désuets ou tout simplement inappropriés puisqu'ils servent une fin pour laquelle ils n'ont pas été conçus, c'est-à-dire gérer un grand nombre de candidats. Pour doter des postes de niveau moins élevé dans les régions où le gouvernement fédéral est l'un des principaux employeurs, comme à Halifax, il faudrait revoir la désignation des postes bilingues, à nomination impérative. En règle générale, les ministères devraient considérer la formation linguistique associée à ces postes comme un investissement dans un candidat qualifié sur les autres plans. Par exemple au Québec, l'"accent" ne devrait pas entrer en ligne de compte dans l'évaluation de la compétence linguistique et, par conséquent, de la capacité d'exécuter les fonctions du poste.

Les ministères devraient prendre exemple sur le secteur privé : pour tenir compte de l'ouverture de plus en plus grande sur le monde, les entreprises embauchent des candidats qui possèdent de nouvelles compétences plutôt que strictement celles du poste. L'embauche axée sur les compétences pourrait permettre d'éliminer les biais historiques à l'égard de certains états de service et de certaines qualités.
5. Garantir l'intégrité du processus de sélection :
  1. établir des répertoires ministériels des membres de minorités visibles pouvant faire partie de jurys de sélection; ces répertoires doivent inclure des membres du secteur privé;
  2. offrir la formation aux fonctionnaires membres de minorités visibles afin qu'ils puissent faire partie de jurys de sélection.
 On devrait établir des répertoires ministériels de membres de minorités visibles pouvant faire partie de jurys de sélection, et un plus grand nombre de ces membres devraient être formés à cet égard. Ces répertoires devraient inclure des membres du secteur privé. Des membres de l'extérieur pourraient ainsi suppléer à la pénurie interne, tant que les membres de minorités visibles ne seront pas en nombre suffisant dans des postes de gestion. Qui plus est, une tierce partie permettrait d'obtenir un autre point de vue que celui des gestionnaires en poste.
6. Utiliser des méthodes de recrutement et de prise de contact novatrices :
  1. établir des répertoires ministériels des membres de minorités visibles qui pourraient participer aux campagnes de recrutement et aux activités de prise de contact;
  2. conclure des partenariats avec d'autres ministères ou avec le secteur privé pour mener des activités de recrutement et de prise de contact.
 Le Groupe de travail note que quelques ministères seulement mènent des activités de prise de contact; il faudrait qu'il y en ait beaucoup plus pour préparer le terrain des futures campagnes de recrutement et pour pallier aux départs prévus (l'âge moyen des fonctionnaires et des cadres de la fonction publique est de 42,5 ans et de 49,3 ans respectivement).

Les ministères devraient confier les activités de prise de contact aux employés possédant le même profil que celui des employés qu'ils cherchent à recruter. Par exemple, si un ministère désire attirer des jeunes membres de minorités visibles dynamiques et motivés, il doit confier les activités de prise de contact visant un tel groupe à ses fonctionnaires dotés des mêmes qualités.

III. Changer la culture organisationnelle

Le Groupe de travail a débattu de ce qui devrait être fait en premier lieu : changer la culture ou changer les données numériques. Il a conclu qu'il fallait agir sur les deux plans simultanément. Le gouvernement fédéral doit parvenir à ces fins en se positionnant comme employeur et comme lieu de travail de choix. Le gouvernement pourra ainsi mettre fin plus tôt aux mesures correctives temporaires.

Faire savoir que le gouvernement fédéral s'efforce de devenir un employeur de choix et de créer un milieu de travail exemplaire :

1. Renforcer l'image de marque positive de la fonction publique comme employeur concurrentiel. Bien des recrues potentielles perçoivent négativement la fonction publique fédérale comme milieu de travail. Le gouvernement fédéral doit remédier à la situation en faisant valoir les aspects positifs de l'emploi dans la fonction publique et en les mettant en valeur dans ses pratiques de recrutement.
2. Formuler les objectifs de la politique sur les ressources humaines, et dans cette optique, ceux de l'équité en emploi et de la diversité, comme étant essentiels à la mission du gouvernement fédéral. Les ministères ont commencé à intégrer la diversité à la planification des ressources humaines, et les plans de ressources humaines à leurs plans d'activités. La diversité devrait être bientôt en application dans l'ensemble de l'administration fédérale. Le gouvernement fédéral doit faire ce que le secteur privé et celui des institutions sous réglementation fédérale font bien : intégrer la diversité au mode de fonctionnement et s'assurer que les praticiens des ressources humaines travaillent de concert avec les gestionnaires de première ligne. À l'instar du secteur privé, le gouvernement fédéral devrait considérer un effectif diversifié comme un atout et non comme une mesure d'accommodement..
3. Intégrer la diversité au nombre des compétences recherchées chez l'employé :

a. faire des administrateurs généraux des champions;

b.  faire de la gestion de la diversité une compétence essentielle en gestion;

c. offrir la formation en diversité à tous les employés et établir un rapport entre la formation et les activités en milieu de travail.

 Changer l'image de la fonction publique fédérale n'est pas qu'un exercice de marketing externe : la fonction publique doit y croire elle aussi.

Le Groupe de travail a relevé des exemples dans le secteur privé où un dirigeant principal se fait le champion de la diversité. Dans certains cas, celui-ci dirige un comité de l'entreprise sur la diversité; dans d'autres, il appelle lui-même un candidat universitaire potentiel. Le Groupe de travail invite les administrateurs généraux à repenser leur leadership : Y a-t-il des membres de minorités visibles dans leurs comités de la haute direction?

De nombreuses entreprises privées ont établi un profil de compétences en leadership lié à la diversité. Le gouvernement fédéral devrait former ses gestionnaires pour qu'ils acquièrent les connaissances et les aptitudes associées à la gestion d'un effectif diversifié. Les programmes de perfectionnement en leadership devraient être mis au point pour appuyer les gestionnaires.

La formation pour lutter contre les attitudes bien arrêtées à l'égard des différences doit se traduire dans les activités; l'objectif devrait être d'inciter les gestionnaires et les employés à régir leurs propres comportements en milieu de travail.
4. Mettre sur pied des programmes interministériels de perfectionnement professionnel et de perfectionnement en leadership à l'intention des nouvelles recrues et des employés en poste prometteurs. Ces programmes devront offrir les composantes suivantes :
  1. le mentorat;
  2. les affectations par rotation;
  3. la formation;
  4. la nomination au niveau d'un poste plutôt que dans un poste.
 L'avantage concurrentiel que la fonction publique fédérale possède par rapport au secteur privé réside dans l'éventail de possibilités et d'expériences qu'elle peut offrir aux recrues. Mais comme les ministères se préoccupent essentiellement de leur effectif respectif, cet avantage ne se matérialise pas. La fonction publique fédérale devrait offrir un programme de cheminement professionnel aux recrues et aux employés en poste prometteurs. On devrait recourir davantage aux modèles dans le cadre desquels les nominations se font au niveau d'un poste plutôt que dans un poste, comme c'est le cas pour la classification des postes d'agent du service extérieur et le programme accéléré pour les économistes. En créant des bassins de talents du genre, les ministères pourraient collaborer selon l'endroit où se trouvent les postes ou d'après leur affinité (par exemple le récent regroupement des postes de la Commission de la fonction publique) et offrir aux candidats des affectations par rotation, de la formation et du mentorat. La publicité d'une grande firme privée d'experts-comptables illustre bien ce concept : "il faut travailler là où l?on peut progresser".
5. Créer des stages à court terme (de un à deux ans) pour les jeunes afin de leur permettre de se familiariser avec les niveaux de direction de la fonction publique, et leur offrir des affectations à l'étranger. Le gouvernement fédéral devrait offrir des programmes de stages novateurs, qui l'aideraient à rivaliser à armes égales avec le secteur privé.
6. Appliquer l'objectif-repère (ratio de 1 sur 5) -- à atteindre d'ici 2003 -- pour la participation des minorités visibles aux programmes de perfectionnement en gestion tant au point d'entrée qu'aux niveaux de direction, aux programmes du Centre canadien de gestion et à tous les nouveaux programmes de cheminement professionnel et de stages. Lorsqu'il y a pénurie, prévoir des dispositions relativement au recrutement à l'extérieur de la fonction publique. L'objectif-repère (ratio de 1 sur 5) devrait s'appliquer à la participation des minorités visibles aux programmes de perfectionnement de gestion, à l'échelle de toute l'administration fédérale et des ministères (par exemple le Programme de stagiaires en gestion, Échanges Canada et le Programme cours et affectations de perfectionnement), et être atteint en moins de trois ans. Les intéressés s'inscrivent eux-mêmes à ces programmes et la sélection repose sur le principe du mérite. Il faut prévoir des dispositions et fournir les ressources nécessaires pour recruter à l'extérieur de la fonction publique, lorsque les mécanismes internes ne permettent pas d'atteindre un ratio de participation de 1 sur 5 dans le cadre de ces programmes.
7. Intensifier les efforts pour attirer une nouvelle génération de jeunes Canadiens membres de minorités visibles dans la fonction publique fédérale. De nos jours, les diplômés des collèges et des universités bénéficient d'un large éventail de carrières et de débouchés devant eux, surtout dans le secteur privé. La fonction publique fédérale doit intensifier ses efforts de recrutement sur les campus, en ciblant entre autres certaines facultés, et présenter des possibilités d'emploi et des options de cheminement professionnel intéressantes; sinon, elle risque fort de ne pas pouvoir persuader la nouvelle génération de joindre ses rangs.

IV. Fournir un cadre de mise en oeuvre et de responsabilisation

Le plan d'action peut être facilement intégré au cadre d'équité en emploi mis en place sous l'égide du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Dans ce contexte, le Secrétariat consulte les agents négociateurs, et les ministères dressent des plans d'équité en emploi, suivent leur rendement en matière de formation et de perfectionnement et lui soumettent tous les ans des données sur la représentation et des rapports sur les progrès réalisés qui sont inclus dans le rapport annuel au Parlement. De plus, la Commission canadienne des droits de la personne mène des vérifications pour s'assurer que les ministères respectent leurs obligations législatives en la matière.

Le Groupe de travail prévoit que les ministères intégreront leur plan d'action à leur plan annuel sur l'équité en emploi et formuleront en conséquence des stratégies et des objectifs en matière de ressources humaines. Il reconnaît que les ministères seront en mesure de recruter selon des degrés divers dans des régions où il existe de fortes concentrations de minorités visibles. Selon leurs profils professionnels, certains ministères pourront réaliser des progrès rapides à l'égard de certains groupes professionnels, ce qui pourrait compenser les progrès plus lents à l'égard d'autres groupes. Certains pourront avoir plus de succès à recruter à l'extérieur des candidats pour des postes de gestion, ce qui aura pour effet d'élargir les réseaux et de créer un effet d'entraînement pour les années à venir.

Le Groupe de travail a insisté sur la manière dont les progrès pourraient se réaliser. Chaque ministère doit s'efforcer de progresser d'une année à l'autre. Le gouvernement fédéral doit essayer non seulement d'atteindre l'objectif-repère, mais d'aller bien au-delà. Le plan d'action prévoit que le greffier du Conseil privé, le secrétaire du Conseil du Trésor et le président de la Commission de la fonction publique assumeront des rôles accrus afin de (a) cerner les secteurs où des progrès stratégiques peuvent se matérialiser, (b) favoriser la réalisation de tels progrès et d'en faire le suivi et (c), dans la mesure où aucun progrès n'est accompli, orienter les ministères en conséquence.

Renforcer le cadre de mise en oeuvre et de responsabilisation en place :

1. Veiller à ce que la mise en oeuvre du plan d'action soit exécutée aux échelons supérieurs. Formuler l'objectif relatif à la représentativité de la fonction publique sous forme de buts annuels et en faire un engagement clé des accords de rendement conclus entre le greffier du Conseil privé et les administrateurs généraux. Ces buts doivent être mesurables et faire partie d'un régime de rémunération au risque. Le leadership et la responsabilisation doivent incomber à la collectivité des administrateurs généraux. À leur tour, les administrateurs généraux peuvent confier à leurs propres gestionnaires la tâche de respecter l'engagement qu'ils ont pris. En formulant leurs objectifs, ils voudront peut-être aussi établir des cibles, de sorte que les personnes responsables de la gestion et de l'embauche s'appuient sur des objectifs clairs axés sur les résultats, à la lumière desquels leur rendement sera évalué.
2. Veiller à ce que le Comité des hauts fonctionnaires, formé d'administrateurs généraux et présidé par le greffier du Conseil privé, supervise la mise en oeuvre du plan d'action. Le Comité des hauts fonctionnaires devrait être chargé d'identifier les secteurs d'activités du gouvernement où des progrès stratégiques peuvent être faits. Il devrait être secondé dans cette tâche par un service du Bureau du Conseil privé et faire en sorte que celle-ci coïncide avec ses travaux en cours, pour que les concepts d'employeur et de lieu de travail de choix prennent tout leur sens.
3. Demander à la Commission de la fonction publique d'aider les ministères à réaliser des progrès et la charger également de concevoir et d'administrer au cours des cinq prochaines années un programme national de remise de prix annuels liés au plan d'action destiné à reconnaître les personnes qui se sont distinguées par leurs efforts et qui ont réalisé des progrès exemplaires. La Commission de la fonction publique peut intervenir de maintes façons pratiques : aider les gestionnaires à comprendre les buts du plan d'action; utiliser la marge de manoeuvre qui existe; maximiser l'utilisation des outils et des pratiques de recrutement novatrices. Le succès est tributaire des efforts de chacun et de l'application de méthodes novatrices, et il devrait être reconnu et récompensé. Le Groupe de travail considère que la Commission, grâce à ses bureaux régionaux, est bien placée pour administrer un programme national de remise de prix annuels liés aux buts du plan d'action. Le jury pourrait compter un représentant du Conseil national des minorités visibles nouvellement créé ainsi qu'un représentant du secteur privé.
4. Demander au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada de fournir des conseils stratégiques, d'aider les ministères à collaborer entre eux et d'évaluer annuellement les progrès qu'ils ont réalisés. En l'absence de progrès, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devra collaborer avec les ministères concernés pour s'entendre sur des cibles précises. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada peut également aider les ministères à tirer parti de l'expertise des autres ministères et organismes. Le Comité consultatif du Secrétariat du Conseil du Trésor, formé de sous-ministres et présidé par le secrétaire du Conseil du Trésor, devrait aussi suivre et évaluer les progrès annuels réalisés par les ministères.
5. Demander aux ministères d'inclure dans le rapport sur l'équité en emploi qu'ils remettent au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada un rapport sur les progrès qu'ils ont faits relativement aux éléments du plan d'action. Ces progrès doivent être insérés dans le rapport annuel sur l'équité en emploi déposé au Parlement. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada doit prévoir des mécanismes pour tenir compte des commentaires fournis par les groupes visés. Plus les rapports sur le plan d'action seront transparents, plus la fonction publique enverra un signal clair qu'elle est déterminée à réaliser des progrès. Le rapport annuel de chaque ministère, qui fait état des résultats qu'il a atteints par rapport aux buts précisés dans son plan d'action, doit présenter des données qui correspondent en tous points à celles qui figurent dans le rapport annuel sur l'équité en emploi que le président du Conseil du Trésor dépose au Parlement. Le Conseil national des minorités visibles voudra peut-être faire rapport sur les progrès tous les ans au président du Conseil du Trésor. Les syndicats de la fonction publique voudront peut-être eux aussi en faire autant.

V. Obtenir une expertise-conseil externe et demander un examen indépendant

Le Groupe de travail est d'avis qu'il faut obtenir une expertise-conseil externe pour soutenir le changement. Comme les objectifs du plan d'action ne sont pas régis par la loi, ils ne sont pas nécessairement examinés dans le cadre du mandat de la Commission canadienne des droits de la personne en matière de vérification annuelle des ministères. Le Groupe de travail estime qu'un examen indépendant devrait être mené après trois ans, de manière à donner au public l'occasion de se prononcer sur les progrès réalisés par le gouvernement fédéral pour changer son image.

Obtenir une expertise-conseil externe et demander un examen indépendant :

1. Faire nommer par le secrétaire du Conseil du Trésor un groupe consultatif externe formé de trois membres pour une période de cinq ans. Ce groupe conseillera le secrétaire du Conseil du Trésor sur la mise en oeuvre du plan d'action et sur les mesures que la fonction publique pourrait prendre pour emboîter le pas au secteur privé et à d'autres secteurs. Le groupe devrait comprendre un membre du secteur privé occupant un poste de gestion.
2. Au terme de trois années, veiller à ce que le président du Conseil du Trésor demande un examen indépendant des progrès réalisés, qui sera effectué soit par un organisme externe qu'il aura nommé soit par le vérificateur général, sous forme de vérification spéciale.

VI. Obtenir des ressources financières additionnelles

Le Groupe de travail soutient que le plan d'action peut contribuer à l'établissement d'une fonction publique représentative dans la seule mesure où celle-ci intègre ses mesures d'équité en emploi à ses programmes et activités de ressources humaines. Il faudra pour ce faire modifier les priorités et les ressources dans le cadre des programmes et activités existants, et entre ceux-ci. Le Conseil du Trésor devrait constituer une réserve annuelle pour aider au financement de programmes et d'activités du plan d'action qui soit peuvent difficilement s'inscrire dans les affectations budgétaires courantes destinées aux ressources humaines, soit n'entrent pas dans le cadre des activités et programmes existants.

Prévoir une réserve pour aider à la mise en oeuvre du plan d'action :

1. Prévoir le règlement des dépenses additionnelles découlant du plan d'action au moyen des niveaux de référence prévus pour les programmes et activités de ressources humaines. Recommander au Conseil du Trésor de constituer une réserve de dix millions de dollars par année pour les cinq prochaines années afin de faciliter la mise en oeuvre du plan d'action. Le Groupe de travail estime qu'il faudra des ressources financières additionnelles pour financer les activités de démarrage dont il est question dans le plan d'action. Il estime cependant que ni les frais administratifs ni les coûts associés à ces programmes sont exorbitants. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait gérer une réserve dont l'objet serait de faciliter la mise en oeuvre du plan d'action. Cette réserve financerait par exemple de nouveaux programmes interministériels de perfectionnement professionnel et de perfectionnement en leadership, et de nouveaux programmes de stages pour les jeunes et de gestion offerts par le Centre canadien de gestion, dans le cadre du plan d'action.





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