ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité - Volume Un - Rapport d'analyse et recommandations

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12. Gestion coh�rente de la r�mun�ration f�d�rale

Pour assurer une gestion coh�rente de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral, il faut �tablir un cadre strat�gique clair en mati�re de r�mun�ration, g�rer soigneusement les fluctuations de la taille et de la composition de la fonction publique, appliquer une approche plus uniforme pour la n�gociation des divers �l�ments de la r�mun�ration totale, se doter d'une capacit� centrale d'analyse et de leadership strat�gique afin de superviser l'application de ce cadre et adopter une politique plus pratique en mati�re de relations entre les diff�rents employeurs distincts au gouvernement f�d�ral. Bref, le gouvernement doit voir la r�mun�ration comme un tout, chacune de ses composantes influant sur les autres et exigeant une gestion syst�matique de l'ensemble. Dans ce chapitre, nous examinons tour � tour chacun de ces sujets.

Cadre strat�gique de la r�mun�ration f�d�rale

Depuis plusieurs ann�es, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor souhaite instaurer une politique sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Ce projet a toutefois pris du retard pour des raisons qui s'expliquent. Imm�diatement apr�s l'Examen des programmes, � la fin des ann�es 1990, la priorit� �tait de restaurer la capacit� d'analyse et de n�gociation essentielle pour relancer le processus de n�gociation collective apr�s six ans de gel salarial et de conditions de travail impos�es par la loi. Un projet de politique a failli �tre approuv� en 2000, mais en raison de changements au niveau de la haute direction, il a �t� mis de c�t�. En 2003, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a fait circuler parmi les intervenants cl�s, pour commentaires, un document intitul� Vers un cadre strat�gique de r�mun�ration � l'intention de la fonction publique f�d�rale^[168]. Des consultations ont �t� tenues en 2003 et au d�but de 2004 et des rajustements ont �t� apport�s au texte. Toutefois, la nomination d'un nouveau cabinet en janvier 2006 et le d�sir de tenir compte des r�sultats du pr�sent examen ont men� � la d�cision de retarder l'entr�e en vigueur de la politique propos�e.

Le temps est maintenant venu d'adopter et de publier le cadre strat�gique propos�. L'�nonc� de ce cadre figure � l'appendice B. Il d�finit les principaux points � prendre en consid�ration au moment de d�terminer la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Comme tout employeur, le gouvernement f�d�ral doit aligner son r�gime de r�mun�ration sur les march�s du travail externes, assurer l'�quit� interne entre les groupes connexes d'employ�s, reconna�tre, le cas �ch�ant, le rendement individuel et collectif et veiller � ce que le r�gime soit abordable.

En outre, en sa qualit� de tr�s grande institution publique jouant un r�le de chef de file national dans les sph�res �conomique et sociale, le gouvernement f�d�ral doit modifier ses int�r�ts normaux, en tant qu'employeur, en tenant compte d'objectifs de politique publique plus vastes dans l'�tablissement des niveaux de r�mun�ration, notamment les objectifs g�n�raux de sa politique financi�re, y compris les attentes au sujet de l'inflation, le leadership en mati�re de politiques sociales, comme la promotion d'un cong� parental apr�s la naissance ou l'adoption d'un enfant en subventionnant les prestations d'assurance-emploi, l'observation des lois pertinentes, comme les prescriptions de la Loi canadienne sur les droits de la personne concernant le paiement d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale et l'�valuation non sexiste des emplois, et la r�action aux attentes et aux pressions du public comme pour tout autre domaine de politique.

On dit parfois que le gouvernement f�d�ral devrait simplement payer ce que le secteur priv� paie pour le m�me travail. L'argument en ce sens est que les salaires dans le secteur priv� sont r�gis par la discipline du march�. S'ils sont trop �lev�s, l'entreprise risque de ne pas survive. S'ils ne le sont pas assez, l'entreprise ne sera pas en mesure d'embaucher les candidats dou�s dont elle a besoin. Ainsi, en alignant la r�mun�ration f�d�rale sur ce qu'offre le march� du travail est la fois juste pour le contribuable et l'employ�.

C'est un raisonnement convaincant, mais il suppose l'existence d'un monde plus simple que celui dans lequel nous vivons. D'une part, le march� ne fixe pas souvent un niveau salarial pr�cis. La r�mun�ration offerte pour essentiellement le m�me travail peut varier dans le secteur priv� selon l'importance de ce travail pour l'entreprise concern�e, la taille de l'entreprise, la syndicalisation du secteur d'activit� ou de l'entreprise, la localisation et bien d'autres facteurs. D'autre part, de nombreux emplois au gouvernement ont peu de contrepartie directe dans le secteur priv�. Enfin, les politiques et d'autres consid�rations peuvent pousser le gouvernement f�d�ral � s'�carter de la norme du march�.

Le d�fi consiste donc � concilier les int�r�ts du gouvernement, en sa qualit� d'employeur, et ses responsabilit�s en tant que chef de file pour l'ensemble du pays. Cela rel�ve davantage de l'art que de la science. Aucune formule simple ne permet de d�terminer la meilleure fa�on d'atteindre l'�quilibre souhait�. La recherche d'une correspondance avec le march� du travail externe aura toujours une certaine influence, mais il sera probablement toujours difficile de concilier ad�quatement les diff�rentes consid�rations.

Cette v�rit� est renforc�e par la r�alit� que la plupart des salaires et des autres modalit�s de la r�mun�ration sont d�termin�s, directement ou indirectement, par la n�gociation collective avec les syndicats de la fonction publique. Et dans le contexte de cette r�alit�, le point de r�f�rence pour l'�tablissement des niveaux de r�mun�ration en pratique est ce sur quoi le Conseil du Tr�sor s'entend de temps � autres avec les grands syndicats, particuli�rement l'Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC) et, dans une moindre mesure, l'Institut professionnel de la fonction publique (IPFP). Il se peut donc, dans ce contexte, que le pouvoir de n�gociation et l'opportunisme � court terme aient pr�s�ance sur les autres consid�rations de principe pour fa�onner l'issue du processus.

Devant ces faits, il peut sembler inutile d'adopter un cadre de politique en mati�re de r�mun�ration au sein de la fonction publique. Des consid�rations multiples relatives � l'employeur et � l'int�r�t public s'affrontent et elles sont toutes vuln�rables aux compromis n�cessaires pour conclure une convention collective. En d'autres occasions, un objectif de politique prioritaire, comme la suppression d'un s�rieux d�ficit budg�taire, peut mener � l'imposition de niveaux de r�mun�ration particuliers, sans qu'on tienne vraiment compte de l'incidence de cette d�cision sur les autres principes de r�mun�ration.

Cependant, avec le temps, on peut voir cro�tre et d�cro�tre l'influence des divers objectifs. Apr�s un gel des salaires ou une hausse salariale impos�e par une loi, par exemple, on constate que les consid�rations relatives la comparabilit� externe ont tendance � s'imposer � nouveau. Si la relativit� interne est fauss�e, on peut s'attendre � ce que de fortes augmentations soient accord�es aux groupes qui ont pris du retard.

La divulgation r�guli�re de donn�es sur les indicateurs cl�s des divers facteurs li�s � l'employeur et � l'int�r�t public qui doivent �tre pris en compte dans la gestion de la r�mun�ration aidera � maintenir un �quilibre judicieux entre ces facteurs. Il importe d'avoir des �changes continus, au sein du gouvernement et dans l'opinion publique, sur les facteurs qui devraient pr�dominer � un moment donn� et pourquoi. Le cadre strat�gique de la r�mun�ration � la fonction publique f�d�rale, dont on propose l'�laboration, fournira un contexte rigoureux pour orienter ces �changes au moyen d'informations pertinentes et fiables^[169].

Les �changes doivent n�cessairement aller au‑del� des indicateurs eux-m�mes pour englober la meilleure fa�on de les interpr�ter. Ainsi, pour un groupe professionnel donn�, si la r�mun�ration offerte sur le march� du travail externe est sup�rieure � celle offerte dans la fonction publique f�d�rale, il faut encore �valuer la pertinence de cet �cart. Si, en d�pit de salaires ou d'avantages sociaux moins �lev�s, le gouvernement f�d�ral est capable d'attirer un bassin suffisant de candidats qualifi�s, une augmentation n'est peut-�tre pas justifi�e.

Par ailleurs, la fa�on dont on comprend un �l�ment donn� d�pend manifestement de sa perception. La question de l'abordabilit� en est un bon exemple. D'aucuns voient la capacit� de payer du gouvernement f�d�ral comme �tant pratiquement sans limite. � l'occasion, les arbitres ont apparemment adopt� ce point de vue. Pour les gestionnaires financiers par contre, le terme � abordabilit� � est souvent un euph�misme pour dire que d'autres secteurs de d�penses ont une priorit� plus �lev�e. Dans cette optique, le fardeau des restrictions � imposer pour maintenir l'ensemble du budget � un niveau donn� (actuellement, que les revenus soient au moins �gaux aux d�penses) devrait reposer davantage sur la r�mun�ration (d�penses pour l'appareil gouvernemental) que sur d'autres secteurs, notamment ceux dont les citoyens b�n�ficient plus directement. � notre avis, un d�bat public sur les indicateurs les plus pertinents et l'interpr�tation appropri�e � leur donner dans un contexte historique donn� aboutira, notamment apr�s des ann�es de discussions soutenues, � l'application �quilibr�e et raisonnable des facteurs en question.

Voici donc nos recommandations au sujet de la politique de r�mun�ration :

On a expliqu� dans cette section la complexit� des facteurs dont il faut tenir compte dans une politique sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Quoiqu'un cadre strat�gique ne pr�cise pas quel est le meilleur �quilibre entre les facteurs � prendre en consid�ration dans une situation donn�e, on peut n�anmoins s'attendre � ce qu'il rehausse le niveau � la fois du d�bat public et de la compr�hension g�n�rale. Il est clair que l'application responsable et intelligente du cadre au fil du temps exigera l'adoption d'un mode de gestion durable et complet de ce domaine. Avant d'aborder ce point, toutefois, nous pr�conisons de mieux contr�ler les fluctuations de la taille et de la composition des effectifs du secteur public f�d�ral et de trouver des moyens de n�gocier les avantages non salariaux sous forme de concessions au moins partielles des augmentations salariales.

G�rer les fluctuations de la taille et de la composition des effectifs du secteur public f�d�ral

Dans le Volume Deux, nous montrons qu'environ 40 % (un montant estimatif de 1,8 milliard de dollars sur un total de 4,2 milliards de dollars) de la croissance de la masse salariale du noyau de la fonction publique et des employeurs distincts entre 1997‑1998 et 2002‑2003 peut �tre attribu� � l'augmentation du nombre d'employ�s apr�s l'Examen des programmes. Nous avons aussi indiqu� qu'environ le tiers de la hausse du salaire moyen r�el (en neutralisant l'effet de l'inflation) durant cette p�riode r�sultait de l'�volution de la composition des effectifs. En effet, le nombre de membres des groupes mieux r�mun�r�s comme Syst�mes d'ordinateurs (CS), �conomique, statistique et sociologie (ES) et Droit (LA) a augment� rapidement, tandis que celui des membres de groupes moins bien r�mun�r�s comme Secr�tariat, st�nographie et dactylographie (ST), Commis aux �critures et r�glements (CR) et Manœuvres et hommes de m�tier (GL) a diminu�.

Ces deux ph�nom�nes refl�tent des changements r�els dans la soci�t� et les politiques. Le Conseil du Tr�sor a approuv� l'accroissement des effectifs pour une myriade de raisons, allant de la n�cessit� de renforcer les mesures de s�curit� � la suite des �v�nements du 11 septembre 2001 � New York, jusqu'� la mise en œuvre de nouveaux programmes sociaux. La composition de la fonction publique a �volu� en fonction de besoins comme le recours accru aux technologies de l'information et aux syst�mes connexes, l'accent mis sur l'analyse des politiques et l'augmentation du nombre de litiges relatifs aux droits des Autochtones et � la Charte.

Cependant, durant les ann�es qui ont suivi imm�diatement l'Examen des programmes, il n'y a eu qu'une gestion ou un suivi central limit� de la croissance des effectifs dans la fonction publique f�d�rale ou des changements dans la composition des effectifs. �tant donn� que les d�cisions connexes devaient �tre approuv�es par le Conseil du Tr�sor, l'opinion dominante �tait que ces questions devaient �tre g�r�es au cas par cas. Les hausses des budgets salariaux devaient �tre approuv�es par le Conseil du Tr�sor, mais personne ne faisait une synth�se des r�sultats de ces d�cisions d'une mani�re qui aurait permis de poser un jugement global sur leur importance cumulative.

Dans les cas o� la haute direction des minist�res pouvait aussi prendre ses propres d�cisions dans ces domaines, les choses �taient laiss�es � sa discr�tion. Les fonds approuv�s pouvaient �tre transf�r�s entre les budgets non salariaux et les budgets salariaux � condition de pr�voir une majoration de 20 % (facteur de conversion) pour couvrir le co�t des avantages sociaux connexes. Les postes existants pouvaient �tre reclassifi�s � condition que la difficult� des t�ches rattach�es � ces postes ait augment� suffisamment. Les nouveaux postes pouvaient �tre classifi�s � des niveaux plus �lev�s que les postes existants pour les m�mes raisons. M�me si les co�ts suppl�mentaires de ces d�cisions normalement prises au niveau local �taient consign�s fid�lement dans les syst�mes comptables de l'�tat et que l'on s'assurait que les budgets approuv�s �taient suffisants pour les assumer, on a peu examin� leur effet combin� sur les co�ts de r�mun�ration � l'�chelle du minist�re ou du gouvernement.

Avant le d�but des ann�es 1990, des mesures centrales de contr�le �taient exerc�es sur le nombre d'employ�s et les reclassifications faisaient l'objet d'un suivi syst�matique. Les effectifs �taient limit�s � un nombre pr�cis d'�quivalents � temps plein^[170]. Les reclassifications �taient contr�l�es apr�s coup dans le cadre des v�rifications cycliques du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. C'est la frustration �prouv�e par les sous-ministres � l'endroit de la rigidit� de ce syst�me de contr�le qui a men� � la d�l�gation de pouvoirs accrus aux gestionnaires. Ces derniers ont ainsi pu g�rer, dans le cadre de budgets de fonctionnement approuv�s englobant toutes les d�penses salariales et les frais de fonctionnement, en permettant des virements entre les affectations pour les d�penses salariales et les d�penses non salariales, moyennant le facteur de conversion pr�cit�.

Aujourd'hui, la solution n'est pas de r�imposer des mesures de contr�le rigides. Imm�diatement apr�s l'arriv�e au pouvoir du gouvernement Martin en d�cembre 2003, des mesures de contr�le ont �t� appliqu�es � titre provisoire afin de permettre aux nouveaux ministres d'�valuer la situation. Ces mesures ont �t� supprim�es l'ann�e suivante car on s'est aper�u qu'elles g�naient l'instauration de nouvelles mesures.

Nous proposons la mise en place d'un syst�me que l'on pourrait qualifier de d�l�gation g�r�e. Il permettrait tout d'abord au Conseil du Tr�sor d'avoir une id�e de l'�volution de la taille et de la composition des effectifs du secteur public f�d�ral. Les principales tendances seraient publi�es dans le rapport annuel sur la r�mun�ration f�d�rale. Au moins une fois l'an �galement, les ministres du Conseil du Tr�sor examineraient les tendances globales. Cet examen �tablirait le contexte pour l'�tude de cas particuliers de demande d'approbation d'une hausse des budgets salariaux et servirait � d�terminer les strat�gies de r�affectation. Ainsi, les cas individuels pourraient encore �tre �valu�s objectivement, mais toujours en tenant compte de la situation globale.

Deuxi�mement, les minist�res conserveraient le pouvoir de virer des fonds entre les budgets non salariaux et les budgets salariaux, mais ces virements feraient l'objet d'un suivi et d'un rapport au Conseil du Tr�sor au moins annuellement. Si le niveau des virements �tait jug� excessif, le secr�taire du Conseil du Tr�sor avertirait en cons�quence les sous-ministres.

Cependant, il semble que le facteur de conversion de 20 % utilis� pour les virements entre budgets non salariaux et salariaux soit beaucoup trop bas. En examinant les chiffres globaux sur la r�mun�ration en 2002‑2003 pr�sent�s dans le Volume Deux, nous observons que sur une masse salariale de 9 milliards de dollars pour le noyau de la fonction publique, 3,4 milliards de dollars de plus ont �t� consacr�s aux d�penses non salariales connexes, soit l'�quivalent de 36,6 % de la masse salariale. Certains des montants inclus dans cette somme de 3,4 milliards de dollars (par exemple, pour les heures suppl�mentaires) sont d�j� pay�s � m�me les budgets minist�riels. En outre, certains montants visent un plus grand nombre d'employ�s que ceux faisant partie du noyau de la fonction publique. En tenant compte de ces points, nous pensons qu'un facteur de conversion d'environ 30 % serait raisonnable^[171].

La raison pour laquelle il faudrait augmenter le facteur de conversion pour qu'il corresponde de fa�on plus r�aliste aux d�penses non salariales rattach�es � l'effectif de l'employeur est simple. En fixant artificiellement un prix trop bas, on incite les acheteurs � acheter plus que n�cessaire. Un facteur de conversion plus exact constituerait un frein naturel � ce type de virements et ralentirait la croissance de la fonction publique, sans que l'on ait � adopter des r�gles plus strictes � cet �gard.

Troisi�mement, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada mettrait en œuvre un programme de v�rification syst�matique de la reclassification des postes existants et de la classification des nouveaux postes, et les r�sultats de ces v�rifications seraient communiqu�s annuellement au Conseil du Tr�sor et au Parlement. Depuis 2004, le Conseil du Tr�sor oblige les minist�res � afficher sur Internet les d�tails relatifs aux mesures de classification qu'ils ont prises. Cette mesure favorisera sans doute l'application responsable du pouvoir d�l�gu� de classifier les postes. Cependant, seul un programme r�gulier de v�rification permettra r�ellement de v�rifier si le pouvoir de d�l�gation est appliqu� de mani�re judicieuse dans un minist�re. On a commenc� � faire ce genre de v�rification en 2003, comme il est mentionn� dans le Volume Deux. Plus r�cemment, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada a mis au point un outil pour �valuer les risques que pr�sentent les petits minist�res et organismes et elle a commenc� � l'appliquer pour d�terminer les v�rifications � faire en priorit�. Le temps est maintenant venu de passer � un cycle r�gulier de v�rifications et de rapports dans ce domaine pour toutes les parties du noyau de la fonction publique. Les employeurs distincts doivent veiller � ce que des examens similaires aient lieu afin d'assurer l'int�grit� du syst�me de classification.

Il convient de souligner que l'objectif de cette d�marche n'est pas de faire obstacle aux changements dans la composition de la fonction publique, qui sont in�vitables compte tenu de l'�volution du r�le du gouvernement f�d�ral et de la complexit� croissante de l'application des politiques publiques et de l'ex�cution des programmes. Il est plut�t de s'assurer que toutes les d�cisions en mati�re de classification soient bien fond�es et que les hausses des co�ts de la r�mun�ration qui en r�sultent soient raisonnables.

En r�sum�, voici nos recommandations dans ce domaine :

�largir la port�e de la n�gociation

� l'heure actuelle, la port�e de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale est � la fois �troite et fragment�e et elle favorise l'accroissement des d�penses globales au titre de la r�mun�ration. Cette r�alit� contraste avec la situation qui pr�vaut dans le secteur priv� et dans la plus grande partie du secteur public o� toutes les questions qui doivent �tre r�gl�es conjointement sont trait�es dans une m�me convention collective.

En pratique, au cours du processus r�gulier de n�gociation collective, le gouvernement f�d�ral n�gocie avec ses syndicats presque exclusivement les �chelles salariales, les indemnit�s, les primes et les droits aux cong�s. Les autres avantages sociaux comme l'assurance-vie, l'assurance-invalidit� et les r�gimes de soins de sant� et de soins dentaires font l'objet de n�gociations distinctes. Parfois, certains de ces avantages sont n�goci�s avec un syndicat particulier (par exemple avec l'Alliance de la Fonction publique du Canada pour le r�gime de soins dentaires), mais plus souvent avec tous ou la plupart des syndicats de la fonction publique, par l'entremise du Conseil national mixte. Le R�gime de pension de retraite de la fonction publique n'est pas assujetti � la n�gociation, �tant donn� que ses modalit�s sont prescrites par une loi, la Loi sur la pension de la fonction publique.

La raison pour laquelle on proc�de ainsi de mani�re fragment�e pour d�terminer le niveau global de la r�mun�ration dans la fonction publique semble �tre le d�sir � la fois de contr�ler les co�ts et d'�tablir un cadre essentiellement commun pour r�gir l'emploi dans le secteur public f�d�ral. En appliquant une m�thode largement unifi�e de d�termination des avantages sociaux, nous nous �pargnons le fardeau administratif de g�rer des produits distincts pour diff�rents employ�s, qui, de fait, travaillent dans le m�me minist�re ou organisme. En souscrivant des r�gimes d'avantages sociaux analogues pour d'importants groupes d'employ�s, nous pouvons nous attendre � obtenir des offres avantageuses des agents qui les administrent. Un tel r�sultat s'explique par la capacit� de ces entreprises de r�partir leurs frais g�n�raux fixes entre un grand nombre de clients et par le simple fait que le nombre pr�visible de demandes de r�glement varie moins lorsque la taille du groupe assur� augmente. En offrant � la plupart des employ�s des avantages normalis�s, il est plus facile de les faire passer d'une organisation ou d'un groupe professionnel � un autre et de promouvoir un sentiment d'appartenance � la fonction publique dans son ensemble.

Les avantages escompt�s ne sont cependant pas sans inconv�nients. Le principal co�t tient au fait qu'en d�terminant les avantages sociaux par des m�thodes fragment�es et distinctes, il est impossible de n�gocier des compromis entre les diverses formes de r�mun�ration. Paradoxalement, ce que nous parvenons � �pargner en frais g�n�raux en conservant des r�gimes d'avantages sociaux largement unifi�s, nous pouvons plus que le perdre � cause des pressions qui s'exercent pour bonifier les avantages aux diverses tables, dans l'int�r�t des bonnes relations patronales-syndicales, sans pouvoir compenser les hausses consenties � cet �gard par des rajustements salariaux � la baisse.

Ainsi, chaque fois qu'il est temps de renouveler le r�gime de soins de sant� ou le r�gime de soins dentaires, les n�gociateurs syndicaux s'attendent � ce qu'ils soient bonifi�s au‑del� de ce qui est n�cessaire pour simplement rattraper l'augmentation essentiellement � automatique � des co�ts attribuables � la hausse des honoraires des praticiens ou du prix des m�dicaments. Les requ�tes en ce sens ne tiennent jamais explicitement compte des r�centes augmentations salariales ou autres augmentations n�goci�es au cours des s�ances � r�guli�res � de n�gociation collective. De fait, � chaque table de n�gociation, la partie syndicale invite le gouvernement � offrir quelque chose qui permettra d'am�liorer les avantages dont leurs membres b�n�ficient d�j� (et, soit dit en passant, de bien faire para�tre les dirigeants syndicaux). Simplement �galer la hausse des co�ts, m�me s'ils progressent beaucoup plus vite que l'inflation (le prix des m�dicaments en est un exemple notoire), est jug� insatisfaisant.

Un exemple plus difficile a trait au R�gime de pension de retraite de la fonction publique. Au cours des ann�es 1990, comme nous l'avons d�montr� dans le Volume Deux, la part des co�ts rattach�s au service courant assum�e par l'employeur est pass�e d'environ 50 % � plus de 70 %. Bien que la Loi sur la pension de la fonction publique ait permis au Conseil du Tr�sor, depuis 2004, de hausser le taux de cotisation des employ�s pendant plusieurs ann�es pour qu'il atteigne environ 40 %, les pr�occupations entourant l'application de cette hausse dans le contexte de la n�gociation collective � normale � semblent avoir retard� jusqu'� l'�t� 2005 la d�cision de hausser le taux en question. Comme nous l'avons indiqu�, le R�gime de pension de retraite de la fonction publique est l'un des meilleurs au Canada. Il aurait �t� sage que le taux de cotisation des employ�s au R�gime commence plus t�t � augmenter pour qu'il atteigne �ventuellement 40 %, dans le cadre d'un r��quilibrage plus vaste de la r�mun�ration globale � la fonction publique.

Il existe de bonnes raisons de garder le R�gime de pension de retraite de la fonction publique � l'abri des changements en vogue ou fr�quents qui pourraient r�sulter de son int�gration � la n�gociation collective. Les employ�s doivent pouvoir compter sur un r�gime stable pendant de nombreuses ann�es, soit durant leurs ann�es actives et � la retraite. Cependant, ce principe n'oblige pas le gouvernement � s'en tenir rigoureusement � sa politique de s�parer les modalit�s du R�gime de pension de retraite de la n�gociation collective. � la fin des ann�es 1990, le Conseil du Tr�sor a failli conclure une entente avec les syndicats de la fonction publique afin de cog�rer le R�gime, ce qui aurait suppos� le partage des responsabilit�s � l'�gard du financement du R�gime et des prestations � long terme. � la suite de l'�chec des efforts visant � conclure un tel accord, le Comit� consultatif patronal-syndical sur les pensions a �t� r�activ� depuis 2000 afin de servir de tribune pour d�battre des questions de politique touchant aux pensions.

Tandis que la fragmentation des m�thodes de d�termination de la r�mun�ration f�d�rale a apparemment eu pour effet de pousser � la hausse l'ensemble des co�ts assum�s par l'employeur, pour les employ�s il en a r�sult� une rigidit� excessive du r�gime. Par exemple, alors que le R�gime de soins de sant� de la fonction publique est un r�gime interm�diaire d�cent, il est loin d'�tre le meilleur qui existe. Soit qu'il exclut divers services professionnels de plus en plus importants, allant de la massoth�rapie aux services psychologiques, soit qu'il en restreint l'acc�s. Il n'y a pas de protection contre le fait que la quote-part de 20 % des employ�s devienne trop lourde lorsqu'ils sont tenus d'acheter des m�dicaments extr�mement co�teux mais essentiels � leur sant�. Tant que l'employeur assumera la totalit� des co�ts du r�gime et ne pourra pas n�gocier de concessions en �change des hausses salariales ou d'autres avantages sociaux, il est douteux que plus que des changements minimes soient apport�s au r�gime.

Nous ne devrions pas non plus �tre trop enchant�s par le fait que tous les employ�s b�n�ficient des m�mes avantages sociaux. La notion de la famille dans la soci�t� canadienne a �volu�, tout comme les pr�f�rences des individus. Un plus grand choix d'avantages conviendrait probablement mieux � la diversit� des employ�s. Le besoin d'attirer de nouveaux employ�s dans la fonction publique � divers stades de leur carri�re, tout en continuant � constituer un choix de carri�re pour probablement encore la majorit� des fonctionnaires, repr�sente une raison strat�gique de favoriser l'�largissement de la gamme des avantages sociaux.

Il faudrait proc�der � un examen pouss�, qui d�passe la port�e du pr�sent examen, pour trouver la meilleure fa�on de formuler une approche plus compl�te en mati�re de n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale. Le d�sir de contenir autant que possible les frais d'administration est un objectif valable. Le maintien d'un niveau minimum commun de mesures de protection � l'intention de la fonction publique f�d�rale est aussi probablement utile pour promouvoir un sentiment d'appartenance parmi les fonctionnaires f�d�raux. Cependant, les progr�s des technologies de l'information ouvrent de possibilit�s nouvelles pour permettre une diff�renciation efficiente entre divers groupes et personnes. La n�gociation de l'ensemble du r�gime de r�mun�ration serait plus r�aliste, plus susceptible de faciliter le contr�le de l'ensemble des co�ts et plus responsable � la fois de la part du gouvernement f�d�ral et des syndicats. La formulation de la meilleure approche � adopter � cet �gard exigerait la r�alisation d'une �tude consacr�e essentiellement � ce sujet.

En envisageant l'expansion de la port�e de la n�gociation collective, une question connexe serait l'effet qu'elle pourrait avoir sur le r�le �ventuel du Conseil national mixte (CNM). Comme nous l'avons not� plus t�t, certains avantages sociaux comme le R�gime de soins de sant� et le R�gime de soins dentaires sont actuellement n�goci�s sous l'�gide de cette tribune patronale-syndicale. M�me si l'�largissement de la port�e de la n�gociation habituelle r�duisait le r�le du CNM, il continuerait � remplir des fonctions importantes en facilitant un dialogue multilat�ral �largi entre les employeurs et les syndicats f�d�raux et en parrainant diverses directives sur des sujets comme les voyages, la r�installation, les allocations de service ext�rieur et de poste isol�.

Voici donc en r�sum� notre recommandation dans ce domaine :

Leadership central en mati�re d'analyse et de strat�gie

Pour assurer une gestion responsable de la r�mun�ration au sein de la fonction publique f�d�rale, il est essentiel de disposer d'une capacit� strat�gique centrale permettant de faire des analyses approfondies et de donner des orientations et des conseils coordonn�s. Quoique le Conseil du Tr�sor ait le pouvoir de superviser tous les aspects de la r�mun�ration, il n'existe pas de service bureaucratique central en mesure d'assurer la gouvernance int�gr�e des responsabilit�s connexes. De fait, diverses composantes rel�vent de diff�rentes organisations. Par exemple :

Comme nous l'avons amplement d�montr� dans ce rapport, la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral est un sujet extr�mement complexe. Ses diverses composantes sont intrins�quement li�es. Ce n'est qu'en g�rant ce domaine comme un tout que nous pourrons esp�rer concilier ad�quatement les int�r�ts des contribuables et des employ�s, tout en r�pondant efficacement aux besoins op�rationnels du gouvernement f�d�ral pour ce qui est d'attirer, de maintenir en poste et de motiver ses employ�s.

La meilleure fa�on d'�tablir l'approche unifi�e souhait�e se pr�te �videmment � un d�bat. Entre le milieu de 2002 et la fin de 2003, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a essay� de promouvoir l'adoption d'une approche commune au moyen d'un Conseil de la r�mun�ration r�unissant tous les secr�taires adjoints et tous les autres cadres sup�rieurs du Conseil du Tr�sor qui jouent un r�le notable dans le domaine de la r�mun�ration. Cette initiative a permis d'accro�tre la sensibilisation g�n�rale � l'interd�pendance des questions de r�mun�ration, mais elle n'est pas parvenue � institutionnaliser une seule et m�me orientation. En th�orie du moins, le secr�taire d�l�gu� alors responsable du secteur de la gestion des ressources humaines au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor (alors appel� le Bureau de la gestion des ressources humaines) pouvait orienter et harmoniser la plupart des politiques et des divers �l�ments op�rationnels ayant trait � la r�mun�ration^[172]. Le secr�taire d�l�gu� responsable du Bureau de la gestion des ressources humaines (BGRH) ne jouait cependant aucun r�le dans la formulation des recommandations visant � modifier les budgets salariaux des minist�res. Le Conseil du Tr�sor �tait �videmment responsable des questions de ressources humaines et de budget, mais on ne pouvait pas vraiment s'attendre � ce que le titulaire de ce poste exceptionnellement exigeant de sous-ministre puisse assurer une approche unifi�e � des sujets aussi divers sans le soutien de sp�cialistes exclusivement affect�s � cette t�che.

En raison de la cr�ation, en d�cembre 2003, de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) et des changements connexes apport�s � la structure du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, la promotion de l'int�gration de la gestion de la r�mun�ration a �t� retard�e. Au d�part, c'�tait la cons�quence naturelle du d�placement in�vitable des forces vives requis pour mettre en place la nouvelle structure. � plus long terme, la nouvelle structure ne confiait � personne les moyens globaux ni les pouvoirs n�cessaires pour planifier et appliquer une approche int�gr�e en mati�re de gestion de la r�mun�ration f�d�rale. En juillet 2004, quand l'AGRHFPC a �t� int�gr�e au portefeuille du pr�sident du Conseil du Tr�sor, il est devenu th�oriquement possible, mais en pratique impossible, pour ce dernier de mettre en œuvre lui-m�me une telle approche.

� ce stade, il serait improductif de r�organiser le syst�me de fa�on � confier � une m�me entit� les responsabilit�s du Conseil du Tr�sor en mati�re de r�mun�ration. Pour l'instant, il faudrait � tout le moins cr�er un Secr�tariat � la planification et � la coordination de la r�mun�ration, dot� du mandat clair de conseiller le secr�taire et le pr�sident du Conseil du Tr�sor pour qu'ils puissent exercer, dans une optique globale, leur responsabilit� en mati�re de gestion des questions de r�mun�ration. Ce groupe r�unirait et int�grerait les perspectives et la capacit� analytique et de planification strat�gique de divers organismes centraux, en particulier le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. Pour que ce nouveau secr�tariat soit vraiment efficace, il faudrait qu'il ait l'appui du minist�re des Finances et du Bureau du Conseil priv�. Un tel appui pourrait se concr�tiser si ces organismes d�tachaient des employ�s cl�s aupr�s du Secr�tariat et participaient � l'�laboration de ses orientations et de ses priorit�s.

Dans une large mesure, la n�cessit� de cr�er le Secr�tariat propos� est inh�rente � nos recommandations ant�rieures, particuli�rement celles ayant trait au Rapport annuel sur la r�mun�ration f�d�rale et � l'�largissement de la port�e de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale. La cr�ation m�me d'un rapport de synth�se et, encore plus important, la capacit� de r�pondre aux questions qu'il susciterait, exigeront la mise en place d'un organisme faisant autorit� pour appuyer les ministres et les cadres sup�rieurs. Encore plus essentiel, la pr�sentation d'un rapport d'ensemble exigera une planification et une gestion coh�rente des sujets sur lesquels le gouvernement fera rapport.

En soulignant que l'analyse et la production de rapports sont au cœur du r�le du Secr�tariat � la planification et � la coordination de la r�mun�ration qui est propos�, nous risquons de laisser l'impression erron�e que ce travail pourrait �tre tout simplement assum� par un service existant du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor. Ce serait une erreur. Sous l'autorit� du secr�taire du Conseil du Tr�sor, le Secr�tariat doit pouvoir fournir, sans crainte, des conseils int�gr�s sur la coh�rence du domaine de la r�mun�ration et sur une strat�gie coordonn�e � mettre en œuvre. Ainsi, le Secr�tariat ne devrait assumer la responsabilit� d'aucune des pi�ces du casse-t�te, mais il lui reviendrait sp�cifiquement de donner des conseils de port�e g�n�rale.

En plus de r�unir des appuis pour la mise sur pied du Secr�tariat � la planification et � la coordination de la r�mun�ration propos�, il serait bon que le secr�taire du Conseil du Tr�sor cr�e un Conseil de la r�mun�ration, form� de sous-ministres, dont ceux qui assument des responsabilit�s importantes ou qui ont acquis beaucoup d'exp�rience dans ce domaine, avec qui il pourrait discuter des principaux enjeux li�s � la r�mun�ration. La combinaison d'un service analytique strat�gique central et d'un conseil consultatif de sous-ministres, en appui au mandat g�n�ral du pr�sident du Conseil du Tr�sor et en d�finitive du Conseil du Tr�sor lui-m�me, constitue le meilleur moyen d'assurer la mise en place d'un r�gime de gouvernance de la r�mun�ration efficace et coh�rent au sein du secteur public f�d�ral.

Dans ce domaine, nous recommandons donc ce qui suit :

Employeurs distincts et gestion de la r�mun�ration

Nous devons indiquer clairement quelle place les employeurs distincts doivent occuper dans un r�gime efficace de gestion de la r�mun�ration du secteur public f�d�ral. L'expression � employeurs distincts � est utilis�e dans le pr�sent rapport pour d�signer les organisations �num�r�es � la partie II de l'annexe 1 de la Loi sur la gestion des finances publiques. La plupart de ces employeurs ont peu d'employ�s et g�rent eux-m�mes leur r�mun�ration depuis longtemps, sous r�serve de l'application des directives concernant les mandats de n�gociation et l'approbation de leurs conventions collectives par le Conseil du Tr�sor. Trois gros employeurs distincts ont �t� cr��s � la fin des ann�es 1990 : l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA), l'Agence Parcs Canada (APC) et l'�norme Agence des douanes et du revenu du Canada (ADRC). L'ADRC a �t� dispens�e par la loi de faire approuver ses mandats de n�gociation et ses conventions par le Conseil du Tr�sor mais elle doit consulter le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.

La cr�ation de ces nouvelles agences durant la derni�re d�cennie soul�ve deux questions pour le pr�sent examen. Premi�rement, quel effet leur cr�ation a‑t‑elle eu sur la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral et, deuxi�mement, quels liens devrait-il y avoir entre les employeurs distincts et le r�gime de gestion de la r�mun�ration recommand� dans le pr�sent chapitre?

En ce qui concerne la premi�re question, notre exp�rience demeure limit�e � ce jour. Des donn�es indiquent cependant que les n�gociations collectives distinctes pour l'ADRC et le noyau de la fonction publique (dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur) ont donn� lieu � une certaine escalade des niveaux de salaire. Ce r�sultat peut �tre difficile � �viter dans les circonstances : recours � des structures de groupes professionnels presque identiques � l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, repr�sentation du personnel syndiqu� de l'ADRC par les deux principaux syndicats accr�dit�s pour n�gocier au nom de 80 % du noyau de la fonction publique, diff�rences notables entre l'importance de certains groupes d'employ�s � l'ADRC et dans le noyau de la fonction publique, et diff�rences entre la p�riode et la dur�e d'application des conventions collectives des deux employeurs.

La cr�ation d'employeurs distincts peut facilement se justifier. Lorsqu'un important groupe d'employ�s travaille pour un organisme ayant un mandat bien pr�cis, il est tout indiqu� de concevoir des politiques et des pratiques de gestion des ressources humaines qui facilitent l'atteinte des objectifs op�rationnels de l'organisme. La r�mun�ration repr�sente un �l�ment central de toute strat�gie de ce genre. Payer davantage le personnel essentiel � la mission de l'organisme, concevoir des structures de groupes professionnels r�unissant les personnes qui font un travail semblable et classifier le travail en fonction de la valeur qu'il rev�t pour l'organisme (tout en respectant le principe du salaire �gal pour un travail de valeur �gale peut avoir des r�percussions extr�mement positives sur le rendement de l'organisme. Mener des n�gociations collectives dans le contexte d'une organisation ayant un mandat relativement clair et une structure de groupes professionnels correspondant � la nature de son effectif est la meilleure fa�on de relier la r�mun�ration � des r�gles de travail et � la productivit�, comme en t�moignent les meilleures relations patronales-syndicales dans le secteur priv�.

Mais � l'heure actuelle, le secteur public f�d�ral se retrouve peut-�tre en position d�savantageuse entre deux approches raisonnables. L'une consiste � �tablir une distinction entre les r�gimes de ressources humaines et de r�mun�ration afin d'optimiser le rendement de l'organisation et l'autre � conserver un ensemble unifi� de politiques sur les ressources humaines et de r�gimes de r�mun�ration afin de contr�ler les co�ts et d'assurer une �galit� approximative des conditions, du moins en apparence, pour des missions et des milieux de travail diff�rents.

� la fin des ann�es 1990, le gouvernement f�d�ral s'est engag� r�solument sur la premi�re voie, mais il a trouv� difficile d'apporter aux structures de groupes professionnels les changements qui auraient permis � ces organismes de vraiment tirer parti de r�gimes distincts de gestion des ressources humaines. Ces difficult�s �taient en partie attribuables � des causes externes, par exemple l'opposition des syndicats de la fonction publique et l'apparente r�ticence de la Commission des relations de travail dans la fonction publique � appuyer des changements structurels. Sur le plan interne, l'inertie des structures et des pratiques �tablies s'est av�r�e difficile � surmonter. En outre, le fait que l'on s'affairait alors � pr�parer le terrain pour l'adoption de normes de classification g�n�rales pour tous les employ�s du noyau de la fonction publique peut avoir masqu� l'importance de r�gler la question de la structure des groupes professionnels.

La persistance des structures de groupes professionnels h�rit�es du noyau de la fonction publique a rendu in�vitables les tendances � l'escalade dans la mesure o� l'un ou l'autre gros employeur (l'ADRC ou le Conseil du Tr�sor) a accord� beaucoup plus d'importance que l'autre � un groupe donn� d'employ�s. Ainsi, lorsque l'ADRC a d� accro�tre la r�mun�ration des v�rificateurs afin de pouvoir les attirer et de conserver un ensemble de comp�tences essentielles, elle a aussi augment� notamment la r�mun�ration du groupe Achats (PG), dont les membres �taient tr�s peu nombreux � l'ADRC mais qui, pour des raisons historiques, faisaient partie du m�me groupe professionnel que les v�rificateurs. Au sein du noyau de la fonction publique, il y avait peu de v�rificateurs mais un nombre relativement �lev� d'agents des achats, ce qui a engendr� des pressions injustifi�es en faveur d'une hausse des salaires. On a r�ussi � r�sister � ces pressions dans le cadre des n�gociations directes, mais il �tait � pr�voir que peu d'arbitres maintiendraient une telle diff�rence au sein d'un groupe de n�gociation. En fait, en 2005, un arbitre a accord� au groupe AV, qui comprend les v�rificateurs et les agents des achats, un nouvel �chelon salarial en plus des augmentations �conomiques courantes.

Il y a deux fa�ons de proc�der pour la deuxi�me question, qui a trait aux liens qui devraient exister entre les employeurs distincts et le r�gime de gestion de la r�mun�ration recommand� dans le pr�sent rapport : aller r�solument de l'avant avec le mod�le de l'employeur distinct pour les organismes ayant une taille et une orientation appropri�es, ou adopter une approche coordonn�e de la n�gociation pour les employeurs distincts existants. L'une ou l'autre m�thode devraient att�nuer les tendances � l'escalade injustifi�e des salaires entre les organismes.

La premi�re fa�on de proc�der consisterait � cr�er plusieurs nouveaux employeurs distincts et � accorder une attention concert�e, y compris l'adoption de mesures l�gislatives au besoin, � la conception de structures de groupes professionnels et d'unit�s de n�gociation r�pondant aux besoins op�rationnels de chaque organisme. Il serait logique que les organismes suivants, entre autres, deviennent des employeurs distincts :

• l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC);
• l'agence Service Canada (ASC);
• Service correctionnel Canada (SCC);
• Statistique Canada (SC).

Parmi les autres possibilit�s, il y aurait Affaires �trang�res Canada (A�C) et le minist�re remani� de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

Chacune de ces organisations compte des milliers d'employ�s et a un mandat bien d�fini, � la r�alisation duquel pourraient contribuer des pratiques de gestion des ressources humaines et de la r�mun�ration con�ues sp�cialement pour favoriser un bon rendement dans leurs secteurs d'activit� particuliers.

La taille relative est un �l�ment crucial � prendre en consid�ration au moment d'�tablir des r�gles du jeu concurrentielles pour la n�gociation collective. Actuellement, le noyau de la fonction publique compte plus de 180 000 employ�s, l'Agence du revenu du Canada^[173] emploie quelque 40 000 travailleurs, trois organismes ont un effectif d'� peu pr�s 5 000 employ�s et il y a plus d'une douzaine de petits employeurs distincts. Si l'on cr�ait les quatre organismes propos�s ci‑dessus, ils compteraient environ 12 000 employ�s (ASFC), 22 000 employ�s (ASC), 14 000 employ�s (SCC) et 5 000 (SC). Le noyau de la fonction publique ne compterait plus alors qu'environ 130 000 employ�s.

Un plus grand nombre d'employeurs distincts de taille importante cr�erait un contexte plus comp�titif pour la n�gociation collective dans le secteur public f�d�ral. Si, en plus, les groupes professionnels et les agents n�gociateurs �taient adapt�s aux besoins de chaque organisme, nous pourrions nous attendre � ce qu'un effet d'escalade ne se manifeste qu'en cas de v�ritable p�nurie de comp�tences touchant plusieurs organismes. On pourrait aussi s'attendre � ce que les organismes du secteur public f�d�ral ressemblent davantage aux employeurs de l'ensemble du march� du travail, o� une p�nurie g�n�rale (surabondance) fait augmenter (baisser) les co�ts de main‑d'oeuvre pour tous, mais o� diff�rents employeurs paient habituellement plus ou moins pour diverses comp�tences, selon l'importance qu'elles rev�tent pour leur mission.

Pour accro�tre le nombre d'employeurs distincts, il faudrait que le Conseil du Tr�sor soit mieux en mesure de d�terminer le niveau appropri� de ressources de fonctionnement � affecter � ces organisations. Un des dangers � att�nuer est l'�mergence de pressions � la hausse sur les salaires, attribuables simplement � la capacit� disproportionn�e que pourraient avoir une ou plusieurs organisations d'engager des d�penses salariales.

Ces derni�res ann�es, il est devenu �vident que le gouvernement f�d�ral �tait moins enclin � cr�er de nouveaux employeurs distincts. On semble juger pr�f�rable de conserver un noyau de la fonction publique plus important, ce qui facilite la mobilit�. On craint peut-�tre aussi que la discipline budg�taire pr�conis�e se r�v�le difficile � maintenir.

Cela �tant dit, la deuxi�me fa�on de proc�der pr�f�rable au statu quo consisterait, pour l'employeur, � passer � des n�gociations coordonn�es avec les groupes professionnels qui sont importants tant pour l'ADRC que pour le noyau de la fonction publique. L'Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC) semble vouloir adopter elle aussi une telle approche. Ainsi, lors des n�gociations conclues � la fin de 2004, toutes les unit�s de n�gociation de l'AFPC en �taient arriv�es � l'�tape de l'acquisition du droit de faire la gr�ve en quelques semaines. Cela visait probablement � exercer une pression maximale sur le gouvernement f�d�ral. En effet, en 2004, les employeurs du gouvernement ont coordonn� leurs n�gociations plus �troitement qu'ils ne l'avaient jamais fait depuis la cr�ation de l'ADRC, de l'ACIA et de l'APC en tant qu'employeurs distincts.

Une approche de type � conseil du patronat � pourrait prendre diverses formes. Elle pourrait se limiter � une coordination non officielle ressemblant beaucoup � celle de 2004. Ou, les parties syndicale et patronale pourraient avoir recours � des �quipes de n�gociation commune pour les unit�s de n�gociation repr�sentant les m�mes groupes professionnels. Dans l'un et l'autre cas, on chercherait � r�duire la probabilit� que des accidents touchant le moment et le processus de la n�gociation collective incitent le gouvernement f�d�ral � faire passer les salaires � des niveaux non raisonnables soit par rapport au march� du travail externe, soit pour signaler que le groupe n'a pas la m�me importance pour des employeurs distincts.

Une approche coordonn�e ne doit pas n�cessairement avoir des r�percussions uniformes sur les salaires et les conditions de travail. Le recours � des n�gociations � deux niveaux permettrait aux employeurs distincts f�d�raux d'ex�cuter ensemble les t�ches qui se partagent le plus facilement, comme la n�gociation des niveaux de salaire globaux, tout en s'occupant individuellement de la n�gociation des �l�ments des conventions collectives propres � leur situation.

En ce qui concerne cette deuxi�me fa�on de proc�der, nous devons reconna�tre qu'une approche coordonn�e des n�gociations ne serait n�cessaire que si les structures de groupes professionnels des divers employeurs pouvaient �tre adapt�es � leurs besoins op�rationnels. Si diff�rentes structures de groupes professionnels �taient en place, il y aurait moins de possibilit�s de comparaison directe entre les employeurs (entre des groupes pouvant s'�quivaloir plus en th�orie que du point de vue du travail r�ellement effectu�) et, partant, plus d'occasions de n�gocier des salaires et des conditions de travail correspondant � la situation de chaque employeur. Nous insistons plus loin sur la n�cessit� pour le noyau de la fonction publique (dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur) de moderniser sa structure de groupes professionnels. Il est encore plus important pour les employeurs distincts de r�gler cette question. M�me s'ils ont apport� certains changements � leurs structures^[174], celles-ci ressemblent plus ou moins aux structures que leur a l�gu�es le noyau de la fonction publique plut�t qu'� des structures con�ues express�ment pour r�pondre � leurs besoins op�rationnels.

En r�sum�, nous recommandons donc de r�gler la question de la fa�on dont les employeurs distincts devraient g�rer la r�mun�ration � la lumi�re des propositions qui figurent dans le pr�sent rapport, de la mani�re suivante :

Les recommandations 5 � 9 concernent la fa�on de renforcer la discipline qui s'applique � la gestion de la r�mun�ration du secteur public f�d�ral. En assurant une transparence et une responsabilisation accrues ainsi qu'une gestion plus coh�rente de la part de l'employeur, nous aurons pris les mesures les plus d�terminantes pour faire en sorte que tout le domaine des d�penses li�es � la r�mun�ration serve bien les int�r�ts tant des contribuables que des employ�s. Il conviendrait cependant d'accorder une attention particuli�re � plusieurs questions importantes afin d'am�liorer notre fa�on de g�rer la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. Nous r�sumons les recommandations appropri�es concernant ces questions dans les deux chapitres suivants.