ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité - Volume Un - Rapport d'analyse et recommandations

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15. Domaines o� des modifications l�gislatives pourraient �tre apport�es

Nous traitons dans ce chapitre de deux points d�licats r�gis par la loi : la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale et la parit� salariale, soit l'application du principe du salaire �gal pour un travail de valeur �gale. Dans les deux cas, les enjeux sont complexes et m�ritent une analyse approfondie. De fait, des comit�s consultatifs sp�ciaux ont produit des rapports importants sur ces deux sujets au cours des derni�res ann�es : le Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale, pr�sid� par John Fryer, qui a pr�sent� des rapports en 2000 et 2001^[220], et le Groupe de travail sur l'�quit� salariale, pr�sid� par Beth Bilson, qui a pr�sent� un rapport en 2004^[221]. Dans le pr�sent rapport, nous nous contentons de d�crire certains des enjeux qui ont trait sp�cifiquement � la gestion responsable de la r�mun�ration et qui, selon nous, m�ritent un examen plus pouss�, en d�pit des importants travaux r�alis�s par le Comit� consultatif Fryer et le Groupe de travail sur l'�quit� salariale.

N�gociation collective et gestion de la r�mun�ration

Pour commencer, il est important d'affirmer qu'� notre avis, les syndicats jouent un r�le essentiel en permettant aux employ�s de parler d'une seule voix dans des dossiers importants relatifs au milieu de travail et que la n�gociation collective repr�sente la meilleure fa�on de d�terminer les conditions d'emploi des travailleurs syndiqu�s. Dans la pr�sente section, nous remettons en question le point de vue selon lequel la n�gociation collective devrait �tre un genre d'�preuve de force dans le secteur public. Cette critique est n�anmoins entreprise dans le cadre d'un engagement fondamental � l'�gard tant de la l�gitimit� des syndicats que du r�le crucial qu'ils jouent dans la repr�sentation des employ�s, en particulier dans le processus visant � d�terminer les conditions de la r�mun�ration dans le secteur public.

Nul doute que les liens entre la n�gociation collective et l'�volution de la r�mun�ration susciteront toujours la controverse. Les r�sultats obtenus dans la fonction publique f�d�rale depuis 1967 sont relativement positifs, m�me si la route a parfois �t� cahoteuse. Pour l'avenir, toutefois, il pourrait �tre raisonnable de se demander si un syst�me permettant davantage de servir le public sans interruption ne donnerait pas des r�sultats semblables, voire meilleurs.

Aper�u historique

La meilleure fa�on de d�crire l'exp�rience de pr�s de quatre d�cennies de n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale depuis son adoption en 1967 serait de la caract�riser d'in�gale. Dans le chapitre 3, nous d�crivons comment les p�riodes de n�gociation collective ont altern� avec des p�riodes de d�termination des salaires par voie l�gislative. Il y a eu en fait trois p�riodes durant lesquelles le gouvernement a fix� directement les salaires :

• 1975-1978 : La Loi anti-inflation a r�glement� les augmentations salariales pour la plupart des employeurs au Canada, notamment la fonction publique f�d�rale.
• 1983-1984 : La Loi sur les restrictions salariales du secteur public s'appliquait tout particuli�rement au secteur public f�d�ral, limitant les augmentations salariales � 6 % et � 5 % pour 1983 et 1984, respectivement.
• 1991-1997 : La Loi sur la r�mun�ration du secteur public et, pendant cinq ann�es successives sur six, la Loi sur l'ex�cution du budget ont gel� les salaires de la fonction publique f�d�rale, imposant une hausse de 3 % en 1992.

Pendant les 30 premi�res ann�es de n�gociation collective, le syst�me n'a pu fonctionner au total que 19 ans. La p�riode maximale de fonctionnement ininterrompu a �t� de huit ans – imm�diatement apr�s la mise en œuvre du nouveau r�gime en 1967. La p�riode actuelle, qui a d�but� en 1997 au moment du d�gel des salaires et de la reprise de la n�gociation collective, est donc d�j� au moins aussi longue que la pr�c�dente p�riode de n�gociation collective continue. Il faut n�anmoins reconna�tre que, m�me pendant les p�riodes de n�gociation collective, il y a eu des cas de recours � la loi pour mettre fin � une gr�ve particuli�re, voire pour pr�venir une gr�ve.

La plupart des d�bats publics concernant la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale portent sur ce que l'on pourrait qualifier de mauvaises relations ou de m�fiance mutuelle entre le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, qui n�gocie � l'�gard de la plupart des fonctionnaires f�d�raux, et les syndicats du secteur public. On semble sous-entendre que, si d'une fa�on ou d'une autre les parties s'effor�aient davantage de s'entendre ou si l'employeur �tait moins enclin � recourir � des contr�les arbitraires, tout irait bien.

En fait, les relations entre la direction et les sp�cialistes des ressources humaines du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et leurs homologues syndicaux sont presque toujours mod�r�es et constructives. Il convient toutefois de noter qu'un roulement relativement �lev� parmi les principaux intervenants, notamment du c�t� patronal, nuit probablement au maintien de solides relations fond�es sur la confiance personnelle entre les parties.

Quoi qu'il en soit, l'instabilit� qu'a connue le syst�me de n�gociation collective depuis 1967 a des racines plus profondes, li�es principalement aux diff�rends sur le bien-fond� des augmentations de salaire et d'avantages sociaux de la fonction publique dans un contexte �conomique et politique plus g�n�ral et, � notre avis, au caract�re inappropri� des outils disponibles pour r�gler les conflits dans le cadre des lois applicables^[222].

Les critiques � l'�gard des relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale comprennent souvent l'affirmation – en g�n�ral non �tay�e par des donn�es empiriques – selon laquelle les fonctionnaires ont souffert financi�rement en comparaison des employ�s du secteur priv� au Canada. Le pr�sent rapport d�montre que, m�me si cela �tait vrai dans une certaine mesure pendant la p�riode de gel salarial du d�but et du milieu des ann�es 1990, il n'en est plus ainsi.

Nous soulignons au chapitre 2 de ce volume qu'� la suite du d�gel des salaires de 1997, le secteur public f�d�ral – plus pr�cis�ment le noyau de la fonction publique, dont le Conseil du Tr�sor est l'employeur, et les employeurs distincts – a vu son salaire moyen r�el augmenter de 14,1 % en cinq ans, soit de 1997‑1998 � 2002‑2003. En fait, il y avait eu une baisse du salaire r�el moyen (en dollars constants de 2003) d'environ 3,7 %^[223] au milieu des ann�es 1990. En revanche, cette baisse avait �t� plus que rattrap�e en 1999-2000. Il est ainsi d�montr� au chapitre 4 (voir la figure 1027 en particulier) que le taux cumulatif d'augmentation du salaire moyen dans le secteur public f�d�ral^[224] �tait en r�alit� inf�rieur aux augmentations annuelles n�goci�es dans le secteur priv� au cours de la p�riode de 1990‑1991 � 1999-2000. Toutefois, les augmentations cumulatives accord�es dans le secteur public f�d�ral � compter de 1990‑1991 d�passaient au total de plus de 8 % celles du secteur priv� en 2002-2003^[225].

Tout en obtenant ces r�sultats sur le plan salarial, les fonctionnaires f�d�raux ont vu leurs prestations de pension s'am�liorer tout en payant une part r�duite du co�t des cotisations pour services courants. Ainsi, les modifications apport�es � la Loi sur la pension de la fonction publique en 1999 ont fait passer de six � cinq ans la p�riode d'�tablissement du salaire moyen pour le calcul des prestations. Les autres avantages sociaux sont demeur�s essentiellement inchang�s, sauf en ce qui concerne l'instauration d'un r�gime de services dentaires pour les pensionn�s en 2001, bien que leur co�t ait � peu pr�s doubl� de 1997-1998 � 2002-2003 – l'employeur absorbant presque enti�rement la hausse.

Nous devons donc conclure que, globalement, les fonctionnaires f�d�raux s'en sont bien sortis par rapport au secteur priv� canadien depuis l'adoption de la n�gociation collective, et ce, malgr� des p�riodes de limitations arbitraires, en particulier au d�but et au milieu des ann�es 1990.

Un mod�le inappropri�?

Il n'y a en principe que trois fa�ons de d�terminer la r�mun�ration : une partie la d�termine unilat�ralement; les parties s'entendent; ou une tierce partie tranche. Jusqu'en 1967, le gouvernement f�d�ral a d�termin� lui-m�me la r�mun�ration de la fonction publique apr�s avoir pris en consid�ration l'avis des associations d'employ�s^[226]. Les diverses p�riodes au cours desquelles le syst�me de n�gociation collective a cess� de fonctionner, soit pendant 11 ans depuis 1967, repr�sentent en fait un retour � l'ancienne approche unilat�rale. La culture publique canadienne n'accepterait certainement pas un retour d�finitif � une telle politique. En outre, dans un monde o� les employeurs doivent faire appel � la loyaut� de leurs employ�s pour favoriser l'efficacit� en milieu de travail, il serait improductif de chercher � exclure les repr�sentants des employ�s de la d�termination des conditions de r�mun�ration de la fonction publique f�d�rale.

L'option consistant � s'entendre sur la r�mun�ration peut prendre une forme individuelle ou collective. Comme nous l'avons fait valoir plus t�t dans ce chapitre, la n�cessit� de recruter des employ�s ayant des comp�tences exceptionnelles dans un monde o� le savoir est essentiel au succ�s oblige � faire preuve de plus de souplesse dans la d�termination des r�gimes de r�mun�ration individuels. Au Canada, cependant, le droit de n�gocier collectivement les salaires et les avantages sociaux est bien �tabli, notamment dans les grands milieux de travail du secteur public. Pour la majeure partie de la fonction publique, on continuera sans doute de n�gocier collectivement la r�mun�ration avec des syndicats accr�dit�s.

Le succ�s de la n�gociation collective d�pend de la fa�on dont se r�glent les conflits. Id�alement, les parties s'entendront sur des conditions en n�gociant directement. Toutefois, la mani�re de n�gocier d'un employeur ou d'un syndicat d�pend de ce � quoi il s'attend dans l'�ventualit� o� il n'y aurait pas d'entente. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique donne deux choix aux syndicats : la conciliation suivie de la possibilit� d'une gr�ve, ou l'arbitrage par une tierce partie. Pour l'instant, nous nous concentrons uniquement sur l'option conciliation/gr�ve, qui est en fait la voie r�guli�rement choisie par les plus gros syndicats.

Certains pr�tendent que le gouvernement f�d�ral jouit d'un avantage indu dans le cadre de la n�gociation collective avec ses employ�s. Ils affirment que, si le gouvernement n'aime pas comment le processus se d�roule, il a la possibilit� de contourner la n�gociation collective en demandant au Parlement d'en d�terminer unilat�ralement l'issue par voie l�gislative. Cela est en d�finitive ind�niable et il y a certainement eu des cas o� le Parlement a impos� la volont� du gouvernement � l'ensemble de la fonction publique ou � un groupe de n�gociation en particulier.

La plupart du temps, le gouvernement h�site toutefois � recourir � une loi. Pr�senter un projet de loi au Parlement pour r�gler un conflit de travail dans la fonction publique n'est normalement pas bien vu, sauf s'il appara�t clairement que la s�curit� de la population est d'une certaine fa�on menac�e ou que les employ�s en gr�ve agissent de mani�re irresponsable en faisant courir un risque � la population^[227]. Dans des circonstances plus ordinaires, le syndicat pourrait �tre en mesure de b�n�ficier d'un pouvoir de n�gociation consid�rable en raison de l'importance des services fournis par ses membres. Pour que la population soit moins ou aucunement incommod�e, il se pourrait que le gouvernement ressente la pression d'accorder des hausses salariales ou d'autres avantages sociaux non justifi�s par rapport aux conditions offertes sur le march� du travail externe. Acheter la paix � l'aide d'une entente g�n�reuse est souvent consid�r� comme la meilleure fa�on de r�gler � court terme un conflit de travail dans la fonction publique.

En th�orie, les travailleurs qui fournissent des services essentiels � la population sont d�sign�s et n'ont pas le droit de participer � un mouvement de gr�ve. La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique maintient le droit exclusif de l'employeur de d�terminer le niveau auquel un service essentiel doit �tre fourni � la population. L'employeur doit ensuite n�gocier avec le syndicat le nombre de postes n�cessaires pour fournir le service essentiel. Si les parties n'arrivent pas � s'entendre, elles peuvent l'une et l'autre demander � la Commission des relations de travail dans la fonction publique (CRTFP) de trancher toute question non r�gl�e. L'entente sur les services essentiels r�sultant de la n�gociation ou d'une d�cision de la CRTFP demeure en vigueur jusqu'� ce qu'elle soit modifi�e par une entente ou par la d�cision d'un arbitre.

Dans la pratique, toutefois, cette protection de la capacit� du gouvernement de r�pondre aux besoins de la population pendant un conflit de travail dans la fonction publique peut �tre compromise de deux fa�ons. Dans le premier cas, les gestionnaires minist�riels pourraient ne pas r�ussir � n�gocier un nombre suffisant d'employ�s devant fournir les services essentiels � la population ou � convaincre la CRTFP de le faire. Ils pourraient �galement ne pas �tre en mesure de modifier l'entente � temps lorsqu'une gr�ve est en vue. Il s'agit l� �videmment d'une responsabilit� de l'employeur; ce n'est pas la faute du syndicat si les d�signations sont insuffisantes ou ne sont pas faites � temps. Peu importe la raison, lorsque cela arrive, la capacit� de l'employeur de r�sister � l'interruption de services sur lesquels la population compte est limit�e, surtout � mesure que les probl�mes s'accumulent. Ce fut le cas notamment en 2002-2003 lors d'un conflit de travail impliquant le groupe Navigation a�rienne (AO). � mesure que le temps passait et que se faisait sentir l'effet des mouvements de gr�ve cibl�s, le retard accumul� dans la certification des a�ronefs et l'attestation de la comp�tence des pilotes a menac� la capacit� op�rationnelle de l'industrie du transport a�rien au Canada.

Le deuxi�me probl�me associ� aux d�signations mine encore plus la notion m�me de services essentiels. Il s'agit du refus de plus en plus fr�quent de la part de piqueteurs de permettre aux travailleurs essentiels, voire aux employ�s exclus comme les cadres sup�rieurs ou les agents du personnel, de se rendre sur leur lieu de travail sans devoir attendre plus ou moins longtemps, de fa�on arbitraire. Ainsi, durant les gr�ves tournantes d�clench�es � Ottawa en 2004, des piqueteurs ont d�cid� avec une d�termination certaine que les employ�s exclus ou d�sign�s, ou m�me les membres du public, seraient forc�s d'attendre une heure (� la discr�tion des piqueteurs) avant d'entrer sur le lieu de travail. � certains endroits, ce d�lai forc� aurait m�me dur� jusqu'� quatre heures. Rien dans le droit du travail n'autorise ce genre de r�glementation de l'acc�s au lieu de travail par les syndicats. Cette pratique est en fait une forme d'intimidation qui risque de devenir incontr�lable. Pour la premi�re fois, la nouvelle Loi (article 199)interdit d'emp�cher des employ�s dont le poste est d�sign� essentiel d'avoir acc�s � leur lieu de travail ou d'en sortir. L'article 200 pr�voit l'imposition d'une amende pouvant aller jusqu'� 1 000 $ aux personnes qui enfreignent l'article 199. La Cour f�d�rale devrait maintenant pouvoir faire respecter cet article � l'aide d'ordonnances applicables partout au Canada, s'il y a lieu.

Il est trop t�t pour savoir comment ces changements au droit du travail r�gissant la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale se traduiront dans les faits. Nous pouvons en revanche esp�rer que les nouvelles dispositions contribueront � faire en sorte que le gouvernement n'ait plus � choisir entre c�der aux demandes syndicales parce que la population craint d'�tre priv�e de services essentiels et avoir recours � la mesure draconienne qu'est le r�glement d'un conflit par voie l�gislative.

Toutefois, peu importe les r�percussions de la LRTFP, la question plus fondamentale demeurera le fait que, du point de vue de l'int�r�t public, il y a lieu de douter de la valeur du recours � la gr�ve pour r�gler les conflits de travail dans le secteur public. Comme Roy Adams l'a fait observer, les gr�ves et les lock-out s'apparentent � la m�thode m�di�vale de r�glement des diff�rends par une �preuve de force.^[228]

L'id�e qui sous-tend g�n�ralement le recours � une loi est que l'interaction du pouvoir �conomique ou, au besoin, du pouvoir politique est la meilleure fa�on de r�gler les conflits de travail. La perspective de l'�preuve de force a �t� bien d�crite par Barbara Wootton, membre du Labour � la Chambre des Lords du Royaume-Uni : il est normal qu'un syndicat soit antisocial; les membres auraient raison d'�tre m�contents si leurs repr�sentants et leurs comit�s cessaient de faire passer les int�r�ts du groupe en premier^[229].

Ce concept d'�preuve de force peut convenir au secteur priv�. Une r�mun�ration excessive peut mettre en p�ril la taille ou m�me la survie d'une entreprise, ce qui limite n�cessairement les revendications syndicales. Dans le secteur public, un tel frein �conomique � la progression de la r�mun�ration n'existe pas, du moins � court terme, notamment pour les groupes d'employ�s relativement restreints. Est-il n�anmoins raisonnable d'accorder aux fonctionnaires une r�mun�ration relativement �lev�e uniquement parce qu'ils pourraient �tre en mesure d'utiliser le r�le privil�gi� qu'ils jouent dans la prestation de services essentiels � la population pour imposer de g�n�reuses conventions collectives?

Yvon Tarte, pr�sident de la Commission des relations de travail dans la fonction publique, a affirm� ce qui suit dans une allocution prononc�e lors du colloque du Conseil national mixte de 1999 :

Le mod�le de la n�gociation collective fond� sur une �preuve de force implique que des principes comme la comparabilit� servent tout au plus de points de r�f�rence pour la n�gociation. Comme nous l'avons indiqu� au chapitre 2, c'est ce dont t�moigne aussi l'exp�rience de la fonction publique f�d�rale, o� l'on a compar� avec le march� ou �vit� de le faire, selon ce qui �tait utile pour la lutte que repr�sentait la n�gociation collective.

Le recours au pouvoir �conomique appelle une r�ponse du pouvoir politique. Il n'est donc pas vraiment difficile de comprendre le recours assez fr�quent par le gouvernement f�d�ral au cours des 38 derni�res ann�es � la d�termination unilat�rale de la r�mun�ration par l'imposition de contr�les ou de gels salariaux globaux ou de lois for�ant le retour au travail de groupes particuliers.

Les positions ax�es sur le pouvoir �conomique et le pouvoir politique ne permettent ni l'une ni l'autre de tenir compte d'un aspect crucial de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale, � savoir le lien entre les augmentations salariales et la productivit�. Dans le secteur priv�, les n�gociations concernent autant les r�gles du travail que les salaires, et ce, pour la simple raison que la capacit� d'une entreprise d'accorder des hausses salariales sup�rieures au taux d'inflation d�pend g�n�ralement d'un accroissement de la productivit�. De telles am�liorations au chapitre de la productivit� sont possibles gr�ce � l'utilisation du meilleur �quipement disponible et des m�thodes de travail les plus efficaces^[231].

Dans la fonction publique f�d�rale, il y a rarement un lien direct entre la n�gociation collective et l'am�lioration de la productivit�, pour trois grandes raisons. Premi�rement, dans la majeure partie de la fonction publique, mesurer la productivit� de mani�re significative et fiable est en soi difficile. Deuxi�mement, m�me lorsque g�rer la productivit� est manifestement faisable (par exemple pour des processus relatifs � des volumes consid�rables tels l'�mission de ch�ques), la relation de n�gociation en est une o� ni le pouvoir �conomique ni le pouvoir politique ne domine. Normalement, une solution �merge sans qu'il soit n�cessaire de comparer l'�volution de la r�mun�ration � celle du secteur priv� ou de la relier aux niveaux ou aux changements de productivit�. Troisi�mement, les n�gociations dans le secteur public f�d�ral font intervenir de tr�s gros ensembles, de sorte qu'il est difficile voire impossible de faire ressortir et encore moins de tenter de r�gler de mani�re satisfaisante des questions li�es au milieu de travail qui sont essentielles pour assurer l'efficacit� d'un minist�re ou d'un organisme^[232].

En r�sum�, donc, la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale telle que nous la connaissons (ax�e avant tout sur le mod�le de la conciliation/gr�ve pour le r�glement des conflits) fonctionnent en quelque sorte, mais n'est ni suffisamment stable ni vraiment con�ue pour servir l'int�r�t public. Il convient alors de se poser la question suivante : pourrait-on raisonnablement s'attendre � ce qu'il y ait une autre fa�on de r�gler les conflits de travail qui permettrait d'obtenir de meilleurs r�sultats � la fois pour les employ�s et pour les contribuables canadiens?

Existe-t-il un meilleur mod�le?

Le dilemme d�crit ci-dessus en rapport avec la juste d�termination de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral concerne �videmment aussi, dans une large mesure, l'ensemble du secteur public canadien. S'il existait un mod�le incontestablement sup�rieur � l'actuel m�lange de gu�rilla industrielle et d'unilat�ralisme politique, il serait s�rement d�j� en train de se r�pandre dans les instances responsables des relations de travail au Canada. Mais aucun consensus de ce genre n'est perceptible.

D'un point de vue conceptuel, toute solution de rechange doit comprendre le r�glement par une tierce partie des conflits de travail o� le gouvernement et le syndicat n'arrivent pas � convenir d'une issue dans le cadre de la n�gociation collective. Nombre de variations sur ce th�me ont �t� mises � l'essai au cours des derni�res d�cennies. John O'Grady pr�sente un excellent examen de la question dans un document intitul� Arbitration and Its Ills^[233]. Voici certains des points les plus pertinents qu'il souligne :

• L'exp�rience indique que remplacer le droit de gr�ve par l'arbitrage obligatoire entra�ne une baisse de la proportion des conflits de travail r�gl�s par la n�gociation directe entre les parties.
• Dans l'ensemble, les donn�es disponibles indiquent que l'arbitrage comporte une distorsion � la hausse pour le secteur public dans son ensemble, mais ce point de vue ne fait pas l'unanimit�^[234].
• Des �tudes incitent � penser que l'importance accord�e par les arbitres aux diff�rents crit�res varie sensiblement.
• Les �tudes montrent de fa�on syst�matique que la productivit�, la capacit� de payer et les d�s�quilibres sur le march� du travail ne jouent qu'un r�le modeste dans les d�cisions arbitrales. L'importance accord�e � la comparabilit� est telle qu'elle tend � marginaliser les autres crit�res.
• Donner instruction aux arbitres de prendre en consid�ration la r�mun�ration totale semble avoir relativement peu de r�percussions sur les pratiques arbitrales.
• L'arbitrage ne doit pas �tre per�u simplement comme une fa�on de remplacer le droit de gr�ve. Remplacer le droit de gr�ve par l'arbitrage obligatoire modifie en profondeur le processus de d�termination des salaires dans le secteur public^[235].

Le recours � l'arbitrage dans la fonction publique f�d�rale depuis le r�tablissement de cette option en 2002 a g�n�ralement donn� les m�mes r�sultats que ceux obtenus par la voie d'un r�glement direct. Les hausses �conomiques ont �t� accord�es au taux courant et des restructurations pr�voyant l'ajout d'�chelons salariaux avaient d�j� �t� approuv�es en juin 2005 dans cinq des sept d�cisions rendues, soit un peu plus que dans le cas de la n�gociation directe (11 des 17 r�glements englobaient des restructurations).

La nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, entr�e en vigueur en avril 2005, ajoute un �l�ment de plus aux facteurs � prendre en consid�ration dans les d�cisions arbitrales, � savoir � l'�tat de l'�conomie canadienne et la situation financi�re du gouvernement du Canada �. Cependant, on ne sait pas comment les arbitres choisiront d'interpr�ter ce point^[236]. Apr�s plusieurs ann�es successives d'exc�dents budg�taires, on pourrait faire valoir que le gouvernement f�d�ral est en bonne posture pour accorder toute augmentation salariale qu'un arbitre jugerait justifi�e.

En r�sum�, les r�sultats de l'arbitrage sont si impr�visibles qu'ils peuvent parfois para�tre arbitraires. Par cons�quent, s'en remettre simplement � ce qu'on pourrait appeler l'arbitrage traditionnel pour le r�glement des conflits de travail de la fonction publique f�d�rale ne plairait probablement � personne, y compris au gouvernement en place. Quelle direction devrions-nous alors prendre?

Une solution de rechange logique serait de miser davantage sur le mod�le de l'�preuve de force. Si nous d�cidons de d�terminer la r�mun�ration dans le contexte d'une �preuve de force, il conviendrait alors d'accorder plus de latitude � l'employeur. En particulier, outre les tactiques des piqueteurs d�crites pr�c�demment, les syndicats de la fonction publique f�d�rale ont de plus en plus tendance � recourir � de courtes gr�ves tournantes pour perturber le milieu de travail sans qu'il n'en co�te trop aux employ�s en gr�ve sous forme de salaire perdu ou au syndicat sous forme d'indemnit�s de gr�ve. Les membres des syndicats connaissent tr�s bien les op�rations gouvernementales et il n'est pas difficile de planifier les activit�s des gr�vistes pour qu'elles nuisent le plus possible aux op�rations tout en ayant des r�percussions n�gatives minimales pour le syndicat ou ses membres.

Au moins deux solutions pourraient aider � assurer un �quilibre. La premi�re est d'ordre administratif. Selon des donn�es informelles, les gestionnaires de la fonction publique ne consigneraient pas avec beaucoup de rigueur les absences des gr�vistes^[237]. En outre, compte tenu du syst�me de paye, toute perte de salaire ne para�t sur les ch�ques de paye que longtemps apr�s une gr�ve. Ces deux tendances r�duisent encore plus la pression ressentie par les employ�s en gr�ve pour r�gler le conflit. La consignation syst�matique des absences des employ�s par les gestionnaires et la modification du syst�me de paye pour que s'appliquent imm�diatement les baisses de salaire feraient en sorte que les gr�ves tournantes ne soient plus une occasion de faire du th��tre de rue, mais plut�t de perdre de l'argent parce qu'on a d�cid� de d�clencher une gr�ve, peu importe sa dur�e.

La deuxi�me solution n�cessiterait un changement l�gislatif, � savoir accorder au minist�re employeur le droit de mettre en lock-out les employ�s qui participent � une gr�ve tournante, pour toute p�riode pouvant aller jusqu'� l'�ch�ance de la convention collective. On s'entend depuis longtemps pour dire que le gouvernement ne devrait pas mettre ses employ�s en lock-out, car il se trouverait � emp�cher lui-m�me la prestation des services � la population. Mais, en faisant un usage de plus en plus subtil des gr�ves tournantes, les syndicats peuvent nuire au d�roulement des op�rations presque autant que lors d'une gr�ve compl�te sans que cela ne co�te trop cher aux employ�s ni n'affecte trop le fonds de gr�ve. Un pouvoir restreint de mettre en lock-out ceux dont les tactiques de harc�lement ont presque les m�mes cons�quences qu'une v�ritable gr�ve pourrait donc favoriser le r�glement des points qui demeurent en litige. Dans la vraie vie, le gouvernement r�sistera toujours, et � juste titre, � la tentation de mettre en lock‑out des employ�s qui servent le public. En revanche, la crainte de voir un mouvement de gr�ve limit� donner lieu � un lock‑out contribuerait � restreindre les activit�s de gr�ve cibl�es des syndicats, qui comportent actuellement peu de risque et d'inconv�nients financiers.

Dans l'ensemble, m�me si l'option d'un recours accru au mod�le de la conciliation/gr�ve semble logique, il y a peu de chance qu'elle am�liore les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale ou rende la r�mun�ration plus appropri�e. La meilleure fa�on de proc�der serait certainement de trouver des variantes au recours � une tiers pour r�gler les conflits de travail que l'on ne parvient pas � solutionner par la n�gociation collective.

La proposition la plus int�ressante en ce sens qui ait �t� faite ces derni�res ann�es venait du Comit� consultatif sur les relations patronales-syndicales dans la fonction publique f�d�rale, pr�sid� par John Fryer, qui a pr�sent� son rapport en juin 2001. Le Comit� estimait que le choix de la proc�dure, soit entre la conciliation/gr�ve et l'arbitrage, avait tendance � nuire au processus de r�glement volontaire. En particulier lorsque le syndicat choisit la voie de l'arbitrage, il devient peu utile de faire des choix difficiles car l'arbitre prendra la d�cision finale de toute fa�on.

Le Comit� a plut�t recommand� la cr�ation d'une Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public (CRDIP) inspir�e de la Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public propos�e en 1968 par le Groupe de travail Woods pour l'ensemble du domaine du travail de comp�tence f�d�rale. La CRDIP rendrait des comptes au Parlement et serait compos�e de membres venant de milieux syndicaux, patronaux et neutres.

La CRDIP aiderait les parties � d�nouer les impasses en utilisant un large �ventail de techniques �tablies de r�glement des diff�rends^[238]. On a fait valoir que la latitude dont jouirait la Commission rendrait incertaine la solution qu'elle pourrait imposer en cas d'impasse, ce qui pourrait encourager les parties � en arriver elles-m�mes � une entente pour ne pas se voir imposer une solution moins d�sirable.

Le concept de commission d'int�r�t public (CIP) se trouve dans la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Ce concept est cependant beaucoup plus limit� que la Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public, pr�conis�e dans le rapport Fryer. Essentiellement, la CIP est une nouvelle appellation pour le Bureau de conciliation qui figurait dans l'ancienne Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Il se pourrait que, pour convenir d'une liste d'�ventuels pr�sidents de CIP, on s'efforce de choisir des candidats exceptionnellement comp�tents jouissant d'une grande cr�dibilit� aupr�s de la population. Si de telles personnes �taient nomm�es � la t�te de certaines des premi�res CIP, une nouvelle norme pourrait s'�tablir aux yeux des parties et de la population en g�n�ral pour ce qui est du poids des recommandations^[239].

� cet �gard, la volont� d'accorder des indemnit�s quotidiennes concurrentielles (ce que permet la LRTFP) aiderait � recruter certaines des personnes neutres les plus comp�tentes et les plus exp�riment�es dans le r�glement des conflits de travail, ou d'�minentes personnalit�s reconnues pour leur jugement. La politique qui consistait, par le pass�, � limiter ces indemnit�s � des montants relativement modestes visait sans aucun doute � faire des �conomies. Dans la pratique, il s'agissait assur�ment de fausses �conomies.

Lorsqu'on se demande s'il y a une solution de rechange r�aliste et viable au mod�le de la conciliation/gr�ve pour r�gler les conflits de travail dans le secteur public f�d�ral, le document Arbitration and Its Ills, de John O'Grady, et l'examen qu'il fait du recours � l'arbitrage au Canada au d�but des ann�es 1990 temp�rent l'enthousiasme. Le message principal qui semblent en ressortir est que les arbitres ont leur propre id�e du r�le qu'ils jouent; la plupart des arbitres estiment que le but de l'arbitrage est de reproduire une issue n�goci�e et non une issue d�coulant d'une d�cision unilat�rale de l'employeur^[240].

En fait, tout processus permanent reposant sur le recours � une tierce partie devrait viser l'application juste et constante d'une philosophie de la r�mun�ration inspir�e de la comparabilit�. La plupart des observateurs s'entendent pour dire que la meilleure fa�on de r�mun�rer les fonctionnaires est de respecter le principe de la comparabilit� avec ce qui est pay� dans le secteur priv� pour un travail semblable. Comme l'ont soulign� Fogel et Lewin :

Un syst�me de r�glement des diff�rends par une tiers qui ne permet pas la gr�ve dans la fonction publique f�d�rale devrait respecter plusieurs conditions, dont les suivantes :

1. Il faudrait disposer de renseignements fiables sur la r�mun�ration comparable � l'ensemble de la population active canadienne. Comme nous l'avons d�j� indiqu�, il est difficile de concevoir et de r�aliser des enqu�tes qui soient convaincantes � la fois pour l'employeur et pour les repr�sentants syndicaux. N�anmoins, nous avons la chance de nous doter d'une telle capacit� gr�ce aux services d'analyse et de recherche sur la r�mun�ration que doit mettre en place la nouvelle Commission des relations de travail dans la fonction publique. La r�ussite d�pendra de l'attention qu'accordera en temps opportun la haute direction � une conception rigoureuse des crit�res et des m�thodes d'enqu�te.
2. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique devrait pr�ciser la politique de r�mun�ration � appliquer. Cette politique n'indiquerait pas les �l�ments � prendre en consid�ration, mais plut�t les crit�res � appliquer. Nous esquissons ci‑dessous un mod�le sur lequel de tels crit�res pourraient reposer.
3. Les arbitres^[242] charg�s de r�gler les diff�rends devraient �tre nomm�s pour un mandat d�termin� afin de pouvoir conserver l'ind�pendance n�cessaire. Il faudrait qu'ils jouissent d'une cr�dibilit� personnelle tant aupr�s du gouvernement employeur que des syndicats de la fonction publique. � cette fin, les personnes nomm�es devraient �tre choisies parmi des candidats acceptables pour le gouvernement et les syndicats. En �tant nomm�s pour un mandat non renouvelable de cinq ans, par exemple, les arbitres pourraient jouir d'une ind�pendance raisonnable.
4. Il faudrait que les arbitres justifient en d�tail et par �crit leurs d�cisions. La seule fa�on de d�montrer que les crit�res pr�vus par la loi pour le r�glement des diff�rends sont appliqu�s en pratique est d'assurer la transparence du raisonnement � la base des d�cisions et de l'interpr�tation de la preuve.
5. Il devrait �tre possible d'en appeler d'une d�cision devant un groupe d'arbitres charg�s d'entendre les appels pour le motif que les crit�res pr�vus par la loi n'ont pas �t� appliqu�s. Un syst�me de recours � une tierce partie assorti de crit�res �nonc�s dans la loi suppose la n�cessit� d'�tre tenu responsable de l'application consciencieuse des crit�res. Ces questions ne devraient pas �tre renvoy�es aux tribunaux, car les juges ne poss�dent pas normalement les connaissances sp�cialis�es n�cessaires^[243]. Le groupe d'arbitres charg� des appels devrait �tre compos� des arbitres les plus exp�riment�s et les plus cr�dibles. Pour pr�venir les retards excessifs dans la d�termination de la r�mun�ration, il faudrait que les appels soient interjet�s et les d�cisions rendues dans des d�lais prescrits.

En ce qui concerne les crit�res, il serait logique d'�tablir un cadre qui favoriserait la comparabilit� dans le contexte de la r�mun�ration globale et non uniquement pour les salaires. De tels crit�res pourraient ressembler aux suivants :

• On supposerait que la r�mun�ration est comparable ou qu'elle vise � assurer le respect du principe d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale. Par cons�quent, en l'absence de toute preuve du contraire, les augmentations salariales refl�teraient une mesure g�n�rale de l'�volution des niveaux de r�mun�ration dans le secteur priv� canadien. Une telle mesure pourrait �tre l'indice de la r�mun�ration pour l'ensemble des activit�s �conomiques, qui sert � rajuster le salaire des juges et des parlementaires chaque ann�e^[244].
• L'arbitre pourrait rajuster � la hausse ou � la baisse les augmentations annuelles s'il �tait prouv� de mani�re concluante que les salaires d'un groupe d'employ�s ne sont pas comparables � ceux d'�l�ments de comparaison appropri�s du secteur priv�. La preuve justifiant ce rajustement devrait �tre consign�e par �crit et le rajustement devrait pouvoir faire l'objet d'un examen tel que d�crit ci‑dessus.
• L'arbitre tiendrait compte des arguments li�s au principe d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale en d�terminant tout rajustement de ce genre. Dans ce chapitre, nous pr�sentons certaines id�es compl�mentaires pour moderniser le r�gime d'application de la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale.
• Normalement, les aspects non salariaux de la r�mun�ration ne pourraient faire l'objet d'une entente qu'entre le gouvernement et le syndicat. � la suite de la d�termination d'une augmentation salariale par l'arbitre, les parties pourraient convenir d'appliquer une partie de l'augmentation � l'enveloppe des avantages sociaux, propos�e dans la recommandation 15.2.

Un �l�ment crucial de l'instauration de tout processus de r�glement des diff�rends par un tiers est l'effet que cela aura sur la n�gociation collective directe entre les parties. Les donn�es pr�sent�es dans le document de John O'Grady (et dans d'autres textes sur l'arbitrage) incitent � penser qu'un tel r�gime rendrait plus difficiles les ententes par voie de n�gociation directe. Pour qu'il y ait de bonnes chances de d�terminer directement les conditions de r�mun�ration, l'issue du processus de r�glement par un tiers doit �tre raisonnablement impr�visible pour les deux parties.

Une critique probable de l'approche d�crite dans cette section est qu'elle pourrait r�duire la n�gociation collective � l'application de formules. Cette affirmation est en partie vraie. N�anmoins, si l'on accepte de consid�rer le concept de la comparabilit� comme principal crit�re li� � la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral, il suffira alors essentiellement de d�finir et d'appliquer des m�thodes appropri�es d'�valuation de la comparabilit� avec le secteur priv� pour �tablir les niveaux de salaire ou d'autres formes de r�mun�ration.

Cependant, de telles d�terminations concernant la comparabilit� susciteront toujours la controverse. Pour de nombreux groupes, il n'existe pas de points de comparaison directs dans le secteur priv� canadien, de sorte que la comparabilit� doit �tre �tablie indirectement par la d�finition d'une comparabilit� au sein m�me de la fonction publique. La d�cision �ventuelle d'un arbitre doit par cons�quent demeurer impr�visible pour les deux parties.

Pour accro�tre l'impr�visibilit� qui devrait favoriser la conclusion directe d'une entente entre le gouvernement et l'un de ses syndicats, nous pourrions ajouter certains �l�ments de la trousse d'outils pour le r�glement des diff�rends, pr�conis�e dans le rapport Fryer de 2001 pour la Commission de r�glement des diff�rends d'int�r�t public (CRDIP). Ces �l�ments pourraient comprendre la d�termination des faits, la m�diation et la publication d'un rapport sur les conditions recommand�es d'un r�glement. L'option d'imposer un r�glement devrait se limiter aux cas o� l'on d�clarerait que les n�gociations sont dans une impasse et o� l'on confierait � un arbitre le soin de d�terminer les conditions de la convention collective en fonction des crit�res pr�vus par la loi.

Pour favoriser encore davantage le r�glement par la voie de la n�gociation collective, on pourrait aussi envisager d'autoriser l'arbitre � pr�ciser que la p�riode d'application de la convention collective sera plus longue que celle n�goci�e par les parties.

Les id�es pr�sent�es dans cette section ne constituent pas une proposition officielle de r�forme. Elles visent tout au plus � faire ressortir des �l�ments � prendre en consid�ration dans la conception d'un r�gime de d�termination de la r�mun�ration excluant le recours � la gr�ve. La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) adopt�e r�cemment n'apporte tout au plus que de l�g�res modifications � la version pr�c�dente. La Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP), de port�e plus g�n�rale et dont la nouvelle LRTFP �tait une composante, visait surtout � moderniser la dotation et les recours connexes dans la fonction publique f�d�rale. La t�che de repenser le cadre l�gislatif de la n�gociation collective n'a donc pas encore �t� entreprise.

Toute refonte de ce genre suppose bien entendu une participation active des syndicats de la fonction publique, des fonctionnaires f�d�raux, de sp�cialistes du milieu universitaire et des organisations non gouvernementales int�ress�es. On peut s'attendre � ce que les syndicats se m�fient d'abord d'un tel processus, craignant qu'il nuise aux int�r�ts de leurs membres et � leurs propres int�r�ts institutionnels. Un groupe sera certainement prompt � d�noncer toute tentative de mettre de c�t� l'arme de la gr�ve, pour des motifs tant id�ologiques que pratiques. Toutefois, apr�s y avoir r�fl�chi, nombre de syndicats pourraient adopter une approche plus nuanc�e. Percevoir des cotisations pour organiser des gr�ves et assurer le versement d'indemnit�s de gr�ve est un d�fi de taille pour les dirigeants syndicaux. En outre, m�me si les r�centes gr�ves ont permis aux employ�s m�contents de se d�fouler dans une certaine mesure et se sont av�r�es une occasion de renforcer l'esprit de solidarit�, la plupart des observateurs estiment probablement que les fonctionnaires n'aiment vraiment pas de fa�on g�n�rale priver le public de services afin d'imiter bri�vement les tactiques de leurs confr�res du secteur priv�.

En 2010, il y aura un examen parlementaire de la LRTFP. Il pourrait alors �tre propice d'examiner les changements possibles au r�gime de n�gociation collective de la fonction publique. Plus de quarante ans apr�s l'adoption d'un r�gime de n�gociation collective inspir� du mod�le de l'�preuve de force avec droit de gr�ve en vigueur dans le secteur priv�, il ne serait pas trop t�t pour envisager l'adoption d'un mod�le plus convenable. Un tel mod�le devrait mieux parvenir � concilier l'int�r�t public associ� � la participation des employ�s � la d�termination de leurs conditions de r�mun�ration, et l'int�r�t public plus g�n�ral pour les citoyens de b�n�ficier de services fiables et, pour les contribuables, de payer juste ce qu'il faut pour les services publics. Cet intervalle de trois ou quatre ans pourrait �tre utilis� pour favoriser la tenue d'un vaste d�bat sur les mod�les les plus susceptibles de garantir une telle conciliation et acqu�rir de l'exp�rience en mettant en œuvre les changements mineurs pr�vus dans la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.

Voici donc nos recommandations concernant le cadre l�gislatif de la n�gociation collective dans la fonction publique f�d�rale :

Cela conclut nos r�flexions sur les changements possibles au cadre l�gislatif pour les n�gociations collectives dans la fonction publique f�d�rale. Nous passons maintenant � notre dernier sujet important, � savoir les propositions visant � rendre plus claire et plus raisonnable la fa�on de mettre en œuvre l'obligation d'accorder un salaire �gal pour un travail de valeur �gale dans la fonction publique f�d�rale. Comme pour la n�gociation collective dont il �tait question ci‑dessus, il ne serait pas r�aliste de vouloir proc�der dans ce rapport � une critique d�taill�e et � la prescription de r�formes. Cependant, un survol des points � prendre en consid�ration et l'�bauche d'une �ventuelle marche � suivre nous semblent �tre des �l�ments indispensables d'une �valuation compl�te de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral.

Appliquer la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale

La parit� salariale est l'expression dont on se sert normalement pour d�signer le principe du salaire �gal pour un travail de valeur �gale. D�s 1951, l'Organisation internationale du Travail adoptait une convention (num�ro 100) � ce propos, la Convention concernant l'�galit� de r�mun�ration entre la main‑d'œuvre masculine et la main-d'œuvre f�minine pour un travail de valeur �gale. Le Canada a ratifi� cette convention en novembre 1972. La Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP), promulgu�e en 1977, a incorpor� cette convention au secteur du travail de comp�tence f�d�rale^[245]. Notamment, aux termes de l'article 11 de la LCDP, il est discriminatoire d'instaurer ou de pratiquer la disparit� salariale entre les hommes et les femmes qui ex�cutent, dans le m�me �tablissement, des fonctions �quivalentes. L'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale �mise par la Commission canadienne des droits de la personne apporte des pr�cisions sur des questions telles que la d�finition d'� �tablissement � et les exceptions admissibles, comme la r�mun�ration au rendement, les suppl�ments en raison d'une p�nurie de main-d'œuvre et les taux de salaire r�gionaux.

Le chapitre 4 du pr�sent volume comprend un aper�u de la nature et des r�percussions financi�res du r�glement des plaintes de disparit� salariale en vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne dans la fonction publique f�d�rale. L'appendice H comporte un r�sum� des r�glements particuliers conclus dans le noyau de la fonction publique jusqu'en 2003. L'appendice I pr�sente la meilleure estimation existante des co�ts des r�glements en mati�re de parit� salariale de 1980 � 2003. Des montants forfaitaires de l'ordre d'environ 3,4 milliards de dollars (y compris plus de 900 millions de dollars en int�r�ts) ont �t� vers�s pendant cette p�riode. En date de mars 2003, les employ�s vis�s avaient b�n�fici� d'augmentations de salaire dont le total cumulatif �tait estim� � plus de 1,8 milliard de dollars et la portion permanente de la masse salariale attribuable � la mise en œuvre de la parit� salariale dans le noyau de la fonction publique d�passait 200 millions de dollars par ann�e en 2002-2003.

Les co�ts annuels repr�sentent de 2 % � 2,5 % de la masse salariale de la fonction publique. Le Rapport du Groupe de travail sur l'�quit� salariale, qui citait des �tudes de SPR Associates (1991), de R�alit�s canadiennes (1992 et 1993) et de l'Institut de recherche sociale (1994), a conclu que les co�ts de la parit� salariale encourus par les employeurs relevant de la comp�tence de l'Ontario dans le domaine du travail se situaient entre 0,5 % et 2,2 % de la masse salariale des organismes du secteur public^[246]. Signalons que dans les entreprises du secteur priv� comptant 500 employ�s ou plus, le total des rajustements de la masse salariale ne s'�levait qu'� 0,6 %. Dans le cas des petits employeurs, les rajustements se chiffraient en moyenne � 1,4 % ou moins. Le Rapport du Groupe de travail sur l'�quit� salariale indiquait que dans le secteur du travail du Qu�bec, les r�sultats ne repr�sentaient d'habitude qu'un � pourcentage relativement mod�r� de la masse salariale, de moins de 2,5 % �^[247].

Il faut absolument que la fonction publique f�d�rale r�ponde de fa�on constructive � l'obligation d'offrir un salaire �gal pour un travail de valeur �gale, prescrite par la Loi canadienne sur les droits de la personne. Les incertitudes actuelles en mati�re d'interpr�tation compromettent toute gestion syst�matique de la r�mun�ration. Jusqu'� pr�sent, les litiges acrimonieux et la crainte des litiges, ainsi que la vaine recherche d'une panac�e sous la forme d'un syst�me de classification universel ont emp�ch� l'adoption d'une strat�gie pragmatique et factuelle en vue d'assurer la parit� salariale. C'est maintenant qu'il faut relever ce d�fi, dans le cadre de la r�forme g�n�rale de la gestion de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale. Cependant, nous devons d'abord approfondir certaines questions fondamentales qui se trouvent au cœur du d�bat sur la parit� salariale, sans toujours �tre admises ouvertement.

Questions fondamentales

D'ores et d�j�, le concept du salaire �gal pour un travail de valeur �gale est inscrit dans presque toutes les sph�res de comp�tence canadiennes en tant que droit prot�g� par la loi. De nombreux commentateurs estiment qu'il s'agit d'un droit fondamental d'ordre quasi constitutionnel, d'un �l�ment essentiel des droits de la personne contre la discrimination sexuelle. Dans la perspective du sens commun, le concept est convaincant, car il fait appel � l'�quit� la plus �l�mentaire. Le fait bien �tabli que les femmes gagnent beaucoup moins en moyenne que les hommes dans le milieu de travail canadien le confirme.

D'apr�s Statistique Canada, le recensement de 2001 indiquait que les travailleuses du Canada �g�es de 15 ans et plus gagnaient 64 cents pour chaque dollar gagn� par leurs homologues masculins. Cette proportion constitue une am�lioration par rapport au niveau de 52 cents observ� en 1980. Lorsque la comparaison se limitait aux personnes employ�es pour une ann�e compl�te, � plein temps, les travailleuses gagnaient 70 cents pour chaque dollar gagn� par les travailleurs. Pour ce qui est des jeunes femmes ayant fait des �tudes universitaires travaillant � plein temps pendant toute l'ann�e, le niveau de r�mun�ration �tait de 81 cents pour chaque dollar gagn� par leurs homologues masculins. Au sein des dix professions les plus communes choisies par les hommes, les femmes �g�es de 25 � 29 ans ayant fait des �tudes universitaires gagnaient 89 cents pour chaque dollar gagn� par les travailleurs masculins^[248].

Une �tude effectu�e par Statistique Canada en 2002, Le qui, quoi, quand et o� des �carts salariaux entre les hommes et les femmes, examinait pr�cis�ment s'il existait des motifs raisonnables autres que la discrimination pour expliquer la disparit� de r�mun�ration entre les sexes^[249]. Alors que les �tudes pr�c�dentes de ce genre portaient sur les caract�ristiques diff�rentes des travailleurs individuels, les donn�es recueillies dans le cadre de l'Enqu�te de 1999 sur le milieu de travail et les employ�s ont permis d'�valuer aussi la contribution � des caract�ristiques particuli�res du milieu de travail, comme les m�thodes de travail � haut rendement, la propri�t� �trang�re, les organismes sans but lucratif, les d�penses de formation par employ�, les contrats de travail d�sirables et le taux de travail � temps partiel du milieu de travail �. L'auteure, Marie Drolet, conclut que :

Cette �tude laisse entendre qu'une certaine forme de discrimination a un effet sur la r�mun�ration des femmes dans le milieu de travail canadien.

Cependant, la question de savoir comment interpr�ter l'�nonc� (plus compliqu� qu'il ne para�t) du salaire �gal pour un travail de valeur �gale et s'en servir comme guide pratique pour r�duire la discrimination soul�ve des d�fis philosophiques et analytiques �pineux et complexes. Voici quelques questions fondamentales :

• Comment mesurer la valeur lorsqu'on compare diff�rents types de travail?
• Dans quelle mesure les �carts de salaire entre les groupes � pr�dominance masculine et � pr�dominance f�minine d�coulent-ils d'une discrimination?
• Quel est le lien entre la parit� salariale et la n�gociation collective?
• Quel est le champ de comparaison appropri� pour d�terminer la valeur �gale?
• Quel serait un groupe appropri� pour �tablir des comparaisons?

Comment mesurer la valeur lorsqu'on compare diff�rents types de travail?

Le paragraphe 11(2) de la Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP) de 1977 stipule que :

Jusqu'� pr�sent, aucune m�thode ferme n'a �t� �tablie pour �valuer la valeur �gale dans la fonction publique f�d�rale. L'approche adopt�e par les tribunaux durant le long litige sur la cause principale de la parit� salariale dans la fonction publique intent�e par l'Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC) en 1984 et r�gl�e en 1999 souligne la n�cessit� de d�velopper une telle m�thode. En effet, le r�glement de la cause de l'AFP �tait fond�, en l'absence d'une meilleure information ou m�thodologie, sur un �chantillon douteux de postes et la comparaison de nombreux groupes � pr�dominance masculine avec des niveaux particuliers � pr�dominance f�minine. Des groupes de postes compos�s majoritairement d'hommes, qui comportaient m�me un poste �valu� dans la fourchette des points et au niveau du groupe � majorit� f�minine, ont �t� inclus dans le calcul de l'�cart en mati�re de valeur �gale. M�me s'il �tait pragmatique pour les tribunaux d'accepter une telle approche pour r�gler une cause intent�e depuis longtemps d�j�, il n'est pas raisonnable de pr�tendre que cette m�thode permettait effectivement de comparer des types de travail de valeur �gale.

La conception d'une m�thode valable pose de grands d�fis. � titre d'exemple, la formulation du paragraphe 11(2) ne correspond d�j� plus � la r�alit� des milieux de travail modernes au Canada. De plus en plus, les connaissances des employ�s constituent l'�l�ment essentiel que recherchent les employeurs. Pourtant le terme � connaissances � ne fait m�me pas partie de la liste formelle de crit�res pr�vus par la loi. Les � qualifications � y sont apparent�es, mais ne sauraient �tre consid�r�es comme un concept �quivalent^[251].

Quoi qu'il en soit, on a d�ploy� de grands efforts dans la fonction publique f�d�rale durant plus de deux d�cennies pour �laborer une Norme g�n�rale de classification (NGC) qui servirait � �valuer toute la gamme des dizaines de milliers d'emplois de la fonction publique � l'aide d'une seule norme de valeur non sexiste^[252].

Une telle approche repose sur la pr�misse qu'une seule norme de comparaison peut servir � mesurer de fa�on significative la valeur dans les divers milieux et types de travail au gouvernement f�d�ral. Cela suppose qu'une fois �tablie, une telle norme demeurera valide au fil du temps ou, du moins, n'�voluera que tr�s lentement. Les deux propositions sont douteuses. Pour citer un exemple, les connaissances – ou les qualifications selon l'expression utilis�e dans la LCDP – prennent de l'importance � titre de composante essentielle du travail � la fonction publique depuis un certain temps; il serait donc logique qu'elles occupent une large place dans l'�valuation de la valeur g�n�rale d'un emploi.

En fait, le Conseil du Tr�sor a d�cid� en 2002 de mettre fin � la recherche d'une norme g�n�rale de valeur pour la classification des postes dans la fonction publique. Cette d�cision d�coulait principalement de la conclusion qu'un tel syst�me serait trop rigide pour mesurer un effectif si diversifi�. Poursuivant dans l'optique des connaissances, l'�valuation provisoire des postes de l'ensemble de la fonction publique au moyen de la NGC posait un probl�me important, � savoir qu'il �tait difficile, selon les gestionnaires, d'�valuer � leur juste valeur les emplois ax�s sur le savoir au moyen du syst�me d'�valuation propos�. En fin de compte, on a d�cid� de moderniser les normes de classification un groupe � la fois pour s'assurer que chacune traite les hommes et les femmes �quitablement. � ce jour, cependant, seules les normes des groupes Service ext�rieur et Services frontaliers ont �t� compl�t�es et approuv�es pour mise en œuvre.

Dans quelle mesure les �carts de salaire entre les groupes � pr�dominance

masculine et � pr�dominance f�minine d�coulent-ils d'une discrimination?

Cette question peut �videmment susciter de vives controverses. L'�tude de Statistique Canada r�alis�e par Marie Drolet en 2002 donne � penser que plus de 60 % des diff�rences observables entre les salaires des hommes et des femmes dans le march� du travail canadien peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination. Cependant, il est loin d'�tre clair de quelle fa�on cette analyse peut servir � comparer des groupes professionnels particuliers dans un �tablissement donn�.

L'article 16 de l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale �tablit des facteurs raisonnables pouvant justifier la disparit� salariale entre les hommes et les femmes qui ex�cutent des fonctions �quivalentes dans le m�me �tablissement, notamment les appr�ciations du rendement diff�rentes, l'anciennet�, la r�-�valuation et le d�classement du poste d'un employ�, l'affectation de r�adaptation pendant qu'un employ� se remet d'une blessure ou d'une maladie, la r�trogradation, l'affectation temporaire � des fins de formation, la p�nurie de main-d'œuvre dans une cat�gorie d'emploi particuli�re, la reclassification d'un poste � un niveau inf�rieur et les variations salariales r�gionales. Ces exceptions sont sens�es, mais elles reconnaissent au mieux indirectement les principaux motifs de disparit� salariale entre les groupes professionnels, comme les �carts ou les changements dans le march� du travail ext�rieur ou les diff�rences de pouvoir de n�gociation de divers groupes d'employ�s. Elles ne tiennent aucunement compte des facteurs tels que les �tudes, l'appartenance � l'effectif, le degr� de travail � temps partiel ou des facteurs semblables figurant dans le genre d'analyses qu'effectue Statistique Canada sur les facteurs expliquant les disparit�s salariales hommes-femmes.

Quel est le lien entre la parit� salariale et la n�gociation collective?

L'obligation de l'employeur de verser un salaire �gal pour un travail de valeur �gale s'est superpos�e � un syst�me d'�tablissement des salaires bas� sur la n�gociation collective entre l'employeur de la fonction publique – habituellement, le Conseil du Tr�sor – et les repr�sentants syndicaux des employ�s. La LCDP n'exige pas que les syndicats incluent la parit� salariale dans leurs n�gociations, et ces derniers ne sont pas responsables de conclure des ententes qui tiennent compte de la parit� salariale.

En r�gle g�n�rale, la n�gociation collective se fonde sur des comparaisons avec les salaires d'autres groupes, � l'int�rieur et � l'ext�rieur du milieu de travail, ainsi que sur le pouvoir de n�gociation. Bien que les comparaisons avec les groupes internes puissent favoriser la parit� salariale, les comparaisons avec le march� du travail externe et le pouvoir de n�gociation d'un syndicat n'ont rien � voir avec les facteurs qui favorisent un salaire �gal pour un travail de valeur �gale au sein d'un �tablissement donn�, tel que la fonction publique f�d�rale^[253].

Un sc�nario possible serait qu'un syndicat revendique des augmentations de salaire pour des groupes � pr�dominance masculine et mettent davantage l'accent sur les avantages non p�cuniaires au cours des n�gociations li�es aux groupes � pr�dominance f�minine^[254]. Par la suite, le syndicat pourrait essayer de compenser l'�cart salarial dont font l'objet les groupes � majorit� f�minine en ayant recours � tout processus de parit� salariale � sa disposition. Une telle strat�gie augmenterait les co�ts encourus par l'employeur � court terme; � la longue, elle risquerait de miner la confiance de l'employeur � l'�gard de la n�gociation collective en tant que syst�me viable d'�tablissement des salaires.

Si un employeur adoptait un syst�me de classification universel, il y aurait des pressions pour fusionner les unit�s de n�gociation et les syndicats. Une fois le niveau de salaire d'un groupe d'emplois �tabli � la suite d'une n�gociation, vraisemblablement avec le syndicat le plus important de l'�tablissement, l'employeur ne pourrait n�gocier diff�rents r�sultats avec un autre syndicat pour des postes de valeur �gale qu'au risque de manquer � son obligation en mati�re de parit� salariale^[255].

On pourrait pr�tendre que de telles pressions pour regrouper les syndicats iraient � l'encontre du droit de libert� d'association, qui est au cœur de la l�gitimit� des syndicats. Il est probable que les employ�s ont choisi d'appartenir � diff�rents syndicats parce qu'ils pr�f�raient exprimer leurs int�r�ts de fa�ons diff�rentes. La libert� d'association ne b�n�ficie pas du m�me degr� de protection dans le droit canadien que le salaire �gal pour un travail de valeur �gale, mais dans le contexte des conventions de l'Organisation internationale du Travail, les deux principes sont consid�r�s comme des droits fondamentaux du domaine du travail. On pr�sumera que les employ�s ont choisi d'appartenir � diff�rents syndicats parce qu'ils pr�f�raient exprimer leurs int�r�ts de fa�ons diff�rentes.

Quel est le champ de comparaison appropri� pour d�terminer la valeur �gale?

Aux termes de l'article 11 de la LCDP, on doit comparer les salaires dans le m�me �tablissement. Le paragraphe 11(3) renforce l'id�e d'une interpr�tation large du terme � �tablissement � en stipulant que � les �tablissements distincts qu'un employeur am�nage ou maintient dans le but principal de justifier une disparit� salariale entre hommes et femmes sont r�put�s [...] ne constituer qu'un seul et m�me �tablissement. � Enfin, l'article 10 de l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale pr�cise que les employ�s d'un �tablissement comprennent � tous les employ�s au service de l'employeur qui sont vis�s par la m�me politique en mati�re de personnel et de salaires, que celle-ci soit ou non administr�e par un service central. �

En fait, l'intention de la loi et du r�glement semble favoriser les grands plut�t que les petits �tablissements. Cette orientation est raisonnable si l'objectif consiste � d�finir le champ de comparaison le plus large possible pour d�terminer la valeur �gale. Dans certains secteurs du travail, notamment en Ontario, la loi pr�voit la comparaison avec des �tablissements distincts en l'absence d'emplois � pr�dominance masculine permettant de faire des comparaisons appropri�es au sein d'un �tablissement. Pour sa part, le Qu�bec permet de construire un emploi th�orique � pr�dominance masculine, aux fins de comparaison, dans certains cas.

En ce qui a trait � la fonction publique f�d�rale, il a �t� convenu jusqu'� pr�sent que le noyau de la fonction publique est un seul �tablissement et que les divers employeurs distincts constituent des �tablissements distincts. Cependant, ce point de vue est contest� devant les tribunaux, l'Alliance de la Fonction publique du Canada soutenant, qu'en d�finitive, le Conseil du Tr�sor exerce un contr�le g�n�ral sur une grande part du secteur public f�d�ral et que, par cons�quent, toute cette entit� ou presque devrait �tre consid�r�e comme un seul �tablissement.

En th�orie, toutefois, plus un �tablissement est diversifi�, plus ses secteurs d'activit� et d'op�ration sont vari�s et moins il est probable que la valeur d'un ensemble donn� de comp�tences soit uniforme. Ainsi, � l'Agence du revenu du Canada, comme nous l'avons signal� au chapitre 4, les v�rificateurs jouent un r�le d'importance fondamentale par rapport � la mission de l'organisation. Dans le noyau de la fonction publique, les v�rificateurs constituent un groupe moins essentiel. Par cons�quent, si l'on jugeait que la valeur du groupe �tait �gale chez les deux employeurs, on ne tiendrait pas compte de sa valeur r�elle pour l'un ou pour l'autre, ou m�me les deux. L'utilisation d'un tel groupe aux fins d'une comparaison avec d'autres groupes serait de nature � induire en erreur.

Quel serait un groupe appropri� pour �tablir des comparaisons?

La l�gislation f�d�rale ne d�finit pas clairement ce qui constitue un groupe aux fins de l'�valuation d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale. Le terme � groupe professionnel identifiable � revient plusieurs fois dans l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale. Dans le contexte de la fonction publique f�d�rale, ce terme pourrait d�signer l'un des quelque 70 groupes professionnels d�finis en 1967. Par contre, l'utilisation du qualificatif � identifiable � laisse entrevoir la possibilit� de cibler un autre groupe d'employ�s. La question s'applique diff�remment � la d�finition des groupes � pr�dominance masculine et � pr�dominance f�minine. On peut pr�sumer qu'elle permet d'adopter des approches diff�rentes pour �valuer la valeur �gale de part et d'autre.

De plus, il est difficile de d�finir la domination d'un sexe en particulier. L'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale �tablit, � l'article 13, une �chelle mobile bas�e sur la taille du groupe, � savoir 70 % dans le cas d'un groupe comptant moins de 100 membres, 60 % dans le cas d'un groupe comptant de 100 � 500 membres et 55 % dans le cas d'un groupe comptant plus de 500 membres. La norme de 55 % s'applique � la plupart des groupes du noyau de la fonction publique f�d�rale. Cette distinction minime en mati�re de repr�sentation hommes‑femmes ne semble pas un motif raisonnable pour justifier un constat de discrimination fond�e sur le sexe^[256]. Au fur et � mesure que l'�quilibre hommes-femmes �volue gr�ce � l'�quit� en emploi ou simplement � l'�volution du march� du travail, il se pourrait bien que des groupes professionnels � pr�dominance masculine se transforment en groupes � pr�dominance f�minine ou vice versa^[257]. Logiquement, toute discrimination sexuelle r�sultant d'un tel changement mettrait des ann�es � se produire. Pourtant, en principe, le fait qu'un groupe professionnel passe � une majorit� f�minine pourrait imm�diatement faire l'objet d'une plainte.

Notre bref examen des cinq questions pr�sent�es ci-dessus avait pour but de montrer que l'application du concept du salaire �gal pour un travail de valeur �gale est tr�s ambigu�. Au fond, la parit� salariale vise � corriger l'�cart de revenu entre les hommes et les femmes dans l'�conomie canadienne. L'ironie de la chose, c'est que les femmes les plus susceptibles d'�tre victimes de pratiques salariales discriminatoires sont probablement concentr�es dans de petites entreprises du secteur priv�. Pourtant les chiffres cit�s dans le Rapport du Groupe de travail sur la parit� salariale montrent qu'en moyenne, les augmentations de salaire li�es � la parit� salariale dans les petites entreprises du secteur priv� ne s'�levaient qu'� environ un quart de celles du secteur public. De plus, cette comparaison ne tient pas compte des avantages sociaux habituellement beaucoup plus g�n�reux dans le secteur public que dans les petites entreprises du secteur priv�. Il est raisonnable de supposer que la l�gislation sur la parit� salariale actuelle profite surtout aux femmes qui se trouvent d�j� dans une situation relativement avantageuse.

Vers une approche viable

La fonction publique f�d�rale fait bien s�r partie (c'est de loin la plus grande partie) de la sph�re de comp�tence f�d�rale en mati�re de travail. � ce titre, elle est r�gie aux fins de la parit� salariale par la Loi canadienne sur les droits de la personne, comme nous l'avons indiqu�. Par cons�quent, toute approche visant � g�rer l'obligation d'assurer un salaire �gal pour un travail de valeur �gale doit s'harmoniser avec le cadre l�gislatif applicable.

Dans son rapport de 2004, le Groupe de travail sur la parit� salariale a propos� des modifications l�gislatives au cadre existant. Le ministre de la Justice et le ministre du Travail avaient command� ce rapport en 1999 � la suite du r�glement du long conflit de travail avec l'Alliance de la fonction publique du Canada. Pour diverses raisons, la mise sur pied du Groupe de travail n'a pas �t� compl�t�e avant juin 2001. Ce dernier �tait charg� de mener un examen complet de la l�gislation � afin d'assurer la clart� du mode de mise en œuvre de la parit� salariale sur le march� moderne du travail. �

Une �valuation d�taill�e du Rapport du Groupe de travail sur la parit� salariale d�passerait la port�e du pr�sent examen g�n�ral de la r�mun�ration dans le secteur public f�d�ral. � bien des �gards, ce rapport est un document impressionnant, le fruit de longues recherches et discussions avec des th�oriciens et praticiens, ainsi que des employeurs et des repr�sentants syndicaux. Cependant, malgr� ses quelque 500 pages et plus de trois ann�es de travail, � notre avis, le Rapport du Groupe de travail sur la parit� salariale n'aborde pas vraiment les questions fondamentales que nous avons �nonc�es dans la pr�sente section. Le rapport accorde une attention consid�rable aux enjeux relatifs aux institutions et aux processus, mais ne fait qu'effleurer certaines questions, par exemple :

• Quels r�sultats la l�gislation sur la parit� salariale devrait‑elle produire?
• Jusqu'� quel point ces r�sultats ont‑ils �t� atteints?
• � quel prix ces r�sultats ont-ils �t� obtenus, compte tenu d'autres objectifs importants comme l'efficacit� par rapport au co�t, la place des femmes dans le milieu de travail et l'int�grit� de la n�gociation collective?

Nous sommes conscients que le Parlement pourrait modifier le r�gime l�gislatif qui r�git la fa�on dont les employeurs de comp�tence f�d�rale doivent satisfaire � leurs obligations en mati�re de parit� salariale. Le reste de la pr�sente section sugg�re des orientations possibles pour une r�forme, ainsi que des mesures que les employeurs de la fonction publique f�d�rale devraient prendre pour g�rer l'obligation d'assurer un salaire �gal pour un travail de valeur �gale.

Questions relatives � la l�gislation et aux politiques

Le cadre l�gislatif devrait �tre constitu�, entre autres, de mani�re � respecter les cinq pr�misses suivantes :

1. La parit� salariale devrait viser � corriger la part de l'�cart salarial entre hommes et femmes attribuable � la discrimination et non � d'autres facteurs.

Comme nous l'avons soulign�, les facteurs raisonnables reconnus dans l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale n'�puisent pas les facteurs non discriminatoires qui peuvent expliquer les �carts de salaire entre des groupes donn�s d'employ�s masculins et f�minins. Ces autres facteurs comprennent, par exemple, les ann�es d'exp�rience, les niveaux de scolarit� et les heures travaill�es. On pourrait pr�tendre que les diff�rences dans ces secteurs r�sultent elles‑m�mes de la discrimination fond�e sur le sexe dans la soci�t� en g�n�ral et ne devraient donc pas �tre excus�es en �valuant la parit� salariale. Toutefois, un tel point de vue obligerait les employeurs � tenter de corriger des tendances sociales g�n�rales, ce qui constituerait un fardeau d�raisonnable.

La l�gislation sur la parit� salariale devrait par cons�quent permettre aux employeurs de faire valoir qu'une part d�finissable de tout �cart salarial entre les hommes et les femmes r�sulte de facteurs autres que la discrimination fond�e sur le sexe. Tel qu'indiqu�, ces facteurs devraient aller au-del� des facteurs raisonnables �num�r�s dans l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale.

Un facteur qu'il pourrait �tre difficile d'�valuer avec pr�cision est ce que l'on appelle le pouvoir de n�gociation. En effet, aucun employeur ne voudrait admettre publiquement qu'un r�glement a �t� conclu en raison du pouvoir de n�gociation que poss�de un syndicat. Un tel aveu pourrait rendre la prochaine ronde encore plus difficile � g�rer.

2. La parit� salariale devrait s'appliquer au niveau syst�mique afin de d�celer et de corriger toute forme de disparit� salariale entre hommes et femmes accomplissant un travail de valeur �gale dans un �tablissement.

Depuis 25 ans, on a tendance � concevoir des syst�mes complexes en mati�re de parit� salariale afin de quantifier la valeur de divers emplois selon une norme th�oriquement non sexiste. Implicitement, il y aurait une seule norme pour un �tablissement donn�. Il en est r�sult�, dans la fonction publique f�d�rale, une recherche inutile et co�teuse d'une sorte de Saint‑Graal. Dans une grande organisation complexe comme la fonction publique f�d�rale, toute norme unique servant � mesurer la valeur est forc�ment arbitraire et perdra rapidement de sa pertinence avec l'�volution des besoins et, partant, des valeurs relatives du milieu de travail.

En fait, nous avons jug� bon de cr�er des instruments de mesure tellement complexes et obscurs que peu de gens pouvaient m�me pr�tendre les comprendre. Une telle m�thode d'�valuation des emplois a pour effet d'ali�ner les employ�s et les gestionnaires, et il en r�sulte des �pisodes p�riodiques de m�contentement lorsque les relativit�s vont � la d�rive. Une pseudo-science ne peut pas compenser le fait sous-jacent que la valeur est difficile � �valuer m�me dans les circonstances les plus favorables, qu'elle varie selon la nature du travail de chaque organisation et qu'elle change assez rapidement au fur et � mesure que la technologie et les besoins des clients �voluent.

La meilleure approche serait d'analyser les disparit�s salariales r�elles entre hommes et femmes dans un �tablissement, de d�terminer si les explications que l'on donne � l'�gard de ces diff�rences ne constituent pas une forme de discrimination fond�e sur le sexe, puis trouver des moyens de corriger tout autre �cart syst�mique. � ce propos, il n'est pas clair pourquoi le redressement doive �tre en argent; d'autres avantages ou conditions d'emploi pourraient en fait convenir davantage � un groupe en particulier.) L'employeur et les repr�sentants syndicaux devraient effectuer cette analyse conjointement, avec l'aide d'un tiers au besoin. C'est dans cette optique que l'approche proactive pr�n�e dans le Rapport du Groupe de travail sur l'�quit� salariale pourrait s'av�rer fort utile – au lieu d'attendre, comme on le fait actuellement, qu'il y ait des plaintes pour prendre conscience des probl�mes qui se posent^[258].

3. La parit� salariale devrait s'appliquer dans le cadre d'un syst�me de d�termination de la r�mun�ration fond� sur la n�gociation collective et visant de multiples unit�s de n�gociation qui partagent des int�r�ts communs, et elle devrait perturber le moins possible ce syst�me.

Il est insens� de maintenir un cadre l�gislatif fondamentalement incoh�rent. En fait, � l'heure actuelle, le principe inh�rent aux droits de la personne du salaire �gal pour un travail de valeur �gale peut �clipser les r�sultats de la n�gociation collective. Il peut �tre compr�hensible qu'on ait mal compris le lien entre ces deux syst�mes en 1977 lorsqu'on a adopt� la Loi canadienne sur les droits de la personne, et que la n�gociation collective n'existait que depuis une d�cennie dans la fonction publique f�d�rale. En r�alit�, l'interaction entre les deux r�gimes a �t� limit�e jusqu'� pr�sent. Toutefois, si nous imposons � l'employeur l'obligation proactive d'assurer la parit� salariale sans imposer aux syndicats une responsabilit� analogue, nous courons un grand risque de cr�er d'importantes distorsions salariales. Il pourrait en r�sulter une profonde m�fiance � l'�gard de l'int�grit� de la n�gociation collective. Il n'y aurait aucune raison valable, pr�s de trente ans plus tard, de modifier les lois sur la parit� salariale, tout en laissant la question de leur interaction avec la n�gociation collective se r�soudre par t�tonnements.

L'employeur et les syndicats devraient partager l'objectif d'un salaire �gal pour un travail de valeur �gale, au moins dans le contexte des travailleurs repr�sent�s par un syndicat donn�. L'absence de respect de ce principe serait un motif suffisant pour conclure que l'une ou l'autre partie n�gocie de mauvaise foi. L'employeur demeurerait responsable d'assurer le respect de la parit� salariale en collaboration avec l'ensemble des syndicats, mais sur une base syst�mique comme nous l'avons d�crit ci‑dessus.

4. En appliquant la parit� salariale, il importe de reconna�tre que le Canada est une �conomie de march� o� les salaires refl�tent g�n�ralement l'offre et la demande, et l'on ne devrait pas s'attendre � ce que les employeurs relevant de la comp�tence f�d�rale s'�cartent beaucoup des normes du march� dans la mise en œuvre de la parit� salariale.

De par sa nature, la parit� salariale va � l'encontre du march� du travail ext�rieur. Elle cherche � substituer au m�canisme impersonnel de l'offre et de la demande, en tant que facteur d�terminant de la valeur du milieu de travail, un syst�me concurrent qui s'applique essentiellement � un �tablissement particulier. Ce syst�me pourrait peut‑�tre fonctionner si l'employeur n'�tait pas oblig� de recruter sur le march� du travail ext�rieur ni d'emp�cher ses employ�s de se replacer chez d'autres employeurs. Cependant, comme tous les employeurs, la fonction publique f�d�rale peut s'attendre � faire face � un march� du travail de plus en plus concurrentiel � mesure que la g�n�ration du baby‑boom arrivera � l'�ge de la retraite au cours de la prochaine d�cennie. Elle ne peut donc pas s'isoler de l'ensemble du march� du travail canadien.

Un r�gime de parit� salariale sens� doit mieux tenir compte des r�alit�s du march� du travail ext�rieur. M�me si un groupe particulier d'employ�s est tr�s en demande, cela ne signifie pas pour autant que l'on doit s'attendre � ce que les salaires d'autres groupes dont la valeur peut �tre per�ue comme semblable seront rajust�s. En fait, avec le temps, la valeur relative des groupes fluctue � la hausse et � la baisse sur le march� du travail canadien. La parit� salariale ne devrait pas avoir pour r�le de se substituer � cette r�alit� dans un �tablissement quelconque.

Dans des circonstances extraordinaires, par exemple le soutien d'op�rations militaires outre‑mer, l'employeur pourrait �tre dispos� � n�gocier des augmentations de salaire inhabituelles avec un groupe donn� pour �viter un arr�t de travail. Il pourrait avoir recours � la loi pour contourner ce besoin, mais ce ne serait probablement pas souhaitable, ne serait-ce que pour pr�venir le m�contentement d'employ�s essentiels.

5. Dans le cas des grands employeurs dont l'effectif est diversifi�, la parit� salariale devrait permettre une r�partition appropri�e des emplois dans des groupes ayant des caract�ristiques g�n�ralement similaires, surtout en ce qui concerne les niveaux de comp�tence exig�s.

La valeur de comp�tences particuli�res peut �tre tr�s diff�rente dans les divers secteurs d'un �tablissement diversifi�. Si l'on impose des �valuations homog�nes, on ne peut que fausser la r�alit� du milieu de travail. Dans les gros �tablissements diversifi�s, il serait pr�f�rable de reconna�tre qu'il est l�gitime de d�finir des familles appropri�es d'emplois comportant des niveaux de scolarit� et de responsabilit� semblables, au sein desquelles on peut �valuer les disparit�s de r�mun�ration entre hommes et femmes. Plus loin dans cette section, nous d�crivons comment une telle m�thode pourrait s'appliquer en pratique. Cette approche r�duirait ou �liminerait l'un des aspects les moins justifiables de la parit� salariale comme on en est venu � l'interpr�ter, o� la recherche de groupes de r�f�rence � pr�pond�rance masculine justifiant une augmentation de salaire en vertu de la parit� salariale a plus de poids que les similarit�s perceptibles au niveau de la nature du travail.

Le Rapport du Groupe de travail sur l'�quit� salariale renferme suffisamment de mati�re pour permettre au gouvernement et au Parlement de r�diger une nouvelle loi sur la parit� salariale ou de modifier la loi actuelle qui s'applique au secteur du travail de comp�tence f�d�rale. � notre avis, toutefois, les recommandations formul�es dans le Rapport du Groupe de travail sur l'�quit� salariale ne vont pas assez loin pour tenir compte des principes l�gislatifs d�crits ci‑dessus, qui �manent des questions fondamentales abord�es dans la pr�sente section. Apr�s presque 30 ann�es d'exp�rience dans l'application du principe du salaire �gal pour un travail de valeur �gale dans la sph�re de comp�tence f�d�rale, il importe d'�claircir les points controvers�s au b�n�fice des travailleurs, des contribuables et des employeurs.

Pratiques administratives

D'ici l�, il y a plusieurs mesures importantes que les employeurs, dans la fonction publique f�d�rale, pourraient prendre pour mieux garantir l'�galit� entre les sexes au chapitre de la r�mun�ration. En gros, nous pr�conisons une approche pragmatique et proactive en vue de rep�rer et de combler les �carts de r�mun�ration entre les groupes � pr�dominance masculine et f�minine, quand ils ne peuvent s'expliquer par des facteurs non discriminatoires. Voici les quatre pratiques les plus souhaitables � cet �gard.

1. Veiller � ce que les nouvelles normes de classification r�duisent au minimum le sexisme.

La d�cision prise par le Conseil du Tr�sor en 2002 d'abandonner l'�laboration d'une norme g�n�rale de classification pour tenter plut�t de renouveler les normes existantes, un groupe � la fois, visait � adapter ces normes aux r�alit�s du milieu de travail dans la fonction publique et de r�duire au minimum le sexisme. L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada a fait des progr�s marqu�s pour mettre au point des m�thodes quantitatives servant � v�rifier le sexisme inh�rent � diff�rents aspects, tels que les dimensions ou les �l�ments du travail omis, les mesures biais�es, la progression et la pond�ration des �l�ments (dimensions) et le double comptage ou la redondance de certains �l�ments^[259].

2. Aider les gestionnaires et les autres personnes qui s'occupent de classification � r�duire au minimum le sexisme dans l'application des normes de classification existantes.

La formation des agents de classification et des gestionnaires pour qu'ils appliquent comme il se doit les normes existantes est au moins aussi importante que la modernisation des normes en vigueur. Elle devrait comprendre la sensibilisation aux questions de sexisme et expliquer comment en tenir compte dans l'�valuation des emplois, y compris la fa�on dont les emplois sont d�crits en tout premier lieu.

3. D�finir un cadre appropri� pour comparer les groupes aux fins de la parit� salariale.

Une fa�on efficace de regrouper les employ�s dans un contexte commun appropri� serait de cr�er de nouveaux employeurs distincts dont les activit�s sont suffisamment sp�cifiques et autonomes. Nous avons sugg�r� d'accorder le statut d'employeur distinct � des organisations telles que l'Agence des services frontaliers du Canada, la nouvelle agence Service Canada, Service correctionnel Canada et, peut-�tre, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. En adoptant cette approche l� o� cela est appropri�, on �viterait ou, du moins, on r�duirait les conflits portant sur l'�valuation du travail � la fonction publique, en permettant aux diff�rents employeurs d'�valuer le travail en fonction de leur mission et de leurs objectifs propres.

Que le gouvernement d�cide ou non de cr�er de nouveaux employeurs distincts, le noyau de la fonction publique restera un employeur de grande taille qui m�ne un large �ventail d'activit�s. Afin d'�valuer l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur, il serait logique d'�tablir un cadre permettant de comparer utilement les divers groupes vis�s. On aurait ainsi moins besoin, comme on en a toujours l'impression, qu'il faut s'appuyer sur un amalgame complexe de groupes � pr�dominance masculine comme point de comparaison d'un niveau particulier d'un groupe � pr�dominance f�minine. Cette fa�on de faire peut donner de bons r�sultats pour ceux qui portent plainte, mais le caract�re abstrait des donn�es ainsi amalgam�es fait de ces comparaisons des mesures contestables de la valeur relative.

La structure de la Classification nationale des professions (CNP) constitue un outil prometteur pour regrouper les types d'emplois largement similaires. Con�ue et tenue � jour par Ressources humaines et D�veloppement des comp�tences Canada et les minist�res qui l'ont pr�c�d�, la CNP � est la taxonomie officiellement reconnue � l'�chelle nationale des professions qui forment le march� du travail canadien et elle en constitue le cadre organisationnel �. Cette structure est d�crite comme �tant :

� D'importance cruciale pour pr�senter de l'information sur le march� du travail et sur les carri�res ainsi qu'aux fins de perfectionnement professionnel, pour formuler des pr�visions sur l'�volution des professions et analyser la demande et la disponibilit� de la main-d'œuvre, pour les besoins de l'�quit� en mati�re d'emploi... Elle constitue un cadre normalis� qui permet de structurer le monde du travail en un syst�me pratique, logique et compr�hensible et elle a �t� int�gr�e � plusieurs applications d'envergure au cours des dix derni�res ann�es �^[260].

Fait int�ressant, dans l'�dition de 2001 de la CNP, on souligne aussi qu'au cours de derni�re d�cennie, le march� du travail a subi des changements importants. Les progr�s technologiques, la mondialisation de l'�conomie et l'importance accrue accord�e au savoir dans de nombreuses professions ont tous contribu� � l'�volution des professions.

En r�sum� donc, la CNP constitue un cadre �labor� sp�cifiquement pour la gestion des ressources humaines en g�n�ral. Elle est largement utilis�e (y compris, par exemple, pour faire des comparaisons aux fins de l'�quit� en emploi) et elle est mise � jour r�guli�rement en fonction de l'�volution de la r�alit� du march� du travail au Canada.

Pour classer les professions, la CNP se sert d'une structure hi�rarchique � trois niveaux, soit 26 grands groupes, 140 groupes interm�diaires et 520 groupes de base. Les types de comp�tence sont diff�renci�s selon les dix grandes cat�gories professionnelles suivantes :

La CNP distingue en outre les quatre niveaux de comp�tence suivants :

1. Dipl�me universitaire
2. �tudes postsecondaires � un coll�ge communautaire, un institut technique ou un c�gep; ou deux � cinq ans d'apprentissage; ou trois � quatre ans d'�tudes secondaires et plus de deux ans de formation en emploi, ou des cours ou une exp�rience de travail sp�cifique; et d'autres emplois comportant des fonctions de supervision ou des responsabilit�s importantes en mati�re de sant� et de s�curit�
3. �tudes secondaires; ou jusqu'� deux ann�es de formation en cours d'emploi, cours ou exp�rience de travail sp�cifique
4. Peu ou pas d'exigences scolaires ou de formation en cours d'emploi^[261].

Cet outil pourrait servir � r�aliser la t�che propos�e dans la recommandation 10 afin d'�laborer une structure de groupes professionnels plus logique pour le noyau de la fonction publique. En harmonisant mieux la structure des groupes de la fonction publique avec l'ensemble du march� du travail canadien, il sera plus facile de faire des comparaisons avec le secteur priv�. Cela faciliterait aussi la d�finition des regroupements d'emplois de valeur globalement �gale, � partir desquels nous pourrions analyser les �carts entre les groupes � pr�dominance masculine et � pr�dominance f�minine.

Jusqu'� maintenant, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada ont entrepris des travaux pr�liminaires afin d'�valuer la mani�re dont on pourrait se servir de la CNP pour mieux rep�rer les ensembles d'emplois qui seraient raisonnablement comparables aux fins de l'�quit� en emploi. La distinction g�n�rale entre les divers niveaux de comp�tence dont on se sert dans la CNP est particuli�rement int�ressante. Une application subjective pr�liminaire de ces d�finitions au noyau existant de la fonction publique, indique qu'environ 10 000 postes seraient rattach�s � la gestion, 45 000 au niveau de comp�tence A, 45 000 au niveau B, 30 000 au niveau C et 2 000 au niveau D. Les autres postes sont plus difficiles � classer et n'ont pas �t� inclus. Comme le savoir – les qualifications, selon la Loi canadienne sur les droits de la personne – constitue indubitablement la valeur la plus importante pour un employeur dans la conjoncture actuelle et que l'on peut s'attendre � ce que son importance aille en augmentant, il semble logique de se servir des grands niveaux de comp�tence au sens de la CNP pour d�finir les groupes professionnels afin d'�valuer l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Il faudrait maintenant �laborer ces concepts de fa�on plus d�taill�e et avec plus de rigueur.

4. Analyser les �carts importants entre les salaires des hommes et des femmes dans le noyau de la fonction publique.

Pendant des d�cennies, la fonction publique f�d�rale s'est d�battue avec la th�orie, les grandes d�clarations et les abstractions complexes en rapport avec l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Il est plus que temps que nous consacrions d�sormais notre �nergie � des analyses concr�tes de l'�cart r�el entre la r�mun�ration des hommes et des femmes dans la fonction publique f�d�rale et � �valuer si cet �cart peut �tre raisonnablement attribu� � la discrimination sexuelle. On peut y voir un exemple du genre d'analyse de la probl�matique hommes-femmes susceptible de guider l'�laboration des politiques connexes � la fonction publique.

Une telle analyse d�passait le mandat et les moyens attribu�s au pr�sent rapport. Nous pouvons cependant proposer une fa�on de la r�aliser, au moyen des �tapes suivantes :

1. R�unir des donn�es sur la proportion des femmes et des hommes employ�s dans chaque groupe professionnel et � chaque niveau de classification, ainsi que sur les salaires moyens.
2. R�unir des donn�es sur les caract�ristiques du travail des hommes et des femmes dans ces groupes et � ces niveaux, selon les crit�res qu'utilisent Statistique Canada et d'autres sp�cialistes des recherches sociales, afin d'�valuer dans quelle mesure les �carts salariaux peuvent s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
3. �valuer dans quelle mesure il existe des �carts de salaire au sein de certains groupes qui ne peuvent raisonnablement s'expliquer par des facteurs autres que la discrimination.
4. �tablir des domaines de comparaison appropri�s, fond�s essentiellement sur la structure de la CNP, et en particulier les niveaux de comp�tence, afin de faciliter les comparaisons entre groupes.
5. Si les analyses pr�cit�es mettent en �vidence des �carts marqu�s qui pourraient r�sulter d'une discrimination fond�e sur le sexe, il faudrait en discuter en priorit� lors de la prochaine ronde de n�gociation collective portant sur les groupes vis�s.

De telles analyses seront sans doute complexes sur le plan technique et controvers�es. Par exemple, toute la question des facteurs non discriminatoires suscitera des d�bats anim�s. Cependant, la tenue d'une enqu�te r�solument pragmatique et transparente sur la situation r�elle des employ�s masculins et f�minins dans la fonction publique f�d�rale n'a que trop tard�e. Ironiquement, malgr� les efforts �normes consacr�s au fil des ans au dossier de la parit� salariale, relativement peu de recherches ont �t� men�es sur ce qui se passe r�ellement. La qu�te d'une soi-disant science de l'�gale valeur a emp�ch� la r�alisation de simples examens, bas�s sur les sciences sociales, de la r�mun�ration dans la fonction publique dans une perspective hommes-femmes. Il est maintenant temps d'adopter une strat�gie plus humble, mais probablement plus efficace.

Un aspect crucial d'une telle analyse sera d'�valuer soigneusement l'�volution de la position relative des hommes et des femmes dans la fonction publique depuis l'adoption, en 1977, de la Loi canadienne sur les droits de la personne. L'�volution du ratio hommes-femmes au sein des quelque 70 groupes professionnels �tablis quand la n�gociation collective a �t� instaur�e dans la fonction publique en 1967 est un signe particuli�rement r�v�lateur des changements dramatiques qui se sont produits sous la surface. L'appendice K^[262] renferme des d�tails sur la r�partition des hommes et des femmes au sein de ces groupes en 1981, 1986, 1991, 1996, puis � chaque ann�e entre 2001 et 2005.

Globalement, alors que la fonction publique �tait compos�e de 59 % d'hommes et de 41 % de femmes en 1981, les femmes �taient en majorit� en 2001 (48 % d'hommes et 52 % de femmes) et elles occupaient presque une place pr�dominante en 2005 selon les crit�res de l'Ordonnance de 1986 sur la parit� salariale, puisqu'elles comptaient alors pour 54 % de l'effectif, tandis que les hommes n'en repr�sentaient plus que 46 %. Certains des changements notables observ�s au sein de groupes professionnels particuliers sont pr�sent�s � la figure 1056.

Figure 1056
�volution de la r�partition des hommes et des femmes au sein de certains groupes de classification, 1981-2005

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* Il s'agit de chiffres pour 1986 �tant donn� que le groupe Direction n'existait pas encore en 1 981 sous sa forme actuelle. Le Groupe de la gestion sup�rieure qui l'a pr�c�d� �tait compos� de 96 % d'hommes en 1981.

Presque sans exception, les 16 groupes professionnels pr�cit�s sont relativement bien pay�s. � ce niveau sup�rieur de la fonction publique, la parit� salariale semble se r�aliser par le truchement de l'�quit� en emploi et par la participation de plus en plus grande des femmes aux programmes de formation scolaire et professionnelle n�cessaires pour occuper les postes en question. Une analyse plus pouss�e de ces groupes par niveau ferait probablement ressortir la proportion plus forte des hommes aux niveaux de classification sup�rieurs. On peut s'attendre toutefois � ce que la tendance historique refl�te, au fil du temps, un meilleur �quilibre entre les hommes et les femmes aux diff�rents niveaux.

En �tudiant l'�volution temporelle de l'�quilibre entre les hommes et les femmes au sein des groupes professionnels, il serait �galement important de v�rifier si la r�mun�ration des groupes comptant une proportion croissante de femmes a diminu� comparativement aux groupes similaires � pr�dominance masculine. Le cas �ch�ant, ces changements devraient �tre �valu�s soigneusement pour �tablir s'ils r�sultent d'une discrimination fond�e sur le sexe.

Il reste quelques groupes, qui ne comptent habituellement que peu de membres, compos�s essentiellement d'hommes, par exemple : Architecture et urbanisme (91 % d'hommes en 2005), �lectronique (96 %), G�nie et arpentage (85 %), Foresterie (82 %), Pompiers (98 %), Manœuvres et hommes de m�tier (95 %), Chauffage, force motrice et op�rations de machines fixes (99 %), �quipages de navires (93 %), R�paration des navires (97 %) et Inspection technique (89 %). Bon nombre de ces groupes gagnent tout au plus un salaire moyen par rapport � l'ensemble de la fonction publique.

Quant aux groupes comptant une plus grande proportion de femmes, plusieurs sont rest�s essentiellement inchang�s depuis 1981. Ainsi, le plus grand groupe professionnel, celui des Commis aux �critures et r�glements, est compos� � 82 % de femmes. Le groupe Services hospitaliers compte 58 % de femmes, le groupe Biblioth�conomie, 74 %, le groupe Sciences infirmi�res, 85 %, le groupe Ergoth�rapie et physioth�rapie, 73 %, et le groupe Secr�tariat, st�nographie et dactylographie, 98 %. Le nombre de membres de ce dernier groupe d�cline rapidement et l'on peut s'attendre � ce qu'il disparaisse � toute fin pratique au cours des prochaines ann�es.

Ce bref expos� sur l'�volution de la proportion des hommes et des femmes au sein des divers groupes professionnels au cours des 25 derni�res ann�es ne vise pas � faire une constatation pr�cise quelconque au sujet de l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur. Ce qui est �vident, toutefois, est que l'effectif de la fonction publique f�d�rale s'est transform� de bien des fa�ons quant � la place accord�e aux hommes et aux femmes. Cela ne peut que modifier profond�ment les rapports hommes-femmes en mati�re de r�mun�ration.

Cela conclut nos observations sur les questions relatives � l'application du principe, en droit de la personne, du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur dans la fonction publique f�d�rale. La plus grande difficult� � laquelle la g�n�ration pr�c�dente a d� faire face en cherchant � interpr�ter et � appliquer ce concept tient peut-�tre � l'ambigu�t� non r�solue qui est au cœur de la parit� salariale, soit son objectif v�ritable. Officiellement, la convention 100 de l'Organisation internationale du Travail, et la l�gislation canadienne qui donne effet � cette convention, interdit aux employeurs de faire de la discrimination salariale fond�e sur le sexe. Mais les partisans de la parit� salariale sont naturellement motiv�s par un objectif plus grand, qui est de faire en sorte que, dans la soci�t�, les revenus des hommes et des femmes soient autant que possible �gaux. Ainsi, les �carts salariaux attribuables � une scolarit� moins �lev�e, � une participation plus br�ve au march� du travail ou � un horaire de travail plus court, m�me si logiquement ils ne sont pas jug�s discriminatoires pour un employeur particulier, peuvent encore �tre vus comme le r�sultat de l'action de forces sociales plus vastes qui engendrent de la discrimination envers les femmes. Cette perspective sociale g�n�rale am�ne les d�fenseurs de la parit� salariale � s'opposer � ce que des facteurs non discriminatoires puissent �tre invoqu�s par un employeur pour diluer son obligation de combler enti�rement tout �cart salarial qui pourrait exister entre les hommes et les femmes.

La parit� salariale vise donc carr�ment � rem�dier � la discrimination salariale dans l'ensemble du march� du travail. On peut citer certains exemples historiques fameux de sous-�valuation du travail des femmes dans l'�conomie en g�n�ral. De nos jours, peu de gens pr�tendraient, par exemple, que les infirmi�res �taient trait�es �quitablement, dans les professions du domaine de la sant�, jusqu'� tout r�cemment. Mais qu'un seul employeur, m�me un employeur aussi important et pr�dominant que le gouvernement du Canada, veuille influencer le march� du travail est une entreprise p�rilleuse. S'il existe des �carts salariaux internes qui ne correspondent pas au march� du travail externe, il sera facile de recruter et de maintenir en poste certaines cat�gories d'employ�s �tant donn� que ceux qui r�ussiront � d�crocher ces emplois b�n�ficieront d'un avantage salarial qui n'est pas offert au reste des Canadiens qui se trouvent dans la m�me situation. Par contre, ces �carts salariaux risquent de rendre la fonction publique moins attirante pour d'autres cat�gories de travailleurs qui peuvent g�n�ralement s'attendre � �tre mieux �valu�s par des employeurs priv�s moins influenc�s par le syst�me de parit� salariale.

Il est particuli�rement malheureux que ces d�s�quilibres dans la pond�ration des caract�ristiques du travail tendent � minimiser l'importance du savoir, qui est de plus en plus la cl� de la comp�titivit� au travail. Cela est doublement regrettable si les proc�d�s appliqu�s pour arriver � cet �tat de fait sont eux-m�mes co�teux, mal compris, fastidieux ou ne suscitent pas vraiment la confiance. Les organisations qui parviennent � offrir un service de haut calibre � leur client�le ne peuvent se permettre de r�affecter, pendant de nombreuses ann�es, les rares talents dont elles disposent � la recherche d'une formule universelle leur permettant de mieux assurer l'�galit� salariale entre hommes et femmes.

Pour la fonction publique f�d�rale, le principal danger des r�formes l�gislatives propos�es par le Groupe de travail sur l'�quit� salariale et que, l� encore, une s�rie de concepts mal d�finis seront alors inscrits dans la loi, mais sans indications v�ritables sur la fa�on de les interpr�ter, de les appliquer ou de les concilier avec d'autres principes importants, comme la libre n�gociation collective. Il se peut que, par la suite, cela donne naissance � une nouvelle industrie d'une soi-disant science, complexe et herm�tique. Apr�s d'in�vitables tergiversations, litiges et hostilit�s de toutes les parties, il faudra consacrer des sommes consid�rables � la promotion de l'�galit� du revenu entre les hommes et les femmes, mais sans vraiment tenir compte de l'�nergie qu'il faudra y consacrer au d�triment des activit�s fondamentales de la fonction publique, ou encore de sa capacit� d'attirer et de conserver les talents essentiels dont elle a besoin. Il ne conviendrait pas de se lancer dans des d�cennies suppl�mentaires de t�tonnements au nom d'un puissant principe de promotion des droits de la personne. Nous avons d�j� trop tard� � relever de fa�on pragmatique les infractions � l'application du principe du salaire �gal pour un travail d'�gale valeur et � nous efforcer d'�liminer directement les �carts qui ne peuvent s'expliquer par des facteurs plausibles autres que la discrimination.

Voici donc, en r�sum�, nos recommandations sur la parit� salariale dans la fonction publique f�d�rale :

Ce chapitre conclut notre s�rie de propositions concr�tes visant � am�liorer la gestion de la r�mun�ration dans la fonction publique f�d�rale. Avant de conclure cette partie consacr�e aux recommandations, nous pr�sentons, dans le prochain chapitre, quelques r�flexions et recommandations sur la meilleure fa�on de proc�der pour donner suite � nos propositions.