ARCHIVÉ - Examen des dépenses et comparabilité - Volume Un - Rapport d'analyse et recommandations

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16. Cadre de mise en œuvre

Dans la section portant sur les recommandations, nous avons fait 77 propositions regroupées dans 17 ensembles de recommandations. Ces propositions varient grandement quant à la difficulté et à la faisabilité de leur mise en œuvre et quant à leur impact éventuel. Bon nombre d'entre elles sont interreliées et devraient donc être mises en œuvre dans un ordre approprié. Quoique la mise en œuvre de la plus grande partie des recommandations relève du président du Conseil du Trésor ou du Secrétariat du Conseil du Trésor, plusieurs visent des organisations comme l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada ou le ministère des Finances, ou s'adressent aux gestionnaires de la fonction publique en général. Pour mettre en œuvre de façon relativement complète la majorité de nos propositions, il faudrait leur accorder une attention soutenue pendant de nombreuses années, dans certains cas 10 ans ou plus.

Il en est ainsi parce que nous préconisons une refonte fondamentale et une modernisation du régime de rémunération dans la fonction publique fédérale, lesquelles, à notre avis, n'ont que trop tardé. Aucun examen exhaustif de ce genre n'a été entrepris en presque 40 ans, soit depuis l'instauration de la négociation collective en 1967. Pourtant, comme nous l'avons esquissé au début de ce volume, le monde du travail au Canada et la fonction publique fédérale canadienne ont changé radicalement depuis, et nous pouvons nous attendre à ce que les transformations se poursuivent à mesure que s'intensifient les effets de phénomènes comme les technologies de l'information, les attentes des citoyens et la mondialisation. Pour continuer à bien servir les Canadiens, la fonction publique fédérale doit veiller à ce que ses politiques et ses pratiques en matière de rémunération favorisent la souplesse et l'acquisition du savoir qu'exige l'évolution de la conjoncture.

Premiers pas

La première étape de tout programme de mise en œuvre doit être d'établir un cadre de gouvernance et de gestion permettant de planifier, d'orienter et de contrôler le processus, et plus important encore, d'obtenir les résultats escomptés en contrepartie d'un investissement raisonnable en argent et en énergie. Un tel cadre devrait comprendre les trois éléments suivants :

1. Parrainage du Conseil du Trésor – Le Conseil du Trésor est le comité du Cabinet à qui incombe la responsabilité ultime, aux termes de la Loi sur la gestion des finances publiques, d'assurer une saine gestion de la fonction publique fédérale, y compris de la plupart des aspects relatifs à la rémunération^[263]. La stratégie et le calendrier de mise en œuvre doivent être approuvés par le Conseil du Trésor. Celui‑ci devrait aussi examiner les progrès réalisés au moins une fois l'an.
2. Direction par le secrétaire du Conseil du Trésor, avec l'avis d'un conseil de la rémunération formé de sous-ministres – C'est au secrétaire du Conseil du Trésor qu'incombe la plus grande part de responsabilités pour ce qui est d'assurer la cohérence des décisions concernant la rémunération dans la fonction publique. Il devrait donc en diriger la mise en œuvre, la planification et l'exécution^[264]. Pour assurer la cohérence globale, comme on le propose à la recommandation 8.3, le secrétaire devrait être soutenu par un conseil de la rémunération formé des représentants les plus élevés des parties de la fonction publique fédérale qui assument des responsabilités importantes dans le domaine de la rémunération, ainsi que de tout autre cadre supérieur choisi par le secrétaire.
3. Une équipe spéciale de gestion de projet devrait être rattachée au Secrétariat à la planification et à la coordination de la rémunération proposé à la recommandation 8.1, avec la responsabilité de concevoir et de gérer le processus de mise en œuvre. La planification et la gestion des divers processus interreliés inhérents à la mise en œuvre d'un examen et d'une refonte en profondeur de la rémunération dans la fonction publique nécessiteront des travaux à temps plein pendant plusieurs années. Un secrétaire adjoint relevant directement du secrétaire du Conseil du Trésor fournirait le leadership nécessaire à la fois a) à l'équipe de gestion de projet et b) pour les travaux concrets que devrait mener le Secrétariat à la planification et à la coordination de la rémunération, comme la production du Rapport annuel sur la rémunération fédérale. Cette combinaison de projets et d'activités concrètes sera probablement utile et stimulante.

En raison de l'importance et de l'étendue des recommandations présentées dans ce rapport, il serait également nécessaire de confirmer l'appui du premier ministre au plan d'action connexe. Il faudra donc, pour cela, que le secrétaire du Conseil du Trésor travaille en étroite collaboration avec le greffier du Conseil privé afin de mettre la dernière main au plan qui sera recommandé au Conseil du Trésor.

Une fois mise en place une solide structure de gouvernance, le président du Conseil du Trésor devrait rendre le rapport public et inviter les intéressés à y réagir et à en discuter. Même si nous nous sommes efforcés de faire preuve d'objectivité et de présenter les enjeux et les éléments d'information avec détachement, le rapport est clairement écrit dans l'optique de l'employeur et – dans une large mesure nous l'espérons – des contribuables. Nous pouvons nous attendre à ce que les commentaires formulés soient très variés et que le dossier suscite une certaine controverse. On pourrait avoir recours à des tables rondes dirigées par un modérateur pour concilier les perspectives opposées et débattre des points de vue divergents. Ces délibérations devraient être pleinement prises en compte au moment de déterminer la façon de procéder à la mise en œuvre.

Cadre suggéré pour une mise en oeuvre progressive

Tout en reconnaissant la nécessité de tenir des consultations, nous suggérons néanmoins de structurer la mise en œuvre en fonction de quatre paniers, organisés essentiellement par niveau de difficulté.

Panier 1 – L'essentiel

Le premier panier comprendrait les recommandations susceptibles de procurer des avantages marqués à un coût relativement faible et qui relèvent essentiellement du Conseil du Trésor ou du Secrétariat du Conseil du Trésor. On pourrait y regrouper les dix recommandations suivantes :

• La recommandation 8 sur le leadership central en matière d'analyse et de stratégie. C'est un préalable à tout progrès sur d'autres plans.
• La recommandation 1 sur la présentation d'un rapport annuel au Parlement sur la rémunération fédérale. Le suivi méthodique des tendances clés en matière de rémunération fédérale soulèvera des questions auxquelles il faudra répondre. Si les réponses posent des préoccupations, il faudra que la direction accorde plus d'attention à la gestion des tendances de la rémunération.
• Si la recommandation 1 est acceptée, il faudra également donner suite à la recommandation 3, qui consiste à définir rigoureusement tous les éléments de données consignés dans le rapport annuel et à investir pour mettre en place les systèmes et les moyens analytiques nécessaires pour produire des estimations des principaux éléments de données sur la rémunération et en rendre compte d'une manière cohérente. Il faudrait alors établir un plan de faisabilité du projet afin de garantir le bien-fondé des investissements proposés à cette fin.
• Pour des raisons connexes, il faudra aussi donner suite rapidement à la recommandation 4 portant sur la mise en place d'une fonction de recherche sur la rémunération pour pouvoir suivre, de manière crédible, l'évolution des tendances dans l'ensemble du marché du travail au Canada. Cependant, comme il faudra d'abord obtenir la collaboration de la nouvelle Commission des relations de travail dans la fonction publique et celle des syndicats de la fonction publique, le calendrier d'exécution connexe sera établi de concert avec ces partenaires. Pour l'employeur de la fonction publique fédérale, le point essentiel sera toutefois de ne pas laisser passer l'occasion, en n'investissant pas, dès le départ, dans l'élaboration des définitions, des normes et des méthodes qui régiront les travaux connexes pendant des années.
• La recommandation 5, qui porte sur le cadre stratégique de la rémunération pour la fonction publique fédérale, devrait aussi être mise en œuvre le plus tôt possible. Ce cadre a déjà fait l'objet de vastes consultations, notamment en 2003. De fait, on attendait les résultats du présent rapport pour l'approuver. Il n'y a dorénavant plus de raison de retarder l'approbation de ce cadre.
• Parce que les coûts de rémunération sont directement liés à la taille de la fonction publique fédérale, il serait bon d'agir rapidement pour mettre en œuvre la recommandation 6, qui porte sur la gestion des budgets salariaux. En relevant le facteur de majoration qui s'applique aux transferts entre les budgets non salariaux et salariaux, on enverrait un important signal au sujet du coût réel de ces conversions. Après avoir confirmé le nouveau facteur de majoration approprié – nous proposons qu'il passe de 20 % à 30 % – le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait mettre en œuvre ce changement dès 2007‑2008. Il faudra un certain temps pour élaborer les protocoles et les systèmes requis pour suivre l'évolution des budgets salariaux et rendre compte de leur bien-fondé. Il faudra un peu plus de temps pour élaborer les rapports plus détaillés proposés à la recommandation 6.4, mais la décision d'aller de l'avant à ce sujet peut être prise à brève échéance.
• Comme il l'est indiqué plus loin, on peut s'attendre à ce qu'en pratique, il faille encore plusieurs années avant de mener à bien le processus de modernisation des normes de classification de la fonction publique, qui tarde depuis longtemps. D'ici là, il importe que l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada s'emploie à aider les ministères à gérer les normes en vigueur de manière pragmatique, comme le propose la recommandation 11.2.
• Il serait bon d'envisager la mise en œuvre hâtive de la recommandation 13.4, qui porte sur l'établissement d'un Comité consultatif sur la rémunération des Forces canadiennes, selon le modèle général de l'organe d'examen de la solde des forces armées du Royaume-Uni (Armed Forces Pay Review Body). Étant donné l'importance accrue qu'accorde le gouvernement au rôle des Forces canadiennes, il serait logique de procéder sans délai pour faire reposer le calcul de la rémunération militaire sur des assises plus solides.
• On devrait entreprendre rapidement la révision, proposée à la recommandation 13.5, de la façon dont le Conseil de la solde de la GRC mesure la rémunération totale, ainsi que l'examen des points à prendre en considération, mis à part la comparabilité, en vue de déterminer la rémunération à la GRC.
• Les recommandations 15.8 et 15.9 sont en fait des avertissements, inspirés du bon sens, qui s'adressent à la haute direction de la fonction publique pour qu'elle nomme et forme à bon escient les représentants de la partie patronale siégeant aux conseils d'administration des régimes d'avantages sociaux, pour qu'elle exhorte les employés à prendre leurs congés annuels étant donné que cela est bénéfique pour la santé de l'organisation et du personnel, et pour que l'on paye les heures de travail supplémentaires.

Ces recommandations pourraient probablement être mises en œuvre en grande partie d'ici la fin de 2006‑2007, suivies de l'application des aspects techniques plus complexes ou relatifs aux systèmes dès que possible, selon le plan de travail convenu.

Panier 2 – Examens et réformes plus en profondeur

Le deuxième panier porte sur des questions cruciales, mais plus difficiles, pour lesquelles il faudra mettre sur pied un type quelconque de mécanismes consultatifs en vue de l'élaboration d'options et de recommandations plus précises en vue de décisions ultérieures. Sur ces points, les consultations publiques seront particulièrement utiles pour décider de l'opportunité de donner suite aux recommandations contenues dans le présent rapport et de la façon de le faire. Dans chaque cas, le Secrétariat du Conseil du Trésor et les autres principaux organismes de la fonction publique concernés voudront examiner soigneusement s'il convient, en principe, d'aborder le sujet. Une fois cette décision prise, il faudra déterminer en priorité la meilleure façon de procéder pour mettre sur pied les mécanismes consultatifs requis.

Évidemment, il sera aussi nécessaire d'établir soigneusement l'ordre de priorité de ces mécanismes, ainsi que la façon de gérer les liens entre ceux‑ci. Ce travail de planification devra être rigoureux de sorte que toutes les parties intéressées affectent les professionnels et les leaders nécessaires et consacrent les ressources requises pour mener à bien ces processus, tant individuellement que collectivement, dans les délais impartis.

Il convient de faire une mise en garde générale au sujet de ce panier. Tout d'abord, la plupart des questions qu'il renferme sont difficiles et soulèveront la controverse. Il sera tentant de laisser aller les choses pour éviter de s'enliser dans d'interminables débats. Cependant, chacune de ces questions mérite, en soi, une attention urgente, si nous voulons renouveler le régime de rémunération pour qu'il réponde aux besoins de nos ressources humaines, quand se produira le grand passage de la génération du baby-boom à la génération suivante au cours de la prochaine décennie. En ayant une vision claire de ce dont on a besoin et en manifestant la détermination d'agir, nous pourrons surmonter les obstacles inévitables. Le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait consulter activement les intéressés mais, faute de consensus, ce sera à lui d'agir afin d'assurer la vitalité à long terme et la saine gestion de la fonction publique.

Voici les 12 questions clés regroupées dans ce panier :

• Afin de gérer la rémunération de façon rationnelle, il faut mettre en œuvre la recommandation 10, où l'on propose de réviser la structure des groupes professionnels et le mode de négociation de façon à regrouper adéquatement les employés partageant des intérêts communs et dont les conditions de travail sont similaires, et à faciliter la comparaison avec la rémunération offerte sur le marché du travail externe au Canada. Étant donné que la mise en œuvre des changements proposés risque de mécontenter au moins certains syndicats, il sera important d'obtenir l'aide de tiers, comme il est suggéré à la recommandation 10.1. Si l'on ne parvient pas à établir une structure de base adéquate pour la main-d'œuvre, la saine gestion de la rémunération dans la fonction publique continuera d'être compromise.
• La recommandation 11, qui a trait à la détermination de la méthode et de l'ordre de priorité convenant le mieux à l'élaboration de normes de classification non sexistes, est essentiellement un corollaire de la recommandation 10. La modernisation de ces normes a fait l'objet de tentatives frustrantes et généralement infructueuses pendant plus de deux décennies. L'achèvement de ce travail n'a que trop tardé, mais il doit néanmoins s'harmoniser aux résultats de la révision proposée de la structure des groupes professionnels. À noter également la recommandation 12.8 où l'on suggère de chercher conseil quant à l'opportunité d'inclure dans une structure appropriée de groupes professionnels une rémunération régionale pour l'un ou l'autre des groupes proposés.
• Il est essentiel que les employeurs distincts, s'ils ne l'ont pas déjà fait à un degré satisfaisant, adoptent leurs propres versions des recommandations 10 et 11. À noter également la recommandation 9.3. Il serait prudent de synchroniser ces exercices afin d'éviter de surcharger de travail les syndicats de la fonction publique ou les autres partenaires.
• À la recommandation 13.1, on propose que le président du Conseil du Trésor demande au Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction de recommander que la rémunération offerte au personnel de direction se compare davantage à celle offerte dans l'économie canadienne en général, mais en définissant de façon plus restreinte ce qu'est un cadre de direction et en faisant en sorte qu'un cadre puisse être plus facilement renvoyé en cas de rendement insatisfaisant. Le sujet de la rémunération du personnel de direction a toujours prêté à controverse, mais une plus grande comparabilité avec le secteur privé, surtout au niveau des sous-ministres adjoints et des sous-ministres, en échange d'une responsabilisation plus rigoureuse, devrait faciliter une gestion plus saine à ce titre. Les recommandations 13.2 et 13.3 sont étroitement liées et portent sur la rémunération au rendement et l'application des changements touchant les cadres de direction de la fonction publique aux premiers dirigeants des sociétés d'État et aux personnes nommées par décret.
• Il faudrait envisager de mettre en œuvre la recommandation 14, où il est proposé de réexaminer l'option d'un mode de gouvernance et de responsabilité partagé – entre les syndicats et l'employeur – du régime de pension de retraite de la fonction publique, lorsque sera réglée la poursuite intentée par les syndicats au sujet de l'excédent du compte de pension de retraite. Comme nous le soulignons dans cette section, la logique d'un partage de responsabilité pour ces excédents est incontestable. Par ailleurs, il serait sage d'évaluer attentivement l'expérience acquise dans d'autres sphères de compétence canadiennes en ce qui concerne les conseils d'administration mixtes. Ainsi, on saurait si, en définitive, cette idée mérite d'être approfondie et ce que pourrait être le modèle privilégié à cet égard.
• La recommandation 15.7 renferme une proposition similaire relativement au mode de gouvernance des régimes d'avantages sociaux de la fonction publique, en ce sens qu'une gouvernance conjointe patronale-syndicale devrait comporter la responsabilité conjointe de la solidité financière des régimes.
• Quelle que soit la décision prise au sujet de la gouvernance conjointe des régimes de pension de la fonction publique, il est essentiel de poursuivre la mise en œuvre de la proposition faite à la recommandation 14.1 de revoir la pertinence de la structure actuelle de ces régimes pour ce qui est de répondre aux besoins des employés actuels et futurs. Compte tenu de l'évolution de la notion de famille, de l'intérêt grandissant pour la poursuite du travail au‑delà de la période d'admissibilité à une pension et de la hausse probable de la proportion des employés qui se joindront à la fonction publique et qui la quitteront, peut-être plusieurs fois, au cours de leur carrière, il serait sage de jeter un regard neuf sur le mode de fonctionnement des régimes.
• Dans le même ordre d'idées, il est proposé, à la recommandation 15, une série de mesures afin de revoir et de renouveler les régimes d'assurance, de soins de santé et de soins dentaires offerts aux fonctionnaires fédéraux. En invoquant le même genre de forces démographiques et sociales soulignées plus haut en rapport avec le Régime de pension de retraite de la fonction publique, on peut remettre en question la pertinence des régimes en vigueur. Ainsi, on devrait entreprendre un examen conjoint, de concert avec des experts ayant de l'expérience en conception et en gestion de régimes d'avantages sociaux, tant du point de vue patronal que du point de vue syndical. Une telle refonte n'a pas été entreprise depuis des décennies et ce qui existe aujourd'hui est essentiellement le résultat des rajustements successifs apportés au fil des ans.
• La recommandation 7, qui porte sur la façon d'élargir la portée de la négociation collective normale afin de permettre plus explicitement des compromis parmi l'éventail des éléments de rémunération, est étroitement liée aux recommandations 15.2 et 15.3, où il est proposé d'accorder une allocation annuelle pour les avantages sociaux qui permettrait aux employés de choisir, parmi toute une gamme de régimes d'avantages sociaux, ceux auxquels ils voudraient souscrire. Comme l'élargissement de la portée de la négociation comporterait divers avantages et inconvénients stratégiques et pratiques, il faudrait les soupeser soigneusement. Le comité consultatif, dont la création est proposée, aiderait à évaluer la faisabilité de l'approche suggérée, en tenant compte à la fois de la perspective de la partie patronale et de celle de la partie syndicale. Avant de décider de donner suite à ces recommandations, le Secrétariat du Conseil du Trésor serait bien avisé d'élaborer et d'évaluer d'abord à l'interne divers scénarios possibles.
• À la recommandation 15.4, il est suggéré de revoir en particulier l'ensemble complexe de régimes et de politiques portant sur la maladie et l'invalidité. Ce sujet pourrait être inclus dans l'examen général des avantages sociaux proposé ci‑dessus. Cependant, vu la nature spécialisée et probablement controversée des enjeux, il serait plus logique de procéder à un examen distinct dans ce cas.
• La recommandation 15.6, qui porte sur l'examen des obligations financières du Compte des prestations supplémentaires de décès, à la lumière de son excédent actuariel grandissant et des changements qui pourraient être apportés au niveau des objectifs et de la conception suite à l'examen plus général des régimes d'avantages sociaux proposé à la recommandation 15.1, est essentiellement une question technique qui requiert une évaluation objective comme celles que le Bureau du surintendant des institutions financières est bien placé pour réaliser. Toute somme dépassant ce qui est requis à ce titre pourrait être prise en considération dans les délibérations générales avec les syndicats de la fonction publique au sujet de l'avenir des régimes d'avantages sociaux.
• À la recommandation 15.10, il est proposé de réévaluer les taux de cotisation de l'employeur aux régimes d'assurance, de soins de santé et de soins dentaires des pensionnés de la fonction publique. C'est un sujet auquel on a accordé relativement peu d'attention au fil des ans, malgré l'obligation substantielle de l'employeur au titre des avantages sociaux dans les Comptes publics.

Panier 3 – Modifications possibles au cadre législatif

Le troisième panier comprend les deux composantes du cadre législatif qui touchent la rémunération dans la fonction publique fédérale, à savoir la négociation collective et la parité salariale. Dans deux sections relativement élaborées du chapitre 14, nous soutenons que les lois régissant ces domaines sont déficientes et méritent une réflexion approfondie. Nous ne nous sommes pas attaqués à la tâche colossale de proposer des modifications précises à la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique ou à la Loi canadienne sur les droits de la personne. Nous formulons toutefois des idées de réforme qui, à notre avis, pourraient s'avérer utiles pour toutes les parties intéressées.

• En ce qui concerne la négociation collective, la recommandation 16 précise essentiellement qu'il est temps d'amorcer une recherche plus fondamentale d'un modèle de rechange viable de règlement des différends qui pourrait remplacer les options actuelles de la conciliation/grève et de l'arbitrage aux termes de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique. Même si les options actuelles n'ont pas trop mal fonctionné en dépit du recours relativement fréquent à des mesures législatives pour dénouer une impasse, la prémisse de base du règlement des différends entre la partie syndicale et la partie patronale – l'épreuve de force de la grève ou une décision arbitrale non réglementée – semble incompatible avec le principe sous-jacent de la comparabilité de la rémunération du secteur public à celle offerte dans le secteur privé au Canada.
  
  L'amorce d'un dialogue sur de nouveaux modèles prêtera à controverse, mais pourra aussi favoriser l'adoption, dans le secteur public, d'un nouveau modèle de négociation collective qui permettrait de mieux concilier les intérêts des contribuables et ceux des employés. Il n'est pas urgent d'agir dans ce domaine, mais il importe de le faire pour assurer la crédibilité à long terme du régime de gestion de la rémunération dans le secteur public fédéral. Le moment approprié pour examiner de nouveaux modèles est la période qui s'écoulera d'ici l'examen parlementaire de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, fixé dans la loi pour 2010 (cinq ans après la proclamation de la Loi en 2005).
• En ce qui a trait au principe du salaire égal pour un travail d'égale valeur, nous soutenons, à la recommandation 17, que le rapport du Groupe de travail sur la parité salariale ne constitue pas un fondement adéquat pour modifier la loi régissant la parité salariale dans le champ de compétence fédéral. À notre avis, les recommandations du rapport ne règlent pas certaines questions clés liées à l'interprétation du principe du salaire égal pour un travail d'égale valeur, qui sont devenues de plus en plus problématiques au fil des trois décennies écoulées depuis l'adoption de la Loi canadienne sur les droits de la personneen 1977.
  À ce stade, nous pensons qu'il serait plus logique d'appliquer une approche pragmatique et proactive pour déceler et éliminer les écarts salariaux entre les hommes et les femmes résultant de la discrimination fondée sur le sexe. Pour donner suite à nos propositions d'ordre administratif, il faudra que le Secrétariat du Conseil du Trésor et l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique investissent en vue d'élaborer en détail la méthode suggérée et de commencer à l'appliquer systématiquement au cours des deux à trois prochaines années. Nous pensons que cela devrait être fait en priorité compte tenu du fait que l'employeur, dans la fonction publique fédérale, n'a pas encore adopté une approche systématique pour s'acquitter de ses obligations dans ce domaine, aux termes de l'actuelle Loi canadienne sur les droits de la personne. Sans ce fondement dûment en place, la stabilité de l'ensemble du système de rémunération dans la fonction publique fédérale est menacée.

Panier 4 – Propositions visant les autres instances

Le dernier panier contient un ensemble relativement restreint de propositions qui relèvent manifestement d'instances hors du portefeuille du Conseil du Trésor. Essentiellement, le seul rôle qu'a à jouer le Secrétariat du Conseil du Trésor est de porter ces recommandations à l'attention des instances concernées. Il s'agit notamment des six propositions suivantes :

• À la recommandation 2, il est suggéré que le ministère des Finances donne une estimation des dépenses totales en personnel dans le budget fédéral annuel. En indiquant une somme globale à ce titre, on renforcera le principe de la planification et de l'obligation de rendre compte des dépenses de rémunération.
• À la recommandation 4.3, on exhorte les responsables de la Commission des relations de travail dans la fonction publique à tenir des consultations afin d'établir une fonction crédible de recherche en rémunération, conformément à la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique.
• À la recommandation 9.1, on soulève la possibilité de créer de nouveaux employeurs distincts en vue d'améliorer le rendement organisationnel en harmonisant les pratiques de gestion des ressources humaines, y compris notamment celles qui concernent la rémunération, avec les besoins opérationnels de chaque employeur. Les décisions relatives au fonctionnement de l'appareil gouvernemental relèvent évidemment du premier ministre, qui reçoit des avis du Bureau du Conseil privé.
• À la recommandation 10.3, on reconnaît le rôle qu'a à jouer la Commission des relations de travail dans la fonction publique en ce qui concerne la détermination de la structure appropriée des unités de négociation, par rapport à la nouvelle structure des groupes professionnels que l'on propose d'établir et de proclamer aux recommandations 10.1 et 10.2.
• Aux recommandations 13.6 et 13.7, on suggère des mesures que pourraient envisager le ministre de la Justice et l'Association canadienne des juges fédéraux en ce qui a trait au choix des points de comparaison appropriés pour déterminer les niveaux de rémunération des juges nommés par le gouvernement fédéral, ainsi que des mesures que pourrait envisager le Parlement en vue de l'établissement éventuel d'un mécanisme d'examen périodique de la rémunération des parlementaires.
• Les recommandations 17.1 et 17.2 portant sur les modifications législatives éventuelles au cadre d'application du principe du salaire égal pour un travail d'égale valeur dans la sphère de compétence fédérale devraient être étudiées par le ministre de la Justice et le ministre du Travail.

En passant systématiquement au travers des quatre paniers de recommandations, la mise en œuvre du présent rapport pourra être adaptée aux priorités du gouvernement et aux ressources disponibles pour améliorer la gestion de la rémunération dans le secteur public fédéral.

En passant systématiquement au travers des quatre paniers de recommandations, la mise en œuvre du présent rapport pourra être adaptée aux priorités du gouvernement et aux ressources disponibles pour améliorer la gestion de la rémunération dans le secteur public fédéral.