ARCHIVÉ - Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada
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Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes
Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada
Table des mati�res
Partie B : Quatre engagements en mati�re de gestion
Partie C : Les minist�res et le conseil de gestion
Partie D : Les rouages du conseil de gestion
Partie E : Le programme de changement
Annexe : Documents de r�f�rence sur la gestion au gouvernement du Canada
Message de la
pr�sidente
Un gouvernement attentif � ses citoyens s'efforce, avant tout, de r�pondre � leurs besoins.
C'est ce qu'a toujours fait ce gouvernement, et ce sera toujours sa priorit�, comme en t�moigne l'ambitieux programme du gouvernement expos� dans le discours du Tr�ne de 1999. On ne sera donc pas surpris que ce th�me soit au coeur du programme de gestion moderne pr�sent� dans Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.
En ce d�but de si�cle, cette volont� de g�rer efficacement l'appareil gouvernemental s'inscrit dans le prolongement de deux grandes initiatives ant�rieures : l'Examen des programmes et Repenser le r�le de l'�tat. La d�signation du Conseil du Tr�sor comme conseil de gestion du gouvernement du Canada, en juin 1997, a marqu� une autre �tape de ce cheminement. Aujourd'hui, Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes se fonde sur les accomplissements ant�rieurs pour pr�senter un cadre et un programme clairs destin�s � guider les gestionnaires de la fonction publique.
Ce document ne pr�tend pas modifier de fa�on radicale la gestion dans la fonction publique. Il se contente d'int�grer les pratiques exemplaires actuelles de gestion et les priorit�s en mati�re de changement en un tout coh�rent. C'est ainsi que les minist�res et les organismes du gouvernement devront, entre autres, continuer � int�grer la fonction moderne de contr�leur dans leurs pratiques de gestion pour am�liorer leur rendement. Ils devront �galement accorder une attention soutenue au
perfectionnement d'une main-d'oeuvre comp�tente et professionnelle, capable de servir l'int�r�t g�n�ral et d'offrir des services au meilleur rapport qualit�-prix et adapt�s aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.
Il faut faire preuve d'un effort constant et d'une attention soutenue pour parvenir � am�liorer la gestion. Afin de mettre en oeuvre int�gralement ce cadre et ce programme de gestion, il est m�me possible que le gouvernement doive demander au Parlement de remanier et de moderniser le cadre l�gislatif et r�glementaire de la gestion dans la fonction publique. Sans pr�sumer de ce que l'avenir nous r�serve, je suis convaincue, comme pr�sidente du Conseil du Tr�sor, que le programme de gestion moderne, pr�sent� dans Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, permettra au gouvernement du Canada d'offrir de fa�on plus �conomique aux citoyens les services et programmes de grande qualit� qu'ils esp�rent, qu'ils veulent et qu'ils m�ritent.
L'ensemble des �l�ments de ce programme jette les bases des changements qui permettront d'am�liorer la qualit� de vie de la population canadienne.
La pr�sidente du Conseil du Tr�sor,
Lucienne Robillard
Partie A : Introduction
Ce document pr�sente un cadre de gestion qui, appliqu� au sein du gouvernement du Canada, favorisera la mise en oeuvre d'un programme modifiant la fa�on dont les minist�res et les divers organismes f�d�raux g�rent et mettent en oeuvre leurs programmes et leurs services.
Ce cadre :
- reconna�t a priori que la raison d'�tre du gouvernement f�d�ral est de servir les Canadiens et les Canadiennes et que, par cons�quent, les citoyens sont au coeur de tous ses programmes et services;
- souligne l'importance d'appliquer des valeurs saines dans la prestation des services publics;
- met l'accent sur l'atteinte des r�sultats pour la population canadienne;
- favorise la discipline et la diligence raisonnable pour assurer l'utilisation judicieuse des fonds publics.
En juin 1997, le Premier ministre a demand� au Conseil du Tr�sor - un comit� du Cabinet � qui il incombe de g�rer l'administration et les ressources du gouvernement f�d�ral depuis le d�but de l'histoire du Canada - d'assumer davantage de responsabilit�s en devenant le conseil de gestion du gouvernement du Canada.
Ce document d�finit le r�le qui incombe au Conseil du Tr�sor comme agent du renouveau de la gestion et de l'am�lioration de la gouvernance. Il d�crit les objectifs du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat et pr�cise comment ces deux entit�s constituent un conseil de gestion qui s'efforce d'aider l'ensemble des minist�res et des organismes du gouvernement � am�liorer leurs pratiques de gestion(1).
Il est indispensable, pour atteindre les objectifs que le pays s'est fix�s, que les institutions f�d�rales soient bien g�r�es et attentives aux besoins des citoyens, qu'elles collaborent �troitement avec les autres ordres de gouvernement, avec le secteur priv� et avec le secteur � but non lucratif. Pour que ces institutions parviennent � l'excellence, il faut adopter une vision moderne de la gestion publique, �valuer franchement les �carts entre cette vision et les r�alit�s, se doter d'un programme de changement r�aliste et disposer d'une main-d'oeuvre motiv�e.
Le cadre de gestion et le programme de changement pr�sent�s dans ce document ont �t� con�us en fonction de ces exigences.
1 Dans ce document, on entend par � conseil de gestion � le Comit� des ministres (Conseil du Tr�sor) qui constitue le conseil de gestion en vertu de la loi, et les fonctionnaires (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada), qui en forment l'organe op�rationnel. Il suffit de clarifier le principe fondamental : les ministres sondent l'int�r�t g�n�ral et prennent des d�cisions, et les fonctionnaires donnent des conseils et ex�cutent les d�cisions rendues. [retour]
LES D�FIS � VENIR POUR LES GESTIONNAIRES
Le gouvernement du Canada a accompli de grandes r�alisations au cours des ann�es 90 en �liminant le d�ficit budg�taire annuel, ce qui lui a redonn� une marge de manoeuvre lui permettant de choisir les domaines dans lesquels il allait investir dans l'int�r�t des Canadiens et des Canadiennes. Cependant, � de nombreux �gards, les d�fis auxquels les gestionnaires seront confront�s � l'avenir seront aussi grands que ceux du pass�.
De nos jours, le gouvernement oeuvre dans un monde complexe. Il doit adapter ses activit�s � de nouvelles r�alit�s qui vont de la mondialisation �conomique et politique aux virages technologiques, sans n�gliger pour autant l'�conomie du savoir, les d�fis pos�s par l'�volution d�mographique, le changement des priorit�s du public et l'�volution des structures du f�d�ralisme.
Les facteurs les plus d�terminants sont, entre autres :
La mondialisation dont l'importance d�passe celle d'un simple ph�nom�ne �conomique ou commercial. Ses r�percussions sont si �tendues qu'elles influent sur les choix exerc�s dans de nombreux domaines allant de l'environnement � la fiscalit�, de la politique sociale � l'affectation des ressources aux divers secteurs.
Les technologies de l'information touchent tous les aspects de la vie, personnelle et publique. Elles modifient en profondeur la fa�on dont le gouvernement du Canada doit percevoir ses clients et concevoir ses services. Elles lui imposent aussi de veiller � ce que les citoyens et les entreprises disposent des infrastructures dont ils ont besoin pour r�ussir.
Lef�d�ralisme en �volution montre bien que les administrations publiques ne peuvent plus fonctionner en vase clos pour r�pondre aux besoins des personnes. L'accord-cadre sur l'union sociale, n�goci� r�cemment avec les provinces et les territoires, veut instaurer des relations plus modernes entre les deux ordres de gouvernement. Celles-ci s'inspirent des principes du partenariat qui sont au coeur m�me d'une saine gestion publique.
Ces importantes mutations modifient l'orientation de la gestion. Les technologies, qui transforment la communication entre les personnes et les entreprises, rendent possibles des types de relations tr�s diff�rents. Les citoyens et les entreprises veulent acc�der facilement aux services et aux programmes du gouvernement en se pr�sentant � un guichet unique, en utilisant des kiosques libre-service et en empruntant l'inforoute. Cela ne les emp�che pas de vouloir, en m�me temps, un meilleur acc�s aux services gouvernementaux par courrier, par t�l�phone et en personne. En somme, les citoyens veulent que les programmes de leur gouvernement national soient davantage ax�s sur leurs besoins.
Le passage des ann�es 90, marqu� par la r�duction du d�ficit, � une �re o� la marge de manoeuvre est plus importante, a permis au gouvernement du Canada de mettre l'accent sur les r�sultats et de s'assurer que l'argent des contribuables est d�pens� de la fa�on la plus judicieuse possible tout en t�moignant d'un engagement continuel � l'�gard de la fonction moderne de contr�leur. Dans le cadre du programme de gestion ax� sur les citoyens, d�crit dans ce document, le Conseil du Tr�sor poursuivra sur la lanc�e des derni�res ann�es. Il permettra aux divers minist�res et aux organismes d'orienter leurs efforts dans ces domaines tout en mettant � leur disposition les outils dont ils ont besoin pour devenir plus efficients, plus efficaces, plus attentifs aux besoins et plus novateurs.
Ce n'est pas une approche toute nouvelle pour le gouvernement du Canada. En effet, toute une s�rie d'initiatives allant des Commissions royales Glassco et Lambert, dans les ann�es 60 et 70, � des initiatives internes de gestion dans les ann�es 80 et 90, ont amen� les organismes centraux � adopter une approche plus strat�gique et plus dynamique. Le secteur public se concentre dor�navant sur l'atteinte de r�sultats comme il ne l'a jamais fait auparavant, mais il reste cependant beaucoup � faire. C'est dans cette optique d'am�lioration qu'ont �t� �labor�s le cadre et le programme pr�sent�s dans ce document.
UN CADRE ET UN PROGRAMME DE GESTION
Pour parvenir � l'excellence en gestion, il faut disposer d'un cadre et d'un programme de gestion du changement, de port�e g�n�rale, qui montre la voie � suivre.
Ce cadre doit d�crire les projets du gouvernement du Canada, et plus pr�cis�ment les engagements dans le domaine de la gestion qu'il est pr�t � prendre envers les Canadiens et les Canadiennes. Il doit aussi pr�ciser comment ces engagements seront respect�s, c'est-�-dire comment les minist�res, les organismes divers et le conseil de gestion envisagent de collaborer pour obtenir ces r�sultats.
Le cadre de gestion du gouvernement du Canada est pr�sent� aux parties B et C. Plus pr�cis�ment, la partie B d�crit quatre engagements fondamentaux envers les Canadiens et les Canadiennes en mati�re de gestion, alors que la partie C d�crit comment les institutions f�d�rales peuvent travailler de concert avec le Conseil du Tr�sor et son Secr�tariat pour tenir ces engagements. Ainsi, ces trois parties int�grent pour la premi�re fois les principaux engagements et la philosophie sous-jacente dans un seul et m�me cadre.
Seul un conseil de gestion bien structur� et ayant des priorit�s claires pour guider le changement peut atteindre l'excellence. La partie D donne une vue d'ensemble des activit�s du conseil de gestion et pr�cise les liens qu'elles ont avec chacun des quatre engagements fondamentaux en mati�re de gestion. La partie E pr�sente les priorit�s en mati�re d'am�lioration du gouvernement du Canada, c'est-�-dire son programme de gestion du changement � moyen terme.
LA COLLABORATION
Le cadre et le programme de gestion du changement expos�s dans ce document rel�vent des pr�rogatives et des responsabilit�s globales du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat, qui constituent le conseil de gestion du gouvernement.
Par ailleurs, d'autres entit�s de la fonction publique du Canada, notamment les minist�res et les organismes qui offrent directement des programmes et des services � la population canadienne, assument des responsabilit�s importantes pour l'am�lioration des pratiques de gestion. En sa qualit� de chef de la fonction publique, le greffier du Conseil priv� �tablit les priorit�s cl�s pour la fonction publique du Canada. D'autres entit�s, notamment la Commission de la fonction publique du Canada, le Centre canadien de gestion et le R�seau du leadership, contribuent �galement � l'am�lioration des pratiques de gestion.
Aux fins de la conception et de la mise en oeuvre du cadre de gestion du gouvernement, le conseil de gestion a travaill� de concert avec ces nombreux partenaires pour d�ployer un effort de collaboration soutenu � l'appui des pratiques de gestion modernes au sein du gouvernement du Canada, et il continuera d'en �tre ainsi.
Partie B : Quatre engagements en mati�re de gestion
Le gouvernement du Canada veut offrir la plus haute qualit� de service possible au public. Il s'engage, pour y parvenir, � tendre vers l'excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement du secteur public. Ces engagements s'inscrivent dans le prolongement des efforts des derni�res ann�es pour am�liorer les pratiques de gestion au sein du gouvernement. Ce sont encore ces engagements qui seront � l'origine des am�liorations � l'aube du nouveau si�cle.
Tout d'abord, lorsqu'il con�oit, met en oeuvre et �value ses activit�s, ou quand il fait �tat des r�sultats obtenus, le gouvernement doit mettre les citoyens au coeur de ses pr�occupations. Il doit �galement am�liorer ses services et �largir les partenariats avec d'autres gouvernements, avec le secteur priv� et avec les organismes b�n�voles.
Ensuite, les gestionnaires de la fonction publique doivent ob�ir � un ensemble de valeurs claires. Les gestionnaires doivent respecter et renforcer l'importance des institutions d�mocratiques canadiennes; la gestion doit �tre dict�e par des valeurs d�ontologiques et professionnelles optimales.
En troisi�me lieu, � titre de principe d'int�gration, la gestion dans tous les minist�res, organismes et domaines fonctionnels doit �tre ax�e sur l'obtention de r�sultats et sur la communication des r�sultats aux repr�sentants �lus et aux Canadiens et aux Canadiennes, dans des formes simples et compr�hensibles.
En quatri�me lieu, le gouvernement du Canada doit veiller � faire des d�penses judicieuses �tant donn� la raret� des fonds publics. Pour ce faire, il faut analyser les co�ts des diverses initiatives en fonction des r�sultats escompt�s ou obtenus pour s'assurer que l'argent des contribuables est d�pens� � bon escient. Les programmes en vigueur, et les propositions de nouvelles d�penses, doivent faire l'objet d'�valuations syst�matiques, et les ressources doivent �tre soumises � des contr�les efficaces. Les activit�s essentielles � l'int�r�t public doivent �tre dot�es des ressources suffisantes pour assurer leur survie � long terme.
Pour tenir ces engagements, il faut que les employ�s de la fonction publique � tous les niveaux et dans toutes les r�gions accordent la priorit� aux int�r�ts des Canadiens et des Canadiennes et pr�tent une attention soutenue aux valeurs et aux r�sultats. Les employ�s sont au coeur des am�liorations. Ils doivent pouvoir se fonder sur une culture organisationnelle qui valorise l'apprentissage, l'innovation, la participation, la diversit�, la prise de risques �clair�e et l'am�lioration continue, tout en leur permettant de contribuer de leur mieux au bien-�tre du Canada.
Dans un tel milieu de travail, les gestionnaires et les employ�s doivent s'appuyer sur des valeurs s�res et appliquer des normes rigoureuses de responsabilisation dans toutes leurs t�ches. Cela exige un appui �nergique du conseil de gestion et des autres organismes centraux, et des efforts bien cibl�s des minist�res et des organismes. Si ces conditions sont remplies, elles faciliteront l'organisation des services du gouvernement du Canada en fonction des besoins des citoyens, au lieu de privil�gier ceux des bureaucrates. On sait fort bien qu'il faut parvenir � un certain degr� d'excellence pour r�ussir, degr� qui ne peut �tre atteint qu'en formant bien une main-d'oeuvre hautement motiv�e.
L'ACCENT SUR LES CITOYENS
Le gouvernement du Canada s'est engag� � concevoir, � financer, � assurer la prestation des services et l'ex�cution des programmes et � �valuer leurs r�sultats du point de vue des citoyens.
Des services accessibles et en ligne
Les services du gouvernement doivent r�pondre aux besoins des citoyens et �tre faciles � trouver. On doit pouvoir y acc�der par courrier, par t�l�phone, par Internet ou, lorsque la population le justifie, dans des centres de services. Il est arriv� trop souvent, par le pass�, que ces services soient con�us pour r�pondre aux besoins des fonctionnaires et reprennent les structures des organismes gouvernementaux au lieu de tenir compte des besoins et des priorit�s des citoyens. Cela change, et continuera � changer dans les ann�es � venir.
Les citoyens veulent que le gouvernement r�ponde � leurs besoins et mette � leur disposition un guichet unique leur permettant d'acc�der aux services gouvernementaux, soit par courrier, par t�l�phone, par Internet ou en personne.
Un gouvernement qui met les citoyens au coeur de ses pr�occupations est un gouvernement homog�ne et transparent, avec lequel il est facile de traiter. Les services ax�s sur les citoyens sont regroup�s en un lieu unique pour en faciliter l'acc�s.
Les technologies de l'information et les modes de prestation �lectronique de services sont des instruments essentiels pour relever ces d�fis. Internet est � la base du guichet unique, permettant au gouvernement du Canada de tenir compte des nombreuses connexions que les citoyens doivent faire dans leur vie quotidienne. Les Canadiens et les Canadiennes accueillent favorablement la prestation �lectronique de services, mais ils tiennent �galement � des moyens d'acc�s plus traditionnels comme le t�l�phone, le courrier et le contact personnel. Ils veulent en m�me temps avoir le choix des modes de service et disposer d'un guichet unique interreli�, afin de pouvoir tirer parti des avantages de chacun d'eux.
Au service de l'int�r�t g�n�ral
Dans le syst�me politique canadien, ce sont les ministres, qui sont responsables devant le Parlement de leurs d�cisions, qui d�tiennent l'autorit� gouvernementale. La fonction de conseil et celle de mise en oeuvre des d�cisions des ministres incombent aux fonctionnaires. Pour les uns comme pour les autres, tenir compte de l'int�r�t g�n�ral signifie travailler dans le respect des r�gles de droit adopt�es de fa�on d�mocratique pour concilier en permanence trois �l�ments :
- veiller � traiter toutes les questions de fa�on juste, �quitable et raisonnable pour prot�ger l'int�r�t g�n�ral des citoyens;
- fournir aux clients, c'est-�-dire aux personnes qui b�n�ficient d'une initiative du gouvernement du Canada, quelle qu'elle soit, un service efficace et adapt� � leurs besoins;
- ne pas perdre de vue le co�t, le rapport qualit�-prix et la saine gestion des ressources pour les contribuables.
L'am�lioration continue du service � la client�le d�pend de la capacit� des minist�res et des organismes � mesurer le niveau de satisfaction, � fixer des objectifs d'am�lioration, � �laborer des plans pour atteindre ces objectifs, � contr�ler leur mise en oeuvre et � faire rapport sur les progr�s. Pour servir l'int�r�t g�n�ral, il faut veiller � ce que les int�r�ts des citoyens et des contribuables, en plus de ceux des clients, soient prot�g�s dans toutes les transactions publiques. Quand le gouvernement du Canada se met au service des Canadiens et des Canadiennes, il concilie ces trois �l�ments et parvient � les �quilibrer de fa�on satisfaisante.
Les partenariats
Pour mettre en oeuvre une gestion ax�e sur les citoyens, il faut �tablir les relations qui le permettent. Les gestionnaires doivent chercher des partenariats en dehors de leurs propres minist�res, � tous les niveaux du gouvernement, aupr�s des organismes sans but lucratif et du secteur priv�. Ces partenariats valent non seulement pour la prestation conjointe de services, mais �galement lors des �tapes de conception, ce qui permet aux divers partenaires de discuter des besoins des clients, des citoyens et des contribuables. C'est aussi l'occasion pour les partenaires de mettre en commun leurs connaissances pour r�soudre les probl�mes.
� l'avenir, la mise en place de partenariats favorisant l'�change de connaissances sera essentielle au succ�s. Les institutions publiques n'ont plus le monopole du savoir. Leur r�le est dor�navant de regrouper les connaissances pertinentes, de leur conf�rer une valeur ajout�e et de d�finir les choix disponibles, le tout dans le meilleur int�r�t des citoyens.
LES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE
Le gouvernement du Canada s'engage � g�rer ses activit�s conform�ment aux valeurs et aux normes d�ontologiques les plus �lev�es de la fonction publique.
Un secteur public efficace est un atout national important et essentiel au bien-�tre du Canada. Une saine gestion publique est indispensable pour atteindre des objectifs nationaux dans toutes les sph�res de la soci�t�. Toutefois, comme les demandes et les pressions qui s'exercent sur les organismes de la fonction publique changent constamment, l'am�lioration continue des services n'est possible que si les activit�s reposent, � tous les niveaux, sur un ensemble de valeurs solides et fondamentales. Le respect des bonnes valeurs est essentiel � l'atteinte de r�sultats.
Comme partout ailleurs, les valeurs constituent le fondement de l'action et en indiquent l'orientation.
Les Canadiens et les Canadiennes appartenant aux g�n�rations qui ont suivi la Conf�d�ration ont b�ti un pays prosp�re, qui valorise de bons rapports entre les citoyens, la diversit�, l'ouverture, l'�quit� et la primaut� du droit. Ces id�es se sont affirm�es et ont m�ri pour constituer un ensemble unique de valeurs canadiennes, dont l'autonomie, la compassion et le respect de la d�mocratie et de ses institutions. R�unies, ces valeurs et d'autres contribuent � d�finir la soci�t� canadienne. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent � ce que les institutions de leur gouvernement national s'en inspirent.
L'orientation ax�e sur les nouvelles valeurs fondamentales
� l'aube du XXIe si�cle, la gestion des minist�res et des organismes f�d�raux sera toujours guid�e par quatre ensembles de valeurs fondamentales.
Le respect de la d�mocratie selon lequel les repr�sentants �lus d�mocratiquement d�tiennent l'autorit�, sont appel�s � rendre compte au Parlement, et donc devant la population canadienne. Une fonction publique efficace prend ses responsabilit�s d�mocratiques au s�rieux en fournissant constamment aux ministres, au Parlement et au public des renseignements complets et exacts sur les r�sultats de son travail.
Les valeurs professionnelles exigent des employ�s de l'�tat qu'ils fassent preuve d'impartialit� et de grande comp�tence quand ils se prononcent sur les questions de politique et qu'ils s'engagent � concevoir, � mettre en oeuvre et � am�liorer continuellement les programmes et les services destin�s � la population canadienne.
Les valeurs d�ontologiques (int�grit�, confiance et honn�tet�) sont la pierre angulaire d'une saine gestion et de la d�mocratie. Elles exigent que les fonctionnaires fassent toujours valoir le bien commun et reconnaissent la n�cessit� d'assurer la transparence, la responsabilisation et l'ouverture sur l'ensemble de leurs activit�s et sur la fa�on dont ils les m�nent.
Enfin, les valeurs humaines englobent le courage, le sens moral, la responsabilit� et la bienveillance. Dans un milieu de travail performant, le respect, la bienveillance, l'�quit� et la compassion sont manifestes. Les organisations ax�es sur les valeurs favorisent l'apprentissage, la participation, l'ouverture, la communication et le respect de la diversit�.
La promotion des valeurs exige une attention constante. Le gouvernement a l'intention de poursuivre le dialogue sur les valeurs propres au secteur public dans les minist�res et les organismes. Les valeurs sont des �l�ments fondamentaux autour desquels gravitent tous les syst�mes et toutes les politiques, ainsi que les interactions entre les fonctionnaires, les parlementaires et les citoyens. Il s'agit d'un processus de dialogue et de renforcement continus qui repr�sente un important d�fi � relever.
UNE GESTION AX�E SUR LES R�SULTATS
Au cours des derni�res ann�es, peu de choses ont autant marqu� l'�volution de l'administration publique canadienne que l'accent mis sur les r�sultats. Le gouvernement du Canada a l'intention d'insister encore davantage sur les r�sultats � l'avenir pour faire suite aux pr�occupations des contribuables quant � l'utilisation des deniers publics. Une gestion qui vise les r�sultats est essentielle pour un gouvernement ax� sur les citoyens.
La priorit� accord�e aux r�sultats
Les organisations des secteurs public et priv� qui mesurent et �valuent les r�sultats de leurs activit�s consid�rent que cette information les am�ne � repenser leur r�le et contribue � am�liorer leur rendement. Elles peuvent alors r�compenser les r�ussites, tirer parti des exp�riences ant�rieures et susciter la confiance du public. Leur aptitude � mesurer et � �valuer les r�sultats est essentielle � l'ex�cution de programmes, � la prestation de services et � l'application de politiques de qualit� auxquels les Canadiens et les Canadiennes ont droit.
Par le pass�, les gouvernements ont mis l'accent sur les intrants (ce qu'ils d�pensent), les activit�s (ce qu'ils font) et les extrants (ce qu'ils produisent). S'il est important de disposer d'informations pr�cises dans ces domaines, cela ne suffit pas pour concr�tiser l'orientation ax�e sur les r�sultats qu'impose ce cadre de gestion.
Une gestion ax�e sur les r�sultats permet aux minist�res d'offrir un meilleur service aux Canadiens et aux Canadiennes en identifiant les forces et les faiblesses des programmes et en d�tectant ceux qui donnent de bons r�sultats, et ceux qui en donnent de moins bons.
Un programme de gestion moderne contraint les gestionnaires � aller au-del� des activit�s et des extrants pour porter leur attention sur les r�sultats r�els, c'est-�-dire sur les cons�quences et sur les effets de leurs programmes. Pour pratiquer une gestion ax�e sur les r�sultats, il faut leur porter une attention permanente pendant toutes les �tapes d'un projet. Il faut donc d�finir clairement les r�sultats � obtenir, mettre en oeuvre le programme ou le service, mesurer et �valuer le rendement puis, au besoin, apporter des ajustements pour en accro�tre l'efficience et l'efficacit�. Ce type de gestion am�ne aussi � faire rapport sur le rendement en des termes compr�hensibles pour la population.
Le d�fi pour l'avenir consiste � appliquer la gestion ax�e sur les r�sultats � l'ensemble des activit�s, des fonctions, des services et des programmes qui jouent un r�le important au gouvernement du Canada, qu'ils soient destin�s directement aux Canadiens et aux Canadiennes ou qu'ils rel�vent de l'administration interne. La pratique d'une saine gestion en sera renforc�e, tout comme la responsabilisation au sein des minist�res et des organismes f�d�raux.
L'information sur le rendement
La communication en temps opportun d'une information exacte sur le rendement est le fondement m�me de la gestion ax�e sur les r�sultats. Les minist�res et les organismes doivent se doter de m�canismes d'information qui leur permettent de mesurer, d'�valuer et de communiquer les principaux aspects de leurs programmes et leur rendement dans les domaines essentiels. Ces m�canismes rendront les gestionnaires responsables des r�sultats et permettront de r�aliser des analyses impartiales faisant aussi bien �tat des volets positifs que n�gatifs du rendement.
Au fil du temps, les gestionnaires devraient exercer une gestion ax�e sur les r�sultats dans un milieu moins limit�, c'est-�-dire sans s'en tenir aux fronti�res minist�rielles ou en association avec d'autres gouvernements, avec les entreprises ou avec le secteur � but non lucratif.
Dans son �tat actuel, la gestion ax�e sur les r�sultats est encore assez loin de l'id�al. Le gouvernement du Canada est d�termin� � poursuivre l'adoption d'une approche ax�e sur les r�sultats qui permettra de faire la distinction entre les points forts et les points faibles des programmes et qui permettra de d�tecter ceux qui donnent de bons r�sultats, et ceux qui en donnent de moins bons. Il s'agit d'aider les gestionnaires � �tablir un cycle de planification, de mesure, d'�valuation et de communication plus productif, et de divulguer les r�sultats aux citoyens, par l'interm�diaire des ministres et du Parlement. Ce cycle favorisera une culture d'apprentissage continu et d'ajustement constant.
DES D�PENSES JUDICIEUSES
Les pr�visions financi�res pour les premi�res ann�es du XXIe si�cle permettent au gouvernement du Canada d'atteindre un �quilibre entre les investissements visant � am�liorer les services, le maintien de l'int�grit� des programmes actuels, la diminution de la charge fiscale et la r�duction de la dette nationale.
Si la p�riode de restrictions financi�res contraignantes du milieu des ann�es 90 laisse maintenant place � une plus grande marge de manoeuvre, les le�ons tir�es du pass� montrent bien la n�cessit� de prendre des d�cisions judicieuses et rigoureuses pour les d�penses � venir. C'est pourquoi le gouvernement du Canada est d�termin� � poursuivre l'examen de ses d�penses pour qu'elles traduisent un comportement responsable, cherchant avant tout � obtenir des r�sultats et � d�penser judicieusement l'argent des contribuables. Il surveillera la gestion et contr�lera les d�penses publiques de tous les programmes, et s'assurera que des mesures efficaces imm�diates et coordonn�es sont prises pour corriger toute lacune identifi�e.
Une vision int�gr�e des d�penses permet d'�valuer l'int�grit� des programmes existants, de servir de fondement � la d�finition des priorit�s et d'�tablir le meilleur rapport qualit�-prix pour le contribuable.
Le point de vue minist�riel
D�penser de fa�on judicieuse, c'est d�penser avec sagesse dans les secteurs qui importent le plus aux Canadiens et aux Canadiennes. C'est aussi �tre en mesure de r�affecter les ressources et de r�organiser les programmes en fonction de l'�volution des besoins et des priorit�s. Un programme doit prendre fin quand il n'y a plus de besoin � combler.
Pour y parvenir, les minist�res et les organismes doivent fournir l'information n�cessaire sur les co�ts et les r�sultats des programmes pour prendre des d�cisions �clair�es. Ils doivent int�grer l'information financi�re et non financi�re sur le rendement pour permettre des analyses de co�ts en fonction des r�sultats r�els ou attendus. Ils doivent g�rer les risques efficacement et mettre en place les conditions permettant d'exercer un contr�le. Ils doivent aussi veiller � ce que les propositions de d�penses s'int�grent bien � la politique et soutiennent les missions et les objectifs des minist�res. Ils doivent enfin adopter le principe d'une responsabilit� rigoureuse envers le public et recourir aux pratiques exemplaires de la fonction moderne de contr�leur.
Le point de vue pangouvernemental
Le gouvernement du Canada doit conna�tre les besoins et les objectifs des minist�res, mais il doit aussi disposer d'une information interminist�rielle afin d'analyser les d�penses d'un point de vue global. Ce type d'information r�pond � deux objectifs majeurs.
Tout d'abord, il permet aux d�cideurs d'�valuer l'int�grit� de la base actuelle des programmes. Les fonctionnaires doivent se demander de fa�on syst�matique si les r�sultats des programmes cadrent avec les politiques et les priorit�s actuelles. En outre, ils doivent pr�ciser si les risques sont d�finis, si les strat�gies pour les att�nuer sont en place, et si des investissements importants, ou d'autres modes d'ex�cution des programmes (p. ex., des partenariats) permettraient d'am�liorer le rendement ou la productivit�, ou fourniraient un meilleur moyen de servir les Canadiens et les Canadiennes.
En second lieu, les connaissances tir�es de l'analyse des d�penses gouvernementales facilitent la d�finition des priorit�s � l'�chelle nationale. Une tr�s bonne compr�hension des �l�ments plus performants de la base actuelle des d�penses permet de partager les pratiques exemplaires. C'est une condition pr�alable � l'exercice des choix, en mati�re de politiques et d'investissements, pour l'avenir.
Par ailleurs, le gouvernement du Canada doit avoir l'assurance que les cadres de gestion permettant la diligence raisonnable et la g�rance des ressources publiques sont en place et que les minist�res et organismes les appliquent. Cela exige une surveillance continue.
Enfin, d�penser judicieusement oblige souvent � faire des choix difficiles. Faut-il investir dans de nouveaux projets ou plut�t investir ou r�affecter des ressources pour assurer l'int�grit� des programmes actuels ou des immobilisations? Si les investissements destin�s � assurer l'int�grit� des programmes retiennent rarement autant l'attention que les nouveaux projets, ils sont tout aussi importants pour r�pondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.
Le gouvernement du Canada se doit donc de veiller, en priorit�, � ce que les questions fondamentales d'int�grit� des programmes soient d�finies et trait�es avec la plus grande attention pour permettre des choix �clair�s.
Partie C : Les minist�res et le conseil de gestion
Afin de respecter les engagements en mati�re de gestion expos�s � la partie B, les minist�res et le conseil de gestion doivent poursuivre la mise en place d'un nouveau type de relations, c'est-�-dire la collaboration dans le cadre de partenariats pour atteindre un but unique, obtenir des r�sultats avantageux pour les Canadiens et les Canadiennes.
Cette partie d�crit la fa�on dont les minist�res, les organismes et le conseil de gestion devraient conjuguer leurs efforts. Elle commence par traiter de la n�cessit�, pour les organisations, d'axer leurs activit�s sur les citoyens, en soulignant l'importance d'une saine gestion des ressources humaines et de l'exercice du leadership, soit l'essence m�me d'une fonction publique forte. Elle d�crit ensuite les pratiques de gestion qui peuvent aider les minist�res et les organismes � obtenir de meilleurs r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Enfin, elle expose le mandat du conseil de gestion qui consiste � venir en aide aux minist�res et organismes et � donner l'orientation � suivre dans les domaines cl�s, dont la gestion efficace des fonds publics.
Pris ensemble, les engagements expos�s � la partie B et les relations de travail, auxquelles cette partie est consacr�e, d�finissent le cadre de gestion du gouvernement du Canada.
LES CANADIENS ET LES CANADIENNES D'ABORD
� titre de citoyens, les Canadiens et les Canadiennes ont le droit d'�tre trait�s de fa�on juste, �quitable et raisonnable par les institutions du gouvernement f�d�ral. � titre de clients, ils ont droit � un service accessible qui r�ponde � leurs priorit�s en mati�re d'am�lioration. � titre de contribuables, ils s'attendent, � juste titre, � ce que la mise en oeuvre des programmes et des services du gouvernement offre le meilleur rapport qualit�-prix.
Servir l'int�r�t public, c'est trouver un �quilibre entre les besoins des citoyens, ceux des clients et ceux des contribuables.
Quand une personne fait affaire avec un minist�re ou avec un organisme f�d�ral, ces trois aspects entrent souvent en jeu et l'int�r�t g�n�ral est bien servi quand il y a �quilibre entre eux. Les employ�s de l'�tat, dans quelque minist�re ou organisme que ce soit, doivent �tre attentifs aux besoins de leurs clients. De m�me, l'appareil gouvernemental doit veiller � ce que l'on tienne toujours compte des int�r�ts des Canadiens et des Canadiennes, en qualit� de citoyens et de contribuables, mais aussi de clients, dans la conception, l'ex�cution des programmes et la prestation des services.
Il est primordial de reconna�tre les besoins des citoyens. Par le pass�, le gouvernement consultait rarement les citoyens au sujet de ses programmes et de ses services. Ce n'est plus le cas aujourd'hui, et ce ne doit plus l'�tre demain. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent � participer � l'�valuation du rendement des programmes et des services, et � constater des am�liorations. Il faut respecter leurs attentes l�gitimes.
LES RESSOURCES HUMAINES ET LE LEADERSHIP
Un gouvernement ax� sur les citoyens et sur les r�sultats exige le d�ploiement d'efforts soutenus de la part d'un effectif professionnel et motiv�, � l'�chelle de la fonction publique. Une bonne gestion des ressources humaines ne donne des r�sultats appr�ciables pour la population que dans la mesure o� le travail est fait par les personnes qui conviennent et qui b�n�ficient d'un appui ad�quat.
C'est l� qu'un bon leadership prend toute son importance. Dans un monde et un milieu de travail en �volution, les gestionnaires doivent instaurer un climat de confiance, reconna�tre et valoriser le travail bien fait, promouvoir activement la diversit� en milieu de travail, inciter � collaborer et promouvoir la communication ouverte. Ils doivent apporter leur appui aux partenariats, au-del� des fronti�res organisationnelles, et permettre aux employ�s de faire preuve d'initiative dans l'int�r�t du pays.
Il faut de bons leaders dans la fonction publique � tous les niveaux et dans toutes les r�gions. Leur caract�ristique commune est la valorisation des ressources humaines.
Il faut au sein de la fonction publique, � tous les niveaux et dans toutes les r�gions, des leaders capables de travailler efficacement dans un tel milieu. Ces leaders doivent tous valoriser les ressources humaines. Dans cette optique, ils permettent � leurs employ�s d'apporter de pr�cieuses contributions, d'apprendre, d'innover, d'avoir la possibilit� de travailler dans l'une ou l'autre des langues officielles dans les r�gions d�sign�es bilingues, de prendre des risques acceptables et de mettre en valeur les r�sultats de leur travail. Dans une organisation bien dirig�e, les gestionnaires et les employ�s conjuguent leurs efforts pour mettre en place un milieu de travail exemplaire.
LE R�LE DES MINIST�RES ET DES ORGANISMES
Les minist�res et les organismes ont le devoir non seulement de consulter la population au sujet de leurs programmes et de leurs services, mais aussi de voir � ce que le pouvoir d�cisionnel se situe au bon niveau pour obtenir des r�sultats. C'est pourquoi les points de service disposent souvent d'un pouvoir de d�cisions r�el dans la conduite des op�rations r�gionales, parce que c'est � ce niveau que l'accent mis sur les citoyens prend tout son sens.
Dans la soci�t� complexe qui est la n�tre, il n'est plus possible de pratiquer une gestion de type unique impos�e par un organisme central. Pour obtenir des r�sultats, les gestionnaires doivent avoir le sentiment d'exercer un certain contr�le sur leur travail. Ils ont besoin de savoir que leur travail aura des effets positifs sur les Canadiens et les Canadiennes. Ils doivent �tre en mesure de servir l'int�r�t g�n�ral et de r�agir rapidement � l'�volution des besoins et de la situation du public qu'ils servent.
Il faut d�l�guer le pouvoir d�cisionnel au niveau qui convient pour obtenir des r�sultats avantageux pour les Canadiens et les Canadiennes, d'une mani�re qui assure une responsabilisation pr�cise et une diligence raisonnable dans la gestion des fonds publics.
La prestation des services et l'ex�cution des programmes du gouvernement du Canada rel�vent des points de service minist�riels. Cette fonction s'inscrit parfois dans une structure unique, mais elle est de plus en plus exerc�e en collaboration avec d'autres organisations de l'appareil gouvernemental et de l'ext�rieur. Les autorit�s centrales, qu'il s'agisse du conseil de gestion ou des administrations centrales des minist�res et des organismes, doivent reconna�tre que ce sont les bureaux de premi�re ligne qui assurent les services au public, qu'ils soient bons ou mauvais. Si l'on veut que les citoyens soient au coeur des activit�s du gouvernement, il faut tenir compte des points de vue et des r�alit�s des centres de services dans la conception et la mise en oeuvre des programmes et des services.
Par ailleurs, l'octroi du pouvoir d�cisionnel aux points de service doit aller de pair avec la mise en place d'un cadre garantissant une gestion pleinement responsable des fonds publics. Ce cadre doit commencer par d�finir clairement les responsabilit�s pour que les gestionnaires, � tous les niveaux, en saisissent la port�e et facilitent la reddition de comptes au Cabinet et au Parlement, par l'interm�diaire des ministres de leurs organisations. L'octroi du pouvoir impose, de fa�on plus g�n�rale, une approche moderne de la fonction de contr�leur, et en particulier de la mesure et de l'�valuation efficaces du rendement, de la justification d�taill�e de l'utilisation des ressources publiques, de l'application de saines pratiques de gestion des risques et de la communication des r�sultats.
La d�l�gation des pouvoirs, qu'elle touche la gestion financi�re ou celle des ressources humaines, doit aussi s'accompagner de contr�les internes efficaces, dont la v�rification, pour s'assurer que des syst�mes et des m�canismes ad�quats sont en place pour g�rer et contr�ler ces ressources, que ces syst�mes et ces m�canismes sont bien compris et fonctionnent bien. Les minist�res et les organismes doivent suivre de pr�s leurs activit�s et leurs programmes et prendre, au besoin, des mesures correctives.
En r�sum�, les minist�res et les organismes doivent appuyer les points de service et veiller � ce qu'ils disposent des pouvoirs dont ils ont besoin, de politiques et d'orientations strat�giques claires et de syst�mes de gestion efficaces pour accomplir leur travail.
Principales responsabilit�s des
minist�res et des organismes f�d�raux en
mati�re de gestion
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LE R�LE DU CONSEIL DE GESTION
En juin 1997, le Premier ministre a fait du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat le conseil de gestion du gouvernement. Il lui a confi� le mandat de travailler avec les minist�res et les organismes et de les appuyer dans leur d�marche visant l'am�lioration de leurs pratiques de gestion. Cette d�signation d'un conseil de gestion, charg� de jouer un r�le de leader dans ce domaine, a �t�, et est toujours un �l�ment d�terminant de changement au sein du gouvernement.
Cette d�signation n'a pas entra�n� pour autant la disparition des r�les traditionnels du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat, soit conclure les conventions collectives avec les syndicats et agir comme employeur de la fonction publique; �tablir le cadre des Comptes publics et �laborer des politiques minist�rielles, financi�res, comptables et administratives; approuver les plans de d�penses minist�riels, leur mise en oeuvre et leurs ressources; exercer d'autres fonctions li�es � la gestion des ressources. Au contraire, cette d�signation s'est traduite par deux responsabilit�s additionnelles :
- montrer la voie dans l'�laboration des syst�mes d'information et dans l'int�gration de l'information � l'�chelle du gouvernement pour faciliter la prise de d�cisions;
- montrer la voie � suivre pour �laborer un programme destin� � am�liorer les pratiques de gestion dans les minist�res et les organismes f�d�raux, et fournir des conseils en cette mati�re.
La philosophie sous-jacente aux op�rations
Dans l'exercice de ses responsabilit�s, traditionnelles et nouvelles, le conseil de gestion doit assurer un �quilibre entre la d�l�gation du pouvoir d�cisionnel aux minist�res et aux organismes, et la responsabilisation � l'�gard des r�sultats. Cet �quilibre a �t� d�fini clairement par le Groupe de travail ind�pendant charg� de la modernisation de la fonction de contr�leur dans l'administration f�d�rale du Canada, qui r�unit des Canadiens et des Canadiennes de renom, � qui l'on a demand� de recommander des fa�ons concr�tes d'int�grer une fonction moderne de contr�leur aux pratiques de gestion du gouvernement f�d�ral.
En acceptant le rapport du Groupe de travail, le Conseil du Tr�sor a renforc� les tendances r�centes observ�es dans la conduite des affaires du gouvernement f�d�ral, soit l'adoption d'une philosophie sous-jacente aux op�rations qui n�cessite un contr�le efficace, au moyen d'instruments qui favorisent l'esprit d'initiative et la cr�ativit� au sein des minist�res et des organismes. L'�volution se fait donc vers un m�canisme de gestion qui est ax� sur le leadership et les valeurs, sur des normes bien d�finies et sur une saine gestion des risques, pourvu des syst�mes ad�quats pour assurer un contr�le efficace. De m�me, le conseil de gestion doit suivre attentivement la mise en oeuvre des contr�les dans les minist�res et les organismes et �tre pr�t � intervenir en cas de probl�mes.
Il faut tendre vers un m�canisme de gestion ax� sur le leadership et des valeurs, des normes bien d�finies et une gestion des risques disposant de syst�mes ad�quats de contr�le.
Cette philosophie met en relief un �quilibre important dans la gestion pour qu'elle applique une d�l�gation du pouvoir d�cisionnel suffisamment souple et des r�gles administratives qui favorisent l'esprit d'initiative et le sens commun, mais suffisamment stricte au chapitre des normes et des m�canismes de contr�le pour assurer une responsabilisation sans �quivoque. Avec l'appui de m�canismes de gestion qui fonctionnent bien, et avec l'application d'une approche qui s'inspire des engagements mentionn�s pr�c�demment, la d�l�gation et la responsabilisation peuvent �tre consid�r�es comme des �l�ments essentiels et compl�mentaires de la gestion ax�e sur les citoyens.
Le leadership dans les pratiques d'analyse et de gestion � l'�chelle du gouvernement
Pour remplir son mandat, le conseil de gestion doit jouer un r�le important dans le domaine de l'analyse � l'�chelle du gouvernement. Il doit �galement �tre en mesure de g�rer les changements apport�s aux principaux enjeux de gestion au sein des minist�res et des organismes.
En sa qualit� de comit� du Cabinet, le Conseil du Tr�sor analyse l'information sur les ressources et sur les r�sultats d'un point de vue pangouvernemental, en veillant � ce que les effets cumulatifs d�coulant des programmes actuels soient �valu�s dans un univers qui ne se borne pas aux fronti�res organisationnelles. Le Conseil adopte une approche strat�gique � plus long terme en veillant au financement durable des programmes d'importance et en fournissant au Cabinet l'information et les conseils essentiels � l'�tablissement des priorit�s et � la prise de d�cisions sur l'affectation des ressources.
Quant aux questions de gestion, le conseil m�ne des initiatives dans des domaines comme l'am�lioration de la prestation des services et la gestion des ressources humaines. Il communique avec les secteurs op�rationnels de l'administration centrale et les conseils interminist�riels f�d�raux dans les r�gions. Il travaille de concert avec les minist�res pour �laborer des normes r�alistes et des cadres de gestion dans des secteurs fonctionnels, comme l'informatique et la fonction de contr�leur. En outre, il apporte un soutien actif aux minist�res qui cherchent � am�liorer leurs pratiques de gestion. Cet appui peut prendre la forme d'un simple �change de pratiques exemplaires, mais aussi de conseils pour l'analyse des �carts dans des domaines donn�s ou le financement d'initiatives sp�ciales visant � am�liorer la gestion.
Le conseil de gestion qui travaille de pr�s avec les minist�res et avec les autres organismes centraux accorde une attention toute particuli�re � la saine gestion des ressources humaines. � cet �gard, il favorise la mise en place d'une culture de gestion propice � l'initiative et � la cr�ation d'un milieu de travail exemplaire. Avec une telle culture, le gouvernement du Canada pourra attirer, perfectionner et maintenir en poste la meilleure main-d'oeuvre possible pour servir les citoyens, aujourd'hui et demain.
Outre les responsabilit�s et les r�les traditionnels mentionn�s pr�c�demment, le conseil de gestion assume les nouvelles responsabilit�s expos�es ci-apr�s.
Responsabilit�s essentielles du
conseil de gestion
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UN CONTR�LE EFFICACE
Une surveillance active
Les minist�res et les organismes sont tenus de s'assurer que les cadres de gestion qui s'imposent sont en place pour obtenir les r�sultats voulus et pour g�rer leurs ressources. Cela signifie, entre autres choses, qu'ils doivent maintenir d'importants m�canismes de contr�le interne et s'efforcer de d�tecter d�s que possible une situation qui pourrait aboutir � une perte de contr�le.
De plus, le conseil de gestion doit surveiller dans l'ensemble la situation dans les minist�res et les organismes. Le personnel du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada doit, pour exercer cette surveillance, participer activement et de fa�on constructive � des v�rifications internes et � des �valuations avec des gestionnaires de minist�res et d'organismes, pour se sensibiliser continuellement aux mesures prises pour assurer l'efficacit� des syst�mes de contr�le. Ce suivi permettra une intervention rapide lorsque des risques inhabituels ou des d�faillances de syst�mes seront d�tect�s.
Les mesures correctives
Le changement des mod�les op�rationnels, des exigences d'ex�cution des programmes, des ressources humaines et des technologies peuvent compromettre la fiabilit� des syst�mes de contr�le. Cette situation survient parfois. En cas de risque ou de perte r�elle de contr�le, les minist�res et les organismes doivent intervenir sans tarder et prendre des mesures correctives efficaces, et s'assurer que le conseil de gestion en a �t� inform�.
Pour sa part, le conseil de gestion doit s'assurer que les mesures correctives propos�es sont ad�quates et que toutes ces mesures sont suivies de tr�s pr�s. En se fondant sur son �valuation des mesures correctives prises par les minist�res ou les organismes, le conseil de gestion peut employer, et le fera s'il le faut, des mesures de plus grande port�e. Son intervention peut prendre diverses formes allant d'une aide et de conseils additionnels � des interventions plus directes comme le retrait de certains pouvoirs d�l�gu�s ou d'autorisations.
En pareilles situations, le conseil de gestion est tenu d'examiner plusieurs facteurs, dont l'ampleur du probl�me, ses causes, la capacit� du minist�re � corriger efficacement la situation, les r�percussions au sein du gouvernement ou � l'ext�rieur en ce qui touche les d�ficiences li�es au contr�le et l'incidence sur la confiance du public.
Partie D : Les rouages du conseil de gestion
Le Conseil du Tr�sor et son Secr�tariat ont pour mandat, � titre de conseil de gestion, de travailler avec les minist�res et les organismes � l'�laboration de pratiques de gestion moderne. Pour y parvenir, les minist�res et les organismes doivent savoir comment le conseil de gestion est structur�. Cela les aide � comprendre pourquoi le conseil de gestion fait appel � eux de la sorte et cela leur permet de solliciter sa participation � l'�tude des questions qu'ils jugent importantes.
LES SECTEURS D'ACTIVIT�
Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, � titre de conseil de gestion, compte cinq secteurs d'activit� ou centres de politiques sur la gestion. Ces unit�s conjuguent leurs efforts pour apporter des changements et prendre des mesures de r�forme dans le domaine de la gestion, pour fournir aux ministres un point de vue gouvernemental et pour aider les minist�res � atteindre les objectifs de leurs programmes. Chaque secteur d'activit� a ses propres objectifs, mais ses t�ches sont encadr�es par les repr�sentants du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada et par les ministres du Conseil du Tr�sor.
Le secteur Gestion et planification des d�penses voit � ce que l'affectation des ressources � l'�chelle gouvernementale concorde avec les priorit�s du gouvernement et avec son cadre financier. Il analyse les ressources sur une base sectorielle, minist�rielle ou selon les programmes, et il veille � ce que la gestion des ressources soit int�gr�e au processus de prise de d�cisions et d'�tablissement des priorit�s du gouvernement.
Le secteur Fonction de contr�leur collabore avec les minist�res et les organismes � l'int�gration de l'information financi�re et non financi�re relative au rendement et � la gestion des risques, et il s'assure que des m�canismes de contr�le bien adapt�s � un milieu ax� sur les r�sultats sont en place. Il �labore des cadres de gestion et des politiques concernant la gestion financi�re, les achats et la gestion de l'actif, et il dirige la fonction de communication des r�sultats au Parlement.
Le secteur Service et innovation collabore avec les minist�res pour am�liorer l'acc�s � un service pratique sans discontinuit�, pour accro�tre la satisfaction � l'�gard d'un service fourni et pour promouvoir l'innovation, les partenariats et les pratiques exemplaires.
Le secteur Gestion et technologie de l'information joue un r�le de leader strat�gique dans la gestion de l'infrastructure et de la technologie de l'information du gouvernement f�d�ral. Il appuie l'ex�cution des programmes et la prestation �lectronique des services, il dirige une initiative visant � mettre l'information et les services du gouvernement en ligne, il dote la fonction publique d'un effectif de niveau mondial dans le domaine de l'information et il voit � ce que les principaux investissements soient g�r�s d'une mani�re responsable.
Le secteur Gestion des ressources humaines administre les � fonctions d'employeur � (relations avec les syndicats, r�gimes de pensions et autres) de la fonction publique et aide � cr�er un milieu de travail exemplaire qui soit �galement productif, repr�sentatif et ouvert aux changements. En outre, il accorde une attention particuli�re � la promotion des valeurs.
L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DE GESTION DU GOUVERNEMENT DU CANADA
Le conseil de gestion va poursuivre son programme de gestion du changement dans ces cinq secteurs d'activit�. Ces secteurs travaillent de fa�on compl�mentaire, en veillant � ce que le conseil de gestion fonctionne comme un tout coh�rent, pour respecter les engagements du gouvernement du Canada en mati�re de gestion. Si tous les secteurs d'activit� contribuent au respect de ces engagements, chacun oeuvre dans un domaine de comp�tence particulier, o� il joue un r�le fondamental de leader.
Chacun des secteurs d'activit� joue un r�le fondamental de leadership et d'appui en ce qui a trait au respect des engagements du gouvernement en mati�re de gestion.
Les efforts d�ploy�s pour mettre l'accent sur les citoyens sont dirig�s par les secteurs Service et innovation et Gestion et technologie de l'information. Ces deux secteurs travaillent, de concert avec les minist�res et les organismes, � l'am�lioration de la prestation des services par les modes traditionnels et �lectroniques. D'autres secteurs d'activit� appuient un gouvernement ax� sur les citoyens en s'effor�ant d'am�liorer la communication des r�sultats ou en s'assurant que les programmes publics sont bien con�us et dot�s de ressources suffisantes.
Le point de mire de deux secteurs d'activit� - Fonction de contr�leur et Gestion et planification des d�penses - r�side dans les r�sultats et les d�penses judicieuses. Ces deux secteurs collaborent avec les minist�res et les organismes pour instaurer une fonction moderne de contr�leur, une gestion ax�e sur les r�sultats et une analyse rigoureuse des d�penses � l'�chelle de la fonction publique. Leurs activit�s sont compl�t�es par celles d'autres secteurs, qui mesurent la satisfaction des citoyens face � la prestation des services et qui surveillent les investissements en technologie de l'information.
Le secteur Gestion des ressources humaines fait la promotion des valeurs de la fonction publique, car ce sont les employ�s qui doivent soutenir et int�grer ces valeurs dans l'exercice de leurs fonctions. Comme tous les fonctionnaires doivent contribuer � axer la fonction publique sur les valeurs, celles-ci se manifestent dans tous les secteurs d'activit� du conseil de gestion.
Les t�ches du secteur Gestion des ressources humaines sont essentielles � l'atteinte de chacun des objectifs du gouvernement du Canada en mati�re de gestion. Assurer une saine gestion des ressources humaines ne se limite pas uniquement � veiller � la satisfaction des employ�s en milieu de travail, m�me s'il s'agit l� d'un �l�ment important. Il faut donc recruter et maintenir en poste un effectif form� et motiv�, qui accorde la priorit� aux int�r�ts des citoyens et s'occupe d'obtenir des r�sultats. Les strat�gies de ressources humaines doivent contribuer � l'atteinte des objectifs op�rationnels de chaque minist�re et de chaque organisme. Le secteur d'activit� Gestion des ressources humaines travaille de concert avec les minist�res et les organismes, et avec d'autres organismes centraux, pour promouvoir des pratiques de gestion moderne et un milieu de travail exemplaire, � l'�chelle de la fonction publique.
Partie E : Le programme de changement
LES GRANDES INITIATIVES EN MATI�RE DE CHANGEMENT
Les plans et les priorit�s actuels du conseil de gestion sont pr�sent�s en d�tail dans le rapport sur les plans et les priorit�s du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada, d�pos� en mars de chaque ann�e � la Chambre des communes.
Les travaux du conseil portent, dans une large mesure, sur l'am�lioration continue. Le conseil travaille de tr�s pr�s avec les minist�res au perfectionnement des politiques ou des normes de gestion, approuve les d�penses, facilite l'�change des pratiques exemplaires de gestion ou am�liore les m�thodes de planification. Ce travail permanent est essentiel � l'�volution d'un gouvernement ax� sur les citoyens.
Cependant, en plus de ses activit�s courantes, le conseil de gestion collabore avec les minist�res et les organismes � la mise en place de changements importants dans des domaines o� l'am�lioration des r�sultats sera la plus notable. Le travail dans ces domaines contribue � la mise en oeuvre des engagements de la direction qui ont �t� �voqu�s pr�c�demment. Il est toutefois fr�quent qu'il faille plusieurs ann�es pour concevoir des initiatives importantes de changement, pour les mettre en oeuvre et pour en r�colter les fruits. Toutefois, les r�sultats de ces initiatives, qui prennent la forme d'une gestion et de services am�lior�s, peuvent se concr�tiser plus t�t et pendant toute la phase de mise en oeuvre.
Au cours de la p�riode � venir, la conseil de gestion conclura des partenariats avec les minist�res et les organismes pour mettre en place d'importantes initiatives dans les domaines qui suivent. Ces initiatives constituent l'essentiel du programme � moyen terme de gestion du changement du gouvernement du Canada.
- Prestation des services ax�e sur les citoyens
- Gouvernement du Canada branch�
- Fonction moderne de contr�leur
- Am�lioration des rapports au Parlement
- Int�grit� des programmes
- Cr�ation d'un milieu de travail exemplaire
LA PRESTATION DES SERVICES AX�E SUR LES CITOYENS
L'am�lioration des services offerts aux Canadiens et aux Canadiennes est un �l�ment essentiel du programme de gestion. Le gouvernement envisage deux grandes initiatives pour parvenir � les am�liorer : l'une �tant destin�e � am�liorer l'acc�s des citoyens aux services et l'autre visant � mettre directement l'accent sur la satisfaction des clients.
Service Canada
Les Canadiens et les Canadiennes disposeront de trois types d'acc�s, sous forme de guichet unique, aux services du gouvernement f�d�ral, soit en personne, par t�l�phone ou par Internet. Service Canada aidera les citoyens � trouver facilement les services offerts par le gouvernement dans les deux langues officielles. Il s'agit d'aider les citoyens � obtenir les services auxquels ils ont droit, de fa�on rapide, pratique, uniforme et logique.
Dans le cadre d'un projet pilote, plus de 110 centres d'acc�s de Service Canada ouvrent leurs portes partout au pays. Chaque centre permettra au public d'acc�der, � partir d'un m�me endroit, aux services de nombreux minist�res. Ce projet servira de point de d�part � l'�tablissement de centres dans les collectivit�s � travers le Canada. Le recours � Internet am�liorera de fa�on importante l'acc�s aux services gouvernementaux de tous les citoyens partout au pays. Service Canada et ses partenaires am�lioreront aussi les services t�l�phoniques au moyen de la ligne du gouvernement du Canada r�serv�e � l'information.
Dans le cadre de l'initiative Le gouvernement du Canada branch� pr�sent�e ci-dessous, le site Web du gouvernement sera remodel� pour �tre plus facile � consulter. Au fur et � mesure que les services seront offerts en ligne, Service Canada les int�grera � un cadre coh�rent. Les citoyens qui choisiront d'acc�der aux services � partir de leur domicile (par Internet ou par un centre de communications t�l�phoniques), ou en personne (� un centre d'acc�s), recevront des services de grande qualit� et de pr�sentation uniforme.
La prestation �lectronique des services constituera l'�l�ment fondamental du r�seau. � partir d'un point donn�, les services para�tront regroup�s d'une mani�re qui respectera cependant les objectifs de chacun d'eux. Les sites et les projets de Service Canada qui participent � cette initiative pilote feront l'objet d'une �valuation, et les commentaires recueillis aupr�s des citoyens seront essentiels pour am�liorer ce syst�me.
Accro�tre le niveau de satisfaction des clients
Le gouvernement du Canada veut accro�tre de fa�on importante le degr� de satisfaction des clients envers les services offerts au cours des cinq ann�es � venir. Pour y parvenir, la satisfaction de la client�le constituera une nouvelle priorit� et une nouvelle mesure de la r�ussite.
Le conseil de gestion collaborera avec les minist�res et les organismes f�d�raux � la mise en oeuvre d'une initiative d'am�lioration du service � l'�chelle du gouvernement, en mettant l'accent sur les priorit�s des citoyens. Des sondages r�alis�s aupr�s des clients permettront d'obtenir des mesures de base de la satisfaction � l'aide d'instruments communs, puis de d�terminer les am�liorations prioritaires et les buts � atteindre pour satisfaire les clients.
Dans cette perspective, des plans de travail permettront de g�rer et d'am�liorer les services du gouvernement du Canada dans les deux langues officielles en tenant compte, avant tout, des besoins des citoyens. Les r�sultats seront suivis de pr�s, mesur�s et communiqu�s pour que la qualit� des services f�d�raux contribue � l'am�lioration r�elle de la satisfaction des Canadiens et des Canadiennes.
LE GOUVERNEMENT DU CANADA BRANCH�
Dans le discours du Tr�ne de 1999, le gouvernement du Canada s'est engag� � offrir aux Canadiens et aux Canadiennes, d'ici 2004, un acc�s en ligne � toute son information et � tous ses services. C'est l'amorce d'un programme qui a pour objectif de permettre aux citoyens et aux entreprises de disposer d'un acc�s �lectronique aux services et aux programmes de l'�tat qui soit plus rapide, plus pratique et plus homog�ne.
En collaboration avec les minist�res partenaires, le conseil de gestion voit � la concr�tisation de cette vision en donnant des orientations strat�giques et en utilisant de fa�on judicieuse l'information et la technologie. C'est dans ce cadre qu'il travaille tr�s �troitement avec Industrie Canada, un minist�re qui fait la promotion du commerce �lectronique et de l'acc�s universel � l'inforoute.
Un environnent �lectronique s�r
Pour offrir, dans les deux langues officielles, un gouvernement en ligne, il faudra disposer d'une infrastructure technologique s�re pour l'ensemble de l'information du gouvernement, d'un effectif de niveau mondial et de cadres efficaces pour guider les investissements, g�rer les risques et �tablir des normes. Le conseil de gestion participe activement aux travaux amorc�s dans chacun de ces domaines prioritaires, et il adoptera une approche progressive � cet �gard.
La pierre angulaire sera une infrastructure de technologie et d'information ayant � la fois un volet technique (logiciels, r�seaux et normes) et un volet de politique de gestion (renseignements personnels et Infrastructure � cl� publique), et ce, dans tous les minist�res. Cette infrastructure assurera un environnement s�r, qui permettra d'entretenir des relations avec les citoyens, le secteur priv� et les organismes � but non lucratif. Comme on l'a indiqu� pr�c�demment, elle offrira �galement un service � guichet unique et donnera aux Canadiens et aux Canadiennes un acc�s am�lior� � une vaste gamme de programmes et de services.
Pour mener avec succ�s l'initiative du gouvernement en ligne, il faudra effectuer des investissements valables et faire preuve de souplesse en mati�re d'acquisitions. Le conseil de gestion travaillera en collaboration avec les minist�res � la mise en oeuvre d'un cadre am�lior� de gestion pour mieux g�rer les projets et minimiser les risques. Il coordonnera aussi les efforts d�ploy�s pour r�former le m�canisme d'acquisition de technologies du gouvernement du Canada, afin de faciliter l'ex�cution des programmes. Enfin, �tant donn� le r�le primordial que jouent les travailleurs du savoir, le conseil de gestion maintiendra ses programmes visant � attirer et � maintenir en poste un effectif de qualit� dont il a besoin pour mettre sur pied un gouvernement en ligne.
LA FONCTION MODERNE DE CONTR�LEUR
Une saine gestion des ressources et une pr�occupation ax�e sur les r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes sont indispensables pour atteindre tous les objectifs du gouvernement f�d�ral. C'est pourquoi le conseil de gestion dirige une initiative qui vise � moderniser la fonction de contr�leur � l'�chelle de l'administration publique.
Cette entreprise exige un effort � long terme, car il faudra �laborer des normes et des pratiques qui permettront d'int�grer des informations financi�res et non financi�res sur le rendement, d'�valuer et de g�rer convenablement les risques, et de s'assurer que des m�canismes de contr�le ad�quats sont en place. Il faudra aussi s'efforcer d'am�liorer les politiques concernant, entre autres, les achats, les biens immobiliers, la gestion de l'actif, sans oublier les autres politiques financi�res et administratives. Vu son ampleur, l'initiative se situe au coeur m�me des pratiques de gestion moderne. De saines pratiques li�es � la fonction de contr�leur doivent �tre int�gr�es � toute activit� de gestion.
La mise � l'essai dans les minist�res
L'approche adopt�e pour la mise en oeuvre est une approche pratique. Les employ�s du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada travaillent avec les minist�res et les organismes partenaires � l'application et � la mise � l'essai de pratiques modernes de la fonction de contr�leur en milieu de travail. Cinq minist�res pilotes ont �valu� leur capacit� � cet �gard, et ils se sont engag�s � mettre en oeuvre des changements positifs. On s'attend � constater sous peu des progr�s marqu�s dans ces minist�res. Sept autres organisations en sont rendues � diverses �tapes du processus d'�valuation. Le conseil de gestion �largira cette approche d'�valuation et d'am�lioration pour englober les minist�res et les organismes sur une base permanente.
La Strat�gie d'information financi�re � grande �chelle est actuellement mise en place pour faciliter l'utilisation, par les gestionnaires, de l'information financi�re, notamment l'information fond�e sur la comptabilit� d'exercice. Cette m�thode permettra de relier pr�cis�ment les co�ts et les activit�s, les op�rations et les r�sultats, ce qui est indispensable � une information int�gr�e sur le rendement, sur la g�rance et sur la responsabilisation.
La r�vision des cadres et des politiques de gestion
Les minist�res et les organismes f�d�raux disposeront d'un cadre int�gr� de gestion des risques qui sera adapt� � leurs particularit�s. Les pratiques exemplaires seront diffus�es, et des s�ances de formation seront organis�es pour que la gestion des risques soit reconnue comme un �l�ment essentiel de la prise de d�cisions.
Le conseil de gestion �tudiera et mettra � jour ses politiques sur les achats, les biens immobiliers, la gestion de l'actif et la gestion de projets pour favoriser des pratiques de gestion moderne qui �tablissent la pertinence des d�penses dans ces domaines. Dans la mise en oeuvre de sa Strat�gie d'information financi�re, le conseil de gestion examinera �galement l'ensemble de ses politiques en mati�re de gestion financi�re et de responsabilisation.
De concert avec les minist�res et les organismes, le conseil de gestion dressera et mettra en oeuvre des plans destin�s � mieux positionner et � renforcer les fonctions d'�valuation et de v�rification des programmes. Cette d�marche s'inscrit dans l'effort plus vaste d'adoption d'une fonction moderne de contr�leur et d'une gestion ax�e sur les r�sultats dans l'ensemble du gouvernement.
Le conseil de gestion travaillera �galement avec ses partenaires pour se doter d'un ensemble complet de normes li�es � la fonction de contr�leur, qui permettra de relever les d�fis et de s'adapter aux circonstances auxquelles les organisations du gouvernement du Canada font face.
L'AM�LIORATION DES RAPPORTS AU PARLEMENT
Les Canadiens et les Canadiennes ont le droit fondamental de savoir � quoi servent leurs imp�ts. Renforcer la responsabilisation envers le Parlement et les citoyens fait partie int�grante du programme de changement du conseil de gestion.
Il s'agit de donner aux parlementaires et � la population canadienne une information de premi�re qualit� sur les plans et les r�alisations du gouvernement du Canada. Cette information est indispensable pour mettre en oeuvre un programme ax� sur les citoyens, car elle permet � ceux-ci de participer de fa�on plus active � la formulation de la politique publique, et de mieux la comprendre.
Une information de meilleure qualit� dans les rapports du gouvernement
� la suite de consultations r�centes avec des parlementaires, le Conseil du Tr�sor, en sa qualit� de conseil de gestion, a mis en place un nouveau m�canisme de communication qui comprend le d�p�t annuel au Parlement des rapports minist�riels sur les plans et les priorit�s et sur le rendement. Le Conseil du Tr�sor d�pose aussi au Parlement un rapport annuel intitul� Une gestion ax�e sur les r�sultats qui d�crit les efforts d�ploy�s pour consolider la gestion ax�e sur les r�sultats, souligne les pratiques exemplaires et expose le programme de travail de chaque ann�e.
Certes, il reste encore beaucoup � faire pour am�liorer la qualit� de l'information diffus�e dans ces rapports. Les projets du secteur Fonction de contr�leur, comme la Strat�gie d'information financi�re et la comptabilit� d'exercice, et les travaux qui se poursuivent pour axer la gestion sur les r�sultats, permettront de produire une information am�lior�e dont les organisations se serviront pour g�rer leurs activit�s et rendre compte au Parlement. La transparence, la participation des citoyens et la responsabilisation n'en seront que renforc�es.
Le conseil de gestion poursuivra ses consultations aupr�s des parlementaires, car il tient � leur fournir une information en temps opportun, r�pondant � leurs besoins, � am�liorer les voies d'acc�s � cette information et � renforcer le cadre de responsabilisation financi�re qui permet d'�tablir des liens entre les co�ts et les op�rations et entre les activit�s et les r�sultats.
En outre, le conseil de gestion collaborera avec les minist�res et les organismes pour renforcer la communication de l'information au Parlement, notamment dans des domaines qui touchent les partenariats interminist�riels, intergouvernementaux ou autres. Cela est indispensable pour respecter les dispositions de l'accord-cadre sur l'union sociale qui touchent la responsabilisation et la communication de l'information. Afin de fournir un cadre permettant de mieux comprendre d'autres donn�es sur le rendement, le conseil mettra en place, de concert avec les minist�res et les organismes, un m�canisme de communication plus complet, assorti d'indicateurs sociaux.
L'INT�GRIT� DES PROGRAMMES
Comme les citoyens le savent fort bien, les ressources publiques sont limit�es, et le gouvernement du Canada doit faire preuve de prudence dans sa budg�tisation. Pour bien servir les citoyens, les programmes doivent �tre structur�s, g�r�s et financ�s de mani�re � donner des r�sultats efficaces. La r�partition des ressources entre les programmes actuels et les initiatives �ventuelles doit �tre �quilibr�e, afin que l'�ventail des programmes donne les r�sultats attendus.
La perspective pangouvernementale
Dans son r�le de conseil de gestion, le Conseil du Tr�sor exerce une fonction essentielle qui consiste � assurer l'int�grit� des programmes primordiaux pour la sant�, la s�curit� et le mieux-�tre des Canadiens et des Canadiennes.
R�cemment, le conseil de gestion a fait de l'int�grit� des programmes le point de mire d'une �valuation permanente de l'�tat des op�rations des minist�res et des organismes. Les responsables de cette �valuation sont amen�s � v�rifier si les r�sultats sont produits conform�ment aux priorit�s, � rep�rer les risques graves qui compromettent l'atteinte des r�sultats, � d�terminer si des strat�gies sont en place pour att�nuer ces risques et, le cas �ch�ant, � aider les minist�res � g�rer les risques. Ce soutien peut prendre la forme d'une aide financi�re lorsqu'il s'agit d'une solution justifi�e.
Le conseil de gestion envisage maintenant des d�penses dans de vastes secteurs, sur une base pangouvernementale, pour d�terminer si l'�ventail des programmes est efficace pour obtenir des r�sultats � un co�t raisonnable. Il s'agit essentiellement de d�terminer si les cadres de politique qui conviennent sont en place et s'il y a p�nurie de ressources institutionnelles, strat�giques ou humaines, et la fa�on d'y rem�dier. On pourra aussi faire porter l'analyse sur les investissements, les am�liorations et les m�thodes de gestion des risques qui s'imposent pour accro�tre la productivit� ou att�nuer les tensions et les risques. Le conseil pourrait aussi envisager la mise en oeuvre d'autres modes de prestation, en d�terminant notamment dans quelle mesure des partenariats pourraient am�liorer le rendement ou la productivit�, ou encore offrir de meilleurs services aux Canadiens et aux Canadiennes.
Cette information contribue au processus d'�tablissement des priorit�s du gouvernement du Canada. Il est important de conna�tre le rendement de la base actuelle des d�penses avant de faire des choix importants pour l'avenir en mati�re de politiques et d'investissements.
R�cemment, le conseil de gestion a mis l'accent sur les secteurs d'activit� dans lesquels les minist�res avaient besoin de fonds pour g�rer les principaux risques.
L'injection de capitaux n�cessaires pour faire face aux probl�mes de sant� et de s�curit� a retenu beaucoup l'attention. L'analyse a port� sur des questions aussi vari�es que la dotation de la Gendarmerie royale du Canada en mat�riel technologique pour s'attaquer � la mondialisation du crime, la capacit� de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada � maintenir le stock d'immobilisations, l'�ventuelle existence de lacunes dans la capacit� de recherche et de sauvetage du gouvernement du Canada et la mesure dans laquelle les minist�res et les organismes ont suffisamment de ressources pour g�rer l'entr�e d'immigrants et le nombre croissant d'entr�es ill�gales au Canada.
Ce sont l� des questions importantes, et le conseil de gestion a l'intention de poursuivre son analyse exhaustive de l'int�grit� des programmes. Il �tait in�vitable d'avoir accord� d'abord l'attention au financement n�cessaire pour r�tablir les programmes essentiels. � plus long terme, le conseil de gestion collaborera avec les minist�res et �largira la port�e de son analyse pour tenter de trouver d'autres fa�ons de mettre en oeuvre les programmes et de structurer les ressources.
LA CR�ATION D'UN MILIEU DE TRAVAIL EXEMPLAIRE
Le conseil de gestion apportera son aide aux minist�res et aux organismes qui s'efforcent de faire de la fonction publique f�d�rale un milieu de travail exemplaire, c'est-�-dire un milieu au sein duquel les employ�s peuvent donner le meilleur d'eux-m�mes, dans l'int�r�t du pays.
Jeter les bases du changement
Plusieurs initiatives r�centes ont permis de jeter les bases du changement. Apr�s avoir �t� interrompue pendant une p�riode prolong�e, la n�gociation des conventions collectives est maintenant r�tablie dans la fonction publique. � la suite des recommandations d'un groupe consultatif du secteur priv�, un programme de mesure du rendement, qui �tablit un lien entre la r�mun�ration du personnel de direction et le rendement, a �t� instaur�. On a �labor� un plan d'action visant � promouvoir l'usage des deux langues officielles en milieu de travail. Par ailleurs, un tout premier sondage a �t� men� aupr�s de l'ensemble des employ�s de la fonction publique pour �valuer la qualit� de la gestion en milieu de travail, pour d�celer les secteurs aux prises avec des probl�mes particuliers et pour contribuer � apporter des changements positifs.
Il faudra qu'un bon nombre d'intervenants d�ploient des efforts soutenus pour que le milieu de travail au gouvernement du Canada devienne exemplaire. Dans ce domaine, le conseil de gestion devra jouer un r�le de premier plan sur plusieurs fronts. Une norme g�n�rale de classification sans discrimination sexuelle sera mise en oeuvre de concert avec les minist�res, les syndicats et d'autres intervenants. Elle mettra � jour la classification du travail et apportera des am�liorations administratives indispensables. Cette norme va bien au-del� d'un simple exercice technique. En appliquant une norme commune � la valeur du travail, l'�quit� et l'impartialit� prendront de l'importance. En ramenant le nombre de normes de classification des emplois de plus de 70 � 1, le syst�me sera simplifi�. La norme servira de tremplin � des changements positifs importants dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique.
Le conseil de gestion poursuivra les efforts amorc�s pour resserrer les relations avec les syndicats et d'autres intervenants. Un groupe de travail charg� de formuler des recommandations sur la fa�on d'am�liorer les relations patronales-syndicales devrait d�poser son rapport au d�but de 2001. Des changements apport�s r�cemment � la loi sur les pensions ont permis la cr�ation de groupes consultatifs pour intensifier la consultation aupr�s des membres du personnel des Forces canadiennes, de la Gendarmerie royale du Canada et des syndicats de la fonction publique sur un large �ventail de questions concernant les pensions et en particulier la conception des r�gimes, leur financement et leur administration.
Le conseil de gestion donnera suite aux probl�mes relev�s dans le r�cent sondage men� aupr�s des employ�s de la fonction publique. Les initiatives retenues aideront les minist�res et les organismes � am�liorer les conditions de travail et le bien-�tre en milieu de travail. Des repr�sentants syndicaux, au niveau minist�riel et � l'�chelle gouvernementale, participeront au choix des activit�s de suivi. Les progr�s qui permettront de parvenir aux r�sultats vis�s seront mesur�s de diverses fa�ons, entre autres, au moyen d'un sondage qui aura lieu dans deux ou trois ans.
Les analyses d�mographiques de la fonction publique r�v�lent qu'un nombre important d'employ�s prendront leur retraite au cours des cinq � dix ann�es � venir. C'est pourquoi le conseil de gestion collaborera avec les minist�res, les organismes, la Commission de la fonction publique du Canada, le Bureau du Conseil priv� et d'autres intervenants pour mettre en place des strat�gies de recrutement, de maintien en poste, de formation et de perfectionnement professionnel. Les mesures envisag�es accorderont une importance toute particuli�re aux professions dans lesquelles on constate d�j� une p�nurie d'effectifs et � l'am�lioration de la repr�sentation des groupes vis�s par l'�quit� en emploi. Un groupe de travail qui �tudie les probl�mes particuliers des membres de la fonction publique issus des minorit�s visibles publiera un rapport au d�but de l'ann�e, et ses recommandations guideront les efforts � d�ployer � ce chapitre. Un autre groupe de travail, qui se penche sur les caract�ristiques d'une fonction publique inclusive, va recommander des mesures pour permettre � la fonction publique f�d�rale de refl�ter la diversit� de la main-d'oeuvre canadienne, et de la population en g�n�ral. Ces recommandations, qui feront la promotion d'une culture valorisant les diff�rences, contribueront encore davantage � la cr�ation d'un milieu de travail exemplaire.
Conclusion
Le Canada est un pays ouvert sur le monde, dot� d'une �conomie productive et ax�e sur l'exportation, et comptant une population diversifi�e. Il s'est acquis une r�putation internationale pour sa bonne conduite des affaires publiques, sa diversit�, son ardeur au travail et ses r�ussites.
Les institutions publiques nationales sont d'une importance vitale pour le bien-�tre du pays. Elles doivent �tre g�r�es en respectant constamment les normes les plus �lev�es.
En reprenant, au milieu des ann�es 90, la ma�trise des finances publiques, le Canada a franchi un pas important. En ce d�but de si�cle, on se repr�sente le Canada comme un pays capable de faire des choix et des investissements dans le genre de soci�t� qu'il veut cr�er. Selon cette vision, les institutions nationales d'administration publique du Canada se classeront parmi les meilleures au monde. Les programmes et les services du gouvernement du Canada seront ax�s sur les citoyens et tireront parti des am�liorations continues et de la mise en oeuvre des pratiques modernes de la gestion.
Le cadre de gestion et le programme de travail pr�sent�s dans ce document ne sont pas une solution miracle. Les efforts devront se poursuivre. Tout comme nous ne voyons pas la fin des changements qui surgissent � l'�chelle mondiale et se r�percutent sur la soci�t� canadienne, nous ne voyons pas la fin des rajustements que les gestionnaires du gouvernement devront continuer d'apporter afin de bien servir les Canadiens et les Canadiennes. Ce programme de gestion est adaptable et de longue dur�e.
En conjuguant leurs efforts et en s'inspirant de l'exp�rience collective, les minist�res et les organismes, et le conseil de gestion du gouvernement du Canada - le Conseil du Tr�sor et son Secr�tariat - continueront � collaborer pour faire des institutions f�d�rales des organismes ax�s sur les valeurs, sur les r�sultats et r�solument orient�s vers les besoins des Canadiens et des Canadiennes.
Annexe : Documents de r�f�rence sur la gestion au gouvernement du Canada
Les lecteurs d�sireux d'en apprendre davantage sur les diverses dimensions de la gestion au gouvernement f�d�ral peuvent consulter les ouvrages suivants :
Cadre
am�lior� pour la gestion des projets de technologie
de l'information - Solutions pour l'application des principes
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Cadre d'�valuation
pour la modernisation de la fonction de
contr�leur
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada en
collaboration avec des minist�res pilotes
Cadre de formation
relative � la Strat�gie d'information
financi�re
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Cadre
de travail pour une saine gestion des ressources humaines dans la
fonction publique
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
La reddition de comptes
dans le secteur public : vers une modernisation
Document pr�par� conjointement par le Bureau du
v�rificateur g�n�ral du Canada et le
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Le Conseil du
Tr�sor et la planification des activit�s -
Principes
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Le point sur les plans
d'activit�s et les rapports au gouvernement
f�d�ral : un document � l'intention des
professionnels des ressources humaines
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
Les citoyens
d'abord
Le R�seau du service ax� sur les citoyens,
Centre canadien de gestion
Orientations
strat�giques de la gestion de l'information et de la
technologie de l'information : Pour servir la population
canadienne du XXIe si�cle
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada
� Privacy in an Electronic World - It's Possible
�
Michael de Rosenroll
Canadian Government Executive, no. 3, 1999, pp. 4 - 7
Rapport annuel au Premier
ministre sur la fonction publique du Canada
Bureau du Conseil priv�
� Sur la voie de la
modernisation de la fonction de contr�leur �
Glen McDougall, IGF Journal, automne 1999, vol. 11, no
1
Une gestion ax�e
sur les r�sultats 1999
Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada