ARCHIVÉ - Des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes - Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada

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Message de la pr�sidente

Un gouvernement attentif � ses citoyens s'efforce, avant tout, de r�pondre � leurs besoins.

C'est ce qu'a toujours fait ce gouvernement, et ce sera toujours sa priorit�, comme en t�moigne l'ambitieux programme du gouvernement expos� dans le discours du Tr�ne de 1999. On ne sera donc pas surpris que ce th�me soit au coeur du programme de gestion moderne pr�sent� dans Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada.

En ce d�but de si�cle, cette volont� de g�rer efficacement l'appareil gouvernemental s'inscrit dans le prolongement de deux grandes initiatives ant�rieures : l'Examen des programmes et Repenser le r�le de l'�tat. La d�signation du Conseil du Tr�sor comme conseil de gestion du gouvernement du Canada, en juin 1997, a marqu� une autre �tape de ce cheminement. Aujourd'hui, Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes se fonde sur les accomplissements ant�rieurs pour pr�senter un cadre et un programme clairs destin�s � guider les gestionnaires de la fonction publique.

Ce document ne pr�tend pas modifier de fa�on radicale la gestion dans la fonction publique. Il se contente d'int�grer les pratiques exemplaires actuelles de gestion et les priorit�s en mati�re de changement en un tout coh�rent. C'est ainsi que les minist�res et les organismes du gouvernement devront, entre autres, continuer � int�grer la fonction moderne de contr�leur dans leurs pratiques de gestion pour am�liorer leur rendement. Ils devront �galement accorder une attention soutenue au

perfectionnement d'une main-d'oeuvre comp�tente et professionnelle, capable de servir l'int�r�t g�n�ral et d'offrir des services au meilleur rapport qualit�-prix et adapt�s aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Il faut faire preuve d'un effort constant et d'une attention soutenue pour parvenir � am�liorer la gestion. Afin de mettre en oeuvre int�gralement ce cadre et ce programme de gestion, il est m�me possible que le gouvernement doive demander au Parlement de remanier et de moderniser le cadre l�gislatif et r�glementaire de la gestion dans la fonction publique. Sans pr�sumer de ce que l'avenir nous r�serve, je suis convaincue, comme pr�sidente du Conseil du Tr�sor, que le programme de gestion moderne, pr�sent� dans Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes, permettra au gouvernement du Canada d'offrir de fa�on plus �conomique aux citoyens les services et programmes de grande qualit� qu'ils esp�rent, qu'ils veulent et qu'ils m�ritent.

L'ensemble des �l�ments de ce programme jette les bases des changements qui permettront d'am�liorer la qualit� de vie de la population canadienne.

La pr�sidente du Conseil du Tr�sor,

Lucienne Robillard

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Partie A : Introduction

Ce document pr�sente un cadre de gestion qui, appliqu� au sein du gouvernement du Canada, favorisera la mise en oeuvre d'un programme modifiant la fa�on dont les minist�res et les divers organismes f�d�raux g�rent et mettent en oeuvre leurs programmes et leurs services.

Ce cadre :

• reconna�t a priori que la raison d'�tre du gouvernement f�d�ral est de servir les Canadiens et les Canadiennes et que, par cons�quent, les citoyens sont au coeur de tous ses programmes et services;
• souligne l'importance d'appliquer des valeurs saines dans la prestation des services publics;
• met l'accent sur l'atteinte des r�sultats pour la population canadienne;
• favorise la discipline et la diligence raisonnable pour assurer l'utilisation judicieuse des fonds publics.

En juin 1997, le Premier ministre a demand� au Conseil du Tr�sor - un comit� du Cabinet � qui il incombe de g�rer l'administration et les ressources du gouvernement f�d�ral depuis le d�but de l'histoire du Canada - d'assumer davantage de responsabilit�s en devenant le conseil de gestion du gouvernement du Canada.

Ce document d�finit le r�le qui incombe au Conseil du Tr�sor comme agent du renouveau de la gestion et de l'am�lioration de la gouvernance. Il d�crit les objectifs du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat et pr�cise comment ces deux entit�s constituent un conseil de gestion qui s'efforce d'aider l'ensemble des minist�res et des organismes du gouvernement � am�liorer leurs pratiques de gestion(1).

Il est indispensable, pour atteindre les objectifs que le pays s'est fix�s, que les institutions f�d�rales soient bien g�r�es et attentives aux besoins des citoyens, qu'elles collaborent �troitement avec les autres ordres de gouvernement, avec le secteur priv� et avec le secteur � but non lucratif. Pour que ces institutions parviennent � l'excellence, il faut adopter une vision moderne de la gestion publique, �valuer franchement les �carts entre cette vision et les r�alit�s, se doter d'un programme de changement r�aliste et disposer d'une main-d'oeuvre motiv�e.

Le cadre de gestion et le programme de changement pr�sent�s dans ce document ont �t� con�us en fonction de ces exigences.

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1 Dans ce document, on entend par � conseil de gestion � le Comit� des ministres (Conseil du Tr�sor) qui constitue le conseil de gestion en vertu de la loi, et les fonctionnaires (Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada), qui en forment l'organe op�rationnel. Il suffit de clarifier le principe fondamental : les ministres sondent l'int�r�t g�n�ral et prennent des d�cisions, et les fonctionnaires donnent des conseils et ex�cutent les d�cisions rendues. [retour]

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LES D�FIS � VENIR POUR LES GESTIONNAIRES

Le gouvernement du Canada a accompli de grandes r�alisations au cours des ann�es 90 en �liminant le d�ficit budg�taire annuel, ce qui lui a redonn� une marge de manoeuvre lui permettant de choisir les domaines dans lesquels il allait investir dans l'int�r�t des Canadiens et des Canadiennes. Cependant, � de nombreux �gards, les d�fis auxquels les gestionnaires seront confront�s � l'avenir seront aussi grands que ceux du pass�.

De nos jours, le gouvernement oeuvre dans un monde complexe. Il doit adapter ses activit�s � de nouvelles r�alit�s qui vont de la mondialisation �conomique et politique aux virages technologiques, sans n�gliger pour autant l'�conomie du savoir, les d�fis pos�s par l'�volution d�mographique, le changement des priorit�s du public et l'�volution des structures du f�d�ralisme.

Les facteurs les plus d�terminants sont, entre autres :

La mondialisation dont l'importance d�passe celle d'un simple ph�nom�ne �conomique ou commercial. Ses r�percussions sont si �tendues qu'elles influent sur les choix exerc�s dans de nombreux domaines allant de l'environnement � la fiscalit�, de la politique sociale � l'affectation des ressources aux divers secteurs.

Les technologies de l'information touchent tous les aspects de la vie, personnelle et publique. Elles modifient en profondeur la fa�on dont le gouvernement du Canada doit percevoir ses clients et concevoir ses services. Elles lui imposent aussi de veiller � ce que les citoyens et les entreprises disposent des infrastructures dont ils ont besoin pour r�ussir.

Lef�d�ralisme en �volution montre bien que les administrations publiques ne peuvent plus fonctionner en vase clos pour r�pondre aux besoins des personnes. L'accord-cadre sur l'union sociale, n�goci� r�cemment avec les provinces et les territoires, veut instaurer des relations plus modernes entre les deux ordres de gouvernement. Celles-ci s'inspirent des principes du partenariat qui sont au coeur m�me d'une saine gestion publique.

Ces importantes mutations modifient l'orientation de la gestion. Les technologies, qui transforment la communication entre les personnes et les entreprises, rendent possibles des types de relations tr�s diff�rents. Les citoyens et les entreprises veulent acc�der facilement aux services et aux programmes du gouvernement en se pr�sentant � un guichet unique, en utilisant des kiosques libre-service et en empruntant l'inforoute. Cela ne les emp�che pas de vouloir, en m�me temps, un meilleur acc�s aux services gouvernementaux par courrier, par t�l�phone et en personne. En somme, les citoyens veulent que les programmes de leur gouvernement national soient davantage ax�s sur leurs besoins.

Le passage des ann�es 90, marqu� par la r�duction du d�ficit, � une �re o� la marge de manoeuvre est plus importante, a permis au gouvernement du Canada de mettre l'accent sur les r�sultats et de s'assurer que l'argent des contribuables est d�pens� de la fa�on la plus judicieuse possible tout en t�moignant d'un engagement continuel � l'�gard de la fonction moderne de contr�leur. Dans le cadre du programme de gestion ax� sur les citoyens, d�crit dans ce document, le Conseil du Tr�sor poursuivra sur la lanc�e des derni�res ann�es. Il permettra aux divers minist�res et aux organismes d'orienter leurs efforts dans ces domaines tout en mettant � leur disposition les outils dont ils ont besoin pour devenir plus efficients, plus efficaces, plus attentifs aux besoins et plus novateurs.

Ce n'est pas une approche toute nouvelle pour le gouvernement du Canada. En effet, toute une s�rie d'initiatives allant des Commissions royales Glassco et Lambert, dans les ann�es 60 et 70, � des initiatives internes de gestion dans les ann�es 80 et 90, ont amen� les organismes centraux � adopter une approche plus strat�gique et plus dynamique. Le secteur public se concentre dor�navant sur l'atteinte de r�sultats comme il ne l'a jamais fait auparavant, mais il reste cependant beaucoup � faire. C'est dans cette optique d'am�lioration qu'ont �t� �labor�s le cadre et le programme pr�sent�s dans ce document.

UN CADRE ET UN PROGRAMME DE GESTION

Pour parvenir � l'excellence en gestion, il faut disposer d'un cadre et d'un programme de gestion du changement, de port�e g�n�rale, qui montre la voie � suivre.

Ce cadre doit d�crire les projets du gouvernement du Canada, et plus pr�cis�ment les engagements dans le domaine de la gestion qu'il est pr�t � prendre envers les Canadiens et les Canadiennes. Il doit aussi pr�ciser comment ces engagements seront respect�s, c'est-�-dire comment les minist�res, les organismes divers et le conseil de gestion envisagent de collaborer pour obtenir ces r�sultats.

Le cadre de gestion du gouvernement du Canada est pr�sent� aux parties B et C. Plus pr�cis�ment, la partie B d�crit quatre engagements fondamentaux envers les Canadiens et les Canadiennes en mati�re de gestion, alors que la partie C d�crit comment les institutions f�d�rales peuvent travailler de concert avec le Conseil du Tr�sor et son Secr�tariat pour tenir ces engagements. Ainsi, ces trois parties int�grent pour la premi�re fois les principaux engagements et la philosophie sous-jacente dans un seul et m�me cadre.

Seul un conseil de gestion bien structur� et ayant des priorit�s claires pour guider le changement peut atteindre l'excellence. La partie D donne une vue d'ensemble des activit�s du conseil de gestion et pr�cise les liens qu'elles ont avec chacun des quatre engagements fondamentaux en mati�re de gestion. La partie E pr�sente les priorit�s en mati�re d'am�lioration du gouvernement du Canada, c'est-�-dire son programme de gestion du changement � moyen terme.

LA COLLABORATION

Le cadre et le programme de gestion du changement expos�s dans ce document rel�vent des pr�rogatives et des responsabilit�s globales du Conseil du Tr�sor et de son Secr�tariat, qui constituent le conseil de gestion du gouvernement.

Par ailleurs, d'autres entit�s de la fonction publique du Canada, notamment les minist�res et les organismes qui offrent directement des programmes et des services � la population canadienne, assument des responsabilit�s importantes pour l'am�lioration des pratiques de gestion. En sa qualit� de chef de la fonction publique, le greffier du Conseil priv� �tablit les priorit�s cl�s pour la fonction publique du Canada. D'autres entit�s, notamment la Commission de la fonction publique du Canada, le Centre canadien de gestion et le R�seau du leadership, contribuent �galement � l'am�lioration des pratiques de gestion.

Aux fins de la conception et de la mise en oeuvre du cadre de gestion du gouvernement, le conseil de gestion a travaill� de concert avec ces nombreux partenaires pour d�ployer un effort de collaboration soutenu � l'appui des pratiques de gestion modernes au sein du gouvernement du Canada, et il continuera d'en �tre ainsi.

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Partie B : Quatre engagements en mati�re de gestion

Le gouvernement du Canada veut offrir la plus haute qualit� de service possible au public. Il s'engage, pour y parvenir, � tendre vers l'excellence dans quatre domaines essentiels au bon fonctionnement du secteur public. Ces engagements s'inscrivent dans le prolongement des efforts des derni�res ann�es pour am�liorer les pratiques de gestion au sein du gouvernement. Ce sont encore ces engagements qui seront � l'origine des am�liorations � l'aube du nouveau si�cle.

Tout d'abord, lorsqu'il con�oit, met en oeuvre et �value ses activit�s, ou quand il fait �tat des r�sultats obtenus, le gouvernement doit mettre les citoyens au coeur de ses pr�occupations. Il doit �galement am�liorer ses services et �largir les partenariats avec d'autres gouvernements, avec le secteur priv� et avec les organismes b�n�voles.

Ensuite, les gestionnaires de la fonction publique doivent ob�ir � un ensemble de valeurs claires. Les gestionnaires doivent respecter et renforcer l'importance des institutions d�mocratiques canadiennes; la gestion doit �tre dict�e par des valeurs d�ontologiques et professionnelles optimales.

En troisi�me lieu, � titre de principe d'int�gration, la gestion dans tous les minist�res, organismes et domaines fonctionnels doit �tre ax�e sur l'obtention de r�sultats et sur la communication des r�sultats aux repr�sentants �lus et aux Canadiens et aux Canadiennes, dans des formes simples et compr�hensibles.

En quatri�me lieu, le gouvernement du Canada doit veiller � faire des d�penses judicieuses �tant donn� la raret� des fonds publics. Pour ce faire, il faut analyser les co�ts des diverses initiatives en fonction des r�sultats escompt�s ou obtenus pour s'assurer que l'argent des contribuables est d�pens� � bon escient. Les programmes en vigueur, et les propositions de nouvelles d�penses, doivent faire l'objet d'�valuations syst�matiques, et les ressources doivent �tre soumises � des contr�les efficaces. Les activit�s essentielles � l'int�r�t public doivent �tre dot�es des ressources suffisantes pour assurer leur survie � long terme.

Pour tenir ces engagements, il faut que les employ�s de la fonction publique � tous les niveaux et dans toutes les r�gions accordent la priorit� aux int�r�ts des Canadiens et des Canadiennes et pr�tent une attention soutenue aux valeurs et aux r�sultats. Les employ�s sont au coeur des am�liorations. Ils doivent pouvoir se fonder sur une culture organisationnelle qui valorise l'apprentissage, l'innovation, la participation, la diversit�, la prise de risques �clair�e et l'am�lioration continue, tout en leur permettant de contribuer de leur mieux au bien-�tre du Canada.

Dans un tel milieu de travail, les gestionnaires et les employ�s doivent s'appuyer sur des valeurs s�res et appliquer des normes rigoureuses de responsabilisation dans toutes leurs t�ches. Cela exige un appui �nergique du conseil de gestion et des autres organismes centraux, et des efforts bien cibl�s des minist�res et des organismes. Si ces conditions sont remplies, elles faciliteront l'organisation des services du gouvernement du Canada en fonction des besoins des citoyens, au lieu de privil�gier ceux des bureaucrates. On sait fort bien qu'il faut parvenir � un certain degr� d'excellence pour r�ussir, degr� qui ne peut �tre atteint qu'en formant bien une main-d'oeuvre hautement motiv�e.

L'ACCENT SUR LES CITOYENS

Le gouvernement du Canada s'est engag� � concevoir, � financer, � assurer la prestation des services et l'ex�cution des programmes et � �valuer leurs r�sultats du point de vue des citoyens.

Des services accessibles et en ligne

Les services du gouvernement doivent r�pondre aux besoins des citoyens et �tre faciles � trouver. On doit pouvoir y acc�der par courrier, par t�l�phone, par Internet ou, lorsque la population le justifie, dans des centres de services. Il est arriv� trop souvent, par le pass�, que ces services soient con�us pour r�pondre aux besoins des fonctionnaires et reprennent les structures des organismes gouvernementaux au lieu de tenir compte des besoins et des priorit�s des citoyens. Cela change, et continuera � changer dans les ann�es � venir.

Un gouvernement qui met les citoyens au coeur de ses pr�occupations est un gouvernement homog�ne et transparent, avec lequel il est facile de traiter. Les services ax�s sur les citoyens sont regroup�s en un lieu unique pour en faciliter l'acc�s.

Les technologies de l'information et les modes de prestation �lectronique de services sont des instruments essentiels pour relever ces d�fis. Internet est � la base du guichet unique, permettant au gouvernement du Canada de tenir compte des nombreuses connexions que les citoyens doivent faire dans leur vie quotidienne. Les Canadiens et les Canadiennes accueillent favorablement la prestation �lectronique de services, mais ils tiennent �galement � des moyens d'acc�s plus traditionnels comme le t�l�phone, le courrier et le contact personnel. Ils veulent en m�me temps avoir le choix des modes de service et disposer d'un guichet unique interreli�, afin de pouvoir tirer parti des avantages de chacun d'eux.

Au service de l'int�r�t g�n�ral

Dans le syst�me politique canadien, ce sont les ministres, qui sont responsables devant le Parlement de leurs d�cisions, qui d�tiennent l'autorit� gouvernementale. La fonction de conseil et celle de mise en oeuvre des d�cisions des ministres incombent aux fonctionnaires. Pour les uns comme pour les autres, tenir compte de l'int�r�t g�n�ral signifie travailler dans le respect des r�gles de droit adopt�es de fa�on d�mocratique pour concilier en permanence trois �l�ments :

• veiller � traiter toutes les questions de fa�on juste, �quitable et raisonnable pour prot�ger l'int�r�t g�n�ral des citoyens;
• fournir aux clients, c'est-�-dire aux personnes qui b�n�ficient d'une initiative du gouvernement du Canada, quelle qu'elle soit, un service efficace et adapt� � leurs besoins;
• ne pas perdre de vue le co�t, le rapport qualit�-prix et la saine gestion des ressources pour les contribuables.

L'am�lioration continue du service � la client�le d�pend de la capacit� des minist�res et des organismes � mesurer le niveau de satisfaction, � fixer des objectifs d'am�lioration, � �laborer des plans pour atteindre ces objectifs, � contr�ler leur mise en oeuvre et � faire rapport sur les progr�s. Pour servir l'int�r�t g�n�ral, il faut veiller � ce que les int�r�ts des citoyens et des contribuables, en plus de ceux des clients, soient prot�g�s dans toutes les transactions publiques. Quand le gouvernement du Canada se met au service des Canadiens et des Canadiennes, il concilie ces trois �l�ments et parvient � les �quilibrer de fa�on satisfaisante.

Les partenariats

Pour mettre en oeuvre une gestion ax�e sur les citoyens, il faut �tablir les relations qui le permettent. Les gestionnaires doivent chercher des partenariats en dehors de leurs propres minist�res, � tous les niveaux du gouvernement, aupr�s des organismes sans but lucratif et du secteur priv�. Ces partenariats valent non seulement pour la prestation conjointe de services, mais �galement lors des �tapes de conception, ce qui permet aux divers partenaires de discuter des besoins des clients, des citoyens et des contribuables. C'est aussi l'occasion pour les partenaires de mettre en commun leurs connaissances pour r�soudre les probl�mes.

� l'avenir, la mise en place de partenariats favorisant l'�change de connaissances sera essentielle au succ�s. Les institutions publiques n'ont plus le monopole du savoir. Leur r�le est dor�navant de regrouper les connaissances pertinentes, de leur conf�rer une valeur ajout�e et de d�finir les choix disponibles, le tout dans le meilleur int�r�t des citoyens.

LES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE

Le gouvernement du Canada s'engage � g�rer ses activit�s conform�ment aux valeurs et aux normes d�ontologiques les plus �lev�es de la fonction publique.

Un secteur public efficace est un atout national important et essentiel au bien-�tre du Canada. Une saine gestion publique est indispensable pour atteindre des objectifs nationaux dans toutes les sph�res de la soci�t�. Toutefois, comme les demandes et les pressions qui s'exercent sur les organismes de la fonction publique changent constamment, l'am�lioration continue des services n'est possible que si les activit�s reposent, � tous les niveaux, sur un ensemble de valeurs solides et fondamentales. Le respect des bonnes valeurs est essentiel � l'atteinte de r�sultats.

Les Canadiens et les Canadiennes appartenant aux g�n�rations qui ont suivi la Conf�d�ration ont b�ti un pays prosp�re, qui valorise de bons rapports entre les citoyens, la diversit�, l'ouverture, l'�quit� et la primaut� du droit. Ces id�es se sont affirm�es et ont m�ri pour constituer un ensemble unique de valeurs canadiennes, dont l'autonomie, la compassion et le respect de la d�mocratie et de ses institutions. R�unies, ces valeurs et d'autres contribuent � d�finir la soci�t� canadienne. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent � ce que les institutions de leur gouvernement national s'en inspirent.

L'orientation ax�e sur les nouvelles valeurs fondamentales

� l'aube du XXIe si�cle, la gestion des minist�res et des organismes f�d�raux sera toujours guid�e par quatre ensembles de valeurs fondamentales.

Le respect de la d�mocratie selon lequel les repr�sentants �lus d�mocratiquement d�tiennent l'autorit�, sont appel�s � rendre compte au Parlement, et donc devant la population canadienne. Une fonction publique efficace prend ses responsabilit�s d�mocratiques au s�rieux en fournissant constamment aux ministres, au Parlement et au public des renseignements complets et exacts sur les r�sultats de son travail.

Les valeurs professionnelles exigent des employ�s de l'�tat qu'ils fassent preuve d'impartialit� et de grande comp�tence quand ils se prononcent sur les questions de politique et qu'ils s'engagent � concevoir, � mettre en oeuvre et � am�liorer continuellement les programmes et les services destin�s � la population canadienne.

Les valeurs d�ontologiques (int�grit�, confiance et honn�tet�) sont la pierre angulaire d'une saine gestion et de la d�mocratie. Elles exigent que les fonctionnaires fassent toujours valoir le bien commun et reconnaissent la n�cessit� d'assurer la transparence, la responsabilisation et l'ouverture sur l'ensemble de leurs activit�s et sur la fa�on dont ils les m�nent.

Enfin, les valeurs humaines englobent le courage, le sens moral, la responsabilit� et la bienveillance. Dans un milieu de travail performant, le respect, la bienveillance, l'�quit� et la compassion sont manifestes. Les organisations ax�es sur les valeurs favorisent l'apprentissage, la participation, l'ouverture, la communication et le respect de la diversit�.

La promotion des valeurs exige une attention constante. Le gouvernement a l'intention de poursuivre le dialogue sur les valeurs propres au secteur public dans les minist�res et les organismes. Les valeurs sont des �l�ments fondamentaux autour desquels gravitent tous les syst�mes et toutes les politiques, ainsi que les interactions entre les fonctionnaires, les parlementaires et les citoyens. Il s'agit d'un processus de dialogue et de renforcement continus qui repr�sente un important d�fi � relever.

UNE GESTION AX�E SUR LES R�SULTATS

Au cours des derni�res ann�es, peu de choses ont autant marqu� l'�volution de l'administration publique canadienne que l'accent mis sur les r�sultats. Le gouvernement du Canada a l'intention d'insister encore davantage sur les r�sultats � l'avenir pour faire suite aux pr�occupations des contribuables quant � l'utilisation des deniers publics. Une gestion qui vise les r�sultats est essentielle pour un gouvernement ax� sur les citoyens.

La priorit� accord�e aux r�sultats

Les organisations des secteurs public et priv� qui mesurent et �valuent les r�sultats de leurs activit�s consid�rent que cette information les am�ne � repenser leur r�le et contribue � am�liorer leur rendement. Elles peuvent alors r�compenser les r�ussites, tirer parti des exp�riences ant�rieures et susciter la confiance du public. Leur aptitude � mesurer et � �valuer les r�sultats est essentielle � l'ex�cution de programmes, � la prestation de services et � l'application de politiques de qualit� auxquels les Canadiens et les Canadiennes ont droit.

Par le pass�, les gouvernements ont mis l'accent sur les intrants (ce qu'ils d�pensent), les activit�s (ce qu'ils font) et les extrants (ce qu'ils produisent). S'il est important de disposer d'informations pr�cises dans ces domaines, cela ne suffit pas pour concr�tiser l'orientation ax�e sur les r�sultats qu'impose ce cadre de gestion.

Un programme de gestion moderne contraint les gestionnaires � aller au-del� des activit�s et des extrants pour porter leur attention sur les r�sultats r�els, c'est-�-dire sur les cons�quences et sur les effets de leurs programmes. Pour pratiquer une gestion ax�e sur les r�sultats, il faut leur porter une attention permanente pendant toutes les �tapes d'un projet. Il faut donc d�finir clairement les r�sultats � obtenir, mettre en oeuvre le programme ou le service, mesurer et �valuer le rendement puis, au besoin, apporter des ajustements pour en accro�tre l'efficience et l'efficacit�. Ce type de gestion am�ne aussi � faire rapport sur le rendement en des termes compr�hensibles pour la population.

Le d�fi pour l'avenir consiste � appliquer la gestion ax�e sur les r�sultats � l'ensemble des activit�s, des fonctions, des services et des programmes qui jouent un r�le important au gouvernement du Canada, qu'ils soient destin�s directement aux Canadiens et aux Canadiennes ou qu'ils rel�vent de l'administration interne. La pratique d'une saine gestion en sera renforc�e, tout comme la responsabilisation au sein des minist�res et des organismes f�d�raux.

L'information sur le rendement

La communication en temps opportun d'une information exacte sur le rendement est le fondement m�me de la gestion ax�e sur les r�sultats. Les minist�res et les organismes doivent se doter de m�canismes d'information qui leur permettent de mesurer, d'�valuer et de communiquer les principaux aspects de leurs programmes et leur rendement dans les domaines essentiels. Ces m�canismes rendront les gestionnaires responsables des r�sultats et permettront de r�aliser des analyses impartiales faisant aussi bien �tat des volets positifs que n�gatifs du rendement.

Au fil du temps, les gestionnaires devraient exercer une gestion ax�e sur les r�sultats dans un milieu moins limit�, c'est-�-dire sans s'en tenir aux fronti�res minist�rielles ou en association avec d'autres gouvernements, avec les entreprises ou avec le secteur � but non lucratif.

Dans son �tat actuel, la gestion ax�e sur les r�sultats est encore assez loin de l'id�al. Le gouvernement du Canada est d�termin� � poursuivre l'adoption d'une approche ax�e sur les r�sultats qui permettra de faire la distinction entre les points forts et les points faibles des programmes et qui permettra de d�tecter ceux qui donnent de bons r�sultats, et ceux qui en donnent de moins bons. Il s'agit d'aider les gestionnaires � �tablir un cycle de planification, de mesure, d'�valuation et de communication plus productif, et de divulguer les r�sultats aux citoyens, par l'interm�diaire des ministres et du Parlement. Ce cycle favorisera une culture d'apprentissage continu et d'ajustement constant.

DES D�PENSES JUDICIEUSES

Les pr�visions financi�res pour les premi�res ann�es du XXIe si�cle permettent au gouvernement du Canada d'atteindre un �quilibre entre les investissements visant � am�liorer les services, le maintien de l'int�grit� des programmes actuels, la diminution de la charge fiscale et la r�duction de la dette nationale.

Si la p�riode de restrictions financi�res contraignantes du milieu des ann�es 90 laisse maintenant place � une plus grande marge de manoeuvre, les le�ons tir�es du pass� montrent bien la n�cessit� de prendre des d�cisions judicieuses et rigoureuses pour les d�penses � venir. C'est pourquoi le gouvernement du Canada est d�termin� � poursuivre l'examen de ses d�penses pour qu'elles traduisent un comportement responsable, cherchant avant tout � obtenir des r�sultats et � d�penser judicieusement l'argent des contribuables. Il surveillera la gestion et contr�lera les d�penses publiques de tous les programmes, et s'assurera que des mesures efficaces imm�diates et coordonn�es sont prises pour corriger toute lacune identifi�e.

Le point de vue minist�riel

D�penser de fa�on judicieuse, c'est d�penser avec sagesse dans les secteurs qui importent le plus aux Canadiens et aux Canadiennes. C'est aussi �tre en mesure de r�affecter les ressources et de r�organiser les programmes en fonction de l'�volution des besoins et des priorit�s. Un programme doit prendre fin quand il n'y a plus de besoin � combler.

Pour y parvenir, les minist�res et les organismes doivent fournir l'information n�cessaire sur les co�ts et les r�sultats des programmes pour prendre des d�cisions �clair�es. Ils doivent int�grer l'information financi�re et non financi�re sur le rendement pour permettre des analyses de co�ts en fonction des r�sultats r�els ou attendus. Ils doivent g�rer les risques efficacement et mettre en place les conditions permettant d'exercer un contr�le. Ils doivent aussi veiller � ce que les propositions de d�penses s'int�grent bien � la politique et soutiennent les missions et les objectifs des minist�res. Ils doivent enfin adopter le principe d'une responsabilit� rigoureuse envers le public et recourir aux pratiques exemplaires de la fonction moderne de contr�leur.

Le point de vue pangouvernemental

Le gouvernement du Canada doit conna�tre les besoins et les objectifs des minist�res, mais il doit aussi disposer d'une information interminist�rielle afin d'analyser les d�penses d'un point de vue global. Ce type d'information r�pond � deux objectifs majeurs.

Tout d'abord, il permet aux d�cideurs d'�valuer l'int�grit� de la base actuelle des programmes. Les fonctionnaires doivent se demander de fa�on syst�matique si les r�sultats des programmes cadrent avec les politiques et les priorit�s actuelles. En outre, ils doivent pr�ciser si les risques sont d�finis, si les strat�gies pour les att�nuer sont en place, et si des investissements importants, ou d'autres modes d'ex�cution des programmes (p. ex., des partenariats) permettraient d'am�liorer le rendement ou la productivit�, ou fourniraient un meilleur moyen de servir les Canadiens et les Canadiennes.

En second lieu, les connaissances tir�es de l'analyse des d�penses gouvernementales facilitent la d�finition des priorit�s � l'�chelle nationale. Une tr�s bonne compr�hension des �l�ments plus performants de la base actuelle des d�penses permet de partager les pratiques exemplaires. C'est une condition pr�alable � l'exercice des choix, en mati�re de politiques et d'investissements, pour l'avenir.

Par ailleurs, le gouvernement du Canada doit avoir l'assurance que les cadres de gestion permettant la diligence raisonnable et la g�rance des ressources publiques sont en place et que les minist�res et organismes les appliquent. Cela exige une surveillance continue.

Enfin, d�penser judicieusement oblige souvent � faire des choix difficiles. Faut-il investir dans de nouveaux projets ou plut�t investir ou r�affecter des ressources pour assurer l'int�grit� des programmes actuels ou des immobilisations? Si les investissements destin�s � assurer l'int�grit� des programmes retiennent rarement autant l'attention que les nouveaux projets, ils sont tout aussi importants pour r�pondre aux besoins des Canadiens et des Canadiennes.

Le gouvernement du Canada se doit donc de veiller, en priorit�, � ce que les questions fondamentales d'int�grit� des programmes soient d�finies et trait�es avec la plus grande attention pour permettre des choix �clair�s.

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Partie C : Les minist�res et le conseil de gestion

Afin de respecter les engagements en mati�re de gestion expos�s � la partie B, les minist�res et le conseil de gestion doivent poursuivre la mise en place d'un nouveau type de relations, c'est-�-dire la collaboration dans le cadre de partenariats pour atteindre un but unique, obtenir des r�sultats avantageux pour les Canadiens et les Canadiennes.

Cette partie d�crit la fa�on dont les minist�res, les organismes et le conseil de gestion devraient conjuguer leurs efforts. Elle commence par traiter de la n�cessit�, pour les organisations, d'axer leurs activit�s sur les citoyens, en soulignant l'importance d'une saine gestion des ressources humaines et de l'exercice du leadership, soit l'essence m�me d'une fonction publique forte. Elle d�crit ensuite les pratiques de gestion qui peuvent aider les minist�res et les organismes � obtenir de meilleurs r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes. Enfin, elle expose le mandat du conseil de gestion qui consiste � venir en aide aux minist�res et organismes et � donner l'orientation � suivre dans les domaines cl�s, dont la gestion efficace des fonds publics.

Pris ensemble, les engagements expos�s � la partie B et les relations de travail, auxquelles cette partie est consacr�e, d�finissent le cadre de gestion du gouvernement du Canada.

LES CANADIENS ET LES CANADIENNES D'ABORD

� titre de citoyens, les Canadiens et les Canadiennes ont le droit d'�tre trait�s de fa�on juste, �quitable et raisonnable par les institutions du gouvernement f�d�ral. � titre de clients, ils ont droit � un service accessible qui r�ponde � leurs priorit�s en mati�re d'am�lioration. � titre de contribuables, ils s'attendent, � juste titre, � ce que la mise en oeuvre des programmes et des services du gouvernement offre le meilleur rapport qualit�-prix.

Quand une personne fait affaire avec un minist�re ou avec un organisme f�d�ral, ces trois aspects entrent souvent en jeu et l'int�r�t g�n�ral est bien servi quand il y a �quilibre entre eux. Les employ�s de l'�tat, dans quelque minist�re ou organisme que ce soit, doivent �tre attentifs aux besoins de leurs clients. De m�me, l'appareil gouvernemental doit veiller � ce que l'on tienne toujours compte des int�r�ts des Canadiens et des Canadiennes, en qualit� de citoyens et de contribuables, mais aussi de clients, dans la conception, l'ex�cution des programmes et la prestation des services.

Il est primordial de reconna�tre les besoins des citoyens. Par le pass�, le gouvernement consultait rarement les citoyens au sujet de ses programmes et de ses services. Ce n'est plus le cas aujourd'hui, et ce ne doit plus l'�tre demain. Les Canadiens et les Canadiennes s'attendent � participer � l'�valuation du rendement des programmes et des services, et � constater des am�liorations. Il faut respecter leurs attentes l�gitimes.

LES RESSOURCES HUMAINES ET LE LEADERSHIP

Un gouvernement ax� sur les citoyens et sur les r�sultats exige le d�ploiement d'efforts soutenus de la part d'un effectif professionnel et motiv�, � l'�chelle de la fonction publique. Une bonne gestion des ressources humaines ne donne des r�sultats appr�ciables pour la population que dans la mesure o� le travail est fait par les personnes qui conviennent et qui b�n�ficient d'un appui ad�quat.

C'est l� qu'un bon leadership prend toute son importance. Dans un monde et un milieu de travail en �volution, les gestionnaires doivent instaurer un climat de confiance, reconna�tre et valoriser le travail bien fait, promouvoir activement la diversit� en milieu de travail, inciter � collaborer et promouvoir la communication ouverte. Ils doivent apporter leur appui aux partenariats, au-del� des fronti�res organisationnelles, et permettre aux employ�s de faire preuve d'initiative dans l'int�r�t du pays.

Il faut au sein de la fonction publique, � tous les niveaux et dans toutes les r�gions, des leaders capables de travailler efficacement dans un tel milieu. Ces leaders doivent tous valoriser les ressources humaines. Dans cette optique, ils permettent � leurs employ�s d'apporter de pr�cieuses contributions, d'apprendre, d'innover, d'avoir la possibilit� de travailler dans l'une ou l'autre des langues officielles dans les r�gions d�sign�es bilingues, de prendre des risques acceptables et de mettre en valeur les r�sultats de leur travail. Dans une organisation bien dirig�e, les gestionnaires et les employ�s conjuguent leurs efforts pour mettre en place un milieu de travail exemplaire.

LE R�LE DES MINIST�RES ET DES ORGANISMES

Les minist�res et les organismes ont le devoir non seulement de consulter la population au sujet de leurs programmes et de leurs services, mais aussi de voir � ce que le pouvoir d�cisionnel se situe au bon niveau pour obtenir des r�sultats. C'est pourquoi les points de service disposent souvent d'un pouvoir de d�cisions r�el dans la conduite des op�rations r�gionales, parce que c'est � ce niveau que l'accent mis sur les citoyens prend tout son sens.

Dans la soci�t� complexe qui est la n�tre, il n'est plus possible de pratiquer une gestion de type unique impos�e par un organisme central. Pour obtenir des r�sultats, les gestionnaires doivent avoir le sentiment d'exercer un certain contr�le sur leur travail. Ils ont besoin de savoir que leur travail aura des effets positifs sur les Canadiens et les Canadiennes. Ils doivent �tre en mesure de servir l'int�r�t g�n�ral et de r�agir rapidement � l'�volution des besoins et de la situation du public qu'ils servent.

La prestation des services et l'ex�cution des programmes du gouvernement du Canada rel�vent des points de service minist�riels. Cette fonction s'inscrit parfois dans une structure unique, mais elle est de plus en plus exerc�e en collaboration avec d'autres organisations de l'appareil gouvernemental et de l'ext�rieur. Les autorit�s centrales, qu'il s'agisse du conseil de gestion ou des administrations centrales des minist�res et des organismes, doivent reconna�tre que ce sont les bureaux de premi�re ligne qui assurent les services au public, qu'ils soient bons ou mauvais. Si l'on veut que les citoyens soient au coeur des activit�s du gouvernement, il faut tenir compte des points de vue et des r�alit�s des centres de services dans la conception et la mise en oeuvre des programmes et des services.

Par ailleurs, l'octroi du pouvoir d�cisionnel aux points de service doit aller de pair avec la mise en place d'un cadre garantissant une gestion pleinement responsable des fonds publics. Ce cadre doit commencer par d�finir clairement les responsabilit�s pour que les gestionnaires, � tous les niveaux, en saisissent la port�e et facilitent la reddition de comptes au Cabinet et au Parlement, par l'interm�diaire des ministres de leurs organisations. L'octroi du pouvoir impose, de fa�on plus g�n�rale, une approche moderne de la fonction de contr�leur, et en particulier de la mesure et de l'�valuation efficaces du rendement, de la justification d�taill�e de l'utilisation des ressources publiques, de l'application de saines pratiques de gestion des risques et de la communication des r�sultats.

La d�l�gation des pouvoirs, qu'elle touche la gestion financi�re ou celle des ressources humaines, doit aussi s'accompagner de contr�les internes efficaces, dont la v�rification, pour s'assurer que des syst�mes et des m�canismes ad�quats sont en place pour g�rer et contr�ler ces ressources, que ces syst�mes et ces m�canismes sont bien compris et fonctionnent bien. Les minist�res et les organismes doivent suivre de pr�s leurs activit�s et leurs programmes et prendre, au besoin, des mesures correctives.

En r�sum�, les minist�res et les organismes doivent appuyer les points de service et veiller � ce qu'ils disposent des pouvoirs dont ils ont besoin, de politiques et d'orientations strat�giques claires et de syst�mes de gestion efficaces pour accomplir leur travail.

Principales responsabilit�s des minist�res et des organismes f�d�raux en mati�re de gestion Offrir des programmes et des services efficaces et ax�s sur les citoyens; et conclure des partenariats lorsque cette d�marche est justifi�e. Axer la gestion sur les r�sultats, en appliquant des pratiques saines de fonction de contr�le; communiquer, par l'entremise du Parlement, les r�sultats aux Canadiens et aux Canadiennes, et les faire participer � l'am�lioration des services. D�penser de fa�on judicieuse en tenant compte, dans l'int�r�t public, de l'int�grit� des programmes. D�l�guer le pouvoir d�cisionnel au niveau qui convient pour obtenir des r�sultats, d'une mani�re qui assure une responsabilisation pr�cise et une diligence raisonnable dans la gestion des fonds publics et qui garantisse la capacit� de rendre compte des r�sultats r�els aux autorit�s sup�rieures du minist�re. �laborer et mettre en oeuvre un programme moderne de gestion minist�riel, de concert avec le conseil de gestion, pour apporter des am�liorations dans des domaines comme la fonction de contr�leur, l'informatique et la prestation des services. Promouvoir continuellement les valeurs de la fonction publique, le leadership et la mise en place d'un milieu de travail exemplaire, caract�ris� par l'appui aux employ�s, l'encouragement � l'initiative, � la confiance, � la communication et au respect de la diversit�.