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Section II : Analyse des activit�s de programme par r�sultat strat�gique

Analyse par activit� de programme

R�sultat strat�gique

G�rance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des r�sultats pour les Canadiens^[4].

Ressources financi�res par activit� de programme

(en milliers de dollars)	D�penses pr�vues	Autorisations	D�penses r�elles
Rendement en mati�re de gestion et de d�penses	134 649	142 470	138 797
Fonction de contr�leur	41 711	43 898	32 580
Fonds g�r�s par l'administration centrale	2 427 986	2 281 742	1 537 987
Revitalisation du secteur riverain de Toronto1	0	115 937	35 049
Total	2 604 346	2 584 047	1 744 413
1.Conform�ment au remaniement minist�riel du 6 f�vrier 2006, cette autorisation a �t� transf�r�e de Citoyennet� et Immigration Canada au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada dans la cadre du Budget suppl�mentaire des d�penses de 2006-2007. Par la suite, conform�ment au remaniement minist�riel du 4 janvier 2007, cette autorisation a alors �t� transf�r�e du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada � Environnement Canada dans la cadre du Budget suppl�mentaire des d�penses de 2007-2008.

 Ressources humaines par activit� de programme

�quivalents temps plein	Pr�vus	R�els	�cart
Rendement en mati�re de gestion et de d�penses	1 087	978	109
Fonction de contr�leur	265	196	69
Fonds g�r�s par l'administration centrale	0	0	0
Revitalisation du secteur riverain de Toronto	0	6	-6
Total	1 351	1 179	172

Introduction

La pr�sente section fournit des renseignements sur les progr�s r�alis�s par le Secr�tariat eu �gard � chacun de ses priorit�s, de ses plans et de ses r�sultats pr�vus, qui sont d�crits dans le Rapport sur les plans et priorit�s de 2006-2007 et organis�s en fonction de son architecture des activit�s de programme (AAP). Les activit�s de programme du Secr�tariat pour 2006-2007 �taient structur�es en trois grands secteurs d'activit�, notamment :

• Rendement en mati�re de gestion et de d�penses;
• Fonction de contr�leur;
• Fonds g�r�s par l'administration centrale.

Lors de l'exercice 2006-2007, le r�sultat strat�gique du Secr�tariat �tait d'assurer la �g�rance rigoureuse des ressources publiques en vue d'atteindre des r�sultats pour les Canadiens �. On a consid�r� que ce r�sultat strat�gique se concentrait trop sur les activit�s d'affectation des ressources men�es par le Secr�tariat et ne tenait pas suffisamment compte de toutes les facettes du soutien fourni par le Secr�tariat au Conseil du Tr�sor du Canada dans le cadre de ses fonctions de conseil de gestion (c.-�-d. promouvoir une gestion efficace, efficiente, transparente et responsable) ou de service du budget (c.-�-d. optimiser l'affectation des ressources pour fournir une bonne valeur aux Canadiens) de la fonction publique f�d�rale.

C'est pourquoi le Secr�tariat a modifi� son AAP en 2006-2007 et a introduit un nouveau r�sultat strat�gique : le gouvernement est bien g�r� et imputable, et les ressources sont utilis�es de fa�on optimale pour obtenir des r�sultats. Les activit�s de programme r�vis�es du Secr�tariat sont les suivantes :

1.  �laboration et surveillance de la politique de gestion, les priorit�s du Secr�tariat en 2006-2007 �tant d'am�liorer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion, qui appuient ses fonctions de conseil de gestion;

2.  Gestion des d�penses et surveillance financi�re, les priorit�s consistant � renforcer la gestion des d�penses ax�e sur les r�sultats afin de concr�tiser les efforts du Secr�tariat en tant que service du budget;

3.  Strat�gie et services minist�riels, les priorit�s du Secr�tariat comprenant l'am�lioration de sa gestion interne, conform�ment � une �valuation fond�e sur le CRG, et l'apport d'un meilleur appui au Conseil du Tr�sor.

Il importe de noter que, � mesure que le Secr�tariat �labore un cadre de mesure du rendement fond� sur son AAP, il sera en meilleure position pour pr�senter des rapports sur les fonctions centrales relatives � chacune des principales activit�s de programme et les priorit�s qui les appuient.

Tableau de concordance de l'architecture des activit�s des programmes

Nouvelle activit� de programme
Ancienne activit� de programme	(en milliers de dollars)	�laboration et surveillance de la politique de gestion	Gestion des d�penses et surveillance financi�re	Revitalisation du secteur riverain de Toronto	Total
	Rendement en mati�re de gestion et de d�penses	94 402	44 396	S.O.	138 797
	Fonction de contr�leur	25 063	7 516	S.O.	32 580
	Revitalisation du secteur riverain de Toronto[5]	S.O.	S.O.	35 049	35 049
	Total partiel – Fonctionnement	119 465	51 912	35 049	206 425
	Fonds g�r�s par l'administration centrale	S.O.	1 537 987	S.O.	1 537 987
	Total	119 465	1 589 899	35 049	1 744 413

Activit� de programme : �laboration et surveillance de la politique de gestion

Dans le cadre de l'activit� de programme �laboration et surveillance de la politique de gestion, le Secr�tariat aide le Conseil du Tr�sor � s'acquitter de son r�le de conseil de gestion. Ce r�le comporte des responsabilit�s touchant la promotion de meilleurs r�sultats en mati�re de gestion et la formulation de politiques et de priorit�s � l'appui d'une gestion efficace et prudente des actifs et des ressources humaines, financi�res, informationnelles et technologiques de l'�tat. Dans ce but, le Secr�tariat collabore �troitement avec ses partenaires au sein du portefeuille, soit l'Agence de la fonction publique du Canada et l'�cole de la fonction publique du Canada.

Les principales activit�s associ�es � cette activit� de programme sont les suivantes :

• d�finir le rendement attendu en mati�re de gestion au moyen du CRG;
• �noncer dans l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor des exigences pr�cises en mati�re de gestion, des normes et des exigences redditionnelles;
• d�finir les comp�tences professionnelles que doivent poss�der les membres des collectivit�s fonctionnelles cl�s, notamment les sp�cialistes des finances, de la gestion de l'information, des technologies de l'information, de la v�rification, des approvisionnements, de la gestion du mat�riel, des biens immobiliers et des ressources humaines (relations de travail, sant� et s�curit� au travail, r�mun�ration);
• �valuer le rendement des minist�res, des organismes et des soci�t�s d'�tat � la lumi�re de normes de gestion, et prendre les mesures qui s'imposent afin de corriger les lacunes;
• n�gocier des conventions collectives, �tablir les conditions d'emploi et promouvoir de saines relations patronales-syndicales.

En plus de faire progresser les priorit�s du RPP �num�r�es ci-dessous, le Secr�tariat poursuit ses activit�s d'�laboration d'une politique de gestion et de surveillance, notamment par :

• la tenue d'�valuations du CRG pour 54 minist�res et organismes;
• la gestion des programmes de recrutement et de perfectionnement professionnel pour les collectivit�s de gestion financi�re et de v�rification interne, y compris le programme de recrutement et de perfectionnement des agents financiers et le programme de recrutement et de perfectionnement des v�rificateurs internes;
• l'�laboration et la mise en application de comp�tences professionnelles, la tenue d'ateliers et la direction ou participation � des groupes de travail interminist�riels afin d'appuyer les collectivit�s de la gestion des biens immobiliers et du mat�riel;
• la r�alisation de neuf conventions collectives sans interruption de travail, y compris des ententes avec les groupes Services correctionnels et Syst�mes d'ordinateurs.

Le tableau ci-dessous r�sume les priorit�s de 2006-2007 � l'appui de l'activit� de programme �laboration et surveillance de la politique de gestion et ses r�sultats pr�vus pour la p�riode de rapport :

Activit� de programme : �laboration et surveillance de la politique de gestion

Priorit� d'appui : Renforcer les pratiques de gouvernance, de responsabilisation et de gestion

Engagements pris dans le RPP	R�sultats pr�vus[6]	Sommaire des r�alisations
Accro�tre la confiance du public envers le gouvernement gr�ce � la mise en oeuvre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� et de mesures subsidiaires, ainsi qu'� l'am�lioration des rapports au Parlement.	La coordination du d�p�t, de l'examen par le Parlement et de la sanction royale de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� est assur�e avec succ�s gr�ce au leadership du Secr�tariat.	La Loi f�d�rale sur la responsabilit� a �t� d�pos�e � la Chambre des communes le 11 avril 2006 et elle a re�u la sanction royale le 12 d�cembre 2006.
	Le Secr�tariat dirige l'�laboration et la mise en oeuvre des �l�ments de la loi qui le concernent.	Apr�s la sanction royale, on a demand� au Secr�tariat de diriger et de coordonner la mise en oeuvre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� et de son plan d'action. Un plan et un m�canisme de suivi de la mise en oeuvre ont �t� �labor�s, des dates cibles �tant �tablies pour l'entr�e en vigueur des autres dispositions de la loi.
	Am�lioration des rapports au Parlement.	Le nouveau site Web des parlementaires est op�rationnel et donne acc�s � des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu'� des outils sur le Web. La publication de renseignements dans le budget principal les d�penses, les rapports sur les plans et les priorit�s, les rapports minist�riels sur le rendement et les Comptes publics a �t� normalis�e en 2005-2006.
Pr�ciser les attributions des administrateurs g�n�raux, en simplifiant les r�gles tout en am�liorant la responsabilit� et l'efficience, gr�ce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor.	Les trois principaux examens des politiques requis pour appuyer la mise en oeuvre du Plan d'action pour la responsabilit� f�d�rale sont ex�cut�s et termin�s, c'est-�-dire, les paiements de transfert, les acquisitions et la gestion financi�re.	Dans son rapport, le groupe d'experts ind�pendant a �valu� la Politique sur les paiements de transfert et a recommand� des changements. La Politique sur les paiements de transfert sera renouvel�e d'ici � la fin de 2007. Un examen ind�pendant des acquisitions du gouvernement a �t� entrepris et achev�, ce qui a donn� lieu � une version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions quiest encore � l'�tude dans le cadre de l'�valuation de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor. Les r�sultats de l'examen men� par le Comit� sup�rieur charg� de l'examen du cadre de gestion financi�re du gouvernement du Canada sont � l'�tude dans le cadre de l'�valuation de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor.
	L'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor est simplifi�, conform�ment aux principales initiatives de gestion du Secr�tariat, comme le CRG, et les politiques connexes sont renouvel�es et approuv�es par le Conseil du Tr�sor.	Les travaux sur le renouvellement de l'ensemble des politiques vont bon train. � ce jour, le Conseil du Tr�sor a approuv� 31 instruments de politique, notamment 4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes.
Am�liorer la supervision de la gestion en recourant � de meilleurs outils, processus et renseignements.	La surveillance et les pratiques de gestion minist�rielles des administrateurs g�n�raux sont am�lior�es gr�ce � une meilleure compr�hension, � la responsabilit�, et � l'utilisation du CRG.	On a demand� aux minist�res de fournir des renseignements � l'appui des �valuations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favoris� le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des minist�res et a augment� l'utilisation des constatations des CRG.
	Le r�le de surveillance du Secr�tariat est renforc� gr�ce � de meilleurs indicateurs du rendement en mati�re de gestion, aux processus d'�valuation du rendement et � la capacit� d'interpr�ter et de mettre en application les constatations.	Des renseignements cr�dibles et utiles sur l'�tat de la gestion � l'�chelle du gouvernement ont d�coul� des constatations faites lors de l'�valuation du CRG de chaque minist�re et organisme, gr�ce � un processus plus disciplin�, et un meilleur ensemble d'indicateurs et de mesures a �t� d�fini, afin de satisfaire les besoins en surveillance du portefeuille du Conseil du Tr�sor.
	La contribution du Secr�tariat au rendement en mati�re de gestion des minist�res et de l'ensemble du gouvernement est am�lior�e gr�ce � la mise en application des constatations du CRG au processus d�cisionnel du Secr�tariat, du Bureau du Conseil priv�, du Conseil du Tr�sor, du Cabinet et des minist�res.	Les constatations du CRG ont �t� int�gr�es plus syst�matiquement aux conseils qui ont �t� donn�s aux ministres � propos des d�cisions sur les d�penses et repr�sentaient un �l�ment cl� que le Bureau du Conseil priv� a utilis� pour �valuer le rendement des sous-ministres.
Am�liorer la capacit� de gestion financi�re et de v�rification � l'�chelle du gouvernement du Canada.	Les op�rations, les pratiques et les rapports de gestion financi�re sont am�lior�s � l'�chelle du gouvernement.	Des versions provisoires de politiques et les directives connexes relatives � la gestion financi�re, y compris le mod�le du dirigeant principal des finances, sont en cours d'�laboration et doivent �tre termin�es d'ici la fin de l'exercice. Les r�sultats de l'examen entrepris par le Comit� sup�rieur charg� de l'examen du cadre de gestion financi�re du gouvernement du Canada sont pass�s en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor. Le travail sur le Mod�le de la capacit� de gestion financi�re a �t� report� en attendant que l'examen de l'ensemble des politiques sur la gestion financi�re soit termin�.
	Renforcement des plans, des op�rations et des pratiques de v�rification interne � l'�chelle du gouvernement.	Des fonds ont �t� affect�s aux minist�res, � l'appui de la mise en oeuvre de la Politique sur la v�rification interne. Une orientation et des �l�ments habilitants complets ont �t� �labor�s pour concr�tiser la politique, y compris un mod�le �volu� de v�rification interne afin de fournir des renseignements utiles sur l'�valuation des capacit�s de v�rification interne des minist�res.
	Le renforcement des capacit�s et le perfectionnement des collectivit�s de la gestion financi�re et de la v�rification interne sont accrus � l'�chelle du gouvernement.	Le secr�tariat charg� du recrutement et du perfectionnement du Comit� de v�rification a �t� �tabli et a fourni des strat�gies, des activit�s de sensibilisation et des outils afin de solliciter la participation des minist�res dans l'�tablissement de leurs comit�s de v�rification.
Accro�tre le rendement en mati�re de gestion en �tablissant des strat�gies et des outils afin d'appuyer la transformation des services.	Un r�gime de responsabilisation visant � suivre et � faire rapport sur les r�sultats de la transformation des services est �tabli.	Une analyse du milieu a �t� effectu�e, qui a permis de d�terminer les probl�mes et les solutions �ventuelles relativement au plan d'action pour la transformation des services. Des comit�s interminist�riels ont �t� �tablis pour accro�tre la collaboration horizontale relativement � la transformation des services. Un m�canisme de pr�sentation de rapports d'�tape a �t� �labor� pour suivre l'�tat des probl�mes relatifs aux initiatives de transformation des services.
	Des plans visant � appuyer l'am�lioration de la gestion gr�ce aux services administratifs minist�riels partag�s sont am�lior�s et soumis � l'examen du Conseil du Tr�sor.	Des progr�s importants ont �t� r�alis�s en mati�re de l'�laboration d'une �tude de cas pour les services administratifs minist�riels partag�s en collaboration �troite avec des minist�res et des organismes.
	Les principales initiatives d'habilitation et d'harmonisation du Secr�tariat sont mises en oeuvre dans les domaines de la gestion de l'information et de la technologie de l'information.	Des lignes directrices ont �t� �labor�es, qui fournissent des conseils pratiques, des pratiques exemplaires et des explications des aspects des projets d'investissement des minist�res dans les domaines de la gestion de l'information (GI) et de la technologie de l'information (TI). Un profil des services de TI � l'�chelle du gouvernement a �t� dress�.

Engagement

Accro�tre la confiance du public envers le gouvernement gr�ce � la mise en oeuvre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit�et de mesures subsidiaires, ainsi qu'� l'am�lioration des rapports au Parlement

R�sultats obtenus

Mise en oeuvre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit�

Cette initiative avait pour but principal de faire en sorte que l'engagement du gouvernement � mettre en oeuvre la Loi f�d�rale sur la responsabilit� soit coordonn� efficacement sous la direction du Secr�tariat. Les travaux relatifs � cette loi n'ont pas pris fin avec le d�p�t du projet de loi, car de nombreuses mesures subsidiaires, notamment celles mentionn�es dans le Plan d'action pour la responsabilit� f�d�rale, devaient �tre �labor�es et mises en application � l'�chelle du gouvernement au cours de l'ann�e �coul�e.

La mise en oeuvre de la Loi f�d�rale sur la responsabilit� va bon train. � la fin de 2006-2007, la majorit� des dispositions de la Loi �tait entr�e en vigueur ou les dates de leur entr�e en vigueur avaient �t� fix�es par d�cret. En 2007-2008, les autres dispositions de la loi entreront en vigueur, en particulier celles traitant des nouvelles r�gles de lobbying et de l'�tablissement du poste d'Ombudsman de l'approvisionnement.

Durant la p�riode culminant � la sanction royale, le Secr�tariat a dirig� une �quipe interminist�rielle compos�e de fonctionnaires du Bureau du Conseil priv�, de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appel�e Agence de la fonction publique du Canada), du minist�re de la Justice Canada et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Il a fallu entendre plus de 230 t�moins, pr�voir les amendements �ventuels et donner suite � plus de 350 amendements propos�s.

Les fonctionnaires ont appuy� le gouvernement en donnant des conseils strat�giques sur les cons�quences des amendements propos�s et en comparaissant devant les comit�s de la Chambre des communes et du S�nat pour expliquer le fonctionnement du projet de loi, s'il �tait adopt�, ainsi que les �l�ments juridiques sous-jacents appuyant les d�cisions strat�giques prises, ainsi que pour apporter leur savoir-faire technique sur les cons�quences des amendements et faire des suggestions sur la fa�on d'organiser les amendements, afin de r�duire au minimum les cons�quences impr�vues. Le comit� de la Chambre des communes a f�licit� les fonctionnaires du travail effectu�.

Am�lioration des rapports au Parlement

Le nouveau site Web des parlementaires est op�rationnel et donne acc�s � des renseignements sur la planification et le rendement, ainsi qu'� des outils sur le Web, notamment :

• une br�ve explication du cycle de pr�sentation de rapports et de documents connexes, en indiquant des liens conduisant au budget des d�penses, aux Comptes publics et au rapport intitul� Le rendement du Canada;
• la base de donn�es sur les r�sultats horizontaux;
• la base de donn�es des v�rifications et des �valuations;
• d'autres renseignements int�ressants pour les parlementaires.

En outre, l'aper�u des RPP destin�s au site Web des parlementaires aide les utilisateurs � naviguer dans les RPP des minist�res et donne un aper�u des d�penses pr�vues pour l'ensemble de l'administration publique dans un horizon temporel de trois ans. Le Secr�tariat a organis� une s�ance sp�ciale sur la colline du Parlement pour informer le personnel de celui-ci du nouveau site Web.

Enfin, la publication de renseignements dans le budget principal des d�penses, les rapports sur les plans et les priorit�s, les rapports minist�riels sur le rendement et les Comptes publics a �t� normalis�e en 2005-2006. Chacun de ces documents fournit d�sormais des renseignements sur les r�sultats strat�giques et les activit�s de programme. Cette publication normalis�e permet de comprendre plus facilement l'objet des d�penses pr�vues et r�elles tout au long du cycle de pr�sentation de rapports.

Enseignements tir�s

Apr�s que la Loi f�d�rale sur la responsabilit� a obtenu la sanction royale, un plan de mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying a �t� �labor�. Une priorit� consistait � �laborer les r�glements n�cessaires pour que la Loi sur le lobbying entre en vigueur. Conform�ment � la Politique de r�glementation du gouvernement du Canada, des consultations ont eu lieu avec les lobbyistes et le public dans le cadre d'un sondage en direct, qui s'est d�roul� du 1^er au 23 mars 2007. La mise en oeuvre de la Loi sur le lobbying demande plus de temps que pr�vu � l'origine, compte tenu de la complexit� des r�glements.

Un comit� de sous-ministres charg� de surveiller la discipline et la conformit� a �t� �tabli en 2006-2007; toutefois, le comit� tiendra des r�unions en 2007-2008 � titre de travaux pr�paratoires sur le cadre de travail de la conformit� qui doit d'abord �tre �labor�.

Le Secr�tariat a �galement r�pondu � des demandes d'examen de la faisabilit� de rationaliser le nombre de rapports minist�riels exig�s par le Parlement et a communiqu� les r�sultats aux minist�res et aux organismes en publiant le Guide pour la pr�paration de la Partie III du Budget des d�penses.^[7]

Engagement

Pr�ciser les attributions des administrateurs g�n�raux, en simplifiant les r�gles tout en am�liorant la responsabilit� et l'efficience, gr�ce au renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor

R�sultats obtenus

Examens du groupe d'experts ind�pendant

Comme promis dans le Plan d'action pour la responsabilit� f�d�rale, le pr�sident du Conseil du Tr�sor a demand� au groupe d'experts ind�pendant de recommander des mesures, afin d'accro�tre l'efficacit� de l'ex�cution des programmes de subventions et de contributions, tout en assurant une plus grande responsabilisation.

Le groupe a d�pos� son rapport le 14 f�vrier 2007. L'�l�ment principal du rapport indique la n�cessit� d'un changement g�n�ral de culture et de leadership soutenu au sein du gouvernement f�d�ral, afin d'apporter des changements significatifs aux programmes de subventions et de contributions. Le groupe conclut �galement qu'il est possible de simplifier l'administration, tout en renfor�ant la responsabilisation.

En r�action au rapport, le Secr�tariat a mis sur pied le Bureau de coordination des groupes d'experts, a cr�� un comit� interminist�riel de sous-ministres pour diriger l'�laboration d'un plan d'action � l'�chelle du gouvernement, a choisi sept minist�res pour lesquels �laborer des plans d'action pr�cis, afin d'am�liorer leur administration des subventions et des contributions, a lanc� un exercice d'examen des op�rations, afin de d�terminer les pratiques exemplaires, a effectu� une analyse rapide d'un centre d'expertise et a pris des mesures initiales pour faire participer des groupes de b�n�ficiaires au processus de changement.

Le Secr�tariat a �galement appuy� deux autres examens strat�giques dans le cadre du Plan d'action pour la responsabilit� f�d�rale : le premier portant sur les syst�mes et les processus d'acquisition de l'�tat et le second sur la gestion financi�re. Un v�rificateur ind�pendant a examin� la version provisoire de la Politique sur la gestion des acquisitions et a pr�sent� un rapport final au pr�sident du Conseil du Tr�sor en novembre 2006, rapport qui a �t� diffus� au public en f�vrier 2007. La version provisoire de la politique comprend un grand nombre des recommandations issues de l'examen ind�pendant.

Le Comit� sup�rieur charg� de l'examen du cadre de gestion financi�re du gouvernement du Canada a mis la derni�re main � son rapport, et les r�sultats font l'objet d'un examen dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor.

Renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor

L'objectif de l'initiative de renouvellement de l'ensemble des politiques du Secr�tariat est de r�duire d'au moins 50 p. 100 le nombre de politique du Conseil du Tr�sor, et des progr�s importants ont �t� faits � ce jour. En 2006-2007, le Secr�tariat a continu� de coordonner les efforts de renouvellement des politiques � l'�chelle du portefeuille du Conseil du Tr�sor et de s'assurer que les instruments de politique renouvel�s sont rationalis�s et coh�rents, tout en �tant pr�sent�s de mani�re uniforme dans tous les secteurs strat�giques. Et surtout, en renouvelant chaque politique, le Secr�tariat a pris en consid�ration les cons�quences de la Loi f�d�rale sur la responsabilit�, en particulier, le mod�le d'agent comptable, et a d�termin� les liens avec le Cadre de responsabilisation de gestion.

Au 31 mars 2007, les ministres du Conseil du Tr�sor avaient renouvel� 31 instruments de politique (4 cadres de travail, 9 politiques et 18 directives et normes). Les travaux se poursuivent sur les autres politiques, d'autres renouvellements �tant pr�vus en 2007-2008. On s'attend � ce que les travaux sur les directives et les normes qui en r�sultent se poursuivent en 2008-2009. La surveillance �troite de la mise en oeuvre continue d'�tre essentielle � la pr�sentation r�ussie des politiques.

Pour chaque politique renouvel�e, le Secr�tariat �labore des strat�gies de mise en oeuvre d�taill�es et de communication pr�cises. Les besoins en formation des centres de politique et des collectivit�s fonctionnelles de l'ensemble du gouvernement sont d�termin�s, afin d'appuyer les activit�s de sensibilisation et de formation du Secr�tariat.

Enseignements tir�s

Compte tenu de la taille et de la complexit� du gouvernement f�d�ral et de son ensemble de politiques de gestion, il faut beaucoup de temps et d'efforts pour pr�ciser les responsabilit�s et d�velopper des donn�es fiables et utiles sur le rendement pour l'ensemble de l'administration publique. Parmi les principaux enseignements tir�s au cours de l'exercice �coul�, mentionnons :

• Il faut disposer de centres de politique au sein du Secr�tariat pour surveiller en permanence la mise en oeuvre des politiques dans les minist�res, afin d'�tre pr�t � r�agir et � proposer des modifications, le cas �ch�ant. En particulier, il est essentiel de faire un bilan d�s les premi�res �tapes de la mise en oeuvre et de d�terminer ce qui donne de bons r�sultats et ce qui n'en donne pas pour atteindre les objectifs strat�giques.
• Les consultations efficaces avec les intervenants du gouvernement et de l'ext�rieur sont une condition pr�alable de la r�ussite de la mise en oeuvre des politiques et elles n�cessitent de la transparence, des n�gociations r�fl�chies et g�n�ralement bien plus de temps que pr�vu.
• Les probl�mes de mise en oeuvre doivent �tre d�cel�s et r�solus durant l'�laboration des politiques, afin de s'assurer que l'orientation strat�gique pr�vue tient compte des risques d�termin�s et que les personnes charg�es de mettre en oeuvre la politique la comprennent bien.
• L'examen des politiques doit tenir compte des circonstances particuli�res des petits minist�res et organismes, et du fait qu'il n'existe pas de mod�le uniforme de mise en oeuvre des politiques.
• Si la mise en oeuvre des politiques n�cessite de nouveaux fonds, il faut d'abord d�terminer les sources de financement.
• La gestion du changement, y compris l'�laboration d'outils d'orientation, doit �tre bien planifi�e et continuellement examin�e durant l'�laboration et la mise en oeuvre des politiques.

Engagement

Am�liorer la surveillance de la gestion en recourant � de meilleurs outils, processus et renseignements

R�sultats obtenus

Mise en oeuvre et am�liorations continues du Cadre de responsabilisation de gestion

Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) �tablit les attentes en mati�re de saines pratiques de gestion � l'�chelle du gouvernement. Le Secr�tariat utilise le CRG pour �valuer annuellement le rendement en mati�re de gestion des minist�res et des organismes par rapport � ces attentes, afin d'am�liorer la gestion de l'ensemble du gouvernement et de donner un aper�u de l'�tat de la gestion au fil des ans.

En construisant une base de donn�es longitudinale du rendement en mati�re de gestion, le Secr�tariat est en mesure de mieux d�terminer les pratiques exemplaires et les secteurs n�cessitant une am�lioration syst�mique. Les �valuations pr�cises fond�es sur le CRG sont utilis�es tous les ans pour am�liorer les pratiques de gestion des minist�res et aider � �tablir les attentes en vue des ententes sur le rendement des sous-ministres.

Au cours du dernier exercice, le Secr�tariat a accru sa capacit� de surveillance de la gestion en rationalisant la s�rie d'indicateurs du CRG et en accroissant les capacit�s d'analyse de ses analystes des programmes et des politiques. Ces am�liorations aideront le Secr�tariat � produire des renseignements de meilleure qualit� sur l'�valuation de la gestion et le rendement des minist�res.

Entre l'�valuation de 2005 et celle de 2006, le nombre d'indicateurs est pass� de 41 � 20, et le nombre de mesures connexes, de 134 � 90. La rationalisation des indicateurs et des mesures a aid� � accro�tre l'acceptation du CRG comme outil de gestion minist�rielle utile et a renforc� la capacit� analytique du portefeuille du Conseil du Tr�sor de d�gager des tendances en mati�re de gestion � l'�chelle de l'organisation. En outre, les r�sultats des CRG ont �t� int�gr�s plus syst�matiquement aux conseils qui ont �t� donn�s aux ministres � propos des d�cisions sur les d�penses et repr�sentaient un apport important lorsque le Bureau du Conseil priv� a �valu� le rendement des sous-ministres.

Des �valuations fond�es sur le CRG ont �t� effectu�es pour les 54 minist�res et organismes vis�s dans la ronde IV (2006). Les analystes des secteurs des programmes et des politiques du Secr�tariat, du Bureau du contr�leur g�n�ral et de l'Agence de la fonction publique du Canada ont mis en commun leur savoir-faire pour produire des �valuations de qualit� au moment opportun.

Gr�ce � l'utilisation du CRG et aux constatations des �valuations fond�es sur le CRG, les pratiques de surveillance et de gestion minist�rielle des sous-ministres se sont beaucoup am�lior�es en 2006-2007 :

• On a fourni aux sous-ministres des �valuations de l'�tat de la gestion des minist�res. Ces �valuations servent � am�liorer les pratiques de gestion au sein de leurs organismes.
• Pour accro�tre la compr�hension, la responsabilit� et l'utilisation du CRG par les minist�res et les organismes, le portefeuille du Conseil du Tr�sor a am�lior� ses communications minist�rielles et a fait part de ses m�thodes d'�valuation aux minist�res et organismes. En outre, apr�s la ronde d'�valuation, des r�unions bilat�rales ont eu lieu entre les sous-ministres, le secr�taire du Conseil du Tr�sor et la pr�sidente de l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (maintenant appel�e Agence de la fonction publique du Canada) pour discuter des d�fis en mati�re de gestion et �tablir les priorit�s individuelles pour le prochain exercice.
• On a demand� aux minist�res de fournir des renseignements � l'appui des �valuations, ce qui a permis de mieux comprendre le CRG, a favoris� le dialogue sur les pratiques de gestion au sein des minist�res et a augment� l'utilisation des constatations des CRG. Le portefeuille du Conseil du Tr�sor a fait des progr�s sur le plan strat�gique et en mati�re de collaboration en ce qui concerne la d�termination et la satisfaction des besoins en apprentissage des minist�res et des organismes li�es au CRG.

Enseignements tir�s

Gr�ce aux am�liorations continues apport�es � l'instrument d'�valuation du CRG, les �valuations des minist�res effectu�es en fonction du cadre repr�sentent de plus en plus des outils de gestion pertinents et utiles pour les sous-ministres, ainsi que les organismes centraux. Parmi les principaux enseignements tir�s au cours de l'exercice, mentionnons :

• le besoin d'obtenir et d'incorporer les commentaires des minist�res � l'am�lioration de l'instrument d'�valuation;
• l'incidence positive d'une formation et de communications am�lior�es sur la qualit� des �valuations des minist�res;
• l'importance d'un engagement et d'un dialogue efficaces entre les cadres sup�rieurs du portefeuille du Conseil du Tr�sor et les minist�res, avant, pendant et apr�s le processus d'�valuation;
• le besoin d'exploiter enti�rement le potentiel du CRG pour accro�tre la compr�hension des forces et des faiblesses de la gestion � l'�chelle du gouvernement;
• l'importance d'�largir l'utilisation des constatations du CGR dans les minist�res et les organismes centraux, y compris la prestation de conseils aux comit�s du Cabinet et aux parlementaires.

Engagement

Am�liorer la capacit� de gestion financi�re et de v�rification � l'�chelle du gouvernement du Canada

Le Bureau du contr�leur g�n�ral (BCG) au sein du Secr�tariat est responsable de l'�laboration et de la mise en oeuvre de politiques et de pratiques visant � am�liorer la gestion et le contr�le financier ainsi que la v�rification interne. Il appuie de ce fait l'�laboration et la surveillance de la politique de gestion, de m�me que les fonctions de gestion des d�penses et de surveillance financi�re du Conseil du Tr�sor.

� cette fin, les priorit�s principales du BCG consistent notamment � assurer la confiance du public dans les pratiques de gestion financi�re du gouvernement, � am�liorer la qualit� et la cr�dibilit� de l'information financi�re, et � renforcer le r�le de la v�rification interne � l'�chelle du gouvernement.

R�sultats obtenus

Op�rations, pratiques et rapports sur la gestion financi�re � l'�chelle du gouvernement

Les r�sultats de l'examen du Cadre de gestion financi�re effectu� par le Comit� sup�rieur charg� de l'examen du cadre de gestion financi�re du gouvernement du Canada sont pass�s en revue dans le cadre du renouvellement de l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor.

Les travaux d'�laboration d'un mod�le de la capacit� de gestion financi�re ont �t� report�s en attendant l'ach�vement du renouvellement de l'ensemble des politiques de gestion financi�re. Des versions provisoires des politiques de gestion financi�re et de la plupart des directives ont �t� �labor�es.

Plans, op�rations et pratiques de v�rification interne � l'�chelle du gouvernement

La Politique sur la v�rification interne est entr�e en vigueur en avril 2006 et comprenait une p�riode de mise en oeuvre graduelle qui s'�chelonne jusqu'en avril 2009. Des fonds ont �t� affect�s aux minist�res et aux organismes concernant les nouvelles exigences de la politique. En outre, gr�ce au leadership du BCG, une s�rie compl�te d'orientation et d'outils ont �t� �labor�s, notamment :

• un manuel des normes de v�rification;
• un guide d'inspection des pratiques;
• un cadre de travail sur les m�canismes de contr�le de base;
• un guide et une charte g�n�rique pour les comit�s de v�rification minist�riels.

Un mod�le �volu� de v�rification interne fonctionnel a aussi �t� �labor� pour satisfaire aux attentes de la mise en oeuvre graduelle de la Politique sur la v�rification interne. Au m�me moment, une strat�gie int�gr�e des activit�s de la technologie pour la v�rification interne � �t� �labor�e et, � titre de priorit�, un projet est en cours afin de fournir un syst�me commun de gestion de la v�rification pouvant �tre utilis� dans l'ensemble de la collectivit� de la v�rification interne du gouvernement.

Renforcement des capacit�s et perfectionnement des collectivit�s de la gestion financi�re et de la v�rification interne � l'�chelle du gouvernement

Le secr�tariat charg� du recrutement et du perfectionnement du Comit� de v�rification a �t� �tabli pour appuyer la mise en place de comit�s de v�rification ind�pendants pour les minist�res et les organismes conform�ment � la Politique sur la v�rification interne de 2006 et � la nouvelle l�gislation cr��e dans le cadre de l'adoption de la Loi f�d�rale sur la responsabilit�. Les bases ont �t� �tablies pour les processus et les instruments de s�lection et de nomination. On a mis en place une strat�gie d'�laboration et a fourni une premi�re s�rie de mat�riels et d'activit�s d'initiation.

Une enqu�te d�mographique exhaustive sur la collectivit� de v�rification interne a �t� effectu�e ce qui a contribu� � l'�laboration d'une strat�gie en ressources humaines pour cette collectivit�. Cette mesure est conforme au Cadre des ressources humaines d�taill� qui a �t� pr�par� pour cette collectivit�. En outre, la collectivit� de la gestion financi�re a r�alis� un profil d�mographique et diffus� un cadre de travail d�taill� pour la gestion des ressources humaines. L'�tape de collecte de donn�es de la strat�gie pour les ressources humaines affect�es � la gestion financi�re a �t� initi�e et est actuellement pratiquement termin�e.

Enseignements tir�s

En ce qui concerne l'�laboration d'un nouveau cadre de gestion financi�re et du renouvellement de l'ensemble des politiques, on doit accorder un soin particulier afin d'assurer que les orientations des politiques sont claires et efficaces. Les mesures strat�giques dans le domaine de la gestion financi�re doivent �tre �quilibr�es, non seulement en elles-m�mes, mais �galement par rapport � l'ensemble des politiques du Conseil du Tr�sor. On doit s'assurer que la gestion financi�re peut �tre renforc�e sans ajouter des formalit�s administratives ou un fardeau pour les minist�res et les gestionnaires hi�rarchiques. � ce titre, il s'agit de mettre en place les bons contr�les ax�s sur les risques, et non davantage de contr�les, pour assurer une surveillance et une responsabilisation appropri�es.

Dans la m�me veine, les plans de v�rification interne sont ax�s sur les risques et doivent �tre con�us afin de promouvoir des contr�les exp�ditifs et rentables. Il est devenu apparent que, au cours des premi�res �tapes de mise en oeuvre de la politique et de transition � un �tat stable, le BCG jouera un r�le d'intervention directe plus grand que pr�vu dans le cadre de la prestation de v�rifications horizontales dans l'ensemble du gouvernement. Certaines possibilit�s ont �galement �t� �tablies afin d'aider et de tirer parti de toute la productivit� de la fonction de v�rification interne. Cette mesure est centr�e particuli�rement sur l'�laboration d'une capacit� de donn�es de v�rification pour recueillir, analyser et partager les r�sultats des rapports, des m�thodologies et d'autres renseignements en mati�re de v�rification interne provenant de minist�res individuels. Cette derni�re initiative aura des effets de multiplication dans la progression de la contribution de la v�rification interne et exigera des changements de la conception organisationnelle au sein du Secteur de la v�rification interne du BCG.

Dans le contexte susmentionn�, l'augmentation de la capacit� du Secteur de la v�rification interne au sein du BCG a �t� compliqu� par une p�nurie de professionnels chevronn�s en mati�re de v�rification interne et le besoin de g�n�rer des produits tout en concernant une nouvelle organisation.

Si l'on regarde vers l'avenir, il est �galement �vident que le BCG doit prendre avantage des connaissances des leaders au sein de la collectivit� des dirigeants principaux de la v�rification et de leur accorder le r�le de centre d'expertise pour des m�thodologies de v�rification particuli�res au profit de la v�rification interne dans l'ensemble du gouvernement.

L'embauche et le maintien en poste de v�rificateurs internes et d'agents comptables ad�quatement form�s posent des d�fis au gouvernement, compte tenu du climat �conomique et d�mographique actuel. Pour relever ces d�fis, il faut �laborer et mettre en oeuvre des strat�gies en ressources humaines viables pour les collectivit�s de la v�rification interne et la gestion financi�re.

Engagement

Renforcer le rendement en mati�re de gestion en �tablissant des strat�gies et des outils, afin d'appuyer la transformation des services

R�sultats obtenus

Strat�gies et outils � l'appui de la transformation des services

Le Secr�tariat a termin� une analyse du milieu, y compris des consultations interminist�rielles, qui �taient pr�sent�es dans un document intitul� Carnet de route de l'harmonisation de la transformation des services. Ce document donne un aper�u des d�fis et des obstacles que pose la transformation des services � l'�chelle du gouvernement, tout en exposant des strat�gies d'am�liorations futures qui, si elles sont mises en oeuvre, pourraient favoriser le leadership et un changement de la culture, renforcer la capacit� et accro�tre la surveillance des futures initiatives de transformation des services.

Une structure de gouvernance horizontale, qui met � contribution les cadres sup�rieurs du Secr�tariat et de l'ensemble du gouvernement, a �t� cr��e pour aider � contr�ler et � orienter l'avancement des initiatives de transformation des services. Des comit�s de gouvernance au sein de cette structure assureront la surveillance, d�termineront les risques et les probl�mes �mergents, recommanderont les strat�gies d'att�nuation des risques, afin de faciliter l'atteinte des objectifs en mati�re de transformation des services du gouvernement, et contr�leront en permanence l'�tat d'avancement des initiatives.

Meilleure gestion gr�ce aux services administratifs minist�riels partag�s (SAMP)

Des progr�s consid�rables ont �t� r�alis�s dans l'�laboration d'une �tude de cas pour les SAMP avec l'importante collaboration des minist�res et des organismes participants.

Mise en oeuvre d'initiatives habilitantes cl�s du Secr�tariat en mati�re de gestion de l'information et de technologie de l'information

Une attention prioritaire a �t� accord�e afin de fournir aux minist�res et aux organismes les politiques, les lignes directrices, les cadres de travail et les autres outils requis pour g�rer plus efficacement l'investissement du gouvernement f�d�ral dans la gestion de l'information (GI) et la technologie de l'information (TI), ainsi qu'augmenter sa capacit� en mati�re de prestation de services.

Des progr�s importants ont �t� faits pour que des instruments de politique cl�s soient pr�ts � �tre mis en oeuvre le 1^er juillet 2007. En particulier, la Politique sur la gestion de l'information et la Politique sur la gestion des technologies de l'information �tablissent l'orientation et la responsabilisation � l'�chelle du gouvernement en vue de la saine g�rance et de la gestion responsable des biens d'information et de technologie.

En outre, la pratique exemplaire intitul�e Profil des services de technologie de l'information du gouvernement du Canada a �t� publi�e. Ce catalogue fournit une approche pangouvernementale permettant de d�crire uniform�ment les services de technologie de l'information et jette les bases de la planification, de la budg�tisation, de la mesure et de la pr�sentation de rapports concernant les investissements en GI et en TI dans les architectures des activit�s de programmes des minist�res.

Enfin, la Politique sur la gestion des technologies de l'information est pr�te � �tre mise en oeuvre. Elle �tablit les conditions de l'utilisation �largie des services partag�s au sein du gouvernement.

Parmi les autres r�alisations, mentionnons :

• Des nouvelles Normes sur la normalisation des sites Internet ont �t� diffus�es pour promouvoir des communications bien coordonn�es, bien g�r�es et adapt�es � l'�chelle du gouvernement du Canada.
• La modification des services obligatoires de voie de communication prot�g�e a �t� apport�e � la Politique sur les services communs pour promouvoir l'utilisation de l'infrastructure technologique partag�e et assurer l'acc�s plus g�n�ralis� aux services du gouvernement.

Les travaux se poursuivront en 2007-2008 afin d'�laborer les directives strat�giques, les normes, les lignes directrices et les outils permettant d'utiliser l'information et la technologie comme des outils strat�giques de mani�re plus uniforme � l'�chelle du gouvernement et d'am�liorer le service ainsi que la prestation de services au public.

Enseignements tir�s

Les initiatives de transformation des services sont vastes et complexes, et les organismes qui les ont parrain�es ont investi beaucoup d'efforts et de bonne volont� pour les lancer et les maintenir. Elles n�cessitent un grand nombre de changements strat�giques pour que leurs mod�les d'activit�s et de solutions fonctionnent comme pr�vu, de concert avec des acquisitions cons�quentes et complexes de services et/ou de produits. Elles courent �galement des risques financiers uniques relatifs � l'atteinte des objectifs en mati�re d'�conomies dans le contexte de l'augmentation des co�ts de la GI/TI et du gros effort requis pour �tablir des liens entre les syst�mes, rationaliser les processus et apporter des changements organisationnels et culturels, afin de mettre en oeuvre leurs solutions.

L'�tablissement de comit�s de gouvernance des organisations susmentionn�s a permis au Secr�tariat de collaborer avec d'autres responsables de politiques et d'initiatives de transformation des services, afin de favoriser une compr�hension commune de l'environnement de transformation des services du gouvernement et des d�fis et possibilit�s connexes.

Enfin, les efforts en vue de faire le point et de r�fl�chir sur l'avenir de la transformation des services au gouvernement du Canada ont donn� au Secr�tariat le fondement requis pour aider le leadership sup�rieur � se pencher sur trois grandes questions du point de vue de l'ensemble du gouvernement, notamment :

• d�terminer si les initiatives de transformation des services pr�vues ou en cours sont ce qu'il faut faire et dans la bonne s�quence;
• d�terminer si l'orientation, la port�e et le rythme de ces initiatives sont actuellement pertinents;
• d�terminer les approches futures susceptibles d'assurer la gouvernance g�n�rale coh�rente et uniforme des initiatives de transformation des services de sorte qu'elles r�alisent leur plein potentiel.

Activit� de programme : Gestion des d�penses et surveillance financi�re

On d�signe souvent le Conseil du Tr�sor comme le � service du budget �, �tant donn� son r�le important au chapitre de la gestion et de la surveillance des d�penses de l'�tat, de concert avec le ministre des Finances et le premier ministre. Ce r�le, rempli avec le soutien du Secr�tariat, consiste � assurer l'efficacit� et l'efficience de la gestion des d�penses f�d�rales. L'activit� de programme Gestion des d�penses et surveillance financi�re saisit les activit�s du Secr�tariat � l'appui de ce r�le de service du budget, notamment :

• donner des conseils aux ministres sur l'affectation et la r�affectation des ressources, et l'octroi d'autorisations de d�penser;
• effectuer une analyse des d�penses et du rendement � l'�chelle du gouvernement, et surveiller les budgets des d�penses et l'affectation des cr�dits du gouvernement;
• s'assurer que des renseignements exacts et opportuns sur les finances et le rendement des minist�res et des organismes sont disponibles et font l'objet de rapports, afin d'appuyer les fonctions de Comptes publics et de service du budget.

Cette activit� de programme comprend aussi la gestion et l'administration des fonds centraux. Elle a pour activit� principale de g�rer l'acc�s aux r�serves centrales relevant du contr�le du Conseil du Tr�sor. Les fonds en question ont �t� administr�s en conformit� avec les lois et/ou les politiques et les normes du Conseil du Tr�sor applicables, et comprennent les fonds li�s :

• aux �ventualit�s du gouvernement (cr�dit 5 du Secr�tariat);
• aux initiatives pangouvernementales (cr�dit 10 du Secr�tariat);
• � la r�mun�ration de la fonction publique (cr�dit 20 du Secr�tariat);
• aux assurances de la fonction publique (cr�dit 20 du Secr�tariat).^[8]

En plus des priorit�s soulign�es ci-dessous, les autres principaux �l�ments du rendement de cette activit� de programme comprennent :

• la pr�paration et la mise � jour des Comptes publics, des �tats financiers du gouvernement et l'�laboration et la mise � jour continues du plan comptable � l'�chelle du gouvernement;
• la coordination des engagements du Budget de 2006 afin de r�aliser des �conomies de 1 milliard de dollars des d�penses de programme directes en 2006-2007 et en 2007-2008;
• la gestion et la pr�paration r�ussies du budget principal des d�penses et du budget suppl�mentaire des d�penses du gouvernement, y compris la coordination du d�p�t de 88 rapports sur les rendements minist�riels pour l'exercice 2005-2006 et de 54 rapports sur les plans et les priorit�s pour les exercices 2006-2007 et 2007-2008;
• la coordination, la mise en oeuvre et l'�laboration de rapports avec succ�s des mandats sp�ciaux du gouverneur g�n�ral afin d'assurer les op�rations essentielles du gouvernement pour le reste de 2005-2006 et les premiers 45 jours de 2006-2007, en raison de la dissolution du Parlement en novembre 2005.

Le tableau ci-dessous r�sume les priorit�s et les r�sultats pr�vus � l'appui de l'activit� de programme Gestion des d�penses et surveillance financi�re pour la p�riode de rapport 2006-2007 :

Activit� de programme : Gestion des d�penses et surveillance financi�re

Priorit� d'appui : Renforcer la gestion des d�penses ax�e sur les r�sultats

Engagements pris dans le RPP	R�sultats pr�vus[9]	Sommaire des r�alisations
Leadership pour examiner le Syst�me de gestion des d�penses du gouvernement et renforcer le r�le du Conseil du Tr�sor.	L'examen de la gestion des d�penses est achev� et la contribution du Conseil du Tr�sor � l'�tablissement des priorit�s du Cabinet et au processus budg�taire annuel est renforc�e.	L'�laboration d'une proposition, afin d'examiner le Syst�me de gestion des d�penses du gouvernement, progresse. Des options pour la mise en oeuvre de la comptabilit� d'exercice et les cr�dits sont en cours d'�laboration.
Am�lioration de la gestion ax�e sur les r�sultats et de l'information sur les programmes et les d�penses sont am�lior�es.	La qualit� de l'information sur les finances, la gestion et le rendement des programmes � l'�chelle du gouvernement est am�lior�e par la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR.	Un processus de mise en oeuvre � l'appui de la Politique sur la SGRR a �t� lanc� pour renforcer la gestion ax�e sur les r�sultats et l'information sur le rendement dans les minist�res. Un cadre d'�valuation de la mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR a �t� �labor�. Des progr�s ont �t� faits dans la d�termination des exigences des syst�mes d'information, afin d'appuyer le renouvellement des syst�mes du service du budget.
	La capacit� du Secr�tariat d'�valuer les d�penses de programme, la gestion et les r�sultats, et de donner des conseils � ce propos est accrue.	Un prototype de rapport mensuel des d�penses est en cours d'�laboration. La nouvelle Politique d'�valuation a �t� �labor�e et doit �tre mise en oeuvre en 2007-2008.
	Les outils, l'information, les r�seaux et les cadres de travail n�cessaires pour appuyer la gestion horizontale des programmes sont am�lior�s.	Les programmes portant sur le changement climatique et les questions autochtones ont �t� examin�s. Le Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontale pour la qualit� de l'air a �t� �labor� afin d'�tre mis en oeuvre. L'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement a �t� �labor�.

Engagement

Leadership pour examiner le Syst�me de gestion des d�penses du gouvernement et renforcer le r�le du Conseil du Tr�sor

R�sultats obtenus

Examen du Syst�me de gestion des d�penses

Le Syst�me de gestion des d�penses (SGD) est le cadre servant � soutenir les d�penses responsables et efficaces par le gouvernement gr�ce � la d�termination et � la mise en oeuvre des plans et des priorit�s en mati�re de d�penses du gouvernement, tout en respectant les limites financi�res �tablies par le budget. Le SGD r�git la fa�on dont les fonds sont d�pens�s, le montant de ceux-ci, ainsi que la destination et l'objet des d�penses.

Le renouvellement du SGD par le gouvernement vise principalement � am�liorer la qualit�, la rapidit� d'ex�cution, la port�e et l'utilisation de l'information sur le rendement, afin d'appuyer la gestion, la prise de d�cisions et la pr�sentation de rapports sur les r�sultats. En particulier, l'approche renouvel�e vise � appuyer davantage les ministres du Cabinet lorsqu'ils prennent des d�cisions int�gr�es sur les d�penses, qui tiennent compte du rendement, de la pertinence et de l'optimisation des ressources des d�penses du gouvernement.

Ainsi, et conform�ment au Budget de 2006, le Secr�tariat, en collaboration avec le Bureau du Conseil priv� et le minist�re des Finances Canada, a men� une r��valuation fondamentale des processus de planification des d�penses, de budg�tisation et de d�cision du gouvernement.

En se fondant sur cette �valuation, un ensemble int�gr� de mesures a �t� �labor�, afin de renouveler le SGD. On s'attend � ce qu'un SGD renouvel� renforce la gestion des d�penses globales en �tablissant des responsabilit�s claires pour que les minist�res d�finissent mieux les r�sultats pr�vus des programmes du gouvernement et s'assurent qu'ils sont g�r�s avec efficacit� et efficience, et qu'ils sont harmonis�s avec d'autres programmes.

� mesure que les divers �l�ments du SGD renouvel� sont mis en oeuvre, le gouvernement disposera de renseignements plus complets, qui lui permettront d'examiner les d�penses, afin d'assurer l'efficience, l'efficacit� et l'optimisation permanente des ressources, et d'am�liorer par la suite la qualit� des rapports financiers et non financiers que les minist�res et l'ensemble du gouvernement pr�sentent au Parlement.

Misant sur sa r�ponse au Comit� permanent des op�rations gouvernementales et des pr�visions budg�taires de la Chambre des communes, le Secr�tariat r�alise actuellement un syst�me complet d'affectation et d'�tablissement budg�taires suivant la comptabilit� d'exercice. Comme l'indique la r�ponse du gouvernement au 12^e Rapport du Comit� permanent des comptes publics, le Secr�tariat pr�sentera des options et des consid�rations en mati�re de mise en oeuvre, dont le Parlement discutera et d�battra en 2007-2008.

Enseignements tir�s

S'il veut am�liorer encore plus la gestion des d�penses, le gouvernement doit adopter une perspective pangouvernementale concernant l'information financi�re et non financi�re, notamment l'optimisation des ressources et les r�sultats obtenus par ses programmes et services.

Une saine gestion financi�re exige une d�finition claire des responsabilit�s et un leadership professionnel au sein du Secr�tariat et dans les minist�res et les organismes. Il importe �galement d'assurer une saine gouvernance et d'avoir des politiques et des processus solides, ainsi que des renseignements � jour et exacts. Les principaux �l�ments de la nouvelle approche n�cessiteront entre trois et cinq ans pour arriver � maturit�, ainsi que des efforts d�vou�s au sein du Secr�tariat et � l'�chelle du gouvernement.

Engagement

Am�liorer la gestion ax�e sur les r�sultats et l'information sur les programmes et les d�penses � l'�chelle du gouvernement

R�sultats obtenus

Mise en oeuvre de la Politique sur la SGRR

Pour faire suite � la mise en oeuvre de la SGRR en novembre 2006, le pr�sident du Conseil du Tr�sor a d�pos� pour la premi�re fois, au nom du gouvernement, 88 rapports minist�riels sur le rendement (RMR) fond�s sur l'architecture des activit�s des programmes, compl�tant ainsi le premier cycle complet de budgets des d�penses fond�s sur la SGRR. Ces RMR de 2005-2006 portaient plus particuli�rement sur ce que les organisations font et comment elles g�rent leurs ressources. Ils fournissaient �galement des renseignements plus d�taill�s et syst�matiques sur les d�penses et le rendement minist�riels qui sont conformes � la SGRR de chaque minist�re. Il est �vident que la nouvelle structure offrait aux parlementaires et aux Canadiens des outils am�lior�s pour appuyer leur examen approfondi des d�penses gouvernementales.

Apr�s la mise en oeuvre initiale de la SGRR, il est devenu �vident qu'un processus d'apport de modifications aux architectures des activit�s de programme (AAP) des minist�res � l'�chelle du gouvernement serait n�cessaire pour accro�tre la normalisation et l'exactitude des AAP. Apr�s deux ans de processus de modification, le cycle budg�taire de 2007-2008 fournit une structure d'AAP bien plus stable et un cadre de travail plus uniforme afin d'examiner les d�penses � l'�chelle du gouvernement.

Fait encourageant, plusieurs minist�res ont fait des progr�s substantiels en vue de d�velopper la SGRR et de l'utiliser comme outil de gestion et de rapport en insistant davantage sur la d�termination de leurs r�sultats cl�s. Une AAP qui fonctionne bien est un outil essentiel de gestion des minist�res. Cette derni�re a donc �t� int�gr�e en tant qu'attente �vidente dans le Cadre de responsabilisation de gestion.

Le Secr�tariat a lanc� la premi�re �tape de la mise en oeuvre de la SGRR dans le cadre de laquelle les minist�res devaient �laborer des AAP pr�sent�es clairement en identifiant, en situant et en d�crivant tous leurs programmes selon un niveau de d�tail commun dans l'ensemble du gouvernement, ainsi que de peaufiner leurs r�sultats strat�giques et les �l�ments de leurs activit�s de programme. Gr�ce � ce processus, 96 minist�res et organismes ont apport� des changements aux r�sultats strat�giques et/ou aux activit�s de programme de leur minist�re.

En outre, la deuxi�me �tape de ce processus, au cours de laquelle les minist�res et les organismes doivent d�finir le Cadre de mesure du rendement et la structure de gouvernance pour l'ensemble de leur AAP, est toujours en cours. Le Secr�tariat s'engage � aider les minist�res dans l'�laboration de leur Cadre de mesure du rendement.

La mise en oeuvre compl�te de la Politique sur la SGRR repr�sente un �l�ment essentiel du nouveau Syst�me de gestion des d�penses, et le gouvernement entend terminer la mise en oeuvre de la politique au cours des deux prochains cycles de planification.

Une fois arriv�e � maturit�, enti�rement mise en oeuvre et appuy�e par les syst�mes d'information requis pour remplir les besoins en information du service du budget, la SGRR fournira un inventaire coh�rent de tous les programmes du gouvernement harmonis�s avec les r�sultats strat�giques et les renseignements sur le rendement des programmes financiers et non financiers requis pour appuyer les d�cisions en mati�re d'affectation et de r�affectation prises par les minist�res et le Cabinet, ainsi que la pr�sentation de meilleurs rapports au Parlement.

Renforcement de la fonction d'�valuation

La fonction d'�valuation a pour objectif de fournir des r�sultats opportuns, fiables et neutres, ainsi que des renseignements sur l'optimisation des ressources, afin d'�clairer la prise de d�cisions et la responsabilisation en mati�re de politiques, de gestion des d�penses et d'am�lioration des programmes. Elle compl�te les cadres de rendement et les renseignements sur le rendement dans la SGRR, et s'en inspire, en �valuant la pertinence et le rendement continus des programmes et, dans le cadre de ce processus, analyse en profondeur les renseignements sur le rendement, afin de d�terminer leur sens, ainsi que la fa�on dont le rendement et la gestion des d�penses peuvent �tre am�lior�s pour augmenter les r�sultats pour les Canadiens.

Le Secr�tariat a effectu� des travaux de grande envergure pour renouveler la fonction d'�valuation � l'�chelle du gouvernement. De nouvelles politique, directive et normes d'�valuation, ainsi que des lignes directrices d'appui, sont en cours d'�laboration. Pour commencer, le Secr�tariat a �labor� un outil d'�valuation rapide de l'optimisation des ressources, que quatre minist�res mettent actuellement � l'essai, afin de v�rifier sa viabilit�. Une fois que les enseignements tir�s des mises � l'essai auront �t� int�gr�s, l'outil sera mis � la disposition de l'ensemble de la collectivit� de l'�valuation.

Une fois enti�rement mise en oeuvre, la fonction d'�valuation renouvel�e fournira aux minist�res des �valuations compl�tes de l'optimisation des ressources de leurs programmes en fonction d'un cycle de cinq ans. L'accent accru qu'elles mettent sur la qualit� et la rigueur accro�tra �galement la cr�dibilit� et l'objectivit� des �valuations. Cela assurera que les minist�res disposent d'un ensemble d'outils d'�valuation leur permettant d'harmoniser l'intensit� et la port�e des �valuations avec le risque, l'ampleur et l'incidence du programme de d�penses.

Outils et cadres de travail n�cessaires pour appuyer la gestion des programmes horizontaux

Conform�ment � son engagement d'examiner les programmes horizontaux et transversaux, le Secr�tariat a fait des progr�s sur plusieurs fronts relativement � la gestion des programmes horizontaux, notamment :

• l'�laboration du Cadre de responsabilisation et de rapports de gestion horizontal (CRRGH) pour la qualit� de l'air;
• l'ach�vement de l'Outil de bureautique Web pour la gestion du rendement, qui est une ressource minist�rielle pour le Secr�tariat;
• l'�laboration continue d'une orientation sur la gestion horizontale des d�penses � l'intention des organismes centraux et des minist�res.

Enseignements tir�s

Les SGRR des minist�res s'am�liorent lentement, m�me si des raffinements continus sont n�cessaires puisque les exigences de la mise en oeuvre de la SGRR posent toujours des difficult�s pour certains minist�res. �videmment, l'adoption d'un cadre de mesure du rendement plus structur� pour les programmes minist�riels repr�sente un changement culturel important qui demandera donc plusieurs ann�es avant d'�tre achev�. Le Secr�tariat continuera de travailler �troitement avec les minist�res au cours du prochain exercice pour les aider dans la mise en oeuvre continue de la SGRR.

De plus, les examens horizontaux sont un outil important qui appuie le Cabinet lors de l'�valuation des programmes et de leur contribution � la r�alisation des priorit�s � l'�chelle du gouvernement. Ces examens permettront d'�valuer le rendement du nombre croissant de secteurs strat�giques � l'�chelle du gouvernement et de d�terminer s'il existe des possibilit�s d'accro�tre l'harmonisation et la coordination � l'�chelle du gouvernement. On s'attend � ce que le processus d'examen horizontal permanent permette de d�terminer les secteurs o� il est possible d'accro�tre l'efficacit� et l'efficience, notamment gr�ce � l'�limination du chevauchement et du double emploi.

Enfin, le renouvellement de la Politique d'�valuation constitue une t�che exigeante, plus particuli�rement en raison de la gamme des difficult�s que la politique devait tenir compte. De nombreux enseignements peuvent �tre tir�s de cette exp�rience. Premi�rement, il �tait essentiel de solliciter la participation des minist�res, ainsi que d'autres intervenants cl�s, tout au long du processus d'�laboration de la politique afin d'assurer l'acceptation de la politique et d'anticiper tous d�fis et risques li�s � sa mise en oeuvre. Deuxi�mement, la cl� du succ�s de la mise en oeuvre de la politique repose sur un leadership et un r�le de surveillance solides de la part du Secr�tariat en mati�re d'�valuation (particuli�rement le renforcement de la capacit� et la formation). Finalement, pour �tre efficace, la fonction d'�valuation n�cessite une base et un soutien.

Activit� de programme : Strat�gie et services minist�riels

L'activit� de programme Strat�gie et services minist�riels se compose de fonctions de gestion interne, qui visent � s'assurer que le Secr�tariat est bien g�r� et qu'il est responsable, et que les ressources sont affect�es de fa�on � atteindre les r�sultats du Secr�tariat. Il s'agit des fonctions minist�rielles cl�s suivantes :

• assurer des services minist�riels efficaces et efficients;
• assurer la gouvernance et la responsabilit� minist�rielles efficaces;
• assurer un soutien int�gr� au Conseil du Tr�sor;
• donner des conseils sur la communication de politiques, de programmes et de services, et effectuer des communications internes et externes efficaces.

Le tableau ci-dessous r�sume les priorit�s du Secr�tariat � l'appui de l'activit� de programme Strat�gie et services minist�riels et de ses r�sultats pr�vus pour la p�riode de rapport 2006-2007 :

Activit� de programme : Strat�gie et services minist�riels

Priorit� d'appui : Renforcer la gestion des d�penses ax�e sur les r�sultats

Engagements pris dans le RPP	R�sultats pr�vus[10]	Sommaire des r�alisations
Renforcer le soutien que le Secr�tariat accorde au Conseil du Tr�sor gr�ce � une approche renouvel�e visant les activit�s du Conseil du Tr�sor.	�tablissement d'une compr�hension commune et engagement envers une approche renouvel�e en mati�re d'appui au Conseil du Tr�sor.	Des projets d'�laboration d'une charte du Secr�tariat ont �t� �largis pour en faire un exercice de gestion du changement plus fondamental, afin de repositionner le Secr�tariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses r�les de conseil de gestion et de service du budget, � l'appui du Conseil du Tr�sor. De nombreuses activit�s d'apprentissage et de gestion du savoir ont �t� men�es � l'appui des fonctions de conseil de gestion et de service du budget.
	�laboration et mise en oeuvre d'un nouveau site intranet.	Un nouveau site intranet du Secr�tariat a �t� construit et lanc�.
	Mise en place de nouvelles approches pour raffermir les activit�s du Conseil du Tr�sor, de concert avec les minist�res.	Une �valuation de la pr�paration au changement du Secr�tariat a �t� effectu�e et un cadre de travail pour la transformation a �t� �labor�, qui d�finit les facteurs importants de r�ussite, pour favoriser le changement et renforcer le soutien au Conseil du Tr�sor.
Am�liorer les pratiques de gestion interne en r�ponse � l'�valuation fond�e sur le CRG du Secr�tariat et un sondage sur la satisfaction � l'�gard du milieu de travail.	La gestion des ressources humaines est am�lior�e et des progr�s sont r�alis�s � l'�gard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du resserrement des liens avec le plan d'activit�s du Secr�tariat et de l'�laboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines.	Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifi�s au Secr�tariat se sont inscrits � la formation en d�l�gation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont valid� leurs connaissances. Un Programme de perfectionnement des ES a �t� mis en oeuvre pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employ�s ES tr�s comp�tents et exp�riment�s.
	La g�rance interne est am�lior�e et l'accent est mis sur l'am�lioration de la qualit� et de la rapidit� de d�p�t des pr�sentations au Conseil du Tr�sor et des rapports financiers.	La nouvelle AAP a �t� �labor�e et approuv�e. Les activit�s ont �t� planifi�es en se fondant sur l'AAP r�vis�e. Un examen de l'int�gralit� du processus de passation des march�s a �t� effectu�. Une trousse � outils, y compris le Guide sur la passation des march�s � l'intention des gestionnaires, a �t� �labor�e. Un plan de v�rification interne fond�e sur le risque a �t� �labor� pour le Secr�tariat. La Strat�gie de d�veloppement durable du Secr�tariat a �t� d�pos�e au Parlement et est actuellement mise en oeuvre.
	La gouvernance et l'orientation strat�gique sont am�lior�es et l'AAP et la SGRR du Secr�tariat sont renouvel�es; int�gration continue de la planification strat�gique, des ressources humaines et des activit�s; �laboration et mise en oeuvre d'un profil de risque minist�riel.	Des progr�s importants ont �t� faits afin de renforcer la fonction de planification et de pr�sentation de rapports int�gr�es du Secr�tariat, en se fondant abondamment sur sa nouvelle AAP en tant que cadre de travail de base. Des mesures initiales ont �t� prises, afin d'int�grer la planification des ressources humaines � la planification des activit�s du Secr�tariat. Des progr�s importants ont �galement �t� faits dans l'�dification d'une premi�re it�ration d'un profil de risque minist�riel du Secr�tariat, qui est pratiquement achev�.

Engagement

Renforcer le soutien que le Secr�tariat accorde au Conseil du Tr�sor gr�ce � une approche renouvel�e visant les activit�s du Conseil du Tr�sor

R�sultats obtenus

Approche renouvel�e concernant le soutien du Conseil du Tr�sor

Des projets d'�laboration d'une charte du Secr�tariat ont �t� �largis pour en faire un examen plus fondamental sur la fa�on de repositionner le Secr�tariat pour qu'il puisse assumer plus efficacement ses r�les de conseil de gestion et de service du budget dans le contexte de l'exercice de gestion du changement. Cet exercice est actuellement en cours et vise � harmoniser les processus cl�s, afin de tenir compte d'une approche plus strat�gique et davantage ax�e sur les risques concernant le travail du Secr�tariat, � �tablir des relations et des processus avec les intervenants gouvernementaux, et � accro�tre la capacit� interne du Secr�tariat de mieux appuyer et favoriser le changement � l'�chelle du gouvernement.

De nombreuses activit�s d'apprentissage et de gestion du savoir ont �t� men�es, afin d'appuyer la compr�hension partag�e et commune des r�les et des responsabilit�s du Secr�tariat relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget :

• plus de 300 participants ont particip� aux s�ances d'orientation et de sensibilisation du Secr�tariat;

• plus de 60 s�ances d'information et de formation on eu lieu relativement aux fonctions de conseil de gestion et de service du budget, y compris la formation relative au CRG, � la SGRR, au renouvellement de l'ensemble des politiques et � la R�serve de gestion.

Enseignements tir�s

�tant donn� l'ampleur et la port�e du changement auquel le Secr�tariat est confront�, il a fallu proc�der � un examen fondamental de la fa�on dont il s'acquitte de ses r�les de conseil de gestion et de service du budget. Un enseignement important a �t� tir�, soit reconna�tre rapidement la n�cessit� d'accro�tre les efforts initiaux, afin de renforcer le soutien au Conseil du Tr�sor pour en faire un exercice de gestion du changement plus vaste.

La port�e et la complexit� du programme de gestion du changement ont fait ressortir qu'il importe de d�gager un consensus � l'�chelle du Secr�tariat et de s'assurer d'harmoniser le programme de changement avec d'autres priorit�s et activit�s du Secr�tariat, ainsi qu'avec les initiatives gouvernementales g�n�rales, comme le renouvellement de la fonction publique.

Engagement

Am�liorer les pratiques de gestion interne du Secr�tariat et la surveillance en r�ponse � une �valuation fond�e sur son CRG et � un sondage sur la satisfaction � l'�gard du milieu de travail

R�sultats obtenus

Gouvernance et orientation strat�gique

Des efforts importants ont �t� faits pour renforcer les fonctions int�gr�es relatives aux finances, � la planification et � la pr�sentation de rapports du Secr�tariat y compris la poursuite de l'int�gration de la gestion des risques et des ressources humaines dans le cycle annuel, ainsi que l'harmonisation de la structure de gouvernance du Secr�tariat avec sa nouvelle AAP.

G�rance interne

Le Secr�tariat a fait beaucoup de progr�s dans ses pratiques de gestion interne, en particulier en ce qui concerne la mise en oeuvre d'une approche plus int�gr�e en mati�re de planification financi�re et non financi�re. Parmi les r�sultats cl�s, mentionnons :

• l'ach�vement d'un cycle de planification des activit�s minist�rielles complet fond� sur la nouvelle AAP;
• des outils de planification des activit�s simplifi�s et automatis�s, qui ont �t� introduits pour faciliter la planification g�n�rale � l'�chelle du Secr�tariat;
• l'ex�cution de trois examens financiers internes pour s'assurer d'harmoniser les ressources g�n�rales et les priorit�s.
• la tenue d'un examen de l'int�gralit� du processus de passation des march�s; l'�laboration d'une trousse � outils sur la passation des march�s, ainsi que l'examen des d�l�gations de pouvoir de passation de march�s au sein du Secr�tariat.
• la mise en place d'un plan de v�rification interne ax�e sur les risques;
• l'�tablissement de proc�dures plus rigoureuses pour s'assurer d'accro�tre la rapidit� d'ex�cution et la qualit� des pr�sentations au Conseil du Tr�sor parrain�es par le Secr�tariat.
• le d�p�t au Parlement le 13 d�cembre 2006 de la Strat�gie de d�veloppement durable du Secr�tariat qui devrait permette de mieux g�rer le d�veloppement durable au sein du gouvernement du Canada, tout en am�liorant la g�rance environnementale des activit�s internes du Secr�tariat.

Des progr�s sont r�alis�s � l'�gard d'un processus ouvert et transparent de dotation, du renforcement des liens avec la planification des activit�s du Secr�tariat et de l'�laboration d'un cadre pluriannuel des ressources humaines

Le Secr�tariat a bien progress� dans la mise en oeuvre d'un processus ouvert et transparent de dotation, ainsi que dans le renforcement des liens entre les besoins en ressources humaines et la planification des activit�s minist�rielles. Parmi les r�alisations dans ce secteur, mentionnons ce qui suit :

• Quatre-vingt-seize pour cent des cadres identifi�s au Secr�tariat se sont inscrits � la formation en d�l�gation des pouvoirs requise et l'ont suivie et/ou ont valid� leurs connaissances.
• Un programme de perfectionnement des analystes a �t� mis en oeuvre avec succ�s pour embaucher, perfectionner et maintenir en poste des employ�s tr�s comp�tents et exp�riment�s, qui comprennent le mandat du Secr�tariat et sont en mesure de contribuer � tous les secteurs de celui-ci.

Enseignements tir�s

Pour appuyer la prise de d�cisions et la responsabilisation, le Secr�tariat devra s'assurer d'�tablir et de maintenir une fonction d'�valuation interne solide au sein de l'organisation. Pour ce faire, il faudra �laborer un cadre de mesure du rendement rigoureux, afin de mieux �valuer les r�sultats pr�vus dans chacune de ses activit�s de programme.

Dans le contexte de son programme de gestion du changement dynamique, le Secr�tariat devra �galement miser sur les progr�s d�j� faits dans l'�laboration d'un profil de risque minist�riel et s'assurer que les pratiques de gestion int�gr�e des risques sont l'�l�ment central de la gestion permanente de l'organisation.

Progr�s r�alis�s dans l'�valuation fond�e sur le Cadre de responsabilisation de gestion du Secr�tariat

L'�valuation fond�e sur le CRG de 2005-2006 de la gestion du Secr�tariat indique qu'il a fait des progr�s consid�rables dans un certain nombre de secteurs, notamment :

• il a continu� de faire preuve de leadership dans les initiatives horizontales et de mettre activement � contribution les minist�res et les organismes;
• il a continu� de faire preuve de g�rance efficace en se conformant aux politiques financi�res et administratives;
• il a int�gr� plus efficacement la planification des ressources humaines et des activit�s.

Dans son RPP de 2006-2007, le Secr�tariat s'est engag� � am�liorer l'�valuation fond�e sur son CRG de 2005 et a fait des progr�s remarquables � cet �gard. Il continuera de prendre des mesures dans les six secteurs cl�s suivants :

Le Secr�tariat s'est attaqu� et continuera de s'attaquer aux probl�mes en r�ponse � l'�valuation fond�e sur son CRG gr�ce � ses priorit�s relatives � l'am�lioration de sa gestion interne, comme cela est d�crit chaque ann�e dans son RPP.