ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - Rapport

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Message du président

J'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement
2009-2010 du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Les Canadiens peuvent être fiers des solides résultats économiques et financiers de leur pays – des résultats qui sont ancrés dans les politiques que notre gouvernement a adoptées pour faire face à la récession mondiale. Pendant cette période difficile, le Secrétariat a joué un rôle important, particulièrement en facilitant la mise en œuvre du Plan d'action économique du Canada, l'un des plans de stimulation les plus vastes du monde industrialisé.

L'économie demeure notre principale priorité. Nous nous employons à mener à terme le Plan d'action économique et à équilibrer le budget. Nous avons un plan clair en trois points pour contenir les coûts du gouvernement du Canada, y compris le gel des budgets de fonctionnement des organismes fédéraux et les examens stratégiques continus des dépenses ministérielles. Ces mesures, parmi d'autres réductions ciblées, nous permettront de rétablir l'équilibre budgétaire d'ici 2014-2015.

Nous avons aussi pris des mesures pour accroître la responsabilité et la transparence au gouvernement. Par exemple, à compter de l'exercice 2011-2012, les ministères fédéraux et les sociétés d'état publieront des rapports financiers trimestriels, ce qui permettra aux parlementaires et aux citoyens canadiens d'être mieux informés sur les dépenses publiques.

Enfin, notre gouvernement a continué à réduire les formalités administratives internes inutiles. Au moyen de règles et de rapports ingénieux, bien des progrès ont été accomplis en vue de simplifier le processus décisionnel pour garantir la prestation de services rapides aux Canadiens.

J'invite tous les Canadiens à lire ce rapport pour constater les progrès que nous réalisons afin de faire en sorte que leur argent soit dépensé judicieusement, prudemment et équitablement.

Section I – Survol du ministère

Raison d'être

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) est l'organe administratif du Conseil du Trésor. En cette qualité, il appuie les ministres du Conseil du Trésor et renforce le mode de gestion du gouvernement afin de mieux servir les Canadiens et d'assurer l'optimisation des ressources dans le cadre des dépenses gouvernementales.

Responsabilités

Le Secrétariat, de concert avec l'école de la fonction publique du Canada, le Commissariat au lobbying du Canada et le Commissariat à l'intégrité du secteur public, forme le portefeuille des organisations qui soutiennent le Conseil du Trésor.

Le Secrétariat formule des recommandations et appuie le Conseil du Trésor dans chacun de ses rôles en lui donnant des conseils sur les politiques, les directives, les règlements et les dépenses de programme qui favorisent la bonne gestion des ressources gouvernementales. Le Secrétariat assure également le leadership et la prestation d'orientation quant aux fonctions de gestion des ministères et organismes, tout en respectant la responsabilité première des administrateurs généraux, laquelle consiste à gérer leurs organisations et leur rôle d'administrateurs des comptes.

Au Secrétariat, le Bureau du contrôleur général du Canada assure l'orientation, le leadership et le renforcement des capacités à l'échelle du gouvernement dans les domaines de la gestion financière, de la vérification interne et de la gestion des biens. Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines appuie la gestion des ressources humaines pour l'ensemble de la fonction publique, notamment en ce qui concerne les relations de travail, la rémunération, les pensions et les avantages sociaux ainsi que les politiques en milieu de travail. La Direction du dirigeant principal de l'information assure l'orientation stratégique et le leadership de la recherche pangouvernementale de l'excellence en gestion de l'information (GI) et en technologie de l'information (TI).

Dans ses relations avec les ministères, les organismes et les sociétés d'État qui relèvent du gouvernement fédéral, le Secrétariat joue trois rôles centraux :

• un rôle de catalyseur pour aider les organisations à améliorer leur rendement en gestion;
• un rôle de surveillance incluant l'établissement de politiques et de normes, ainsi que la production de rapports sur la gestion globale et sur le rendement budgétaire du gouvernement;
• un rôle de leader pour promouvoir et définir l'excellence dans la gestion du secteur public.

Le diagramme suivant illustre la façon du Secrétariat de s'acquitter de ces trois rôles et d'appuyer le Conseil du Trésor.

Le programme de changement du Secrétariat

Le programme de changement a été établi en 2007 pour permettre au Secrétariat de réagir à l'égard du contexte du changement de la fonction publique et d'adopter une approche stratégique plus sensible au risque et axée sur la gestion. Le programme de changement visait à renforcer le rôle de catalyseur du Secrétariat auprès des dirigeants et des organismes fédéraux dans leur quête de l'excellence en gestion. En plus de travailler dans un esprit de collaboration, d'inclusion et d'habilitation, le Secrétariat et l'ensemble de ses employés agissent à titre de partenaires stratégiques, de conseillers de confiance et de gestionnaires proactifs des risques.

Les fonctions du Secrétariat ont une incidence directe sur la capacité et la qualité de la gestion de la fonction publique fédérale, ainsi que sur l'efficience et l'efficacité de l'exécution des programmes et des services gouvernementaux. Les lois, notamment la Loi fédérale sur la responsabilité, et les modifications apportées aux politiques du Conseil du Trésor ont investi les administrateurs généraux d'une nette responsabilité quant aux ressources des ministères et organismes. Le rôle du Secrétariat évolue pour permettre aux administrateurs généraux de tirer parti de leur plus grande marge de manœuvre en gestion de façon à optimiser leur rendement.

Contexte opérationnel

L'exercice 2009‑2010 a été marqué par un ralentissement économique à l'échelle planétaire. Le gouvernement du Canada a réagi dans le budget fédéral de 2009 en proposant un Plan d'action économique (PAE) de deux ans visant à instaurer des stimulants économiques immédiats tout en favorisant la croissance à long terme. La nécessité d'offrir de tels stimulants constituait un défi unique pour le gouvernement et le Secrétariat. Le succès avec lequel le PAE a été mis en œuvre dans sa première année a aidé le Canada à être un des chefs de file de la relance économique mondiale. À la fin de l'année, cette position de force a permis au gouvernement d'opter pour une réduction des dépenses afin de contrer le déficit budgétaire.

Parallèlement aux difficultés économiques mondiales qui touchaient les Canadiens et le gouvernement, la fonction publique continuait d'être le reflet des changements démographiques et technologiques. Le renouvellement du milieu de travail a continué d'exiger que l'on se concentre sur la collaboration, la technologie, l'innovation, les systèmes administratifs et la gestion du savoir. La fonction publique a également continué d'éprouver d'importants problèmes de recrutement et de maintien en poste à tous les niveaux en raison du grand nombre de départs à la retraite et de la mobilité accrue des fonctionnaires dans l'ensemble des ministères.

En plus de relever ces défis en 2009‑2010, le gouvernement a coordonné la réaction du Canada à la pandémie de grippe H1N1 et donné des conseils à la population canadienne et aux fonctionnaires de l'administration fédérale (voir l'encadré « Réaction à la pandémie de grippe H1N1 »).

Analyse des risques

Le Profil de risque ministériel (PRM), établi chaque année, est un élément clé des pratiques intégrées de gestion des risques du Secrétariat. C'est un outil important de prise de décisions qui fournit des renseignements sur les risques potentiels auxquels le Secrétariat est exposé et sur les mesures appropriées à prendre pour affronter ces mêmes risques.

Pour 2009-2010, neuf risques ministériels ont été cernés, puis mis en rapport avec les activités de programme. Deux de ces risques étaient analysés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP). Le fait de ne pas avoir la capacité financière nécessaire pour obtenir les résultats attendus constituait le premier risque. Le Secrétariat a réagi en renforçant l'affectation des ressources grâce à la planification intégrée des activités. Le second risque était représenté par le fait que le Secrétariat n'avait pas suffisamment de personnel compétent pour atteindre ses objectifs. Ce risque est attribuable à divers facteurs démographiques, dont le grand nombre de hauts fonctionnaires qui devraient prendre leur retraite. Des mesures ont été prises pour atténuer efficacement ce risque, notamment l'élaboration d'un plan de ressources humaines (RH) à plus long terme, l'établissement d'une stratégie dynamique de recrutement et de dotation, et l'adoption d'une stratégie d'apprentissage à l'échelle du Secrétariat pour appuyer le perfectionnement des employés.

Le Secrétariat a relevé deux grands défis au cours de l'exercice, soit la mise en œuvre des mesures d'incitation du budget fédéral de 2009 : le Plan d'action économique du Canada (PAE) et l'exécution de deux transitions organisationnelles. Ces défis ont eu une incidence sur la charge de travail inhérente aux activités de programme 1 et 4, c'est-à-dire Élaboration et surveillance de la politique de gestion et Services internes. Les défis associés à la mise en œuvre du budget fédéral de 2009 ont été surmontés en s'appuyant sur les connaissances antérieures des ministères et organismes. On a eu recours à une approche axée sur le risque pour accélérer l'approbation des présentations au Conseil du Trésor tout en s'assurant d'avoir fait preuve de toute la diligence raisonnable.

Le Secrétariat est également parvenu, dans une grande mesure, à contrer les risques connexes à la transition des services ministériels et à la fusion de l'Agence de la fonction publique du Canada (AFPC), comme l'indique l'encadré « Changement organisationnel ». Toutefois, comme il faut s'y attendre avec les grands changements organisationnels, certains objectifs n'ont pas été entièrement atteints au cours de l'exercice. La rubrique « Leçons retenues : Renouvellement des politiques – gestion des ressources humaines » de la section II contient d'autres renseignements sur cette question. Pour faciliter les transitions, le Secrétariat a mis en œuvre des stratégies d'atténuation, lesquelles incluent l'élaboration d'ententes de services, l'établissement des priorités et la restructuration des charges de travail pour alléger quelque peu le fardeau, ainsi que la dotation de postes critiques.

Le Secrétariat a réalisé d'importants progrès quant à la documentation des processus intégrés de gestion des risques et à l'amélioration de ses résultats. Pour y parvenir, il a appliqué les leçons retenues et travaillé en collaboration avec le comité de vérification ministériel.

L'année à l'étude

Plan d'action économique

Le PAE du Canada a été une occasion unique pour le Secrétariat. En effet, il a fallu fournir des efforts considérables pour accélérer la communication de l'information et des conseils aux ministres afin que l'approbation du financement des initiatives du PAE se fasse en temps opportun, et ce, tout en faisant preuve de la diligence raisonnable et en respectant les exigences des politiques. étant donné qu'il fallait accélérer le processus de mise en œuvre, un total de 85 p. 100 des présentations au Conseil du Trésor sur le PAE ont été préparées dans un délai de cinq mois.

Rôle de facilitateur

Il a été possible d'y arriver parce que le Secrétariat a réussi à se servir judicieusement de ses approches axées sur le risque et de sa connaissance des ministères et organismes pour accélérer le processus d'approbation dans des circonstances extraordinaires. Il a aussi montré les avantages et l'intérêt afférents à son adoption d'un rôle de catalyseur dans ses relations avec les ministères et organismes (comme l'illustre le diagramme du Programme de changement), ce qui témoigne d'un changement d'importance. Les avantages de ce rôle ont été davantage confirmés par la prestation d'avis et de conseils spécialisés aux ministères et organismes par l'intermédiaire du Centre d'expertise sur les programmes de subventions et de contributions, du Centre d'expertise en gestion du risque et du Centre de compétences en réglementation.

Initiatives en matière de gestion des dépenses et des finances

Dans le budget fédéral de 2010, le gouvernement a annoncé des mesures visant à rétablir l'équilibre budgétaire et, partant, à limiter la croissance des ministères et à réduire les dépenses. En 2009‑2010, le Secrétariat a réalisé des progrès importants relativement à un certain nombre d'initiatives en matière de gestion des finances et des dépenses pour appuyer le gouvernement au cours des prochaines années. Par exemple, le Secrétariat a mené à terme la troisième ronde des examens stratégiques. Ces examens permettent de déterminer si les programmes appliqués par une organisation sont gérés de manière efficace, s'ils permettent d'atteindre les résultats attendus et s'ils sont bien compatibles avec les responsabilités fédérales et les priorités des Canadiens. La troisième année du processus quadriennal d'examen stratégique a été menée à bien en 2009‑2010. La réaffectation des économies déclarées par 12 des organisations qui avaient effectué cet examen en 2009 s'élevait à 151,7 millions de dollars pour 2010‑2011, à 247,5 millions de dollars pour 2011‑2012 et à 286,9 millions de dollars pour 2012‑2013, comme le gouvernement l'avait annoncé dans le budget fédéral de 2010. Depuis 2007, les examens stratégiques ont permis de calculer des économies annuelles permanentes de 1,3 milliard de dollars.

Le Secrétariat a également mené à bien l'examen et le lancement des politiques de gestion financière de base du gouvernement à la suite de l'approbation de la nouvelle Politique sur la gestion des ressources financières, l'information et les rapports financiers. Ces nouveaux outils rendront possible une transparence accrue grâce à la présentation de rapports ministériels trimestriels, lesquels seront produits à compter de 2011.

Gestion des ressources humaines

En 2009‑2010, le Secrétariat a renforcé la fonction de gestion des ressources humaines en formulant des politiques, en mettant en commun des renseignements et des analyses sur la santé de la fonction publique, et en créant des outils et des services pour appuyer les sous‑ministres, notamment le tableau de bord de la gestion du personnel. De plus, le Secrétariat a accru la capacité des organismes centraux et des ministères en matière de perfectionnement en leadership et de gestion des talents. Il s'est également employé à harmoniser le régime de rémunération de la fonction publique avec le Cadre des politiques de gestion de la rémunération et à moderniser la prestation des programmes d'avantages sociaux.

Simplification

On a redoublé d'efforts pour réduire les formalités administratives au gouvernement. Le Secrétariat a obtenu la collaboration de 39 grands ministères et organismes en vue d'élaborer une centaine d'initiatives visant à accroître l'efficience de leurs opérations dans le cadre du plan d'action sur le « labyrinthe de règles ». Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) a été simplifié grâce à une approche axée sur le risque de manière à évaluer certains domaines de gestion par roulement. Cette méthode a également l'avantage de réduire le fardeau de présentation de rapports des ministères et organismes tout en maintenant l'accent sur les composantes de gestion de base.

Gestion du savoir

Reconnaissant l'importance de la gestion du savoir, le Secrétariat continue de réaliser des progrès en ce qui concerne la stratégie de GI, ainsi que de promouvoir et d'appuyer les outils de collaboration des médias sociaux destinés au partage interministériel d'information. Il a créé un Comité exécutif de surveillance des projets du gouvernement du Canada pour les projets d'envergure axés sur la TI, lequel rencontrera le Conseil du Trésor deux fois l'an. Les travaux se poursuivent également pour simplifier les politiques en matière de GI et de TI.

Défis

Même si le Secrétariat a réalisé de grands progrès pour concrétiser ses priorités, il lui reste encore du travail à faire pour mener à bien certaines initiatives. Par exemple, en raison des efforts ambitieux qu'il a déployés dans plusieurs domaines liés à la gestion des ressources humaines, le Secrétariat a été obligé de modifier la date cible fixée pour l'achèvement du renouvellement des politiques en matière de ressources humaines. De même, bien que 81 p. 100 des ministères et organismes disposent désormais d'une Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) conforme aux normes du gouvernement, il n'en demeure pas moins qu'il faut améliorer la qualité de l'information sur le rendement dont ces organisations se servent pour mesurer le succès de leur programme. Le Secrétariat continuera de travailler en collaboration avec les ministères et organismes pour les aider à satisfaire aux normes pangouvernementales plus rigoureuses de la Politique sur l'évaluation.

Le présent Rapport ministériel sur le rendement (RMR) fait état de maintes initiatives entreprises par le Secrétariat en 2009‑2010 et d'un grand nombre des résultats qu'il a obtenus au cours de ce même exercice. Les lecteurs obtiendront un complément d'information grâce aux liens aux documents de référence, dont le RPP 2009‑2010 sur lequel le présent RMR est fondé.

Résultat stratégique et architecture des activités des programmes de 2009‑2010

Le diagramme suivant présente le résultat stratégique, les activités et les sous‑activités de programme qui forment l'architecture des activités des programmes (AAP) du Secrétariat. Les programmes de base et les résultats inhérents à l'obtention du résultat stratégique du Secrétariat y sont présentés. Le Secrétariat a révisé son AAP pour l'exercice 2010‑2011 afin de faire ressortir son nouveau rôle global en matière de gestion des ressources humaines. Les changements ont été soulignés dans le RPP 2010‑2011. Pour le présent RMR, toutefois, le Secrétariat s'est appuyé sur l'AAP de 2009‑2010.

Sommaire du rendement

Les tableaux qui suivent présentent le sommaire de l'ensemble des ressources du Secrétariat pour l'exercice 2009‑2010.

Ressources financières pour 2009-2010
(en milliers de dollars)

Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
2 315 228	4 554 833	2 341 557

Le Secrétariat a dépensé environ 2,3 milliards de dollars en 2009‑2010. La majeure partie de la différence entre les dépenses prévues, les autorisations totales et les dépenses réelles est attribuable à l'obligation de reporter aux autorisations totales la somme de 2,1 milliards de dollars des fonds pangouvernementaux non affectés à la fin de l'exercice. Les dépenses prévues et les dépenses réelles correspondent à la partie des autorisations prévues et utilisées par le Secrétariat pour ses opérations durant l'exercice, laquelle comprend le crédit 1 et le crédit 20 (Pour plus de détails, voir la section « Profil des dépenses ».)

Ressources humaines pour 2009-2010 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
1 714	2 179	465

Les équivalents temps plein (ETP) réels ont dépassé les ETP prévus essentiellement en raison de la fusion de l'AFPC avec le Secrétariat, à la suite de l'examen stratégique horizontal des ressources humaines de 2008‑2009. Environ 380 ETP de l'AFPC se sont joints au Secrétariat en 2009‑2010. Le reste de l'écart est attribuable aux nouvelles initiatives, dont la mise en œuvre de la Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public et la mutation de fonctionnaires du ministère des Finances Canada chargés de la prestation de services ministériels.

Sommaire du rendement relativement au résultat stratégique
pour 2009‑2010

Résultat stratégique : Le gouvernement est bien géré et responsable, et des ressources sont attribuées pour atteindre des résultats

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2009-2010
Les rapports du Bureau du vérificateur général et des organisations internationales, les vérifications et évaluations internes du Secrétariat et les constatations du CRG donnent des indications des progrès d'ensemble que le Secrétariat aura réalisés dans les domaines de la gestion des finances et des ressources humaines.	Le gouvernement du Canada est reconnu comme un chef de file mondial de la gestion du secteur public.	Le gouvernement du Canada est reconnu comme un chef de file mondial de la gestion du secteur public. Dans Sustainable Governance Indicators 2009, Bertelsmann place le Canada au troisième rang des 30 pays de l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) pour sa capacité stratégique et au quatrième rang pour sa capacité de réforme organisationnelle. La Banque mondiale a classé le Canada dans le 97e percentile pour l'efficacité gouvernementale dans Governance Matters 2009 : Publication des indicateurs mondiaux de la gouvernance 1996‑2008. L'évaluation quinquennale du CRG et l'analyse détaillée des résultats de la sixième ronde du CRG ont témoigné de l'ensemble des progrès réalisés dans les domaines de la gestion des finances et des ressources humaines, comme l'indique une tendance à la hausse dans les cotes globales du CRG des ministères et organismes pour la majorité des composantes de la gestion. On a constaté une amélioration continue des résultats du CRG (19 p. 100) depuis 2006‑2007.

Tableau sommaire du rendement en 2009‑2010 : données financières par activité de programme (en milliers de dollars)

Activité de programme	Dépenses réelles en 2008-2009	2009-10				Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
1. élaboration et surveillance de la politique de gestion	153 568	99 349	112 497	157 585	146 845	Affaires gouvernemen-tales
2. Gestion des dépenses et surveillance financière	51 491	36 615	37 027	43 464	37 081
3. Fonds pangouvernemen-taux et paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique	1 754 566	7 559 700	2 103 064	4 259 474	2 068 107
4. Services internes		61 513	62 640	94 310	89 524
Total	1 959 625	7 757 177	2 315 228	4 554 833	2 341 557

Le tableau ci-dessus présente un sommaire du rendement pour les quatre activités de programme en 2009‑2010. à partir du cycle du Budget principal des dépenses 2009‑2010, les ressources correspondant aux Services internes (activité de programme 4) sont présentées séparément de celles des autres activités de programme plutôt que réparties entre les trois autres, comme c'était le cas dans le budget principal des exercices antérieurs. Il a donc été plus difficile de comparer l'information sur les dépenses et sur les ETP par activité de programme entre les exercices, particulièrement dans le cas des dépenses réelles de 2008‑2009 et de 2009‑2010. Par conséquent, cette année, il est impossible d'effectuer une analyse de l'écart entre les dépenses réelles de 2008‑2009 et celles de 2009‑2010. Pour une analyse des différences importantes entre les dépenses prévues, les autorisations totales et les dépenses réelles, voir la section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique.

Priorités à l'appui du résultat stratégique du Secrétariat

En 2008‑2009, le Secrétariat s'est fixé des priorités opérationnelles à long terme en vue d'atteindre son résultat stratégique : « Le gouvernement est bien géré et responsable, et des ressources sont attribuées pour atteindre des résultats. » Les principales réalisations qui ont contribué à concrétiser ces priorités sont soulignées dans les sections suivantes.

Priorité opérationnelle 1

Priorité opérationnelle 1	Lien avec l'activité de programme	Type[1]
Le système de gestion fonctionne de façon efficace, offre des occasions de prendre des risques avisés et favorise l'innovation.	Élaboration et surveillance de la politique de gestion	En cours

Dans le cadre de son engagement continu à l'égard du Plan d'action pour le renouvellement de la fonction publique, le Secrétariat s'est concentré sur la simplification du « labyrinthe de règles » et sur le soutien d'un changement de culture quant à la façon du gouvernement de composer avec le risque, l'innovation et le contrôle. Le Secrétariat a renforcé le CRG en tant qu'outil et processus d'évaluation afin d'améliorer les pratiques de gestion, l'exécution des programmes et la prestation des services dans tout l'appareil gouvernemental, tout en allégeant le fardeau de présentation de rapports des ministères et des organismes (voir l'encadré « Excellence en gestion »²). Il a également entrepris l'élaboration d'une stratégie de service axée sur des principes visant à accroître l'efficience de la prestation des services internes.

Le tableau qui suit décrit les progrès réalisés par le Secrétariat en vue de concrétiser la Priorité opérationnelle 1 grâce aux trois importantes initiatives décrites dans le RPP.

Résultat attendu	Mesures du rendement[3]	Rendement et sommaire
Simplification du « labyrinthe de règles » Des règles, des exigences de rapports et des processus administratifs clairs, rigoureux et simplifiés qui optimisent la capacité du gouvernement d'offrir des services de valeur tout en réduisant l'inefficience au minimum en se protégeant contre les principaux risques et en préservant la responsabilisation.	Coopérer avec les ministères, les organismes et les autres partenaires afin de concevoir et de mettre en œuvre des initiatives visant à démêler le « labyrinthe de règles ».	Objectifs intégralement atteints.4 Le Secrétariat a coopéré avec les organisations lors d'activités d'apprentissage, de rencontres et par la création d'une application wiki pour échanger des pratiques exemplaires à l'appui d'une mesure pangouvernementale visant à réduire le fardeau redditionnel et administratif. Une approche axée sur le risque a été mise en œuvre dans la septième ronde du CRG et a permis d'alléger de 45 p. 100 la charge de travail de production de rapports des ministères et organismes, pour une réduction cumulative totale de 72 p. 100 au cours des deux dernières années. Le Secrétariat a présenté un sommaire des progrès réalisés au Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre. Dans son rapport, il mentionnait près de 100 nouveaux engagements pris par quelque 39 ministères et organismes afin de simplifier le « labyrinthe de règles ».
	élaborer une approche afin d'évaluer le coût administratif des règles régissant la fonction publique afin de permettre l'analyse comparative et la mesure.	Objectifs intégralement atteints. Le Secrétariat a travaillé en collaboration avec Statistique Canada pour établir une approche d'évaluation du coût administratif des politiques du Conseil du Trésor. Cette approche inclut de la recherche sur les pratiques du secteur privé.
	Intégrer des règles et des principes de présentation de rapports intelligents au renouvellement des politiques du Conseil du Trésor.	Objectifs intégralement atteints. Les principes de la Charte des règles intelligentes ont été incorporés sous la forme d'un appendice du Cadre principal des politiques du Conseil du Trésor, lequel explique la raison d'être des politiques et des autres instruments du Conseil du Trésor, résume les exigences générales communes à tous les instruments de politique et explique les responsabilités, les comptes à rendre et les attentes des ministres et des administrateurs généraux. C'est l'élément fondamental de l'ensemble des politiques du Conseil du Trésor.
	Mettre sur pied le Centre d'expertise en gestion du risque.	Attentes dépassées. Un Centre d'expertise pour la gestion du risque a été créé afin de faciliter une intégration accrue des principes de gestion axée sur le risque dans tout l'appareil gouvernemental. Le Centre a produit le Cadre de gestion du risqué, le nouveau Guide de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque à l'intention des ministères et organismes fédéraux, ainsi qu'une série d'outils de soutien.
Cadre de responsabilisation de gestion Le CRG est un outil amélioré permettant d'évaluer le rendement de la gestion de la fonction publique.	Analyser les résultats et les recommandations de l'évaluation quinquennale du CRG.	Objectifs intégralement atteints. L'analyse de l'évaluation quinquennale du CRG a été menée à bien au cours du premier trimestre de 2009‑2010. Les recommandations consistaient notamment à simplifier la méthode du CRG et à adopter une approche axée sur le risque.
	Produire une feuille de route et un plan de mise en œuvre pour appliquer les recommandations de l'évaluation, y compris l'évaluation des principaux secteurs à améliorer.	Objectifs intégralement atteints. Le Secrétariat a préparé une réponse de la direction (feuille de route) à l'évaluation quinquennale du CRG incluant des mesures précises pour introduire des améliorations. L'an dernier, la mise en œuvre d'une approche axée sur le risque pour les évaluations du CRG avait été ciblée comme un secteur à améliorer. Cette mesure a nettement réduit le fardeau de présentation de rapports des ministères et organismes.
	Entamer la mise en œuvre de la feuille de route et du plan.	Objectifs intégralement atteints. La mise en œuvre a commencé avec l'application d'une approche axée sur le risque des évaluations du CRG qui se poursuivra en 2010‑2011. Le processus amélioré et simplifié a permis de réduire le fardeau de la production de rapports tout en continuant d'aider les ministères et organismes dans leur recherche d'excellence en gestion.
Stratégie pangouvernementale de services Le gouvernement du Canada est en bonne position pour effectuer des investissements prudents en vue de moderniser ses fonctions internes et ses mécanismes de prestation de services aux Canadiens.	La première étape du processus d'élaboration de la Stratégie en matière de prestation de services a été menée à bien.	Objectif largement atteint. La Stratégie en matière de prestation de services vise à renforcer la capacité de gestion de l'appareil gouvernemental en harmonisant les approches ministérielles aux services internes. Le Secrétariat a élaboré une proposition de stratégie pangouvernementale en matière de prestation de services internes. Les travaux de recherche et d'analyse effectués dans le cadre du processus d'élaboration contribuent directement à l'examen des services administratifs gouvernementaux annoncé dans le budget fédéral de 2010.

 

Priorité opérationnelle 2

Priorité opérationnelle 2	Lien avec l'activité de programme	Type
Les dépenses de programme sont axées sur les résultats, et font une utilisation optimale de l'argent des contribuables et correspondent aux responsabilités du gouvernement.	Gestion des dépenses et surveillance financière	En cours

Le Secrétariat a amélioré la gestion des dépenses du gouvernement en poursuivant le renouvellement du Système de gestion des dépenses. En 2009‑2010, ses efforts ont été concentrés sur la troisième ronde d'examens stratégiques, les améliorations du rendement des programmes et de l'information tirée des évaluations, et le cadre de production de rapports sur les états financiers ministériels. Le tableau suivant présente les progrès que le Secrétariat a réalisés pour concrétiser la Priorité opérationnelle 2 grâce à deux importantes initiatives annoncées dans le RPP.

Résultat attendu	Mesures du rendement	Rendement et sommaire
Renouvellement du Système de gestion des dépenses Les dépenses de programme, efficaces et efficientes, correspondent aux résultats ministériels prévus et sont rentables.	Les plans budgétaires reflètent les résultats des examens stratégiques.	Objectifs intégralement atteints. Les résultats de chacune des trois premières années des examens stratégiques figuraient dans le budget fédéral de l'année suivante (budgets fédéraux de 2008, de 2009 et de 2010).
	La qualité de l'information sur le rendement appuie l'AAP.	Objectifs atteints dans une certaine mesure. L'utilisation de mesures du rendement pour évaluer le succès des programmes s'ancre lentement dans l'administration fédérale. Au total, 85 des 98 ministères et organismes avaient adopté un cadre de mesure du rendement (CMR) en 2009‑2010. De ce nombre, 65 ont obtenu une cote moins qu'acceptable. Il est reconnu qu'un grand nombre de ces ministères et organismes n'en sont qu'au stade de la détermination des renseignements pertinents au rendement pour tous leurs programmes. Avec le temps, et grâce aux conseils continuels du Secrétariat, les organisations devraient accroître leur capacité d'articuler clairement la mesure de leur rendement et de leurs progrès.
	Qualité des rapports d'évaluation ministériels, selon l'évaluation fondée sur le CRG.	Objectifs largement atteints. Des normes plus rigoureuses d'évaluation ont été approuvées en 2009 dans le cadre du renouvellement de la Politique sur l'évaluation pangouvernementale. La conformité des ministères aux normes révisées a été évaluée au moyen du CRG. On a constaté une légère baisse du pourcentage global des ministères et organismes évalués qui avaient obtenu au moins une cote « acceptable » en raison de l'imposition de critères plus stricts et des normes plus rigoureuses. Néanmoins, ces organisations avaient réalisé des progrès quant au respect des nouvelles normes. Elles sont d'ailleurs bien placées pour faire en sorte que la qualité des évaluations continue de s'améliorer.
Amélioration de l'information financière ministérielle Surveillance financière resserrée et plus de transparence dans les rapports financiers des ministères.	élaboration et mise en œuvre d'un cadre de présentation de rapports.	Objectifs largement atteints. Trois politiques et/ou normes cruciales ont été approuvées : la Politique sur la gestion des ressources financières, l'information et les rapports financiers, la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes (révisée) et la nouvelle Norme sur les rapports financiers trimestriels des sociétés d'état du Conseil du Trésor. La mise en œuvre de certaines exigences redditionnelles est prévue pour le 1er avril 2010 et pour le 1er avril 2011. Cet échéancier tient compte du fait que les ministères et organismes doivent se doter de la capacité nécessaire pour satisfaire aux exigences. La nouvelle Politique sur le contrôle interne fait en sorte que les ministères et organismes doivent produire un rapport annuel résumant les résultats et les plans d'action découlant de leur évaluation de l'efficacité de leurs mesures de contrôle internes des rapports financiers. Le Secrétariat a fourni aux ministères et organismes des conseils et des outils pour les aider à préparer leurs rapports.

 

Priorité opérationnelle 3

Priorité opérationnelle 3	Lien avec l'activité de programme	Type
Une fonction publique dynamique bien outillée pour relever de manière responsable sur le plan financier les défis d'un environnement complexe et imprévisible.	Élaboration et surveillance de la politique de gestion et Services internes	En cours

En 2009‑2010, le Secrétariat a appliqué les recommandations issues de l'examen stratégique horizontal des ressources humaines de 2008‑2009 visant à simplifier la structure organisationnelle de la gestion des ressources humaines, à réduire les chevauchements et les dédoublements, et à reconnaître pleinement la responsabilité des administrateurs généraux de gérer les ressources humaines de leurs ministères et organismes respectifs. Le Secrétariat a dirigé les efforts déployés pour moderniser la gestion des ressources humaines, en partenariat avec les administrateurs généraux (voir l'encadré « Nouvel outil de gestion des ressources humaines »). Il a joué un rôle clé pour donner aux ministères, aux organismes et au Parlement une idée claire et concise de la situation globale de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Il a également été le point focal de l'élaboration de la stratégie de communication interne du gouvernement sur la pandémie de grippe H1N1 et de la diffusion de l'information connexe aux employés de l'administration fédérale. La pandémie était un événement inattendu qui a nécessité la mobilisation de ressources pendant sept mois.

Afin de faciliter la gestion de la rémunération, le Secrétariat a mobilisé des intervenants en vue d'instaurer le nouveau régime de rémunération équitable dans l'ensemble du secteur public fédéral. À la fin de l'automne de 2009, il a lancé un projet en vue de mettre en œuvre la Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public. De plus, il a commencé à mobiliser les intervenants ayant des responsabilités directes en vertu de la loi afin d'élaborer le projet de réglementation connexe et d'amener les intervenants à bien comprendre en quoi consiste l'état de préparation pour la mise en œuvre.

Résultat attendu	Mesures du rendement	Rendement et sommaire
Mise en œuvre de l'examen stratégique horizontal des ressources humaines de 2008‑2009 Le gouvernement appuie le renouvellement de la fonction publique en favorisant l'excellence dans la gestion des ressources humaines et il s'engage à dépenser de façon responsable pour couvrir l'ensemble des fonctions liées aux ressources humaines, et ce, afin d'assurer la durabilité à long terme des programmes.	Des plans sont en place pour mettre en œuvre les recommandations issues de l'examen stratégique.	Objectifs intégralement atteints. L'examen stratégique a permis de réduire les dépenses gouvernementales inhérentes à la gestion des ressources humaines et de regrouper les fonctions au Secrétariat. Les économies réalisées par le Secrétariat en 2009-2010 s'élèvent à 22 millions de dollars, ce qui comprend une réduction de 145 ETP. Les priorités ont été incorporées dans un plan de travail et communiquées à tous les employés en décembre 2009.
	Mise en œuvre des recommandations approuvées pour l'exercice 2009‑2010.	Objectifs largement atteints. Le Cadre de perfectionnement en leadership a été mis en œuvre et le financement du Fonds d'innovation pour le perfectionnement en milieu de travail a été approuvé, conformément aux recommandations adoptées pour l'exercice 2009‑2010. Le Fonds aide les organisations à mettre au point de nouvelles approches pour appuyer leur propre perfectionnement en leadership ou encore celui de l'ensemble de la fonction publique. Il a été impossible de mener à bien tout le travail nécessaire pour appliquer intégralement les recommandations en 2009-2010. Le perfectionnement des collectivités fonctionnelles se poursuivra en 2010‑2011. (Voir la section II pour un complément d'information sur ces collectivités.)
Gestion de la rémunération Un régime de rémunération maintenant la capacité du gouvernement fédéral d'attirer, de recruter et de maintenir en poste l'effectif nécessaire pour offrir des services aux Canadiens, conformément aux principes énoncés dans le Cadre des politiques de gestion de la rémunération.	Capacité de ratifier des conventions collectives.	Objectifs entièrement atteints. Dans son approche de la négociation collective et du renouvellement des conventions collectives, le gouvernement a pour objectif d'offrir une rémunération équitable à ses employés tout en assumant ses responsabilités financières globales. En 2009‑2010, le Secrétariat a réussi, de concert avec les agents négociateurs, à ratifier 12 conventions collectives.
	Capacité de fournir des mandats approuvés par les organismes distincts.	Objectifs entièrement atteints. Les mandats confiés se sont traduits par la signature de 33 conventions collectives. Un mandat supplémentaire a également été confié.
	Capacité d'établir des structures de rémunération pour les Forces canadiennes.	Objectifs largement atteints. Les taux de rémunération des juges militaires et des avocats des Forces canadiennes ont été approuvés. L'examen de la structure de rémunération des Forces canadiennes devrait être mené à bien en 2012; il entraînera des changements du côté de l'administration des programmes.
	Approche intégrée à l'égard de la gestion de la rémunération.	Objectifs entièrement atteints. La gestion de la rémunération a été harmonisée avec les principes du Cadre des politiques de gestion de la rémunération et des conseils avisés ont été donnés aux cadres supérieurs afin de faciliter la prise de décisions en matière de rémunération. Un point focal pangouvernemental a été établi pour la gestion d'une approche de rémunération. Il s'agit d'une approche horizontale intégrée qui assurera l'intégrité et la viabilité du système de rémunération.

Plan d'action économique du Canada

Dans son rôle de service du budget, le Conseil du Trésor examine et approuve les plans de dépenses des ministères et organismes. Le Secrétariat a appuyé le Conseil du Trésor en coordonnant et en accélérant le processus de présentation des initiatives ministérielles financées dans le cadre du PAE du Canada. Comme précisé dans la partie « L'année à l'étude » de la section I, le Secrétariat a également joué un rôle essentiel dans la mise en œuvre du PAE.

En plus de coordonner les présentations au Conseil du Trésor en ce qui a trait à l'affectation des fonds prévus dans le PAE à des ministères et organismes particuliers, le Secrétariat a été en mesure de mener à bien les initiatives suivantes en puisant dans son budget de fonctionnement actuel :

• Dans le cadre du PAE, le gouvernement s'est engagé à réduire le nombre de décrets de nomination. Le Secrétariat et le Bureau du Conseil privé (BCP) ont évalué conjointement près de 2 700 postes répartis dans plus de 200 organisations fédérales relevant de 24 portefeuilles ministériels. Cette démarche a permis de cerner 245 postes à supprimer, ce qui permettra de réaliser des gains d'efficience et d'accroître l'efficacité de la gouvernance.
• Le Secrétariat a dirigé et coordonné le processus visant l'affectation d'une mesure d'incitation économique de 250 millions de dollars portant sur le report de projets d'entretien dans les laboratoires fédéraux. Il a conçu un modèle simplifié de présentation à l'intention des ministères et organismes; recommandé, lorsque justifié, des dérogations ponctuelles à certaines exigences de passation de marchés et d'approbation de projet; et recommandé des délégations précises au président du Conseil du Trésor pour faciliter la prise d'autres décisions de financement.
• Le Secrétariat a également été responsable d'un investissement du gouvernement fédéral de 20 millions de dollars au cours des exercices 2009‑2010 et 2010‑2011 pour favoriser l'emploi d'étudiants dans la fonction publique fédérale. En 2009‑2010, le Secrétariat a coordonné la répartition de cet investissement entre les 45 ministères et organismes participants afin d'encourager l'emploi des jeunes. Ces organisations ont donc eu accès à un total de 9,8 millions de dollars en 2009‑2010 pour accroître le nombre d'emplois pour les étudiants dans la fonction publique fédérale. On attribue à cet investissement fédéral l'embauche d'environ 1 100 étudiants de plus qu'en temps normal.

Profil des dépenses

Le Secrétariat a consacré un montant total de 2,34 milliards de dollars à l'obtention de son résultat stratégique, ce qui représente une hausse de ses dépenses réelles de 382 millions de dollars par rapport à 2008‑2009. Cela dit, les opérations du Secrétariat ne représentent que 12 p. 100 du montant total de ces dépenses. Le reste des dépenses a trait aux fonds consacrés aux paiements versés en tant qu'employeur de la fonction publique que le Secrétariat gère centralement pour le compte du gouvernement.

Le montant total des dépenses associées aux fonds pangouvernementaux et aux paiements en tant qu'employeur de la fonction publique s'élevait à 2,07 milliards de dollars en 2009‑2010. L'augmentation des dépenses réelles au cours de l'exercice 2008-2009 est essentiellement attribuable aux régimes d'assurance de la fonction publique (316 millions de dollars), qui s'inscrivent dans le cadre de l'activité de programme 3. Elle est en grande partie attribuable à l'augmentation de l'enveloppe salariale pangouvernementale et à la hausse des coûts des régimes d'assurance-santé.

Le tableau qui suit indique, par crédit, les affectations parlementaires qui constituent le financement du Secrétariat.

Crédits votés et postes législatifs
(en milliers de dollars)

No du crédit/ du poste législatif (L)	Libellé tronqué du crédit voté ou du poste législatif	Dépenses réelles en 2007-2008	Dépenses réelles en 2008-2009	Budget principal des dépenses 2009-2010	Auto- risations totales 2009-2010	Dépenses réelles 2009-2010
1	Dépenses du programmea	176 482	184 209	175 374	263 988	242 086
2	Subventions et contributionsb	322	0	0	0	0
5	éventualités du gouvernementc	0	0	750 000	712 117	0
10	Initiatives pangouvernementalesc	0	0	6 636	7 511	0
15	Rajustements à la rémunérationc	0	0	0	0	0
20	Assurances de la fonction publiqued	1 652 784	1 745 993	2 103 044	2 164 302	2 062 150
25	Report du budget de fonctionnementc	0	0	1 200 000	481 554	0
30	Besoins en matière de rémunérationc	0	0	500 000	4 543	0
35	Initiatives d'exécution du budgete	0	0	3 000 000	883 489	0
(L)	Contributions aux régimes d'avantages sociaux des employés	17 632	20 835	22 024	31 286	31 286
(L)	Président du Conseil du Trésor –Traitement et allocation pour automobile	74	76	78	78	78
(L)	Versements en vertu de la Loi sur la mise au point des pensions du service public	4	3	20	2	2
(L)	Paiements liés à l'exécution de l'entente sur la parité salariale en vertu de l'article 30 de la Loi sur la responsabilité civile de l'État et le contentieux administratif f	197	-972	0	-516	-516
(L)	Contributions de l'employeur non affectées, mais versées en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique, d'autres lois concernant la retraite et de la Loi sur l'assurance-emploi	9 098	9 481	0	6 471	6 471
(L)	Autorisation de dépenser les recettes provenant de la vente de biens excédentaires de la Couronne	0	0	0	8	0
(L)	Montants adjugés par la Cour	5	0	0	0	0
Total		1 856 598	1 959 625	7 757 176	4 554 833	2 341 557
a) Les dépenses de programme du Secrétariat, qui incluent les dépenses consacrées aux programmes d'avantages sociaux des employés, ont augmenté de 33,3 p. 100 en 2009‑2010 par rapport à 2008‑2009 en raison de la fusion de l'AFPC avec le Secrétariat, du nouveau financement de programme et de l'augmentation des coûts du personnel résultant de la conclusion de nouvelles conventions collectives. Les ressources inutilisées de 21,9 millions de dollars du crédit 1 sont attribuables au financement de litiges qui n'était pas nécessaire, aux retards dans la mise en place de nouveaux projets, au financement d'un projet de vérification interne qui n'a pas été concrétisé et à des activités contractuelles moins importantes que prévu. b) élimination en 2008‑2009 du crédit 2, Subventions et contributions. L'Initiative de revitalisation du secteur riverain de Toronto a été transférée à Environnement Canada conformément aux changements apportés aux rouages de l'administration publique qui ont été annoncés le 4 janvier 2007. C'est ce qui explique l'élimination du crédit 2. Le Secrétariat n'est plus tenu d'avoir un crédit distinct pour les subventions et les contributions parce que ses contributions prévues sont inférieures à 5 millions de dollars (leur valeur s'élève à 200 000 $). c) Les crédits centraux sont transférés aux ministères et organismes afin de couvrir les dépenses diverses, urgentes ou imprévues, la mise en œuvre d'initiatives pangouvernementales, les reports des budgets de fonctionnement et les besoins en matière de rémunération. Ces fonds ont été approuvés dans le budget principal des dépenses. Ils ne sont pas dépensés au Secrétariat même, mais plutôt transférés à d'autres ministères et organismes, au besoin, faute de quoi ils demeurent inutilisés. Les montants résiduels des crédits 5, 10, 25, 30 et 35 représentent les autorisations résiduelles de ces mêmes crédits en contrepartie de montants qui n'ont pas été transférés durant l'exercice. d) La majeure partie des dépenses réelles (environ 88 p. 100) sont consacrées aux assurances de la fonction publique (crédit 20). Les dépenses financées par ce crédit ont augmenté de 18,1 p. 100 en 2009‑2010 par rapport à 2008‑2009 en raison de la croissance de l'enveloppe salariale pangouvernementale, des modifications apportées aux régimes d'assurance invalidité de longue durée du Régime d'assurance-revenu des Forces canadiennes afin de couvrir les coûts inhérents aux invalidités attribuables au service militaire, de l'augmentation des charges sociales des provinces et de l'augmentation des frais médicaux. Le crédit 20 couvre le paiement de la cotisation de l'employeur aux régimes de retraite et d'assurance, à l'assurance-emploi et à d'autres frais connexes. e) Le crédit 35, Initiatives d'exécution du budget, a été créé en 2009‑2010 à la suite du budget fédéral du 27 janvier 2009 afin que les ministères et organismes disposent d'un financement suffisant en vue de la mise en œuvre des initiatives du PAE avant le dépôt du budget supplémentaire des dépenses. f) Divers paiements spéciaux sont prévus pour faciliter les règlements d'équité salariale rétroactifs. Le montant négatif représente le remboursement d'un paiement de l'année précédente qui n'était pas nécessaire. g) L'écart de 3,2 milliards de dollars entre le budget principal des dépenses et les autorisations totales de 2009-2010 est principalement attribuable aux fonds de 2,1 milliards de dollars du crédit 35, Initiatives d'exécution du budget, et aux fonds de 720 millions de dollars du crédit 25, Report du budget de fonctionnement, qui ont été transférés à d'autres ministères et organismes. L'écart de 2,2 milliards de dollars entre les autorisations totales et les dépenses réelles de 2009‑2010 est principalement attribuable aux fonds pangouvernementaux gérés centralement (c'est-à-dire les crédits 5, 10, 25, 30 et 35) qui n'ont pas été requis par d'autres ministères fédéraux et qui, par conséquent, n'ont pas été utilisés.

Les dépenses réelles du Secrétariat ont augmenté de 382 millions de dollars depuis 2008‑2009 en raison de l'augmentation du coût des régimes d'assurance pangouvernementaux de la fonction publique, de la fusion de l'AFPC avec le Secrétariat en 2009‑2010, du financement de nouveau programme et des coûts accrus que la conclusion de nouvelles conventions collectives représente pour le Secrétariat.

Analyse des tendances

Les dépenses réelles de programme du Secrétariat pour les activités de programme 1, 2 et 4 ont augmenté entre 2006‑2007 et 2008‑2009 en raison de la reconstitution du Bureau du contrôleur général du Canada, de l'expansion de la Direction du dirigeant principal de l'information, de la création d'un secteur chargé d'assurer le leadership aux ministères et aux organismes en ce qui concerne la prestation des services internes et externes ainsi que la réforme des subventions et des contributions, les transferts au Secrétariat de programmes d'autres ministères (p. ex., les Affaires réglementaires et les Communications régionales du Bureau du Conseil privé), le nouveau financement de programme nécessaire à la mise en œuvre de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la nouvelle Politique sur la vérification interne, et enfin les augmentations des taux de rémunération des fonctionnaires du Secrétariat en vertu des nouvelles conventions collectives.

Les dépenses du Secrétariat au titre des activités de programme 1, 2 et 4 ont augmenté de 68 millions de dollars de 2008‑2009 à 2009‑2010. Cela est principalement attribuable à la fusion de l'AFPC avec le Secrétariat en 2009‑2010 (47 millions de dollars); aux fonds que le Conseil du Trésor a approuvés durant l'exercice pour appuyer les travaux préparatoires en vue du remaniement et de la renégociation des régimes de soins de santé et de soins dentaires de la fonction publique (2,6 millions de dollars); aux fonds affectés à la mise en œuvre du Cadre de gestion des ressources humaines de la vérification interne (2,8 millions de dollars); aux fonds affectés à la mise en œuvre et à la gestion continue des obligations du Conseil du Trésor à titre d'employeur en vertu de la Loi sur l'équité dans la rémunération du secteur public (8,3 millions de dollars); et à l'augmentation des coûts salariaux résultant de la conclusion de nouvelles conventions collectives (6,1 millions de dollars). Les dépenses du Secrétariat diminueront entre 2010‑2011 et 2012‑2013 en raison de la réaffectation des fonds découlant de l'examen stratégique des organismes responsables des ressources humaines et de l'élimination progressive des fonds affectés à diverses initiatives au sein du Secrétariat.

Les dépenses consacrées à l'assurance de la fonction publique comprennent le paiement de la part de l'employeur des régimes d'assurance, de l'assurance‑emploi et les autres charges connexes. Les paiements versés à titre d'employeur de la fonction publique augmentent en raison de la hausse de l'enveloppe salariale pangouvernementale, de l'introduction du traitement électronique des demandes de remboursement de médicaments, des augmentations des charges sociales et de la hausse des frais médicaux. Les dépenses prévues financées à même le crédit 20 augmentent également, afin de couvrir le coût des modifications des régimes pour payer intégralement les indemnités d'invalidité des militaires en service en vertu des dispositions sur l'invalidité de longue durée du Régime d'assurance-revenu des Forces canadiennes.