Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Symbole du gouvernement du Canada
Passer au contenu   Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Fil d'Ariane

Accueil  > Rapports

Liens institutionnels

Rapports


Versions


ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - résultats concernant l'évaluation des méthodes de gestion moderne

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à  des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à  jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à  la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à  la page « Contactez-nous ».


Sommaire de la v�rification des capacit�s de la fonction de contr�leur

Engagement de la direction

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • La haute direction s'est r�solument engag�e � mettre en oeuvre de saines m�thodes de gestion.
  • On entretient r�guli�rement des discussions importantes sur la gestion moderne au niveau sup�rieur.
  • La plupart des cadres de direction du SCT ont suivi le cours � Diriger la transition � du Centre de leadership cr�atif.
  • Des ressources ont �t� consacr�es � la mise en oeuvre de saines m�thodes de gestion, comme la mise en place de l'Unit� de modernisation de la fonction de contr�leur, l'exercice de v�rification des capacit�s, la constitution d'un Comit� de la planification et des ressources, d'un Comit� des op�rations, d'un Comit� de la haute direction et d'un Comit� des RH.
  • La haute direction a form� un Conseil des employ�s pour r�gler les probl�mes concernant les employ�s.
  • Des accords de responsabilisation sont en place � partir du niveau du secr�taire jusqu'� celui de directeur.
  • Il ne semble pas que la culture de la fonction de contr�leur moderne ait impr�gn� l'organisation.
  
  • L'engagement pris par la haute direction est ferme, et de nombreuses initiatives sont en cours. Dor�navant, on devrait s'assurer que la culture impr�gne l'organisation.

THEME : Engagement de la direction (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

1

2

3

4

5
L'administrateur g�n�ral et la haute direction n'ont qu'une connaissance partielle de la place importante de la fonction de contr�leur. L'administrateur g�n�ral a une id�e g�n�rale de la fonction de contr�leur et admet la n�cessit� de changer. Il a pris des mesures pour que les donn�es sur le rendement soient group�es et int�gr�es dans un rapport incluant le rendement financier et autre que financier. L'administrateur g�n�ral a �labor� un plan de contr�le � court et � long terme et a mis en place les �l�ments n�cessaires pour que ce plan soit efficace. L'information sur le rendement, la reddition des comptes et l'administration constituent des priorit�s pour la haute direction. L'administrateur g�n�ral et la haute direction accordent beaucoup d'importance � la fonction de contr�leur et affectent les ressources n�cessaires � la mise en application des pratiques de gestion exemplaires. La haute direction a �tabli des m�thodes de pr�paration des rapports permettant de grouper et d'int�grer les donn�es sur le rendement. L'administrateur g�n�ral est capable de mesurer le degr� de conformit� aux normes gouvernementales dans l'organisme et de pr�senter des observations p�riodiques au ministre et aux organismes centraux. Une culture de la fonction de contr�leur impr�gne le processus d�cisionnel et l'organisme. L'administrateur g�n�ral et la haute direction ont cr�� un climat favorisant la cr�ativit� et la prise de risques calcul�s, l'�limination des barri�res entre les fonctions et la remise en question des d�cisions op�rationnelles. La haute direction discute ouvertement des risques. Elle soutient concr�tement l'adoption de nouveaux modes de prestation des services. L'administrateur g�n�ral est en mesure de pr�senter avec assurance, au ministre et au Parlement, les r�sultats atteints en mati�re de rendement. L'organisme est reconnu parmi ses pairs comme un chef de file dans la modernisation de la fonction de contr�leur. L'administrateur g�n�ral a gagn� la confiance des organismes centraux et des membres du Parlement qui croient fermement � l'efficacit� et � l'int�grit� des syst�mes utilis�s pour administrer les programmes, � l'exactitude et � l'int�gralit� de l'information sur cette administration. L'administrateur g�n�ral et la haute direction ont �labor� une m�thode tourn�e vers l'avenir pour �valuer la capacit� de l'organisme � atteindre ses objectifs de rendement futurs.

 

Assises
  • L'administrateur g�n�ral et la haute direction sont r�solus � appuyer la mentalit� de la fonction de contr�leur et ont consacr� des ressources � la mise en oeuvre des pratiques exemplaires en mati�re de fonction de contr�leur.
  • La culture de la fonction de contr�leur n'a pas encore impr�gn� l'organisation et son processus d�cisionnel.
  • L'engagement de la haute direction ne s'est pas encore traduit par une infrastructure m�re (les �l�ments minist�riels cl�s ne sont pas encore tout � fait �labor�s - les mesures du rendement, le cadre des valeurs et de l'�thique et le cadre de gestion des risques).
  • La haute direction a cr�� un climat dans lequel la cr�ativit� et la gestion des risques sont favoris�es et dans lequel on discute franchement des risques avec la haute direction.
  • Si les initiatives actuelles portent fruit, le SCT serait cot� au niveau 4.

 

R�le de l'agent financier principal

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • L'AFP si�ge au Comit� de la haute direction, au Comit� de la planification et des ressources (CPR) et au Comit� des op�rations.
  • L'AFP est �galement charg� de la gestion et de la technologie de l'information, de l'administration, des RH, des finances et de la s�curit�.
  • L'AFP et son personnel n'ont pas seulement pour fonction de tenir le pointage, mais ils doivent �galement �tre des partenaires. Leurs conseils portent davantage sur des op�rations que sur la strat�gie.
  • Les Services minist�riels constituent la source des conseils financiers.
  • Le Comit� de la planification et des ressources joue un r�le cl� dans l'affectation des ressources. L'organisation de l'AFP offre un soutien financier sp�cialis� au CPR.
  • Le r�le et la responsabilit� de l'AFP et de son personnel font l'objet de points de vue divergents.
  
  • Les personnes interview�es ont mentionn� que l'AFP et son personnel n'ont pas assez de ressources.
  • Compte tenu de l'�tablissement de la structure du comit� au sein du SCT, il faut clarifier les attributions de l'AFP.

THEME : R�le de l'agent financier principal (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Absence d'une fonction de contr�leur officielle dans l'organisme. La gestion financi�re est associ�e principalement � la tenue de livres et aux contr�les. L'agent financier principal et le personnel collaborent avec l'�quipe de direction � l'�valuation des incidences financi�res des d�cisions importantes. L'agent financier principal et le personnel sont membres de l'�quipe de direction et sont souvent appel�s � donner des conseils strat�giques et � soutenir le lancement des nouveaux programmes. La port�e de leur r�le ne se limite pas � la gestion financi�re, mais comprend �galement l'efficacit� et l'efficience des services offerts et des contr�les exig�s dans l'ensemble de l'organisme. L'agent financier principal et le personnel assument un r�le directeur au sein de l'organisme en int�grant les processus et les syst�mes, afin que celui-ci soit en mesure de prendre des d�cisions op�rationnelles judicieuses, de maintenir les contr�les pertinents, de g�rer les risques � long terme et de se conformer � des normes de rendement �lev�es. Le personnel qui exerce la fonction de contr�leur au sein de l'organisme est reconnu pour ses comp�tences techniques et ses conseils sp�cialis�s.

 

Assises
  • L'AFP est membre du Comit� de la haute direction et fait partie de tous les comit�s de direction. Le personnel de l'AFP participe � divers comit�s de travail.
  • Bien qu'ils ne soient pas consid�r�s comme une source de conseils strat�giques, l'AFP et son personnel participent par l'interm�diaire de la structure des comit�s.

 

Participation des gestionnaires

R�sultats
  • Les gestionnaires ont une compr�hension g�n�rale de leurs responsabilit�s en mati�re de gestion.
  • Toutefois, de nombreux cadres sup�rieurs n'ont pas de responsabilit�s financi�res importantes (en mati�re de budget).
  • La compr�hension des besoins li�s � la fonction de contr�leur doit �tre �largie au-del� d'une orientation financi�re.
  • Les gestionnaires poss�dent d�j� une exp�rience de gestion importante avant d'occuper leur poste au SCT.
  • Certains indices laissent croire que la gestion financi�re est moins prioritaire que les responsabilit�s en mati�re de programmes et d'op�rations.
  • Tous les cadres de direction doivent suivre une formation en leadership.

THEME : Participation des gestionnaires (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Les gestionnaires op�rationnels et financiers associent toujours le contr�le � la � conformit� � et croient encore qu'il constitue l'�l�ment principal de la fonction de contr�leur. Les gestionnaires op�rationnels se concentrent sur les op�rations et comptent sur l'ensemble du personnel pour que les exigences en mati�re de r�gles, de r�glements et de pr�paration des rapports soient respect�es. Ils ne connaissent pas bien les politiques relatives � la fonction de contr�leur. Les pr�occupations financi�res portent surtout sur la disponibilit� du financement pour l'ex�cution de projets. Les pouvoirs financiers des gestionnaires et ceux de leur personnel sont bien d�limit�s. Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilit�s en ce qui concerne la probit�, la prudence et la protection des biens qui leur sont confi�s. Les plans et les projets ne font pas l'objet d'analyse des incidences financi�res au-del� de la question de financement. Les initiatives de programme sont �labor�es sans apport financier. Les gestionnaires financiers ne sont pas toujours inform�s sur les op�rations, et l'inverse est vrai. Les gestionnaires consid�rent que la fonction de contr�leur fait partie int�grante de leur t�che et demandent conseil aux sp�cialistes du rendement et de l'examen, ainsi qu'aux gestionnaires financiers. Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilit�s, et acceptent de rendre des comptes au regard des ressources qui leur sont confi�es. Les incidences financi�res sont �valu�es dans les plans d'activit�s et les nouvelles initiatives de programme. La participation des sp�cialistes financiers � la prise de d�cision est associ�e � la valeur ajout�e. Les gestionnaires accordent une grande importance � la fonction de contr�leur et affectent les ressources n�cessaires � l'utilisation des pratiques exemplaires. Les gestionnaires per�oivent les contr�les comme une m�thode visant � d�tecter les risques et les possibilit�s et � r�agir aux impr�vus. Ils appliquent les principes de la fonction de contr�leur dans leurs op�rations quotidiennes. Il tiennent aussi compte de l'information financi�re et autre que financi�re dans leur processus d�cisionnel.

 

Assises
  • Les gestionnaires poss�dent une compr�hension g�n�rale de leurs responsabilit�s de gestion.

 

Liens avec la planification strat�gique

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Il ne se d�gage pas de consensus sur le document qui tient lieu de plan strat�gique et sur ce qu'est le processus de planification strat�gique.
  • Le RPP s'est fait appel� tour � tour le plan d'activit�s et le plan strat�gique.
  • La documentation renfermait des �l�ments de planification strat�gique au niveau des secteur et des directions.
  • Les accords de responsabilisation �tablissent un lien entre les objectifs minist�riels et les plans d'activit�s.
  • Un document d'orientation � Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada � a �t� d�pos� � fin de mars.
  
  • Il ne se d�gage pas de consensus sur la d�finition de planification strat�gique pour le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor.
  • Les communications et les documents sur la planification strat�gique manquent de clart�.

THEME : Liens avec la planification strat�gique (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Les plans d'activit�s sont pr�par�s ind�pendamment du plan strat�gique. Peu ou pas d'effort pour harmoniser les deux. Les plans strat�giques et les plans d'activit�s sont pr�par�s par des groupes ind�pendants. On s'efforce n�anmoins d'assurer l'uniformit� entre les plans d'activit�s et le plan strat�gique. Les anomalies sont signal�es � la haute direction (p. ex. SMA des r�gions ou des secteurs ). Les priorit�s strat�giques sont d�crites en ordre d'importance dans les plans d'activit�s. Les objectifs des plans sont li�s aux priorit�s strat�giques. Les plans d'activit�s et de travail refl�tent les strat�gies organisationnelles. Les r�sultats atteints dans le plan d'activit�s sont compar�s aux priorit�s strat�giques. Les objectifs de ressources et de rendement du plan d'activit�s refl�tent les priorit�s strat�giques et les principaux facteurs de r�ussite. Les hypoth�ses sont remises en question p�riodiquement pour en assurer la pertinence. Les r�sultats atteints sont analys�s en fonction des tendances et font l'objet d'une analyse des tendances et compar�s aux priorit�s strat�giques; les ressources sont modifi�es en cons�quence On compare r�guli�rement les tendances observ�es dans les r�sultats des programmes � celles des plans strat�giques et d'activit�s. Le plan et le processus forment un tout parfaitement int�gr�.

 

Assises
  • Les crit�res pr�sument que le plan d'activit�s et le plan strat�gique sont des documents distincts.
  • Bien qu'il n'existe pas de distinction claire entre le plan strat�gique et le plan d'activit�s au SCT, les r�sultats des entrevues r�v�lent que le niveau 2 est celui qui convient le mieux.

 

Comp�tences n�cessaires � l'application des pratiques de gestion moderne

R�sultats
  • Le SCT a �labor� des profils de comp�tences pour les cadres de direction.
  • Il est question de probl�mes de gestion lors des journ�es de r�flexion.
  • On offre beaucoup de formation aux gestionnaires. Toutefois, certains estimaient que le manque de temps constitue un probl�me.
  • Le cours �Diriger la transition� est offert � tous les gestionnaires.
  • Il existe de bonnes relations de travail entre les sp�cialistes et les gestionnaires.
  • Il y a souvent transfert de connaissances, mais des exceptions ont �t� relev�es.
  • La v�rification des capacit�s est men�e dans le cadre de l'analyse des lacunes sur le plan des habilet�s.

THEME : Comp�tences n�cessaires � l'application des pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Peu ou pas d'information sur les comp�tences exig�es des sp�cialistes experts ou des gestionnaires fonctionnels. On remarque des exigences suppl�mentaires quant aux connaissances. Des s�ances de sensibilisation ont eu lieu et les lacunes sur le plan des habilet�s ont �t� �tablies. Peu ou pas de formation donn�e. Le personnel fonctionnel et les gestionnaires ont particip� aux s�ances de sensibilisation. On tente d'�liminer les lacunes sur le plan des habilet�s pour tous. On recrute du personnel poss�dant la formation requise. Les sp�cialistes fonctionnels et les gestionnaires hi�rarchiques �changent leurs id�es. La fonction de contr�leur accorde la priorit� � la formation et au financement. Les sp�cialistes fonctionnels et les gestionnaires ont re�u une formation et les lacunes sur le plan des habilet�s sont �limin�es. Les comp�tences li�es � la fonction de contr�leur sont ajout�es au programme de formation permanente du minist�re. Les comp�tences et la formation n�cessaires � l'exercice de la fonction de contr�leur font partie int�grante de l'�tablissement des objectifs et de l'�valuation du rendement. Les gestionnaires poss�dent la formation pertinente dans les disciplines li�es � la fonction de contr�leur. Les sp�cialistes fonctionnels sont bien inform�s sur les programmes et les op�rations.

 

Assises
  • Les sp�cialistes fonctionnels et les gestionnaires hi�rarchiques apprennent les uns des autres.
  • Les gestionnaires ont acc�s � de la formation.
  • Une v�rification des capacit�s est en cours. Elle fait partie d'une analyse des lacunes sur le plan des habilet�s.

 

d�but

Mesure de la satisfaction du personnel et syst�me de suivi

R�sultats
  • Un Conseil consultatif des employ�s est en place au SCT et il rel�ve directement du Comit� de la haute direction. Un ETP est affect� � cette t�che. Le conseil pr�sente en outre des expos�s � tous les comit�s de gestion.
  • Le pr�sident du Conseil consultatif des employ�s participe aux r�unions du Comit� de la haute direction et un membre de ce dernier assiste aux r�unions du Conseil consultatif des employ�s.
  • Un certain nombre de sondages ont �t� effectu�s aupr�s des employ�s au cours des derni�res ann�es. D'apr�s les r�sultats de ces sondages, des plans d'action officiels et des activit�s de suivi ont �t� mis en oeuvre par l'entremise d'un champion d�sign� au besoin.
  • Les r�sultats des sondages ont servi � formuler les RPP et les accords de responsabilisation de certains cadres.
  • Les employ�s assistent p�riodiquement � des journ�es de r�flexion.
  • Le Secr�tariat re�oit les employ�s pour des r�unions informelles.
  • Un poste d'ombudsman a �t� cr��.

THEME : Mesure de la satisfaction du personnel et syst�me de suivi (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 4)

1

2

3

4

5
Aucun sondage officiel sur la satisfaction du personnel. La collecte d'information est effectu�e de mani�re non officielle et ponctuelle. Diff�rents sondages sur la satisfaction du personnel sont men�s � l'�chelle de l'organisme. Contr�le des r�sultats et analyse des tendances limit�s. Des sondages officiels sur la satisfaction du personnel sont men�s r�guli�rement; les r�sultats sont contr�l�s p�riodiquement et publi�s � l'�chelle de l'organisme. Des �quipes sont form�es et charg�es de pr�parer un plan d'am�lioration servant � traiter les probl�mes hautement prioritaires. La satisfaction du personnel constitue un �l�ment important de la planification strat�gique et op�rationnelle et de l'�valuation du rendement des gestionnaires. Des efforts continuels sont faits pour r�soudre les probl�mes relatifs � la satisfaction du personnel. Les outils d'�valuation de la satisfaction du personnel sont r�vis�s et am�lior�s r�guli�rement. De nouveaux programmes sont mis en oeuvre constamment afin d'am�liorer la satisfaction du personnel. Il y a des liens quantitatifs entre la satisfaction du personnel et le rendement organisationnel. L'organisme est reconnu comme un chef de file dans ce domaine.

 

Assises
  • On m�ne r�guli�rement des sondages officiels sur la satisfaction des employ�s et on assure le suivi des r�sultats au fil des ans.
  • Des plans d'action et des activit�s de suivi sont mis en oeuvre � partir des r�sultats des sondages aupr�s des employ�s.
  • L'information sur la satisfaction des employ�s fait partie de la planification des activit�s, ainsi que de la accords de rendement des gestionnaires.

 

Valoriser la participation du personnel

R�sultats
  • La culture du minist�re favorise la participation des employ�s, le travail en �quipe et l'apprentissage continu (p. ex., Conf�rences Johnson, expos�s du Conseil consultatif des employ�s, expos�s de cadres sup�rieurs, initiative des �quipes du SCT, retraites annuelles).
  • Les donn�es font l'objet d'un partage ouvert avec les intervenants internes et externes.
  • Les employ�s sont trait�s avec respect.
  • Il existe de nombreuses possibilit�s de formation.
  • De nombreux gestionnaires sont d'avis que le SCT est un � tr�s bon � endroit o� travailler.

THEME : Valorisation de la participation du personnel (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

1

2

3

4

5
L'attitude traditionnelle de � rivalit� � domine les relations entre la direction et le personnel. R�sistance importante au changement. Degr� �lev� de scepticisme au sein de l'organisme. Les messages communiqu�s au personnel sont ambivalents. Les nouveaux projets sont retard�s ou abandonn�s. Peu ou pas d'interaction entre les unit�s organisationnelles. On consulte le personnel et on lui offre la possibilit� de participer aux principaux projets de changement. La mise en oeuvre des changements est faite avec prudence. Le personnel est peu enclin � prendre des risques. Les unit�s organisationnelles sont ind�pendantes, mais on observe une certaine interaction. Le personnel est valoris� et respect�. Les employ�s peuvent s'exprimer et participer aux discussions sans crainte d'�tre r�primand�s. L'information est partag�e ouvertement dans l'organisme et avec les clients et intervenants externes. Solide esprit d'�quipe dans l'ensemble de l'organisme. Le personnel est autoris� � prendre des risques et encourag� � innover. Les barri�res culturelles qui nuisent � l'efficacit� de la prestation de service sont �limin�es. L'organisme encourage l'apprentissage permanent et la participation. Dans l'ensemble de l'organisme, on encourage le partage des nouvelles id�es et m�thodes. Les principaux investissements sont faits dans la formation du personnel. Les employ�s croient que leur travail est essentiel au succ�s de l'organisme. Degr� de fiert� �lev� dans l'ensemble de l'organisme. Excellente compatibilit� entre les aspirations individuelles et organisationnelles. Renouvellement continuel des comp�tences exig�es. La valeur du capital humain est �valu�e et contr�l�e p�riodiquement. Le comportement exemplaire des employ�s est soulign� continuellement.

 

Assises
  • Les employ�s sont appr�ci�s et respect�s.
  • Le partage de l'information est r�pandu.
  • Il existe un fort sentiment d'appartenance � une �quipe.
  • On favorise la formation des employ�s.
  • On n'a pas �limin� tous les obstacles culturels.

 

Appui des experts

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Bien des gestionnaires ont signal� que le soutien des sp�cialistes des finances et des RH pourrait �tre am�lior�; mais, autant ont dit �tre satisfaits du service re�u.
  • Des sp�cialistes sont consult�s et sont consid�r�s comme des partenaires.
  • Le soutien des sp�cialistes est davantage transactionnel que strat�gique.
  • Bien des gestionnaires ont dit que le soutien de TI �tait tr�s bon.
  
  • Des gestionnaires estimaient qu'une insuffisance de ressources constitue un probl�me majeur au niveau des services fournis.

THEME : Appui des experts des pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Les sp�cialistes fonctionnels effectuent l'analyse �l�mentaire de l'information exig�e par la direction pour appuyer les d�cisions prises en r�ponse � des demandes particuli�res et dans le cadre de leur mandat de contr�le. Les comp�tences minist�rielles en techniques analytiques ont �t� mises � jour dans la fonction de contr�leur. Le service est r�ceptif. Les avis des experts sont accessibles sur demande. Le sp�cialistes fonctionnel poss�de des comp�tences techniques et travaille avec les gestionnaires hi�rarchiques pour fournir des analyses et des conseils. Est per�u comme un partenaire � valeur ajout�e et non comme un obstacle, en ce qui concerne l'analyse. Les sp�cialistes fonctionnels aident les gestionnaires � assumer leurs responsabilit�s en leur fournissant l'information � valeur ajout�e et l'analyse technique n�cessaires � l'utilisation efficace et � la protection des ressources. Bien qu'ils soient des sp�cialistes financiers, leur connaissance des op�rations et des techniques analytiques les rend aptes � soutenir le gestionnaire hi�rarchique Le r�le des sp�cialistes (remise en question et prestation de conseils sp�cialis�s) est appr�ci� � tous les niveaux de gestion. Les sp�cialistes sont per�us comme les principaux artisans des changements. Les sp�cialistes fonctionnels sont appel�s fr�quemment par leurs pairs � conseiller et � soutenir d'autres organismes ou pour prendre la parole dans des conf�rences sur les nouvelles tendances du domaine de la fonction de contr�leur et les pratiques exemplaires. Sont reconnus comme chefs de file par leurs pairs.

 

Assises
  • La capacit� minist�rielle au niveau des techniques d'analyse a �t� actualis�e. Toutefois, plusieurs gestionnaires ont mentionn� que le niveau de soutien offert par les sp�cialistes pourrait �tre am�lior�.
  • Le service offert ne r�pond pas toujours aux besoins ou n'est pas toujours offert rapidement.

 

�thique et cadre des valeurs

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Il n'existe pas de cadre �thique formel ni de Code de d�ontologie qui s'appuie sur des pi�ces justificatives.
  • La plupart des gestionnaires ont mentionn� que, m�me si aucun cadre �thique formel n'est en place, les gens connaissent tr�s bien le comportement professionnel. En outre, il existe une culture qui favorise ce comportement.
  • Les gestionnaires estiment qu'ils comprennent les valeurs et l'�thique. Toutefois, il n'a pas pu �tre d�termin� si leur compr�hension de l'�thique �tait la m�me dans tous les cas.
  • Des �nonc�s des valeurs sont int�gr�s aux accords de responsabilisation.
  • Il existe un poste d'ombudsman pour r�gler les probl�mes.
  • Tous les gestionnaires et les employ�s doivent signer une entente sur les conflits d'int�r�ts.
  • Des discussions sur les questions d'�thique ont eu lieu au niveau de la haute direction.
  • Certaines initiatives qui font la promotion des valeurs et de l'�thique sont en place (p. ex., Document sur la vision de la pr�sidente du CT, Entre nous, assembl�es g�n�rales du SCT).
  
  • Il faut clarifier la responsabilit� du cadre des valeurs et de l'�thique au sein du SCT.
  • Il faut tirer parti des connaissances et de l'expertise du groupe de l'�laboration des politiques de la Direction des ressources humaines.

THEME : �thique et cadre des valeurs (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Pas de politique ou de ligne directrice en mati�re d'�thique. Les �nonc�s de politique sont publi�s sur une base ponctuelle. Pas d'�nonc� clair sur les valeurs communes ou les principes. L'organisme poss�de un �nonc� sur l'�thique. Les politiques �crites sont diffus�es dans l'ensemble de l'organisme, mais sont appliqu�es de mani�re in�gale. Des �valuations et des sondages sur l'�thique et les valeurs sont men�s r�guli�rement et sont publi�s dans l'ensemble de l'organisme. Les r�sultats sont analys�s pour d�couvrir les tendances; des �quipes sont form�es pour s'attaquer � un probl�me en particulier. Les principes et les lignes directrices concernant l'�thique et les valeurs sont bien compris des employ�s et transparaissent dans la documentation et les communications de l'organisme dans son ensemble. Les comportements valoris�s sont signal�s dans l'�valuation de rendement. Un climat de confiance mutuelle existe � tous les niveaux. On observe peu d'infractions ou d'incidents. L'organisme est reconnu, � l'ext�rieur, comme un chef de file dans l'�laboration d'un programme d'�thique et de valeurs. L'�thique et les valeurs se refl�tent constamment dans les pratiques et les r�alisations de l'organisme. Tous les niveaux de l'organisme participent � l'�laboration des r�gles d'�thique et de conformit� li�es aux politiques et aux programmes.

 

Assises
  • Le SCT poss�de une culture des valeurs et de l'�thique tr�s forte. Toutefois, il n'existe pas de cadre �thique formel ni de Code de d�ontologie qui s'appuie sur des pi�ces justificatives.
  • Des �nonc�s sur les valeurs communes ont �t� mis en place.

 

Planification des activit�s

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Le processus de planification des activit�s n'est pas uniforme dans l'ensemble de l'organisation. Chaque direction a sa propre approche.
  • Il existe un plan minist�riel d'activit�s du SCT. Le RPP est �tabli chaque ann�e.
  • Les ententes en mati�re de responsabilit� repr�sentent un �l�ment cl� de la planification des activit�s au niveau de la direction.
  • Le Plan minist�riel d'activit�s et le RPP ne semblent pas �tre des documents dynamiques. Les ententes concernant les responsabilit�s semblent plus pertinentes. R�gle g�n�rale, les plans d'activit�s ne sont pas per�us comme utiles par les gestionnaires dans le processus d�cisionnel quotidien.
  • On semble �tre tr�s conscients des buts et de la mission.
  • La planification semble �tre r�active et souvent fond�e sur le projet ou sur la question � l'�tude.
  • Certains gestionnaires ont mentionn� que les responsabilit�s en mati�re de planification ne sont pas claires au niveau de la direction et du secteur.
  • Les gestionnaires ont l'occasion de contribuer au processus de planification des activit�s. Des groupes de travail sont form�s au niveau de la direction et du secteur.
  
  • Certains gestionnaires croient que l'on a moins recours � la planification formelle parce qu'ils oeuvrent dans un environnement r�actif et incertain.
  • Il ne se d�gage aucun consensus sur la valeur du processus de planification des activit�s ni sur une compr�hension commune du processus lui-m�me.

THEME : Planification des activit�s (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
La planification des activit�s est faite de fa�on ponctuelle au sein de l'organisme. Le plan d'activit�s est conforme aux exigences de l'organisme central, mais il est ax� principalement sur l'information financi�re. Aucun effort n'est fait pour harmoniser les plans d'activit�s des secteurs. Une fois pr�par�s, les plans servent rarement � soutenir l'ex�cution du programme. Les secteurs pr�parent les plans d'activit�s s�par�ment. Les questions de RH, GI et autres probl�mes horizontaux sont trait�s au cas par cas et sont donc peu refl�t�s dans les plans d'activit�s. Ceux-ci sont d'abord ax�s sur la conformit� aux exigences des organismes centraux en mati�re de rapport. On s'efforce d'harmoniser les plans op�rationnels des secteurs. Les r�sultats souhait�s, les priorit�s et les ressources sont d�crits clairement dans les plans d'activit�s. Les priorit�s sont class�es par ordre d'importance. Les plans sont complets et refl�tent les ressources de tous les secteurs fonctionnels. Les ressources sont adapt�es chaque ann�e en fonction des priorit�s. Nombreux liens entre les plans d'activit�s des secteurs. Les priorit�s du plan d'activit�s sont refl�t�es dans les plans de travail et les budgets Les plans d'activit�s soulignent les questions et les risques les plus critiques pour le succ�s de l'organisme et leurs r�percussions sur les ressources. Les plans sont modifi�s afin de refl�ter les priorit�s et les r�actions aux �valuations et aux r�sultats de rendement. Les plans refl�tent les diff�rentes exigences des clients et des intervenants consult�s dans le cadre du processus. Les clients participent au processus de planification des activit�s. Les plans sont utilis�s comme partie int�grante de la gestion de programme. Les plans et les ressources sont r�vis�s p�riodiquement afin de refl�ter les r�sultats de rendement. Les plans sont publi�s � l'interne et facilement accessibles dans le syst�me d'information de l'organisme.

 

Assises
  • Les plans d'activit�s sont surtout ax�s sur la conformit� aux exigences de rapport des organismes centraux.
  • Il y a peu de liens entre les plans d'activit�s des secteurs.
  • On ne classe pas selon la priorit�.

 

d�but

Affectation des ressources

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Un Comit� de la planification et des ressources (CPR) a �t� constitu�.
  • Les budgets du CR sont �tablis surtout d'apr�s le niveau de l'ann�e pr�c�dente.
  • Toutes les demandes de ressources suppl�mentaires s'appuient sur une analyse de rentabilisation, et le CPR comprend une fonction de contestation.
  • Les reports sont consolid�s dans le Fonds de r�serve du secr�taire.
  • Tous les employ�s ont acc�s aux r�sultats des r�unions sur l'affectation de ressources.
  • La plupart des gestionnaires n'ont pas de pouvoir discr�tionnaire de d�penser.
  
  • Il y a une zone grise entre les responsabilit�s de l'AFP et du CPR.
  • Les sommes inutilis�es devraient revenir dans les budgets du gestionnaire qui ne les a pas d�pens�es, comme le laisse entendre la politique � cet �gard.

THEME : Affectation des ressources (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

1

2

3

4

5
Pas de m�thode syst�matique ni officielle d'affectation des ressources. Les niveaux des ressources sont modifi�s d'ann�e en ann�e en fonction des r�sultats. L'analyse et l'information financi�re ne sont pas int�gr�es � l'�valuation des options et des priorit�s des programmes. Les niveaux de ressources sont examin�s p�riodiquement dans les programmes et les autres examens �l�mentaires du financement. Ils sont rajust�s en fonction des nouvelles activit�s et priorit�s. Ils sont administr�s ind�pendamment par chaque unit� organisationnelle (ex., secteur ou r�gion). Chaque secteur/direction poss�de des mod�les de planification pour �valuer ses besoins en mati�re de ressources et de m�canismes permettant de r�affecter les ressources � l'int�rieur de l'organisme selon les priorit�s. Une analyse de rentabilisation sert � l'affectation des ressources. L'agent financier principal et le personnel interrogent et conseillent les gestionnaires. Des m�canismes permettent de faire des choix entre les priorit�s concurrentielles. Les gestionnaires de tous les niveaux participent aux d�cisions concernant l'affectation ou la r�affectation des ressources. Les d�cisions relatives � la r�affectation des budgets sont compl�tement transparentes. La culture d'affectation des ressources favorise l'ouverture et la flexibilit�. La r�affectation des ressources entre les programmes est fond�e sur les priorit�s qui refl�tent les r�sultats atteints et l'optimisation des ressources. Tous les niveaux de gestion sont vis�s et participent activement au processus d'affectation des ressources.

 

Assises
  • Des m�canismes sont en place au niveau organisationnel pour faciliter les choix entre des priorit�s concurrentes.
  • La haute direction participe � la prise de d�cisions concernant l'affectation et la r�affectation de ressources par l'interm�diaire du CPR.
  • Les d�cisions du Comit� de planification et des ressources sont publi�es dans toute l'organisation.

 

Budgets et pr�visions

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Certains gestionnaires mentionnent que le syst�me minist�riel de pr�visions financi�res (SAP) n'est pas convivial.
  • De nombreux gestionnaires ont leur propre approche pr�visionnelle (p. ex., chiffrier Excel, calculs � l'endos de l'enveloppe).
  • Les gestionnaires estiment g�n�ralement que la budg�tisation ne constitue pas un probl�me de taille parce qu'elle concerne surtout les salaires.
  • Des budgets sont pr�par�s et une analyse des �carts est effectu�e sur une base r�guli�re.
  • Des cours de gestion financi�re ont aid� le personnel dans le domaine de la planification et de l'�tablissement des pr�visions.
  
  • Certains gestionnaires croient que l'appui accord� par les Services minist�riels ne suffit pas en raison de ressources limit�es.

THEME : Budgets et pr�visions (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Les budgets concernent essentiellement le partage des d�penses et les objectifs financiers. Aucune m�thode particuli�re de pr�paration des budgets et des pr�visions. Absence de consultation et de participation du personnel op�rationnel � la pr�paration des budgets et des pr�visions. Pas de commentaire sur le budget et les pr�visions pr�par�s, et les hypoth�ses ne sont pas accompagn�es de pi�ces justificatives. Processus de planification budg�taire clair et officiel. Les budgets, pr�par�s par le service des finances, sont fond�s sur la compr�hension g�n�rale des plans � long terme. Le personnel op�rationnel fournit les hypoth�ses de base au service des finances charg� de pr�parer les budgets et les pr�visions. Le personnel op�rationnel participe � la pr�paration des budgets d'ouverture. Les pr�visions r�vis�es servent uniquement � la mise � jour des r�sultats financiers pr�visionnels, sont peu fr�quentes et peu d�taill�es. On ne r�vise pas les pr�visions pour v�rifier la vraisemblance des hypoth�ses. Les r�sultats r�els correspondent rarement aux pr�visions. Les commentaires sur les hypoth�ses financi�res sont peu nombreux. Les budgets sont pr�par�s par le personnel op�rationnel en collaboration avec le personnel financier et sont directement li�s aux plans strat�giques et d'activit�s. Le cadre de travail �labor� par l'agent financier principal et le personnel est dynamique et facile � comprendre pour les gestionnaires op�rationnels. Les objectifs et hypoth�ses sont clairement �tablis dans le budget. Les budgets refl�tent les priorit�s strat�giques et les objectifs de l'unit� op�rationnelle. Les �l�ments du budgets sont d�termin�s d'apr�s la consommation pr�vue et les �carts rajust�s en cons�quence. Les pr�visions sont examin�es pour voir si les hypoth�ses et les mesures visant � am�liorer les r�sultats sont r�alistes.

La r�vision des pr�visions a lieu tous les trois mois, mais elle est peu d�taill�e et entra�ne peu de modifications des objectifs. Les gestionnaires analysent les �carts et les justifient.

 Le budget est en rapport �troit avec la m�thode d'�valuation des co�ts et fait le rapprochement entre les ressources et le co�t des activit�s, des programmes et des produits. Les processus de pr�paration des budgets et des pr�visions sont rationalis�s. Les donn�es sont entr�es directement dans un mode de planification financi�re (ex., analyse par simulation ou par anticipation). Les gestionnaires sont tenus responsables des �carts et r�tribu�s ou p�nalis�s en cons�quence. Les objectifs et les hypoth�ses des plans d'activit�s sont remis en question p�riodiquement; les modifications apport�es refl�tent l'environnement externe. La m�thode de pr�paration des budgets est ax�e sur les r�sultats et les extrants. Les budgets sont en rapport �troit avec les priorit�s d'affectation des ressources et les r�sultats obtenus en mati�re de rendement.

 

Assises
  • Des budgets sont pr�par�s, une analyse des �carts est effectu�e, des mesures sont prises.
  • L'AFP et son personnel participent de mani�re dynamique � l'�laboration du cadre.
  • Les budgets refl�tent les priorit�s strat�giques.

 

Information sur le rendement minist�riel

R�sultats
  • Les gestionnaires �laborent des accords de responsabilisation qui comportent des objectifs et des indicateurs de rendement.
  • L'�laboration d'indicateurs de rendement fait partie des priorit�s. Toutefois, on n'en est qu'aux toutes premi�res �tapes.
  • Des indicateurs du rendement figurent dans le RPP, le plan d'activit�s et le RMR.

THEME : Information sur le rendement minist�riel (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Aucune �valuation du rendement minist�riel. Chaque secteur �value le rendement de son niveau. On a �tabli les priorit�s en mati�re d'�valuation de rendement pour l'ensemble de l'organisme. Les mesures hautement strat�giquesutilis�es d�coulent de la vision strat�gique et des priorit�s. Les r�sultats � examiner selon les crit�res d'�valuation de l'organisme ont �t� d�termin�s et correspondent aux mesures en vigueur dans l'ensemble de l'organisme. Les r�sultats souhait�s et les indicateurs de rendement correspondants ont �t� communiqu�s, compris et accept�s. L'�valuation couvre les aspects financiers et autres, et permet d'observer les angles historique et futur des cycles op�rationnels. Le rendement est �valu� dans l'ensemble de l'organisme. Les r�sultats sont interpr�t�s selon un concept de pointage �quilibr� et sont compar�s aux objectifs strat�giques de l'organisme. L'information est valoris�e par la haute direction et le ministre; elle est souvent utilis�e dans la prise de d�cisions et les rapports externes. Les m�thodes d'�valuation organisationnelle sont adapt�es de mani�re continue. Les r�sultats des �valuations g�n�rales sont contr�l�s p�riodiquement. Les plans strat�giques et d'activit�s sont modifi�s en cons�quence. Les r�sultats servent �galement � faire des compromis dans les priorit�s de l'organisme. L'information est facilement accessible au moyen des syst�mes d'information de la haute direction. Les besoins et les syst�mes d'information sont r�vis�s p�riodiquement en fonction de l'�volution des besoins de l'organisme et des �carts observ�s dans les rapports.

 

Assises
  • L'�laboration de mesures int�gr�es du rendement n'en est qu'� ses toutes premi�res �tapes.
  • Le plan d'activit�s, le RPP et le RMR comportent des mesures du rendement.

 

Information op�rationnelle

R�sultats
  • Les plans de travail individuels des secteurs ne comportent pas tous au m�me degr� des mesures op�rationnelles.
  • Le contr�le est assur� sur une base ponctuelle et varie selon le secteur.
  • Certains gestionnaires sont d'avis que les mesures op�rationnelles ne s'appliquent pas � leurs activit�s.

THEME : Information op�rationnelle (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
La collecte de donn�es et les rapports sur le fonctionnement ne sont pas syst�matiques. Les m�thodes d'�valuation du fonctionnement sont plus ou moins utilis�es dans l'unit� organisationnelle (ex., secteur). Les r�sultats de ces �valuations sont contr�l�s de mani�re continue. L'information de niveau sup�rieur est habituellement accessible pour les principaux indicateurs op�rationnels, mais l'acc�s en mode descendant est limit�. Des m�thodes d'�valuation du fonctionnement op�rationnel sont utilis�es dans tous les secteurs. L'information est contr�l�e de mani�re r�guli�re; les gestionnaires de programmes prennent des mesures pour am�liorer les r�sultats. Le personnel re�oit la formation n�cessaire � l'utilisation des syst�mes d'�valuation du rendement. Les r�sultats de l'�valuation du fonctionnement sont facilement accessibles dans les syst�mes d'information de l'ensemble de l'organisme. Les �quipes de prestation de service utilisent ces r�sultats r�guli�rement pour am�liorer les processus. Des plans d'action sont �labor�s pour solutionner les probl�mes. Liens solides entre les r�sultats de fonctionnement et les plans d'activit�s. L'information est un �l�ment essentiel des d�cisions relatives � l'affectation des ressources. L'information sur le fonctionnement appartient au minist�re et est enti�rement transparente dans tout l'organisme. Les r�sultats op�rationnels sont contr�l�s p�riodiquement. Les m�thodes d'�valuation diff�rent selon les groupes clients. Elles sont ajout�es ou supprim�es � mesure que les priorit�s changent. Elles sont distribu�es dans l'ensemble de l'organisme et sont li�es aux objectifs et aux mesures strat�giques. La majorit� des employ�s peuvent obtenir facilement et directement l'information dont ils ont besoin gr�ce � des installations d'acc�s en mode descendant ou aux guides de r�daction de rapport conviviaux.

 

Assises
  • Ce ne sont pas tous les secteurs qui recueillent et d�clarent de fa�on syst�matique des donn�es sur les mesures op�rationnelles.

 

Mesure de la satisfaction de la client�le et syst�mes de suivi

R�sultats
  • On a effectu� un sondage aupr�s des ministres du CT quant au niveau de satisfaction � l'�gard des services re�us par le SCT. Les ministres du CT assurent en outre r�guli�rement la r�troaction gr�ce � des m�canismes informels.
  • Certains m�canismes ponctuels (p. ex., sondages, groupe de discussion) ont �t� utilis�s pour obtenir la r�troaction des ministres.
  • Il n'y a pas de syst�me r�gulier officiel pour recueillir les r�troactions de la client�le, mais un dialogue permanent avec les minist�res permet d'assurer une r�troaction r�guli�re.
  • Il n'existe pas d'approche coordonn�e de fa�on centralis�e pour obtenir la r�troaction et le suivi des clients.

THEME : Mesure de la satisfaction de la client�le et syst�mes de suivi (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
La collecte des donn�es sur la satisfaction de la client�le est faite de mani�re non officielle et ponctuelle. Les m�thodes de collecte de donn�es sur la satisfaction de la client�le varient dans l'organisme et d'une ann�e � l'autre, en fonction des priorit�s de gestion. Peu de contr�le et d'analyse des r�sultats. Des syst�mes formels install�s dans l'ensemble de l'organisation servent � �valuer le degr� de satisfaction de la client�le. Les r�sultats sont contr�l�s p�riodiquement et sont pris en compte dans la planification strat�gique et op�rationnelle. Analyse limit�e des r�sultats obtenus � l'�chelle de l'organisation. Les plaintes sont group�es et signal�es. Il y a un processus de traitement des plaintes. Une vaste de gamme de techniques servent � colliger les donn�es sur la satisfaction de la client�le. L'information est collig�e de mani�re uniforme dans les secteurs de programme. On regroupe les r�sultats obtenus dans les diff�rents secteurs de l'organisme et on analyse les tendances g�n�rales. Les r�sultats constituent un �l�ment cl� de la planification strat�gique et op�rationnelle; ils servent �galement � �valuer les normes de service et les am�liorations. Les r�sultats de l'�valuation sont publi�s � l'ext�rieur et sont bien connus de la client�le. La satisfaction de la client�le est un �l�ment cl� de la planification strat�gique et op�rationnelle. On en tient compte �galement dans l'�valuation du rendement et les mesures incitatives. Les techniques utilis�es pour la collecte des donn�es sur la satisfaction de la client�le font l'objet d'am�liorations constantes.

 

Assises
  • Il n'existe pas de syst�me centralis� officiel pour l'ensemble de l'organisation, mais divers m�canismes informels sont en place pour �valuer la satisfaction des clients.
  • Les approches pour recueillir de l'information sur la satisfaction des clients varient dans l'organisation, ainsi que d'une ann�e par rapport � l'autre.
  • On n'assure pas le suivi des r�sultats au fil des ans.

 

d�but

Information sur l'�valuation

R�sultats
  • Des �valuations ont �t� effectu�es dans un certain nombre de secteurs (p. ex., programme de stages pour les jeunes, PERA/PDA internes, Programme Travaux d'infrastructure).
  • Des gestionnaires ont indiqu� que de l'information sur l'�valuation n'est n�cessaire et utilis�e que dans des secteurs particuliers (politiques pilot�es par le CT).
  • La plupart des gestionnaires indiquent que cela ne s'applique pas � leurs activit�s.

THEME : Information sur l'�valuation (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Aucune m�thode formelle d'�valuation de programme. Les �valuations sont ponctuelles. L'information sur les r�sultats de programme est limit�e. Besoin de m�thodes pour la collecte des donn�es. Des cadres d'�valuation existent pour certains secteurs de programme. Les �valuations ont lieu au fur et � mesure que les probl�mes surviennent. L'information sur les r�sultats est accessible seulement dans certains secteurs de programme. Des cadres d'�valuation existent pour certains secteurs de programme. Les �valuations ont lieu au fur et � mesure que les probl�mes surviennent. L'information sur les r�sultats est accessible seulement dans certains secteurs de programme. Les m�thodes d'�valuation des r�sultats sont r�vis�es p�riodiquement. Les gestionnaires utilisent les r�sultats d'�valuation couramment dans la prise de d�cisions et la planification strat�gique et op�rationnelle. L'�valuation est per�ue comme une partie int�grante de la gestion des programmes ou r�gionale. L'�tablissement des priorit�s en mati�re d'�valuation est �troitement li� � la planification des activit�s et � l'�valuation des risques � l'�chelle de l'organisme. L'organisme se d�marque par les r�sultats de son programme d'�valuation et ses m�thodes de pointe. La planification strat�gique et op�rationnelle tient compte des liens entre les r�sultats de programme et l'affectation des ressources. Les r�sultats d'�valuation jouent un r�le important dans la r�orientation du programme et dans la s�lection du type d'information dont l'organisme a besoin pour �valuer son succ�s.

 

Assises
  • Des cadres d'�valuation sont en place pour certains secteurs de programme, lorsque cela est pertinent.
  • Certains indicateurs du rendement sont en place pour mesurer les r�sultats.

 

Normes de service

R�sultats
  • La plupart des gestionnaires ont indiqu� qu'il n'existe pas de normes officielles de service pour tous les secteurs d'activit�s.
  • Certains secteurs et certaines directions disposent de normes de service (p. ex., temps de traitement des lettres de d�cision pour le Secteur des op�rations gouvernementales, �ch�ances pour les op�rations de la DSM), mais celles-ci ne sont pas contr�l�es sur une base permanente.

THEME : Normes de service (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Aucune norme de service officielle. La qualit� du service est contr�l�e de mani�re non officielle. Les accords et les normes de service ne sont pas uniformes dans l'ensemble de l'organisme. Les syst�mes de collecte et d'enregistrement des donn�es sur les niveaux de service ne sont pas encore au point. Les clients ont particip� � l'�laboration des normes, � diff�rents degr�s. Des accords et les normes de service formels sont �tablis pour chaque secteur d'activit�s et les r�sultats sont contr�l�s et analys�s p�riodiquement. Les clients participent � l'�laboration des normes. Les r�sultats servent � observer les am�liorations de service. Les normes de service sont r�vis�es p�riodiquement en collaboration avec les clients/intervenants et sont am�lior�es pour tenir compte des nouvelles priorit�s. Les normes de service sont �valu�es en fonction du co�t de la prestation. Elles traduisent les priorit�s des diff�rents groupes clients. Les r�sultats constituent une source de pression continuelle pour de nouveaux services et des projets d'am�lioration de la qualit�. Les normes de service de l'organisme sont publi�es � l'ext�rieur et sont bien connues des clients. La conformit� aux normes de service est un des principaux �l�ments de la planification strat�gique et op�rationnelle.

 

Assises
  • Il existe des accords et des normes en ce qui a trait au niveau de service, mais ils ne sont pas uniformes dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les normes de service qui sont en place ne font pas l'objet de suivi ni de contr�le au fil des ans.

 

Information financi�re

R�sultats
  • Un syst�me central d'information financi�re int�gr�e (SAP) est en place.
  • Les perceptions sont partag�es en ce qui a trait � l'actualit�, � l'int�gralit�, ainsi qu'� l'utilit� de l'information financi�re int�gr�e.
  • De nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres pour assurer le suivi.

THEME : Information financi�re (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

1

2

3

4

5
La pr�paration des volumineux rapports sur papier, dict�e par les calendriers de pr�sentation des �tats financiers mensuels, trimestriels et annuels peut prendre six semaines. Les commentaires sur les r�sultats sont r�dig�s par le service des finances seulement. La pertinence des donn�es constitue un probl�me persistant. Les rapports pr�par�s � l'aide du syst�me de comptabilit� sont uniformes, mais les lacunes de ce syst�me poussent les gestionnaires � produire leurs propres registres et rapports, dont l'uniformit� avec les autres sources d'information n'est pas v�rifi�e. La plupart des rapports financiers sont produits sur papier selon le calendrier �tabli, avec acc�s en direct � certaines donn�es justificatives. L'information utilis�e provient de diff�rentes sources, mais il n'y a pas de r�gle de coordination et la fiabilit� des donn�es n'est pas assur�e. Les donn�es servant � justifier l'information de haut niveau sont difficilement accessibles ou ne sont pas disponibles. Les commentaires sur les r�sultats sont pr�par�s par le service des finances avec la participation limit�e du personnel op�rationnel. Les cycles de pr�sentation des rapports financiers ne correspondent pas toujours aux cycles de pr�sentation des rapports sur l'information op�rationnelle. La fr�quence des rapports est suffisante. Les donn�es mensuelles sont disponibles de un � cinq jours apr�s la fin du mois. Tous les rapports et donn�es sont produits sur un support appropri� � leur utilisation. L'acc�s et la fiabilit� des donn�es constituent rarement un probl�me. Une seule source d'information financi�re, mais les liens avec l'information op�rationnelle exigent une intervention manuelle. Des syst�mes en temps r�el, en direct et enti�rement int�gr�s comportant des modes flexibles de pr�paration des rapports. Int�gration g�n�ralis�e de l'information financi�re et op�rationnelle (r�sultats, dur�e des cycles, charges de travail) pour satisfaire aux exigences fonctionnelles. L'information est associ�e � l'actif de l'organisme et est enti�rement transparente. Le service des finances travaille en �troite collaboration avec les gestionnaires op�rationnels pour interpr�ter les r�sultats et r�diger les commentaires. L'information provenant de diff�rentes sources est stock�e dans une macrobase de donn�es, ce qui assure son int�grit�. La haute direction est responsable de l'int�grit� des donn�es de sortie. Les syst�mes de traitement des rapports sont interconnect�s pour permettre l'acc�s en mode descendant aux donn�es recherch�es.

 

Assises
  • Des donn�es financi�res sont disponibles � partir d'une source unique, mais elles ne sont pas int�gr�es aux autres donn�es op�rationnelles.
  • Les rapports d�coulant du syst�me financier int�gr� ne sont pas souples.
  • On s'inqui�te de la pr�cision et de l'actualit� de l'information du syst�me int�gr�.

 

Information sur la gestion des co�ts

R�sultats
  • On n'�tablit pas les co�ts en fonction des activit�s au minist�re.
  • La plupart des gestionnaires ne voient pas la n�cessit� d'avoir des donn�es d�taill�es sur les co�ts de leurs activit�s quotidiennes.
  • Des donn�es sur les co�ts sont disponibles au niveau du secteur d'activit�s.
  • Les projets sp�ciaux comportent des donn�es plus d�taill�es sur les co�ts.
  • Un nouveau syst�me de suivi pour les projets/initiatives est en voie d'�laboration et fait l'objet d'un essai pilote dans un secteur.

THEME : Information sur la gestion des co�ts (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
L'information sur les co�ts de gestion est bas�e sur les entr�es du grand livre traditionnel (ex., salaires, frais de d�placement, gestion et op�rations, etc.) pour chaque unit� organisationnelle L'information sur les co�ts est accessible au niveau de gestion de l'activit� dans l'ensemble de l'organisme. Les co�ts des activit�s sont cumul�s pour �tablir les co�ts du programme. Des syst�mes sont en place pour enregistrer les donn�es relatives � ces co�ts. Une analyse suppl�mentaire permet d'obtenir les donn�es utiles � la prise de d�cisions. Des syst�mes d'�tablissement des co�ts sont en place pour suivre de pr�s l'�volution des co�ts, des ressources (salaires, F et E) aux activit�s, et des activit�s aux produits aux services et aux programmes sp�cifiques. Les employ�s effectuent p�riodiquement la mise � jour du temps consacr� aux activit�s. Le co�t des produits et services sert � la planification. Les syst�mes d'�tablissement des co�ts sont soutenus par des macrobases de donn�es qui groupent les donn�es provenant de nombreuses sources. Les employ�s font la mise � jour du temps utilis� sur une interface automatis�e. L'information sur les co�ts est facilement accessible au moyen d'un serveur. Elle sert � orienter les d�cisions de gestion. Les syst�mes d'�tablissement des co�ts et la m�thode de pr�paration des budgets sont �troitement li�s. L'information sur les co�ts des activit�s, des produits et des services est un �l�ment essentiel � la prise de d�cisions en mati�re de gestion. Cette information est facilement accessible � tous les gestionnaires dans un format qui peut �tre adapt� pour l'am�lioration des processus, les d�cisions relatives � l'impartition, le recouvrement des co�ts, la planification des activit�s et l'�valuation du rendement.

 

Assises
  • Des donn�es sur les co�ts sont disponibles au niveau du secteur d'activit�s dans l'ensemble de l'organisation.
  • On ne dispose pas de donn�es sur les co�ts des produits et services et on n'assure pas de suivi � ce sujet.
  • Le Syst�me de gestion financi�re comporte des donn�es sur les co�ts des secteurs d'activit�s.

 

Cadre de la gestion des risques

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Un cadre formel de gestion des risques n'a pas �t� mis en place pour l'ensemble de l'organisation. Toutefois, pour certaines m�thodes, il existe des directives claires sur la gestion des risques (p. ex., acquisitions, TI).
  • La gestion des risques repose sur la m�moire et l'exp�rience minist�rielles.
  • Il n'existe pas de compr�hension commune de la gestion des risques.
  • La formation externe en gestion du risque est offerte au besoin, mais le minist�re n'offre pas de formation dans ce domaine.
  • Rien ne prouve l'existence d'une fonction interne ou d'une personne charg�e de la gestion du risque au SCT.
  
  • La responsabilisation � l'�gard du cadre minist�riel de gestion des risques n'a pas �t� d�finie.
  • C'est l'occasion de se servir du cadre de gestion des risques mis
    au point au gouvernement.
  • Il faut �tablir un lien avec la planification strat�gique.

THEME : Cadre de la gestion des risques (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Aucune mesure de gestion des risques. La notion de gestion des risques est mal comprise. Les politiques et lignes directrices sur la gestion des risques sont en place dans certains services fonctionnels particuliers seulement. Les probl�mes touchant l'ensemble de l'organisme sont r�gl�s au fur � mesure qu'ils surviennent. L'organisme poss�de un cadre et une politique de gestion des risques. Les risques importants sont d�termin�s et les plans en tiennent comptent. Les cadres sup�rieurs connaissent bien les notions et les techniques de gestion des risques. L'�valuation des risques se fait principalement au niveau op�rationnel, ainsi que dans le cadre de la planification et de l'ex�cution des v�rifications et des examens. Des fonds sont r�serv�s aux impr�vus. Les risques importants sont soulign�s dans les plans strat�giques et d'activit�s. Des syst�mes sont en place pour �valuer les risques et d�terminer les degr�s acceptables. Il y a �galement de modes de pr�vision et de gestion des fonds d'urgence. Tous les niveaux de gestion participent � la mise en oeuvre des contr�les et � l'�valuation des risques. Les gestionnaires ont appris � utiliser les outils et les techniques d'�valuation des risques. Les risques sont contr�l�s de fa�on continuelle dans l'ensemble de l'organisme et des plans d'action sont place pour mieux g�rer les risques. La gestion des risques est parfaitement int�gr�e � la planification et � la gestion des r�gions/programmes. Les risques importants et leurs cons�quences sont signal�s aux clients et aux intervenants de mani�re continuelle. On �value p�riodiquement l'efficacit� des contr�les.

 

Assises
  • Il n'y a pas de politiques et de directives de gestion des risques en place dans l'ensemble de l'organisation.
  • Les cadres sup�rieurs n'ont pas de compr�hension commune des concepts et des techniques de la gestion des risques.

 

d�but

Niveaux de pouvoirs

R�sultats
  • Un document de d�l�gation et un cadre d�cisionnel sont en place.
  • Les autorisations sont claires et comprises par la majorit� des gestionnaires.
  • La plupart des gestionnaires sont d'avis que les niveaux de pouvoirs sont appropri�s.
  • On proc�de � des d�l�gations compl�tes, lorsque des pouvoirs sont d�l�gu�s.
  • Les pouvoirs ont �t� examin�s, et les d�l�gations modifi�es au besoin.

THEME : Niveaux de pouvoirs (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 4)

1

2

3

4

5
Aucune structure de pouvoir n'est en place. La structure de pouvoir existe, mais elle est per�ue essentiellement comme un instrument de contr�le. L'exercice des pouvoirs varie d'un secteur � l'autre de l'organisme. Les pouvoirs ne sont pas per�us comme un outil strat�gique. Une structure de pouvoir existe pour la plupart des fonctions de l'organisme; elle est mise � jour p�riodiquement. Les pouvoirs sont clairs et compris de tout le personnel. Les pouvoirs correspondent aux responsabilit�s. La structure de pouvoir est intimement li�e aux valeurs et � la culture organisationnelles. Les pouvoirs contribuent � la prestation de services adapt�s aux clients. La direction rajuste les pouvoirs p�riodiquement de fa�on proactive La structure de pouvoir est �troitement li�e aux politiques et � la m�thode de gestion des risques de l'organisme. Les pouvoirs sont utilis�s comme outil strat�gique de gestion.

 

Assises
  • Une structure de pouvoir est en place et per�ue comme �tant appropri�e pour la plupart des gestionnaires.
  • Les autorisations sont comprises par les gestionnaires.

 

Am�lioration des processus op�rationnels

R�sultats
  • Les processus internes sont examin�s de mani�re ponctuelle. On fait le point sur les examens et sur les le�ons apprises. � titre d'exemple, le processus d'approvisionnement utilis� pour produire le budget principal et les budgets suppl�mentaires est revu pour en accro�tre l'efficacit� et la rentabilit�.
  • Les processus sont bien compris dans l'ensemble de l'organisation et des s�ances d'orientation sur les outils et les processus sont donn�es aux nouveaux gestionnaires et employ�s.
  • Les principaux services commerciaux sont document�s (processus de soumission, gestion des d�penses, budg�tisation).

THEME : Am�lioration des processus op�rationnels (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Il y a des diff�rences importantes dans la prestation des services entre les r�gions/programmes. Les processus ne sont pas bien �tablis. Aucune m�thode ni aucun processus n'appuie l'analyse ni l'�valuation des options de prestation des services. Les processus sont plus ou moins �tablis selon les secteurs de service. Les projets d'am�lioration des processus sont ponctuels. Pas ou peu d'effort visant � augmenter l'efficacit� de l'organisme. Peu de changement au cours des trois derni�res ann�es. Les principaux processus de prestation des services sont bien document�s et compris dans tous les secteurs de service. Certaines des pratiques exemplaires sont �valu�es et les processus mis � jour. Afin d'am�liorer l'ex�cution des programmes, on modifie consid�rablement les processus et on effectue des analyses d'efficacit� organisationnelle. Les processus cl�s sont contr�l�s pour assurer l'uniformit� dans l'ex�cution des programmes. Des syst�mes et processus servent � d�terminer et � �valuer les options de prestation des services. Les processus sont am�lior�s de mani�re continuelle. Diff�rentes techniques d'analyse servent � soutenir l'am�lioration des processus, ce qui comprend l'examen des pratiques exemplaires et l'analyse comparative. Les processus sont �valu�s sur une base de comparaison entre fonctions ou entre secteurs, avec la participation des clients/intervenants. Des secteurs de l'organisme sont certifi�s ISO 9000. Tous les services du minist�re se d�marquent dans le milieu gouvernemental par leurs modes de prestation innovateurs et excellents. L'organisme sert souvent de mod�le et est appel� fr�quemment � donner des conseils et � participer aux forums interminist�riels pour expliquer ses processus administratifs. Les principaux secteurs de l'organisme sont certifi�s ISO 9000.

 

Assises
  • On am�liore constamment les processus op�rationnels.
  • Les processus sont surveill�s - p. ex. en faisant le point.
  • Les processus ne sont pas �valu�s sur une base de comparaison entre fonctions ou entre secteurs.

 

Outils et techniques

R�sultats
  • L'utilisation des outils et des techniques d'analyse est tr�s r�pandue, par ex. mod�le de n�gociation collective, s�rie de donn�es historiques de questions r�currentes (d�penses de fin d'exercice, impartition), base de donn�es sur la gestion des biens immobiliers, syst�me de gestion des d�penses du gouvernement.
  • De nombreux gestionnaires ont mentionn� qu'ils n'ont pas besoin d'outils et de techniques d'analyse dans leurs activit�s quotidiennes. Toutefois, ils disposent des outils et des techniques dont ils ont besoin pour effectuer leur travail (p. ex. des outils comme le courriel, Excel).
  • La plupart des gestionnaires estiment que ces outils et ces techniques sont � jour et disponibles au besoin.
  • Exemples d'outils et de techniques qui sont utilis�s : projet MS, gestion du risque SEI, SAP pour la budg�tisation, Excel et mod�le quantitatif de planification et de simulation d'options strat�giques.

THEME : Outils et techniques li�s aux pratiques de gestion moderne (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 4)

1

2

3

4

5
Les gestionnaires disposent d'outils et de techniques limit�s au niveau de l'organisation pour effectuer les analyses de rentabilisation. Ils ont tendance � utiliser leur propre m�thode. Les techniques telles que la comptabilisation du cycle de vie, l'analyse co�ts-avantages et l'analyse comparative sont essentiellement ax�es sur les finances. Les comp�tences minist�rielles en techniques analytiques ont �t� mises � jour dans la fonction de contr�leur. Les gestionnaires ont acc�s � diff�rents mod�les et techniques analytiques ainsi qu'� des outils d'aide � la prise de d�cisions qui int�grent l'information financi�re et non financi�re. Ces outils et techniques sont accessibles aux gestionnaires de tous les niveaux et sont utilis�s en �troite collaboration avec les sp�cialistes fonctionnels. Vaste gamme d'outils et de mod�les d'aide � la d�cision bien con�us facilitant le processus d�cisionnel. L'analyse est effectu�e � partir des renseignements int�gr�s dans une base de donn�es. Les outils et les techniques d'aide � la d�cision sont bien faits et faciles � comprendre; ils sont utilis�s par tout le personnel. Les outils sont une partie int�grante du processus d�cisionnel utilis� par les gestionnaires. Acc�s en direct � l'information sur la gestion gr�ce aux outils et mod�les perfectionn�s facilitant la prise de d�cisions. Les outils et mod�les sont �valu�s p�riodiquement et les mises � jour sont effectu�es en tenant compte des tendances et des technologies les plus r�centes.

 

Assises
  • Les gestionnaires ont acc�s aux outils et aux techniques dont ils ont besoin.
  • Il existe de bons outils pour faciliter la prise de d�cisions qui sont compris par tous les employ�s et utilis�s au besoin.
  • Des outils comme le projet MS int�grent des donn�es financi�res et non financi�res.

 

Syst�mes de suivi des transactions

R�sultats
  • M�me s'il existe des syst�mes de suivi en bonne et due forme aux RH et aux Finances, de nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres.
  • On s'inqui�te de l'int�gralit�, de l'actualit� et de la pr�cision des donn�es re�ues des syst�mes financiers et des syst�mes des RH.
  • Un syst�me g�n�ral de suivi de la correspondance et un syst�me de contr�le des pr�sentations sont aussi en place au minist�re. Certains domaines ont leurs propres syst�mes, comme le Syst�me de d�claration des activit�s et des op�rations du Secteur des op�rations gouvernementales.
  • Les exigences externes et celles des organismes centraux sont constamment respect�es.

THEME : Syst�mes de suivi des transactions (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

1

2

3

4

5
Il n'y a pas de syst�me de suivi des op�rations financi�res ou des r�sultats op�rationnels, ou les syst�mes utilis�s � ces fins ne sont pas fiables. Les gestionnaires tiennent leurs propres registres. Aucune m�thode coordonn�e de gestion des donn�es. Les syst�mes d�pendent essentiellement des entr�es manuelles. Des syst�mes formels servent au suivi des op�rations financi�res et des r�sultats op�rationnels. Les gestionnaires tiennent des fichiers s�par�s � des fins de gestion, en plus des syst�mes formels. Les notions de liens entre syst�mes et de flux de donn�es ne sont pas tr�s bien comprises. On croit g�n�ralement que la conformit� aux normes d'information financi�re fait partie des responsabilit�s du service des finances. Les syst�mes formels de suivi des op�rations financi�res et des r�sultats op�rationnels sont rapides, pr�cis et fiables. Ces syst�mes sont cloisonn�s (c.-�-d. multiples syst�mes de traitement des revenus et des d�penses, des op�rations, des finances, des ressources humaines, des salaires, des biens immobiliers, etc.) donnant lieu � de multiples entr�es et bases de donn�es. Les liens entre les syst�mes et les flux de donn�es sont bien compris. Les gestionnaires ont un sentiment d'appartenance marqu� � l'�gard de l'information financi�re et op�rationnelle. Les rapports sont conformes aux exigences du Parlement et des organismes centraux en mati�re d'information externe. Tous les syst�mes d'information sur les op�rations financi�res, les ressources mat�rielles et humaines et les autres op�rations sont en r�seau, ou interconnect�s/ int�gr�s. Il est rarement n�cessaire de r�introduire les donn�es ou d'intervenir manuellement pour la collecte. Les gestionnaires travaillent en �troite collaboration pour coordonner la gestion des donn�es. Installation des technologies de commerce �lectronique. Des m�thodes permettent d'�valuer les options d'automatisation lorsque de nouvelles collectes de donn�es sont n�cessaires. Le traitement des op�rations est peu co�teux et produit des donn�es pr�cises et pertinentes. Utilisation maximale du commerce �lectronique, c'est-�-dire de l'EED et de l'EAA.

 

Assises
  • Des syst�mes administratifs en bonne et due forme sont en place pour assurer le suivi des op�rations financi�res ou des r�sultats op�rationnels. Toutefois, on s'inqui�te de l'int�gralit�, de l'actualit� et de la pr�cision, et de nombreux gestionnaires tiennent leurs propres registres.
  • Les exigences externes en mati�re d'information et de production de rapports sont g�n�ralement respect�es.

 

Technologie d'acc�s � l'information

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Les technologies qui permettent d'acqu�rir des connaissances sont tr�s utilis�es : Internet et intranet, et le courriel sert � mettre en commun de l'information.
  • Des donn�es sur le rendement extraites du RPP et du RPM peuvent �tre consult�es sur Internet.
  • Des politiques, directives et processus sont aussi disponibles sur Internet. Ces documents sont mis � jour.
  • Des lecteurs partag�s sont utilis�s pour mettre en commun des documents seulement au niveau de la direction.
  • Un Syst�me de consignation de documents et de gestion de l'information (SCDGI) fait l'objet d'un projet pilote. Il accro�tra la capacit� de gestion de l'information (int�gration accrue de donn�es).
  • Des donn�es sur les RH et sur les finances sont regroup�es dans l'ensemble du minist�re � l'aide du SAP et de PeopleSoft.
  
  • L'information n'est pas toujours � jour.

THEME : Technologie d'acc�s � l'information (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Il y a peu ou pas de m�thode ou de rigueur quant au stockage des donn�es sur le rendement; elles sont transmises entre les programmes pour les syst�mes op�rationnels de base seulement. Des donn�es superflues sont stock�es dans les ordinateurs de bureau et dans les ordinateurs centraux. La plupart des syst�mes sont fond�s sur le papier. Le service des TI supervise la technologie. Acc�s limit� aux r�seaux locaux et au courrier �lectronique. Chaque secteur poss�de des syst�mes d'information sur le rendement des programmes. Absence de vision d'ensemble quant aux syst�mes et aux donn�es. Peu ou pas de connexions entre les syst�mes d'information sur le rendement. Les principaux programmes sont transf�r�s dans un environnement client/serveur. Connexions limit�es entre les syst�mes d'information sur le rendement des secteurs. Les principaux secteurs ont trouv� des solutions � leurs propres probl�mes et sont en train de n�gocier ou de planifier l'int�gration des syst�mes. Il existe des mod�les de processus et de donn�es de rendement pour les secteurs et �ventuellement pour l'organisation. Plans d'urgence et antisinistre. Toute l'information sur le rendement, n�cessaire aux analyses minist�rielles, est stock�e dans une macrobase de donn�es qui est reli�e aux syst�mes de traitement des op�rations (RH, finances). Connectivit� �lev�e entre les syst�mes des secteurs. On utilise encore beaucoup de papier m�me si les documents contenant l'information sur le rendement sont num�ris�s. Les syst�mes d'information de la haute direction saisissent l'information minist�rielle r�sum�e. Exp�riences technologiques bien planifi�es (analyse des donn�es, syst�mes experts, outils de cr�ation de contenu). L'utilisation de la technologie de gestion/recherche de documents transforme la macrobase de donn�es en r�servoir d'expertise. Une approche strat�gique est utilis�e pour les investissements dans les TI dont le rendement est contr�l� de pr�s.

 

Assises
  • Les principaux secteurs ont implant� des solutions pour l'ensemble des secteurs et discutent de l'int�gration des syst�mes ou la planifient.
  • Il n'existe pas encore de macrobase de donn�es.
  • Les directions sont reli�es entre elles par intranet.
  • Des donn�es sur le rendement des secteurs et des projets sont disponibles sur intranet.
  • Un environnement client-serveur est en place.

 

d�but

Uniformit� de l'information

R�sultats
  • Le SCT utilise un seul syst�me financier officiel et un seul syst�me des ressources humaines.
  • Les donn�es sur les RH et celles sur les finances ne sont pas int�gr�es aux fins de la gestion du Secr�tariat.
  • On est d'avis que les syst�mes int�gr�s ne sont pas toujours opportuns ou � jour.
  • SAP et PeopleSoft offrent des fonctions de r�daction de rapports, mais elles ne sont pas toujours faciles � utiliser.
  • Les gestionnaires ont dit que m�me s'il y avait des processus de rapprochement en place, le rapprochement posait encore des probl�mes.

THEME : Uniformit� de l'information (Le SCT se situe entre le niveau 2 et le niveau 3)

1

2

3

4

5
Les syst�mes de pr�paration des budgets et des pr�visions, de comptabilit� et d'information op�rationnelle ne sont pas compatibles. Ils fonctionnent ind�pendamment dans diff�rents sites et ne font partie d'aucun r�seau contr�l�. Il n'y a pas de liens automatiques entre les diff�rents sites. Les donn�es sont transmises au moyen d'un processus physique seulement. Les rapprochements sont en grande partie faits manuellement. Les syst�mes de pr�paration des budgets et des pr�visions, de comptabilit� et d'information op�rationnelle sont compatibles. Tous les sites sont reli�s �lectroniquement. Les rapprochements sont automatis�s et habituellement sans probl�me. Des fonctions de r�daction des rapports sont accessibles mais pas toujours faciles � utiliser. Les syst�mes de comptabilit�, de pr�paration des budgets, de rendement op�rationnel, ainsi que l'information relative � ces syst�mes sont int�gr�s. Les fonctions de r�daction des rapports sont conviviales. Le syst�me d'information de la haute direction est install�. Toutes les donn�es sont facilement accessibles sur ordinateur personnel. L'acc�s en mode descendant et l'analyse des tendances sont disponibles.

 

Assises
  • Un syst�me financier et un syst�me des RH sont en place. Toutefois, l'information provenant de ces syst�mes n'est pas int�gr�e.
  • Des fonctions de r�daction de rapports sont disponibles, mais elles ne sont pas toujours faciles � utiliser.
  • On est d'avis que les syst�mes int�gr�s ne sont pas toujours opportuns ni � jour.
  • Le rapprochement n�cessite �norm�ment d'interventions manuelles.

 

Contr�les internes

R�sultats
  • Un certain nombre de gestionnaires ont indiqu� qu'ils ne participent pas directement � de nombreux contr�les internes (p. ex., actif, recettes, passif).
  • Des lignes directrices et des politiques op�rationnelles sont affich�es sur intranet.
  • Les contr�les sont centralis�s.
  • Les gestionnaires sont g�n�ralement satisfaits du syst�me de v�rifications et de contre-v�rifications du Secr�tariat.
  • La d�l�gation des pouvoirs est consid�r�e comme appropri�e de fa�on g�n�rale (lorsque les pouvoirs sont d�l�gu�s).

THEME : Contr�les internes (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Le contr�le des op�rations se s'effectue en grande partie sur papier. L'approbation des op�rations est centralis�e. Il peut arriver que les nombreux niveaux d'approbation ajoutent de la valeur aux contr�les ou, � l'inverse, en enl�vent. Tous les comptes sont v�rifi�s, sans �gard � l'importance des contr�les ou des risques. Les contr�les sur les revenus sont faibles. Les fichiers des biens immobiliers sont incomplets et ne sont pas v�rifi�s r�guli�rement. La mise � jour des fichiers de d�l�gation n'est pas non plus faite r�guli�rement. Les contr�les sont restrictifs et per�us comme des obstacles � la prise de d�cisions et aux op�rations. Les politiques et les m�thodes ne sont pas � jour. Des syst�mes sont en place pour contr�ler les d�penses exc�dentaires, g�rer les comptes clients et les actifs. L'int�gration des syst�mes est limit�e et les syst�mes comportent des redondances op�rationnelles. Utilisation restreinte des �chantillons statistiques fond�s sur les risques. Les niveaux d'approbation sont document�s et examin�s p�riodiquement. Les syst�mes utilis�s sont efficaces et int�gr�s ou interconnect�s l� o� c'est n�cessaire. Compte tenu de l'importance relative, de la sensibilit� et des risques, le syst�me utilis� pour le contr�le interne de l'actif et du passif, des revenus et des d�penses est ad�quat. Tous les lois, r�glements et d�crets applicables � la gestion financi�re sont respect�s et les d�penses n'exc�dent pas les limites fix�es. La d�l�gation des pouvoirs est conforme aux responsabilit�s op�rationnelles. Tout le personnel comprend facilement et utilise les m�thodes qui sont expliqu�es clairement dans un document. Les syst�mes de contr�le sont fonctionnels et enti�rement int�gr�s. Les contr�les sont �tablis dans le cadre des processus et non � partir de ceux-ci. Les contr�les fonctionnent tel que pr�vu et sont int�gr�s pour �viter un d�doublement inutile. Ils sont examin�s r�guli�rement quant au risque (b�n�fice �ventuel ou risque de perte). Il existe des processus pour assurer l'application de mesures correctrices. Des contr�les de remplacement sont �tablis, si n�cessaire, pour maintenir un niveau acceptable de productivit� et pr�venir les pertes dans la mesure du possible. L'utilisation de centres de service partag�s sert � regrouper les activit�s de contr�le semblables (ex., comptes clients) afin de r�aliser des �conomies d'�chelle. Les gestionnaires effectuent les auto�valuations des contr�les exig�s. Les gestionnaires sont inform�s des faiblesses �ventuelles des contr�les. Les contr�les sont utilis�s de mani�re strat�gique pour encourager le respect de l'�thique et des valeurs au sein de l'organisme.

 

Assises
  • Les gestionnaires sont g�n�ralement � l'aise avec le niveau des v�rifications et contre-v�rifications assur� au minist�re.
  • Il ne semble pas exister de probl�mes majeurs au sujet des contr�les internes.
  • Des proc�dures bien document�es sont disponibles (p. ex., pour les d�placements, la formation, les march�s).

 

Pratiques comptables

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Les connaissances en comptabilit� des gestionnaires du minist�re varient. Toutefois, certains gestionnaires ont indiqu� que ce sont leurs adjoints administratifs qui s'occupent de la comptabilit�.
  • Une formation de base en gestion financi�re est mise � la disposition des gestionnaires et des employ�s (FM1 et FM2).
  • On r�pond � la majorit� des besoins des gestionnaires.
  • On entreprend actuellement la mise en oeuvre de la SIF.
  • Le SCT se conforme aux politiques et lignes directrices comptables en vigueur au gouvernement.
  • Le SCT a pr�vu que ses syst�mes li�s � la SIF seront conformes d'ici avril 2000 et les autres, d'ici avril 2001.
  
  • Certains gestionnaires ont indiqu� qu'aucune s�ance de sensibilisation � la SIF ne s'est tenue jusqu'� maintenant.

THEME : Pratiques comptables (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Des livres comptables de base sont tenus. La structure du programme ne refl�te pas l'organisme ni ses responsabilit�s. Chaque ann�e, il faut un effort consid�rable pour produire les rapports exig�s, notamment les comptes publics, en vertu des r�gles gouvernementales �l�mentaires. L'information sur les prix de revient (si utilis�e) est bas�e sur les d�penses. Les livres sont tenus principalement pour les besoins du service des finances. Peu ou pas d'utilisation des outils technologiques de consolidation tels que les cartes de cr�dit. Les pratiques sont conformes aux exigences des lois en mati�re de contr�le et de comptabilisation des op�rations. La structure du programme refl�te l'organisation et ses responsabilit�s concernant l'application du programme. L'�tablissement des prix de revient est fond� principalement sur les les d�penses et/ou les ETP. Les structures de codage sont �l�mentaires et ne satisfont pas aux besoins des gestionnaires quant � l'information financi�re. L'application des PCGR n'est pas envisag�e. Le cadre d'�tablissement des prix de revient est en grande partie align� sur les activit�s de l'organisme. Le degr� de pr�cision est acceptable dans le livre d'�tablissement des prix de revient. La plupart des besoins des gestionnaires sont satisfaits. La tenue de livres est coh�rente et utile aux fins de v�rification et de pr�paration des rapports. Le plan comptable refl�te la structure organisationnelle et est r�vis� r�guli�rement. Le minist�re a entrepris les �tapes initiales en vue de la mise en oeuvre des PCGR. Les gestionnaires hi�rarchiques ont une bonne connaissance des pratiques comptables fondamentales. Le traitement des op�rations est peu co�teux et permet des paiements rapides et exacts enti�rement int�gr�s avec les achats. Degr� �lev� de pr�cision dans le livre des prix de revient. Toutes les politiques, directives et m�thodes gouvernementales pertinentes sont respect�es. La comptabilit� est faite selon les PCGR. Les sp�cialistes financiers et les gestionnaires hi�rarchiques sont bien inform�s sur les exigences et les incidences des PCGR. Les �tats financiers sont pr�par�s conform�ment aux PCGR. Utilisation maximale du commerce �lectronique (EED, AAE, cartes d'achat).

 

Assises
  • Le minist�re a entrepris les �tapes initiales en vue de la mise en oeuvre des PCGR. Toutefois, les sp�cialistes et les gestionnaires hi�rarchiques ne sont pas encore pleinement au courant des exigences et des r�percussions des PCGR.
  • On assure des niveaux acceptables de pr�cision des registres comptables.
  • On r�pond � la majorit� des besoins des gestionnaires.
  • Il n'existe pas de probl�mes majeurs quant au respect des exigences des comptes publics.

 

V�rification et examen internes

R�sultats
  • Par le pass�, des v�rifications internes ont �t� effectu�es par Conseils et V�rification Canada. Le dernier plan de v�rification interne �tait dat� du 4 f�vrier 1997.
  • Un Comit� de v�rification interne a �t� �tabli r�cemment (printemps 1999), compos� de chefs de direction. Une demande de propositions sera lanc�e en vue de la prise en charge des responsabilit�s de la v�rification et de l'examen.
  • Des v�rifications et des examens se sont tenus r�cemment dans un certain nombre de domaines (p. ex., v�rification pour l'an 2000, v�rification financi�re du programme de stages pour les jeunes, langues officielles).

THEME : V�rification et examen internes (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Absence de m�thode formelle de v�rification interne. Les v�rifications et les examens sont ponctuels. Connaissance et utilisation limit�es des techniques et des outils de v�rification modernes. Il n'y a pas de comit� de v�rification minist�rielle pour discuter des r�sultats et assurer un suivi si n�cessaire. Un plan de v�rification annuel est en pr�paration, en collaboration avec les gestionnaires de la direction. Les v�rifications sont ax�es principalement sur la conformit�. Les plans de v�rification et d'examen sont �troitement li�s aux plans strat�giques et d'activit�s . Le plan de v�rification s'attaque � l'ensemble des questions et des risques minist�riels ainsi qu'aux questions propres aux directions g�n�rales. Les v�rifications sont compl�tes et couvrent tous les aspects de la prestation de service. Les gestionnaires ont acc�s � des m�thodes de v�rification faciles � comprendre. Les rapports sont soumis � un comit� de v�rification/examen. Un processus formel sert � �tablir les mesures de suivi. La direction et le v�rificateur interne se respectent mutuellement. La v�rification confirme la validit� de l'information sur le rendement financier et autre que financier utilis�e par la direction, ainsi que l'efficacit� des m�canismes de contr�le. Les gestionnaires utilisent r�guli�rement les r�sultats de v�rification et d'examen comme partie int�grante de la gestion des programmes pour la prise de d�cisions et l'apport dans les plans strat�giques et d'activit�s. Degr� �lev� de conformit� aux normes de v�rification. L'adaptation et la mise � jour des m�thodes de v�rification sont continuelles. Les v�rifications et les examens sont ax�s sur les r�sultats. Les r�sultats de v�rification servent � d�terminer les besoins d'am�lioration de l'ex�cution des programmes et le type de rapport qui convient � l'organisation. Le poste de v�rificateur est associ� � l'avancement dans le plan de carri�re d'un gestionnaire op�rationnel sup�rieur. Les approches et les m�thodes de v�rification sont innovatrices (ex., �quipes d'auto�valuation). L'organisme est reconnu par ses pairs comme �tant un chef de file.

 

Assises
  • Un nouveau comit� de v�rification interne a vu le jour, et des plans sont en voie d'�laboration pour un programme de v�rification interne.
  • Lorsque les initiatives en cours aboutiront, le SCT atteindra un niveau 3.

 

V�rification et examen externes

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • La plupart des gestionnaires ont indiqu� qu'ils n'ont particip� qu'� un nombre limit� de v�rifications du BVG.
  • Des plans d'action pour la v�rification sont �labor�s et appliqu�s.
  • Il existe deux niveaux de coordination pour les r�ponses aux v�rifications du BVG : 1) ensemble du gouvernement; 2) SCT.
  • Le bureau de la DPI a collabor� activement avec le BVG pour cerner les domaines prioritaires de la Direction que devait aborder le BVG.
  • Le minist�re entretient des rapports dynamiques avec le BVG sur les enjeux pangouvernementaux.
  
  • �tant donn� son r�le comme organisme central responsable de la politique pour l'ensemble du gouvernement, le SCT est souvent touch� par les v�rifications du BVG au sujet d'autres minist�res.

THEME : V�rification et examen externes (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Les r�sultats de v�rification et d'examen externes sont trait�s � la pi�ce. On coordonne les r�sultats des v�rifications et des examens externes pour en assurer la transmission aux gestionnaires et le suivi. Les r�sultats des v�rifications et des examens externes sont utilis�s dans la pr�paration des plans strat�giques et d'activit�s. Ils servent � �laborer les plans d'action, et des �quipes de mise en oeuvre des projets sont form�es au besoin. Liens efficaces entre la v�rification interne et la v�rification et l'examen externes. Les relations de travail sont bonnes entre les v�rificateurs internes et externes. Le suivi d�taill� permet de v�rifier l'�volution � long terme de la mise en oeuvre des d�cisions et des plans d�coulant des v�rifications et des examens; les r�sultats du suivi sont remis aux v�rificateurs externes. Le minist�re se montre pr�voyant en d�terminant les secteurs qui seront soumis en priorit� � la v�rification ou � l'�valuation externe. Les v�rifications et examens externes sont per�us comme des sources d'information essentielles � la gestion et sont utilis�s pour amorcer les changements dans les processus de r�alisation des programmes et les syst�mes d'�valuation du rendement.

Les v�rificateurs internes et externes se respectent mutuellement.

 

Assises
  • Des v�rifications du BVG ont �t� effectu�es au SCT.
  • On assure la coordination, afin de diffuser les r�sultats aux gestionnaires et d'assurer le suivi.
  • Des plans d'action sont �labor�s pour tenir compte des r�sultats.

 

d�but

Clart� des responsabilit�s de la haute direction et de l'organisation

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • La plupart des cadres sup�rieurs connaissent leurs responsabilit�s en mati�re de gestion.
  • Des accords de responsabilisation �noncent clairement les r�les et responsabilit�s des gestionnaires.
  • Dans les cas de d�saccord quant � l'affectation des ressources, c'est au Comit� de la planification et des ressources qu'il revient de prendre la d�cision finale.
  • Des pouvoirs et responsabilit�s de niveau �lev� sont clairement d�finis dans le CPRR.
  
  • C'est une occasion de pr�ciser les r�les des comit�s de la haute direction (Op�rations, CHD, CRH, CPR) et de mieux d�finir leur mandat.

THEME : Clart� des responsabilit�s de la haute direction et de l'organisation (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Les r�les et les responsabilit�s de la haute direction en ce qui concerne la fonction de contr�leur sont habituellement mal compris � l'int�rieur de l'organisme. Une certaine confusion entoure les responsabilit�s li�es � la pr�sentation des r�sultats. Une certaine confusion entoure les responsabilit�s li�es � la fonction de contr�leur exerc�es par la haute direction. Chevauchement des r�les et des responsabilit�s chez les cadres sup�rieurs. Il n'est pas facile de d�terminer qui d�tient le pouvoir d'affecter les ressources en cas de conflit. Les pouvoirs et les responsabilit�s sont clairement d�finis en fonction des objectifs organisationnels. La fonction de contr�leur est clairement d�crite pour chaque niveau de gestion et bien comprise dans l'ensemble de l'organisme. Peu ou pas de chevauchement des responsabilit�s. Les probl�mes li�s � la reddition de comptes sont r�solus rapidement. Les responsabilit�s quant au contr�le des ressources, � la pr�sentation de rapports et � l'atteinte de r�sultats sont clairement d�limit�es. Les responsabilit�s en mati�re de traitement des probl�mes financiers et autres probl�mes nouveaux qui surviennent dans le minist�re sont claires. Il existe des responsabilit�s claires qui constituent un cadre de travail pour la modernisation de la fonction de contr�leur. Les responsabilit�s de la haute direction sont constamment r�vis�es en fonction des exigences des clients et des intervenants externes ainsi que des organismes centraux. La structure et les responsabilit�s sont modifi�es de fa�on proactive.

 

Assises
  • Les pouvoirs et les responsabilit�s sont clairement d�finis et correspondent aux objectifs de l'organisation.
  • Les responsabilit�s relatives au contr�le des ressources sont clairement d�finies.

 

Objectifs de rendement et �valuation

R�sultats
  • Pour la premi�re ann�e, des accords de responsabilisation sont en place pour tous les cadres sup�rieurs (jusqu'au niveau de directeur). Ces accords sont utilis�s pour �valuer le rendement des cadres sup�rieurs et comportent un lien avec la r�mun�ration au rendement.
  • Les accords de responsabilisation n'ont pas encore termin� un cycle complet. On ne conna�t pas encore leurs r�percussions compl�tes.
  • Il n'y a pas encore de syst�mes officiels en place pour regrouper les donn�es sur le rendement et les mettre en rapport avec les objectifs financiers et op�rationnels.
  • On a obtenu des r�actions positives des personnes interview�es quant � la mise en place des accords de rendement.
  • On est encore � �laborer des indicateurs du rendement.

THEME : Objectifs de rendement et �valuation (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 3)

1

2

3

4

5
Aucun accord de rendement n 'est en place. Des accords de rendement comprennent la d�finition des responsabilit�s ainsi que l'�tablissement des priorit�s et des indicateurs de rendement en fonction des responsabilit�s. Les syst�mes servant � grouper les donn�es sur le rendement et � les comparer aux objectifs financiers et op�rationnels ne sont pas encore fonctionnels. Les accords de rendement refl�tent les plans d'activit�s et de travail, ainsi que les budgets. L'information sur le rendement sert � mesurer les r�sultats op�rationnels et financiers selon les priorit�s �tablies dans les accords de rendement. Les r�alisations selon les accords de rendement sont prises en compte dans l'�valuation de rendement des cadres sup�rieurs. L'information sur le rendement fond�e sur les tendances sert � �valuer les r�sultats financiers et op�rationnels pr�cis�s dans les accords de rendement. Ces derniers constituent le principal �l�ment de l'�valuation des cadres sup�rieurs. Les objectifs de contr�le sont �tablis dans les accords de responsabilisation. Les priorit�s et les objectifs de rendement des accords de responsabilisation se refl�tent sur les objectifs du personnel de l'organisme. Les accords de rendement sont r�vis�s p�riodiquement afin de refl�ter les nouvelles priorit�s organisationnelles et les changements dans les plans strat�giques et op�rationnels. Les responsabilit�s li�es � la fonction de contr�leur sont �valu�es et les d�rogations expliqu�es.

 

Assises
  • Des accords de rendement sont en place et comportent une d�finition des responsabilit�s.
  • Des indicateurs de rendement sont toujours en voie d'�laboration.

 

Mesures incitatives

R�sultats
  • Des mesures incitatives en mati�re de r�mun�ration font partie des accords de rendement des cadres sup�rieurs et tiennent compte des aspects de la fonction de contr�leur.
  • Des r�compenses sont disponibles et peuvent �tre utilis�es � la discr�tion des gestionnaires.
  • Des travaux sont en cours pour mettre � jour le programme des mesures d'encouragement et de prix.

THEME : Mesures incitatives (Le SCT se situe entre le niveau 3 et le niveau 4)

1

2

3

4

5
La r�mun�ration et les primes d'encouragement ne sont pas associ�es au rendement. On ne tient pas compte de la fonction de contr�leur dans l'�valuation du rendement et les primes. Le rendement sup�rieur est un des facteurs consid�r�s dans l'�tablissement de la r�mun�ration. Les programmes de reconnaissance sont en place. Le rendement li� � la fonction de contr�leur est un des facteurs consid�r�s. La r�mun�ration et les primes d'encouragement sont �troitement li�es au rendement. La fonction de contr�leur est un des principaux facteurs consid�r�s dans l'�valuation du rendement. Les primes et autres mesures incitatives destin�es aux cadres sup�rieurs sont li�es � leur rendement. La r�mun�ration des cadres sup�rieurs est �tablie en fonction de leur rendement, notamment l'excellence dans l'exercice de leurs responsabilit�s li�es � la fonction de contr�leur. Les primes d'encouragement offertes ont pour but de stimuler l'excellence du rendement en fonction des objectifs et des priorit�s �tablis dans les accords de rendement. La r�mun�ration des cadres sup�rieurs refl�te le rendement atteint par rapport aux objectifs fix�s dans les accords de responsabilisation. Le rendement �lev� est reconnu et encourag�. Les programmes de primes sont am�lior�s continuellement et adapt�s aux besoins de l'organisme. Il y a des sanctions pour la non-r�alisation.

 

Assises
  • Le rendement est li� � la r�mun�ration gr�ce aux accords de rendement.
  • La r�mun�ration est li�e au rendement obtenu dans divers domaines, y compris la fonction de contr�leur.

 

Rapports externes

R�sultats

  

Enjeux et possibilit�s
  • Les rapports externes sont conformes aux exigences du gouvernement.
  • Au cours des deux derni�res s�ries de rapports, les processus de rapports externes se sont consid�rablement am�lior�s comparativement aux niveaux peu �lev�s ant�rieurs de participation des hauts fonctionnaires.
  • Certains sont d'avis que les liens entre la planification strat�gique et la planification op�rationnelle pourraient �tre renforc�s et que les rapports pourraient �tre rendus plus utiles pour les utilisateurs.
  
  • On ne sait pas avec certitude si la r�cente tendance � l'am�lioration se maintiendra ou s'il s'agit d'un simple �cart par rapport � la normale. Il faudrait d�ployer des efforts pour veiller au maintien du processus actuel et � son am�lioration, le cas �ch�ant.

THEME : Rapports externes (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1

2

3

4

5
Conformit� minimale aux exigences relatives � la pr�paration des rapports externes. Le processus utilis� pour int�grer l'information financi�re et autre que financi�re est r�vis� r�guli�rement.

Des liens �troits sont maintenus avec les organismes centraux et les parlementaires afin de voir � ce que l'information soit conforme � leurs exigences. Les rapports externes sont adapt�s aux structures de responsabilit� et de planification de l'organisme.

 L'organisme est reconnu par les organismes centraux (ex., SCT) et les parlementaires (ex., Comit� des comptes publics) pour la production utile, coh�rente et cr�dible d'information financi�re et autre que financi�re dans un format convivial. Les rapports externes sont faciles � comprendre et ont du sens pour les utilisateurs. L'information contenue dans les rapports est fond�e sur les tendances afin que les changements soient contr�l�s p�riodiquement. Les rapports externes sont �troitement li�s aux plans strat�giques et op�rationnels. L'information int�gr�e, fournie par les experts et les gestionnaires fonctionnels, est utilis�e dans la pr�paration des rapports externes. La haute direction participe � la pr�paration et � la publication des rapports externes. L'organisme se d�marque par la qualit� de ses rapports externes. Ceux-ci sont innovateurs. L'organisme est souvent retenu pour la r�alisation de projets pilotes visant � modifier les processus de rapports externes dans l'ensemble du gouvernement.

 

Assises
  • Le processus de consolidation de l'information n�cessaire aux rapports externes est en vigueur et fait l'objet d'examens.
  • Des rapports �troits sont entretenus avec les organismes centraux et les parlementaires.
  • Lors des deux derni�res s�ries de rapports, le processus de rapports internes s'est consid�rablement am�lior�.
  • Les rapports externes pourraient avoir plus de sens pour les utilisateurs.



Date de modification : 2000-05-15
 
Retourner au Haut de la page
 Haut de la page
Avis importants