ARCHIVÉ - Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada - résultats concernant l'évaluation des méthodes de gestion moderne

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Contexte

Introduction

Les modes de fonctionnement et de gestion au gouvernement subissent des changements rapides et importants. Ils changent aussi la culture et la mani�re de g�rer les ressources. La modernisation de la fonction de contr�leur est un facteur cl� de cette transformation. Cela suppose de renoncer aux m�canismes de contr�le et de conformit� en faveur des r�sultats et des valeurs. Le passage d'une orientation essentiellement financi�re � une perspective de gestion plus vaste est au coeur de cette d�marche.

En 1997, un comit� d'examen ind�pendant a �t� cr�� pour faciliter le renouvellement et le changement de la fonction de contr�leur du gouvernement de demain. � la lumi�re des crit�res cern�s dans le rapport de ce comit�, un outil d'auto�valuation a �t� mis au point par la firme KPMG Consulting L.P. pour que les minist�res puissent �valuer leurs pratiques actuelles en tenant compte des recommandations et des constatations du comit�.

La fonction de contr�leur moderne suppose de saines pratiques de gestion. Traditionnellement au gouvernement, cette fonction misait sur les m�canismes de contr�le financier comme le traitement des op�rations, la d�claration des totaux et le suivi des fonds. Elle a longtemps �t� consid�r�e comme la chasse gard�e des sp�cialistes fonctionnels. Modernis�e, cette fonction met plut�t l'accent sur les r�sultats et les valeurs. Elle s'�carte d'une perspective financi�re centralis�e pour en adopter une plus vaste embrassant toute la gestion, de sorte � l'int�grer totalement aux responsabilit�s de chaque gestionnaire. Elle pr�conise une gestion rigoureuse des deniers publics en insistant sur le rendement plut�t que sur le respect strict des r�gles. Elle fait �galement le pont entre l'information financi�re (budgets, d�penses, recettes, actifs, etc.) et les autres donn�es (r�sultats escompt�s, rendement, extrants, etc.). Elle mise sur un processus d�cisionnel efficace pour bien g�rer les ressources, tant humaines, que financi�res et technologiques, et les immobilisations.

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor est l'un des 12 minist�res pilotes qui dirigent la strat�gie de mise en oeuvre de la modernisation de la fonction de contr�leur. Chacun d'eux a proc�d� � l'auto�valuation de ses pratiques en tenant compte des recommandations du rapport du comit� et en appliquant l'outil de v�rification des capacit�s. Le pr�sent rapport tient compte des r�sultats des entrevues avec 40 gestionnaires du SCT.

Quelques caract�ristiques cl�s

• L'outil mis au point par KPMG pour v�rifier les capacit�s de la fonction de contr�leur est un outil d'auto�valuation. Dans les cas des minist�res pilotes, cette auto�valuation �tait � dirig�e �, � savoir qu'une �quipe de trois experts-conseils a men� des entrevues avec les gestionnaires. Ils se sont servi d'un guide pour recueillir les perceptions des gestionnaires sur chacun des six �l�ments.

• Les gestionnaires vis�s ont �t� choisis pour assurer une couverture �quilibr�e dans tout le Secr�tariat. Il s'agissait entre autres de gestionnaires � divers niveaux des directions et secteurs et de certains sp�cialistes fonctionnels.

• L'examen ne portait que sur les processus et non sur la qualit� ou le produit du processus.

• L'outil de v�rification des capacit�s de la fonction de contr�leur est assorti d'un bar�me de pointage de 1 � 5. Une cote �lev�e ne veut pas n�cessairement dire � bon �, mais plut�t rigueur ou affermissement de la capacit�. Le classement id�al pour n'importe quel secteur d�pend des besoins et des buts de l'organisme. Les r�sultats de l'examen devraient �tre interpr�t�s comme �tant un � minimum � � atteindre par rapport aux crit�res et non une � fiche de rendement �.

• Les constatations ont �t� formul�es le plus impartialement possible. Comme la v�rification des capacit�s n'est pas une v�rification comme telle, nous n'avons pas essay� de d�terminer si le constat �tait � bon� ou � mauvais �. Par exemple, une mention du genre � Absence de cadre �thique officiel � n'est ni une critique ni un compliment : il s'agit simplement d'un constat.

• On a assur� aux personnes interview�es le caract�re confidentiel des entretiens.

• Les constatations s'appliquent � tout le Secr�tariat et non au niveau d'une direction ou d'un secteur. Nous n'avons fait aucune comparaison entre directions ou secteurs.

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R�sum�

Sommaire de l'auto�valuation de la v�rification des capacit�s de gestion

Voici un sommaire des constatations de chaque �l�ment. Elles sont d�crites en d�tail � la rubrique sur les r�sultats qui figure plus loin dans le rapport.

Principaux messages

• Le SCT a, en grande partie, de saines pratiques de gestion qui sont conformes � l'initiative de modernisation de la fonction de contr�leur au gouvernement.

• L'engagement pris par la haute direction est solide, et bien des initiatives sont d�j� en cours. L'accent devrait porter � l'avenir sur la g�n�ralisation de la culture dans toute l'organisation.

• Le niveau de service du soutien fonctionnel pourrait �tre am�lior�, situation qui, de l'avis de bien des gestionnaires, est attribuable aux r�percussions de l'Examen des programmes sur les ressources. Le soutien des experts est per�u comme �tant davantage ax� sur les processus, alors que les gestionnaires de tout le Secr�tariat souhaiteraient qu'ils soient davantage des partenaires strat�giques.

• Des progr�s ont �t� faits en planification des activit�s, et le processus continue d'�voluer.

• Il faut se doter d'un cadre de gestion des risques formel.

• Il faut mieux d�finir les comp�tences dont ont besoin les gestionnaires au titre des pratiques de gestion moderne.

• La formation en gestion est offerte, mais la charge de travail emp�che les employ�s d'assister aux s�ances.

• Les gestionnaires ont acc�s � de la formation, mais leur charge de travail les emp�che de la suivre.

• L'�thique n'ayant pas �t� clairement �nonc�e, elle ne peut faire l'objet d'un suivi permanent.

• On dispose d'une marge de manoeuvre limit�e pour r�affecter les ressources entre les directions ou les secteurs.

• Il faut mettre au point des cadres d'�valuation dans certains domaines de programme.

• Il y a d�j� en place des syst�mes d'�tablissement des co�ts limit�s, mais les gestionnaires disent que l'information sur les co�ts comble leurs besoins.

• Les gestionnaires sont fiers de travailler au SCT, et ils invoquent des valeurs solides; mais il y a d'autres gestionnaires qui disent que les mesures prises ou les r�sultats obtenus ne traduisent pas toujours leurs intentions.

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Aper�u

Objectifs de la v�rification des capacit�s des pratiques de gestion moderne

• �valuer les pratiques actuelles de la fonction de contr�leur de chaque minist�re � la lumi�re d'une norme commune. �valuer les pratiques de gestion actuelles � la lumi�re des pratiques exemplaires et des principes dont il est question dans le rapport du comit� d'examen ind�pendant.

• R�unir tous les �l�ments du cadre de gestion. La v�rification des capacit�s vise � int�grer toute la gamme des capacit�s n�cessaires pour mettre en oeuvre une fonction de contr�leur moderne, dont le leadership, la planification des activit�s, la gestion des risques, la gestion du rendement, les syst�mes de contr�le et la gestion des responsabilit�s.

• Comparer � la lumi�re des pratiques exemplaires. La v�rification des capacit�s repose sur les pratiques exemplaires d'autres organisations de pointe, et fournit donc l'occasion aux organisations d'�valuer leur position par rapport � ces pratiques exemplaires.

• Donner l'assurance aux clients et intervenants externes de la fiabilit� de la fonction de contr�leur au Secr�tariat. La v�rification des capacit�s devrait aider � pr�ciser aux clients et intervenants externes (comme les organismes centraux, les parlementaires) l'approche de gestion actuellement en place, et leur donner une certaine assurance que le cadre de gestion global est ad�quat.

Principales caract�ristiques...

• Met l'accent sur le futur -- sur la mise en place des capacit�s pour r�pondre � l'avenir aux nouvelles demandes des clients et � l'�volution de l'environnement.

• Met l'accent sur l'�largissement ou l'am�lioration des capacit�s plut�t que sur la r�duction des effectifs.

• Reconna�t qu'une organisation ne peut se concentrer que sur un nombre restreint de domaines d'am�lioration � un moment donn� et qu'elle ne peut � exceller � en tout.

• Se veut un outil diagnostique pour la haute direction de l'organisation.

• Met l'accent sur le minist�re -- ne doit pas servir � comparer les pratiques de gestion entre les secteurs ou les r�gions.

• Est un outil d'auto�valuation dirig�e -- ce n'est ni un examen ni une v�rification. L'information est recueillie dans le cadre d'entrevues, puis valid�e avec les gestionnaires, en groupe.

• Mise sur les changements d�j� en cours dans les processus de gestion.

Principaux �l�ments de la gestion moderne examin�s

Pratiques de gestion moderne

• Leadership strat�gique
• Gens motiv�s
• Valeurs et �thiques communes
• Information sur le rendement int�gr�e
• Gestion du risque �volu�e
• G�rance rigoureuse
• Responsabilisation distincte

 

Leadership strat�gique Engagement de la direction L'administrateur g�n�ral et la haute direction �tablissent le contexte des pratiques de gestion moderne. R�le de l'agent financier principal Des demandes de commentaires objectifs et d'avis ind�pendants sont adress�es � son bureau. Participation des gestionnaires Les gestionnaires sont conscients de leurs responsabilit�s li�es aux pratiques de gestion moderne et s'engagent � les assumer. Liens avec la planification strat�gique Liens entre la planification op�rationnelle, l'affectation des ressources et la planification strat�gique. Gens motiv�s Comp�tences n�cessaires � l'application des pratiques de gestion moderne Les comp�tences exig�es pour l'application des pratiques de gestion moderne sont d�finies et o� les gestionnaires ont acc�s � la formation. Mesure de la satisfaction du personnel et syst�me de suivi M�canismes en place pour surveiller le moral des employ�s et les relations de travail. Valoriser la participation du personnel La culture organisationnelle favorise la participation des employ�s, la formation d'�quipes, le partage des id�es, la prise de risques, l'innovation et la formation continue. Appui d'experts Excellent conseiller � la disposition des gestionnaires pour les aider � prendre des d�cisions quant aux questions relatives aux pratiques de gestion moderne. Valeurs et �thique communes �thique et cadre de valeurs Existence de politiques et d'activit�s qui soutiennent visiblement la fonction de � gardien � des ressources publiques et donnent priorit� aux � pratiques de gestion moderne �.

Information sur le rendement int�gr�e Planification op�rationnelle Syst�mes et processus de planification op�rationnelle. Affectation des ressources M�canismes pour classer les options de programme, d�terminer les ressources n�cessaires et r�partir les fonds limit�s. Budgets et pr�visions Syst�mes, proc�d�s et processus servant � �tablir les exigences de financement et � r�partir les ressources. Information sur le rendement g�n�ral L'organisme dispose des principaux outils d'�valuation permettant de mesurer le rendement g�n�ral. Information op�rationnelle Mesures et syst�mes servant � �valuer la qualit� des services et l'efficacit� des programmes. Mesure de la satisfaction de la client�le et syst�mes de suivi Utilisation des donn�es provenant des enqu�tes sur les niveaux de satisfaction de la client�le et d'importance des services. Information sur l'�valuation Utilisation de l'information autre que financi�re li�e � l'efficacit� des programmes et aux r�sultats. Normes de service Comparaison avec les normes de service � la client�le, maintien et mise � jour des normes. Information financi�re L'information financi�re n�cessaire est disponible en temps utile. Information sur la gestion des co�ts M�canismes pour saisir les co�ts des activit�s et des produits. Gestion du risque �volu�e Gestion des risques Processus et syst�mes servant � rep�rer et � �valuer les risques et � d�terminer un degr� de risque acceptable. Niveaux de pouvoirs Rectitude du pouvoir des gestionnaires et du contr�le des ressources en vue de l'accomplissement des responsabilit�s.

G�rance rigoureuse Am�lioration du processus op�rationnel Les processus sont bien compris, utilis�s de mani�re uniforme et am�lior�s continuellement en conformit� avec les meilleures pratiques. Outils et techniques Gamme de techniques analytiques (co�ts-avantages, sensibilit�, cycle de vie, analyse comparative, etc.) � la disposition des gestionnaires. Syst�mes de suivi des transactions �valuation des syst�mes servant au suivi des transactions financi�res et des r�sultats op�rationnels. Technologie d'acc�s � l'information L'information sur le rendement est d�j� accessible aux utilisateurs internes et externes gr�ce aux technologies. Uniformit� de l'information L'information financi�re et op�rationnelle est collig�e et pr�sent�e de mani�re uniforme d'une unit� � l'autre. Contr�les internes Syst�mes et m�thodes de protection contre la fraude, la n�gligence financi�re, la contravention aux r�gles ou aux principes ainsi que la perte de biens ou de fonds publics. Pratiques comptables Les relev�s des transactions financi�res sont conserv�s de mani�re uniforme et utile aux fins de v�rification et de pr�paration des rapports, conform�ment aux principes comptables g�n�ralement reconnus. V�rification et examen internes Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux r�sultats et recommandations des examens et des v�rifications internes ainsi qu'� l'�valuation des programmes. V�rification et examen externes Processus permettant d'accorder suffisamment d'attention aux r�sultats et recommandations des examens et des v�rifications externes des op�rations minist�rielles. Responsabilisation distincte Clart� des responsabilit�s de la haute direction et de l'organisation Clart� des responsabilit�s li�es aux pratiques de gestion moderne dans l'ensemble de l'organisme. Objectifs de rendement et �valuation L'atteinte des r�sultats financiers et op�rationnels fait partie des objectifs de rendement. Mesures incitatives Des primes d'encouragement sont accord�es aux gestionnaires efficaces. Rapports externes Le rapport est conforme aux exigences du Parlement et des organismes centraux en mati�re de diffusion de l'information.

 

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Objectifs, port�e et m�thodologie du projet

Objectif

• Le projet vise � mener une �valuation compl�te des pratiques de gestion au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor � la lumi�re des recommandations du rapport du comit� d'examen ind�pendant sur la modernisation de la fonction de contr�leur au gouvernement du Canada. L'�quipe devait recueillir et analyser des donn�es pour que les gestionnaires puissent cerner les points forts et les faiblesses � cet �gard.

• L'�valuation misait sur les processus et les pratiques en place et devait aider � cerner les domaines du Secr�tariat o� des am�liorations des capacit�s s'imposaient.

• L'�quipe du projet de KPMG a collabor� avec le personnel du SCT pour que le transfert des connaissances tir�es de l'utilisation de l'outil de v�rification des capacit�s et du processus connexe permette au Secr�tariat de mener des �valuations � l'avenir en se servant de l'outil de v�rification des capacit�s de la fonction de contr�leur mis au point par KPMG.

Port�e

• L'�valuation portait sur toutes les unit�s organisationnelles du SCT et touchait des gestionnaires et des employ�s fonctionnels � divers niveaux.

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Fonctionnement de la liste de contr�le de la v�rification des capacit�s

• Les capacit�s actuelles sont �valu�es en fonction des principaux �l�ments de la fonction de contr�leur et des crit�res accompagnant chacun de ces �l�ments.

• Les capacit�s d�crites dans chaque crit�re repr�sentent diff�rents �tats ou paliers que l'organisme peut s'efforcer d'atteindre. Ces descriptions sont progressives.

• Les descriptions des capacit�s sont fond�es sur les meilleures pratiques g�n�ralement reconnues, mais elles ont �t� adapt�es afin de tenir compte du rapport du groupe d'examen ind�pendant et du cadre d'�valuation du SCT.

• Une m�thode de pointage sur une �chelle de � 1 � � � 5 � est utilis�e. Un pointage �lev� ne veut pas n�cessairement dire � bon �, mais plut�t rigueur ou affermissement de la capacit�. Le classement id�al pour n'importe quel secteur d�pend des besoins et des buts de l'organisme.

THEME : Information sur le rendement g�n�ral (Le SCT rencontre les crit�res du niveau 2)

1	2	3	4	5
Aucune �valuation du rendement.	Chaque secteur �value le rendement de son unit�. On a d�termin� les secteurs prioritaires pour l'ensemble de l'organisme.	Des mesures strat�giques de niveau �lev� sont en place et sont li�es � la vision et aux priorit�s strat�giques principales. Les r�sultats � mesurer selon les crit�res organisationnels ont �t� d�termin�s et sont li�s aux �valuations de l'ensemble de l'organisme.	Il y a des donn�s sur le rendement pour tout l'organisme. Ces r�sultats sont interpr�t�s selon un concept de pointage �quilibr�. Les r�sultats sont contr�l�s p�riodiquement Les m�thodes d'�valuation de l'organisme sont adapt�es continuellement	Les r�sultats des �valuations sont contr�l�s p�riodiquement; les plans strat�giques et op�rationnels sont modifi�s en cons�quence. Ces r�sultats am�nent � faire des compromis dans les priorit�s. L'information est facilement accessible dans les syst�mes d'information de la haute direction.

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Approche retenue par le SCT

Voici les �tapes suivies dans le cadre de l'examen :

• Le personnel du SCT a donn� une s�ance d'information aux experts-conseils de KPMG sur les activit�s et la structure organisationnelle du Secr�tariat. Il a remis � l'�quipe les principaux documents qui l'aideraient � mener � bien sa t�che.

• Les experts-conseils et les membres de l'�quipe du Secr�tariat ont dress� la liste des gestionnaires et des employ�s fonctionnels concern�s qui participeraient aux entrevues. Le protocole et le processus d'entrevue ont �t� �tablis. Il s'agissait entre autres d'une strat�gie de communications afin de pr�parer les personnes re�ues en entrevue.

• Un guide d'entrevue a �t� r�dig� et adapt� aux besoins du Secr�tariat.

• Les entrevues ont �t� men�es aupr�s de 39 gestionnaires. � mi-chemin environ, on a fait une analyse provisoire pour s'assurer que l'on recueillait bien les renseignements souhait�s et d�terminer ceux qui manquaient, le cas �ch�ant. On a apport� les rajustements qui s'imposaient. Les membres de l'�quipe du SCT ont assist� comme observateurs � bon nombre d'entrevues.

• Un atelier � l'intention de l'�quipe du projet a �t� men� pour int�grer toute l'information tir�e des entrevues et de la documentation. Une analyse � la lumi�re des crit�res de l'outil diagnostique a permis d'accorder une cote provisoire � chaque �l�ment de chaque fonction. Les membres de l'�quipe du SCT ont assist� � cet atelier qui s'inscrivait dans le volet du transfert des connaissances.

• Trois groupes de discussion comptant de six � dix gestionnaires ou sp�cialistes fonctionnels chacun ont �t� organis�s. Le premier �tait form� de membres du groupe de travail du SCT, le deuxi�me des personnes ayant particip� aux premi�res entrevues et le troisi�me, des gestionnaires qui n'avaient pas encore pris part au processus. Cette activit� visait � valider les cotes d'�valuation et � d�boucher sur un consensus plus grand sur les cotes. Bien des changements ont �t� apport�s aux constatations et aux cotes � la suite de ces s�ances de validation.

• Un rapport provisoire a �t� r�dig� et examin� par les membres de l'�quipe du Secr�tariat, puis modifi� en cons�quence.