ARCHIVÉ - Commission des relations de travail dans la fonction publique

Cette page a été archivée.

SECTION I: APERÇU

Message du président

Je suis heureux de présenter le rapport annuel sur le rendement de la Commission des relations de travail dans la fonction publique (la Commission), pour la période se terminant le 31 mars 2007.

Créée en vertu de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), la Commission est un tribunal quasi judiciaire indépendant chargé d’administrer les régimes de négociation collective et d’arbitrage de griefs dans la fonction publique fédérale et au Parlement. Par la prestation de services dans les trois volets de son mandat (arbitrage de griefs, médiation et analyse et recherche en matière de rémunération), la Commission fournit une assistance en matière de relations de travail à quelque 230 000 fonctionnaires fédéraux, 24 employeurs et 22 agents négociateurs.

Ces dernières années, la Commission a constaté un accroissement annuel significatif du nombre de nouveaux cas renvoyés à l’arbitrage de griefs et a fait rapport à ce qui s’est traduit par un important arriéré de cas reportés à l’année suivante. L’exercice à l’étude a été le premier au cours duquel le nombre de nouveaux cas dont la Commission a été saisie n’a pas sensiblement augmenté, quoique le nombre total de cas actifs – nouveaux et existants confondus – ait tout de même augmenté de 4 %. Il me fait néanmoins plaisir de déclarer que la Commission a pu classer 44 % de l’ensemble de sa charge totale de travail en 2006-2007, et reporter 22 % de moins de cas que l’an dernier.

En 2006-2007, la Commission a pris un certain nombre d’initiatives dans le but de résorber l’arriéré de sa charge de travail et de la ramener à un niveau plus facile à gérer. Cela comprend une promotion active de la médiation comme solution de rechange aux audiences formelles, l’emploi de nouveaux outils de gestion des cas et un recours accru aux conférences préparatoires en vue de simplifier et d’accélérer le traitement des cas. Il faut toutefois reconnaître que certains facteurs sur lesquels la Commission n’a pas de prise contrecarrent ces efforts et prolongent ses procédures. Un complément réduit, en raison des postes vacants à la Commission, de commissaires à temps plein et à temps partiel disponibles pour instruire les cas, l’augmentation du nombre de cas complexes et difficiles ainsi que la constante limitation des ressources à laquelle doivent faire face les agents négociateurs et les employeurs sont autant de facteurs qui nous empêchent, dans une certaine mesure, de régler les cas avec célérité.

En ma qualité de président de la Commission nouvellement nommé, j’ai rencontré employeurs et agents négociateurs, au début de l’année 2007, pour explorer des façons de travailler ensemble en vue de réduire le nombre d’affaires dont la Commission est saisie. Je leur sais gré d’avoir bien voulu mettre au point des solutions collectives et me réjouis à l’idée d’une collaboration future avec eux.

Lorsque la nouvelle LRTFP a été promulguée, en avril 2005, le mandat de la Commission a été élargi pour comprendre désormais la prestation de services d’analyse et de recherche en matière de rémunération. On prévoyait que la Commission commencerait à livrer des données sur la rémunération fin 2006-2007. Il a cependant fallu accomplir préalablement un travail considérable d’établissement d’une base solide pour le nouveau service, travail qui a consisté à consulter les parties au sujet des données sur la rémunération dont elles ont besoin, à négocier des ententes de partenariat, à recruter du personnel et à résoudre des problèmes d’ordre méthodologique. Grâce au déploiement de ces efforts, la Commission est maintenant à même de livrer trois études de comparabilité de la rémunération en 2007-2008, à temps pour les nouvelles rondes de négociation collective.

De notables progrès ont aussi été réalisés au chapitre de l’amélioration de l’infrastructure et du cadre de gestion de la Commission. La réalisation d’un projet pluriannuel visant la conception d’un nouveau système de gestion des cas est maintenant bien avancée; ce projet a pour but de faciliter le traitement d’un volume plus important de cas de plus en plus complexes ainsi que de traiter de la nécessité de livrer des rapports plus détaillés et de munir les employés d’outils intégrés et actualisés plus efficaces pour gérer les cas. Mentionnons également d’autres accomplissements, comme la mise en place d’un programme de planification de la continuité des activités, l’élaboration de politiques et de procédures de protection de la sécurité des TI, la consignation des procédures internes pour faciliter la transmission de notre mémoire de l’organisation lors de changements de personnel ainsi que la mise en œuvre d’une nouvelle politique d’apprentissage favorisant la formation et le perfectionnement des fonctionnaires.

Pour que le mandat de la Commission soit accompli d’une manière efficace et efficiente, il est indispensable de disposer d’une base de ressources suffisante et stable. Bien que la Commission se soit vu confier des responsabilités supplémentaires en vertu de la nouvelle LRTFP, on ne lui a pas affecté pour autant, de façon permanente, des ressources financières accrues pour s’acquitter de ces responsabilités. Je suis préoccupé par le temps, l’énergie et les ressources humaines qui ont été consacrés, au cours des dernières années, à soumettre des demandes répétées de fonds essentiels pour l’accomplissement de notre travail, étant donné que la nécessité et l’utilisation de ces fonds ne sont pas remises en question. J’espère que ce problème sera résolu cette année par l’incorporation de ces sommes supplémentaires dans le financement de base de la Commission, de manière que ces affectations deviennent permanentes.

J’aimerais enfin profiter de cette occasion pour remercier les commissaires, les cadres et les fonctionnaires de la Commission de leur constant dévouement à l’accomplissement de notre mission : promouvoir des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, dans l’intérêt de toute la population canadienne.

Casper M. Bloom, c.r., Ad. E.
Président
Commission des relations de travail dans la fonction publique

---

Déclaration de la direction

Je soumets, aux fins de dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007 de la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de préparation des rapports énoncés dans le Guide de préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2007-2008 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement :

• il est conforme aux exigences précises de déclaration figurant dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor;
• il repose sur le Résultat stratégique et l’Architecture des activités de programme de la CRTFP que le Conseil du Trésor a approuvés;
• il présente une information cohérente, complète, équilibrée et fiable;
• il fournit une base pour la reddition de comptes à l’égard des résultats obtenus avec les ressources et les autorisations qui lui sont confiées;
• il rend compte de la situation financière en fonction des montants approuvés des budgets des dépenses et des Comptes publics du Canada.

Casper M. Bloom, c.r., Ad. E.
Président
Commission des relations de travail dans la fonction publique

---

Renseignements sommaires

Raison d'être

La Commission des relations de travail dans la fonction publique (la Commission) est un tribunal quasi judiciaire chargé, en vertu de la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP), d’administrer les régimes de négociation collective et d’arbitrage de griefs dans la fonction publique du Canada. La Commission administre également la Loi sur les relations de travail au Parlement, qui couvre les relations de travail à la Chambre des communes, au Sénat, à la Bibliothèque du Parlement et au Commissariat aux conflits d’intérêts et à l’éthique.

En vertu de la nouvelle LRTFP, la Commission a un mandat à trois volets qui consiste 1) à instruire et à trancher les griefs, les plaintes et les affaires de relations de travail, 2) à fournir des services de médiation pour aider les parties à conclure des conventions collectives, à gérer leurs relations en vertu des conventions collectives et résoudre leurs différends sans recourir à une audience, 3) à effectuer des analyses et des recherches en matière de rémunération pour un travail comparable sur les marchés extérieurs à la fonction publique fédérale, afin que les parties puissent utiliser ces données au moment de la négociation des conventions collectives.

En accomplissant son mandat, la Commission cherche à atteindre le résultat stratégique de relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement, ce qui procure des avantages significatifs aux Canadiennes et aux Canadiens. Des relations efficaces entre les fonctionnaires et leurs employeurs sont au centre d’une saine gestion des ressources humaines et contribuent à réduire au minimum la possibilité de conflits de travail susceptibles de perturber l’exécution des programmes gouvernementaux. La collaboration des parties, grâce à des communications et un dialogue soutenus, accroît la capacité de la fonction publique de bien servir et de protéger l’intérêt de la population canadienne.

Ressources financières

2006-2007 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues	Autorisations totales	Dépenses réelles
17 924 $	18 173 $	10 377 $

Ressources humaines

2006-2007
Planifiées	Réelles	Écart
90	85	5

Nota : Se reporter à la section Survol financier pour une explication de l’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles.

Priorités de la Commission

Nom	Type	Évaluation des progrès par rapport aux priorités
1. Fournir des données sur la rémunération	Priorité déjà établie	Des progrès importants ont été réalisés pour renforcer davantage la capacité de la Commission d’effectuer des analyses et des recherches en matière de rémunération. La Commission a recruté des chercheurs et des experts en évaluation des emplois et en rémunération. Elle a travaillé en étroite collaboration avec Statistique Canada afin de bénéficier de l’expertise de cet organisme dans la détermination et la résolution de questions de méthodologie et de processus liées à la réalisation d’une enquête à l’échelle nationale. Jusqu’à maintenant, trois études de comparabilité en matière de  rémunération ont été sélectionnées pour la fourniture de données sur la rémunération en 2007-2008, à temps pour les nouvelles rondes de négociation collective.
2. Gérer l’arriéré	Priorité déjà établie	L’arriéré de cas de la Commission a diminué, principalement en raison du retrait de 860 griefs par un seul agent négociateur, après un règlement d’un différend par la négociation collective. Le nombre global de nouveaux cas dont la Commission a été saisie s’est stabilisé. Au 31 mars 2007, 3 292 cas ont été reportés à l’exercice suivant. Ce nombre représente 56 % du nombre total de cas pour l’exercice examiné, et 22 % de moins que l’année précédente.
3. Améliorer l’infrastructure	Priorité permanente	L’infrastructure de la Commission a été améliorée grâce au travail effectué sur un projet pluriannuel visant à redéfinir le système de gestion des cas, la mise en place d’un programme de planification de la continuité des activités, à l’élaboration de politiques et de procédures de protection de la sécurité TI et à la consignation des procédures internes pour faciliter la conservation de la mémoire de l’organisation.
4. Continuer d’améliorer le cadre de gestion	Priorité permanente	On a amélioré le cadre de gestion de la Commission par le démarrage de plans de ressources humaines pour chaque division et par la mise en œuvre d’une politique d’apprentissage à l’échelle de la Commission. D’autres initiatives concernant la planification des ressources humaines seront prises en 2007-2008.

Résultat stratégique : Relations de travail harmonieuses dans la fonction publique fédérale et au Parlement. Activité de programme : Administration des régimes de négociation collective et d’arbitrage de griefs dans la fonction publique fédérale et au Parlement, y compris les services de médiation ainsi que d’analyse et de recherche en matière de rémunération.
Priorité	Résultats escomptés	Rendement	Dépenses prévues	Dépenses réelles
			2006-2007 (en milliers de $)
Fournir des données sur la rémunération	Fournir des données limitées sur la rémunération	Objectif partiellement atteint	6 330	5861
Gérer l’arriéré	Ramener la charge de cas à un niveau plus facile à gérer	Objectif partiellement atteint	–	–
Améliorer l’infrastructure	Plan de continuité des activités dressé, travail de conception du nouveau système de gestion des cas en cours, politiques et procédures élaborées pour protéger la sécurité des TI et les procédures internes documentées	Objectif entièrement atteint	625	559
Poursuivre l’amélioration du cadre de gestion	Plans de ressources humaines élaborés pour chaque division et politique d’apprentissage mise en œuvre	Objectif partiellement atteint	25	–2

1. Voir la section Aperçu de la situation financière pour l’explication de l’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles.
2. Les 25 000 $ prévus pour les services d’experts-conseils en ressources humaines n’ont pas été dépensés; ce travail a été exécuté à l’interne.

Rendement global de la Commission

Cadre opérationnel et contexte

Voilà deux exercices que la Commission des relations de travail dans la fonction publique (la Commission) fonctionne dans le contexte d’un nouveau régime de relations de travail dans la fonction publique. Le 1^er avril 2005, la nouvelle Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP) était adoptée, remplaçant l’ancienne Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, en vigueur depuis l’introduction de la négociation collective dans la fonction publique, en 1967.

La nouvelle LRTFP a été adoptée dans le cadre d’un grand ensemble de réformes de la gestion des ressources humaines à la fonction publique fédérale. Elle est conçue expressément pour favoriser une collaboration accrue dans le domaine des relations de travail, pour rendre l’atmosphère des lieux de travail de la fonction publique plus saine et plus productive. Elle reconnaît que les relations entre les parties syndicale et patronale bénéficient grandement d’un dialogue plus ouvert et de moins d’affrontements entre les parties. Elle a apporté des changements significatifs dans la conduite des relations de travail dans la fonction publique, notamment la mise sur pied de comités de consultation patronale-syndicale et de systèmes de gestion informelle des conflits par les ministères et organismes.

La nouvelle LRTFP vise quelque 230 000 fonctionnaires fédéraux faisant partie de 86 unités de négociation, qui sont représentés par 22 agents négociateurs et travaillent pour 24 employeurs différents de la fonction publique du Canada. Le Conseil du Trésor, employeur de l’administration publique centrale, est de loin le plus important d’entre eux : il emploie 163 821 personnes œuvrant dans des ministères et organismes fédéraux. Les autres fonctionnaires, au nombre de 66 255, travaillent pour les 23 autres employeurs.

Les fonctionnaires fédéraux assurent la prestation d’un vaste éventail de programmes et de services aux Canadiennes et aux Canadiens. Des relations plus efficaces entre les parties syndicale et patronale peuvent prévenir des perturbations du travail et des conflits, qui se traduisent par des retards, des interruptions ou une détérioration de la qualité des programmes et des services sur lesquels compte la population canadienne. Un environnement favorisant une meilleure collaboration entre employeurs et employés peut accroître la capacité de la fonction publique de bien servir et de protéger l’intérêt public.

Avec l’entrée en vigueur de la nouvelle LRTFP, le mandat de la Commission a été élargi pour comprendre la prestation de services d’analyse et de recherche en matière de rémunération, des services accrus de médiation et de règlement des conflits, une fonction d’arbitrage de griefs élargie elle aussi et des processus de négociation collective renouvelés. Dans le même temps, la Commission continue d’offrir les mêmes services qu’offrait l’ancienne Commission des relations de travail dans la fonction publique et prend appui sur ses réalisations et sur le solide ensemble jurisprudentiel qu’elle a constitué.

Le mandat élargi de la Commission a entraîné l’apparition de certaines complexités dans son administration. Le nouveau mandat s’est notamment accompagné de l’introduction des conférences préparatoires, des nouvelles exigences concernant les ordonnances d’exclusion de postes de direction ou de confiance et de l’introduction de multiples types de griefs (individuels, collectifs et de principe), chacun avec ses propres exigences de rapport. Les commissaires siégeant à titre d’arbitres de griefs peuvent aussi être appelés à se pencher sur des questions de droits de la personne, et la Commission canadienne des droits de la personne doit, dans ses cas, être ajoutée comme entité pouvant présenter des observations à la Commission.

Il a fallu affecter des ressources humaines et financières additionnelles pour assurer l’exécution du nouveau mandat de la Commission. En particulier, l’obligation de fournir des services d’analyse et de recherche en matière de rémunération a nécessité la création d’une nouvelle division dotée d’un nouveau personnel à la Commission. L’un des principaux risques auxquels s’expose la Commission est le défaut de s’assurer d’une augmentation permanente de sa base de financement pour couvrir l’ensemble de ses nouvelles fonctions obligatoires.

Également, étant donné que la nouvelle Commission continue d’instruire les affaires dont a été saisie l’ancienne Commission, les fonctionnaires gèrent en même temps, et depuis deux exercices, des cas déposés sous les deux régimes législatifs.

La Commission compte sur les commissaires pour arbitrer les cas et rendre des décisions. Les délais constants dans la nomination de personnes pour combler les postes vacants à la Commission nuisent à sa capacité de fonctionner rapidement. Les cas ne peuvent être instruits et tranchés que par des commissaires à temps plein et à temps partiel, si bien qu’un effectif réduit de commissaires diminue le nombre de cas pouvant faire l’objet d’une audience.

Nombre de facteurs échappant au contrôle de la Commission ont une incidence sur le temps qu’il faut pour fermer un dossier. Par exemple, les cas plus complexes nécessitent généralement plus de temps. Lorsqu’employeurs et agents négociateurs voient leur capacité réduite en raison de postes vacants et de coupures dans les ressources, les demandes de report se font plus nombreuses, ce qui entraîne des retards dans le traitement des cas.

Un autre défi auquel fait face la Commission est celui du nombre croissant de cas dans lesquels des particuliers assurent eux-mêmes leur représentation. La plupart des particuliers qui déposent des griefs ou des plaintes auprès de la Commission sont représentés par leurs agents négociateurs. Toutefois, les particuliers peuvent se représenter eux-mêmes lorsqu’un grief concerne un licenciement, une rétrogradation ou une mesure disciplinaire entraînant une sanction pécuniaire. Bien que ces cas constituent encore une faible proportion du nombre total des cas déposés chaque année, ils nécessitent plus de temps et ont un impact disproportionné sur les ressources de la Commission. Cela est largement dû au fait que les particuliers qui se représentent eux-mêmes ne sont pas familiers avec les dispositions législatives et réglementaires de la Commission et ont besoin d’être guidés et informés par les fonctionnaires de la Commission au sujet du dépôt et du traitement de leurs cas.

Priorités

La principale priorité permanente de la Commission des relations de travail dans la fonction publique est d’accomplir son mandat législatif de tribunal quasi judiciaire chargé d’administrer les régimes de négociation collective et d’arbitrage de griefs à la fonction publique du Canada, ce qui comprend la prestation de services de médiation ainsi que d’analyse et de recherche en matière de rémunération. C’est dans ce contexte que la Commission sélectionne les volets prioritaires sur lesquels elle souhaite se concentrer d’une année à l’autre. En 2006-2007, ces volets prioritaires comprenaient ce qui suit :

1) Fournir des données sur la rémunération
2) Gérer l’arriéré des cas
3) Améliorer l’infrastructure
4) Continuer d’améliorer le cadre de gestion

1) Fournir des données sur la rémunération

En 2005-2006, la Commission a créé une division pour la conduite d’analyses et de recherches en matière de rémunération, comme le prescrit la nouvelle LRTFP. La raison d’être de cette division est d’aider la Commission à fournir des renseignements impartiaux, précis et opportuns sur les taux comparatifs de rémunération, les salaires des employés, les conditions d’emploi et les avantages sociaux dans les secteurs public et privé. Cette information sur la rémunération, obtenue au moyen d’enquêtes axées sur le marché, est destinée aux employeurs et aux agents négociateurs participant au processus de négociation collective dans la fonction publique fédérale, ainsi qu’à d’autres parties intéressées.

La rémunération est une question clé pour les employeurs et les employés à la table de négociation. Les négociations peuvent se dérouler plus harmonieusement lorsque les deux parties ont un accès égal à une information exacte et complète en matière de rémunération qui leur est fournie par une tierce partie faisant autorité. Quand les parties entreprennent les négociations en convenant d’utiliser les données d’enquête en matière de rémunération de la Commission comme point de repère, elles peuvent se concentrer sur la négociation de taux de rémunération et d’avantages sociaux qui leur seront acceptables.

On prévoyait que la division commencerait à fournir des données sur la rémunération à la fin de l’exercice 2006-2007. Pour ce faire, la division devait d’abord consulter les parties pour connaître leurs besoins en données sur la rémunération, négocier des accords de collaboration ou de partenariat avec les gouvernements provinciaux, doter des postes, conclure des marchés avec des fournisseurs et implanter les technologies nécessaires à la gestion de ces données. Un travail considérable a été accompli dans tous ces domaines au cours de l’exercice visé. À la lumière des besoins et intérêts variés relevés par les parties et compte tenu des divers outils requis pour répondre à ces besoins, nous avons décidé de commencer par trois études distinctes de comparabilité des rémunérations propres à un groupe en particulier, dans le but de produire des données à temps pour la ronde de négociation collective de 2007-2008 et de tester différents processus d’enquête et approches méthodologiques.

Le processus de sélection des études a commencé au début de l’année 2006, lorsque la Commission a demandé aux employeurs et aux agents négociateurs visés par la nouvelle LRTFP et la Loi sur les relations de travail au Parlement (LRTP) de déterminer le type de données sur la rémunération dont ils avaient besoin pour leurs négociations à venir. Près de la moitié des 50 parties avec lesquelles la Commission a communiqué ont proposé un ou plusieurs projets de recherche pouvant être entrepris pour répondre à leurs besoins en données de rémunération.

La Commission a sélectionné les études en fonction de critères incluant la possibilité de tester diverses méthodes, la portée de l’enquête ou du projet de recherche, les intérêts de toutes les parties en cause, les délais dans lesquels les données étaient nécessaires ainsi que les ressources et la capacité de la Commission quant à la réalisation de ces projets.

Une fois les trois études choisies, des discussions ont été entreprises avec les parties en cause au sujet du cadre et des paramètres à retenir pour réaliser les études. Cela comprenait la sélection des professions et des points de comparaison à inclure dans les enquêtes ainsi que la détermination des éléments de rémunération à mesurer, comme les salaires et/ou les avantages sociaux et les conditions de travail.

En 2006-2007, la Commission s’est également employée à renforcer sa capacité d’effectuer des analyses et des recherches en matière de rémunération. Beaucoup d’efforts ont été consacrés au recrutement de chercheurs et d’experts dans les domaines de l’évaluation des emplois et de la rémunération, pour accroître l’effectif de l’équipe de base. Cette équipe est aidée par des fournisseurs externes de services qui sont engagés pour élaborer des outils d’enquête et mener des sondages sur le terrain.

Ce modèle organisationnel prévoit la sous-traitance de l’élaboration des grandes enquêtes ainsi que des activités afférentes. Il permet aussi à la Commission de maintenir une forte capacité interne pour surveiller l’élaboration des enquêtes et garantir la qualité des processus et des résultats d’enquête. Ce modèle confère à la Commission davantage de souplesse pour mener de petites enquêtes sur la rémunération de groupes particuliers ou réaliser des enquêtes spéciales sur des conditions de travail et des avantages précis. En outre, la Commission peut mener des recherches socioéconomiques et autres à l’appui de ses activités d’enquête.

La Commission travaille aussi en étroite collaboration avec Statistique Canada afin de bénéficier de l’expertise de cet organisme dans la détermination et la résolution de questions de méthodologie et de processus liées à la réalisation d’une enquête à l’échelle nationale. La diffusion d’une série préliminaire de résultats d’enquête est prévue pour 2009-2010.

2) Gérer l’arriéré des cas

Le traitement rapide des cas devant la Commission, conformément aux règles de justice naturelle et d’équité, est indispensable à l’exécution du mandat législatif de la Commission et au maintien de sa crédibilité.

Statistiques sur les cas

Une priorité que la Commission a fixée en 2006-2007 a été de ramener sa charge de travail à un niveau plus facile à gérer. En tout, 3 292 cas (griefs, plaintes et demandes) ont été reportés au prochain exercice. Cela représente 56 % de la charge totale de travail et 22 % de moins que l’an dernier. Le gros de cette réduction est attribuable au retrait de 860 cas de grief par un agent négociateur, après le règlement d’un différend lors de la négociation collective.

Le nombre total de cas soumis à la Commission – nouveaux ou reportés d’exercices précédents – continue d’augmenter. En 2006-2007, le nombre total de dossiers ouverts s’est élevé à 5 928. Ce nombre représente une augmentation de 4 % par rapport à l’exercice 2005-2006, de 35 % par rapport à 2004-2005 et de 48 % par rapport à 2003-2004.

Les griefs renvoyés à l’arbitrage de griefs se classent au premier rang des affaires dont la Commission est saisie et, en 2006-2007, ils ont représenté 88 % de la charge totale de travail active de la Commission. Les types de griefs qui peuvent être renvoyés à la Commission résultent de conflits quant à l’application ou l’interprétation des conventions collectives ou de décisions arbitrales, de l’imposition de lourdes sanctions disciplinaires entraînant le licenciement, la rétrogradation, la suspension ou une sanction pécuniaire, ainsi que du licenciement ou de la rétrogradation pour cause de rendement insatisfaisant.

À la fin 2006-2007, le nombre de dossiers actifs de grief de la Commission s’établissait à 5 211. Cela représentait 4 % de plus qu’en 2005-2006, 22 % de plus qu’en 2004-2005, 68 % de plus qu’en 2003-2004 et 169 % de plus qu’en 2002-2003. L’accroissement substantiel du nombre de nouveaux cas reçus ces dernières années a entraîné la constitution d’un arriéré pour la Commission. Jusqu’en 2006-2007, il s’est produit chaque année une augmentation du nombre de griefs reportés à l’exercice suivant. Au 31 mars 2007, la Commission a reporté 2 992 dossiers actifs de grief à l’exercice 2007-2008, ce qui représente 24 % de cas de moins que l’année antérieure.

La Commission a classé 2 219 cas de grief en 2006-2007, soit 43 % de l’ensemble des griefs. Un cas est classé lorsqu’il est résolu par les parties, retiré par une partie, ou tranché par voie de décision ou d’ordonnance rendue par la Commission ou l’un de ses arbitres de griefs. Une décision ou une ordonnance peut donner lieu à la fermeture de plus d’un dossier. En 2006-2007, la grande majorité des cas ont été réglés ou retirés par les parties en cause.

Les cas peuvent être reportés à l’exercice suivant pour diverses raisons : ils peuvent avoir été entendus et être en attente d’une décision à la fin de l’exercice; ils peuvent devoir être entendus au cours du prochain exercice; ils peuvent être suspendus à la demande des parties, dans l’attente des résultats de discussions ou d’une autre décision à rendre par la Commission ou par une autre instance.

Le défi

En même temps que la Commission a vu augmenter le nombre des cas dont elle est saisie au fil des ans, de nombreux groupes d’employeurs et d’agents négociateurs ont subi des réductions de leurs ressources disponibles pour traiter de ces cas. Il s’en est suivi une augmentation du nombre de demandes de report de cas adressées à la Commission, ce qui a accentué l’arriéré des cas de la Commission.

Il importe de mentionner qu’un certain nombre de facteurs peuvent faire paraître la charge de travail de la Commission plus imposante qu’elle ne l’est en réalité. En vertu de l’ancienne loi, il n’y avait pas de dispositions officielles concernant les griefs collectifs, comme il en existe maintenant sous le régime de la nouvelle loi. Au lieu de cela, les employés qui avaient une préoccupation commune pouvaient présenter en même temps de nombreux renvois distincts à l’arbitrage de griefs portant sur la même question.

À l’occasion, des agents négociateurs ont également recouru à cette approche dans le cadre d’une campagne de négociation collective, de manière à faire pression pour obtenir des solutions à des problèmes communs à leurs membres. Il est arrivé que ces campagnes donnent lieu à un volume important de griefs semblables présentés sur une très courte période, par exemple plusieurs centaines de griefs similaires en l’espace d’une semaine.

Dans la pratique, la Commission procède normalement à un regroupement de ces griefs aux fins de l’arbitrage. Ou alors, une décision d’arbitrage dans un cas représentatif peut être utilisée par les parties pour résoudre d’autres renvois ayant trait à la même question. Ou encore, des groupes de cas ont été retirés sans intervention officielle de la Commission, une fois la question réglée dans un autre cadre.

En outre, la Commission reçoit fréquemment de multiples renvois à l’arbitrage de griefs, simultanés ou séquentiels, de la part d’un seul fonctionnaire s’estimant lésé. Dans la plupart des situations qui le permettent, des médiateurs ou des arbitres de griefs de la Commission règlent ces dossiers ensemble, dans une même procédure. Souvent, de multiples dossiers révèlent des problèmes connexes quant au lieu de travail à l’égard desquels une approche intégrée peut constituer la meilleure solution.

Enfin, certains dossiers sont soumis à la Commission lorsqu’une partie doit, pour protéger ses droits, se conformer à des délais prévus dans une convention collective ou par une loi. Un certain nombre de ces cas sont subséquemment retirés, lorsque les parties règlent elles-mêmes l’affaire volontairement, avant que la Commission intervienne.

Compte tenu ces types de situation, la véritable charge de travail de la Commission à un moment quelconque se compose d’un sous-ensemble du nombre de dossiers lui ayant été officiellement renvoyés – lequel sous-ensemble n’est pas toujours facile à quantifier avec certitude.

L’approche de la Commission

Lorsque la Commission est saisie d’un renvoi à l’arbitrage de griefs, d’une plainte ou d’une demande d’un autre ordre, elle privilégie l’examen de possibilités de résoudre l’affaire volontairement par la médiation. Les médiateurs de la Commission et les commissaires agissant comme médiateurs ont, par le passé, largement réussi à aider les parties à trouver des solutions à leurs problèmes, sans qu’il soit nécessaire de tenir des audiences officielles ou de rendre des décisions.

Les services de médiation de la Commission comprennent aussi la médiation préventive, qui vise à résoudre un différend avant le dépôt d’une demande à cet égard. On peut ainsi réduire le nombre de cas devant la Commission.

En 2006-2007, la Commission a fourni des services de médiation dans 279 cas. Cela comprend 223 cas dans lesquels une plainte ou un grief avait été déposé, et 56 cas de médiation préventive. Les parties ont réussi à résoudre 89 % (soit 247) de ces cas avec l’assistance de médiateurs nommés par la Commission.

En 2006-2007, la Commission a pris des mesures pour faire face à une forte augmentation du nombre des demandes de dernière minute provenant de parties des deux côtés et visant le report d’audiences, que ce soit à cause de discussions tenues à la onzième heure, en vue de parvenir à un règlement, ou parce que, soudainement, des témoins n’étaient plus disponibles. Ainsi, la Commission a avisé les parties que ces demandes de report seraient dorénavant examinées de plus près et susceptibles d’être rejetées. La Commission encourage aussi les parties à proposer des cas de rechange pouvant être inscrits au rôle pour audition au lieu de cas qui ne peuvent aller de l’avant.

La Commission a également introduit de nouveaux outils de gestion des cas pour veiller à ce que le nombre de dossiers actifs demeurent gérable. Au moment où de nouveaux renvois et plaintes sont déposés, ceux-ci sont passés au crible pour déceler toute tendance qui permettrait à la Commission de regrouper, d’un point de vue administratif, les affaires devant être entendues ensemble ou, du moins, pour en dégager un élément commun.

De plus, la Commission se sert davantage des nouvelles dispositions de la Loi qui prévoient des conférences préparatoires. Celles-ci se sont révélées efficaces pour clarifier des questions avant le début d’une audience et suppriment parfois la nécessité de tenir une audience en personne. Les conférences préparatoires représentent quand même un défi pour les parties, qui doivent trouver du temps non seulement pour l’audience officielle, mais aussi pour ces conférences préalables. En guise d’audiences, la Commission tient également des téléconférences, par exemple.

Depuis un certain nombre d’années, la Commission offre un arbitrage accéléré aux parties qui veulent gagner du temps et réaliser des économies de ressources. Certains griefs peuvent ainsi  être réglés sans une audience complète. Dans ce contexte, les parties déposent normalement un exposé conjoint des faits, et aucun témoin ne comparaît. En 2006-2007, on a, dans 21 cas déposés auprès de la Commission, demandé la procédure d’arbitrage accéléré. Les neuf audiences d’arbitrage accéléré tenues durant l’année ont donné lieu à des décisions touchant une vingtaine de cas des années passées. 

En 2006-2007, le président de la Commission a tenu plusieurs réunions avec les parties, dans le but de discuter de stratégies visant à réduire le nombre de nouveaux cas soumis à la Commission. La Commission a opté pour une solution dans laquelle on essaie de réduire le nombre de cas à l’entrée, et on se fixe des cibles à atteindre quant à la réduction de l’arriéré.

Au cours des cinq derniers exercices, la charge de travail de la Commission s’est accrue de façon significative, sans s’accompagner d’une augmentation correspondante de son financement permanent. Chaque année, depuis que la Loi sur la modernisation de la fonction publique  a reçu la sanction royale, en 2003, la Commission a sollicité un rajustement au niveau de référence qui lui permettrait de prendre des mesures plus dynamiques pour résorber l’arriéré des cas. Cependant, ainsi que nous l’avons indiqué dans les précédents rapports, la Commission n’a obtenu que des rajustements annuels du budget, rajustements pour lesquels elle doit chaque année présenter une nouvelle demande, de sorte que du temps, de l’énergie et des ressources humaines sont consacrés à la présentation de ces demandes répétées pour l’obtention des fonds essentiels à la conduite du mandat législatif de la Commission.

Les délais continus dans la nomination de personnes pour combler les postes vacants de la Commission ont aussi affecté la capacité de l’organisation de fonctionner rapidement. Étant donné que les cas ne peuvent être entendus et tranchés que par des commissaires à temps plein et à temps partiel, un effectif partiel de commissaires réduit le nombre de cas pour lesquels on peut tenir audience.

3) Améliorer l’infrastructure

Au chapitre de l’amélioration de l’infrastructure, la Commission a centré ses efforts sur la poursuite de la réalisation d’un projet pluriannuel de conception de son système de gestion des cas, la mise en place d’un plan de continuité des activités, l’élaboration de politiques et de procédures visant à assurer la sécurité des TI et la documentation de ses procédures internes à l’appui de la mémoire de l’organisation pendant les périodes de transition de personnel.

En 2005-2006, la Commission a lancé un projet de système pour la gestion des cas, afin de répondre aux pressions d’un volume accru de dossiers de plus en plus complexes, de faciliter des rapports plus détaillés, de doter les employés d’outils de gestion des dossiers plus efficients, actuels et intégrés, et de se conformer aux normes gouvernementales en matière de technologie de l’information. Le nouveau système de gestion des cas permettra à la Commission de gérer électroniquement les renseignements sur les cas dès la saisie initiale, et jusqu’à la diffusion et l’affichage de la décision.

En 2006-2007, le travail relatif à ce projet a porté sur l’analyse des procédés administratifs, de la technologie disponible et des systèmes utilisés par des organisations ayant des processus semblables ainsi que sur l’introduction de certaines fonctions électroniques facilitant le traitement des dossiers de cas. Plus précisément, un localisateur électronique de dossiers de cas a été mis en place pour faciliter le transfert et la localisation des dossiers par les employés de la Commission. Cela comprenait l’ajout de codes-barres à tous les dossiers de cas, la fourniture de lecteurs de codes-barres aux employés et la création d’un système simple de localisation électronique relié au système de gestion des dossiers électroniques de la Commission. La Commission a également introduit un module électronique « de rappel » qui a augmenté l’efficience des opérations du greffe et des services de gestion des dossiers. L’équipe du projet s’est également penchée sur les besoins de la Commission en imagerie, ce qui comprend la transformation des dossiers papiers en dossiers électroniques par balayage optique.

La planification de la continuité des activités est indispensable à la poursuite de la prestation des services essentiels prévus dans la mission de la Commission en cas de crise ou d’urgence. Conformément à la politique et aux normes du Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission a dressé et mis en place un programme détaillé de continuité des activités. Ce programme s’appuie sur les résultats d’une évaluation des risques et des menaces et d’analyses des incidences organisationnelles et comprend une politique interne touchant la planification de la continuité des activités, un plan d’intervention d’urgence, des stratégies d’intervention pour assurer la continuité des activités ainsi qu’un plan d’intervention en cas de pandémie.

La Commission a connu certains retards dans la mise en œuvre d’un élément clé de son plan de reprise des activités, qui consiste en une duplication ou un miroitage simultané des données sur un serveur éloigné. La Commission serait ainsi en mesure, lors d’une situation d’urgence entraînant l’interruption des opérations de son serveur principal, d’accéder à ses systèmes critiques sur le serveur éloigné, et ce, avec peu d’intervention manuelle. Les constants problèmes d’alimentation électrique rencontrés par le centre de données éloigné, dont le fonctionnement est assuré par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ont entraîné des retards dans la mise en œuvre de cet élément critique.

En 2006-2007, la Commission a instauré de nouvelles politiques et procédures internes de protection de la sécurité de ses ressources de technologie de l’information, conformément aux normes de sécurité du Secrétariat du Conseil du Trésor. Ces normes, qui établissent les principes directeurs de la sécurité de la technologie de l’information sont coordonnées et appliquées uniformément dans l’ensemble du gouvernement fédéral. Les politiques élaborées pendant l’exercice examiné couvrent des aspects tels que l’utilisation du réseau électronique et la sécurité des comptes du réseau.

Une autre réalisation de 2006-2007 a été la consignation des procédures clés propres à la Commission pour appuyer la mémoire de l’organisation et faciliter les transitions lors d’un changement de personnel.

4) Continuer d’améliorer notre cadre de gestion

En 2006-2007, la Commission a instauré une nouvelle politique d’apprentissage qui facilite l’établissement de plans individuels d’apprentissage pluriannuels pour les employés. Forts de ces plans, les fonctionnaires auront la possibilité de parfaire constamment leurs connaissances, afin de relever les nouveaux défis de leurs fonctions et de se préparer à saisir d’éventuelles occasions d’avancement. La Commission a également organisé, à l’interne, des séances de formation sur la gestion des conflits et sur les exigences de la législation sur l’accès à l’information et sur la protection des renseignements personnels.

La gestion efficace des ressources humaines nécessite une bonne planification des ressources humaines. En 2006-2007, la Commission a amorcé l’élaboration d’un plan de ressources humaines pour chaque division. Un travail a été entrepris pour cerner les exigences opérationnelles et les besoins organisationnels et en tenir compte dans les documents de planification de la Commission. Ce travail se poursuivra en 2007-2008.

Voilà quelques années maintenant que la Commission a institué une culture de vérification interne et qu’elle consacre systématiquement des ressources permanentes et suffisantes à cette fonction. La Commission crée un plan pluriannuel de vérification portant sur les secteurs présentant le risque le plus élevé et la plus grande importance. Au moment de dresser ce plan, la Commission tient compte des sujets qui doivent faire l’objet de vérifications pangouvernementales afin d’éviter le dédoublement d’efforts.

La Commission a pris part à la première vérification horizontale des petits ministères et organismes (PMO), qu’a menée le Bureau du contrôleur général et qui portait sur les frais de déplacement et d’accueil. Au 31 mars 2007, les résultats de cette vérification n’avaient pas encore été communiqués aux PMO. La Commission a également retenu les services d’un expert-conseil indépendant pour inspecter les locaux qu’elle occupe, afin de relever les éventuels risques ou préoccupations en matière de sécurité au lieu de travail pour les occupants et les visiteurs. Aucune préoccupation majeure n’a été relevée.

La rédaction, prévue en 2006-2007, d’un code de conduite global et intégré pour les employés de la Commission a été reportée dans le contexte de la promulgation prochaine de la nouvelle Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, laquelle s’est produite le 15 avril 2007 et de son exigence d’un nouveau code de conduite pour le secteur public. La Commission veut s’assurer que son code cadre avec les documents couvrant l’ensemble de la fonction publique. Elle participera aux séances de consultation sur les principaux éléments du nouveau code de conduite de la fonction publique, qui se tiendront au début de 2007-2008. 

La Commission continue également d’évaluer les services qui se prêtent à des modes différents de prestation, comme les partenariats avec d’autres tribunaux indépendants pour la prestation de certains services généraux. La Commission est un membre actif de plusieurs réseaux dans la communauté des PMO et se tient au fait des possibilités de tels partenariats. Par exemple, l’Agence de la fonction publique du Canada affecte maintenant des ressources aux PMO pour qu’ils résolvent certaines de leurs préoccupations liées aux ressources humaines clés, ressources dont la Commission espère qu’elles porteront fruit à l’avenir.

Lien avec les domaines de résultats du gouvernement du Canada

En tant que tribunal fédéral quasi judiciaire intervenant dans le domaine des relations de travail, la Commission des relations de travail dans la fonction publique contribue au secteur de résultats des « Affaires gouvernementales » tel qu’il est énoncé dans le « cadre pangouvernemental » du gouvernement du Canada. En favorisant des relations de travail harmonieuses dans la fonction publique et au Parlement ainsi qu’en mettant des processus neutres d’intervention par un tiers à la disposition des employeurs, agents négociateurs et employés pour la résolution des conflits de travail, la Commission contribue au bon fonctionnement du gouvernement du Canada.