ARCHIVÉ - Instituts de recherche en santé du Canada

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Section IV : Autres sujets d'int�r�t

L'an 5 - Rapport du Comit� d'examen international, 2000-2005
Juin 2006

R�sum�¹⁹

Le Canada a entrepris l'ambitieux projet de modifier son approche � l'�gard du financement de la recherche en sant�, dans le but ultime d'influencer l'�tendue, la qualit� et l'impact de cette recherche sur la sant� des Canadiens et la prestation des soins de sant�. Par la cr�ation des Instituts de recherche en sant� du Canada (IRSC) il y a six ans, on a voulu savoir s'il �tait possible � un organisme unique de direction et de financement de la recherche en sant� au Canada non seulement de maintenir le niveau d'excellence de la recherche biom�dicale fondamentale et clinique au Canada, mais aussi d'�largir plus efficacement la port�e de la recherche en sant� - pour y inclure par exemple les �tudes de populations, la recherche sur les politiques et les services de sant� et la recherche en sciences humaines - de fa�on � pouvoir faire face aux enjeux de sant� importants. Le succ�s de cette entreprise se mesurera � l'augmentation de la capacit� et de la productivit� dans des secteurs de recherche auparavant sous-d�velopp�s, � l'am�lioration des interactions entre les champs de recherche en sant�, � l'efficacit� du transfert des connaissances (TC) et, surtout, au maintien de l'excellence dans tous les secteurs de la recherche en sant�.

Le Comit� d'examen international (CEI) a �t� impressionn� par les progr�s accomplis dans l'�tablissement d'un mod�le de financement mieux int�gr� de la recherche en sant�. La capacit� de financement des projets dans toutes les disciplines de la recherche en sant� a �t� manifestement augment�e, et de nouvelles initiatives strat�giques sont venues renforcer la recherche et la formation multidisciplinaires. Tous ces changements sont survenus dans un d�lai remarquablement court, preuve de l'engagement et du succ�s de l'�quipe de direction. Le CEI croit que le temps est venu pour les IRSC de dresser un bilan et de s'assurer que leurs structures actuelles de gouvernance et de gestion leur permettront de progresser dans la r�alisation de son mandat et de sa vision.

La vision des IRSC reposait notamment sur un �l�ment cl�, constitu� d'une s�rie d'instituts virtuels, financ�s modestement mais charg�s d'exercer un leadership et d'orienter les priorit�s � l'�gard de divers enjeux � l'�chelle nationale. La s�lection de ces instituts et leur leadership ont marqu� le d�veloppement des IRSC durant leurs cinq premi�res ann�es et ont constitu� un volet important de notre examen. Nous n'avons pas n�glig� l'importance des comit�s responsables d'attribuer la majeure partie des fonds de recherche accord�s par voie de concours ouverts, et c'est pourquoi nous avons tent� d'inclure un survol de l'�tat actuel de la structure de comit�s des IRSC.

Nos commentaires sur les IRSC � ce stade-ci de leur �volution visent � offrir des id�es concernant leur structure et leur r�le en vue de les aider � r�aliser leur vision novatrice. La difficult� d'�valuer objectivement les retomb�es des IRSC � un stade aussi pr�coce de leur expansion et de leur transition nous a amen�s � formuler des commentaires sur quelques �l�ments cl�s d'une organisation florissante, notamment une gouvernance et une gestion saines. Avec la mise en oeuvre rapide de nombreux volets de leur nouveau mandat au cours de ces cinq derni�res ann�es, les IRSC sont devenus une organisation plus vaste et plus diversifi�e. De toute �vidence, la vitesse remarquable de cette transformation a n�cessit� un d�ploiement extraordinaire d'effort et d'�nergie. Nous croyons que les IRSC sont arriv�s � une �tape importante de leur d�veloppement. L'int�gration de nouvelles structures est maintenant n�cessaire, la transparence des processus et des m�canismes d�cisionnels est cruciale et l'implantation d'un bon mod�le de gouvernance prend de plus en plus d'importance. Nous pensons qu'il s'agit d'une �tape naturelle mais d�terminante � long terme dans la croissance de la nouvelle entit�.

Nous avons choisi de ne pas nous arr�ter sur les d�tails de la gestion op�rationnelle des IRSC. Selon nous, notre r�le ne consistait pas � porter de jugement sur l'�quilibre des priorit�s de financement ni sur la r�partition et la taille du budget des IRSC. Nos commentaires confirment que le mod�le des IRSC vaut la peine d'�tre pr�serv�, mais que certains �l�ments cruciaux de leur structure et de leur gouvernance doivent �tre revus compte tenu de leur r�cente croissance et expansion. L'application de nos suggestions permettra aux IRSC de responsabiliser leurs structures internes et de demeurer � l'�coute de leurs intervenants cl�s, y compris les d�cideurs et le milieu scientifique.

Notre examen a donn� lieu aux observations suivantes :

• Il est clair que les IRSC traversent une phase d'�volution rapide et ont d�j� transform� le portrait de la recherche en sant� au Canada. On constate concr�tement les bienfaits d'une approche plus strat�gique � l'�gard de la recherche en sant�, et l'activit� multidisciplinaire est largement r�pandue. Le Canada entreprend des activit�s de recherche qui �taient auparavant mal financ�es et sous-d�velopp�es.
• Les IRSC ont clairement progress� dans l'exercice de leur leadership aupr�s du milieu canadien de la recherche en favorisant les collaborations, en cr�ant un climat propice au d�veloppement des capacit�s, en �tablissant un programme de recherche int�gr�, en fondant des instituts de recherche multidisciplinaire en sant�, en stimulant le transfert des connaissances et en �laborant un cadre �thique ad�quat pour la recherche.
• Les donn�es disponibles sur les retomb�es objectives ne permettent pas encore de tirer des conclusions sur l'efficacit� de ce mod�le de financement de la recherche en sant�.
• Tous les 13 instituts semblent bien fonctionner, exer�ant leur leadership et orientant les activit�s strat�giques dans leurs domaines respectifs. Les directeurs scientifiques contribuent tous clairement aux succ�s des instituts, qui jouent maintenant un r�le crucial dans le milieu de la recherche en sant� au Canada.
• La croissance rapide, surtout des nouvelles initiatives strat�giques et des comit�s, a entra�n� une complexit� excessive. Cette complexit� doit �tre r�duite afin que les possibilit�s et les activit�s soient � la fois cibl�es et g�rables.
• Une forte pression est exerc�e sur la structure de comit�s qui supporte la gestion de la majorit� des fonds de recherche en sant�. Le milieu scientifique doit assumer plus de leadership, et il faut revoir cette structure et les processus connexes.
• Un des obstacles majeurs et persistants qui se pr�sente aux IRSC et � la recherche en sant� au Canada est le manque apparent de coordination entre les gouvernements f�d�ral et provinciaux en ce qui touche les nombreuses cat�gories et sources de financement existantes pour diff�rents volets de la recherche en sant�.
• La gouvernance jouera un r�le crucial dans la prochaine phase de l'�volution des IRSC. Il faudra plus de responsabilisation et de transparence � tous les niveaux de l'organisation. Le conseil d'administration doit examiner son r�le � titre de conseil principal de l'organisation, et la direction a besoin de ressources additionnelles. Un comit� de recherche unique devrait �tre �tabli pour rendre compte de toutes les d�penses de recherche aux IRSC et convenir de la r�partition du financement strat�gique et r�actif dans chaque secteur de recherche.
• Pour qu'ils puissent exercer officiellement leur leadership dans leurs disciplines respectives, les directeurs scientifiques devraient �tre responsables de leurs instituts et des comit�s connexes. Chacun devrait dor�navant s'assurer que la r�partition du financement strat�gique et r�actif est ad�quate et que la structure de comit�s fonctionne plus efficacement. Les directeurs scientifiques devraient probablement si�ger � un comit� de recherche central.
• La croissance rapide et les difficult�s li�es � la gestion matricielle dans tous les instituts et � Ottawa ont entra�n� des probl�mes de gestion pour les IRSC. Il faudrait d�terminer, au terme d'un examen de l'organisation, quelle structure convient le mieux au traitement de ces questions.
• Le transfert des connaissances (TC) a �t� reconnu comme un volet important du mandat des IRSC. Des progr�s ont d�j� a �t� accomplis dans certains champs d'application des connaissances, surtout en recherche sur les maladies infectieuses, la sant� publique et les services de sant�. La d�finition du TC n'est toujours pas claire pour l'ensemble des IRSC. Il faudrait songer davantage � exercer un leadership dans la commercialisation de la technologie.
• Les IRSC devraient mettre plus d'accent sur la recherche en �thique et �tendre leurs responsabilit�s en mati�re de gouvernance consistant � s'assurer que la recherche financ�e r�pond aux normes �thiques les plus �lev�es. Le leadership dans ce domaine au Canada pourrait provenir des IRSC.
• Il est important de s�lectionner et de recueillir des donn�es objectives pour chaque activit� de recherche afin de permettre un examen efficace des activit�s des IRSC � l'avenir. En particulier, la production de rapports finaux par tous les b�n�ficiaires de subventions pourrait �tre un �l�ment crucial de ce processus. Cela sera essentiel pour que le prochain comit� d'examen puisse porter un jugement sur le succ�s du mod�le des IRSC.
• Les communications, activit� importante et exigeante pour les IRSC, sont compliqu�es par la diversit� des auditoires possibles - partenaires financiers, gouvernements f�d�ral et provinciaux, universit�s, chercheurs en sant�, organismes internationaux et population canadienne. La direction doit trouver des moyens cr�atifs de tirer profit de divers outils et ressources en communications, notamment l'usage efficace du courrier �lectronique et d'Internet, et devrait continuer d'am�liorer ses communications avec les intervenants cl�s.

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19. Le rapport final du comit� a �t� publi� en juin 2006 et est affich� � http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/31680.html. On renvoie aux principales constatations de l’examen et � la r�ponse des IRSC dans diverses sections de ce rapport.