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2006-2007
Rapport sur le rendement

Défense nationale

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L'honorable Peter G. MacKay, C.P., député
Ministre de la Défense nationale

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Table des matières

Message du Ministre

Déclaration de la direction

Section I : Aperçu ministériel

Raison d'être

La mission de la Défense

Le portefeuille de la Défense

Principaux partenaires et intervenants

Ressources ministérielles

Ressources financières totales pour l’année financière 2006 2007

Ressources humaines

Rendement ministériel

État du rendement ministériel

Résumé du rendement global

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptables, efficaces et aptes au combat

Mener des opérations

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

Influences sur le rendement ministériel

Facteurs externes

Facteurs internes

Examen de la gestion des dépenses

Expansion des FC

Vérifications, évaluations et recommandations des comités parlementaires

Lien avec les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

Priorités ministérielles

Protéger les Canadiens grâce à l'exécution d'opérations

Transformer et moderniser les FC

Favoriser l’excellence en gestion au sein de l’institution de la Défense

Contribuer à la collectivité internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada

Lien entre les priorités ministérielles pour la Défense et les activités de programme

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

Ressources utilisées

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

Mettre sur pied et maintenir en puissance des Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Capacité de soutien

Mener des opérations

Ressources utilisées

Connaissance constante de la situation

Opérations nationales et continentales

Opérations internationales

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens 71

Ressources utilisées

Fournir des conseils au gouvernement du Canada

Apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

Apporter une contribution à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadien

Section III : Rapports sur les ressources financières et humaines

Organigramme

Liens ministériels avec les secteurs de résultats du gouvernement du Canada

Aperçu des ressources pour l’AF 2006–2007

Tableau 1a : Comparaison des dépenses prévues et des dépenses réelles (Équivalents temps plein compris)

Tableau 1b: Comparaison des dépenses prévues et des dépenses réelles (méthodes des crédits parlementaires et de la comptabilité d'exercice)

Tableau 2 : Postes votés et législatifs

Tableau 3 : Services reçus à titre gracieux

Tableau 4 : Prêts, placements et avances (non budgétaires)

Tableau 5 : Sources des recettes disponibles et non disponibles

Tableau 6a : Loi sur les frais d’utilisation

Tableau 6b : Politique sur les normes de service pour les frais d’utilisation – MDN AF 2006–2007

Tableau 7a : Sommaire des dépenses en immobilisations par activité de programme

Tableau 7b : Renseignements sur les dépenses de projets (immobilisations) plus de 30 millions de dollars

Tableau 8 : Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars

Tableau 9 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Tableau 10a : Sommaire des paiements de transfert par AAP

Tableau 10b : Renseignements sur les programmes de paiements de transfert de plus de 5 millions de dollars

Tableau 11 : Diversification des modes de prestations des services

Tableau 12 : Coûts des opérations internationales

Tableau 13 : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations

Tableau 14 : Stratégie de développement durable (SDD)

Tableau 15 : Achats et marchés

Tableau 16 : Réservoirs de stockage

Équivalents temps plein prévus

Tableau 17 : Besoins en personnel – Militaires (Force régulière) par activité de programme

Tableau 18 : Besoins en personnel – Civils par activité de programme

Tableau 19 : Besoins en personnel – Militaires (Force régulière) et civils par activité de programme

Tableau 20 : Sommaire des ETP militaires (Force régulière) par grade

Tableau 21 : Sommaire des ETP civils par groupe professionnel

Tableau 22 : États financiers du Ministère de la Défense nationale

Section IV: Tableaux financiers de certaines organisations du portefeuille de la Défense

Tableau 1 : Coût estimatif total – Première réserve

Tableau 2 : Centre de la sécurité des télécommunications

Tableau 3 : Cabinet du Juge avocat général

Tableau 4 : Bureau de l'Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes

Tableau 5 : Recherche et développement pour la défense Canada

Tableau 6 : Secrétariat national de recherche et de sauvetage

Section V : Services exécutifs et ministériels

Programmes de sécurité

Programme de sécurité générale

Sécurité nucléaire

Améliorer la gestion moderne

Gouvernance et orientation stratégique

Gestion du risque

Gérance et contrôle

Responsabilisation

Résultats et rendement

Vérifications et évaluations

Vérifications internes

Évaluation des programmes

Relations de travail

Registre des recours civils

Juridictions concurrentes

Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes

Directeur – Accès à l'information et protection des renseignements personnels

Affaires publiques de la Défense

Section VI : Autres renseignements

Appendice A – Liste des principaux partenaires et intervenants

Appendice B – Liste des principaux partenaires et intervenants

Appendice C - Lois et règlements administrés

Appendice D - Personnes-ressources

Appendice E – Liste d’acronymes

Message du Ministre

En ma qualité de ministre de la Défense nationale, j’ai l’honneur de présenter au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement 2006–2007. Le présent document donne un aperçu complet des activités et des dépenses pour l’exercice financier 2006–2007.

Ce fut une année stimulante et exigeante à la Défense nationale puisque le Ministère et les Forces canadiennes ont poursuivi leurs importants travaux visant à protéger la population canadienne au pays, à défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États‑Unis et à défendre les intérêts canadiens à l’étranger.

Ici au pays, nous avons fait les premiers pas pour mettre en œuvre notre stratégie de défense Le Canada d’abord en enclenchant un certain nombre d’initiatives d’acquisitions majeures qui amélioreront la mobilité et la déployabilité des Forces canadiennes. Grâce aux 5,3 milliards de dollars d’argent neuf annoncés sur cinq ans pour la défense dans le Budget 2006, le Canada achètera quatre aéronefs de transport stratégique et 17 aéronefs de transport tactique, 16 hélicoptères de transport moyen à lourd, 2 300 nouveaux camions moyens logistiques et l’équipement connexe ainsi que trois navires de soutien interarmées. Je suis très fier de dire qu’en août 2007, soit environ un an après avoir annoncé nos plans initiaux visant l’acquisition d’une capacité de transport aérien stratégique, notre Force aérienne a vu arriver son premier C-17 sur le tarmac de la 8^e Escadre Trenton. C’est un parfait exemple de la façon dont nous travaillons pour doter les Forces canadiennes de ce dont elles ont besoin, au moment voulu. La stratégie de défense Le Canada d’abord aura pour résultat une Force maritime présente sur trois océans, une puissante Armée de terre, une Force aérienne revitalisée et des Forces d’opérations spéciales adaptées qui permettront aux Forces canadiennes d’assurer une meilleure sécurité au pays et d’avoir une plus grande influence à l’étranger.

Le Budget 2007, qui a été déposé pendant l’exercice financier et faisant l’objet du présent rapport, a réaffirmé les investissements annoncés dans le Budget 2006, et a transféré 175 millions de dollars des dépenses prévues pour 2009–2010 à l’exercice financier à venir afin d’accélérer la mise en œuvre de la stratégie de défense Le Canada d’abord.

Outre l’acquisition d’équipement neuf, la croissance de l’effectif de la Force régulière et de la Réserve demeure l’une de nos grandes priorités. En dépit des défis, la Force régulière et la Réserve ont toutes deux connu une croissance d’environ 1 000 membres pendant l’exercice couvert par le rapport. Cela comprend une augmentation de 53 p. 100 du nombre d’officiers cliniciens (médecins, infirmiers, dentistes, pharmaciens et travailleurs sociaux) du cadre de la Première réserve des Services de santé.

Tirant parti de notre relation de défense avec l’allié le plus important du Canada – les États‑Unis –, la Défense nationale a aussi entrepris le processus de mise en œuvre de la nouvelle fonction d’alerte maritime du NORAD, qui a été établie lorsque l’Accord a été renouvelé à perpétuité en mai 2006. Cette nouvelle mission améliorera la capacité du Canada et des États‑Unis à déceler les menaces maritimes et d’y réagir avant qu’elles n’atteignent les rives du continent.

La mission actuelle en Afghanistan est demeurée le principal objectif opérationnel des Forces canadiennes en 2006–2007. Les quelque 2 500 membres des FC qui servent dans le cadre de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan continuent de jouer un rôle clé au sein de la mission de la Force internationale d’assistance à la sécurité dirigée par l’OTAN qui s’efforce d’améliorer le contexte de sécurité en Afghanistan et aide à rebâtir le pays. Nous réalisons des progrès – chose impensable il y a seulement quelques années – ce qui témoigne de la volonté et du courage du peuple afghan, ainsi que de l’engagement du Canada et du reste de la communauté internationale. Ainsi, les travaux actuels des Forces canadiennes, visant à construire une nouvelle route à deux voies reliant le district de Panjwayi à l’autoroute Un dans le Nord, constitueront un développement majeur pour la région. Cela permettra aux fermiers de transporter leurs fruits et légumes vers de plus gros marchés, aux médecins des grands centres urbains de visiter des villages où l’on ne trouve aucun service médical et au personnel militaire et policier d’intervenir lorsqu’une crise survient. Nos sapeurs de combat travaillent avec des équipes de construction locales pour bâtir cette route, tandis que nos soldats s’affairent à les protéger. Ce projet ne représente que l’un des nombreux signes des progrès réalisés en Afghanistan qui sont le résultat direct de la participation canadienne.

Lorsqu’il s’agit de protéger notre pays, les Forces canadiennes se fient au dévouement et à l’engagement de tous les membres de l’équipe de la Défense – les militaires comme les civils. Je suis fier de diriger cette institution vitale. Il me tarde de poursuivre mes travaux avec les Canadiens et les Canadiennes, ainsi que les membres du Parlement et du Sénat afin d’améliorer encore les Forces et d’apporter un appui constant à nos courageux militaires.

 

Le Ministre de la Défense nationale

 

 

L’honorable Peter G. MacKay, C.P., député

 

Déclaration de la direction

Je soumets, en vue de son dépôt au Parlement, le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) 2006–2007 du ministère de la Défense nationale.

Le présent document a été préparé conformément aux principes de présentation énoncés dans le Guide pour la préparation de la Partie III du Budget des dépenses 2006-2007 : Rapports sur les plans et les priorités et Rapports ministériels sur le rendement.

• Il est conforme aux exigences particulières de reddition de comptes décrites dans les lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
• Il repose sur l’architecture d’activités de programmes (AAP), dont témoigne sa Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR).
• Il présente des renseignements logiques, complets, équilibrés et fiables.
• Il offre un modèle de responsabilisation pour les résultats atteints avec les ressources et les pouvoirs confiés à la Défense.
• Il fait état des finances en fonction des données approuvées qui se trouvent dans les budgets des dépenses et dans les Comptes publics du Canada.

Le Sous-ministre

 

Robert  Fonberg

Section I : Aperçu ministériel

Raison d’être

La mission de la Défense

Les organisations du portefeuille de la Défense[1] (comprenant les Forces canadiennes sans toutefois s’y limiter) ont pour mission de défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales.

En vertu de la politique de défense du Canada, les Forces canadiennes ont trois rôles :

• protéger la population canadienne au pays et défendre notre souveraineté;
• défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États‑Unis;
• contribuer à la paix et à la sécurité internationales.

Le portefeuille de la Défense
Le portefeuille de la Défense est constitué du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces canadiennes (FC). Les FC, quant à elles, sont formées de commandements d’armée (Commandement maritime, Commandement de la Force terrestre, Commandement aérien), de commandements opérationnels (Commandement Canada, Commandement de la Force expéditionnaire du Canada, Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada, Commandement du soutien opérationnel du Canada) ainsi que d’un commandement fonctionnel (Commandement du personnel militaire). Le portefeuille de la Défense comprend aussi un groupe d’organisations et d’agences connexes, dont le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC).

Les FC maintiennent aussi les organisations ci-après indiquées.

• Un service de police comprenant la Police militaire et le Service national des enquêtes sous la supervision technique du Grand prévôt des Forces canadiennes
• Un système de justice militaire administré sous la surveillance du Juge‑avocat général.
• Des services d’aumônerie.
• De vastes réseaux de communication au Canada et à l’étranger.
• Des services de lutte contre les incendies.
• Des services médicaux et dentaires, les membres des FC étant exclus à la fois de la Loi canadienne sur la santé de 1984 et du Régime de soins de santé de la fonction publique.
• Des programmes pour les jeunes, plus précisément le Programme des cadets du Canada et les Rangers juniors canadiens.
• L’Académie canadienne de la Défense.
• L’Autorité des griefs des Forces canadiennes.
• L’Agence de logement des Forces canadiennes.
• L’Agence de soutien du personnel des Forces canadiennes.

La Défense comprend aussi les organisations indépendantes ci‑après nommées qui relèvent directement du ministre de la Défense nationale.

• Le Cabinet du Juge-avocat général.
• Le Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes.
• Le Secrétariat national de recherche et sauvetage.
• Le Bureau du Commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications.

En vertu de la Loi sur la défense nationale, le MDN et les FC sont des entités distinctes qui travaillent en étroite collaboration, sous la direction du ministre de la Défense nationale. Outre la Loi sur la défense nationale, le ministre de la Défense nationale est aussi responsable de l’administration des lois, des règlements et des ordonnances énumérés à l’appendice C. La Loi sur la défense nationale prévoit aussi qu’un sous‑ministre est responsable de la politique, des ressources, de la coordination interministérielle ainsi que des relations de défense internationales, et elle désigne le Chef d’état‑major de la Défense, l’officier supérieur des FC, comme étant la personne « … qui doit, sous réserve des règlements et sous la direction du Ministre, être chargée du contrôle et de l’administration des Forces canadiennes. »[2]

Le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire relèvent du ministre de la Défense nationale, mais ne font pas partie du ministère de la Défense nationale proprement dit. Cette situation hiérarchique et organisationnelle vise à assurer une obligation de rendre compte tout en maintenant la relation d’autonomie nécessaire pour éviter les conflits d’intérêt.

Des domaines particuliers de l’obligation de rendre compte des résultats, ainsi que les mesures du rendement connexes au niveau des sous‑ministres adjoints et des chefs d’état‑major des armées, sont décrits en détail dans le Plan de la Défense. L’organigramme du Quartier général de la Défense nationale se trouve à la section III.

Principaux partenaires et intervenants
La Défense travaille avec nombre de partenaires canadiens et internationaux qui l’aident à soutenir sa mission, ses programmes et ses activités. La grande envergure du mandat de la Défense se reflète dans la complexité et la diversité de ses partenaires et intervenants, dont la liste figure à l’appendice B.

Ressources ministérielles

La Défense s’est servie de la structure d’AAP pour la première fois pendant toute une année financière en 2006–2007. L’on a consacré des efforts considérables à rendre opérationnelle l’AAP de la Défense. L’on a apporté des changements, notamment par les mesures suivantes :

• des initiatives didactiques, comme des exposés à l’intention du personnel du MDN et des FC, y compris les cadres planificateurs des opérations et les contrôleurs;
• des initiatives de planification, par la structuration de l’information financière relative à la planification des activités en fonction de la structure d’AAP;
• la supervision des processus, en précisant le centre de coût originel et les attributions de projet aux sous‑sous‑activités d’AAP et en assurant le suivi de tout changement d’attribution ultérieur au niveau de la direction;
• la gestion des processus, par la définition d’un processus de création de nouveaux centres de coûts et la précision du processus d’attribution;
• les améliorations techniques, par le développement d’un logiciel de soutien à la prise de décisions financières avec le Groupe des Finances et des Services du ministère de la Défense afin d’extraire les données financières et d’en faire rapport conformément à la structure d’AAP.

Malgré les progrès réalisés, et compte tenu de la taille et de la complexité de la Défense, il y a place à l’amélioration. Au fur et à mesure que l’AAP viendra à maturité, la Défense s’attend à connaître de nouveaux problèmes relativement à l’adaptation des processus de planification et à la création des compétences internes et de la compréhension externe permettant de mettre en œuvre la politique de SGRR au sein de la Défense. Grâce aux efforts collectifs des principaux intervenants internes et externes, la Défense est convaincue que les efforts déployés pour mettre en œuvre l’AAP garantiront que nous faisons rapport des résultats et des dépenses et de ce fait, nous faisons preuve de responsabilité et de transparence à l’égard de la population canadienne.

Ressources financières totales pour l’année financière 2006–2007

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisations 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Dépenses ministérielles	15 463 816 $	15 922 439 $	15 682 631 $
Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses ministérielles)	2 499 609 $	2 513 788 $	2 382 630 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines

	Prévues 2006–2007	Réelles 2006–2007
Militaires (Force régulière)4	63 461	63 7791
Civils	24 169	24 4192
Total3	87 630	88 198
Notas : Le compte réel des ETP se fonde sur l’AAP approuvée et est signalé conformément aux trois activités de programme de la Défense. Certains des ETP des centres de coûts manquants ont été comptabilisés en estimant les ETP dans ces domaines et en les attribuant à « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ». Ces données des ETP sont calculées à partir d’une formule financière représentative, vu qu’il n’y a pas de rapport 1:1 constant entre les ETP et les programmes. Une ventilation des ETP par activité de programme se trouve à la section III : aux tableaux 17, 18 et 19. Les données de l’effectif de la Réserve en service de classe C ne sont pas compris dans les données prévues et réelles relatives aux militaires (Force régulière) de 2006–2007. Pour obtenir des renseignements sur l’effectif de la Réserve, voir la section II, à la page 45.

Rendement ministériel

L’efficacité avec laquelle la Défense a utilisé ses ressources pour le RMR 2006–2007 a été évaluée par le biais d’un agencement de renseignements sur le rendement/systèmes des organisations de niveau 1[3] ainsi qu’un cadre de gestion du rendement central constitué d’un tableau de bord équilibré qui évolue au fil du temps. Toutes les organisations de niveau 1 ont recours à un processus de signatures d’autorisation en fonction de leur secteur de responsabilité lorsqu’elles présentent leurs renseignements respectifs sur le rendement en vue du RMR, lequel fait l’objet d’un examen de l’état‑major central afin d’en garantir l’uniformité. Pendant l’année financière 2006–2007, le Ministère a continué de veiller à ce que les ressources soient attribuées en fonction des priorités et des besoins actuels. Bien que les opérations en cours sont demeurées la première priorité, les ressources supplémentaires rendues disponibles grâce à des ajustements de programme ont été attribuées par le biais du processus de gouvernance du Conseil de gestion de programme. En outre, la Défense a assuré le suivi de ses objectifs ministériels stratégiques grâce au tableau de bord équilibré qui est examiné par la haute direction à intervalles réguliers tout au long de l’année financière.

État du rendement ministériel

Résultat stratégique : La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MND et des FC pour répondre aux engagements en matière de défense et de sécurité
Correspondance avec les résultats du gouvernement du Canada : Affaires sociales – Contribue au maintien de collectivités sécuritaires et protégées; Affaires internationales – Contribue à un partenariat nord-américain solide et mutuellement bénéfique.
			2006–2007
État du rendement			Dépenses prévues	Dépenses réelles
Activité de programme – Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	Priorité ministérielle 1 Transformer et moderniser les FC (Nouveau) Adopter une approche pleinement intégrée et unifiée d’alignement de la structure de la force afin de garantir l’efficacité opérationnelle. Les initiatives principales comprennent le développement du COM Canada, des six secteurs de la Force opérationnelle interarmées, du COMFEC, du COMFOSCAN, du COMSOCAN, du COMPERSMIL, d’un État-major interarmées stratégique, d’une Force de réaction rapide, de forces opérationnelles propres aux missions et d’un système d’état de préparation géré afin d’améliorer la capacité à mettre sur pied et à déployer des forces intégrées. (En cours) Adopter un cadre et un processus intégrés et d’orientation stratégique de développement de la force, y compris l’expansion de la Force régulière et de la Réserve, en veillant à ce que les militaires soient bien entraînés et équipés et en montant une Équipe de la Défense diversifiée et très motivée. Favoriser l’excellence en gestion au sein de l’institution de la Défense (Nouveau) Améliorer la planification des investissements stratégiques* et accélérer les activités de réforme de l’approvisionnement**. (Nouveau) Garantir une mise en œuvre réussie des initiatives portant sur la modernisation de la fonction de contrôleur* et la Loi sur la modernisation de la fonction publique *.	État du rendement   Attentes dépassées Nota : Voir les pages 8, 20-21 et 25-32 pour une explication des résultats.     Attentes comblées Nota : Voir les pages 14-17, 20-21 et 32-53 pour une explication des résultats. Attentes comblées* et non comblées** Nota : Voir les pages 21-23 et 53-60 pour une explication des résultats.   Attentes dépassées* Nota : Voir la page 21 pour une explication des résultats.	12 561 091 $	12 452 034 $

Résultat stratégique : Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix, de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international
Correspondance avec les résultats du gouvernement du Canada : Affaires sociales – Contribue au maintien de collectivités sécuritaires et protégées; Affaires internationales – Contribue à un monde sécuritaire et protége grâce à la coopération internationale et un partenariat nord-américain solide et mutuellement bénéfique.
				2006–2007
État du rendement				Dépenses prévues	Dépenses réelles
Activité de programme – Mener des opérations	Priorité ministérielle1 Protéger la population canadienne grâce à l’exécution d’opérations (En cours) Mener des opérations au pays et à l’étranger. (En cours) Améliorer les partenariats opérationnels avec d’autres ministères, d’importants organismes de sécurité et les alliés.	État du rendement Attentes dépassées Nota : Voir les pages 20 et 60-70 pour une explication des résultats figurant au document. Attentes dépassées Nota : Voir les pages 19 et 71-77 pour une explication des résultats figurant au document.	1 974 706 $			2 355 403 $

Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale
Correspondance avec les résultats du gouvernement du Canada : Affaires économiques – Contribue à une économie innovatrice et axée sur les connaissances; Affaires sociales – Contribue à une culture et à un patrimoine canadiens dynamiques; Affaires internationales – Contribue à un monde sécuritaire et protége grâce à la coopération internationale et un partenariat nord-américain solide et mutuellement bénéfique; Affaires gouvernementales – Contribue dans une moindre mesure à ce résultat du Gouvernement du Canada.
				2006–2007
État du rendement				Dépenses prévues	Dépenses réelles
Activité de programme – Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	Priorité ministérielle1 Contribuer à la collectivité internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada (En cours) Élargir les partenariats stratégiques avec les ministères clés en matière de sécurité ainsi que d’autres ministères et organismes. (En cours) Continuer à consolider les ententes de défense et de sécurité avec les États-Unis, afin d’améliorer la sécurité nationale et continentale, et avec les alliés du Canada afin d’améliorer la sécurité internationale.	État du rendement   Attentes dépassées Nota : Voir les pages 21-23 et 77-88 pour une explication des résultats figurant au document.   Attentes dépassées Nota : Voir les pages 21-23, 88-91 et 89-92 pour une explication des résultats figurant au document.	928 019 $			875 194 $
Nota 1 : Un tableau de concordance montrant la relation entre les priorités ministérielles pour la Défense et les activités de programme se trouve à la page 24.

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense.}

Résumé du rendement global

Pendant l’année financière 2006–2007, la Défense nationale s’est affairée très activement à s’acquitter de sa mission, soit « Défendre le Canada ainsi que les valeurs et les intérêts canadiens tout en contribuant à la paix et à la sécurité internationales ». Un résumé des résultats relatifs à la réalisation de la mission, en fonction des trois activités de programme suit ci-après.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Pendant l’année financière 2006–2007, la Défense a pu maintenir la cadence opérationnelle pour les opérations planifiées ainsi que celles d’urgence, et ce à l’état de préparation approprié, et mettre sur pied des forces d’appoint pour répondre aux besoins inattendus. Dans le cadre de la Transformation des FC, la Défense a mis sur pied deux forces opérationnelles régionales – Atlantique et Pacifique – dotant le Canada d’une Marine capable d’effectuer des opérations à partir des côtes Est et Ouest ainsi que de l’Arctique. En outre, le noyau des groupes-bataillons de défense territoriale a été établi à l’échelle du Canada. La Force aérienne a continué d’assurer la puissance militaire aérospatiale nécessaire pour protéger le Canada et l’Amérique du Nord et pour les déploiements en compagnie des alliées et des partenaires de la coalition.

La Défense, par le biais du Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN), a développé la capacité de déployer rapidement des formations interarmées, une capacité d’intervention immédiate et des forces opérationnelles propres à des missions qui peuvent agir seules ou à l’appui du COM Canada, du COMFEC ou des forces alliées.

Les Forces canadiennes ont continuellement maintenu en puissance une force armée apte au combat et viable et a fourni quelque 2 500 militaires, dont 300 réservistes en service de classe C, lors de deux rotations de la Force opérationnelle interarmées de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan, pour un total d’environ 5 000 membres des FC.

La capacité de mettre sur pied et de maintenir en puissance des forces à disponibilité opérationnelle élevée afin de respecter les engagements en matière de défense et de sécurité a exigé de la Défense non seulement qu’elle crée une structure organisationnelle adaptable, mais qu’elle fournisse la capacité de soutien voulue pour développer et maintenir une Équipe de la Défense efficace et professionnelle. Ces objectifs ont été atteints grâce à nombre d’initiatives entreprises afin de recruter et de maintenir en poste des militaires. La Défense a aussi donné suite aux recommandations formulées par le Comité permanent des comptes publics en la matière. Des démarches de recrutement sont également en cours afin de faire correspondre la croissance de l’effectif civil aux priorités stratégiques du Ministère.

La nécessité de doter nos troupes des outils dont elles ont besoin pour s’acquitter de leurs missions, de les protéger du danger et de les rendre interopérables avec nos alliés les plus proches — particulièrement les É.‑U. et l’alliance de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) — a défini le besoin d’acquisitions d’immobilisations. Bon nombre de nouveaux projets ont été enclenchés ou ont évolué au cours de l’exercice faisant l’objet du présent rapport, dans le but de moderniser et de transformer les FC. Des renseignements détaillés sur ce programme de capacités se trouvent à la section II – Analyse des activités de programme par résultat stratégique.

Mener des opérations
La Défense a répondu aux exigences d’exécuter des opérations efficacement au pays et à l’étranger en fournissant des forces maritimes, terrestres, aériennes et d’opérations spéciales qui sont efficientes et professionnelles, soutenues par nombre de partenaires et d’organismes.

La Défense a mené des opérations visant à détecter, à dissuader, à prévenir, à évincer et à vaincre les menaces et les agressions ciblant le Canada et l’Amérique du Nord tout en maintenant des navires de garde, des aéronefs à disponibilité opérationnelle élevée, des unités d’intervention immédiate et deux Centres des opérations de sécurité maritime. La Défense a maintenu une connaissance de la situation constante grâce au projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI). Celui-ci a fait des progrès considérables pendant l’année financière 2006–2007 en ce qui a trait à la définition des exigences du commandement et contrôle des FC concernant la fusion des renseignements opérationnels. Le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) a aussi fourni aux ministères clés de l’information sur le renseignement étranger d’origine électromagnétique à l’appui de l’élaboration des politiques gouvernementales et afin de protéger les Canadiens en aidant à réaliser les opérations et en améliorant la connaissance de la situation constante des contextes de défense, de la sécurité et des affaires internationales.

Pendant l’année financière 2006–2007, nous avons mené de nombreuses opérations de recherche et sauvetage en collaboration avec d’autres ministères, dont 1 268 incidents auxquels les FC ont prêté main-forte en 2006[4]. Les opérations des FC ont également porté sur l’aide humanitaire et la planification intense pendant les opérations de secours lors d’inondations et d’incendies de forêt.

La Défense a contribué à la souveraineté du Canada dans le Nord en intensifiant les capacités de surveillance et d’intervention dans la région, en maintenant une présence sur terre et dans les airs, et en continuant de renforcer la présence maritime des FC.

Les FC ont participé activement à diverses missions et opérations internationales pendant l’année financière 2006–2007. Les FC se sont engagées dans 21 missions internationales distinctes allant des opérations de maintien de la paix en République démocratique du Congo, au Soudan, en Sierra Leone, à Chypre, à plusieurs endroits au Moyen-Orient, en Bosnie-Herzégovine aux opérations maritimes dans des théâtres internationaux et continentaux. La contribution du Canada à la campagne internationale contre le terrorisme en Afghanistan est demeurée la première priorité opérationnelle des Forces canadiennes. Dans le cadre de l’approche pangouvernementale à l’égard de l’Afghanistan, la Défense a travaillé en étroite collaboration avec d’autres ministères partenaires et la mission de la FIAS de l’OTAN afin de faire avancer les objectifs d’ensemble du Canada et de la collectivité internationale. Il s’agissait par exemple d’aider à asseoir le pouvoir du gouvernement afghan, de développer les structures de sécurité nécessaires au maintien de la sécurité sans l’assistance de forces internationales et de contribuer au développement d’un milieu stable et sécuritaire où le développement durable et la reconstruction peuvent avoir lieu. Les efforts militaires du Canada ont été principalement ciblés vers la province de Kandahar, où les FC avaient pour responsabilité de perturber les sanctuaires, les lignes de communication et l’efficacité du leadership des talibans. Les efforts canadiens ont considérablement diminué la menace contre la ville de Kandahar. Ils ont ramené le commerce et la collectivité revigorés dans les districts de Panjwayi et de Zhari, ont aidé à la réinstallation de déplacés à l’interne, ont amélioré le réseau routier et facilité un certain nombre de projets du MAECI et de l’ACDI au sud. Les Équipes de liaison et de mentorat opérationnelles ont connu beaucoup de succès, comme en témoigne l’intégration rapide du premier bataillon de l’Armée nationale afghane au sein des opérations de sécurité de la FIAS.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
La Défense a donné des conseils au gouvernement du Canada pour un vaste éventail que questions de défense et de sécurité; elle a exploité des possibilités d’améliorer et de former des partenariats stratégiques avec divers ministères et alliés internationaux; elle a renforcé la relation de défense du Canada avec les États-Unis, dont le renouvellement à perpétuité de l’Accord du NORAD, et contribué à la communauté académique canadienne en participant au Forum sur la sécurité et la défense. La Défense a également continué de contribuer à la société canadienne grâce à son programme de recherche et développement et en étant l’un des principaux employeurs du pays. En outre, la Défense a contribué à la société canadienne grâce aux bénéfices industriels régionaux découlant d’une grande variété de projets d’approvisionnement et d’autres investissements. Pendant l’année financière 2006–2007, le MDN et les FC ont aussi apporté une contribution considérable à la sécurité mondiale, particulièrement en Afghanistan, qui est la première priorité des opérations de déploiement des FC.

Influences sur le rendement ministériel

Un certain nombre de facteurs internes et externes ont influé sur le rendement de la Défense pendant l’année financière 2006–2007.

Facteurs externes

Contexte de sécurité international
En 2006–2007, le contexte de sécurité international est demeuré complexe et imprévisible. Si l’éventualité de grandes guerres entre États est restée faible, il n’en reste pas moins que la collectivité internationale se devait de surveiller les points chauds régionaux au Moyen-Orient, en Afrique, en Asie du Sud et en Asie de l’Est, et d’intervenir. Les États défaillants et en déroute ont continué d’alimenter l’instabilité régionale. Même si des opérations antiterroristes ont perturbé le leadership d’al‑Qaïda, le terrorisme international s’est muté en un mouvement mondial de groupes d’individus islamistes militants, et il demeurera une menace sérieuse pour de nombreuses années à venir. Les organisations terroristes continuent de recruter de nouveaux membres, et la radicalisation d’extrémistes nationaux est une menace de plus en plus dangereuse. La possibilité que des terroristes obtiennent et utilisent des armes de destruction massive demeure aussi une grande source de préoccupation sur le plan de la sécurité. Le contexte de sécurité international a aussi été touché par les tensions suscitées par les programmes nucléaires en Corée du Nord et en Iran.

Conditions socio-politico-économiques changeantes au pays et à l’étranger
Tout au long de l’année financière 2006–2007, l’économie mondiale a continué de croître, particulièrement dans les pays en voie de développement. Nombre de pays ont connu une demande croissance pour des produits comme le pétrole et l’essence, ce qui a fait monter les prix. La montée en flèche des prix de l’énergie a fait augmenter les coûts d’exploitation d’organisations partout dans le monde, y compris chez les forces armées, tout en apportant des profits inattendus pour les États fournisseurs. Des tensions ethniques et religieuses ont continué de miner bien des États.

Facteurs internes
Parmi les facteurs internes importants, notons : l’argent neuf alloué à la Défense dans le Budget 2006; des initiatives gouvernementales pour améliorer l’efficacité bureaucratique; la poursuite des démarches de transformation et de modernisation des FC; diverses évaluations et recommandations de comités du Parlement et de la Vérificatrice générale.

Le budget de la Défense
Le Budget 2006 a augmenté les allocations à la Défense de 5,3 milliards de dollars sur 5 ans. Le Plan budgétaire connexe comportait plusieurs initiatives propres au MDN et aux FC, notamment : l’amélioration de l’infrastructure et du logement dans les bases; l’acquisition de l’équipement voulu pour soutenir des forces maritimes, terrestres et aériennes polyvalentes et aptes au combat; l’augmentation de la capacité des FC à protéger la souveraineté et la sécurité du Canada dans l’Arctique; le début de l’Établissement de groupes-bataillons territoriaux de réservistes pour la défense du pays. Le Budget 2007, qui a aussi été déposé pendant la période faisant l’objet du présent rapport, a confirmé les investissements de la Défense annoncés dans le Budget 2006 et transféré 175 millions de dollars du plan de dépenses 2009‑2010 à celui de 2007–2008 afin d’accélérer la mise en œuvre de la stratégie de défense Le Canada d’abord.

Allocations de fonds à la Défense dans le Budget 2006 et le Budget 2007 (en millions de $)
	2006–2007	2007–2008
Budget 2006
Le Canada d’abord	400	725
Musée commémoratif de l’ARC	1	0
Allocation du Budget 2006	401	725
Budget 2007
Le Canada d’abord	0	175
Total des allocations du Budget 2006 et du Budget 2007	401 $	900 $

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense}

Le financement du Budget 2006 pour l’année financière 2006–2007 a été alloué comme suit :

• augmentation des budgets de fonctionnement pour l’instruction et la disponibilité opérationnelle, y compris le financement pour des priorités comme le carburant et les services publics, ainsi que l’entretien et la réparation des infrastructures;
• augmentation du soutien aux opérations en Afghanistan, la majorité du montant étant consacrée aux pièces de rechange, aux réparations et à d’autres activités cruciales d’approvisionnement;
• correction des pénuries en fournitures essentielles et en services de réparation dans tous les domaines des FC. Ce financement a aidé le MDN à atteindre ses cibles de disponibilité pour certaines flottes essentielles et à prolonger la viabilité des capacités existantes;
• couverture du lancement des travaux liés aux initiatives de Le Canada d’abord pour la défense et l’affirmation de la souveraineté de l’Arctique, l’établissement de bataillons de défense territoriale et d’autres projets de Le Canada d’abord, comme l’acquisition de l’aéronef C-17.

Le contrôle budgétaire de ces projets est réalisé grâce à l’utilisation d’un plafond des dépenses. Le plafond des dépenses annuel repose sur les dépenses en comptabilité d’exercice plutôt que sur les décaissements.

Les projets d’immobilisations financés avec les ressources du Budget 2005 et du Budget 2006 sont achetées au moyen des « fonds d’investissement ». Les dépenses des « fonds d’investissement » sont des décaissements et non des dépenses en comptabilité d’exercice. Par conséquent, les dépenses de « fonds d’investissement» ne comptent pas au titre du plafond des dépenses annuel du Ministère. Au contraire, l’imputation au plafond des dépenses est une charge d’amortissement.

Conformément à cette approche à deux volets (modifiée et en comptabilité d’exercice) à l’égard du contrôle fiscal et des rapports, le présent Rapport ministériel sur le rendement organisera l’information sur les dépenses prévues et réelles pour l’année financière 2006–2007 en deux tableaux distincts qui se trouvent à la section III. Le tableau 1a – Comparaison des dépenses prévues et réelles (y compris les équivalents temps plein) et le tableau 1b – Comparaison des dépenses prévues et réelles (crédits et comptabilité d’exercice).

La gestion du financement budgétaire (dépenses en comptabilité d’exercice) pour de nouveaux projets d’immobilisations et d’infrastructure financés dans les budgets 2005 et 2006 ont continué d’évoluer grâce à l’analyse des leçons retenues lors de l’exécution des projets.

Des consultations interministérielles et des groupes de travail avec des membres du personnel du Secrétariat du Conseil du Trésor et du ministère des Finances ont permis de poursuivre l’élaboration de lignes directrices sur la production de rapports et la gouvernance associées au financement budgétaire.

Effets des initiatives d’efficience gouvernementale sur la soutenabilité
Deux importants programmes de rationalisation du gouvernement du Canada ont continué de réduire l’augmentation nette réelle du financement de la Défense. Plus particulièrement, les initiatives du Comité d’examen des dépenses (CED) et de la Réforme du système des acquisitions (RSA) ont réduit les allocations totales dès l’année financière 2005–2006 et continueront de le faire pendant plusieurs années. La mise en oeuvre de ces programmes a été un défit, et le MDN gère maintenant l'impact. sur la soutenabilité opérationnelle des systèmes en place car les fonds affectés à l’expansion et aux nouveaux équipements étaient destinés à des activités et à des matériels bien précis. Pour l’année financière 2006–2007, le résultat net a été une réduction de 23 p. 100 des augmentations prévues au financement de la soutenabilité générale.

Le tableau qui suit résume les effets nets des hausses des crédits de soutenabilité dans le Budget 2005 et le Budget 2006, puis de l’application des réductions prévues par le CED et la RSA à la Défense.

Effets de CED et de la RSA sur le financement de la soutenabilité opérationnelle dans le budget 2005 et le Budget 2006 (en millions de $)
	2006–2007
Budget 2005 Soutenabilité opérationnelle	500
Budget 2006 Soutenabilité opérationnelle (proposé pour l’année financière 2007–2008 et au-delà)	148
Moins Réductions de la Défense exigées par le CED et la RSA	(150)
Crédits nets affectés à la soutenabilité	498 $

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense}

Examen de la gestion des dépenses
La Défense s’est conformée entièrement aux demandes du CED. Elle devait réduire ses dépenses de 203 millions de dollars en tout; or, il ne lui reste qu’à allouer 20 millions aux sous-ministres adjoints et aux chefs d’états-majors d’armée appropriés pour atteindre l’objectif. Le sous-ministre adjoint (Gestion de l’information) est responsable de la réduction finale de 20 millions, laquelle a été précisément imputée à la catégorie « Impartition du soutien des infrastructures TI », et les réductions progressives doivent commencer à l’année financière 2007–2008. Toutes les autres réductions prévues par le CED étaient incluses dans les affectations prévues jusqu’à et y compris les réductions de base de l’année financière 2009‑2010. L’attribution à venir de la réduction finale de 20 millions (valeur à l’état stable en date de l’AF 2009‑2010) constituera la dernière compression du CED.

Expansion des Forces canadiennes
Dans le budget fédéral de 2006, le gouvernement du Canada a annoncé son intention d’augmenter l’effectif des Forces canadiennes de 13 000 membres de la Force régulière et de 10 000 réservistes. Cela voudrait dire qu’à l’état final, on compterait un effectif rémunéré de 75 000 membres de la Force régulière et de 35 000 membres de la Première réserve.

Le plan initial de la première étape consistait à faire passer l’effectif rémunéré de la Force régulière à 70 000 membres et de la Réserve à 30 000 membres en cinq ans. Or, après une analyse détaillée des ressources nécessaires pour financer toutes les initiatives de la Défense annoncées dans le cadre du Budget 2006, le soutien des engagements opérationnels en Afghanistan, la préparation en vue des Jeux olympiques de 2010 et l’appui à la transformation des FC, l’expansion a été revue à un effectif rémunéré de 68 000 membres de la Force régulière et de 26 000 membres de la Première réserve d’ici l’année financière 2011–2012, ajoutant par le fait même une année au programme.

Force régulière
La cible autorisée de 68 000 militaires prend ses assises sur un taux d’attrition du personnel d’environ 6,1 p. 100. Comme les FC doivent fonctionner à effectif maximal de 68 000 membres, tous grades confondus, toute augmentation soutenue dans le taux d’attrition exigera une augmentation des entrées dans la catégorie de l’instruction, ce qui entraînerait une diminution de l’effectif viable.

FIGURE 1 : EXPANSION DE LA FORCE RÉGULIÈRE 2006-2007 - RAPPORT ANNUEL SUR L'EFFECTIF

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Notas : L’effectif total a été choisi comme le meilleur indicateur de la croissance du personnel. Il comprend environ 1 100 membres en congé sans solde ou en détention. La cible autorisée de 68 000 est définie selon la moyenne mensuelle de l’effectif rémunéré.

^{Source : Rapports mensuelsdu DSGPM/SMA(GI)/ (Nota : la date de saisie des données peut entraîner une légère variation par rapport aux données de l’APARM/CPM).}

La plupart des nouvelles recrues sont intégrées au système d’instruction. Compte tenu du programme d’enrôlement et du groupe professionnel militaire, elles devraient être pleinement employables d’ici deux à cinq ans.

Même si l’on a dépassé les objectifs de recrutement pour l’année financière 2006–2007, l’attrition a dépassé les projections et, par conséquent, l’effectif des FC n’a pas augmenté comme prévu. En résumé, 37 des 83 groupes professionnels ciblés ont connu une croissance, six sont demeurés stables, tandis que 40 ont perdu plus de personnel qu’ils en ont recruté. Pour soutenir la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan, les FC ont recruté d’avance pour les années à venir pour les groupes des armes de combat de l’Armée de terre, particulièrement dans les groupes de l’infanterie et du Corps blindé. En conséquence, ces deux groupes étaient responsables d’une large proportion de la croissance globale nette. Les démarches de maintien en poste et de recrutement ont connu des progrès encourageants en ce qui concerne les GPM des médecins militaires, des techniciens médicaux, des officiers du génie électrique et mécanique et des sapeurs de combat, dont tous avaient été désignés comme « sous-dotés ». Si l’attrition se maintient aux rythmes élevés connus durant l’année financière 2006–2007, cela restreindra d’autant la capacité des FC à atteindre leurs objectifs annuels relatifs à l’effectif moyen rémunéré.

Force de réserve
La figure 2 compare l’effectif total et l’effectif rémunéré au sein de la Réserve, et elle montre la croissance atteinte au cours de l’année financière 2006–2007. Pour satisfaire aux exigences de l’expansion des FC, les cibles fixées dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006–2007 ont été revues, et le nouvel objectif provisoire de la Réserve est un effectif rémunéré de 26 000 membres d’ici le 31 mars 2008. Le soutien de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan exige une augmentation du nombre de réservistes employés sous contrat de service de classe C pendant la période faisant l’objet du rapport. La majeure partie de la croissance de l’effectif total a eu lieu au sein de la Réserve de l’Armée de terre.

FIGURE 2 : ANNÉE FINANCIÈRE 2006-2007 - EXPANSION DE LA RÉSERVE - RAPPORT ANNUEL SUR L'EFFECTIF

Notas  Les données sur l’effectif total sont calculées à l’aide des registres de la solde de la Première réserve, et elles comprennent le personnel en service de classe C. L’effectif rémunéré est une moyenne mensuelle par année calculée à l’aide des statistiques mensuelles de rémunération qui comprennent le personnel en service de classe C. Les données sur l’effectif rémunéré moyen pour l’année financière 2005–2006 sont calculées en additionnant le personnel en service de classe C du système de la solde de la Force régulière des FC (moyenne mensuelle) aux données du Rapport ministériel sur le rendement de 2005–2006.

^{Source : Registres mensuels du Système de la solde révisé de la Réserve (SSRR) du SMA (Fin SM) en date d’avril 2007.}

FIGURE 3 : EFFECTIF RÉMUNÉRÉ DE LA PREMIÈRE RÉSERVE (AU MOIS) - AF 2006-2007

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Notas Données recueillies sur une moyenne mensuellepuisqu’elle fluctue considérablement d’un mois à l’autre. La fluctuation de juillet est due à la suspension temporaire de l’instruction et des défilés de la Réserve aux unités locales pendant les mois d’été. La fluctuation de décembre est due aux congés des Fêtes. Les données de la classe C ont été tirées de la section d’avril à juillet 2006 de la base de données de l’APARM CPM et des rapports du DIRHG/SMA (GI) pour la période d’août 2006 à mars 2007.

^{Source: Rapport du SSRR par le DFECS/SMA (Fin SM), le 1er avril 2007}

Vérifications, évaluations et recommandations des comités parlementaires
Pendant la période faisant l’objet du rapport, trois chapitres des rapports du Bureau de la Vérificatrice générale du Canada qui comportaient des recommandations visant le MDN et les FC ont été présentés au Parlement. La mise en œuvre de la réponse à la Vérificatrice générale amélioreront l’efficience et l’efficacité en permettant à la Défense de recruter, maintenir en poste, former et déplacer les membres des FC. Des détails supplémentaires se trouvent à la section II, sous « Comité permanent des comptes publics » et au tableau 13 de la section III.

Ministère de la Défense nationale – Architecture d’activités de programme (AAP)

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Lien avec les secteurs de résultat du gouvernement du Canada

La Défense contribue activement aux quatre orientations du gouvernement du Canada. Le tableau ci-dessous montre les résultats stratégiques de la Défense qui contribuent aux divers résultats du gouvernement du Canada. De plus amples détails sur les contributions de la Défense se trouvent dans la publication Le rendement du Canada et dans ce rapport.

Résultats stratégiques du gouvernement du Canada	Résultats stratégiques de la Défense
Légende ■ = Contribution principale ◘ = Contribution secondaire	La confiance des Canadiens dans la capacité pertinente et crédible du MND et des FC pour répondre aux engagements en matière de de défense et de sécurité.	Assurer le succès des missions à accomplir pour contribuer au maintien de la paix,  de la sécurité et de la stabilité aux plans national et international.	Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
Affaires économiques
Sécurité du revenu et emploi pour les Canadiens	◘
Économie axée sur l’innovation et le savoir	◘		■
Environnement propre et sain	◘
Affaires sociales
Canadiens en santé	◘
Collectivités sécuritaires et sécurisées	■	■	◘
Société diversifiée qui favorise la dualité linguistique et l’inclusion sociale	◘		◘
Culture et patrimoines canadiens dynamiques			■
Affaires internationales
Monde sécuritaire et sécurisé grâce à la coopération internationale	◘	■	■
Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable		◘
Partenariat nord-américain fort et mutuellement avantageux	■	■	■
Canada prospère grâce au commerce mondial	◘
Affaires gouvernementales			◘

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense}

Priorités ministérielles

Au cours de l’année financière 2006–2007, la Défense a établi des priorités pour orienter ses initiatives en réponse au programme du gouvernement. Les quatre priorités correspondent aux activités de programme et donnent le ton des enjeux de la transformation avec lesquels le Ministère aura à composer.

Protéger les Canadiens grâce à l’exécution d’opérations
Les FC se sont acquittées de leur mandat d’exécuter des opérations à l’étranger, particulièrement en Afghanistan. Bien que des efforts considérables aient été consacrés à l’exécution de cet engagement majeur à un rythme opérationnel constamment élevé, la Force terrestre a maintenu la capacité de réagir efficacement à toute situation au pays qui exige une intervention militaire. En raison de l’importante augmentation du rapport entre les soldats et les marins/aviateurs au sein de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan, l’Armée de terre est moins capable de maintenir l’équilibre des priorités entre les opérations, les initiatives de la Transformation des FC et les activités de soutien. Cependant, tout au long de la période faisant l’objet du rapport, des formations de la Force aérienne et de la Marine ont continué d’effectuer des patrouilles de souveraineté et de maintenir des unités prêtes à la défense continentale.

La Défense est pleinement engagée envers l’approche pangouvernementale aux opérations de déploiement. Il existe des procédures officielles pour coordonner la plupart des questions interministérielles. La Défense a également fait des progrès en ce qui concerne la simplification de la coordination avec ses partenaires dans des domaines comme l’évacuation des non‑combattants et l’aide aux sinistrés. Ceci étant dit, certains ententes interministérielles demeurent ponctuelles. L’on procède à l’élaboration d’un document d’état-major décrivant le cadre stratégique de l’engagement du MDN et des FC avec d’autres ministères afin de renforcer la coopération et la coordination.

Les FC poursuivent leur engagement actif auprès des alliés du Canada par l’entremise d’organisations bilatérales et multilatérales comme l’OTAN, l’ONU et le NORAD.

Transformer et moderniser les FC
La Transformation des FC se déroule comme prévu. Compte tenu de la forte cadence opérationnelle, la grande priorité que le Ministère accorde à la Transformation a poussé les commandants et les états-majors à procéder à des changements fondamentaux aux concepts, aux pratiques, à la structure et, finalement, à la culture. Les deux principaux commandements employeurs de la force — le COM Canada et le COMFEC — se concentrent respectivement sur les principales opérations au pays et à l’étranger. Ils emploient quotidiennement davantage d’équipes intégrées de membres de la Force régulière, de la Réserve et du personnel civil de tous les groupes professionnels et de toutes les armées au sein de la même mission; et ils interviennent plus rapidement aux nouvelles menaces et en cas de catastrophes naturelles.

Les actions simultanées des FC afin de maintenir une vaste mission en Afghanistan, aider aux missions d’évacuation du MAECI au Liban à l’été 2006, et soutenir les améliorations de Sécurité publique Canada à la sécurité des approches maritimes du Canada sont des résultats visibles de la Transformation.

Le COMFOSCAN a développé la capacité de déployer rapidement des formations interarmées, une capacité d’intervention immédiate et la capacité de déployer des forces opérationnelles propres à une mission, à la demande du Chef d’état‑major de la Défense. Ces forces peuvent agir seules ou à l’appui du Commandement Canada, du COMFEC et des forces alliées.

Pendant la période faisant l’objet du rapport, le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) a amélioré les capacités de soutien opérationnel des FC en mettant sur pied des groupes de soutien du génie et des unités de soutien de la Police militaire dans le cadre d’opérations de déploiement.

Bien que le processus de développement des forces intégrées soit en cours, il y a des indications à l’effet que le processus diminuera les redondances au niveau du développement, créera une plus grande interopérabilité des composantes des FC et augmentera la soutenabilité des forces déployées. La Force de réserve a réussi à élaborer un plan permettant de mieux faire concorder des efforts et les capacités de ses membres aux FC intégrées. Ce nouveau concept d’emploi et de service devrait commencer à prouver sa valeur au cours de l’année à venir.

Groupes-bataillons de la Défense
Dans le cadre de l’expansion globale des FC décrite dans le Budget 2006, l’on devait créer quatre nouveaux groupes-bataillons d’intervention rapide. L’on procède actuellement à une analyse de la faisabilité de l’établissement de ces groupes. Les travaux préliminaires ont commencé dans des sites désignés à l’échelle du Canada afin d’améliorer la capacité des FC à soutenir les premiers intervenants locaux lors de crises nationales grâce à l’établissement de groupes-bataillons de défense territoriale. La création de ces groupes a également été mentionnée dans le Budget 2006.

Planification fondée sur les capacités
Bien que l’on ait fait des progrès mesurables en vue de l’institutionnalisation de la planification fondée sur les capacités, l’atteinte de cet objectif exige plusieurs autres années de travail. Il faudra élaborer les scénarios d’emploi de la force pour lesquels les structures de la force seront définies, et le MDN devrait terminer l’évaluation des documents sur le contexte de sécurité de l’avenir et sur le concept d’opération stratégique au cours de la prochaine période de planification.

Favoriser l’excellence en gestion au sein de l’institution de la Défense

Planification de l’investissement stratégique
Le travail du Chef – Développement des forces lors de la production des directives et de l’orientation stratégiques à long terme du Ministère, grâce à la planification fondée sur les capacités et l’élaboration de scénarios, a amélioré l’élaboration de l’investissement stratégique au sein du Ministère. Par conséquent, le chef de programme a enclenché des activités qui permettront de revoir le Plan de la Défense actuel pour en faire plan d’investissement de niveau stratégique décennal. Ce concept a été élaboré dans le but de mieux établir le lien entre les besoins à court terme et la gestion des ressources de défense en vue des objectifs à long terme du développement de nouvelles capacités, y compris le dessaisissement ou le réinvestissement dans les capacités actuelles. Plus particulièrement, deux des principaux points de développement du nouveau plan d’investissement ont été la gestion et l’allocation des ressources de la comptabilité d’exercice et la priorité des ressources nécessaires au soutien des capacités pendant tout leur cycle de vie.

Les travaux de développement du plan d’investissement ont donné lieu à un cadre amélioré pour les prises de décision au niveau supérieur. Les activités de programme associées à l’élaboration du plan ont permis aux décideurs ministériels principaux de mieux étudier l’abordabilité et la faisabilité des principales décisions de programme et de mieux quantifier les compromis ou les réinvestissements exigés pour les principales initiatives.

Modernisation de la fonction de contrôleur
En juin 2004, le Sous-ministre a publié une directive portant sur le renforcement de la responsabilisation et de la fonction de contrôleur qui a donné aux gestionnaires et aux chefs de tous les échelons des instructions et des consignes claires sur les pratiques de gestion et les contrôles, l’intendance des ressources, la probité et les responsabilités fiduciaires. Depuis, à tous les mois de novembre, les contrôleurs de tous les groupes et commandements du Quartier général de la Défense nationale donnent une mise à jour sur la mise en œuvre de la directive au sein de leur organisation. Novembre 2006 marquait la dernière mise à jour officielle, mais la supervision officieuse se poursuivra.

Loi sur la modernisation de la fonction publique
À la fin de 2005, la dernière loi liée à la Loi sur la modernisation de la fonction publique, soit la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), est entrée en vigueur. La LEFP a porté des changements radicaux au recrutement civil et à la dotation afin de faciliter le renouvellement de l’effectif et, même si la Défense a réussi à mettre en œuvre plusieurs de ces changements, le véritable enjeu consiste à changer suffisamment la culture de la Défense pour en arriver à une pleine intégration. Pour la majeure partie de l’année financière 2006–2007, les efforts de la Défense pour mettre en œuvre la LEFP se sont concentré sur l’éducation du personnel des ressources humaines à tous les échelons.

Réforme des modes d’approvisionnement
La Réforme des modes d’approvisionnement de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a signalé que la Défense pourrait économiser de 12 à 15 p. 100 en approvisionnement non spécialisé, ce qui libérerait des fonds pour d’autres priorités du gouvernement. Le tableau qui suit illustre les montants pouvant être « récoltés » de la Défense.

RÉDUCTION DU FINANCEMENT DE LA DÉFENSE AU TITRE DE LA RSA (EN MILLIONS $)
	2005–2006	2006–2007
Réduction des allocations de la Défense	(19,7)	(62,3)
Nota : Les réductions de programmes pour les années ultérieurs n’ont pas été déterminées.

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense}

Jusqu’à maintenant, les équipes des biens et services de la Réforme des modes d’approvisionnement n’ont pas pu réaliser les économies prévues. Ce fait a été reconnu et partiellement corrigé par la réduction annuelle de la cible attribuée à la Défense pour l’année financière 2006–2007, passant de 86,2 à 62,3 millions de dollars.

Contribuer à la collectivité internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
La Défense a continué d’être un instrument clé de la politique gouvernementale, répondant aux besoins immédiats du Canada en matière de sécurité et façonnant un contexte international qui reflète les valeurs et les intérêts du Canada.

Pendant la période faisant l’objet du rapport, le MDN et les FC ont travaillé en étroite collaboration avec leurs homologues des États-Unis afin d’assurer la défense de l’Amérique du Nord. Au sein des Amériques, le Canada a continué de promouvoir la sécurité de l’hémisphère en participant à la Conférence des ministres de la Défense des Amériques, à la Commission interaméricaine de défense et aux démarches combinées contre le trafic de stupéfiants dans la région des Caraïbes et sur la côte du Pacifique. À l’étranger, des membres des FC ont servi dans le cadre d’opérations avec l’ONU, l’OTAN et diverses coalitions formées dans le but de rétablir la sécurité dans des lieux aussi différents que l’Afghanistan, la Bosnie-Herzégovine, le Soudan et le Moyen-Orient.

Lien entre les priorités ministérielles pour la Défense et les activités de programme

Le tableau de concordance suivant a été élaboré afin d’illustrer la relation entre les priorités et les activités de programme de la Défense. Ce lien garantit que des mesures de rendement de haut niveau et des informations sur les ressources aux fins des priorités de programme et des initiatives connexes font l’objet de rapports par le biais des activités de programme.

	Activités de programme
Priorités ministérielles 2006–2007 Legende :   O = En cours N = Nouvelle   n = Primaire ◘ = Secondaire	Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées	Mener des opérations	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale	Type de priorité
Protéger les Canadiens grâce à l’exécution des opérations
Exécuter des opérations au pays et à l’étranger.		n	◘	O
Renforcer les partenariats opérationnels avec les autres ministères, les principaux organismes de sécurité et nos alliés.		n	◘	O
Transformer et moderniser les FC
Adopter une approche pleinement intégrée et unifiée d’alignement de la structure de la force afin de garantir l’efficacité opérationnelle. Les initiatives principales comprennent le développement du COM Canada, des six secteurs de la Force opérationnelle interarmées, du COMFEC, du COMFOSCAN, du COMSOCAN, du COMPERSMIL, d’un État-major interarmées stratégique, d’une Force de réaction rapide, de forces opérationnelles propres aux missions et d’un système d’état de préparation géré afin d’améliorer la capacité à mettre sur pied et à déployer des forces intégrées.	n	◘	◘	N
Adopter un cadre et un processus intégrés et d’orientation stratégique de développement de la force, y compris l’expansion de la Force régulière et de la Réserve, en veillant à ce que les militaires soient bien entraînés et équipés et en montant une Équipe de la Défense diversifiée et très motivée.	n			N
Favoriser l’excellence en gestion au sein de l’institution de la Défense
Améliorer la planification des investissements stratégiques et accélérer les activités de réforme de l’approvisionnement.	n			N
Garantir une mise en œuvre réussie des initiatives portant sur la modernisation de la fonction de contrôleur et la Loi sur la modernisation de la fonction publique.	n		◘	N
Contribuer à la collectivité internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Développer des partenariats stratégiques avec des ministères clés en matière de sécurité et d’autres ministères et organismes (p. ex., Équipe Canada).		◘	n	O
Continuer de renforcer les ententes de défense et de sécurité avec les États-Unis pour améliorer la sécurité nationale et continentale, et avec les alliés du Canada pour améliorer la sécurité internationale.		◘	n	O

 

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

En général, les FC ont pu bien s’acquitter des missions qui leur ont été confiées, au pays comme à l’étranger, et ont permis aux Canadiens de croire que le MDN et les FC disposent de la capacité pertinente et crédible voulue pour respecter leurs engagements en matière de défense et de sécurité.

Des améliorations marquées se produisent à l’échelle des FC. Les Forces terrestres, maritimes et aérospatiales ont mis en œuvre de nouvelles initiatives pour améliorer leur rendement respectif, notamment l’atténuation des pénuries de personnel grâce à un plus grand recours aux Réservistes et aux civils du MDN, l’étude des concepts de guerre interarmées et amphibie, la création d’un document stratégique de la Force aérienne et d’une doctrine aérospatiale des FC. Les projets d’acquisition d’immobilisations serviront aussi à améliorer la protection des forces ainsi que la mobilité et la déployabilité des FC.

Les tableaux qui suivent soulignent les réalisations de la Défense en ce qui a trait à l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées » pendant l’année financière 2006–2007.

Ressources utilisées

Ressources financières

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Total autorisé 2006–2007	Dépenses réelles 2006-2007
Dépenses du Ministère	12 561 091 $	12 566 967 $	12 452 034 $
Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)	2 290 763 $	2 261 026 $	2 139 798 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère).}

Ressources humaines

	Prévues 2006-2007	Réelles 2006-2007
Militaires (Force régulière)	56 890	56 484
Civils	20 370	22 309
Total	77 260	78 793
Nota : Pour avoir de l’information sur l’effectif de la Réserve, voir la section II en page 45.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

Pendant l’année financière 2006–2007, la Marine s’est acquittée avec succès de sa mission de mettre sur pied et de maintenir en puissance des forces maritimes aptes au combat et polyvalentes pouvant être employées au pays et à l’étranger, répondant à tous les engagements opérationnels. Cela comprenait le maintien d’un navire de garde sur les deux côtes et un groupe opérationnel mixte de contingence au niveau de disponibilité opérationnelle requis 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La Marine a défendu le pays en protégeant et maintenant la souveraineté des trois approches océaniques du Canada grâce à l’appui de la Défense à d’autres ministères, notamment en effectuant 171 jours de mer de patrouille de sécurité maritime, 112 jours de mer de patrouille de surveillance des pêches et 47 jours de mer pour des opérations antidrogue. L’on a également maintenu une présence dans les eaux arctiques, soit 68 jours de mer.

La sécurité maritime mondiale a été maintenue grâce au commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN et le déploiement du NCSM Ottawa dans la région du Golfe avec un groupe aéronaval expéditionnaire américain. La Marine a également fait des progrès en matière de connaissance constante de la situation en maintenant un Centre des opérations de sécurité maritime interinstitutions 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 sur les deux côtes, et a mené des expériences intégrées d’effets tactiques liées aux manœuvres littorales.

Force opérationnelle permanente de contingence – Expérience intégrée d’effets tactiques
En novembre 2006, la Marine a mené l’expérience intégrée d’effets tactiques (ITE Ex) avec la participation de plus de 1 000 membres des FC. L’ITE Ex comprenait un groupe opérationnel naval formé des NCSM Athabaskan, Halifax, Preserver et Windsor, une unité aérienne expéditionnaire formée d’hélicoptères CH-124 Sea King et de l’aéronef de patrouille maritime CP-140 Aurora et une force de débarquement de soldats du Royal 22^e Régiment. Le soutien, assuré par les Forces navales des États-Unis, consistait en des mentors et la participation du USS Gunston Hall, un navire amphibie de classe Whidbey Island, et du USS Doyle, une frégate de classe Oliver Hazard Perry.

L’ITE Ex a aidé les FC à évaluer les enjeux associés au développement d’une force expéditionnaire maritime. En raison des pressions opérationnelles et fiscales, les travaux sur la FOPC ont été suspendus. Le CEMFM, appuyé par le CEMAT et de CEMFA, continuera cependant à soutenir l’élaboration de concepts de manœuvres interarmées littorales opérationnelles/tactiques, d’effets intégrés et de guerre amphibie par le biais du Centre de guerre navale des Forces canadiennes.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, le Commandement de la Force terrestre (CFT) a continué de produire une Force terrestre viable, efficace au combat capable d’effets terrestres ciblés, intégrées, pertinente sur le plan stratégique, adaptable sur le plan opérationnel, et décisive sur le plan tactique.

Au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport, deux rotations de quelque 2 100 membres des FC, pour un total de 4 200 militaires – soit 21 p. 100 de l’effectif total de l’Armée de terre – ont joué un rôle crucial sur l’échiquier international en dirigeant la Force opérationnelle de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan, dans le cadre d’une mission dictée par l’ONU, à la demande du gouvernement afghan. La mission est principalement menée par des forces de l’Armée de terre, renforcée par du personnel de la Force aérienne, grâce à la mise sur pied semi-annuelle de forces opérationnelles à disponibilité opérationnelle élevée. Cependant, cette impressionnante contribution stratégique à la sécurité internationale a été rendue possible uniquement en dépassant la capacité du CFT à mettre sur pied des forces considérables au pays. Ainsi, il sera difficile d’exécuter des opérations d’envergure au Canada, et il en sera ainsi tant et aussi longtemps que l’on ne diminuera pas progressivement notre engagement en Afghanistan ou qu’on n’y mettra pas un terme.

Opérations, transformation, expansion et soutien des FC
Le CFT a l’intention de s’élargir de façon dynamique afin d’accroître sa base de mise sur pied des forces et le rendre plus adaptable aux autres éléments des FC et capable de produire des effets terrestres intégrés. Par suite de l’attrition et des besoins de la Transformation en matière de personnel, la taille de l’Armée de terre est restée la même pendant l’année financière 2006–2007. Des initiatives de la Transformation des FC ont fait passer un nombre important de recrues de l’Armée de terre à d’autres commandements d’armée, et le CFT subira le déséquilibre entre les opérations, la transformation et le soutien jusqu’à l’année financière 2007-2008.

L’attrition est plus marquée dans les groupes professionnels militaires spécialisés, et le manque de personnel pour remplacer les techniciens déployés a entraîné des lacunes au niveau de l’entretien de l’équipement. Le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) a atténué les lacunes en accordant du financement permettant aux unités de remplacer le personnel déployé par des réservistes et des civils de la Défense.

Le noyau des groupes-bataillons de défense territoriale a été établi à l’échelle du Canada.

Pendant l’année financière 2006–2007, 3 900 réservistes de l’Armée de terre — soit presque 23 p. 100 de l’effectif de la Réserve de l’Armée de terre de 16 973 membres — ont été déployés ou travaillaient à temps plein pour remplacer le personnel de la Force régulière. Cette situation a créé des lacunes en leadership au niveau de l’unité au sein de la Réserve, lesquels doivent être surveillés étroitement afin de garantir que les unités de la Réserve demeurent capables de mettre sur pied des forces.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La Force aérienne a continué de s’acquitter de sa responsabilité à l’égard du développement d’une puissance militaire aérospatiale pour défendre le Canada et l’Amérique du Nord, et de se déployer dans le cadre d’opérations avec les alliés et les partenaires de coalition.

Le personnel polyvalent et très compétent continue d’être la source de la souplesse et de la capacité d’intervention de la Force aérienne. La Défense vise à maintenir un effectif très compétent qui est assez nombreux pour assurer l’appui et le soutien des missions qui lui sont confiées. L’on a fait suffisamment de progrès par rapport à cet objectif, particulièrement en ce qui a trait à la formation des techniciens, pour garantir que la capacité de production correspond aux besoins, pour augmenter le rendement des systèmes et pour favoriser le perfectionnement professionnel des techniciens en activité de service. Ces démarches permettent par ailleurs d’améliorer la capacité de l’École de technologie et de génie aérospatial des Forces canadiennes (ETGAFC) dans le monde moderne de l’instruction grâce à des technologies didactiques comme la modélisation et la simulation afin d’améliorer l’efficience au niveau de l’utilisation des ressources.

Pendant l’année financière 2006–2007, la Défense a élaboré la Stratégie de la Force aérienne (qui sera publiée à l’automne 2007), qui explique comment on coordonnera les travaux d’un vaste éventail d’organisations internes et externes à la Force aérienne dans les domaines suivants : ressources humaines; recherche et développement; infrastructure et organisation; concepts, doctrine et instruction collective; gestion de l’information; équipement, fournitures et services. Au moyen du découpage des sujets de la Stratégie de la Force aérienne, la Défense a commencé à dégager où et quand il faudra des ressources supplémentaires. Ces renseignements seront intégrés au Plan de campagne.

Composante de la Stratégie de la Force aérienne, le Plan de campagne dresse la liste des activités qui transformera des intentions stratégiques en puissance aérospatiale. L’élaboration du Plan de campagne a aidé la Force aérienne à améliorer la gestion de ses priorités relativement à la mise sur pied et au maintien en puissance des capacités aérospatiales. En vertu du Plan de campagne, l’on a consacré beaucoup d’efforts à la préparation de l’introduction au cours des années à venir de plusieurs nouveaux types d’aéronefs, dont le transport stratégique CC-177 Globemaster, l’aéronef de transport tactique et les hélicoptères de transport moyen à lourd.

Le cadre initial des pilotes, d’arrimeurs ainsi que de personnel de maintenance et de personnel mobile des mouvements aériens du CC-177 Globemaster a terminé l’instruction avec les Forces aériennes des États-Unis (USAF) en mars 2007. Pour développer et améliorer davantage les capacités du CC-177, ces pilotes, arrimeurs et membres du personnel de maintenance resteront avec la USAF pour une formation en cours d’emploi. La formation du reste du personnel du CC‑177 Globemaster se poursuit et devrait coïncider avec la livraison des trois autres aéronefs.

La planification de l’acquisition de nouveaux aéronefs de recherche et sauvetage à voilure fixe ralentira afin de permettre à la Force aérienne de terminer l’intégration du CC-177 Globemaster, du transport aérien tactique et des hélicoptères de transport moyen à lourd. Étant donné que la recherche et le sauvetage au pays constituent une grande priorité de la Force aérienne, le CC-130 Hercules et le CC-115 Buffalo resteront dans l’inventaire et seront ré-assignés à l’arrivée du nouvel aéronef de SAR à voilure fixe.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes (CGAFC), qui a été mis sur pied en octobre 2005, est devenu le moteur de la Force aérienne en matière d’élaboration de concepts, d’expérimentation, ainsi que de diffusion de la doctrine et des leçons retenues. Un jalon important a été franchi lorsque le CGAFC a exposé la Doctrine aérospatiale des FC, qui a été publiée en février 2007.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Commandement Canada
Le principal objectif du Commandement Canada et de ses forces opérationnelles interarmées régionales (FOIR) est d’assurer la disponibilité opérationnelle permettant de faire face aux besoins nationaux et continentaux en matière de défense et de sécurité.

Le personnel de l’État-major du Commandement Canada, mis sur pied le 1^er février 2006, compte 91 militaires et 20 civils. Le Commandement Canada évoluera au fur et à mesure que sa relation avec les structures de niveau stratégique prend de la maturité. Par conséquent, il lui faudra un certain temps avant d’arriver à sa forme finale. Par suite du rythme élevé des opérations et de la forte demande en personnel chevronné, le Commandement Canada a fonctionné durant la période faisant l’objet du présent rapport avec seulement 90 p. 100 de son effectif. Les FOIR ont reçu des ressources supplémentaires, mais ils auront vraisemblablement besoin de davantage de personnel s’ils veulent s’acquitter de leurs responsabilités en matière d’emploi de la force.

Dans sa sphère de responsabilité, le Commandement Canada a atteint ses objectifs de défense grâce à la surveillance et au contrôle du territoire canadien. En collaborant avec d’autres ministères, le Commandement Canada a comblé un vaste éventail de demandes d’aide militaire et de soutien; par exemple, le soutien apporté à la GRC comprenait 660 heures de vol du CH-146 Griffon ayant servi lors d’opérations de lutte contre le trafic de stupéfiants qui ont permis de saisir des biens valant environ 177 millions de dollars.

Le quartier général du Commandement Canada a aussi renforcé sa relation avec le quartier général de son vis-à-vis américain, soit le Commandement de l’Amérique du Nord (USNORTHCOM). Des officiers de liaison ont été permutés afin de faciliter les opérations, les exercices et la planification. En travaillant en étroite collaboration avec le USNORTHCOM et le NORAD, le Commandement Canada a contribué au développement de la mission d’alerte maritime du NORAD.

État-major du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada
L’État-major du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) devait croître considérablement, en taille et en capacité, pendant l’année financière 2006–2007, mais il demeure au niveau de la capacité initiale parce que les ressources nécessaires à sa croissance ont été consacrées à d’autres projets de la Transformation des FC. Les principaux points améliorés comprennent le Centre de commandement et la gestion du personnel. La capacité de l’état-major à composer avec certaines fonctions continue à être restreinte, mais elle évoluera conformément aux besoins.

Néanmoins, le COMFEC a commandé et exécuté toutes les opérations internationales des FC pendant l’année financière 2006–2007. Les FC se sont engagées dans 21 missions différentes à l’extérieur de l’Amérique du Nord, allant de l’aide humanitaire, comme l’appui au MAECI lors de l’évacuation du Liban de plus de 15 000 citoyens canadiens, aux missions de combat en Afghanistan, de concert avec des partenaires internationaux. Des renseignements supplémentaires se trouvent plus loin dans le présent chapitre, sous « Opérations internationales ».

Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada
Le Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) est une force intégrée permanente qui génère un vaste éventail de capacités de forces d’opérations spéciales adaptables capables d’effets stratégiques et de précision à un niveau élevé de disponibilité opérationnelle. Il est de nature autonome et exhaustive, ce qui garantit qu’il réagit immédiatement aux menaces au pays et à l’étranger.

Le COMFOSCAN produit des forces opérationnelles ciblant une région et adaptées à des tâches afin de satisfaire aux exigences de sa mission. Les unités opérationnelles du COMFOSCAN utilisent de l’équipement de pointe, et elles sont pleinement entraînées dans les techniques d’opérations spéciales et les mesures contre-terrorisme. L’instruction et le perfectionnement en matière de capacités d’intervention en cas de menace chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) continuent d’être assurés principalement par le biais de la Compagnie interarmées de défense nucléaire, biologique et chimique (Cie IDNBC) qui fait partie de l’Équipe nationale mixte d’intervention en cas d’incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire. Avant d’être acceptés dans les unités du COMFOSCAN, les membres des FC subissent un rigoureux dépistage physique et psychologie.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le COMFOSCAN a accru ses capacités en établissant des éléments du Régiment d’opérations spéciales du Canada, dont une grande part des éléments du QG et du soutien ainsi que la première compagnie d’action directe, en plus d’assumer le contrôle opérationnel du 427^e Escadron d’opérations spéciales d’aviation. Dans le cadre de l’intervention globale du COMFOSCAN, l’escadron constitue un membre crucial de l’équipe intégrée des opérations de contre-terrorisme et un élément clé de la capacité des forces d’opérations spéciales déployées.

Commandement du soutien opérationnel du Canada
Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) a enclenché plusieurs initiatives visant à améliorer les capacités de soutien opérationnel, notamment la mise sur pied du Groupe de soutien des opérations techniques (GSOT) et le transfert de la 1^re Unité d’appui du génie à cette nouvelle formation du Groupe de soutien interarmées des Forces canadiennes. Le GSOT coordonnera la mise sur pied d’équipe de soutien général du génie à l’échelle de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne, processus qui était autrefois ponctuel à chaque besoin. Le COMSOCAN a également établi le Groupe de soutien des opérations de la police militaire afin de coordonner la mise sur pied d’unités de la Police militaire pour les opérations de déploiement. Cette initiative comprenait la création du cadre initial de l’Unité des services de protection des Forces canadiennes qui est chargée de la protection rapprochée du personnel militaire qui se déplace en zone très menacée.

Système intégré de gestion de l’état de préparation
En raison du rythme rapide des opérations et afin d’appuyer les objectifs de la Transformation qui consistent à mettre sur pied des forces pertinentes sur le plan stratégique, souples sur le plan opérationnel et décisives sur le plan tactique, un effort énorme a été déployé en 2006–2007 pour mettre en place un Système intégré de gestion de l’état de préparation (SIGEP). Les FC tireront profit des processus existants d’établissement de rapports sur l’état de préparation des trois armées, de la haute direction et des commandements opérationnels et présentera de nouvelles façons de déterminer les besoins en matière d’information sur l’état de préparation au niveau stratégique et de nouveaux moyens d’y répondre. Le SIGEP des FC appuiera directement l’utilisateur d’une force qui détermine les besoins de la mission et les responsables de la mise sur pied d’une force qui fournissent des forces bien préparées, équipées et motivées qui doivent être gérées à l’aide d’un système qui permet au CEMD de considérer les exigences opérationnelles par rapport aux objectifs du gouvernement ainsi qu’aux priorités, aux capacités et à la viabilité du Ministère et des FC.

La Marine a exécuté le processus de disponibilité opérationnelle et de maintien en puissance (DP et MP) des Forces maritimes, et a élaboré des plans de soutien afin de garantir une capacité opérationnelle efficace, abordable et viable. La politique de DP et MP ciblait principalement la mise sur pied et le maintien en puissance de forces maritimes polyvalentes et aptes au combat pour répondre aux besoins du Canada en matière de capacités de défense.

La Marine a réussi à mettre des navires dans l’état de disponibilité voulu pour répondre à tous les engagements opérationnels ainsi qu’aux affectations des navires de garde, de même qu’aux exigences du Groupe opérationnel mixte de contingence, et ce, tout au long de l’année. Exception faite des navires déployés de classe Iroquois du 1^er Groupe de la Force navale permanente de l’OTAN (SNMG 1), tous les navires à disponibilité opérationnelle élevée n’ont pas atteint le nombre de jours de mer souhaité en raison de restrictions au niveau des ressources. Les navires à disponibilité opérationnelle standard ont pu atteindre le nombre de jours de mer escompté.

Le Plan d’état de préparation géré du CFT s’est avéré un outil flexible assurant l’orientation et la prévisibilité à tous les niveaux de commandement. Il a permis au CFT de planifier, de préparer et de soutenir son engagement considérable envers l’Afghanistan, en plus de dégager les ressources du CFT qui seraient disponibles pour des opérations nationales et d’urgence. On procède présentement à une étude sur l’intégration de la Réserve de l’Armée de terre au Plan d’état de préparation géré du CFT.

Le Commandement aérien a collaboré avec l’État-major interarmées stratégique à un système intégré de gestion de l’état de préparation pour l’ensemble des FC, et le système de gestion de l’état de préparation de la Force aérienne a été modifié pour correspondre à ceux des FC et de l’OTAN. Le Système de gestion de l’état de préparation de la Force aérienne est un cycle de mise sur pied, d’emploi et de reconstitution de la force (y compris les périodes de disponibilité élevée) par lequel passent tous les escadrons et escadres afin de réduire le stress imposé au personnel et à l’équipement et d’accorder du temps et des ressources à l’instruction, à la préparation et à la récupération.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, la Force aérienne a mis sur pied des capacités expéditionnaires pour la force de chasse affectée à la Force d’intervention de l’OTAN, à la force d’aviation tactique, à la force des hélicoptères maritimes et à la force de patrouille à long rayon d’action. Les forces à disponibilité opérationnelle élevée affectées au transport aérien tactique, aux véhicules aériens tactiques téléguidés et au soutien tactique ont été mise sur pied et sont maintenant déployées avec la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan. Des restrictions au niveau des ressources et le rythme opérationnel élevé ont compliqué le soutien d’une vaste gamme de capacités expéditionnaires.

Le Commandement aérien a aussi géré l’état de préparation des ressources en recherche et sauvetage afin de garantir que le niveau de service répondait aux exigences du programme national de SAR.

Capacité de soutien

Mettre sur pied et maintenir en puissance une Équipe de la Défense efficace et professionnelle

Le soutien aux opérations de déploiements est la plus grande priorité du Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN). Lorsque le COMSOCAN est devenu opérationnel, le 1^er février 2006, l’on a procédé immédiatement à un examen des points à améliorer au niveau du soutien aux opérations de déploiement. L’on a dégagé deux initiatives : l’amélioration de la visibilité du matériel en transit entre le Canada et l’Afghanistan à l’aide de l’identification par radiofréquence (IDRF), et la mise en œuvre de la radiologie à distance dans les hôpitaux déployés afin d’offrir un soutien médical à partir du Canada. Le projet d’IDRF a atteint la capacité initiale dans les six mois qui ont suivi son enclenchement, et les leçons retenues ont été intégrées à la deuxième étape, laquelle doit étendre l’utilisation de l’IDRF à d’autres secteurs de la chaîne d’approvisionnement. Le projet de radiologie à distance est aussi une réussite, et des médecins au Canada peuvent maintenant examiner des radiographiques qui sont en Afghanistan et aider les médecins déployés à poser des diagnostics et à traiter les soldats dans le théâtre.

Les nouvelles capacités intégrées à la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan (FOI Afghanistan), pendant la période faisant l’objet du présent rapport, comprennent le char de combat principal Leopard I C2, qui assure une meilleure protection des troupes engagées dans des missions de combat ou qui travaillent dans des endroits où elles courent des risques de rencontrer des forces talibanes. Un escadron blindé du génie et des pièces d’artillerie ont été ajoutés à la FOI Afghanistan afin d’accroître la mobilité et la puissance de tir. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, de nouveaux véhicules offrant une protection anti-mine ont été livrés dans le théâtre par suite des leçons retenues et d’une compréhension croissante du contexte de la menace.

Personnel militaire

Recrutement et maintien en poste
L’expansion de la force a présenté au système d’instruction des problèmes de capacités et d’échéancier qui ont fait en sorte qu’on compte davantage de militaires au nombre du personnel en attente d’instruction (PAI) qu’à l’habitude — en moyenne 750 à n’importe quel moment pendant la période faisant l’objet du présent rapport. Par le passé, le temps d’attente pour l’instruction était très peu productif et décourageait nombre de recrues d’entreprendre une carrière militaire. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le Centre de formation consécutive au recrutement (CFCR) du Groupe d’instruction de soutien des Forces canadiennes (GISFC) a établi et doté neuf postes d’équivalent temps plein afin de gérer le programme de PAI — augmentation qui a été compromise par les difficultés rencontrées dans le recrutement des réservistes et par la perte de personnel de la Force régulière affecté sans remplaçants. La pénurie de personnel a imposé un stress considérable sur les employés restants et a nui grandement à la prestation des programmes. Néanmoins, le CFCR a travaillé d’arrache-pied pour trouver des moyens innovateurs et valorisants d’employer les recrues en attente d’instruction. Le GISFC a utilisé le système des Plans, opérations et tâches des Forces canadiennes pour trouver des possibilités d’emploi d’au moins un an où les PAI peuvent être mis en rotation et, de ce fait, créant non seulement des emplois valables pour les PAI, mais créant aussi une main-d’œuvre passionnée disponible pour soutenir les unités opérationnelles, les cours de la Qualification militaire de base, la formation professionnelle, l’instruction préalable au déploiement et diverses tâches de soutien opérationnel. Les PAI ont aussi participé largement à l’opération CONNECTION, à l’appui de la Force opérationnelle interarmées (Centre) et du Secteur du Centre de la Force terrestre. L’on a introduit les cours de langue seconde afin de combler le fossé linguistique pour les recrues unilingues francophones. La priorité accordée au maintien de la forme physique et des compétences militaires générales a eu un effet positif sur le taux de réussite de la formation professionnelle. La nouvelle Politique sur la forme physique des FC a été vigoureusement mise en application à l’échelle du système d’instruction, au personnel comme aux stagiaires, et cela a donné d’excellents résultats.

Ces efforts pour rendre le temps d’attente de l’instruction plus intéressant et productif ont donné lieu à un meilleur moral des troupes, mais la charge de travail constamment lourde amène le personnel au bord de l’épuisement.

L’Académie canadienne de la Défense (ACD) a adopté le concept de campus comme autre étape de sa campagne visant à réduire le dédoublement des démarches et à améliorer le service. La BFC Borden a pris en charge le contrôle central des gestionnaires des plans d’instruction, de l’assurance de la qualité des normes de qualification et de toute la technologie d’apprentissage à distance. La mise en œuvre de l’ordonnancement centralisé s’est poursuivie, même si des problèmes de soutien technique ont retardé l’installation du logiciel d’ordonnancement dans le système d’ordonnancement des établissements d’instruction et de gestion des ressources.

La Défense exige des procédures justes et efficaces d’évaluation du rendement afin de motiver, de fournir des commentaires sur le rendement, de reconnaître le rendement exceptionnel et de fournir des occasions de perfectionnement, tant au niveau individuel que collectif. La tâche de révision du Système d’évaluation du personnel des FC a été attribuée au projet de planification de la relève et des carrières à la fin de l’année financière. Vu le manque de ressources, aucun progrès n’a été réalisé jusqu’à maintenant.

Le MDN a réorganisé les professions militaires en « groupes professionnels militaires » et les emplois communs ou génériques en champs professionnels afin d’élargir les possibilités de développement professionnel et de répondre aux besoins opérationnels. Pendant l’année financière 2006–2007, on a procédé à plus de 32 analyses des GPM à l’échelle des secteurs d’emploi fonctionnels (p. ex., Marine, Armée de terre, Force aérienne, soutien opérationnel) et produit des recommandations de changement aux structures professionnelles qui peuvent être mises en œuvre à court terme par les responsables. Le PARA a permis de mettre en œuvre neuf autres structures professionnelles en se fondant sur des analyses menées pendant l’année financière 2005-2006.

En octobre 2006, les FC en présenté une politique de suivi du personnel exigeant de monter et de contrôler un seul dossier complet et central pour chaque période d’« éloignement » des militaires, qui se définit comme toute période de 24 heures où, pour des raisons de service, le militaire ne peut retourner à sa résidence habituelle – soit le lieu où il dort normalement. Le système de suivi comprend maintenant deux formes de temps d’éloignement qui n’étaient pas saisies dans les dossiers du personnel : le service temporaire et les activités réalisées par l’unité.

Santé et mieux-être
Soins en santé mentale - Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes a poursuivi la mise en œuvre de leur nouveau modèle de soins en santé mentale. Sur l’augmentation prévue de 218 professionnels de la santé mentale, la Défense a ajouté 85 militaires et civils pendant la période faisant l’objet du présent rapport, et entre 40 et 50 demandes des ressources humaines étaient en traitement à la fin de l’année financière.

Les résultats préliminaires du processus amélioré de dépistage postdéploiement des membres des FC qui reviennent de servir dans le cadre de l’opération ARCHER avec la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan ont montré que beaucoup recevaient déjà des soins lorsqu’ils étaient interviewés (en moyenne 161 jours après leur retour). Ceux qui ne recevaient pas de soins ont été aiguillés pour une évaluation plus approfondie et un traitement, le cas échéant. Cette forte tendance vers les soins précoces est franchement remarquable, et elle permettra vraisemblablement de réduire la période de souffrance et de mener à une guérison plus complète.

Le Projet paritaire des soins en santé mentale a dressé une liste des dispensateurs de services en santé mentale, et collabore à la prise en charge des traumatismes liés au stress opérationnel.

Soutien opérationnel – Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, le Canada est demeuré l’un des pays à la tête de l’établissement multinational de santé de rôle 3 à Kandahar (Afghanistan). Le personnel de l’unité médicale mobile de rôle 3 a soigné quelque 3 000 patients des forces de coalition et trois membres du personnel médical ont subi des blessures graves, tandis qu’un d’eux a succombé à ses blessures.

On a procédé à l’évacuation du théâtre de 85 membres des FC pour des raisons médicales.

Le personnel des Services de santé des FC a aidé à constituer des capacités du système de santé afghan en entraînant techniciens ambulanciers de l’Armée nationale afghane (ANA) en premiers soins et en servant de mentors cliniques aux médecins de l’ANA.

Les premiers soins au combat, reposant sur les techniques de l’Ambulance Saint‑Jean, sont le pivot des soins aux blessés dans le théâtre et de l’évacuation vers l’hôpital. Il incombe aux médecins de la base, de l’escadre et de la garnison à l’échelle du Canada de veiller à ce que tous les membres des FC qui se déploient dans un milieu hostile aient reçu une formation en premiers soins au combat, et cela a été fait tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. Le cours de secourisme tactique en situation de combat, qui est un cours amélioré destiné aux soldats, a aussi été donné à un ou deux militaires de chaque section qui patrouille « à l’extérieur des barbelés ». Enfin, une nouvelle version du cours crucial de technicien médical a été élaborée et donnée aux techniciens médicaux qui se déploient dans une capacité de rôle 1.

Après un examen exhaustif de sa structure de force de campagne, le Groupe des Services de santé des FC a terminé le document d’orientation de l’examen de la force de campagne, et il élabore maintenant une liste des exigences concernant la Réserve des Services de santé.

Hôpital Montfort – Le déménagement du Centre de soins de santé des Forces canadiennes Ottawa dans des nouvelles installations à l’Hôpital Montfort était prévu pour le printemps 2007, mais des retards dans la construction ont reporté la date d’achèvement à avril 2008, et le déménagement à juin 2008.

Système d’information de santé des FC – Le Système d’information de santé des FC (SISFC) offre maintenant des services de prise de rendez-vous des patients, d’admission et de suivi des immunisations à 34 des 36 sites des Services de santé des FC, et le service du SISFC entrera en fonction à la SFC Alert (Nunavut) et à la BFC Halifax (Nouvelle-Écosse) pendant l’année financière 2007-2008. L’on a réalisé des progrès dans la prestation des applications cliniques à l’échelle du réseau intégré 21 des 24 cliniques dentaires des FC sont maintenant en ligne; 8 des 15 services d’imagerie diagnostique ont été mis en place; 5 des 14 laboratoires ont été ouverts et un « examen des résultats » se fait à 8 des 26 sites.

Promotion de la santé – Le programme de promotion de la santé des FC – Énergiser les Forces – a atteint ses objectifs de prestation de service pour 2006–2007, lesquels étaient supérieurs à ceux des années précédentes. Neuf programmes sont maintenant offerts par des animateurs formés, et seule la prévention des blessures n’a pas encore atteint l’état stable. Au total, 710 ateliers de développement des habiletés ont été donnés à 8 100 militaires et à 2 000 civils, par rapport à 343 ateliers donnés à 4 300 militaires et à 1 000 civils l’année d’avant. L’effectif de la promotion de la santé a augmenté de 10 p. 100 pour répondre aux besoins accrus des FC.

L’on a poursuivi les travaux sur le système de surveillance, un système de bases de données conçu pour améliorer les efforts en matière de prévention des blessures. L’on a effectué des travaux de conception d’un programme d’éducation en ergonomie et des initiatives de sensibilisation à la prévention des blessures pendant le conditionnement physique.

Instruction et mise sur pied de la force
L’on a élaboré et présenté pour approbation un Cadre de l’instruction individuelle et de l’éducation (IIE) des FC à la fin de l’année financière 2006–2007 afin d’être mis en œuvre pendant l’année financière 2007–2008. Ce cadre confère l’autorité fonctionnelle de l’IIE au Chef du personnel militaire, et il répond devant le CEMD des moyens pris pour faire en sorte que l’IIE aille dans le sens des buts et des priorités des FC. Le cadre de l’IIE garantira que les générateurs du personnel, les responsables de la mise sur pied des forces, les employeurs de la force, les fournisseurs de services d’éducation et d’instruction ainsi que les entités d’éducation et d’instruction, reçoivent tous des directives claires sur le fonctionnement de l’IIE au sein des FC.

Une fois mis en œuvre, le cadre de l’IIE révisé améliorera les réponses aux besoins en matière d’instruction en établissant le lien entre les besoins opérationnels et l’IIE grâce à des procédés spécifiques, à des structures ainsi qu’à des comités de gestion. Le cadre offre la structure voulue pour produire du personnel ayant les qualités individuelles souhaitées pour un emploi qui lui convient, et ce au moment opportun et à un coût raisonnable.

Malgré une demande accrue imposée à la force de campagne par suite d’une augmentation de la cadence opérationnelle et de la fréquence de déploiement du personnel, le système d’instruction des FC a continué de présenter des initiatives innovatrices et a maintenu une prestation uniforme de l’instruction individuelle.

Le Centre canadien d’entraînement aux manœuvres (CCEM), à Wainwright (Alberta), est devenu le principal site des FC pour valider l’instruction collective des forces opérationnelles à disponibilité opérationnelle élevée qui se préparent au déploiement dans le cadre d’opérations. Conjugué à une instruction rigoureuse de préparation au combat, le CMTC a rendu possible la mise sur pied de forces interarmées intégrées, multinationales et politiques capables de réussir dans le contexte opérationnel actuel.

Le déploiement de personnel du Centre des leçons retenues de l’Armée au sein de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan a accéléré la capacité de l’Armée de terre à intégrer de nouvelles tactiques, techniques et procédures à l’instruction collective et individuelle ainsi qu’à améliorer l’efficacité des contre-mesures visant les tactiques et les armes des insurgés qui changent constamment.

Apprentissage
Apprentissage organisationnel et leçons retenues – Les FC ont fait des progrès considérables dans le transfert des connaissances acquises lors d’opérations au contexte d’apprentissage. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, l’Académie canadienne de la Défense a créé la Direction des besoins de l’instruction et de l’éducation opérationnelles (DBIEO) pour rendre le système d’instruction et d’éducation plus attentif aux leçons retenues lord des opérations. La DBIEO, qui est liée au réseau des leçons retenues, permet de réduire le temps qu’il faut pour transférer les connaissances et l’expérience acquises lors d’opérations aux cours d’instruction et d’éducation appropriée. L’instruction pertinente sur le plan opérationnel donne aux stagiaires l’avantage des connaissances les plus récentes acquises lors d’opérations et les prépare à mieux servir dans le cadre d’opérations.

Apprentissage individuel – Pendant l’année financière 2006–2007, le pourcentage moyen annuel d’officiers s’enrôlant dans les FC par le biais d’un programme exigeant un diplôme universitaire avant l’attribution de la commission a augmenté de 89 à 90 p. 100. le pourcentage moyen annuel d’officiers s’enrôlant dans les FC par le biais du Programme de formation des officiers – Éducation permanente (PFOEP), qui exige des officiers qu’ils obtiennent leur diplôme lors de leur première embauche a aussi augmenté d’un point, passant de 4 à 5 p. 100. L’on a constaté une diminution équivalente dans le pourcentage des nouveaux officiers commissionnés du rang, chez qui aucun diplôme n’est exigé. Collectivement, ces données indiquent une évolution vers un corps d’officiers où seuls ceux qui sont commissionnés du rang ne sont pas nécessairement des diplômés universitaires.

La proportion d’officiers supérieurs diplômés a continué de croître au fur et à mesure que les officiers non diplômés ont pris leur retraite. Une augmentation minime a cependant été notée pendant la période faisant l’objet du présent rapport, parce que le taux annuel d’attrition des officiers supérieurs est descendu sous les 3 p. 100 pendant l’année financière 2006–2007.

Programme de stages de formation professionnelle pour les étudiants de droit – Pendant l’année financière 2006–2007, le Bureau du Juge-avocat général a employé deux étudiants stagiaires, l’un d’un programme de droit civil et l’autre d’un programme de common law. Les deux étudiants ont acquis de l’expérience en justice militaire ainsi qu’en droit criminel et administratif, en plus d’être exposés à la pratique du droit au sein du gouvernement fédéral et, de leur côté, ont apporté une aide précieuse au Bureau du JAG. Le programme donne au Bureau du JAG l’occasion de contribuer à la communauté juridique tout en favorisant une meilleure connaissance des FC et des questions de droit militaire. Un des étudiants a accepté un poste pour une durée indéterminée au sein du gouvernement fédéral une fois son stage terminé.

Comité permanent des comptes publics
Lors de la publication du onzième rapport du Comité permanent des comptes publics (CPCP), au chapitre 2 « Défense nationale – Le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire » du rapport de mai 2006 de la vérificatrice générale du Canada, on demandait à la Défense d’inclure dans son rapport ministériel sur le rendement la réponse aux recommandations spécifiques indiquées ci-après. Tel que demandé à la Recommandation 1 du rapport, la Défense a aussi présenté au Comité des plans d’action détaillés de la mise en œuvre du suivi des recommandations du rapport du CPCP.

Recommandation 3 :Que le ministère de la Défense nationale prenne l’engagement formel de traiter les demandes pour devenir membres des Forces canadiennes dans un délai de trente jours, de veiller à ce que tous les candidats en soient avertis et de rendre compte de l’atteinte de ces objectifs dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel.

Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC) a mis en œuvre des changements au processus de traitement des candidatures afin de soutenir l’objectif de présenter des offres d’emploi dans les 5 jours à 30 p. 100 des candidats appelés pour le traitement de leur dossier et dans les 30 jours pour un autre 40 p. 100 des candidats. Tous les changements sont conçus pour simplifier le processus. Ainsi, le test d’aptitude physique a été retiré du processus de sélection et remplacé par un programme de promotion du maintien d’un style de vie sain pendant l’instruction élémentaire, et les Centres de recrutement étaient autorisés à faire des offres en temps réel et à procéder à des vérifications initiales de sécurité au début du processus de sélection.

L’atteinte de l’objectif de traitement de 30 jours dépend de l’état de santé du candidat et du succès du recruteur à coordonner les rendez-vous de traitement du dossier avec des offres d’emploi. Afin d’améliorer l’efficience et la gestion des attentes des candidats, les recruteurs doivent fournir une rétroaction initiale aux candidats tôt dans le processus de candidature. Les candidats peuvent s’attendre au moins l’une des interventions ci-après indiquées pendant qu’ils attendent.

• Un appel pour qu’ils viennent faire traiter leur dossier parce que le groupe professionnel qu’ils préfèrent a des ouvertures.
• Une consultation concernant d’autres possibilités parce qu’aucun des groupes professionnels qu’ils préfèrent n’a pas d’ouvertures.
• Une consultation concernant le délai auquel ils doivent s’attendre lorsque les ouvertures ne conviennent pas.

Même si les améliorations aux méthodes de production de rapports des bases de données restent en suspens, les données préliminaires indiquent que depuis octobre 2006, 21 p. 100 des candidats ont reçu une offre d’emploi dans les 5 jours, tandis qu’un autre 32 p. 100 se sont vu offrir un poste dans les 30 jours.

Recommandation 4 : Que le ministère de la Défense nationale élabore une politique pour orienter ses démarches en vue d’attirer des recrues provenant de groupes expressément identifiés. Cette politique doit inclure un cadre de responsabilisation bien défini, visant l’atteinte de résultats, être finalisée et sa mise en œuvre commencée d’ici le 1^er avril 2007.

Le Plan d’équité en matière d’emploi des FC de décembre 2006 comprend des initiatives visant à accroître la représentation des groupes désignés au sein des Forces canadiennes. Le Plan d’équité en matière d’emploi des FC présente des échéanciers pour les initiatives et les examens de politique, et il fera l’objet d’un contrôle annuel.

Recommandation 5 :Que le ministère de la Défense nationale enregistre et évalue les résultats de ses activités publicitaires, rende compte des résultats dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel, dès la période se terminant le 31 mars 2007, et apporte les changements requis à sa campagne publicitaire et aux dépenses connexes.

Le Groupe des affaires publiques est responsable de la coordination et de la gestion de toutes les publicités de recrutement des Forces canadiennes. À ce titre, les Affaires publiques travaillent en étroite collaboration le Groupe du recrutement des Forces canadiennes, qui établit les exigences de recrutement, et le Bureau du Conseil privé, qui gère toutes les publicités du gouvernement.

Un budget de 23,5 millions de dollars a été attribué à la publicité et au marketing pour l’année financière 2006–2007; 15,5 millions de dollars du fonds de publicité centralisé et 8 millions de dollars des ressources ministérielles existantes. Ces fonds ont été utilisés pour la production et le placement dans les médias. Tel que stipulé dans la Politique de communication du gouvernement du Canada, à l’article 23, toutes les grandes campagnes de publicité doivent être évaluées afin de déterminer si elles sont efficaces pour atteindre les objectifs fixés.

À l’année financière 2006–2007, deux études d’évaluation ont été effectuées (automne 2006 et hiver 2007) afin d’évaluer le rendement des campagnes de publicité du recrutement d’automne et d’hiver. Le succès de la publicité télévisuelle est mesuré par le « rappel ». Le rappel non stimulé, où le public peut se rappeler certains éléments créatifs de l’annonce, est considéré comme une condition préalable pour que l’annonce ait une incidence sur l’attitude et les comportements des gens. La campagne d’automne a eu un taux de rappel non stimulé de 26 p. 100 au sein de la population générale et de 29 p. 100 au sein de la population cible des 17 à 34 ans. Ce niveau est bien supérieur à la norme de l’industrie, qui se situe généralement autour de 20 p. 100. Le taux de rappel non stimulé est passé à 31 p. 100 pour la campagne d’hiver au sein de la population générale et a atteint 38 p. 100 au sein de la population cible des 17 à 34 ans. L’évaluation de la campagne d’hiver a eu recours à un panel Internet de jeunes de 17 à 24 ans et à un sondage téléphonique auprès d’un échantillonnage représentatif de Canadiens d’au moins 17 ans. Les résultats montrent que la publicité sur Internet transmet un message de recrutement plus fort. Les résultats de l’évaluation de chaque campagne servent à ajuster l’accent, l’agencement des médias ou la stratégie de toutes les campagnes de publicité du recrutement des FC.

La circulation par le biais des divers points de contact du recrutement sert aussi à évaluer l’efficacité de la publicité. Cette mesure comprend les visites aux sites Web du recrutement, les visites aux centres de recrutement, les appels téléphoniques sur la ligne sans frais et les courriels. L’année financière 2006–2007 a connu une augmentation de 200 p. 100 de la circulation par rapport à l’année financière 2005–2006, ce qui a entraîné une augmentation de près de 10 000 candidatures.

Grâce à l’appui d’une importante campagne de publicité et de nouvelles annonces, les FC ont atteint leurs objectifs de recrutement pour l’année financière 2006–2007 et ont vu l’effectif de la Force régulière et celui de la Réserve augmenter respectivement d’environ 1 000 militaires.

Recommandation 6 :Que le ministère de la Défense nationale confirme la capacité de l’ensemble de ses bureaux de recrutement à desservir d’éventuelles recrues dans la langue officielle de leur choix et, s’il y a lieu, qu’il comble immédiatement les lacunes.

Tous les centres de recrutement et les détachements des FC ont la capacité de traiter les candidatures dans les deux langues officielles. Afin d’améliorer encore la prestation des services de recrutement dans les deux langues officielles, le GRFC exploite un centre d’appel national.

Recommandation 7 : Que le ministère de la Défense nationale inclut, dans les sondages menés auprès de ceux qui quittent les Forces canadiennes, des questions visant à établir si les problèmes linguistiques, ou liés à l’accès à des installations scolaires dans la langue maternelle, ont une incidence sur leur départ des Forces avant la fin de leur service. Il faudrait prendre immédiatement les mesures correctives en fonction des résultats du sondage.

Même si les sondages sur les départs des Forces canadiennes ne renferment aucune question spécifique sur les problèmes de langue, les questions sont structurées de façon à ce que les répondants puissent soulever ce point s’ils le souhaitent. Une analyse des sondages sur les départs des Forces canadiennes devrait commencer à l’automne 2007. La démarche de collecte de données de 2007 produira un échantillon suffisamment important pour effectuer des analyses valides qui pourront servir à élaborer des mesures d’atténuation appropriées s’il y a lieu.

Recommandation 8 :Que le ministère de la Défense nationale détermine le taux de départ par attrition des femmes membres des Forces armées canadiennes et, lors des entrevues de départ, qu’il cherche à établir quels facteurs ont poussé les membres féminins à quitter les Forces avant la fin de leur service. Il devrait rendre compte des résultats ainsi que des mesures correctives prises pour encourager les femmes à terminer leur service dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période finissant le 31 mars 2008.

Les réponses au sondage sur les départs des Forces canadiennes actuel permettent une répartition par sexe. L’analyse des réponses, qui devrait commencer à l’automne 2007, permettra d’élaborer des mesures d’atténuation appropriées. Le taux annuel d’attrition chez les femmes était de 5,92 p. 100 à l’année financière 2004–2005, de 5,83 p. 100 à l’année financière 2005–2006 et de 6,82 p. 100 à l’année financière 2006–2007. Le taux d’attrition tend à être moins important chez les femmes que chez les hommes, et son augmentation au fil du temps suit la tendance de l’augmentation générale de l’attrition à l’échelle des FC.

Recommandation 9 :Que le ministère de la Défense nationale rende compte des résultats des entrevues de départ qu’il mène auprès des membres des Forces canadiennes dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période finissant le 31 mars 2007. Il faudrait y préciser la méthodologie et la portée des entrevues.

L’analyse des sondages sur les départs des Forces canadiennes commencera à l’automne 2007, afin que les résultats des sondages puissent figurer au prochain rapport ministériel sur le rendement.

Recommandation 10 : Que le ministère de la Défense nationale fixe un taux d’attrition maximal acceptable de ses effectifs formés et surveille le rendement de l’ensemble des mesures instaurées à cet effet. Le Ministère doit commencer, dès la période se terminant le 31 mars 2007, à rendre compte de ses progrès dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel.

L’attrition est un aspect important du renouvellement de la force. Une certaine attrition est essentielle si l’on veut garantir un flux constant de recrues et de possibilités de promotion en grade pour les militaires du rang et les officiers commissionnés. L’expérience montre qu’à l’exception des interventions comme le Plan de réduction de la Force des années 1990, à long terme, il faut un taux d’attrition annuel moyen de 6 à 8 p. 100 pour maintenir le renouvellement à l’échelle des FC.

Ce qui constitue une attrition « problématique » varie au fil du temps et des circonstances. Ainsi, toute attrition non prévue au sein d’un groupe professionnel en sous-effectif ou très petit sera problématique. L’instruction nécessaire pour qu’une recrue passe du niveau d’enrôlement à celui d’employable dans le cadre d’opérations peut varier en durée de 18 mois à 7 ans, alors une attrition non prévue dans un groupe professionnel où l’instruction est longue aura une plus grande incidence qu’un même taux d’attrition dans un groupe où l’instruction et la période de préparation au combat sont plus brèves.

Étant donné que les circonstances définissent l’attrition « maximale acceptable », il n’est pas productif de fixer ou d’établir un taux d’attrition maximale acceptable. Les FC surveillent plutôt certains indicateurs afin de garantir que l’on cerne rapidement les tendances négatives et que l’on entreprend rapidement une intervention appropriée.

Recommandation 11 : Que le ministère de la Défense nationale prenne toutes les mesures voulues pour compenser les effets de la bulle de réduction des forces, y compris recruter des personnes possédant déjà les compétences nécessaires pour occuper les postes clés et accélérer la promotion aux postes vacants de membres qualifiés des Forces canadiennes.

Les FC ont enclenché plusieurs initiatives pour atteindre ces objectifs.

• Les militaires entraînés de la Première réserve sont encouragés à passer à la Force régulière.
• Les membres de la Première réserve revenant d’Afghanistan sont admissibles à des offres accélérées et directes de transfert de catégorie de service qu’ils n’ont qu’à accepter ou refuser, éliminant ainsi la majeure partie des mesures administratives et du traitement.
• Les membres des FC récemment libérés et les membres du cadre de la Réserve supplémentaire se voient demander de revenir à la Force régulière.
• Le MDN coopère avec Citoyenneté et Immigration Canada en vue d’élaborer un processus permettant d’accélérer le traitement du dossier des membres des forces alliées qui sont pleinement qualifiés pour les groupes professionnels très en demande afin qu’ils obtiennent le statut d’immigrant reçu et qu’ils s’enrôlent dans les FC.
• L’on prend des mesures pour identifier tôt les militaires très productifs afin que l’on puisse commencer le mentorat, l’instruction et la planification de la relève pour les préparer à une promotion rapide à un grade plus élevé.

La Force de réserve
La Force de réserve est constituée de membres des FC qui sont enrôlés pour le service militaire qui n’est pas continu et à temps plein. La Réserve compte quatre sous-composantes :

• la Première réserve;
• la Réserve supplémentaire;
• le Cadre des instructeurs de cadets;
• les Rangers canadiens.

La Première réserve
Le rôle de la Première réserve est de renforcer, de soutenir et d’appuyer les forces déployées et parfois d’effectuer des tâches qui ne sont pas exécutées par les membres de la Force régulière. La structure de la Première réserve comprend la Réserve navale, la Réserve de l’Armée de terre, la Réserve aérienne, la Réserve des communications, la Réserve des Services de santé et la Réserve des Services juridiques.

Réserve navale : La Réserve navale a fourni des marins bien entraînés aux équipages des navires de patrouille côtière de classe Kingston de la Marine. Les opérations côtières comprenaient des fonctions propres à la Réserve navale notamment la sécurité portuaire, le contrôle naval de la navigation commerciale, ainsi que des fonctions partagées comme la lutte contre les mines et le renseignement. L’effectif total de la Réserve navale s’élève à 3 950 militaires en 2006-2007. L’on s’attend à ce que la Réserve navale atteigne son plafond approuvé de 5 100 militaires d’ici 2015.

Réserve de l’Armée de terre : La Phase II de la Restructuration de la réserve de la Force terrestre est maintenant mise en œuvre, même si cela présuppose un rôle nettement élargi pour la Réserve de l’Armée de terre. Pendant l’année financière 2006–2007, l’effectif rémunéré moyen de la Réserve de l’Armée de terre s’élevait à 16 973 militaires, soit une augmentation de 890 par rapport à l’année financière 2005–2006. L’on s’attend à ce que la Réserve de l’Armée de terre atteigne et maintienne l’effectif visé de 17 300 militaires pendant l’année financière 2007–2008. Sur l’effectif rémunéré moyen, environ 3 900 réservistes de l’Armée de terre étaient employés à temps plein à l’échelle du Canada et à l’étranger.

La Réserve de l’Armée de terre a renforcé ses liens avec les collectivités en faisant en sorte que ses unités se rapprochent des nouvelles collectivités. Deux nouvelles capacités, soit la coopération civilo-militaire (COCIM) et les opérations psychologiques (OPSPSY), ont connu une croissance des effectifs et apportent un renfort considérable aux opérations internationales. La Réserve de l’Armée de terre est l’unique source de ces deux capacités.

Réserve aérienne : Les progrès se poursuivent dans la transition de la Force aérienne vers un concept de Force totale. Ainsi, toutes les escadrilles de la Réserve – les organisations qui se chargent de l’administration de la Réserve dans les escadres à l’échelle du Canada – ont été intégrées à l’organisation de l’administration des escadres locales, et tous les adjudants-chefs (adjuc) de la Réserve aérienne ont été intégrés à la rationalisation des postes d’adjuc qui vient de s’achever.

En décembre 2006, le Commandement aérien a commencé à revoir la Stratégie de la Force aérienne et à élaborer le Plan de campagne de la Force aérienne. Le Plan de campagne constitue le fondement d’une doctrine du personnel qui intégrera pleinement les capacités, les rôles et les fonctions de la Réserve aérienne avec le reste de la Force aérienne, officialisant ainsi pour la première fois le concept de la Force totale à la structure doctrinale de la Force aérienne. L’effectif rémunéré moyen de la Réserve aérienne variait entre 2 250 et 2 350 militaires, le financement étant restreint. L’effectif réel, à n’importe quel moment varie compte tenu du besoin de forces d’appoint à l’appui des opérations des FC à l’extérieur du Canada, l’emploi des forces au Canada et le remplacement des postes de la Force régulière restés vacants.

Réserve des communications : La Réserve des communications a continué de fournir des transmetteurs formés à l’appui des activités de la Force régulière et de la Réserve, au Canada et dans le cadre d’opérations à l’étranger. Ces soldats ont joué un rôle crucial lors des opérations d’information et ont maintenu des liens de communication comme partie intégrante de toutes les missions des FC. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, environ 80réservistes des communications se sont déployés lors d’opérations en Afghanistan, au Soudan, en Éthiopie, en Bosnie et sur le plateau du Golan. L’effectif rémunéré de la Réserve des communications s’élève à 1 945 militaires.

Réserve des Services de santé : Le Groupe des Services de santé des FC a le commandement et contrôle central de toutes les unités de la Réserve des Services de santé, laquelle est constituée de quelque 1 200 militaires répartis en deux groupes fonctionnels : les unités de l’Ambulance de campagne de la Première réserve et le cadre de la Première réserve (CPR) des Services de santé des FC.

Le plan de recrutement stratégique se concentrait sur l’attrait et l’enrôlement de médecins militaires qualifiés pour augmenter les capacités cliniques de l’Ambulance de campagne de Réserve et accroître le nombre des dispensateurs de services de santé du CPR des Services de santé. Pendant l’année financière 2006–2007, le nombre d’officiers cliniciens (médecins, infirmiers, dentistes, pharmaciens et travailleurs sociaux) a crû de 6 p. 100 au sein des unités de l’Ambulance de campagne et de 53 p. 100 dans le CPR. Le nombre de militaires du rang (adjoints au médecin, techniciens médicaux, etc.) a crû de 105 p. 100 au sein des unités de l’Ambulance de campagne et de 52 p. 100 dans le CPR.

L’instruction individuelle a été répartie en modules pour le cours élémentaire d’officier, tous les cours professionnels de base de la Branche des Services de santé et le cours avancé des opérations des Services de santé. Le cours de technicien médical – Niveau de qualification 3 a aussi été réparti en modules et les cours de technicien médical de la Force régulière sont en voie d’être adaptées aux besoins de la Réserve, et la mise en modules suivra.

Réserve des Services juridiques :L’enrôlement d’avocats militaires dans la Première réserve est resté constant tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, soit à 52 avocats sur un effectif de 62, laissant ainsi plus de latitude au niveau de l’orientation des ressources juridiques aux affaires et aux questions de droit complexes. Un déclin dans l’emploi en service de classe A (temps partiel) a permis au Juge-avocat général (JAG) d’augmenter l’emploi en service de classe B (temps plein temporaire) afin de remplacer les avocats de la Force régulière en déploiement et de faire avancer la Transformation du groupe du JAG.

Réserve supplémentaire
La Réserve supplémentaire est une sous-composante de la Force de réserve qui est constituée de militaires du rang et d’officiers commissionnés qui ne sont pas tenus d’effectuer des tâches militaires ou de suivre l’instruction, sauf s’ils sont placés en service actif. Les membres de la Réserve supplémentaire viennent de la Force régulière ou d’autres sous-composantes de la Force de réserve. Même s’ils ne sont pas obligés de servir sauf s’ils sont mobilisés par la déclaration officielle d’une urgence, les membres de la Réserve supplémentaire peuvent se porter volontaire pour le service.

L’effectif total de la Réserve supplémentaire de l’année financière 2006–2007 était de 27 734 réservistes.

Pendant l’année financière 2006–2007 :

• 3 339 membres des FC ont été transférés d’une autre composante ou sous-composante des FC à la Réserve supplémentaire;
• 10 militaires ont été enrôlés dans la Réserve supplémentaire;
• 745 membres des FC ont été transférés de la Réserve supplémentaire à une autre composante ou sous-composante des FC;
• 6 706 membres de la Réserve supplémentaire ont été libérés des FC.

Cadre des instructeurs de cadets
Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est une sous-composante de la Force de réserve constituée d’officiers qui ont entrepris, en vertu des conditions de leur enrôlement, de se prêter aux tâches militaires et à l’instruction que l’on peut exiger d’eux, mais dont la fonction principale est la supervision, l’administration et l’instruction de jeunes âgées entre 12 et 18 ans et appartenant aux organisations des Cadets de l’Armée, de l’Air et de la Marine. Leur mandat est de veiller à la sécurité et au bien-être des cadets tout en développant chez eux les qualités de leadership et de civisme ainsi que la forme physique et de stimuler leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.

Pour aider le CIC à s’acquitter de son mandat, le Projet de gestion du changement du Cadre des instructeurs de cadets a fait des progrès pendant la période faisant l’objet du présent rapport. Le but de ce projet en cinq étapes est de produire pour le CIC une description de groupe professionnel militaire axée sur l’emploi et qui peut être adéquatement étayée par des politiques de ressources humaines et un programme de formation axée sur l’emploi. Le projet en est maintenant à l’étape de la mise en œuvre. Un certain nombre d’initiatives politiques et l’élaboration d’un programme amélioré d’instruction pour le CIC ont fait des progrès pendant l’année financière 2006–2007.

Rangers canadiens
Les Rangers canadiens assurent une présence militaire dans les régions peu peuplées, nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent être couvertes de façon pratique ou économique par d’autres éléments des FC.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le transfert de l’Autorité nationale des Rangers canadiens et du commandement de tous les Rangers canadiens au Chef d’état-major de l’Armée de terre a été enclenché afin de consolider tous les aspects de la mise sur pied de la force des Rangers canadiens au sein de l’Armée de terre.

Les Rangers canadiens ont satisfait à leur engagement de 12 jours d’instruction pour tous les membres des patrouilles de Rangers, et ils ont contribué à la présence des FC dans les régions éloignées et peu peuplées du Canada. Ils ont participé aux patrouilles de souveraineté dans l’Arctique et ont apporté leur aide lors de nombreuses opérations de SAR réussies dans des régions éloignées du pays. Aucune nouvelle patrouille des Rangers canadiens n’a été formée pendant l’année financière 2006–2007.

Effectif de la Réserve : Le tableau qui suit montre l’effectif prévu et réel de la Force de réserve au cours des trois dernières années financières.

Effectif de la Force de réserve
Sous-composante	Réel 2004–2005	Réel 2005–2006	Prévu 2006–2007	Réel 2006–2007
Première réserve 1	25 633	23 902	25 140	25 231
Réserve supplémentaire	40 000	35 312	32 376	27 734 2
Cadre des instructeurs de cadets	7 050	8 014	7 482	7 479 3
Rangers canadiens	4 179	4 448	4 205	4 2663
Notas : L’effectif prévu et réel de la Première réserve pour 2006–2007 repose sur la moyenne mensuelle de l’effectif rémunéré et comprend 1 430 réservistes en service de classe C à l’appui de l’exécution des opérations. L’effectif prévu et réel de la Réserve supplémentaire pour 2006–2007 repose sur le rapport sur l’effectif du DSGPM/SMA(GI) au 31 mars 2007. L’effectif réel des instructeurs de cadets et des Rangers repose sur le rapport mensuel du SSRR datant du 31 mars 2007.

^{Source : Rapport mensuel du Système de solde révisé de la Réserve (SSRR) du SMA(Fin SM).}

Initiatives actuelles de la Réserve
Conseil de liaison des Forces canadiennes : Le Canada en est venu à se fier largement à la Force de réserve pour s’acquitter de ses engagements en matière de défense. La proportion de réservistes au sein des forces opérationnelles déployées s’est élevée à plus de 20 p. 100 pendant la période faisant l’objet du présent rapport, et les unités de la Réserve dans les villes et les cités à l’échelle du Canada donnent aux FC une présence communautaire que les citoyens reconnaissent facilement. Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) est un réseau national de cadres supérieurs de l’entreprise et de l’éducation, appuyés par des militaires de la Réserve à temps partiel et à temps plein, qui font volontairement la promotion de la Force de réserve dans le seul but d’obtenir « du temps libre pour servir » pour les réservistes.

Grâce à ses divers programmes, le CLFC cible les entreprises civiles et les établissements d’enseignement afin qu’ils élaborent des politiques de congés militaires qui permettraient aux réservistes de disposer du temps qu’il faut pour se déployer dans le cadre d’opérations, recevoir de l’instruction militaire ou participer à un exercice, confiants de pouvoir reprendre leur emploi civil sans pénalités une fois le service dans la Réserve terminé.

À l’année financière 2006–2007, on comptait 576 participants au programme ExécuTrek, où des cadres civils ont eu l’occasion d’être « soldat/marin/aviateur d’un jour ». Par conséquent, 316 entreprises ont signé une Déclaration d’appui à la Force de réserve, ce qui porte le total à plus de 5 000 signatures depuis le lancement officiel du programme en 1993. Le CLFC a tenu sa remise bisannuelle des Prix nationaux d’appui des employeurs le 8 février 2007, au Centre McDougall de Calgary. Il s’agissait de la septième cérémonie de prix du CLFC depuis 1994. Ces prix récompensent les employeurs et les éducateurs qui ont offert un soutien remarquable à leurs employés et étudiants réservistes.

Au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport, le CLFC a reçu 41 demandes individuelles en vertu du Programme d’aide aux réservistes, où le réserviste demande le soutien direct du CLFC pour l’aider à obtenir un congé à des fins militaires. Dix-huit de ces demandes ont eu une issue favorable pour le réserviste.

En outre, le CLFC a poursuivi son programme de communication éducationnelle qui encourage les établissements d’enseignement à permettre aux étudiants-réservistes de prendre temporairement congé de leurs études pour l’instruction et les exercices militaires. À l’année financière 2006–2007, 79 autres établissements postsecondaires ont déclaré leur appui, ce qui porte le total à 179 établissements sur 302.

La Campagne fédérale de sensibilisation à la Force de réserve a continué d’encourager les ministères/organismes/comités/commissions du fédéral à soutenir la Force de réserve. À l’année financière 2006–2007, le nombre total d’entités favorables à la Réserve a augmenté de 6 pour atteindre 70 sur 150.

Pour de plus amples renseignements sur le Conseil de liaison des Forces canadiennes et les programmes d’appui des employeurs à la Force de Réserve, visitez le site http://www.cflc.forces.gc.ca/.

Projet modernisation du régime de retraite : Le 15 février 2007, le Gouverneur au conseil a approuvé des règlements visant à créer des mécanismes de pension pour la Force de réserve, et la réforme est entrée en vigueur le 1^er mars 2007. Grâce à cette démarche de modernisation, les réservistes employés à temps partiel en service de classe A ont maintenant accès aux prestations de retraite par le biais d’un régime à temps partiel et les réservistes employés à temps plein pendant de longues périodes peuvent maintenant contribuer à un régime de pension.

Ressources humaines – Civils
L’on assure l’instruction, le perfectionnement et le bien-être de l’effectif civil de la Défense grâce à quatre activités principales :

• le recrutement et le maintien en poste du nombre et de l’agencement voulus d’employés qualifiés;
• la création d’un milieu de travail favorisant le mieux-être et la santé;
• la promotion du leadership et de la représentativité en favorisant la nomination de chefs compétents et responsables ainsi qu’une culture de diversité;
• l’établissement d’une organisation axée sur le savoir grâce à l’apprentissage continu.

Les démarches de recrutement se poursuivent dans le cadre de la stratégie de recrutement du Ministère. L’on s’efforce de faire concorder la croissance de l’effectif civil avec les priorités stratégiques du Ministère dans le cadre de l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités.

Le tableau qui suit montre qu’en mars 2007, le taux annuel d’attrition des employés civils nommés pour une période indéterminée avait crû légèrement pour atteindre 5,40 p. 100.  Environ 49 p. 100 de l’attrition était attribuable aux départs à la retraite; 27 p. 100 étaient le résultat de transferts vers d’autres ministères; 16 p. 100 étaient dus à une démission; les 8 p. 100 restants étaient pour d’autres motifs. Cette augmentation graduelle du taux d’attrition était attendue en raison du vieillissement de l’effectif civil et de la compétitivité accrue du marché du travail. Le groupe du Sous‑ministre adjoint (Ressources humaines – Civils) élabore une stratégie de maintien en poste pour composer avec ce problème.

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)}

L’indice du leadership sert à mesurer la perception des employés civils à l’égard de la capacité du MDN à créer un milieu de travail où les employés se sentent inclus et habilités, ainsi que de l’efficacité du leadership au sein de l’unité de travail. L’indice du leadership comprend des éléments du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) qui portent sur la reconnaissance des employés, l’habilitation des employés, la concordance du rendement des employés avec le mandat de l’organisation et l’intégrité du leadership. Le rendement du MDN a été coté légèrement mieux que celui de la fonction publique dans son ensemble : au MDN, 66 p. 100 des répondants ont répondu positivement aux questions posées sur le leadership comparativement à 64 p. 100 pour l’ensemble de la fonction publique.

Mise en œuvre de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique
La nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) est entrée en vigueur le 31 décembre 2005, et la Défense a poursuivi sa mise en œuvre tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. Les changements de la LEFP sont bien compris par le personnel des ressources humaines du Ministère, et les gestionnaires les ont bien assimilés et ont assumé leurs responsabilités. L’on élabore des plans des ressources humaines qui sont intégrés à la planification des activités, mais il faudra d’autres travaux pour garantir que les plans se traduisent par des stratégies de dotation et de recrutement. La majeure partie de la formation liée à la LEFP est terminée, et les latitudes qu’offre la LEFP, comme la dotation collective, sont exploitées.

Effets de la Transformation des FC et de la restructuration
Pendant l’année financière 2006–2007, le Groupe des Ressources humaines – Civils a fourni des conseils organisationnels et du soutien aux activités de la Transformation des FC. Plus précisément, il a fourni des services intégrés de soutien des ressources humaines afin d’aider à mettre sur pied le nouveau quartier général de commandement. Une intensification de l’orientation et de l’encadrement fonctionnels a permis d’améliorer les décisions de classification à l’échelle du Ministère. Des initiatives spécifiques, comme des études nationales sur la valeur relative des groupes professionnels et la création de descriptions de travail collectives dans les domaines des sciences informatiques, des services médicaux, des ressources humaines et des manœuvres et hommes de métier ont permis d’augmenter l’uniformisation des classifications, garantissant ainsi que les employés qui occupent ces postes sont justement rémunérés.

Recrutement et dotation
Le recrutement et la dotation sont demeurés une grande priorité pour le MDN compte tenu des demandes en compétences et du profil démographique du Ministère. Une population vieillissante et les départs à la retraite qui s’ensuivent ont donné lieu à une intensification des démarches de recrutement afin de remplacer les retraités, tandis qu’il faut de nouvelles compétences pour des initiatives comme la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP), la Transformation des FC et la LEFP.

L’on a formé une équipe durecrutement pendant l’année financière 2005–2006 afin de traiter les besoins en matière de personnel de gestion de projet et de nouvelle croissance, et également de faire évoluer la stratégie ministérielle de recrutement au-delà de son échéancier initial de 2002 à 2005. La stratégie a fait ressortir des possibilités et des démarches spécifiques de communication pour combler les pénuries dans les groupes qui appuient les opérations des FC. Pendant l’année financière 2006–2007, quelque 33 p. 100 de la croissance chez les civils se situaient dans les groupes désignés dans la stratégie de recrutement — Gestion des systèmes d’ordinateurs(CS), Génie et arpentage (EN), Manœuvres et hommes de métier (GL), Achats et approvisionnement (PG), Officiers de navire (SO) et Réparation des navires (SR) — indiquant que les démarches de communication du recrutement étaient réussies. Le fonds d’investissement pour la stratégie de recrutement a été reconduit jusqu’à l’année financière 2008–2009.

Stages
Pendant l’année financière 2005–2006, on a procédé à une étude nationale sur les programmes ministériels de stage, y compris un examen des descriptions de travail utilisées pour les postes de stagiaires. On élabore présentement un cadre national des stages pour les civils, lequel devrait être achevé à l’année financière 2008–2009. Des mesures de rendement seront intégrées une fois le cadre mis en œuvre.

Un examen des programmes de stage effectué à l’échelle de la Défense a fait ressortir les pratiques exemplaires, les enjeux, les exigences de la clientèle et les taux de réussite. Ces constatations serviront à l’élaboration d’un cadre qui orientera l’attrait, le recrutement, la formation et le perfectionnement ainsi que la nomination de stagiaires à des postes professionnels. Compte tenu de l’importance d’une main-d’œuvre qualifiée au niveau du soutien des programmes du MDN, la réussite de cette activité aura des répercussions directes et immédiates sur les opérations des FC.

Stratégies de maintien en poste
Pendant l’automne 2006 et l’hiver 2007, on a tenu à l’échelle du Canada des groupes de discussion portant sur le maintien en poste des employés civils afin de recueillir des renseignements en vue de l’élaboration d’une stratégie de maintien en poste des employés civils de la Défense. Chaque groupe de discussion comptait quelque 175 employés.

Programme de perfectionnement en leadership : Après avoir suspendu sa participation au Programme d’affectation des cadres de la fonction publique, le MDN a élaboré un programme de perfectionnement en leadership (PPL) interne comme autre moyen de répondre à ses propres besoins en matière de planification de la relève. Les employés du MDN déjà inscrits au programme Cours et affectations de perfectionnement continueront de recevoir un plein appui jusqu’à ce qu’ils aient réussi, et le MDN espère maintenir en poste au moins 50 p. 100 d’entre eux.

Le PPL est un programme pilote accéléré de leadership de deux ans qui élargit l’expérience professionnelle des candidats grâce à une formation de perfectionnement et à des affectations à l’intérieur du MDN et à l’externe. L’objectif est de préparer les employés aux échelons alimentant le groupe Direction (EX) afin qu’ils se portent candidats à des postes de niveau EX-01. Le programme pilote a été lancé en septembre 2005. Dix participants ont été initialement acceptés, dont quatre étaient issus des groupes de l’équité en emploi. L’un des candidats a quitté le programme tôt pour accepter un poste de niveau EX-01, tandis qu’un autre ayant récemment réussi le programme a été nommé à poste de niveau EX-01. Un autre participant est sur le point de terminer et d’être nommé à un poste de niveau EX-01 position. Les sept autres participants sont en affectation ou suivent des cours de langue.

Mieux-être : En juin 2006, les réalisations de 57 employés de la Défense de partout au Canada ont été célébrées lors de la cérémonie nationale des primes et reconnaissances.

En février 2007, pour commémorer le 25^e anniversaire du Programme d’aide aux employés de la Défense, un symposium national sur le PAE a eu lieu à Hull, Québec et a attiré plus de 300 participants au travers le Canada, incluant des représentants du PAE de Parcs Canada.

Le cycle annuel des Rapports d’examen du rendement du personnel civil va du 1^er avril au 31 mars. Pendant l’année financière 2006–2007, un examen exhaustif et un processus de contrôle ont permis d’augmenter la proportion d’employés civils recevant une évaluation du rendement pour atteindre les 85 p. 100.

Un rapport sommaire des résultats de la Défense tirés du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) 2005 a été rédigé et distribué à tout le personnel et, à l’automne 2006, des sous-rapports sur les groupes du Quartier général et les commandements d’armée ont été rédigés et distribués. L’indice de la culture d’entreprise en matière de santé a servi à mesurer la capacité de la Défense à créer une culture d’entreprise qui favorise la santé et le mieux-être des employés. L’indice comprend des points du SAFF portant sur les aspects suivants : reconnaissance par le superviseur immédiat; participation aux décisions et aux mesures ayant une incidence sur le travail; capacité d’équilibrer les besoins familiaux, personnels et professionnels; capacité de terminer les tâches attribuées pendant les heures de travail régulières. Les perceptions des employés de la Défense étaient meilleures que celles de la fonction publique dans son ensemble par deux points de pourcentage, soit une hausse d’un point par rapport aux résultats de 2002 qui se situaient à 64 p. 100.

Apprentissage : Le Programme ministériel de bourses d’études fait la promotion de l’éducation continue et du perfectionnement professionnel. Les programmes d’études concordent avec les plans de carrière des participants afin de faciliter l’accès à des possibilités d’emploi à leur retour. L’on a terminé un rapport de recherche commanditée pour l’année financière 2006–2007 du Directeur – Recherche appliquée (Personnel), et il pourra être consulté à l’automne 2007.

Sur les 113 boursiers enrôlés depuis le début du programme :

• 17 p. 100 ont été promus ou un bénéficié d’un changement de classification à leur retour au travail;
• 46 p. 100 ont indiqué que le programme leur avait permis de se préparer à des futures exigences organisationnelles;
• 41 p. 100 ont eu accès à davantage de possibilités d’emploi;
• 1 p. 100 ont reçu davantage de responsabilités à leur retour au travail;
• 2,6 p. 100 ont cherché à se dégager de leur entente.

En moyenne, le MDN a consacré environ 2,37 p. 100 de son « enveloppe des traitements et salaires » — ETS — à l’apprentissage civil pendant l’année financière 2006–2007. L’investissement en apprentissage, l’enseignement subventionné comme les occasions d’apprentissage informelles, a permis à environ 50 p. 100 de l’effectif civil de participer à des activités d’apprentissage.

Technologie
L’on a continué de faire des progrès en ce qui concerne la mise en œuvre de la version 8.9 de PeopleSoft du Système de gestion des ressources humaines (SGRH), qui doit être diffusée en octobre 2007. La mise en œuvre comprendra des fonctions à l’appui des opérations des ressources humaines et de la prestation des services, en plus d’offrir deux aspects en libre-service : le profil de l’employé et le libre-service de gestion des congés. La première de ces deux fonctionnalités en libre-service permettra aux employés civils, qui disposent d’un accès au RED de leur poste de travail, de gérer certains aspects précis de leurs données personnelles, notamment leur adresse de domicile et leur situation de famille.

La fonctionnalité du libre-service de gestion des congés leur permettra aussi de gérer leurs congés en ligne. Les superviseurs, y compris les gestionnaires militaires responsables de civils, pourront approuver les congés de leur personnel au moyen de la même fonctionnalité sur le RED. La mise en œuvre progressive du libre-service commencera à partir du 31 octobre 2007, et elle s’étendra d’une région à l’autre pour se terminer à la fin de décembre 2007. La mise en œuvre de cette fonctionnalité permettra aux employés du MDN d’être informés plus rapidement, réduira le temps qu’il faut pour produire des rapports, devrait contribuer à diminuer le nombre d’erreurs dans le système et, finalement, devrait permettre la redistribution des ressources actuellement consacrées à l’entrée des congés à d’autres activités à valeur ajoutée.

Initiatives mixtes militaires et civiles
Les principales composantes du Réseau d’apprentissage de la Défense (RAD) comprennent la Plate-forme de gestion de l’apprentissage, en version commerciale, 15 Centres d’apprentissage et de carrière (CAC) installés dans les bases et les escadres des FC et un Centre national d’excellence. Plus de 10 000 membres des FC et civils de la Défense, ainsi qu’un nombre croissant d’employés d’autres ministères, utilisent le RAD pour approfondir leurs connaissances professionnelles et se perfectionner en ligne ou par le biais des CAC.

Les FC ont encouragé les civils de la Défense ayant au moins le niveau EX-2 à participer à des séminaires et des programmes de haut calibre donnés au Collège des Forces canadiennes à Toronto, soutenant ainsi l’élan vers une Équipe de la Défense unifiée.

Les FC ont conclu des ententes avec dix collèges communautaires en Ontario et le Collège militaire royal du Canada afin d’offrir le diplôme en arts et sciences militaires (DASM) aux militaires du rang des FC, aux fonctionnaires ainsi qu’aux personnes intéressées n’ayant aucun lien avec le fédéral. Le nouveau programme, qui tient compte de l’instruction militaire, de l’expérience et des études antérieures, peut être entièrement suivi à distance, et il peut servir pour l’admission à des programmes de baccalauréat dans certaines université.

 Acquisitions d’immobilisations

Système de véhicules de soutien moyen
Le projet de SVSM permettra de moderniser le parc vieillissant de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), offrant ainsi une logistique d’unité intégrée – une capacité de soutien mobile tels des cuisines de campagne, des ateliers et des installations médicales – et des opérations de ravitaillement efficaces permettant de livrer renforts et fournitures. Le SVSM a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, et la demande de propositions pour les véhicules de série militarisés en version commerciale sera publiée à l’automne 2007, tandis que les autres demandes de proposition seront publiées au printemps 2008. L’approbation de la capacité opérationnelle initiale est attendue en février 2011, et la capacité opérationnelle totale est prévue pour décembre 2011.

Projet de transport aérien – Tactique
Le Projet de capacité de transport aérien – Tactique fournira le transport aérien tactique nécessaire au soutien des opérations des FC. Ces aéronefs pourront se déplacer dans des conditions météorologiques et des températures extrêmes, à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui, et voler au-dessus de territoires hostiles où la menace est moyenne n’importe où au monde. Se servant de pistes d’à peine 914 mètres sur 27 mètres, ils pourront livrer un chargement de 8 165 kg à une destination se trouvant à une distance de 4 630 kilomètres, en 10 heures de vol et ce, sans ravitaillement, à une vitesse moyenne atteignant ou dépassant celle de n’importe quel aéronef de transport tactique figurant déjà à l’inventaire des FC. Le PTA‑T en est à l’étape de la définition phase, et il a déjà reçu l’approbation préliminaire le 22 juin 2006. L’attribution du contrat devrait se faire au printemps 2008 et la livraison du premier aéronef devrait avoir lieu trente-six (36) mois plus tard.

Projet de transport aérien – Stratégique
Le Projet de transport aérien – Stratégique vise l’acquisition d’un aéronef commercial qui optimisera la capacité de transport aérien stratégique des FC et l’interopérabilité de celles‑ci avec les alliés du Canada, en plus de répondre aux besoins des opérations des FC. Les aéronefs pourront survoler des environnements hostiles, et ils seront en mesure de déposer des chargements et des militaires directement dans le théâtre des opérations. Se servant de pistes d’à peine 1 219 mètres sur 27 mètres, ils pourront livrer un chargement de 39 000 kg à une destination se trouvant à une distance de 6 482 kilomètres, en 14 heures de vol dans ravitaillement. Le PTA‑S en est à l’étape de la mise en œuvre, et il a reçu l’approbation définitive le 22 juin 2006. Le 1^er février 2007, le gouvernement du Canada a passé un contrat avec la Boeing Integrated Defense Systems pour quatre aéronefs C‑17 Globemaster III. Le premier aéronef est arrivé à la 8^e Escadre Trenton en août 2007, et le dernier devrait être reçu au printemps 2008. Étant donné que le projet a évolué si rapidement, les installations de soutien permanentes de la 8^e Escadre Trenton ne seront pas prêtes lorsque le premier aéronef arrivera. Les travaux d’infrastructure se poursuivent et l’on étudie des possibilités d’installations provisoires.

Hélicoptère de transport moyen à lourd
Le projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd permettra d’acquérir un aéronef pouvant déplacer des soldats et de l’équipement dans des milieux hostiles, au Canada comme à l’étranger. L’hélicoptère pourra transporter jusqu’à 30 soldats et tout leur équipement de combat ou un chargement comme des obusiers légers de campagne et l’équipement connexe faisant à une distance d’au moins 100 km, à une altitude allant jusqu’à 1 220 mètres au‑dessus du niveau de la mer, et à des températures pouvant atteindre jusqu’à 35° Celsius. Le projet a reçu l’approbation préliminaire du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, et après la publication d’un préavis d’adjudication de contrat, l’hélicoptère CH-47 D/F Chinook construit par la Boeing Integrated Defense Systems s’est avéré être le seul aéronef capable de satisfaire aux critères obligatoires très rigoureux du projet. Le projet en est à l’étape de la définition, et une demande de propositions a été acheminée à Boeing à l’automne 2007. L’attribution du contrat devrait se faire en hiver 2008.

Projet d’aéronef de recherche et sauvetage (SAR) à voilure fixe
Les priorités de la Défense continuent d’évoluer et, au fur et à mesure que les FC évaluaient leurs possibilités, les échéanciers associés au projet d’aéronef SAR à voilure fixe ont été laissés de côté. Or, consciente de l’importance de services de SAR efficaces pour tous les Canadiens, la Défense continuera de préparer la documentation voulue pour l’étape de définition du projet. Le gouvernement étudie plusieurs options conçues pour garantir que le service d’aéronef SAR à voilure fixe est maintenu sans interruption jusqu’à l’entrée en service du nouvel aéronef.

Navire de soutien interarmées
Le projet de navire de soutien interarmées (NSI) vise à remplacer les capacités de ravitaillement en mer et de soutien du Groupe opérationnel naval, à assurer une capacité de transport maritime stratégique et à améliorer la capacité de la Marine à soutenir et maintenir en puissance les opérations terrestres dont la base d’opération se trouve en mer.

Le projet de NSI en est à l’étape de définition. Deux contrats de travaux de définition financés ont été attribués en décembre 2006, ce qui permettra d’obtenir des offres chiffrées de dessins de conception. Par suite de l’évaluation de ces propositions, l’on ne retiendra qu’un seul plan et les services d’un seul entrepreneur. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le projet a respecté ses échéanciers en vue de l’obtention de l’approbation définitive et l’autorisation de dépenser du CT à l’automne 2008 pour l’adjudication du contrat de mise en œuvre de la construction de trois navires ainsi que d’un contrat pour le soutien en service initial de cette classe de navires. Dès 2012, le premier NSI sera livré afin de remplacer les navires de ravitaillement de classe Protecteur.

Projet d’ensemble de renseignement, de surveillance, d’acquisition d’objectif et de reconnaissance de la Force terrestre
Le projet d’ensemble ISTAR FT a reçu l’approbation préliminaire en 2002. Il vise la modernisation des capacités de commandement, contrôle, communications, informatique, information, surveillance et reconnaissance (C4ISR) puisqu’il permet l’acquisition et l’échange rapides de renseignements. Le projet aidera aussi la Force terrestre à réaliser son concept d’emploi de la « supériorité en détection ». La première composante à être livrée sera capacité de communication par liaison de données, qui constituera le vecteur numérique permettant le transfert des données des détecteurs et les renseignements sur la connaissance de la situation autour de la zone d’opération. Le système reliera les capteurs actuels et futurs de l’Armée de terre, intégrant les renseignements issus des ressources interarmées et de coalition dans un environnement réseau où l’information et les connaissances sont mises en commun à tous les échelons de commandement.

Optimisation de l’utilisation des ressources

Modèle stratégique de prévision des coûts
Le Ministère a poursuivi l’élaboration d’un modèle stratégique de prévision des coûts qui tient compte de tous les aspects de la structure actuelle des forces, ainsi que du développement prévu des capacités. Le modèle a servi à déterminer les renseignements de prévision des coûts pour la stratégie de la Défense Le Canada d’abord et à élaborer des scénarios alternatifs. Il reste beaucoup à faire pour peaufiner la méthodologie et améliorer les calculs du modèle. La création de la base de données permettra aux planificateurs de la défense de mieux comprendre tous les engagements financiers des ressources et d’énoncer une stratégie pour les mener à bien. En outre, la prévision des coûts de la structure de la force permettra de prendre des décisions éclairées pour la transformation. L’objectif à long terme est de garantir que le processus du modèle de prévision des coûts est institutionnalisé et parfaitement intégré à la planification axée sur les capacités.

Modèle de gestion stratégique des biens
Le MDN a élaboré le Modèle de gestion stratégique des biens (MGSB) afin de calculer la valeur actuelle de ses actifs et d’estimer les coûts de soutenabilité et de remplacement. Il permet au MDN de modéliser les coûts, comme les facteurs liés au personnel, à l’exploitation et à l’entretien et, de ce fait, de prévoir approximativement le financement nécessaire pour chacun. Il permet également au MDN de montrer le coût élevé de maintien d’équipement ayant largement dépassé sa durée de vie utile. Le MGSB est l’un des outils d’aide à la prise de décisions financières servant à déterminer les stratégies optimales de remplacement net. Les travaux se sont poursuivis en 2006–2007 afin de mettre à jour et de perfectionner la méthodologie et ses incidences en gestion.

Renforcer la gestion financière
Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le MDN a continué d’élaborer l’état financier de la direction qui devrait être publié tous les trimestres afin de donner aux cadres du MDN un aperçu du budget ministériel. L’ébauche du rapport comprend trois sections : la posture et la situation financières actuelles; la situation des engagements; les mesures du rendement financier. L’objectif de ce rapport est de présenter aux cadres des renseignements complets et exacts en matière de gestion financière, conformément aux principes de comptabilité acceptés, et ce en vue d’améliorer la prise de décisions.

Système d’aide à la prise de décisions financières
Le système d’aide à la prise de décisions financières créera un contexte favorisant la gestion des renseignements financiers ministériels ainsi que la production de rapports en la matière. Les dépenses doivent être signalées aux organismes centraux à l’aide de l’architecture d’activités de programme (AAP). La configuration actuelle du Système de comptabilité financière et de gestion (SGFC) ne permet pas de faire rapport des dépenses dans le format de l’AAP, et il ne permet pas davantage l’intégration nécessaire des données de planification étayant les prises de décisions stratégiques dans un contexte pluriannuel. L’on a fait des efforts considérables au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport afin de faire avancer ce projet. Le Groupe des Finances et des Services ministériels a préparé un énoncé des besoins et l’on a fait des progrès en ce qui concerne la réalisation de l’architecture de données requise et du cadre de présentation de rapports.

Liens financiers internationaux
Le Canada a été l’hôte du premier colloque des agents financiers supérieurs de la Défense en octobre 2006. L’on a entretenu des contacts avec des collègues du Royaume‑Uni, des États‑Unis, de l’Australie et de la Nouvelle‑Zélande afin de discuter des leçons retenues dans les domaines de la comptabilité d’exercice, de la fonction de contrôleur, des services partagés et de la gestion des risques. Les pays élaborent et mettent en commun des leçons retenues. Ainsi, le Canada a prêté un analyste supérieur au gouvernement de la Nouvelle-Zélande afin de fournir des conseils en matière de finances et de prévisions de coûts. Le ministère de la Défense de Singapour et d’autres groupes enverront des représentants au Canada afin de tirer parti des progrès réalisés par les processus de gestion financière du Canada. Entre‑temps, le Canada se penche sur les leçons retenues des États‑Unis et du Royaume‑Uni.

Mesures du rendement
Pendant l’année financière 2006–2007, le MDN a continué de veiller à ce que l’affectation des ressources soit fondée sur les priorités et les besoins actuels. Le processus ministériel de planification des activités garantit que les pénuries de ressources et leurs répercussions potentielles sur les priorités stratégiques sont bien cernées et examinées avant que l’on prenne des décisions quant à l’affectation des ressources. Bien que les opérations en cours demeurent la première priorité, l’attribution de ressources rendues disponibles grâce à des modifications de programmes s’est faite conformément aux objectifs et aux priorités actuels, au moyen du processus de gouvernance du Conseil de gestion de programme du Ministère.

Contrôler l’utilisation des ressources

Investissement équilibré
Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, on a poursuivi les travaux d’élaboration du document de la stratégie de défense Le Canada d’abord (autrefois appelé le Plan des capacités de défense) ainsi que des plans d’investissement connexes qui soutiennent ses objectifs stratégiques. Le document est plus long à achever que l’on ne l’avait prévu en raison d’un certain nombre de facteurs, dont la nécessité d’adapter ce qui se voulait un texte strictement axé sur les capacités pour en faire un document plus exhaustif intégrant la politique et les priorités du nouveau gouvernement. Jusqu'à l'approbation d'un document de stratégie de la Défense, le défi s'avère de lier définitivement les attributions de ressources actuelles et à venir ainsi que la production de rapports à une stratégie à long terme.

Biens immobiliers
Pendant l’année financière 2006–2007, le Ministère a continué de veiller à ce que l’information sur l’inventaire détenu par les entrepreneurs, qui est cataloguée dans le Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, soit exacte et complète. Le Groupe des matériels a dressé l’inventaire de tous les articles de catalogue conservés dans des entrepôts du MDN aux sites des entrepreneurs afin d’établir une référence pour le projet des états financiers vérifiés.

Gestion des matériels
La vérification des comptes publics de 2004–2005, effectuée par le Bureau de la Vérificatrice générale, a révélé que le MDN possédait des biens immobiliers situés à des bases, des escadres et des garnisons qui n’étaient pas consignés dans le Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM). Depuis la mise en œuvre de la comptabilité d’exercice, tous les biens immobiliers autonomes ayant une valeur d’au moins 30 000 $ et tous les véhicules, quel qu’en soit le coût, doivent être consignés dans le SISAM afin de garantir que la valeur est comprise dans les états financiers du Ministère. Par conséquent, pour l’année financière 2006–2007, le MDN a consigné des biens réparables d’une valeur d’environ 6 milliards de dollars dans les états financiers, avec un amortissement accumulé de près de 3,7 milliards de dollars. Ce montant comprend 179 millions de dollars en biens réparables dans les comptes clients de l’approvisionnement avec un amortissement accumulé de 113,5 millions de dollars.

Biens immobiliers et infrastructure
La stratégie sur les biens immobiliers n’a pas été achevée pendant l’année financière 2006–2007 comme il avait été prévu. Le 23 mars 2007, le Comité de gestion de la Défense a accepté une nouvelle démarche de gestion des biens immobiliers qui donnera lieu à une planification stratégique et à des prises de décisions efficaces. Une stratégie sur les biens immobiliers présentant cette nouvelle démarche de gestion des biens immobiliers et comprenant un plan de mise en œuvre sera présentée au Comité de gestion de la Défense aux fins d’approbation à l’année financière 2007-2008.

• VIABILITÉ À LONG TERME DES CHAMPS DE TIR ET DES SECTEURS D'ENTRAÎNEMENT
  L’on a fait des progrès concernant la réfection du champ de tir et du secteur d’entraînement de la BFC Gagetown. La première partie de ce projet en deux volets, maintenant en cours de développement, comprend les mesures d’assainissement environnemental et d’atténuation, tandis qu’à la seconde partie, l’on construira de nouvelles infrastructures (p. ex., routes, ponts, ponceaux).
  
  Un sondage concomitant du cadre de gestion en place pour tous les champs de tir et secteurs d’entraînement des FC a permis d’examiner les politiques, procédures et procédés de gouvernance des divers organismes qui en sont responsables. Par suite du sondage, le Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement a reçu l’autorisation d’adopter un plan d’action intégré pour la gestion du cycle de vie des champs de tir et secteurs d’entraînement. Cette démarche aura recours à la planification d’activités afin d’atténuer les risques associés à l’intégration des nombreuses initiatives déjà en cours, de concentrer la gestion de ces activités au sein du Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement, et d’employer des méthodes de gestion à la fine pointe pour produire des rapports sur les champs de tir et secteurs d’entraînement.
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• CADRE DE GESTION DES MUNITIONS EXPLOSIVES NON EXPLOSÉES
  Le Programme de gestion d’anciens sites contenant des munitions explosives non explosées (UXO) a fait des progrès considérables dans l’élaboration d’un programme étoffé pour composer avec les menaces qui peuvent être présentes sur d’anciennes propriétés du MDN.
  
  La phase 1 des recherches historiques a permis d’identifier au moins 731 anciens sites potentiels contenant des UXO, en plus des 1 000 autres sites qui se trouvent dans les eaux territoriales canadiennes. Dans le cadre du programme, l’on a élaboré une méthodologie de cotation des risques pour établir la priorité des anciens sites contenant des UXO, et l’on a établi un comité sur l’évaluation des risques liés aux explosifs, lequel est formé de spécialistes de la Défense, afin d’approuver la démarche de gestion des risques proposée pour chaque site.
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• SYSTÈME D'INFORMATION QUINQUENNAL DE L'INFRASTRUCTURE ET ENVIRONNEMENT
  L’intégration de toutes les applications d’entreprise utilisées au sein du Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement (IE) a connu un certain succès grâce au début du projet de Dépôt ministériel d’information du groupe du Soutien et développement d’applications d’infrastructure et d’environnement de la Défense (SDAIED). Bien que cette initiative dépende de la réussite du Courtier des services d’information de la Défense à intégrer la Planification des ressources du Ministère, l’objectif global de l’intégration est toujours considéré comme réalisable.

Agence de logement des Forces canadiennes
Le 30 janvier 2007, le Conseil du logement a approuvé le plan de gestion du cycle de vie des biens du portefeuille de logements. Il s’agit d’un plan détaillé étalé sur 25 ans visant à composer avec les trois enjeux critiques de gestion des biens, soit la taille du portefeuille, sa viabilité et son état. Le plan aidera à améliorer les prises de décisions, à garantir l’abordabilité et la faisabilité du Programme de réfection des logements à court, moyen et long terme.

Approvisionnement : Gestion des contrats et des projets
La Défense a établi de nouvelles normes ministérielles sur les procédures et la gestion financières, et elle a renforcé celles qui étaient déjà en place, y compris les modes d’approvisionnement et de passation de marchés. Le Comité de surveillance de la Défense en matière de contrats (CSDC) a supervisé le cadre contractuel du MDN ainsi que les contrôles financiers et les pratiques connexes, et il a veillé à ce qu’un cadre de gestion des risques financiers solide soit en place et qu’il fonctionne bien.

Par exemple, pour améliorer ses processus et ses pratiques en matière d’approvisionnement, la Défense a travaillé en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) à son initiative de Réforme des acquisitions/Les prochaines étapes, et elle a adopté des pratiques exemplaires à titre de pratiques courantes. Voici une liste des initiatives d’approvisionnement que le MDN a mises en œuvre ou poursuivies pendant l’année financière 2006–2007.

• Adopter la démarche de « gestion optimisée des systèmes d’armes » (GOSA) en matière de planification de l’approvisionnement, où les exigences sont généralement intégrées à des contrats de soutien à long terme afin de réduire les activités contractuelles ainsi que les coûts administratifs et encourager l’industrie à investir et à collaborer. Le MDN a mis en œuvre six initiatives de GOSA portant notamment sur les chasseurs Hornet CF-18, les aéronefs de patrouille à longue portée Aurora CP‑140, les aéronefs de transport Hercules CC-130 et les véhicules blindés légers à roues (VBLR).
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• La Défense a adopté plusieurs réformes dirigées par TPSGC, notamment celles indiquées ci-après.
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• Les offres à commandes : Le recours obligatoire aux offres à commandes pour les biens et services réduit considérablement le délai d’exécution de l’approvisionnement, passant de plusieurs semaines à quelques jours. Le MDN appliquera cette démarche à davantage de catégories de biens et de services, en étroite collaboration avec TPSGC.
  
  
  • Les Conseils des biens et services et les Équipes des biens et services : La Défense a joué un rôle de premier plan dans le cadre de ces initiatives, grâce auxquelles les ministères participants acquerront 12 catégories de biens et de services par le biais d’offres à commande ainsi que des arrangements en matière d’approvisionnement à l’échelle du gouvernement. Les économies d’échelle ainsi réalisées devraient réduire considérablement les prix, ce qui permettra au Ministère d’économiser de l’argent.
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  • Le marché en direct du gouvernement du Canada : La Défense a travaillé avec TPSGC à l’élaboration de ce mode d’approvisionnement en ligne, dans l’optique de l’intégrer aux systèmes de registre d’approvisionnement du MDN (SISAM et SAFC).
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  • La participation aux examens des politiques du Conseil du Trésor : Le MDN a appuyé et respecté les consignes du Conseil du Trésor relativement à l’examen et à la mise en œuvre de nouvelles politiques dans les domaines de l’approvisionnement simple et complexe, de la gestion des matériels ainsi que des projets.
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  • La formation et le perfectionnement professionnel
    
    
    • Le Ministère a participé à un comité consultatif afin de contribuer à l’élaboration du programme d’attestation et perfectionnement professionnels à l’intention du personnel affecté à l’approvisionnement et à la gestion des matériels.
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    • L’on a élaboré une stratégie et un cadre de formation ayant trait à l’acquisition et au soutien du matériel (ASM) au sein du MDN. La stratégie désigne les exigences en matière de formation en ASM; les compare à la formation donnée présentement; envisage de nouvelles exigences, dont celles liées à la nouvelle politique du Conseil du Trésor et au programme d’attestation et perfectionnement professionnels; élabore un cadre de formation en ASM comportant un programme intégré de formation en ASM pour le MDN. Le Ministère a mis en œuvre par étapes la stratégie et le cadre de formation en ASM. La première étape était axée sur les besoins de formation en matière d’approvisionnement.
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    • Le MDN a élaboré un nouveau programme de formation du MDN à l’intention du Groupe Achats et approvisionnements. Le programme comprend les éléments décrits ci‑après.
      
      
      • Des cours du Programme d’attestation et perfectionnement professionnels, dont la formation liée à la nouvelle politique du Conseil du Trésor en matière d’acquisitions et d’achats écologiques.
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      • Une formation en approvisionnement propre au MDN.
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      • Une formation portant sur le SAFC et le SISAM.
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      • Une formation en RH pour le personnel chargé des acquisitions, où le programme de formation du Groupe Achats et approvisionnements a servi de fondement aux étapes du cadre de formation en ASM, lequel comprend des programmes destinés aux gestionnaires de projet, aux gestionnaires des matériels, aux ingénieurs et aux gestionnaires du cycle de vie du matériel.

Des renseignements supplémentaires sur l’acquisition et l’impartition de contrats se trouvent au tableau 15 de la section III.

Gestion de l’information et de la technologie de l’information
Le Groupe de la Gestion de l’information (GI) continue d’améliorer l’efficience et l’efficacité de l’environnement de l’information du MDN et des FC. Le Rapport sur les plans et les priorités de 2006–2007 cernait trois activités principales de transformation dans le plan stratégique de la GI s’inscrivant dans la démarche d’entreprise de prestation des services de GI/TI, et l’on a fait des progrès dans chacune d’elles.

La démarche adoptée pour la transformation de l’environnement du système de planification des ressources de l’entreprise (PRE) est un peu différente de celle décrite dans le plan original. Malgré une impression initiale à l’effet du contraire, une étude plus approfondie a indiqué que, vu que l’industrie de la TI manque actuellement de compétences dans le domaine militaire, un système intégré unique n’est pas pratique pour la Défense. Ce constat, conjugué au fait que la Défense ne possède ni ne contrôle l’environnement de GI auquel elle participe, a mené à l’adoption d’une stratégie qui souscrit aux principes de l’entreprise et de la rationalisation. Au cœur même de l’environnement de planification des ressources de l’entreprise intégré se trouve un courtier en services intégrés reconnu qui permettra l’échange de renseignements entre les cinq principales capacités de planification des ressources (les gens, les matériels et le génie, l’approvisionnement et la logistique, les finances, la gestion des installations). Le succès initial au niveau des finances aidera à améliorer la gestion moderne des services ministériels, particulièrement dans le domaine de la responsabilisation.

Les initiatives de collaboration en commandement et contrôle (C2) continuent d’être aussi problématiques que celles de l’environnement d’entreprise. Le besoin d’échanger des renseignements ne se limite pas aux données et aux informations détenues par des sources des FC. Certains renseignements doivent être transmis par le biais des alliances du NORAD et de l’OTAN, avec des partenaires de coalition et d’autres institutions du gouvernement du Canada qui sont responsables de la sécurité publique. La capacité de C2, qui comprend l’échange rapide et sécuritaire de renseignements essentiels doit être appuyée par une infrastructure de la technologie de l’information solide, protégée et viable. Toutes les activités de C2, qu’il s’agisse de nouvelles initiatives ou d’améliorations en service, seront supervisées par le Conseil de développement des capacités, dirigé par le Chef – Développement de la Force, lequel relève du Vice‑chef d’état-major de la Défense. La stratégie de C2 GI sera cogérée par le gestionnaire des capacités et le J6, l’officier supérieur d’état‑major responsable des communications au sein de l’État-major interarmées stratégique.

La transformation des services de GI/TI continue d’être une priorité du Groupe de la GI en prévision de la rationalisation à l’échelle du gouvernement de la prestation des services de GI/TI. Le Groupe de la GI continue sa progression vers son objectif d’un contrôle et d’une supervision centralisés des services de GI/TI. Le grand nombre de programmes et les sommes considérables consacrées à la GI/TI à l’extérieur des programmes du Groupe de la GI ont rendu le processus de transformation plus lent que prévu. Malgré les retards, la Défense demeure engagée à l’égard de la transformation des services comme partie intégrante de l’harmonisation institutionnelle. Même si l’on s’attend à ce que la transformation des services de GI/TI allège une certaine pression financière, c’est en améliorant l’efficacité opérationnelle et administrative qu’elle prouvera sa valeur.

Le Chef du renseignement de la Défense, qui est l’autorité de gestion des systèmes et des réseaux du renseignement des FC, a continué de travailler en étroite collaboration avec d’autres organismes du renseignement, au pays et à l’étranger, afin de garantir que les produits d’information et du renseignement sont à la portée de nos partenaires et de nos alliés. Pour ce faire, l’on a établi des protocoles d’entente et des accords sur les niveaux de service. L’expansion du réseau du renseignement s’est faite dans les limites des ressources attribuables et elle se poursuivra au cours des années à venir.

Mener des opérations

Les FC ont continué d’atteindre leurs objectifs nationaux et internationaux grâce à des opérations menées dans le but de protéger la souveraineté du Canada, d’assurer la sécurité de l’Amérique du Nord et à leur participation des missions de l’ONU, de l’OTAN et autres.

Au Canada, les FC ont effectué des patrouilles de souveraineté aérienne et maritime, diverses opérations de recherche et sauvetage et ont apporté du soutien à d’autres ministères fédéraux à la demande. Les FC ont continué de contribuer efficacement à la défense de l’Amérique du Nord par le biais du NORAD et d’autres ententes bilatérales. Sur le plan international, les FC ont continué d’appuyer la campagne contre le terrorisme en assurant la présence d’un vaste contingent de membres des FC et de réservistes en Afghanistan. Les FC ont en outre appuyé 14 missions de maintien de la paix par l’envoi d’officiers d’état‑major/de liaison et d’observateurs militaires.

La Défense a réussi à s’acquitter des missions qui lui ont été confiées, contribuant de ce fait à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales.

Ressources utilisées
Les coûts associés à « Mener des opérations » sont principalement des coûts directs liés au déroulement des opérations. Puisque les coûts nécessaires à la mise sur pied des forces sont imputés à l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées », ce ne sont pas tous les coûts autorisés en vue d’une opération qui seront inscrits sous « Mener des opérations ». Ainsi, les ressources consacrées à l’achat de systèmes d’armement et à la prestation de la formation connexe à l’intention du personnel se trouvent sous « Mettre sur pied et maintenir en puissance… », tandis que les coûts différentiels de l’exploitation des forces dans le cadre d’opérations figureront sous l’activité de programme « Mener des opérations ».

Ressources financières

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Total autorisé 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Dépenses du Ministère	1 974 706 $	2 395 979 $	2 355 403 $
Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)	181 778 $	223 408 $	212 260 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines

	Prévues 2006–2007	Réelles 2006–2007
Militaires (Force régulière) 1	5 600	6 300
Civils	2 355 2	609
Total	7 955	6 909
Notas : Pour des renseignements sur l’effectif de la Réserve, voir la section II, page 45. L’écart entre les chiffres prévus 2006–2007 et les autres colonnes pour les activités « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées » et « Mener des opérations » est attribuable à la réaffectation d’une partie du CST.

^{Sources : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense, Groupe du Chef du personnel militaire et Groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils).}

Connaissance constante de la situation
Une connaissance constante de la situation à tous les niveaux est essentielle si l’on veut assurer une coordination efficace des FC et des interventions du gouvernement par suite des menaces au pays et à l’étranger. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, les FC se sont efforcées d’améliorer leur connaissance de la situation par le biais d’initiatives visant à unifier la structure de commandement national et de mettre en place un système comprenant un réseau commun d’information et du renseignement. Cela se fait grâce à une coordination étroite avec le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et le lancement du projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI).

Capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées
Pendant l’année financière 2006–2007, le projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI) a réalisé des progrès considérables en ce qui concerne la définition des exigences des FC en matière de commandement et de contrôle en vue de la fusion de renseignements opérationnels. En mars 2007, le Projet CFIRI a convoqué un Comité supérieur de révision qui a décidé de poursuivre l’étape de définition du projet et de dissocier la prestation de la capacité de fusion de l’achèvement du nouveau quartier général opérationnel. Le projet a aussi connu une révision marquée de l’énoncé des besoins opérationnels, du concept des opérations, du mandat, du profil du projet et de l’évaluation des risques, ainsi que de la feuille de synthèse afin de mieux tenir compte des besoins des commandements opérationnels et de définir une capacité qui répond mieux aux besoins des FC en matière d’information, au pays et à l’étranger. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, l’on a achevé la phase 1 du projet, soit la réalisation d’une capacité opérationnelle initiale sous forme d’un détachement de CFIRI, et la capacité opérationnelle totale, soit la capacité de fusion complète, est prévue pour janvier 2011. Bien que le projet soit en retard par rapport à l’échéancier initial, l’on a établi de nouvelles cibles et il est en voie de terminer l’étape de définition de la capacité de fusion des FC d’ici octobre 2009.

Centre de la sécurité des télécommunications (CST)
Pendant l’année financière 2006–2007, le CST a fourni un service de renseignement électromagnétique étranger à l’appui des politiques de défense, de sécurité et des affaires internationales. Le CST s’est affairé à protéger les communications les plus sensibles du gouvernement et à renforcer la sécurité de ses cyber‑systèmes, et il a aidé la GRC et le Service canadien du renseignement de sécurité à l’appui de leurs fonctions juridiques.

Le CST a permis à la Défense de protéger la population canadienne par l’exécution d’opérations en améliorant la connaissance constante de la situation au sein des milieux de la Défense, de la sécurité et des affaires internationales. Plus particulièrement, le CST a collaboré avec le MDN et les FC afin de faire évoluer le modèle opérationnel de renseignement électromagnétique (SIGINT), qui fonctionne bien, surtout dans le contexte de la mission du Canada en Afghanistan. Le Chef du renseignement de la Défense (CRD) a continué d’étudier et de mettre en œuvre des méthodes améliorées de fusion du renseignement provenant de diverses sources, y compris ceux fournis par le Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes et le CST. Les centres du renseignement de toutes sources ont fourni des services aux commandants des théâtres et équilibré les ressources stratégiques au niveau national.

Soutenir les FC constitue la plus grande priorité du CST, et la collaboration entre ces deux organisations a donné lieu à un meilleur soutien tactique, opérationnel et stratégique.

Le CST a aussi continué de renforcer la sécurité de l’infrastructure des communications et de l’information du gouvernement tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. À sa troisième année sur douze, le Programme de modernisation de la cryptographie au Canada a poursuivi la modernisation de l’équipement et de l’infrastructure de cryptographie du fédéral afin de protéger les renseignements classifiés, de maintenir des communications protégées et de garantir la sécurité de personnel militaire et des citoyens canadiens à l’étranger. Les jalons principaux ci‑après indiqués ont été réalisés pendant l’année du présent rapport.

• Capacité de touches d’inversion en ligne pour les nouveaux téléphones protégés.
• Approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor pour un sous‑projet du Programme de modernisation de la cryptographie au Canada afin de promouvoir le développement d’une nouvelle infrastructure de gestion des clés électroniques nécessaire au soutien du déploiement de la prochaine génération de produits crypto.

Outre la modernisation de la crypto, pour rendre les services de sécurité plus facilement accessibles aux ministères, le CSET a dirigé une évaluation interministérielle des fournisseurs de services de sécurité de la technologie de l’information afin de créer l’Arrangement en matière d’approvisionnement pour la cyberprotection (AACP), lequel donne aux ministères l’accès à plus de 450 ressources qualifiées en matière de sécurité de la technologie de l’information. Le Programme industriel du CST, qui comprend l’AACP, a soutenu directement des ministères en ce qui a trait aux systèmes sans classification et protégés afin de répondre à leurs besoins en matière de sécurité de la technologie de l’information.

Opérations nationales et continentales
Pendant sa première année d’existence, le Commandement Canada, grâce à ses Forces opérationnelles interarmées régionales (FOIR) en étroite liaison avec le USNORTHCOM, le NORAD et d’autres organisations gouvernementales (surtout la GRC), a mené des opérations dans sa sphère de responsabilités opérationnelles consistant à détecter, à dissuader, à prévenir, à évincer et à vaincre les menaces et les agressions ciblant le Canada et l’Amérique du Nord. Le Commandement Canada assurait l’unité du commandement, de même que le commandement et contrôle de toues les démarches militaires liées à la défense du Canada, comme l’aide aux pouvoirs civils, l’aide aux organismes fédéraux et provinciaux de maintien de la loi et le soutien au contre‑terrorisme. Le besoin de navires de garde, d’aéronefs à disponibilité opérationnelle élevée, d’unités d’intervention immédiate et de Centres des opérations de sécurité maritime a été comblé tel qu’exigé.

Par suite de la crise au Liban, un déploiement planifié dans les Grands Lacs n’a pas eu lieu. Cependant, les navires de défense côtière ont effectué des exercices et des visites portuaires dans le fleuve Saint-Laurent aussi loin qu’à Québec.

Recherche et sauvetage
Le système canadien de SAR aéronautique et maritime et intervenu dans 8 744 cas, dont 1 268 ont exigé l’affectation de ressources des FC en 2006[5]. Chaque année en moyenne, le système de SAR sauve la vie d’environ 1 200 personnes et contribue à apporter à quelque 20 000 autres une certaine forme d’aide.

Patrouilles de sécurité
Les FC, qui ont accru leurs opérations dans les eaux côtières du Canada, ont mené 47 jours d’opérations anti-drogue avec la GRC et 112 jours de patrouilles de surveillance des pêches et de SAR à l’appui du ministère des Pêches et Océans. Pendant l’année financière 2006–2007, le financement de Sécurité publique et anti-terrorisme (SPA) a couvert 171 jours de mer consacrés à des patrouilles de sécurité maritime. À long terme, ce niveau d’activité accru établira une forte présence dans les zones côtières et permettra aux effectifs d’être mieux familiarisés avec celles‑ci ainsi que les activités connexes, et il préparera les FC à réagir à des scénarios de sécurité qui évoluent et à aider à l’élaboration et au maintien du tableau de la situation maritime.

Opération CHABANEL
L’opération CHABANEL était une opération de répression du trafic des stupéfiants où les FC ont appuyé la GRC. Un navire affrété par la GRC a mis le cap sur un point situé à environ 300 kilomètres au large des côtes de l’Angola, où il a pris un chargement de drogues d’un navire ravitailleur. L’équipage de la GRC à bord du navire affrété a passé plus de 43 jours en mer et a saisi 22,5 tonnes de hachisch — soit plus de six fois la quantité de hachisch abandonné en route vers le Canada ou au pays pendant toute l’année précédente — l’empêchant donc de faire son entrée dans les rues canadiennes. L’opération a aussi mené à l’arrestation de trois membres importants d’une organisation criminelle basée à Montréal. Tout au long du voyage, la frégate de patrouille NCSM Fredericton a suivi le navire de la GRC afin d’assurer la sécurité des policiers et de servir de poste de commandement.

Opération PALACI
Dans le cadre de l’opération PALACI, les FC ont aidé Parcs Canada à contrôler les avalanches à Rogers Pass, où la Transcanadienne traverse le parc national des Glaciers en Colombie‑Britannique. Chaque année, une quinzaine d’artilleurs — deux équipes des canons — passent l’hiver au parc national des Glaciers. Ils utilisent des tirs d’artillerie pour provoquer des avalanches contrôlées et, par le fait même, assurer la sécurité de l’autoroute et de ses usagers.

Surveillance des pêches

Des patrouilles de surveillance des pêches dans les eaux de l’Atlantique à l’appui du ministère des Pêches et des Océans ont été effectuées par le NCSM Fredericton en avril, par le NCSM Summerside en mai, par le NCSM Montréal en août et de nouveau par le NCSM Fredericton en octobre. La patrouille d’octobre couvrait aussi des secteurs à l’extérieur de la zone économique exclusive. Sur la côte du Pacifique, le NCSM Vancouver a effectué des patrouilles de surveillance des pêches en septembre et octobre 2006.

Pendant l’année financière 2006–2007, l’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora a effectué 720 heures de vol en patrouilles de surveillance des pêches à l’appui du MPO. Entre avril et décembre 2006, des déploiements à l’appui des activités d’application du MPO ont eu lieu toutes les semaines à Gander (Terre-Neuve) et à l’occasion à Goose Bay (Labrador) et à Iqaluit (Nunavut).

Opération DRIFTNET
L’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora s’est déployé à la station aérienne d’Eareckson, sur l’île de Shemya au large de l’Alaska afin d’effectuer 180 heures de patrouille en vertu d’un moratoire de l’ONU de 1992 sur la pêche aux filets dérivants en haute mer. Deux aéronefs Aurora ont effectué 120 heures de vol au début de juin 2006, afin d’assurer le suivi et de produire des rapports sur plusieurs navires de grand intérêt. Un second déploiement, effectué de façon anticipée par l’un des Aurora en septembre 2006, a permis de trouver 26 navires de pêche au filet dérivant, de recueillir des preuves contre cinq d’entre eux et de signaler les autres au MPO et à la Garde côtière américaine.

Patrouilles de souveraineté
Le changement des régimes climatiques dans l’Arctique et le niveau accru d’activité économique dans la région posent de nouveaux problèmes de sécurité, y compris : un trafic maritime et aérien accru, des préoccupations d’ordre environnemental, une demande accrue d’interventions de recherche et sauvetage et l’émergence possible du crime organisé. Pour relever ces défis, la Défense nationale a continué d’étudier les options permettant d’améliorer les capacités de surveillance, d’intervention et la présence dans l’Arctique. Le Commandement Canada, par l’entremise de la FOIN, a affirmé la souveraineté du Canada dans le Nord en renforçant ses capacités de surveillance et d’intervention dans la région.

La FOIN a appliqué un programme exhaustif de surveillance dans l’ensemble de sa zone de responsabilité. Le Groupe de patrouilles des Rangers canadiens, parfois accompagné par des représentants d’autres organismes gouvernementaux, comme la GRC, a effectué des patrouilles de surveillance de routine. Les ressources aériennes, dont l’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora, les chasseurs CF‑18 Hornet accompagnés par des ravitailleurs en vol CC‑130 Hercules, les hélicoptères tactiques CH‑146 Griffon et les hélicoptères polyvalents de transport CC‑138, ont assuré la couverture des zones critiques. Les navires de la Marine, en collaboration avec ceux de la Garde côtière canadienne, ont participé à des patrouilles de souveraineté et assuré le soutien d’exercices d’envergure. Les opérations, les patrouilles et les exercices étaient axés sur les îles de l’Arctique et les zones vulnérables comme les voies maritimes et les zones frontalières litigieuses.

Grâce à la FOIN, le Commandement Canada a planifié et mené des opérations interarmées et intégrées afin de favoriser l’interopérabilité interinstitutions et d’améliorer les conditions et la prestation du soutien avec d’autres organismes des FC. Les trois opérations dont il est question sont décrites ci‑après.

• Opération NUNALIVUT dans l’Extrême Arctique : Du 24 mars au 14 avril 2007, plus de 50 membres des Forces canadiennes ont fait plus de 8 000 km à travers certains des terrains les plus difficiles au monde afin d’affirmer la souveraineté du Canada sur les îles de l’Arctique. Cette patrouille de souveraineté renforcée a établi une présence militaire et donné l’occasion d’évaluer les infrastructures civiles et militaires, comme les terrains d’aviation et les stations météorologiques, dont certaines remontent à la Deuxième Guerre mondiale. Les participants à l’exercice ont acquis une expérience irremplaçable à travailler dans des conditions météorologiques et des terrains extrêmes.
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• Opération Lancaster Sentinel dans l’est de l’Arctique. En août 2006, une opération interarmée a été menée dans le détroit de Lancaster à l’est de l’île de Baffin, entre Iqaluit et Pond Inlet. Ont participé à cette importante opération une frégate de patrouille, à savoir le NCSM Montréal, des navires de défense côtière maritime, soit les NCSM Moncton et Goose Bay, un aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora, des soldats et des membres du personnel de la Force aérienne, des employés de Parcs Canada ainsi que des membres de la Garde côtière canadienne et de la GRC. Trois sections d’infanterie ont établi des postes d’observation, chacun appuyé par des membres des Rangers canadiens. Les éléments des FC prenant part à l’opération ont procédé à une surveillance au sud est de l’île Devon ainsi que dans la région du péninsule Borden et de Pond Inlet, tandis que les navires ont patrouillé le détroit de Lancaster, avec des visiteurs et des journalistes à bord du NCSM Montréal, ont procédé à une surveillance des pêches et ont visité les collectivités de Clyde River et de Quikitarjuak, accumulant ainsi en tout 68 jours de mer.
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• Opération Beaufort Sentinal dans la région ouest de l’Arctique. Cet exercice ainsi que des patrouilles de souveraineté ayant eu lieu en août 2006 visaient à maintenir la connaissance de la situation dans l’Arctique et à favoriser les relations communautaires. Plus de 60 membres des FC y ont participé, y compris des membres du Groupe des patrouilles des Rangers canadiens, de la GRC et de la Garde côtière canadienne. Des visites de liaison ont été effectuées à Komakuk Beach, à l’île Herschel, à la pointe Shingle, à l’île Pullen et à l’île Hooper. Les ressources utilisées dans le cadre de l’exercice comprenaient le navire Mackenzie de la GRC, deux canots pneumatiques à coque rigide appartenant à la Garde côtière canadienne ainsi qu’un appareil de transport polyvalent CC-138 Twin Otter et un aéronef de surveillance à longue portée CP-140 Aurora fournis par la Force aérienne.
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• Du 24 au 29 août, le personnel de la Force opérationnelle interarmées (Nord) (FOIN) ont visité les stations de Mould Bay, d’Isachsen et de Resolute Bay, dans les T.N.‑O. pour mettre à jour des informations essentielles sur l’infrastructure, tout particulièrement sur l’état des bandes d’atterrissage. En juin et juillet 2006, des patrouilles ont été effectuées visant le Système d’alerte du Nord pour évaluer la sécurité et l’état des sites à Igloolik et à Tuktoyaktuk, dans les Territoires du Nord‑Ouest, ainsi qu’à Gjoa Haven, à Kugaaruk, à Oikitarjuag et à Pangnirtung, au Nunavut.

Aide humanitaire
En 2006, le Commandement Canada et les Forces opérationnelles interarmées régionales qui en relèvent ont suivi de près l’évolution des inondations ainsi que les feux de forêt et ont élaboré des plans de contingence pour les collectivités exposées à ce genre de risque où des organismes civils n’ont pas pu fournir le soutien nécessaire. Des officiers de liaison du Commandement Canada ont collaboré avec plusieurs représentants d’autres ministères pour assurer un partage en temps utile de renseignements essentiels et une intervention précoce de la part du Commandement Canada. En septembre 2006, le bureau des mesures d’urgence de l’Ontario a reçu un soutien militaire quand des feux de forêt menaçaient plusieurs collectivités du Nord de la province.

Au cours de l’année financière 2006–2007, les opérations d’assistance humanitaire des FC consistaient en un travail de planification intense accompli dans le cadre des opérations de secours aux victimes des inondations dans les régions de Kootenay et Boundary, en Colombie‑Britannique, ainsi que dans les villes ontariennes de Moose Factory, Kashechewan et Attapawiskat. Le 27 mai 2006, quand presque la moitié du village d’Aklavik, dans les Territoires du Nord‑Ouest, a été inondé en raison du débordement printanier du fleuve Mackenzie, on a eu recours aux aéronefs des FC pour évacuer les zones inondées et on a placé les évacués dans des installations militaires à Inuvik, un village voisin. En mai 2006, les FC ont prêté main-forte à l’Organisation des mesures d’urgence de la Colombie‑Britannique, quand un important ruissellement naval et une pluie forte ont augmenté dangereusement le niveau du fleuve Fraser. Des éléments du 39^e Groupe‑brigade du Canada ont été envoyés à Chilliwack, en Colombie‑Britannique, pour répondre à cette urgence.

Les opérations de lutte contre les feux de forêt ayant eu lieu au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Saskatchewan et en Colombie‑Britannique ont nécessité elles aussi beaucoup de planification pour s’assurer que les FC seront prêtes dès que les autorités civiles auront demandé de l’aide. En mai et juin 2006, de grands incendies survenus près de la réserve de Mistissini, quelque 550 km au nord de Montréal, ont poussé le personnel du Commandement Canada à élaborer des plans de contingence pour une évacuation à l’aide des hélicoptères CH-146 Griffon. Plus de 3 500 personnes ont dû finalement quitter leur domicile, mais l’aide des FC n’a pas été sollicitée.

Visites officielles et cérémonies
Durant la période visée par le rapport, les FC ont appuyé les visites officielles au Canada de la présidente de la Lettonie, du président d’Afghanistan et du roi et de la reine de Suède, ainsi que le voyage en Afrique de la gouverneure générale Michaëlle Jean. Par ailleurs, des contingents formés de membres de la Marine, de l’Armée de terre et de la Force aérienne ont pris part à un large éventail de cérémonies, y compris la Journée nationale des anciens combattants autochtones et les célébrations du jour du Souvenir, à Ottawa.

Opération Noble Eagle
La surveillance et le contrôle de l’espace aérien de l’Amérique du Nord prévus par l’entente du NORAD comprennent la participation à l’opération Noble Eagle et la prestation de services de patrouille de surveillance visant à intercepter les menaces aériennes terroristes possibles. En cas d’intrusion dans le cadre de l’opération Noble Eagle, le Commandement Canada fournirait du personnel des FC pour toute activité de gestion des conséquences. Pour garantir une certaine disponibilité opérationnelle, le Commandement Canada a participé à neuf exercices Noble Eagle.

Opération Connection
L’opération Connection constitue une consolidation des activités des FC visant à sensibiliser le public au sujet de l’organisation militaire et à appuyer les efforts de recrutement. Parmi les importants événements tenus dans le cadre de l’opération Connection au cours de l’année 2006–2007 figurent le Tattoo international de la Nouvelle‑Écosse, la célébration de la fête nationale du Canada à Ottawa, le Stampede de Calgary, l’Exposition nationale canadienne à Toronto, l’Exposition nationale du Pacifique à Vancouver et la Coupe Grey à Calgary.

Opérations internationales
Les FC ont continué à participer à toutes sortes d’opérations internationales au cours de l’année financière 2006–2007, la première année financière durant laquelle toutes les opérations internationales des FC ont été commandées et exécutées par le COMFEC, lequel a été mis sur pied le 1^er février 2006. Dans le cadre de la grande variété de missions auxquelles les FC ont pris part, les forces opérationnelles déployées ont fait face à des défis de toutes sortes, depuis les missions d’aide humanitaire jusqu’aux opérations de combat, et ce, de concert avec des partenaires internationaux. La période visée par le rapport constitue également la première année financière durant laquelle le COMSOCAN s’est chargé de fournir un appui tactique et un soutien logistique du combat aux missions exécutées outre-mer.

Au cours de la période visée par le rapport, les FC ont participé à 21 missions distinctes en dehors de l’Amérique du Nord et ont envoyé, en moyenne, 2 800 membres de leur personnel environ outre-mer, dont la plupart ont été affectés à la Force opérationnelle interarmées Afghanistan. Étant donné que la rotation de la plupart des soldats a lieu normalement aux six mois, ce niveau d’activité signifie que durant le cycle complet d’instruction, d’engagement et d’activités postdéploiement du personnel, un nombre très élevé de membres des FC étaient déployés à des missions outre-mer à quelque moment durant l’année financière 2006–2007.

Une carte montrant tous les déploiements internationaux actuels des FC avec des descriptions figurent à : http://www.forces.gc.ca/site/operations/current_ops_f.asp

Campagne internationale contre le terrorisme
Dans les premiers mois de la période visée par le rapport, la Force opérationnelle interarmées Afghanistan a travaillé avec la coalition dirigée par les États-Unis pour mener l’opération Enduring Freedom dans la province de Kandahar. Le 31 juillet 2006, la Force opérationnelle interarmées Afghanistan a été affectée au sein de la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) autorisée par l’ONU et dirigée par l’OTAN dans le cadre de laquelle elle a pris le commandement dans le sud du pays. La FIAS a pour mission d’accroître la sécurité en Afghanistan et d’aider à rebâtir le pays. Alors que l’OTAN établissait son contrôle sur l’ensemble de l’Afghanistan, un sous‑commandement appelé Commandement régional Sud, dont relevait la province de Kandahar, est passé sous le commandement de la FIAS et a été dirigé par un général canadien jusqu’à ce les responsabilités liées au commandement aient été transférées aux Néerlandais, en novembre 2006.

Tous les membres des FC qui servent en Afghanistan relèvent du Commandant de la Force opérationnelle interarmées Afghanistan (FOI-Afg). La FOI-Afg est composée d’un groupement tactique canadien, d’une équipe de reconstruction provinciale chargée d’aider les autorités civiles dans le cadre de la reconstruction et du maintien de la sécurité, ainsi que de l’équipe de mentorat opérationnel et de liaison pour aider l’armée nationale afghane à renforcer ses capacités. Des membres des FC occupent également 45 postes au sein du Quartier général de la FIAS à Kaboul.

Outre la contribution du Canada à la FIAS, des membres des FC sont affectés au sein de l’Équipe consultative stratégique à Kaboul en vertu d’une entente bilatérale conclue avec le gouvernement afghan pour appuyer la création de stratégies et d’institutions nationales. Par ailleurs, 25 membres du personnel des FC se sont joints au Commandement de la transition conjointe de la sécurité, de l’opération Enduring Freedom, commandement chargé de former et d’encadrer les forces de sécurité afghanes, tant les forces de l’armée que le corps de police.

Dans le cadre de l’approche « pangouvernementale » à l’égard des opérations en Afghanistan, les membres des FC déployés ont collaboré étroitement avec des représentants d’autres institutions gouvernementales canadiennes, notamment le ministère des Affaires étrangères, Service correctionnel Canada et l’Agence canadienne de développement international, pour contribuer à l’atteinte des objectifs du gouvernement du Canada.

Le 6 janvier 2007, la station de radio RANA FM, diffusée de Kingston, Ontario, est entrée en ondes et couvre la ville de Kandahar et ses périphéries sous le contrôle du commandant de la FOI-Afg. Elle vise à attirer les auditeurs afghans en diffusant, de Kingston, Ontario, de la musique, de l’information, des nouvelles et de « l’infodivertissement » dans la langue du pays et constitue pour le commandant un outil de communication de messages sur l’Afghanistan ainsi que sur les opérations et les activités menées par la FOI-Afg dans la région.

La mission en Afghanistan a fait intervenir des soldats canadiens qui, pour la première fois depuis la guerre de Corée, participaient de façon soutenue à un combat. Au cours de l’année financière 2006–2007, 34 membres des FC ont perdu la vie dans ce théâtre opérationnel, soit le plus grand nombre de pertes annuelles chez les FC en plus de 40 ans. On a enregistré également durant cette période un nombre sans précédent de demandes de reconnaissance, y compris les premières mises en candidature pour les médailles de bravoure canadiennes, qui sont remises en reconnaissance du rendement exceptionnel en présence de l’ennemi.

Le Canada a pris le commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG 1) de janvier 2006 à janvier 2007. Dans le cadre de cet engagement, le Canada a fourni le personnel de base du SNMG 1, le NCSM Athabaskan (de janvier à juillet) et le NCSM Iroquois (de juillet à janvier). Le SNMG 1 constitue l’une des quatre forces navales de réaction immédiate qui permettent à l’OTAN d’intervenir rapidement et avec souplesse afin de faire valoir ses intérêts partout dans le monde.

Le but de ce premier engagement de six mois était de préparer le SNMG 1 en vue d’atteindre la capacité opérationnelle totale. La deuxième période, c’est‑à‑dire d’octobre à décembre 2006, était surtout consacrée aux opérations d’interdiction. Le SNMG 1 a également participé pendant deux mois à des opérations contre le terrorisme dans la Méditerranée.

De novembre 2006 à janvier 2007, le NCSM Ottawa a été envoyé dans la région du golfe Arabo‑Persique, dans le cadre d’une coalition de forces navales dirigée par les États‑Unis, pour effectuer des patrouilles de surveillance et des opérations d’interdiction maritimes. En participant à l’opération Altair, la Marine a contribué à la paix et à la sécurité internationales et a renforcé la sécurité de la population canadienne au pays et à l’étranger, tout en montrant l’engagement continu du Canada à l’égard de sa coalition et en renforçant la stabilité dans le monde.

En plus de l’appui direct aux engagements du Canada en Afghanistan, des heures de vol à bord du CC-130 Hercule ont été prévues pour l’OTAN à titre de contribution à la FIAS. Durant cette période, ces aéronefs ont effectué également des missions de largage tactique aux fins de réapprovisionnement dans un environnement de combat, et ce, pour la première fois depuis de nombreuses années.

Autres missions internationales
En juillet 2006, quand un conflit ouvert a soudainement éclaté entre les forces israéliennes et le Hezbollah au Liban, les FC ont reçu le mandant d’aider le ministère des Affaires étrangères à évacuer environ 15 000 citoyens canadiens du pays. Les FC ont fourni plus de 150 membres de personnel venant notamment d’éléments de commandement et de contrôle du Quartier général interarmées des FC à Kingston, d’éléments des mouvements dans les ports et les aéroports et de contrôleurs de sécurité à l’embarquement, une section sanitaire, du personnel de liaison de la Marine ainsi que des experts chargés d’aider le MAECI en ce qui concerne la planification, la logistique, la sécurité et les communications.

Par ailleurs, des membres des FC ont joué des rôles de premier plan dans le cadre de plusieurs missions des Nations Unies et d’autres opérations bénéficiant d’un parrainage international en Afrique, en Europe orientale, au Moyen‑Orient et en Haïti. En juillet 2006, un membre des FC a perdu la vie dans l’exercice de ses fonctions à titre d’observateur militaire des Nations Unies à la frontière séparant l’Israël du Liban.

Le 28 mars 2006, les FC ont mis fin à leur dernière mission tactique dans la région des Balkans, après plus de 15 ans suivant le départ des premiers soldats canadiens de l’Allemagne au début des opérations de l’ONU dans cette partie du monde.

Les coûts associés aux opérations internationales des FC sont établis à la section III, tableau 12.

Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC)
Les leçons tirées des missions antérieures de l’EICC exécutées en Sri Lanka et au Pakistan ont donné lieu à un projet d’amélioration mettant l’accent sur les ressources humaines, l’infrastructure et l’équipement. Des besoins supplémentaires en personnel ont été déterminés et des renforts ont été envoyés, la date de fin prévue étant en été 2007. Les améliorations apportées à l’infrastructure comprenaient l’élargissement du bureau de l’entrepôt et des installations de conférence de l’EICC, l’ajout d’un bureau de répartition, la construction d’une nouvelle installation pour la réparation et l’entretien du matériel d’optique et des systèmes de réglage électronique. La première phase du projet d’acquisition de l’équipement, qui visait à uniformiser l’équipement de l’EICC pour l’harmoniser avec l’équipement du reste des FC, à améliorer la soutenabilité de l’EICC sur le terrain ainsi qu’à augmenter l’efficacité, a débuté durant l’année financière 2006–2007. Les premières livraisons de véhicules polyvalents du génie, d’installations sanitaires portatives légères et de systèmes de purification d’eau ont été faites; le reste de ces acquisitions, ainsi que les tentes légères et les groupes frigorifiques déployables, devraient être livrés au cours de la prochaine année financière.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

Durant la période visée par le rapport, le MDN et les FC ont conseillé le gouvernement du Canada au sujet d’un large éventail de questions liées à la sécurité et à la défense, aidant ainsi les hauts dirigeants à prendre des décisions stratégiques judicieuses et éclairées. La Défense a mis à profit les occasions d’établir des partenariats stratégiques avec d’autres ministères ainsi qu’avec les institutions de défense de ses alliés et de les améliorer. Une attention particulière a été accordée au renforcement des relations canado‑américaines en matière de défense. Le renouvellement à perpétuité de l’Accord du NORAD, qui comprenait l’ajout d’une fonction d’alerte maritime, constituait un important pas en avant à cet égard. Le Forum sur la sécurité et la défense, qui a pour mandat de développer une compétence nationale et de promouvoir l’intérêt pour les questions de défense ayant une incidence sur la sécurité du Canada, a continué de permettre au MDN et aux FC d’appuyer le milieu universitaire de la sécurité et la défense sur le plan financier et sur d’autres plans. À titre de principal employeur au pays, la Défense a également apporté une contribution à la société canadienne grâce à son programme de recherche et de développement et à des retombées industrielles et régionales découlant de plusieurs projets d’acquisition et d’autres investissements. Le respect du International Traffic in Arms Regulation (ITAR) des États-Unis demeure un problème clé dans ce contexte. La Défense a également apporté une importante contribution sur le plan de la sécurité mondiale durant l’année financière 2006–2007. L’Afghanistan continue d’être au centre des opérations de déploiement des FC.

Ressources utilisées

Ressources financières

(Milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisations totales 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Dépenses ministérielles	928 019 $	959 493 $	875 194 $
Dépenses en immobilisations (dépenses ministérielles incluses)	27 069 $	29 354 $	30 572 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines

	Prévues 2006–2007	Réelles 2006–2007
Militaires (Force régulière)	971	995
Civils	1 444	1 501
Total	2 415	2 496
Nota : Pour obtenir des renseignements sur l’effectif de la Réserve, voir la section II, page 45.

^{Sources : Groupe du Vice‑chef d’état-major de la Défense, Groupe du Chef du personnel militaire et Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Fournir des conseils au gouvernement du Canada

Conseils en matière de politique de défense et de sécurité
Le MDN et les FC ont fourni au gouvernement du Canada des conseils judicieux et opportuns sur un vaste éventail de questions de sécurité et de défense, préparant ainsi les hauts dirigeants à prendre des décisions stratégiques judicieuses et éclairées tenant compte des intérêts et des valeurs de la population canadienne. La Défense a continué notamment à conseiller le gouvernement au sujet de la formulation et de l’application de sa politique de défense, y compris la rédaction de sa stratégie « Le Canada d’abord »; des relations internationales en matière de défense, avec l’apport extrêmement utile du personnel participant au Programme d’échange et de liaison et au Programme d’attaché de défense; de la nature du contexte de sécurité actuel et futur; de la planification et de l’exécution des opérations des FC au pays et à l’étranger.

La Défense a également amélioré sa capacité de recueillir des renseignements pour le gouvernement du Canada en intégrant au personnel du Quartier général de la Défense nationale des officiers de liaison – Renseignement venant du Royaume-Uni et d’Australie. Elle a aussi renforcé ses liens en matière de renseignement avec l’Australie en établissant un État-major de renseignement des Forces canadiennes, à Canberra, qui sera doté en personnel à l’été 2007. Durant la période visée par le rapport, la Défense a commencé aussi à se doter d’une nouvelle capacité en matière de renseignement humain (HUMINT) qui devrait être mise en place avant l’été 2007.

De plus, la Défense a fourni au gouvernement des conseils dans le domaine des sciences et de la technologie liées à la sécurité et la défense avec l’aide du Comité des sous‑ministres adjoints sur les sciences et technologies et du Conseil des sous‑ministres adjoints sur l’intégration des sciences et technologies. La Défense a publié également sa Stratégie S & T pour la Défense, la toute première stratégie ministérielle en matière de sciences et technologie qui souligne l’importance de l’investissement du MDN dans les S & T et qui orientera cet investissement au cours des cinq prochaines années. Cette stratégie appuie de façon efficace les opérations et la transformation des FC en contribuant directement à l’amélioration des capacités militaires.

Enfin, le MDN conseille le gouvernement dans le domaine des communications, tout particulièrement sur les aspects du discours du Trône 2006 et du Budget 2006 concernant la défense; les nouveaux développements dans des domaines précis, comme les relations en matière de défense et de sécurité entre le Canada et les États-Unis; les conférences internationales portant sur la Défense; l’acquisition de nouvel équipement et de nouvelles technologies. La Défense a continué à appuyer les efforts visant à aider le public à mieux comprendre le rôle de la Défense, à projeter une image positive des FC et à montrer l’utilité des organisations de défense, surtout les FC, à la population canadienne.

Par l’intermédiaire de la nouvelle organisation du Chef de développement des forces, le MDN a commencé à mettre en œuvre un processus descendant de développement des forces grâce à l’institutionnalisation de la planification fondée sur les capacités et de nouveaux mécanismes de gouvernance, comme le Conseil de développement des capacités. Le but est de donner aux hauts dirigeants du MDN et des FC les meilleurs conseils stratégiques possibles sur, entre autres, la future structure de forces et l’acquisition de nouvelles capacités militaires conformes aux politiques et priorités du gouvernement. À cette fin, les organisations de science et technologie de la Défense offrent un soutien technique et analytique et le Chef du renseignement de la Défense fournit des conseils sur les nouvelles capacités en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance. Des services de renseignement ont également été fournis pour aider à atténuer la menace posée par les dispositifs explosifs de circonstance, contribuant directement ainsi à la protection du personnel des FC en mission.

Partenariats stratégiques
Par l’entremise de son Groupe des politiques, le MDN a collaboré étroitement au cours de la période visée par le rapport avec le MAECI, l’ACDI, Sécurité publique Canada et le Bureau du Conseil privé (BCP) pour s’assurer que les FC continuent à jouer un rôle approprié dans l’approche pangouvernementale à l’égard de la sécurité nationale et internationale. Le Commandement Canada et le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada ont tous deux réalisé de grands progrès en ce qui concerne l’établissement de rapports efficaces avec leurs interlocuteurs au Canada, aux É.‑U., et les organisations internationales au niveau opérationnel. La nouvelle organisation du Chef du renseignement de la Défense a tissé des liens solides avec l’ensemble de la collectivité du renseignement grâce à sa participation à des groupes interministériels d’experts chargés de discuter de questions de renseignement qui intéressent le COMFEC et le Commandement Canada, groupes comptant des représentants du BCP, du CST, du SCRS, du SCC et du MAECI. En Afghanistan, la Défense a collaboré étroitement avec le MAECI, l’ACDI et la GRC. Par l’entremise de l’équipe interministérielle consultative stratégique à Kaboul, la Défense a participé à l’élaboration et à l’appui de la stratégie de développement national de l’Afghanistan et a fourni du soutien en matière d’analyse au centre pour la paix et la sécurité en Afghanistan. Les préparatifs qui sont en cours en vue des Jeux olympiques de Vancouver 2010 et la planification de contingence en prévision de toutes sortes d’opérations internationales et nationales ont également été effectuées en collaboration avec plusieurs ministères et organismes gouvernementaux canadiens.

Le Commandement Canada a établi et maintenu des relations cruciales et échangent des renseignements avec des partenaires clés dans d’autres ministères canadiens, au NORAD et au USNORTHCOM.

Au cours de sa première d’année d’existence, le Commandement Canada a transformé ses forces opérationnelles interarmées régionales en un commandement interarmées, unifié et intégré responsable de toutes les opérations courantes et de contingence au Canada et en Amérique du Nord. L’ensemble du Canada est considéré comme étant une zone opérationnelle unifiée, et chacun des états-majors nationaux exercera le commandement et le contrôle par l’entremise de six commandements asymétriques subalternes, qui tiennent compte de la nature régionale du pays. Avec l’aide des commandants de ses FOIR, le commandant du Commandement Canada était responsable, au cours de la période visée par le rapport, du déroulement de toutes les opérations nationales, et agit à titre d’autorité opérationnelle nationale pour la défense du Canada et de l’Amérique du Nord. La nouvelle structure du commandement a fourni des officiers de liaison à divers endroits et avec d’autres organisations gouvernementales clés pour faciliter l’échange efficace de renseignements sur des questions opérationnelles et pour maximiser l’unité d’efforts.

Continuer de renforcer les accords de défense et de sécurité conclus avec les États‑Unis
La Défense a continué à promouvoir la sécurité en Amérique du Nord et dans l’ensemble de l’hémisphère en :

• maintenant ses rapports avec les forces terrestres, maritimes et aériennes américaines;
• travaillant avec les fonctionnaires américains par l’entremise de la Commission permanente mixte de défense et le comité de coopération militaire;
• développant des relations de travail efficaces entre le NORAD, le USNORTHCOM et le Commandement Canada;
• réglant les questions de sécurité avec le Mexique.

De concert avec ses partenaires américains, la Défense a entamé également le processus de mise en œuvre de la nouvelle fonction d’alerte maritime du NORAD, établie le 12 mai 2006 quand le Canada et les États-Unis ont renouvelé à perpétuité l’Accord du NORAD. Cette nouvelle mission permettra aux deux pays de mieux surveiller les menaces maritimes et d’y réagir avant qu’elles n’atteignent les côtes de l’Amérique du Nord.

Forum sur la sécurité et la défense
Grâce à une subvention annuelle de 2,5 millions de dollars, le Forum sur la sécurité et la défense a reçu le mandat d’établir et d’appuyer au Canada une solide base de connaissances, de favoriser des discussions et des commentaires éclairés sur la politique publique, et d’améliorer la communication et l’interaction entre le milieu universitaire et la Défense. Au cours de l’année financière 2006–2007, le Forum sur la sécurité et la défense a financé la Chaire d’études en gestion de défense ainsi que des centres d’expertise dans 12 universités canadiennes qui étaient responsables de l’inscription de 14 457 stagiaires, de 316 cours et de1 213 entrevues avec les médias. Par ailleurs, le Forum a donné à des chercheurs-boursiers canadiens 402 500 $ en bourses de recherche, en bourses d’études et en stages et a financé 56 projets de recherche spéciaux, conférences et ateliers dans 8 provinces canadiennes.

Conseils en matière de défense et de sécurité militaire

Recherche et développement pour la Défense Canada
Le Centre de technologie antiterroriste (CTA) au sein du centre de recherche et de développement pour la Défense Canada (RDDC) à Suffield, en Alberta, est l’un des moyens clés dont dispose le Canada pour réagir, au pays et à l'étranger, à un incident chimique, biologique, radiologique, nucléaire ou explosif (CBRNE). Le CTA a le mandat de former des civils et des militaires à réagir à des incidents CBRNE et à les gérer, à mettre à l’essai et à évaluer l’équipement requis et à fournir des analyses judiciaires d’échantillons ainsi qu’une expertise en matière de démilitarisation pour régler les problèmes concernant de vielles armes et pièces d’artillerie.

Au cours de l’année financière 2006–2007, le CTA a formé 1 372 participants venant de 23 pays, offrant 138 jours de formation. Ont pris part à ces séances du personnel des Forces canadiennes, des premiers intervenants nationaux, des employés d’autres ministères, des membres d’organisations militaires étrangères et de groupes d’intervenants, du personnel responsable du déroulement de l’exercice Precise response ainsi que d’inspecteurs de l’Organisation pour l’interdiction des armes chimiques. Durant la même année, le centre d’enseignement et le stade d’entraînement intérieur ont été ouverts dans le centre Cameron du CTA.

RDDC a mené bon nombre d’autres activités dans le cadre desquelles des conseils militaires et en matière de défense ont été produits à l’intention du gouvernement du Canada. À l’aide d’un protocole d’entente conclu avec le ministère de la Sécurité publique, le MDN a établi le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC afin de fournir des conseils scientifiques et technologiques sur des questions liées à la sûreté et la sécurité publique. Le Centre des sciences pour la sécurité est responsable de l’Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (IRTC), qui vise à coordonner les projets S & T de lutte contre le terrorisme CBRNE pour 21 partenaires fédéraux, ainsi que du Programme technique de sécurité publique (PTSP), qui sert à coordonner l’approche S & T prise par le gouvernement fédéral à l’égard de la préparation et de l’intervention tous risques. Financée à l’origine dans le cadre de l’initiative de sécurité publique et d’anti‑terrorisme en 2001, l’IRTC a reçu en 2006 de nouveaux fonds pour une période de cinq ans. Le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC a également collaboré avec le département de la Sécurité intérieure des É.‑U. pour revitaliser les activités concertées dans le cadre du PTSP canado-américain 2004.

La Stratégie de S & T pour la Défense, publiée à l’automne 2006, guide l’Entreprise S & T de la Défense et les autorités fonctionnelles S & T. Le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC aide directement le ministère de la Sécurité publique et continue en collaboration avec celui‑ci d’élaborer la stratégie en matière de sciences et de technologie de la sécurité publique pour orienter les investissements en S & T en vue de répondre aux besoins en capacités non seulement des Forces canadiennes, mais également de plus de 19 ministères et organismes fédéraux assumant des responsabilités ayant trait à la sécurité publique. Le PTSP canado-américain a continué d’être le principal moyen d’assurer cette collaboration internationale.

En réaction à l'importance accordée par le gouvernement à la souveraineté de l'Arctique, RDDC a mis sur pied en avril 2006 un groupe de travail S & T dans le Nord chargé d'élaborer une feuille de route de haut niveau pour les activités possibles de S & T permettant le développement de l’ensemble des capacités requises en matière de sécurité dans le Nord, notamment les capacités liées à la souveraineté, à la protection des vies humaines et des traditions culturelles, à l’exécution de la loi ainsi qu’aux commandement, contrôle communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance (C4ISR). Le groupe de travail S & T dans le Nord a élaboré la récente proposition pour le programme de démonstration de technologies Northern Watch en vue de combler les lacunes liées aux capacités en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance dans le Nord du Canada, lacunes décernées dans le cadre d’études de recherche opérationnelles antérieures et confirmées par des consultations de haut niveau menées à l’échelle de la Défense.

RDDC a poursuivi activement un projet de démonstration de technologies d’ordre général en vue d’examiner et de développer des technologies prometteuses et novatrices pouvant être utilisées pour faire face à la menace en évolution constante des bombes artisanales (formellement appelées « dispositifs explosifs de circonstance » ou IED) posées sur les routes. C’est encore plus important parce que les IED sont la cause des pertes les plus récentes parmi les membres des FC en Afghanistan. Ces nouvelles technologies comprennent l’amélioration des techniques de neutralisation, de protection, de détection et d’inspection que les équipes de neutralisation des explosifs et munitions (NEM) et d’IED emploient pour pouvoir s’attaquer de façon plus efficace aux dispositifs explosifs de tout genre. RDDC a formulé des recommandations concernant les outils et l’équipement nécessaires pour la neutralisation d’IED et l’équipement de protection individuelle NEM, posant ainsi les jalons de la mise en place de nouveaux outils opérationnels servant à neutraliser les bombes placées dans des véhicules ainsi que les IED télécommandés. De plus, RDDC a continué à fournir des conseils sur les améliorations devant être apportées à l’équipement et aux techniques de protection des véhicules et du personnel pour atténuer les effets des IED.

Contrôle des armements et sécurité contre la prolifération
Au cours de la période visée par le rapport, la Défense s’est efforcée d’atteindre des objectifs clés en matière de contrôle des armements et de sécurité contre la prolifération en collaborant étroitement avec le MAECI et l’OTAN. Des efforts ont continué d’être déployés pour faire avancer et consolider des approches polyvalentes de la prévention, du confinement et de la réduction de la prolifération des armes conventionnelles et des armes de destruction massive. Le Canada a continué d’appuyer l’Initiative de sécurité contre la prolifération, la Convention sur les armes chimiques, la Convention sur les armes biologiques et à toxines, le Traité sur la non-prolifération des armes nucléaires et le Programme de partenariat mondial du G8.

La Défense a continué de jouer un rôle de premier plan dans la contribution du Canada aux activités de réglementation de l’ONU visant les armes légères et de petit calibre, notamment en ce qui concerne la ratification du Protocole V (débris de guerre explosifs) de la Convention sur certaines armes classiques.

LaDéfense a aussi donné des conseils et des directives clés à la délégation canadienne à l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE), pendant que le Canada se préparait à assumer la présidence du Forum pour la coopération en matière de sécurité. La Défense a fourni du personnel additionnel à la délégation canadienne à l’OSCE pour appuyer le rôle que joue le Canada au sein du Forum.

Les travaux relatifs à l’optimisation de la planification, de la coordination et de l’exécution d’opérations internationales d’observation et de vérification du contrôle des armements se sont accélérés en 2006–2007. Cela a permis à la Défense de tirer le maximum de l’argent qu’elle a consacré au respect des engagements internationaux du Canada en vertu du Traité sur les forces armées conventionnelles en Europe, du Document de Vienne 1999 des Négociations sur les mesures de confiance et de sécurité, de l’Accord de paix de Dayton, du  Traité sur le régime « Ciel ouvert », de la Convention sur les armes chimiques et des initiatives sur les armes légères et de petit calibre.

Les FC ont plus précisément réparti leurs ressources pour garantir l’exécution la plus efficace et la plus efficiente possible de diverses mesures : inspections sur place et inspections de zone prévues par des traités; missions de reconnaissance, d’évaluation et d’escorte; aide apportée à des organismes de vérification étrangers; fonctions d’observation et de surveillance et contacts militaires‑diplomatiques.

De plus, les travaux de planification et de préparation préalables à l’exécution des engagements associés aux nouveaux traités, régimes et accords de non‑prolifération, de contrôle des armements et de désarmement ont progressé. Ces efforts cadrent avec les objectifs stratégiques que le Canada s’est fixés pour limiter et contrôler diverses catégories d’armes, limiter et réduire les conflits et favoriser un climat de sécurité et de confiance entre les États.

De plus amples renseignements sur le contrôle des armements et la sécurité contre la prolifération peuvent être obtenus à l’adresse : http://www.dfait-maeci.gc.ca/arms/menu-fr.asp.

Apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

La Défense a continué à apporter une importante contribution à la capacité de recherche et de sauvetage du Canada, a mis en place des mécanismes pour traiter les griefs avec les FC et a contribué de façon significative à l’économie du Canada. Elle a continué d’employer des milliers de Canadiens et Canadiennes dans un milieu de travail dynamique, ouvert à tous et respectueux. Grâce aux divers programmes des cadets, le MDN et les FC ont également apporté une contribution positive au développement de la jeunesse et à l’éducation au Canada.

Soutien des programmes du gouvernement du Canada

Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) et Programme national de recherche et de sauvetage
Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) a été mis sur pied en 1986 et rend compte, par l’entremise du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS), au ministre de la Défense nationale (qui agit à titre de ministre responsable de la recherche et du sauvetage) de l’élaboration, de la coordination, de l’analyse et de l’examen des politiques, programmes et plans SAR fédéraux ainsi que de certaines activités précises. Le CIRS comprend des représentants de six ministères et organismes fédéraux fournissant des services SAR : la Défense (tout particulièrement les FC); le ministère des Pêches et des Océans (plus précisément la Garde côtière canadienne); Environnement Canada (surtout le Service météorologique du Canada); Parcs Canada; la GRC; Transports Canada.

Activités du programme du SNRS

RENOUVELLEMENT DU FONDS DES NOUVELLES INITIATIVES DE SAR

Le Fonds des nouvelles initiatives de SAR (FNI SAR) reçoit une allocation annuelle de 8,1 millions de dollars pour améliorer les activités de prévention et d’intervention en recherche et sauvetage au Canada. Au cours de l’année financière 2006–2007, 15 nouveaux projets ont été approuvés et 26 projets établis ont été poursuivis. Pendant la période visée par le présent rapport, le SNRS a apporté des changements à la fourniture du FNI SAR, en précisant les processus de traitement des demandes et de sélection pour les nouvelles initiatives et en les rendant plus transparents. Les changements comprenaient : la mise à jour du guide du programme et de la procédure de traitement des demandes; la mise sur pied d’un comité d’examen technique des propositions de recherche et de développement; le renforcement du système de notation du conseil de promotion au mérite.

Des vérifications sont effectuées chaque année dans le cadre de certains projets FNI SAR pour garantir la responsabilisation et l’utilisation efficace des fonds publics ainsi que la probité, l’objectivité et l’indépendance des autorités. Afin d’accroître l’efficacité et l’efficience du programme, les recommandations des vérificateurs sont mises en œuvre au cours de l’année suivant la réception du rapport.

CADRE DE GESTION DU PROGRAMME NATIONAL SAR

Pendant l’année financière 2006–2007, le Secrétariat a amélioré le cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage en mettant en œuvre la Stratégie de mesure du rendement. Les indicateurs de rendement ont été sélectionnés et approuvés par le CIRS en fonction de la plausibilité, de la pertinence et de la disponibilité des données et des informations. Le SNRS a consulté ses partenaires fédéraux en vue d’examiner les mesures de rendement requises ainsi que d’encourager et de faciliter la mise en œuvre des mesures de rendement liées à la recherche et au sauvetage.

COORDINATION DU PROGRAMME NATIONAL SAR AVEC LES ACTIVITÉS DE GESTION DES URGENCES ET DE SÉCURITÉ PUBLIQUE

Coordination aux niveaux fédéral, provincial et territorial. Pendant l’année financière 2006–2007, le SNRS a organisé une réunion entre le CIRS et le Conseil de recherche et de sauvetage au sol du Canada en vue de renforcer les liens qui existent entre les ministères fédéraux qui fournissent des services SAR et les organisations de gestion des urgences dans les provinces et les territoires. Le SNRS a appuyé également une séance de travail spéciale du Conseil SAR au sol visant à élaborer un cadre pour un plan quinquennal.

Initiatives et coordination à l’échelle internationale. Un partenariat a été établi avec les É.‑U. en vue de fournir des stations réémettrices SAR pour le nouveau système d’alerte en cas de détresse basé sur des satellites sur une orbite terrestre moyenne. En octobre 2006, le SNRS qui représentait le Canada au sein du Conseil Cospas-Sarsat a ajouté le rôle de président à ses responsabilités de gestion de programme et de liaison.

Gestion de l’information et exploitation des données. Grâce aux liens établis avec la Garde côtière canadienne et les Centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage, le SNRS peut dorénavant accéder à l’information se trouvant dans la base de données Information statistique sur la recherche et le sauvetage et le Système de gestion des missions de recherche et de sauvetage afin de pouvoir mieux examiner et évaluer l’exécution du Programme national SAR.

On a amélioré l’interopérabilité et la coordination des activités entre le personnel du Programme national SAR et la collectivité de gestion des urgences et de la sécurité publique en offrant, en animant et en suivant le cours du chef des opérations de recherche au collège de la GGC à Sydney, en Nouvelle‑Écosse; l’exercice national de recherche et de sauvetage (SAREX) tenu à North Bay, en Ontario; l’exercice de simulation en salle de conférences de tragédie aérienne majeure effectué par le Commandement Canada; l’exercice de simulation de tragédie maritime majeure organisé par le CCCOS Victoria en collaboration avec la British Columbia Ferry Corporation.

Stratégie SAR du Nord. En vue de faire progresser la Stratégie SAR du Nord, le SNRS a participé au Congrès de recherche et sauvetage du Nunavut avec le gouvernement du Nunavut. Des liens ont été établis avec le Conseil fédéral du Nunavut, la GRC et le Bureau de gestion des urgences du Nunavut en vue de jeter les bases du Groupe de travail sur la stratégie SAR du Nunavut. Des activités semblables sont planifiées pour les Territoires du Nord‑Ouest et le Yukon. Une fois mis sur pied, les groupes de travail du Nord seront mis en contact avec d’autres planificateurs du programme SAR au sein du gouvernement fédéral et ailleurs. Des contacts ont été faits aussi avec le ministère des Affaires indiennes et du Nord Canada et le Secrétariat de l’Année polaire internationale.

Rapports sur les incidents mettant en cause les embarcations de plaisance. En février 2007, à la suite des modifications proposées au règlement du Bureau de la sécurité des transports, le SNRS a mis sur pied et présidé un groupe de travail composé de représentants d’organisation fédérales, provinciales et territoriales de gestion des urgences et de sécurité publique un peu partout au pays en vue d’examiner les besoins relatifs à l’élaboration de rapports sur les incidents SAR mettant en cause les embarcations de plaisance et d’y répondre.

Groupe de travail national sur la prévention SAR. Les présidents du Groupe de travail national sur la prévention SAR du SNRS, qui est composé de représentants d’organisations d’experts en matière de prévention de partout au pays, tant au gouvernement aux niveaux fédéral, provincial et territorial tant dans le secteur privé.

Congrès annuel de recherche et sauvetage. En 2006, le SNRS a organisé avec la Sûreté du Québec et l’Association québécoise des bénévoles en recherche et sauvetage le congrès annuel de recherche et sauvetage, SARSCÈNE. Tenu à Gatineau, au Québec, le congrès a mis en vedette plus de 70 exposés, exposants et démonstrations et a attiré des participants des quatre coins du Canada et du monde entier.

Système de règlement des griefs des Forces canadiennes
Au cours de l’année financière 2006–2007, un travail énorme a été accompli au niveau de l’Autorité des griefs des Forces canadiennes (AGFC) en vue d’améliorer le Système de règlement des griefs des FC et sa visibilité à tous les niveaux des FC. Les principaux résultats obtenus durant la période sont présentés ci‑dessous.

Système d’enregistrement et de suivi des griefs
À partir d’août 2006, toutes les unités des FC sont censées enregistrer leurs griefs auprès de l’AGFC pour qu’ils soient entrés dans le Système national d’enregistrement des griefs. Le but était de mettre en œuvre le système de règlement des griefs pendant la totalité de son cycle de vie en permettant un suivi des griefs à l’échelle des FC, de la formulation du grief à la prise de la décision finale. La fourniture et l’entrée des données dans le système d’enregistrement ont permis d’avoir une meilleure vue d’ensemble des griefs au sein des FC. Des efforts continuent à être déployés afin de développer une interface que tous les participants au processus de redressement de grief pourraient utiliser pour suivre de près le traitement de tous les griefs.

Outils de gouvernance
Toujours dans le cadre de la poursuite des efforts visant à accroître la visibilité du processus de traitement des griefs, des progrès ont été réalisés à l’égard de la mise à jour des outils de gouvernance. Des manuels ont été rédigés à l’intention des officiers, des plaignants et des militaires désignés et seront publiés une fois la traduction terminée.

Comité des intervenants en matière de griefs
Un Comité des intervenants en matière de griefs a été mis sur pied pour accroître l’efficacité du Système de traitement des griefs des FC. Des progrès ont été réalisés dans le cadre de ce forum conjointement par l’AGFC et le Comité des griefs des Forces canadiennes (CGFC). Ceux-ci ont effectué une analyse détaillée pour déceler certaines lacunes dans le système de traitement des griefs. Les principales améliorations apportées au système ont été mises à l’essai dans la structure réglementaire actuelle. Selon l’analyse du résultat de l’essai, on devrait procéder à une mise en œuvre complète, progressive et graduelle et modifier, par conséquent, la structure réglementaire.

Langues officielles
En novembre 2006, le Chef d’état‑major de la Défense et le Sous‑ministre de la Défense nationale ont approuvé la promulgation d’un nouveau modèle de transformation du Programme des langues officielles pour la période du 1^er avril 2007 au 31 mars 2012. Les trois principaux objectifs de ce modèle sont les suivants :

• Veiller à ce que du personnel militaire et civil de la Défense nationale qualifié sur le plan linguistique soit affecté au bon endroit et au bon moment afin d'appuyer efficacement les opérations des FC et de se conformer à la Loi sur les langues officielles (LLO);
• Rehausser le Programme de sensibilisation et d'éducation sur la LLO afin de s'assurer que le personnel militaire et civil de la Défense nationale est pleinement conscient de ses droits et obligations en matière de langues officielles;
• Mettre en œuvre un système de mesure du rendement qui permettra de surveiller de façon plus précise la capacité du personnel de la Défense d’assurer la même qualité de leadership, d’instruction et de services dans les deux langues officielles au moment et à l’endroit prévus par la LLO.

Membres des Forces canadiennes
Plus de 70 p. 100 des lieutenants-colonels et des commandants sélectionnés pour être promus au cours de l’année financière 2006–2007 avaient le profil linguistique minimum CBC au moment de la promotion. Cette proportion cadre avec l’engagement réitéré dans le modèle, à savoir 70 p. 100 des officiers sélectionnés pour une promotion au grade de colonel ou de capitaine de vaisseau doivent atteindre le profil linguistique (supérieur) CBC au cours de l’année suivant leur promotion.

Tous les officiers sélectionnés à titre de commandants des écoles des FC au niveau national doivent avoir le profil linguistique minimal CBC. Cette politique, qui s’applique principalement aux lieutenants-colonels et aux capitaines de frégate, a été respectée durant l’année financière 2006–2007.

Personnel civil
Le Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines –Civils) continue d’appuyer la Loi sur les langues officielles et la capacité en langue seconde de la Défense grâce à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies et de politiques en matière de langues officielles ainsi qu’à la prestation de services de formation en langue seconde.

Au 31 mars 2007, 16 employés suivent la formation, 90 sont sur la liste d’attente et 98 p. 100 des membres du groupe de direction civil (EX) ont le profil CBC. Même si 88,0 p. 100 des groupes qui alimentent le groupe EX répondent aux exigences linguistiques de leur poste, près de 30 p. 100 seulement des membres de ces groupes ont le profil CBC. Cette situation peut avoir des répercussions sur la planification de la relève du personnel civil.

Équité en matière d’emploi
Le plan d’action ministériel sur l’EE, y compris une analyse détaillée des besoins en matière de formation et d’éducation dans les domaines de la diversité et de l’emploi, a été élaboré durant la période visée par le rapport; 82,5 p. 100 du personnel civil de la Défense ont rempli le formulaire de déclaration volontaire. L’alignement de l’équité en matière d’emploi sur la stratégie de recrutement du MDN se poursuit et l’élaboration du Programme de dotation du MDN visant l’EE a pris fin. Pendant l’année financière 2006–2007, 70 p. 100 des ententes sur la gestion du rendement des cadres supérieurs ont fait mention d’engagements à l’égard de l’équité en matière d’emploi.

Représentation de la main d’œuvre au regard de l’équité en matière d’emploi comparativement à la disponibilité sur le marché du travail (DMT)
Effectif total du MDN : 23 540*	MDN		DMT		+/-	Ratio
Femmes	9 419	40,0 %	9 505	40,4 %	-86	,99
Minorités visibles	1 131	4,8 %	1 412	6,0 %	-281	,80
Autochtones	560	2,4 %	550	2,3 %	+10	1,02
Personnes handicapées	1 188	5,0 %	930	4,0 %	+258	1,28

^{*Au 31 décembre 2006}

Nota : Les groupes où la représentation des minorités visibles est la plus faible sont dans les catégories technique et opérationnelle (p. ex., EG, EL, GT, GLMDO, GLFOS)

Représentation par rapport à l’équité en matière d’emploi dans le groupe EX
Total EX : 103*	MDN		DMT		+/-	Ratio
Femmes	44	42,7 %	44	42,8 %	0	1,00
Minorités visibles	5	4,9 %	7	7,1 %	-2	,71
Autochtones	1	1,0 %	3	2,5 %	-2	,33
Personnes handicapées	5	4,9 %	3	2,6 %	+2	1,67

^{*Au 31 décembre 2006, les intérimaires/cadres supérieurs non compris}

Programme de dotation visant l’EE
Aux termes de la section 5.1 de l’ancienne Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), les ministères ont le droit de faire des nominations en vertu de l’équité en matière d’emploi à l’appui de leurs objectifs. La nouvelle LEFP ne renferme pas une telle disposition, mais elle laisse la possibilité aux ministères de considérer l’EE comme critère de mérite. Cette disposition a permis à la Défense de poursuivre les progrès qu’elle a réalisés à l’égard de son objectif en matière de représentation dans les domaines du recrutement et de la dotation. Pour mieux s’assurer que l’EE est considérée sérieusement lors de la prise de décisions clés concernant le processus de sélection et de nomination, on a élaboré les éléments du programme d’EE et on les a intégrés dans les Lignes directrices sur les options de dotation du Ministère. Les taux de représentation continueront à être surveillés et des mécanismes supplémentaires seront mis en place pour suivre de près le recours aux mesures de dotation au cours de la prochaine année.

Par suite de l’analyse approfondie des besoins en formation sur la diversité et l’équité en matière d’emploi, une stratégie et un plan d’action concernant la formation sur la diversité/l’EE ont été élaborés, approuvés et mis en œuvre. Le Plan d’action présente des initiatives comme l’examen, la conception et l’élaboration de produits tels que la formation sur la diversité destinée aux employés et un autre programme de formation pour les intervenants en EE.

Contribuer à l’économie canadienne et à l’innovation

Coopération internationale en recherche et développement
RDDC effectue la plupart de ses recherches en collaboration avec d’autres pays en vertu de nombreuses ententes comme le programme de coopération technique (TTCP), auquel participent le Canada, le Royaume‑Uni, les É.‑U., la Nouvelle‑Zélande et l’Australie; l’Organisation pour la recherche et la technologie (OTAN); l’Accord sur les projets de recherche et développement en technologie (TRDP) et l’Accord-cadre d’échange de données conclu avec les É.-U. Ces ententes facilitent l’échange de connaissances et d’expertise entre les pays participants et rehaussent l’image internationale du Canada.

Les scientifiques de RDDC se sont joints au Groupe des systèmes de guerre électronique qui a évalué l’efficacité des systèmes de détection des missiles lors de tirs de missiles réels durant la Semaine du Système portatif de défense antiaérienne (SPDAA) 2006. Cette évaluation devrait mener à la mise en place de systèmes de détection des missiles avancés et plus efficaces à moindre coût d’installation et renforcer ainsi les capacités d’autoprotection des systèmes en usage au Canada et faciliter le déploiement à bord d’un plus grand nombre d’aéronefs.

RDDC a également participé au groupe de la technologie appliquée aux véhicules de la RTO OTAN qui a élaboré de méthodes hautement novatrices pour inspecter des structures présentant de la corrosion et a quantifié la probabilité de détection des fissures en cours de service dans les pièces de moteur courantes. Ces méthodes offrent d’importants avantages en ce qui concerne l’évaluation fiable de la navigabilité des pièces endommagées. Cette expérience a mené également à la mise sur pied de meilleures installations d’essai de la mécanique de la rupture, dotées de laboratoires spécialisés desservant à la fois les industries chargées de la cellule et celles qui s’occupent des moteurs à l’appui des programmes d’avions militaires et civils.

Bon nombre de facteurs contribuent à l’augmentation du nombre et de l’intensité des opérations militaires exécutées dans les régions urbaines. En se servant de jeux de guerre et de l’expertise des soldats venant de tous les pays membres de l’OTAN, le groupe de recherche sur les défis en matière de commandement et de contrôle dans les opérations en zone urbaine (qui fait partie du groupe de la technologie des systèmes d’information) a montré comment la technologie de l’information pourrait faciliter les opérations militaires en zone urbaine exécutées en sol étranger au niveau du bataillon ou à un niveau inférieur. Le groupe de recherche a fait ressortir certains besoins en matière d’information qui étaient jugés essentiels au déroulement des opérations en zone urbaine et a montré comment on pourrait répondre à ces besoins avec l’aide de la technologie de l’information disponible actuellement.

Le protocole d’entente sur la sécurité chimique, biologique et radiologique a été modifié en 2006–2007 pour inclure l’Australie et pour favoriser l’élaboration d’une stratégie et d’une carte de route à long terme qui permettra aux forces australiennes, canadiennes, britanniques et américaines de fonctionner dans tous les milieux, quels qu’ils soient, sans qu’elles ne soient limitées par des effets ou des menaces CBR.

Des représentants de RDDC ont assisté à une réunion organisé en vertu d’un protocole d’entente trilatéral conclu entre le Canada, la Suède et les Pays‑Bas. Cette réunion visait à échanger des renseignements sur les activités menées par les organisations de recherche pour la défense de chacun de ces pays dans les domaines de la nanotechnologie et de la microtechnologie, et à formuler une liste de concepts qui offrent des possibilités de coopération en S & T permettant d’atteindre les futurs objectifs prévus en S & T pour la défense des trois pays et de tirer profit de leurs forces et leur expertise en nanotechnologie.

Contribuer à l’identité canadienne

Histoire, patrimoine et identité du Canada
Au cours de l’année financière 2006–2007, l’histoire et l’identité du Canada étaient représentées clairement dans le cadre des activités et des événements suivants que la Direction de l’histoire et du patrimoine au Quartier général de la Défense nationale a entrepris.

• Inhumation de la dépouille de Canadiens ayant participé aux deux guerres mondiales : Les corps de deux aviateurs canadiens retrouvés aux Pays-Bas ont été enterrés récemment.  Le corps d'un des deux soldats trouvés à Avion, France a été enterré à Vimy dans le cadre des activités associés au 90ième anniversaire de la bataille de la crête de Vimy tenu en avril 07. Le  deuxième soldat n'est toujours pas identifié et l'enquête se poursuit.  L'enquête de nature medico-légale indique que les dépouilles trouvées à Hong-Kong et à Myanmar ne sont probablement pas celles de canadiens.
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• Événements commémoratifs à l’appui d’Anciens Combattants Canada : Les activités menées dans le cadre du 90^e anniversaire de la bataille de la Somme (Beaumont-Hamel) en France et les préparatifs en vue de la participation du Canada au 90^e anniversaire de la bataille de la crête de Vimy en avril 2007 ont eu lieu durant l’année financière 2006–2007. La commémoration de la crête de Vimy a attiré 400 membres des FC qui ont pris part à quatre événements importants : le défilé du Droit de cité à Arras, une cérémonie du crépuscule à Vimy, l’enterrement de la dépouille d’un soldat canadien trouvée et identifiée près d’Avions et l’inauguration du Monument commémoratif du Canada à Vimy par la Reine devant 35 000 personnes.
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• La Passerelle pour l’histoire militaire canadienne : La Direction de l’histoire et du patrimoine a fait valoir la Passerelle pour l’histoire militaire canadienne, un portail Web donnant accès à une collection en ligne de plusieurs dépôts fédéraux pour des documents historiques militaires, lors d’importantes pédagogiques tenues à Vancouver, à Calgary et à Ottawa, ainsi que dans des écoles de la région de la capitale nationale.
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• Plan stratégique pour les musées des FC : Un plan stratégique provisoire a été présenté au Comité des musées des FC en mars 2007; il a déjà fait l’objet de modifications importantes et devrait être présenté au Conseil de l’Histoire et du Patrimoine des Forces canadiennes pour approbation en septembre 2007.
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• Publication de l’histoire officielle : Une marine océanique : Histoire officielle de la Marine royale du Canada pendant la Deuxième Guerre mondiale, 1939–1945, publication appelée également Histoire officielle de la Marine royale du Canada, Volume 2, Partie 2, a été publiée par Vanwell en anglais, en 2006, et en français en mars 2007. Huit autres histoires officielles sont en cours de publication.
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• Lignées officielles : Les lignées officielles de l’Artillerie royale canadienne, des ingénieurs militaires canadiens et des régiments blindés des Forces canadiennes ont été distribuées à l’automne 2006. Une première ébauche des lignées officielles des régiments d’infanterie du Canada a été terminée et la publication électronique des lignées des formations, branches, écoles, établissements et autres unités des FC sont en voie de réalisation.
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• Histoire des Autochtones et des forces armées du Canada : Une première ébauche d’un manuscrit intitulé History of Aboriginal Peoples in the Canadian Military a été rédigée.
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• Divers
  • 100 nouvelles entrées ont été faites dans le Répertoire national des monuments militaires au Canada.
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  • Une nouvelle politique concernant les honneurs de guerre a été envoyée pour approbation.
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  • Des milliers de demandes de renseignements de nature historique envoyées par le public canadien et d’autres ministères ont été traitées.

Le Groupe des Affaires publiques intervient dans des dossiers qui permettent à la population canadienne de comprendre son histoire, son patrimoine et son identité. Pendant la période visée par le rapport, la Défense a lancé une campagne de recrutement de 16,1 millions de dollars et publié des annonces aux niveaux national, régional et local un peu partout au Canada, aidant ainsi les FC à atteindre 102 p. 100 de leur objectif de recrutement grâce à plus de 6 500 enrôlements. Intitulée « Combattre » en raison des images et des messages authentiques liés aux opérations qui la caractérisaient, à savoir Combattre la peur, la détresse et le chaos, Combattre avec les Forces canadiennes, cette campagne a été coordonnée par le Groupe de publicité des Affaires publiques à l’intention du Groupe de recrutement des Forces canadiennes.

Avec l’aide du Groupe des Affaires publiques, les FC ont participé à d’importants événements régionaux et nationaux dans l’ensemble du Canada, y compris la Coupe Grey 2006 à Winnipeg, le Stampede de Calgary, l’Exposition nationale canadienne à Toronto, le Carnaval de Québec et le Tattoo international de la Nouvelle‑Écosse, à Halifax.

Les Affaires publiques de la Défense ont établi des liens avec des milliers de Canadiens et Canadiennes grâce à 300 activités de communications externes et de relations publiques, y compris des visites d’intervenants, des tables rondes, des discours prononcés par des membres des FC, des activités de visibilité à de grands événements sportifs et des activités promotionnelles avec les collectivités ethniques. Elles continuent de donner à la population canadienne la possibilité d’envoyer des messages au personnel déployé des FC et d’interagir avec lui sur le babillard électronique « Écrivez aux militaires » qui se trouve sur le site Internet du MDN/des FC, où plus de 25 310 nouveaux messages ont été affichés durant l’année financière 2006–2007.

Les Affaires publiques ont coordonné également bon nombre d’activités de liaison à l’intention des hauts dirigeants, y compris le ministre de la Défense nationale, le Chef d’état‑major de la Défense et les sous-ministres adjoints, et ont continué à gérer le Programme parlementaire des Forces canadiennes qui a permis à plusieurs députés d’observer le personnel des FC et d’interagir directement avec lui. Ces visites remontent le moral des membres des FC, favorise la compréhension des défis qui se présentent dans le cadre des opérations et augmente la visibilité des FC. Plusieurs produits de communication mis au point durant la période visée par le rapport ont expliqué et fait valoir la façon dont la Défense contribue à la sécurité de la population canadienne et appuie la paix et la stabilité à l’étranger.

Les Affaires publiques ont collaboré étroitement avec d’autres ministères, notamment le MAECI et l’ACDI, dans le cadre d’initiatives et d’opérations internationales importantes, tout particulièrement la contribution du Canada aux efforts internationaux en Afghanistan et dans la région du Darfour, au Soudan. La Défense, le MAECI, l’ACDI et quelques autres ministères et organismes fédéraux sont responsables de l’approche pangouvernementale des communications à l’égard des opérations canadiennes en Afghanistan. Des représentants de ces ministères se sont rencontrés régulièrement tout au long de l’année dans le cadre du Groupe de travail sur les communications en Afghanistan.

Par ailleurs, les Affaires publiques ont souvent travaillé avec les directions des communications d’autres ministères à des dossiers liés à la justice, à l’environnement, au transport, à l’industrie, aux anciens combattants, à l’Arctique et aux Autochtones.

Le Programme d’intégration des médias, qui est géré par le personnel des Affaires publiques au Quartier général du COMFEC, a placé quelque 200 journalistes au sein de la Force opérationnelle internationale en Afghanistan. En moyenne, le programme avait à tout moment 11 journalistes intégrés durant la période visée par le rapport, permettant ainsi à ceux‑ci et à leurs organisations d’avoir un accès direct au personnel des FC et d’observer les opérations. Leur présence a permis de faire des rapports et des annonces plus nuancés et plus opportuns sur les opérations de combat, la sécurité, le soutien des efforts de reconstruction et d’autres incidents importants.

Les images et les séquences vidéos jouent un rôle extrêmement important dans la promotion de la Défense auprès de la population canadienne, tout particulièrement lorsqu’il s’agit de communiquer avec un public habitué à recevoir les actualités du jour et des fils de nouvelles en direct du lieu de l’événement. Les équipes de la Caméra de combat des Forces canadiennes recueillent et distribuent régulièrement des images haut de gamme et en temps réel que les agences de presse canadiennes et internationales utilisent régulièrement. En fait, le site Web de la Caméra de combat a reçu plus de 50 millions appels de fichiers l’an dernier de gens qui ont fait des recherches dans leur base de données qui renferme 5 000 images.

Les Affaires publiques ont également mis l’accent sur des activités visant à mettre en valeur les FC et leur contribution à la paix et à la stabilité dans le continent et à l’échelle internationale. Par exemple, la section des Affaires publiques de l’État‑major de liaison des Forces canadiennes à Washington a lancé le site Web CanadianAlly.com pour présenter et faire valoir les FC auprès du public américain. Les activités de liaison de l’ELFC à Washington comprenaient également 12 réunions du Congrès, des activités du Congrès destinées à plus de 700 personnes, d’autres activités auxquelles ont pris part des groupes de réflexion, la participation aux conférences et aux expositions de l’industrie de défense et une réception Partners in Defence à l’ambassade du Canada qui a attiré 600 invités.

Ces activités ont mis en valeur le rôle du Canada à titre de principal allié des É.‑U. et ont souligné sa participation à la campagne internationale contre le terrorisme.

Contribuer à l’épanouissement et à l’éducation des jeunes

Programmes des jeunes
Des collectivités de toute taille à l’échelle du Canada, des grandes villes du sud aux collectivités isolées des Autochtones, profitent des patrouilles des unités de cadets (1 154) et des Rangers juniors canadiens (111) qui donnent à quelque 58 700 cadets et 3 300 membres des RJC l’occasion de se divertir, de vivre l’aventure et d’apprendre.

Programme des cadets du Canada
Le Programme des cadets du Canada a comme objectif de développer le sens civique et l'esprit de leadership des jeunes, d'améliorer leur condition physique et de stimuler leur intérêt pour les opérations maritimes, terrestres et aériennes des FC. Il s'agit d'un programme national de formation financé par l'administration fédérale qui s'adresse à des jeunes de 12 à 18 ans et qui est administré par la Défense, en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets et s'occupent des locaux et des organismes responsables de chacune des unités de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Réserve, dont la plupart font partie du CIC. Les FC fournissent également des uniformes, certaines infrastructures et d'autres services de soutien comme le transport aérien.

De nombreux jeunes Canadiens ont profité de l'instruction offerte au sein de la collectivité au niveau des corps et escadrons. L’instruction a eu lieu de septembre à juin sous la supervision des unités régionales de soutien des cadets de l'Atlantique, de l'Est, du Centre, des Prairies, du Pacifique et du Nord. Nombre de cadets ont été sélectionnés à l’été 2006 pour aller dans les 24 centres d’instruction d’été des cadets à l’échelle du pays comme stagiaires ou cadets-cadres jouant un rôle de leadership. Les données sur la participation et l’instruction sont fournies dans le tableau suivant :

Instruction	Détails	Cadets	Journées d’instruction
Instruction au niveau local	1 156 unités	58 201	1 679 206
Instruction d’été	24 centres d’instruction	21 587	490 828

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état‑major de la Défense}

Activités nationales
Des activités nationales distinctes ont eu lieu à l’intention de chacun des services des cadets, et d’autres, pour les cadets des trois armées.

• 337 cadets de la Marine ont participé au Programme d’échanges internationaux, pris part aux régates nationales de Kingston, navigué à bord du garde‑côte Eagle de la garde côtière américaine au large de la côte est des É.‑U., navigué à bord d’un grand voilier au large de la côte de la Colombie‑Britannique et pris part au stage annuel de matelotage du NCSM Quadra.
• 199 cadets de l’Armée de terre ont participé au Programme d'échanges internationaux des cadets de l'Armée ainsi qu’à des expéditions au pays et à l'étranger.
• 164 cadets de l’Airont participé au Programme d'échanges internationaux des cadets de l'Air, au voyage à Oshkosh, au Wisconsin et à la compétition du vol à voile des cadets de l’Air.
• 320 cadets ont participé à des activités réunissant les trois services comme le Championnat national de tir des cadets et le Championnat national de biathlon.

De plus amples renseignements se trouvent sur le site Web du Programme des cadets du Canada à l’adresse http://www.cadets.forces.gc.ca/

Rangers juniors canadiens
Le programme des Rangers juniors canadiens (RJC) est conçu pour fournir un programme structuré aux jeunes de 12 à 18 ans grâce à des activités visant à développer leurs aptitudes liées aux traditions et aux modes de vie et des aptitudes de Ranger. Le programme compte 3 300 membres des RJC répartis dans 111 patrouilles. Celles‑ci sont située dans des collectivités éloignées et isolées du Canada. Le programme des RJC est exécuté en collaboration avec les collectivités locales d’adultes, souvent avec l’appui du conseil de la bande, du hameau et de la municipalité. Les collectivités fournissent des locaux d’instruction, choisissent les bénévoles et les instructeurs et déterminent le calendrier des activités d’instruction, tandis que les FC fournissent les uniformes, l’instruction ainsi que le soutien financier et administratif. Le personnel de la Force régulière et de la Première réserve participent à l’exécution du programme et évaluent l’instruction des RJC lors de visites et d’exercices sur le terrain organisés régulièrement. Le programme des RJC offre étalement à ses membres l’occasion d’agir comme chefs, animateurs, superviseurs et élaborateurs de programmes. Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN a continué d’associer des organisations et des organismes locaux, provinciaux ou territoriaux ainsi que d’autres ministères au programme des RJC. De plus amples renseignements se trouvent sur le site Web des Rangers juniors canadiens à l’adresse http://www.rangers.forces.gc.ca/intro_f.asp

Apporter une contribution à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

La Défense a continué à appuyer les efforts que déploie le gouvernement du Canada pour contribuer à un environnement international plus sécuritaire en prêtant main forte à des organisations comme l’ONU et l’OTAN en leur fournissant du personnel et un soutien opérationnel et financier. En plus de maintenir un groupement tactique, une équipe de reconstruction provinciale et une équipe de mentorat en Afghanistan dans le cadre de la FIAS, la Défense a fourni aussi du personnel militaire et civil qui ont apporté une importante contribution à l’élaboration de structures gouvernementales en Afghanistan par l’entremise de l’Équipe consultative stratégique, ont participé à la formation des membres de la mission de maintien de la paix de l’Union africaine au Soudan et ont appuyé l’élaboration de relations civilo-militaires dans des pays en développement dans le cadre du Programme d’aide à l’instruction militaire.

La Défense a participé aussi avec d’autres organisations équivalentes dans des pays ayant des vues similaires à l’élaboration de nouvelles capacités pour appuyer les opérations de déploiement. Le Commandement du soutien opérationnel du Canada a tout particulièrement appuyé l’Engagement des capacités de Prague en matière de transport maritime et de transport aérien.

Respect des engagements à l’égard des organisations internationales et des programmes d’échange

Améliorer les relations industrielles et de défense
Coopération scientifique et technologique
RDDC participe à de nombreux groupes de travail internationaux sur les sciences et la technologie pour la défense ainsi qu’à des forums de recherche concertés. La collaboration internationale facilite l’échange de connaissance et fait mieux connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file dans le domaine de l’innovation scientifique et technique. Les principaux forums internationaux auxquels participe RDDC sont les suivants :

• Programme de coopération technique (TTCP) : Forum de recherche international formé par le Canada, les É.-U., la Grande-Bretagne, l'Australie et la Nouvelle-Zélande, le TTCP regroupe plus de 850 scientifiques dirigeant des projets comptant, à tout moment, de 3 000 à 5 000 membres du personnel de la catégorie scientifique venant du monde entier; RDDC contribue à plus de 70 initiatives s'inscrivant dans le cadre du TTCP.
• 
  
• Organisation pour la Recherche et la Technologie de l'OTAN (RTO) : La RTO facilite la recherche effectuée en collaboration avec d’autres membres de l’OTAN.

Coopération juridique
La Défense a participé à plusieurs groupes de travail juridiques internationaux par l’entremise du Cabinet du Juge-avocat général (JAG).

• Initiative de sécurité contre la prolifération (ISP) : Des avocats militaires ont assisté aux réunions du Groupe opérationnel des experts à Singapour et à Montréal. Le Directeur de l’analyse juridique stratégique du JAG a coprésidé un petit groupe juridique lors de la réunion du Groupe opérationnel des experts à Montréal et signalé certaines de ses constatations en séance plénière. Le travail accompli dans le cadre de ces activités a contribué à l’atteinte des objectifs de l’ISP qui consistent à décourager et à faire cesser la prolifération d’armes de destruction massive, leurs vecteurs et le matériel connexe.
• 
  
• Plan de contingence du NORAD (CONPLAN) : Le Cabinet du JAG a continué d’assurer le soutien juridique requis dans le cadre de l’examen continu du CONPLAN du NORAD canado-américain, l’objectif étant de mettre en œuvre une entente opérationnelle révisée qui tient compte des intérêts et des valeurs de la population canadienne.
• 
  
• Le groupe de travail international sur la coopération en informatique : Compte tenu de l’importance croissante des activités réseautées et de la complexité de la toute récente loi nationale régissant le domaine de la technologie de l’information, la mise en place d’un soutien juridique des activités de défense des réseaux informatiques a amélioré considérablement l’interopérabilité et la coopération avec les importants alliés.

Organisations multilatérales
Au cours de l’année financière 2006–2007, les Forces canadiennes ont continué de contribuer à la paix et à la sécurité internationales à l’étranger. Les membres des FC ont notamment :

• tâché de protéger la sécurité de la population canadienne au pays qui dépend des conflits ayant lieu à l’étranger;
• 
  
• continué de travailler avec leurs homologues américains, tant en Amérique du Nord qu’outre‑mer;
• 
  
• contribué à la sécurité dans le monde en concluant des ententes notamment avec l’ONU et l’OTAN.

Organisation du Traité de l’Atlantique du Nord
Le travail du MDN et des FC a permis au Canada de jouer un rôle actif au sein de l’OTAN. Sur le plan opérationnel, notre personnel a apporté des contributions importantes aux opérations de l’OTAN en Afghanistan. Le Canada a également assumé le commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG 1) pour un an débutant en janvier 2006. Par ailleurs, le Canada a participé, par l’entremise de l’OTAN et à l’appui de l’Union européenne, à la mission de stabilisation en cours en Bosnie.

Par l’intermédiaire de la Défense, le Canada a continué aussi à doter 336 postes militaires clés au Quartier général de l’OTAN, en Belgique, et a fourni 161 millions de dollars à des programmes financés en commun : le Programme OTAN – Système aéroporté de détection lointaine, le Programme d’investissement stratégique et le Budget militaire de l’OTAN.

Le Canada a continué également à offrir à ses alliés des possibilités d’entraînement importantes, notamment :

• des cours sur l’utilisation des armes nucléaires, chimiques, biologiques et radiologiques destinés aux premiers intervenants et tenus à RDDC Suffield;
• 
  
• l’utilisation du Centre de technologie antiterroriste à RDDC Suffield dans le cadre de notre contribution à la Force de réaction de l’OTAN;
• 
  
• le Programme d’entraînement au vol de l’OTAN au Canada (NFTC), un programme international qui appuie l’objectif clé de l’alliance, soit l’interopérabilité de la Force aérienne.

De plus amples renseignements sur les programmes de l’OTAN se trouvent à la Section III, tableau 10b ainsi que sur le site Web http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp.

Nations Unies
Les Forces canadiennes ont continué à contribuer du personnel sur le terrain et au Quartier général à l’appui des missions approuvées par l’ONU, y compris les opérations exécutées en Haïti, au Soudan, dans la République démocratique du Congo et au Moyen‑Orient. Les Forces canadiennes ont assuré notamment un appui soutenu et critique à la mission de l’Union africaine approuvée par l’ONU dans la région du Darfour au Soudan en fournissant des officiers spécialistes aux divers quartiers généraux de l’UA.

Autres ententes
Les FC ont continué d’appuyer plusieurs opérations menées par les coalitions de pays d’optique commune afin de renforcer la paix et la sécurité internationales. Ces opérations comprenaient le déploiement d’un navire dans le golfe Arabo‑Persique dans le cadre de la campagne internationale contre le terrorisme et la fourniture de personnel à la Force multinationale et Observateurs dans le Sinaï, au coordonnateur à la sécurité des É.‑U. qui met sur pied des organismes de sécurité à Gaza et à l’équipe internationale consultative en matière d’instruction en Sierra Leone.

Conseil et aide à l’instruction offerts à d’autres pays

Programme d’aide à l’instruction militaire
Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) est un instrument de la diplomatie étrangère et de défense du Canada. Il favorise directement l'accomplissement de la mission de la Défense en faisant valoir les intérêts et valeurs du Canada à l'étranger et en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Durant la période visée par le rapport, l'effectif des organismes de défense et de sécurité des pays en développement qui ne sont pas membres de l'OTAN recevra, dans le cadre du PAIM, les cours et les activités d’instruction suivants :

• des cours de langue favorisant la communication et l'interopérabilité parmi les forces internationales;
• 
  
• des séances de perfectionnement professionnel comprenant l'instruction de commandement et d'état-major et l'instruction technique et visant à améliorer le professionnalisme des forces armées étrangères;
• 
  
• une formation pour le soutien de la paix ayant pour but d'accroître la capacité des participants militaires et civils de prendre part à des opérations multilatérales et de soutien de la paix.

L’an dernier, plus de 1 000 militaires de 63 pays ont suivi de l’instruction dans le cadre du PAIM.

 

Section III : Rapports sur les ressources financières et humaines

Organigramme

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Source : Groupe du Vice-Chef de l’état-major de la Défense}

Liens ministériels avec les secteurs de résultats du gouvernement du Canada

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Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Aperçu des ressources pour l’année financière 2006–2007

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Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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Source : Groupe du Sous?ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Tableau 3 : Services reçus à titre gracieux
(en milliers de dollars)	2006–2007
Locaux fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada	70 862
Contributions couvrant la part de l’employeur des primes d’assurance des employés et dépenses payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor (fonds renouvelables non compris; Contributions de l’employeur au titre des régimes d’avantages garantis des employés et dépenses connexes payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor	524 962
Indemnisation des victimes d'accidents du travail payée à titre gracieux par Ressources humaines et Développement des compétences Canada	11 657
Rémunérations et dépenses connexes au titre des services juridiques fournis par le ministère de la Justice du Canada	3 869
Total 2006–2007 Services reçus à titre gracieux	611 350 $
Nota : * Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Tableau 6b : Politique sur les normes de service pour les frais d’utilisation – MDN AF 2006–2007
Frais d’utilisation	Norme de rendement	Résultats en matière de rendement	Consultation des intervenants
Frais demandés pour le traitement des demandes d'accès à l'information présentées en vertu de la Loi sur l'accès à l'information (LAI)	Répondre dans les 30 jours qui suivent la réception de la demande; le délai de réponse peut être prorogé en vertu de l'article 9 de la LAI. Un avis de prorogation doit être envoyé dans les 30 jours qui suivent la réception de la demande. La Loi sur l’accès à l’information fournit de plus amples renseignements.	Le moyen le plus souvent utilisé pour mesurer le rendement est la proportion des réponses « à temps » selon la norme de rendement. En 2005-2006, cette proportion était de 92,9 % dans le cas de la Loi sur l'accès à l'information et de 63,7 % dans le cas de la Loi sur la protection des renseignements personnels.	La norme de service est définie par la Loi sur l'accès à l'information et le Règlement sur l'accès à l'information. Le ministère de la Justice et le Secrétariat du Conseil du Trésor ont consulté les intervenants au sujet des modifications apportées en 1986 et en 1992.
Des redevances d’atterrissage exigées pour les avions civils qui utilisent les installations du MDN. Frais recueillis conformément aux dispositions figurant au tableau 7-3 du Manuel des coûts standard annuel du MDN (Frais d’atterrissage d’avion).	Au besoin, un aéronef civil peut atterrir dans un aérodrome appartenant au MDN, si ce service est dans l’intérêt public et est conforme à la politique ministérielle. Ce service ne doit pas nuire à la capacité du MDN d’exécuter ses opérations routinières. Les services d’atterrissage ne doivent pas faire concurrence aux services du secteur privé.	Les services d’atterrissage  fournis en réponse à toutes les demandes répondent à des critères précis. Il n’y a pas eu de cas où la prestation de tels services a nuit à la capacité opérationnelle du MDN. Aucune plainte n’a été reçue au sujet d’une concurrence avec les services du secteur privé.	Les ententes conclues avec les compagnies aériennes commerciales sont examinées régulièrement. Les redevances d’atterrissage sont recueillies conformément au tableau du Manuel des coûts du MDN applicable au type/pois de l’aéronef et au service fourni. Les plaintes au sujet d’une concurrence avec les fournisseurs de services du secteur privé sont examinées et traitées à mesure qu’elles se présentent.
B. Autres renseignements : S. o.
Nota Le ministère de la Défense nationale exige des redevances d’atterrissage des avions civils aux endroits suivants : Goose Bay, Bagotville, Greenwood, Trenton, Moose Jaw, Cold Lake et Comox.

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Tableau 7a : Sommaire des dépenses en immobilisations par activité de programme
(en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004-2005	Dépenses réelles 2005-2006	2006–2007
			Dépenses prévues	Total des autori-sations	Dépenses réelles
Programme des services de la Défense
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	2 018 826	2 070 255	2 290 763	2 261 026	2 139 798
Mener des opérations	200 260	143 159	181 778	223 408	212 260
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	28 844	23 987	27 069	29 354	30 572
Total	2 247 930 $	2 237 401 $	2 499 609 $	2 513 788 $	2 382 630 $
Notas Le total des dépenses en immobilisations pour 2006–2007, soit 2 382 630 $, ne correspond pas au total des dépenses en immobilisations signalé dans le tableau 2 Postes votés et législatifs, soit 2 381 824 $, car le montant figurant dans ce tableau comprend les 806 000 $ correspondant aux dépenses des recettes tirées de la vente de biens excédentaires de l’État. La différence entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2006–2007 s’explique par les projets non réalisés pour des raisons liées à la capacité et à la date d’adjudication du contrat. Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Les projets du tableau ci-dessous sont répartis selon les caractéristiques suivantes : (1) projets dont les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (30 millions de dollars avec une estimation fondée des coûts), ou (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l'estimation. La liste des projets a été répartie en fonction de la structure AAP.

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Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Matériel)}

Les projets énumérés dans le tableau 8 ci‑dessous sont répartis selon les caractéristiques suivantes : 1) projets où les dépenses estimées dépassent les autorisations approuvées pour le MDN par le Conseil du Trésor (60 millions de dollars), ou encore 2) (2) projets comportant des risques particulièrement élevés, sans égard au montant de l'estimation. Tous les grands projets d'immobilisations (construction) relèvent de l'activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ». Pour l’AF 2006–2007, les dépenses réelles au titre des grands projets d’immobilisations (construction) équivalent à 16,25 p. 100 du total des dépenses ministérielles en immobilisations pour la construction. Les dépenses associées aux grands projets d’immobilisations (construction) (p. ex., les projets de plus de 60 M$) équivalent à 12,1 p. 100 de l’ensemble des dépenses au titre grands projets d’immobilisations (construction) qui remontent à 387 M$.

Tableau 8 : Grands projets d’immobilisations (construction) – Dépenses de plus de 60 millions de dollars
Projet #	Titre du projet	Total de la valeur du projet	Dépenses des années précédentes	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007	Dépenses prévues pour les 5 prochaines années
	Alberta
0886	Modernisations de rues/services publics (Cold Lake) (APP-DP)	60 820(I)	0	2 296	2	60 818(I)
	Colombie‑ Britannique
0221	Remplacement de la jetée « A et B » (AO)	199 760(I)	480	0	5	199 275(I)
4360	IMF Cap Breton (ADP - MP)	136 300(F)	92 940	13 330	16 289	27 072(F)
4451	Installation d’avitaillement de Colwood (ADP-MP)	69 930(F)	64 630	5 300	2 121	3 179(F)
	Nouveau‑ Brunswick
	Correction de la sédimentation du champ de tir/secteur d'entraînement (Gagetown) (APP-DP)	72 680(F)	0	3 270	4 012	68 668(I)
0453	Modernisation des services publics (APP-DP)	80 680(I)	4 220	13 565	5 690	70 770(I)
	Terre‑Neuve
0640	Consolidation de Pleasantville (APP‑DP)	88 454(I)	0	1 515	1 520	87 972(I)
	Ontario
0411	Dortoirs du CMR(ADP-MP)	63 870(F)	20 330	19 490	17 696	25 844(I)
0402	Centre d'expérimentation interarmées Ottawa (ADP-MP)	63 920(F)	3 230	2 233	2 330	60 228(F)
	Total	830 755 $	179 935 $	61 999 $	46 994 $	603 826 $
Légende    I = Estimation indicative  F = Estimation fondée   APP = Approbation préliminaire du projet ADP = Approbation définitive du projet    DP = Définition de projet  MP = Mise en œuvre du projet * Les dépenses des années antérieures sont en vigueur au 31 mars 2007. La TPS/TVH ne sont pas comprises.

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Infrastructure et environnement)}

De plus amples renseignements sont disponibles sur le site Web de la Loi sur les immeubles fédéraux et les biens réels fédéraux

Tableau 9 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Des renseignements supplémentaires sur les grands projets de l’État énumérés ci‑dessous se trouvent à l’adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp Projet de modernisation et de prolongation de la vie des frégates de la classe HALIFAX (MCH/FELEX) Programme de prolongation de la vie des sous‑marins Frégate canadienne de patrouille (FCP) Projet de modernisation des navires de classe Tribal (MNCT) Navire de soutien interarmées (NSI) Projet des hélicoptères maritimes (PHM) Transport de troupes blindé (TTB) Système de canon mobile (SCM) Véhicule à effets multimission (VEMM) Véhicule utilitaire léger à roues (VULR) Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR) Système de véhicule de soutien moyen (SVSM) Projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) Projet de l’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA) Projet de la capacité de transport aérien stratégique (PCTA-S) Projet de la capacité de transport tactique (PCTA-T) Projet d’aéronef de recherche et de sauvetage à voilure fixe Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTLM) Système protégé de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM protégé) Système d’information – Acquisition et soutien du matériel (SISAM)

^{Source : Groupe du sous-ministre adjoint (Matériel)}

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Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

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Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Des renseignements supplémentaires sur les programmes de paiements de transfert, dont il est question dans le tableau 10b ci‑dessus, se trouvent à l’adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp
^{Source : Vice-chef d’état‑major de la Défense}

Tableau 11 : Diversification des modes de prestations des services

De plus amples renseignements sur les programmes et/ou services suivants associés aux Différents modes de prestation de services se trouvent à l’adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp Services d’entraînement aéroportés impartis (SEAI) Projet de soutien du cycle de vie du véhicule blindé léger à roues (VBLR) Projet de modernisation de la Station des Forces canadiennes Alert 202e Dépôt d’ateliers Entente de collaboration entre le MDN et l’Hôpital Montfort Projet de transformation des services de gestion de l’information

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état‑major de la Défense}

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Sources : Groupes du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) et du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Tableau 13 : Réponse aux comités parlementaires, aux vérifications et aux évaluations
RÉPONSES AUX COMITÉS PARLEMENTAIRES
Le 7 décembre 2006, le Comité permanent des comptes publics (CPCP) a déposé son 11e rapport fondé sur le chapitre 2 du Rapport de mai 2006 de la vérificatrice générale du Canada (Défense nationale – Le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire). Le Ministère a travaillé à la réponse du gouvernement au rapport du comité et la réponse officielle sera présentée dans l’année qui vient. Entre-temps, la Défense était chargée de faire rapport dans le présent RRM de l’état de certaines recommandations. Celles‑ci se trouvent dans la Section II sous « Comité permanent des comptes publics » des pages 37 à 41. Tel qu’exigé dans la recommandation 1 du rapport, la Défense a déposé devant le comité des plans d’action visant la mise en œuvre des recommandations formulées dans le rapport du CPCP, avant le 31 mars 2007.
RÉPONSE À LA VÉRIFICATRICE GÉNÉRALE ET AU COMMISSAIRE À L'ENVIRONNEMENT ET AU DÉVELOPPEMENT DURABLE (CEDD)
Bureau de la vérificatrice générale (BVG) Durant la période visée par le rapport, la vérificatrice générale a déposé trois chapitres au Parlement qui comprenaient des recommandations destinées au ministère de la Défense nationale et aux Forces canadiennes. Deux chapitres déposés en mai 2006, à savoir Le recrutement et le maintien en puissance du personnel militaire et L’Entraînement en vol de l’OTAN au Canada, constituaient un suivi aux chapitres déjà déposés au Parlement. En novembre 2006, la vérificatrice générale a déposé un chapitre intitulé La réinstallation des membres des Forces canadiennes, de la GRC et de la fonction publique fédérale. Dans le chapitre intitulé Le recrutement et le maintien en puissance du personnel militaire, la vérificatrice générale a signalé que le Ministère a réalisé des progrès satisfaisants dans le cadre de sa réponse à ses  recommandations présentées en 2002. Elle a ajouté toutefois que le système de recrutement ne répond pas tout à fait au besoins des Forces canadiennes. Elle a suggéré par ailleurs que les problèmes actuels de recrutement et d’attrition pourraient compromettre le succès de l’expansion prévue des FC. Le Ministère a accepté les cinq recommandations présentées par la vérificatrice générale dans ce chapitre. Dans le chapitre intitulé L’Entraînement en vol de l’OTAN au Canada, la vérificatrice générale a déclaré également que le Ministère a réalisé des progrès satisfaisants quant à sa réponse aux recommandations faites en 2002 en ce qui concerne l’entraînement en vol de l’OTAN au Canada. Elle reconnaît que le Ministère a réussi à négocier une entente d’entraînement avec l’entrepreneur qui n’a pas été respectée avant décembre 2002. Après décembre 2002, toutefois, elle a noté que le Ministère a payé 39 millions de dollars de plus pour de l’entraînement qui n’a pas été donné. Le Ministère a accepté les deux recommandations présentées par la vérificatrice générale dans ce chapitre. Dans le chapitre intitulé La réinstallation des membres des Forces canadiennes, de la GRC et de la fonction publique fédérale, la vérificatrice générale a signalé que le contrat de réinstallation pangouvernemental qui a été adjugé à la société Services de relogement Royal Lepage en novembre 2004 n’avait pas fait l’objet d’un appel d’offres juste et équitable. Par ailleurs, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada n’a pas pris de mesures pour s’assurer que tous les soumissionnaires ayant participé au processus d’appel d’offres avaient accès à des renseignements exacts et complets. La vérificatrice générale a ajouté que le Ministère n’avait pas établi des mécanismes de contrôle adéquats concernant les dépenses au titre de la réinstallation. Trois des recommandations de la vérificatrice présentées dans ce chapitre ne visaient que le ministère de la Défense nationale et deux autres recommandations s’adressaient à la Défense, au Secrétariat du Conseil du Trésor et/ou à la GRC. Ces trois chapitres, y compris les réponses du Ministère aux recommandations de la vérificatrice qui y figurent, se trouvent sur le site Web de la vérificatrice générale à l’adresse http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/05menu_f.html Commissaire à l’environnement et au développement durable En septembre 2006, le Commissaire à l’environnement et au développement durable a déposé un rapport au Parlement renfermant deux chapitres d’une évaluation pangouvernementale où l’on mentionnait le ministère de la Défense nationale. Aucune des recommandations présentées dans ces chapitres ne visait la Défense nationale. Ces deux chapitres s’intitulent : Stratégies de développement durable et Pétitions en matière d’environnement. Ils se trouvent sur le site Web du Commissaire à l’adresse http://www.oag-bvg.gc.ca/domino/rapports.nsf/html/c2006menu_f.html
VÉRIFICATIONS EXTERNES
Aucune vérification externe se rapportant tout particulièrement au MDN/aux FC n’a été signalée durant l’année financière 2006–2007.
VÉRIFICATIONS ET ÉVALUATIONS INTERNES
Voici les vérifications et évaluations internes effectuées au cours de l’année financière 2006–2007 : Vérification du processus d’autorisation de sécurité – Vérification interne Vérification interne : Contrat de soutien technique des systèmes de combat Vérifications internes des contrats de soutien du cycle de vie du véhicule blindé léger à roues Vérification interne des contrats de transport Vérification interne des dépenses de F & E du QGDN Vérification interne de l’utilisation des carters d’achat Examen du Projet d’optimisation de l’acquisition et du soutien du matériel – Vérification interne Examen du processus de planification et d’examen du rendement du personnel civil – Vérification interne Examen de la gestion du matériel non classifié de technologie de l’information Analyse des risques liés auxcontrats de Recherche et développement pour la défense Canada Évaluation du Programme de soutien contractuel des Forces canadiennes  Évaluation des responsabilités fonctionnelles à l’appui de la transformation des FC Évaluation de la politique et du programme de prévention et de résolution du harcèlement Points de vue sur le processus d’acquisition d’équipement - Évaluation Une perspective d’évaluation : SOUTIEN MÉDICAL DES FC EN DÉPLOIEMENT Évaluation des programmes d’échange et de liaison à l’étranger des FC Évaluation du financement de base du Centre Pearson pour le maintien de la paix Évaluation formative de l’Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire Les rapports de vérification et d’évaluation susmentionnés renferment des recommandations visant à améliorer le rendement du MDN/des FC, ainsi que la réponse de la direction à celles‑ci. Les rapports complets peuvent être consultés à l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Politiques)}

Le tableau ci-dessous présente certains des engagements que la Défense nationale a pris pour rendre ses activités plus écologiques. Au niveau pangouvernemental, ces activités sont coordonnées par le Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales (BEOG) de TPSGC et elles comprennent la mise en place de méthodes communes de gouvernance, de mesure et de rapport dans l'ensemble des ministères.

Tableau 14 : Stratégie de développement durable (SDD)
1.  Quels sont les principaux buts, objectifs ou cibles à long terme de votre SDD?	Les principaux buts de la SDD de la Défense sont les suivants : protéger la santé des écosystèmes par une utilisation durable des secteurs d'entraînement; protéger la santé humaine et l'environnement par une gestion responsable des matières dangereuses et par le règlement du problème des sites contaminés du Ministère; protéger l'atmosphère en abaissant le potentiel d'appauvrissement de la couche d'ozone des systèmes et des équipements qui utilisent des hydrocarbures halogénés et réduire les émissions de gaz à effet de serre; et intégrer pleinement les considérations environnementales aux processus, aux systèmes et aux activités de gestion de la Défense en incorporant le concept du bâtiment durable au processus de conception et promulguer une politique d'approvisionnement écologique propre à la Défense.
2.  Comment ces buts, objectifs ou cibles à long terme aident-ils votre ministère à parvenir à ses résultats stratégiques?	La SDD 2003 de la Défense va au-delà du cycle de trois ans qu'elle couvre. L'objectif pour les secteurs d'entraînement militaire durables, par exemple, s'applique à la période qui va de 2003 à 2010 et a été révisé et intégré à la SDD 2006 de la Défense, ce qui témoigne bien de l’appui que le Ministère continue d’accorder à la conservation des ressources, à une gérance écologique et à une bonne gouvernance. La Défense est le principal employeur et le plus important consommateur de biens et de services de l'administration fédérale, et l'un des plus importants propriétaires fonciers. À ce titre, la Défense agit en conformité avec les politiques, lois et règles d’administration et de gestion du gouvernement du Canada et apporte sa contribution aux grandes priorités du celui‑ci en faisant une gérance responsable des biens qui lui sont confiés. Par ailleurs, en plus des objectifs traditionnels mentionnés dans la stratégie de la Défense, la SDD 2003 renfermaient également 5 engagements à l’égard de l’amélioration continue (engagements non ciblés pour faire rapport sur les priorités du gouvernement, comme la consommation d’eau) et trois objectifs existants (objectifs non atteints dans la SDD 2000, mais qui continuent de faire l’objet de rapports jusqu’à ce qu’ils soient tout à fait atteints).
3. Quels sont vos cibles pour la période visée?	Onze cibles et cinq engagements quant à l’amélioration continue sont énoncés dans la SDD 2003 de la Défense à l’appui des objectifs clés susmentionnés. De plus, trois cibles « existantes » n’ont pas été atteintes dans la SDD 2000, notamment les systèmes de gestion de l’environnement, le plan de lutte intégrée contre les ennemis des cultures et les plans de gestion des substances dangereuses sont mis en évidence.
4. Quels progrès avez-vous faits jusqu'ici?	La Défense a dépassé trois des onze cibles énoncées dans la SDD 2003, en a atteint trois et en a partiellement atteint trois autres. Deux cibles n’ont pas été atteintes. Les trois cibles que la Défense a atteintes sont : B.1. (Éliminer ou réduire de 15 p. 100 l’utilisation des matières dangereuses spécifiques à haut risque (MDHR) achetés au pays); B.4. (Réduire de 4 p. 100 par année le passif lié à la remédiation des sites contaminés); C.1. (Réduire le potentiel d’appauvrissement de la couche d’ozone des systèmes et de l’équipement en service qui utilisent des hylocarbures de 5 p. 100). Les deux cibles non atteintes sont : B.5. (Réduire au minimum le passif environnemental associé aux installations de distribution et à l’infrastructure de stockage des produits pétroliers) et B.6. (Réduire au maximum le risque environnemental lié à la capacité de stockage de carburant aviation). Aucune des trois cibles existantes de la SDD 2000 poursuivies dans le cadre de la SDD 2003 n’a été atteinte : Cible A3 SDD 2000 (Élaborer et mettre en œuvre des plans de lutte antiparasitaire intégrée dans toutes les bases/escadres); cible B.1. SDD 2000 (Élaborer et mettre en œuvre des plans de gestion des matières dangereuses dans toutes les bases/escadres/organisations); cible D.1 SDD 2000 (Mettre en œuvre des systèmes de gestion de l’environnement).
5. Quels ajustements avez-vous faits, le cas échéant? Expliquez comment les leçons retenues ont influencé ces ajustements.	Maintenant que la troisième année du cycle de trois ans de la SDD 2003 est terminée, le Ministère continue à améliorer le contenu des outils de planification des activités et d’orientation fonctionnelle en vue de promouvoir des mesures novatrices comme le bâtiment durable et des mesures économiques et écologiques solides, comme les marchés de services éconénergétiques. La Défense nationale s’inquiète de la lenteur des progrès à atteindre les cibles, comme la rationalisation et la modernisation des réservoirs de carburants. Nombre des leçons retenues dans le cadre de ces initiatives ont été officiellement intégrées à la nouvelle version de la SDD de la Défense (SDD 2006). En fait, les leçons retenues durant le processus de la SDD 2003 ont poussé le Ministère à intégrer les trois cibles non atteintes en 2006–2007 en tant qu’engagements à la SDD 2006 afin de mieux comprendre et régler ces questions. Le fait de ne pas atteindre les cibles existantes de la SDD 2000 au cours du cycle de la présente SDD suscite des inquiétudes croissantes et pour y remédier, il faudra continuer à mettre l’accent sur les points qui restent en suspens dans la dernière version de la SDD de la Défense.
Nota Le MDN tient à jour un document consolidé de tous les réservoirs de stockage enregistrés dans une base de données nationales. En raison de données manquantes dans ce document consolidé, il n’a pas été possible de déterminer si les Directives techniques ont été respectées dans le cas de 521 réservoirs de stockage hors sol et 98 réservoirs de stockage souterrains.

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)}

Tableau 15 : Acquisitions et impartitions
De plus amples renseignements sur les acquisitions et les impartitions de contrats se trouvent à l’adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Matériel)}

Tableau 16 : Réservoirs de stockage
De plus amples renseignements sur les réservoirs de stockage se trouvent à l’adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)}

Équivalents temps plein prévus

Tableau 17 : Besoins en personnel – Militaires (Force régulière) par activité de programme
Activité de programme	Chiffres réels 2004–2005	Chiffres réels 2005–2006	Chiffres prévus 2006–2007	Chiffres réels 2006–2007
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées	S.o.	S.o.	56 890	56 484
Exécuter les opérations	S.o.	S.o.	5 600	6 300
Apporter une contribution au Canada et à la collectivité internationale	S.o.	S.o.	971	995
Total	61 715	61 923	63 461	63 779
Notas Les ETP militaires (Force régulière) réels pour l’année financière 2004–2005 ont été ventilés selon la SGRR et signalés dans les cinq programmes de capacités pour la Défense. Le nombre réel d’ETP pour les années financières 2005–2006 et 2006–2007 est basé sur l’AAP approuvé et énoncé en fonction des trois activités de programme pour la Défense. La ventilation par programme de capacités pour l’année financière 2004–2005 se trouve dans le Rapport du rendement ministériel pour la période se terminant le 31 mars 2005. Les ETP militaires (Force régulière) réels pour l’année financière 2005–2006 tiennent compte de l’expansion de 5 000 militaires de la Force régulière annoncée dans le Budget 2005 et comprennent les réservistes en service de classe C. Les ETP militaires (Force régulière) prévus pour l’année financière 2005–2006 sont supérieurs aux ETP réels pour 2005–2006 parce que la pause opérationnelle amorcée au début de 2005 a entraîné une réduction du nombre de réservistes en service de classe C, même si les FC ont dépassé leur objectif de recrutement en 2005-2006. Les réservistes en service de classe C ne sont pas inclus dans les chiffres prévus et réels de 2006–2007. De plus amples renseignements sur l’effectif de la Réserve se trouvent à la Section II, page 45.

^{Source : Groupe du Chef du personnel militaire}

Tableau 18 : Besoins en personnel – Civils par activité de programme
Activité de programme	Chiffres réels 2004–2005	Chiffres réels 2005–2006	Chiffres prévus 2006–2007	Chiffres réels 2006–2007
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	20 019	20 951	20 370	22 309
Mener des opérations	622	688	2 3553	609
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	1 426	1 412	1 444	1 501
Total2	22 0671	23 051	24 169	24 419
Total (chiffres du RPP/RPM)	22 0631	23 018	24 169	S.o.
Notas L'écart entre les chiffres présentés ici et ceux du dernier RPP/RRM tient à l'adoption de la nouvelle AAP et au fait que certains centres de coûts ne sont pas pris en compte. Certains des ETP des centres de coûts manquants ont été estimés et attribués à l'activité « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées ». Ces chiffres des ETP ont été calculés à l’aide d’une formule financière représentative, étant donné qu’il y a toujours un ratio 1:1 entre les ETP et les programmes. Les ETP du Centre de la sécurité des télécommunications (CST) sont compris. L’écart entre les chiffres prévus 2006–2007 et les autres colonnes pour les activités « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées » et « Mener des opérations » est attribuable à la réaffectation d’une partie du CST.

^{Source : Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Tableau 19 : Besoins en personnel – Militaires (Force régulière) et civils par activité de programme
Activité de programme	Chiffres réels 2004–2005	Chiffres réels 2005–2006	Chiffres prévus 2006–2007	Chiffres réels 2006–2007
Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	S.o.	S.o.	S.o.	78 793
Mener des opérations	S.o.	S.o.	S.o.	6 909
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	S.o.	S.o.	2 415	2 496
Total	83 7781	84 974	87 630	88 198
Notas L'écart entre les chiffres présentés ici et ceux du dernier RPP/RRM tient à l'adoption de la nouvelle AAP et au fait que certains centres de coûts ne sont pas pris en compte. Les chiffres réels et prévus des réservistes en service de classe C pour 2006–2007 ne sont pas compris.

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état‑major.}

Tableau 20 : Sommaire des ETP militaires (Force régulière) par grade
Structure des grades	2004-2005	2005-2006	2006-2007
Général/Lieutenant-général; Admiral, Vice-amiral	11	12	12
Major-général, Contre‑amiral	23	21	20
Brigadier-général, Commodore	38	44	48
Colonel, Capitaine de vaisseau	325	330	323
Lieutenant-colonel, Capitaine de frégate	1 090	1 115	1 133
Major, Capitaine de corvette	3 192	2 247	3 280
Capitaine, Lieutenant de vaisseau	5 840	5 882	5 827
Lieutenant, Sous-lieutenant, Enseigne de vaisseau de 1re classe, Enseigne de vaisseau de 2e classe	1 952	2 068	2 312
Élève-officier, Aspirant de marine	1 749	1 720	1 902
Adjudant‑chef, Premier maître de 1re classe	668	674	629
Adjudant‑maître, Premier maître de 2e classe	1 803	1 861	1 907
Adjudant, Maître de 1re classe	3 682	3 726	2 702
Sergent, Maître de 2e classe	6 760	6 802	6 782
Caporal‑chef, Caporal, Matelot-chef, Matelot de 1re classe	24 632	24 681	25 155
Soldat, Soldat (recrue), Matelot de 2e classe, Matelot de 3e classe	9 950	9 742	10 747
Total	61 715	61 923	63 779
Notas RRM pour l’année financière 2005–2006 (moyenne mensuelle annuelle); Effectif réel pour le 31 mars 2006 : 62 779. Le rapport sur l’effectif du DSGPM SMA(GI) au 31 mars 2007 (effectif réel). La colonne des ETP pour l’année financière 2006–2007 ne comprend pas les 1 430 membres de la Première réserve (moyenne mensuelle annuelle) en service de classe C.

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Gestion de l’information)}

Tableau 21 : Sommaire des ETP civils par groupe professionnel
Programme de capacités	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
Nominations par décret	4	3	3	4
Direction	102	104	109	109
Scientifique et professionnelle	1 870	1 993	2 092	2 165
Administration et service extérieur	4 948	5 328	5 592	5 787
Technique	2 171	2 299	2 413	2 456
Soutien administratif (sauf les commis aux écritures)	630	601	630	574
Commis aux écritures et au règlement	3 256	3 398	3 568	3 628
Exploitation (sauf manœuvres et services divers)	2 290	2 370	2 489	2 574
Manœuvres et personnes de métier	3 032	3 106	3 260	3 109
Services divers	2 188	2 214	2 325	2 293
Autres (étudiants, personnel de ministre, inconnu)	148	139	143	149
Personnel du Centre de la sécurité des télécommunications (CST) - (direction et non)	1 424	1 492	1 567	1 578
Total1	22 063	23 047	24 191	24 426
Nota L'écart entre les chiffres présentés ici et ceux du dernier RPP/RRM tient à l'adoption de la nouvelle AAP et au fait que certains centres de coûts ne sont pas pris en compte.

^{Source : Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines-Civils)}

Tableau 22 : États financiers du Ministère de la Défense nationale

Déclaration de responsabilité de la direction

La responsabilité de l’intégrité et de l’objectivité des états financiers ci-joints pour l’exercice terminé le 31 mars 2007 et toute l’information figurant dans ces états incombe à la direction de la Défense nationale. Ces états financiers ont été préparés par la direction conformément aux conventions comptables du Conseil du Trésor, qui sont conformes aux principes comptables généralement reconnus du Canada pour le secteur public.

La direction est responsable de l’intégrité et de l’objectivité de l’information présentée dans les états financiers. Certaines informations présentées dans les états financiers sont fondées sur les meilleures estimations et le jugement de la direction et tiennent compte de l’importance relative. Pour s’acquitter de ses obligations au chapitre de la comptabilité et de la présentation des rapports, la direction tient des comptes qui permettent l’enregistrement centralisé des opérations financières du Ministère. L’information financière soumise pour la préparation des Comptes publics du Canada et incluse dans le Rapport ministériel sur le rendement du Ministère concorde avec les états financiers ci-joints.

La direction possède un système de gestion financière et de contrôle interne conçu pour fournir une assurance raisonnable que l’information financière est fiable, que les actifs sont protégés et que les opérations sont conformes à la Loi sur la gestion des finances publiques, qu’elles sont exécutées en conformité avec les règlements, qu’elles respectent les autorisations du Parlement et qu’elles sont comptabilisées de manière à rendre compte de l’utilisation des fonds du gouvernement. La direction veille également à l’objectivité et à l’intégrité des données de ses états financiers par la sélection appropriée, la formation et le perfectionnement d’employés qualifiés, par une organisation assurant une séparation appropriée des responsabilités et par des programmes de communication visant à assurer la compréhension des règlements, des politiques, des normes et des responsabilités de gestion dans toute la Défense nationale.

Les présents états financiers n’ont pas été vérifiés. Il n’y a aucune obligation courante pour le ministère de la Défense nationale de faire vérifier ses états financiers.

Ward Elcock Sous-ministre	Cam Bryn Weadon, CMA Agent financier supérieur
Ottawa, Canada

Date : 27 juillet 2007

État des résultats (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)	2007	2006*
Charges (note 4)
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	12 552 623	13 197 635
Mener des opérations	2 313 180	1 351 719
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	1 106 068	1 042 235
	15 971 871	15 591 589
Produits (note 5)
Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat	208 187	305 398
Mener des opérations	24 784	36 090
Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada	215 376	154 680
	448 347	496 168
Coût de fonctionnement net	15 523 524	15 095 421

* Les chiffres de l’exercice précédent ont été reclassés selon l’architecture d'activités de programme de l’année courante (voir la note 2(c) de ces états financiers)

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État de la situation financière (non vérifié)
Au 31 mars

(en milliers de dollars)	2007	2006
Actif
Actifs financiers
Débiteurs (note 6)	168 000	634 186
Prêts et avances (note 7)	30 752	29 942
	198 752	664 128
Actifs non financiers
Charges payées d’avance (note 8)	863 604	517 512
Stocks (note 9)	5 192 436	4 955 682
Immobilisations corporelles (note 10)	26 137 296	25 921 679
	32 193 336	31 394 873
	32 392 088	32 059 001
Passif
Créditeurs et charges à payer	1 820 680	1 732 901
Indemnités de vacances et congés compensatoires	221 449	168 072
Dépôts et comptes en fiducie (note 11)	1 868	2 215
Revenus reportés (note 12)	67 597	61 886
Pension des Forces canadiennes et comptes d’assurance (note 13)	43 700 028	42 720 547
Obligation au titre d’immobilisations corporelles louées (note 14)	759 903	832 612
Indemnités de départ (note 15)	1 350 019	1 271 768
Passifs environnementaux (note 16)	497 416	442 977
	48 418 960	47 232 978
Avoir du Canada	(16 026 872)	(15 173 977)
	32 392 088	32 059 001

Passif éventuel (note 16)
Gain éventuel (note 17)
Obligations contractuelles (note 18)

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État de l’avoir du Canada (non vérifié)
Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)	2007	2006
Avoir du Canada, début de l’exercice	(15 173 977)	(14 845 341)
Coût de fonctionnement net	(15 523 524)	(15 095 421)
Crédits de l’exercice utilisés (note 3)	15 682 630	14 682 343
Revenus non disponibles pour dépenser	(97 949)	(132 002)
Variation de la situation nette du Trésor (note 3)	(1 525 402)	(352 630)
Services fournis gratuitement par d’autres ministères (note 19)	611 350	569 074
Avoir du Canada, fin de l’exercice	(16 026 872)	(15 173 977)

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État des flux de trésorerie (non vérifié)
Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)	2007	2006
Activités de fonctionnement
Coût de fonctionnement net	15 523 524	15 095 421
Éléments n’affectant pas l’encaisse inclus dans le coût de fonctionnement net:
Amortissement des immobilisations corporelles	(1 783 758)	(1 748 330)
Gain ou perte sur aliénation / Rajustements d’immobilisations corporelles	(221 636)	(290 416)
Services fournis gratuitement par d’autres ministères	(611 350)	(569 074)
Variations de l’état de la situation financière
Augmentation (diminution) des débiteurs et avances	(465 376)	404 471
Augmentation des charges payées d’avance	346 092	36 657
Augmentation des stocks	236 754	55 319
Augmentation du passif, excluant les contrats de location-acquisition	(1 258 691)	(836 464)
Encaisse utilisée par les activités de fonctionnement	11 765 559	12 147 584
Activités d’investissement en immobilisations
Acquisitions d’immobilisations corporelles (à l’exclusion des contrats de location-acquisition) (note 10)	2 235 599	1 983 092
Produits de l’aliénation d’immobilisations corporelles	(20 471)	(17 895)
Paiements au titre et rajustements des contrats de location-acquisition	78 592	84 930
Encaisse utilisée par les activités d’investissement en immobilisations	2 293 720	2 050 127
Activités de financement
Encaisse nette fournie par le gouvernement du Canada	(14 059 279)	(14 197 711)

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

Nota 1. Autorisations et objectifs
Autorisations
Le ministère de la Défense nationale (MDN) a été constitué en vertu de la Loi sur la défense nationale (LDN) sous l’autorité du ministre de la Défense nationale en vertu de l’article 3. Le ministre est aussi responsable des Forces canadiennes (FC) et est compétent pour toutes les questions de défense nationale en vertu de l’article 4.

Objectifs
La mission du MDN est de défendre les intérêts et les valeurs du Canada et des Canadiens et Canadiennes tout en contribuant au maintien de la paix et de la sécurité au plan international. En vertu de la politique de défense canadienne, les Forces canadiennes sont appelées à jouer trois rôles clés : protéger le Canada, défendre l’Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis et participer à l’effort international de paix et de protection. Le ministère de la Défense nationale accomplit sa mission par le truchement de trois activités de programme:

(a) Mettre sur pied et maintenir des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat
Cette activité de programme englobe toutes les activités nécessaires pour concevoir et élaborer une structure des forces, pour créer les éléments de capacité, pour mettre sur pied des forces ainsi que pour soutenir et maintenir ces forces au fil du temps à un niveau de préparation approprié. Cette activité comprend la capacité de mettre sur pied et de maintenir des forces capables d’intervenir sur mer, sur terre et dans les airs ainsi que des forces opérationnelles nationales, conjointes, unifiées et spéciales. Cette activité est nécessaire pour les motifs suivants :

• maintenir les unités opérationnelles;
• maintenir le soutien au déploiement;
• recruter et entraîner le personnel;
• fournir un soutien fixe national comprenant l’infrastructure, l’approvisionnement, un commandement fixe, le perfectionnement des forces et les travaux de recherche et développement;
• acquérir les biens d’équipement.

(b) Mener des opérations
Cette activité de programme est la principale application des résultats du programme découlant des fonctions de mise sur pied et de maintien des forces, c’est-à-dire l’utilisation des forces pour la tenue d’opérations, que ce soit sur une base constante, pour des opérations intermittentes ou, au besoin, pour des opérations au plan national ou international. Ce programme englobe toutes les activités nécessaires pour mener des opérations de connaissance constante de la situation, des opérations nationales et continentales ainsi que des opérations internationales.
Cette activité est nécessaire pour les motifs suivants :

• maintenir et mener des opérations de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (RSR);
• maintenir le soutien des opérations de RSR;
• employer les forces pour les opérations de contingence en réponse aux besoins sur le plan national et continental;
• employer les Forces d’intervention rapide pour mener des opérations en réponse aux besoins sur le plan national et continental;
• fournir des services particuliers continus conformément aux ententes prises par le gouvernement du Canada et les autres ministères et aux demandes des autres ordres de gouvernement;
• employer les forces pour mener des opérations de contingence en réponse aux besoins internationaux;
• employer les Forces d’intervention rapide en réponse aux besoins internationaux.

(c) Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
Cette activité de programme englobe les conseils donnés par la Défense au gouvernement du Canada, les contributions au gouvernement canadien et les contributions à la communauté internationale, conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada. Cette activité est nécessaire pour les motifs suivants :

• fournir des conseils au gouvernement du Canada sur les politiques en matière de défense et de sécurité;
• fournir des conseils de nature militaire au gouvernement du Canada;
• appuyer les programmes du gouvernement du Canada;
• contribuer à l’économie et à l’innovation au Canada;
• contribuer à l’identité du Canada;
• contribuer à la jeunesse et à l’éducation;
• respecter les engagements envers les organisations internationales et les programmes d’échange;
• fournir des conseils et le soutien nécessaire pour la formation des autres pays.

Nota 2. Sommaire des principales conventions comptables

Les états financiers ont été préparés conformément aux conventions comptables du Conseil du Trésor, qui sont conformes aux principes comptables généralement reconnus du Canada pour le secteur public.

(a) Crédits parlementaires
Le Ministère est financé par le gouvernement du Canada au moyen de crédits parlementaires. Les crédits consentis au Ministère ne correspondent pas à la présentation des rapports financiers en conformité avec les principes comptables généralement reconnus étant donné que les crédits sont fondés, dans une large mesure, sur les besoins de trésorerie. Par conséquent, les postes comptabilisés dans l’état des résultats et dans l’état de la situation financière ne sont pas nécessairement les mêmes que ceux qui sont prévus par les crédits parlementaires. La note 3 présente un rapprochement général entre les deux méthodes de rapports financiers.

(b) Périmètre comptable
Le périmètre comptable englobe le MDN, les Forces canadiennes et plusieurs organismes connexes qui ont une mission de défense et qui font partie du Programme des services de la Défense. Le Comité des griefs des Forces canadiennes et la Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire du Canada sont exclus du périmètre comptable parce qu’ils ne font pas partie du Programme des services de la Défense même s’ils relèvent du ministre de la Défense nationale.

Administrés par l’Agence du soutien du personnel des Forces canadiennes et exclus du périmètre comptable, les biens non publics (BNP) désignent les BNP au sens de l’article 2 de la LDN. Les biens non publics désignent les fonds et biens fournis par les membres des Forces canadiennes ou mis à leurs dispositions pour leurs avantages et leurs intérêts collectifs. Les biens non publics ne sont pas assujettis à la Loi sur la gestion des finances publiques, et ils sont administrés à l’extérieur du cadre des fonds publics. Les biens non publics ne font pas partie du Programme des services de la Défense. En 2006-2007, BNP avait estimé des produits annuels de 330 millions de dollars, des charges annuelles estimatives de 295 millions de dollars et un avoir net estimatif (l’actif moins le passif) de 540 millions de dollars en date du 31 mars 2007.

Voici les organismes qui font partie du périmètre comptable :

• Le Programme des cadets du Canada et les Rangers juniors canadiens;
• Le Centre de la sécurité des télécommunications;
• L’Agence de logement des Forces canadiennes;
• Recherche et développement pour la défense Canada;
• Le Bureau du commissaire du Centre de la sécurité des télécommunications;
• Le Bureau de l’ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes;
• Le Cabinet du Juge-avocat général;
• Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage.

Tous les revenus et les charges de même que tous les comptes de passif ou d’actif correspondants, qui pourraient découler d’opérations entre les organismes du Programme des services de la Défense, ont été éliminés.

(c)    Méthode des rapports financiers
En 2006-2007, la défense nationale a mis en œuvre une nouvelle architecture d'activités de programme (AAP), qui est sujette à l'amélioration. Les activités utilisées pour ce nouveau AAP sont identifiées à la section objectifs de la note 1.

(d) Encaisse nette fournie par le gouvernement
Le Ministère fonctionne au moyen du Trésor, administré par le receveur général du Canada. La totalité des encaissements est déposée au Trésor, et tous les décaissements faits par le Ministère sont prélevés sur le Trésor. L’encaisse nette fournie par le gouvernement est la différence entre toutes les rentrées de fonds et toutes les sorties de fonds, y compris les opérations entre les ministères au sein du gouvernement fédéral.

(e) Variation de la situation nette du Trésor
La variation de la situation nette du Trésor correspond à la différence entre l’encaisse nette fournie par le gouvernement et les crédits utilisés au cours d’un exercice, à l’exclusion du montant des revenus non disponibles comptabilisés par le Ministère. Il découle d’écarts temporaires entre le moment où une opération touche un crédit et le moment où elle est traitée par le Trésor.

(f)Revenus

• Les revenus sont comptabilisés dans l’exercice où les opérations ou les faits sous-jacents surviennent.
• Les fonds reçus de tiers de l’extérieur à des fins précises sont comptabilisés à leur réception à titre de revenus reportés. Ils sont constatés dans l’exercice au cours duquel les charges connexes sont engagées.
• Les revenus déjà encaissés mais non gagnés sont présentés à titre de revenus reportés.

(g) Charges
Les charges sont comptabilisées selon la méthode de la comptabilité d’exercice :

• Les subventions sont comptabilisées dans l’exercice au cours duquel les critères donnant droit au paiement sont satisfaits. En ce qui concerne les subventions ne faisant pas partie d’un programme existant, la charge est constatée lorsque le gouvernement annonce la décision de verser un transfert ponctuel, dans la mesure où le Parlement a approuvé la loi habilitante ou l’autorisation des paiements avant que les états financiers ne soient achevés.
• Les contributions sont comptabilisées dans l’exercice au cours duquel le bénéficiaire a satisfait aux critères d’admissibilité et rempli les modalités de l’accord de financement.
• Les indemnités de vacances et de congés compensatoires sont passés en charges au fur et à mesure que les employés en acquièrent le droit en vertu de leurs conditions d’emploi respectives.
• Les services fournis gratuitement par d’autres ministères pour les locaux, les cotisations de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires, l’indemnisation des accidents du travail et les services juridiques sont comptabilisés à titre de charges de fonctionnement à leur coût estimatif.

(h)   Avantages sociaux futurs
(i) Prestations de retraite
Les employés civils admissibles participent au Régime de pensions de retraite de la fonction publique, un régime multiemployeurs administré par le gouvernement du Canada. Les cotisations au Régime sont passées en charges dans l’exercice au cours duquel elles sont engagées et elles représentent l’obligation totale du Ministère découlant du Régime. En vertu des dispositions législatives en vigueur, le Ministère n’est pas tenu de verser des cotisations au titre de l’insuffisance actuarielle du Régime.

Le gouvernement du Canada parraine divers programmes d’avantages sociaux futurs tels que le régime de retraite et la pension d’invalidité, ce qui couvrent des membres des forces canadiennes. La Défense nationale administre les prestations de retraite pour les membres des Forces canadiennes. Le passif actuariel au titre de ces avantages sociaux futurs de même que les informations à fournir correspondantes sont présentés aux états financiers du gouvernement du Canada. Ceci diffère de la comptabilisation et présentation des avantages sociaux futurs des membres militaires dans les présents états financiers, dans le cadre desquelles la dépense de pension correspond aux contributions annuelles du Ministère au coût de service courant. En plus de sa contribution régulière, la législation courante exige une contribution du Ministère pour les insuffisances actuarielles au régime de pension des Forces canadiennes et au Compte de la caisse de retraite de la Force de réserve, en vigueur depuis le 1^er mars 2007. Ces contributions sont passées en charges dans l’exercice au cours duquel ils sont crédités au régime. Cette méthode comptable s’aligne sur les modalités de versement des crédits parlementaires.

(ii) Indemnités de départ
Les employés et les membres militaires ont droit à des indemnités de départ, prévues dans leurs conventions collectives ou conditions d’emploi. Ces indemnités s’accumulent à mesure que les employés et les membres militaires effectuent les services nécessaires pour les gagner. L’obligation au titre des avantages sociaux gagnés par les employés civils et les membres militaires est calculée à l’aide de l’information provenant des résultats du passif déterminé sur une base actuarielle pour les prestations de départ pour l’ensemble du gouvernement.

(i) Débiteurs
Les débiteurs sont comptabilisés en fonction des montants que l’on prévoit réaliser. Une provision pour créances douteuses est établie pour les comptes débiteurs des entités externes dont le recouvrement est incertain.

(j) Prêts et avances
Les prêts et les avances sont comptabilisés en fonction des montants que l’on prévoit réaliser. Une provision est comptabilisée lorsque le recouvrement est incertain.

(k) Stocks
Les stocks comprennent les biens consommables (pièces de rechange irréparables, uniformes et vêtements, équipement médical et autre équipement, machines-outils, etc.) et les munitions (y compris les bombes et les missiles). Les biens consommables sont évalués selon la méthode du prix moyen mobile pondéré. Certains articles classés comme munitions et considérés comme réparables (par exemple, les missiles et les torpilles) sont évalués selon un prix standard. Les stocks gérés par les fournisseurs et qui ne sont pas enregistrés dans le Système d’approvisionnement des Forces canadiennes sont évalués à partir des dossiers fournis par les fournisseurs. Le MDN examine ses stocks sur une base périodique. Les stocks qui devront faire l’objet d’une aliénation sont excluent de la valeur des stocks.

(l) Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles ayant un coût initial de 30 000 $ et plus, y compris les contrats de location-acquisition, les améliorations et les améliorations locatives, sont capitalisées à leur coût d’acquisition. Un seuil de capitalisation inférieur à 30 000 $ peut s’appliquer à certains éléments d’actif, tels que les véhicules et les pièces de rechange réparables.

Les immobilisations corporelles ne comprennent pas les biens incorporels, les œuvres d’art et les trésors historiques ayant une valeur culturelle, esthétique ou historique, les actifs situés dans les réserves de Premières Nations et les collections de musées.

Le Ministère examine actuellement son processus de comptabilisation et d’évaluation des actifs corporels. Ce processus sera effectué sur un certain nombre d’années. En 2006-2007, le MDN a déterminé et comptabilisé un total de 146 millions de dollars en capitalisation d'actifs corporels à postériori à titre d’opérations en cours d’exercice.

(m) Amortissement des immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont amorties selon la méthode linéaire sur la durée de vie utile estimative de l’immobilisation, comme suit :

Catégorie d’immobilisations	Période d’amortissement
Immeubles	10 à 40 ans
Travaux	5 à 40 ans
Machinerie et équipement	3 à 30 ans
Matériel informatique	3 à 30 ans
Logiciels	2 à 12 ans
Armement et matériel de défense	3 à 30 ans
Autre équipement	5 à 30 ans
Navires et bateaux	10 à 30 ans
Aéronefs	20 à 40 ans
Véhicules motorisés non militaires	2 à 30 ans
Véhicules militaires	3 à 25 ans
Autres véhicules	4 à 25 ans
Améliorations locatives	Le moindre de la vie utile de l’amélioration ou de la durée du bail
Location-acquisition d’immobilisations corporelles	Vie économique ou durée du bail
Les pièces de rechange réparables sont amorties en utilisant la somme des amortissements cumulés de la plate-forme d’équipement qu’elles soutiennent.

(n) Passif éventuel – Réclamations et litiges
Le passif éventuel représente des obligations possibles qui peuvent devenir des obligations réelles selon que certains événements futurs se produisent ou non. Dans la mesure où l’événement futur risque de se produire ou non et si l’on peut établir une estimation raisonnable de la perte, on comptabilise un passif estimatif et une charge. Si la probabilité ne peut être déterminée ou s’il est impossible de faire une estimation raisonnable du montant, l’éventualité est présentée dans les notes complémentaires aux états financiers (voir la note 16(a) complémentaire aux états financiers).

(o) Passifs environnementaux
Les passifs environnementaux reflètent les coûts estimatifs liés à la gestion et à la remise en état des sites contaminés et des sites affectés par des munitions explosives non explosées. À partir des meilleures estimations de la direction, on comptabilise un passif et une charge lorsque la contamination se produit ou lorsqu’un site est affecté, ou lorsque le Ministère est mis au courant qu’un site est contaminé ou affecté et est obligé ou probablement obligé d’assumer ces coûts. S’il n’est pas possible de déterminer la probabilité de l’obligation du Ministère d’assumer ces coûts ou s’il est impossible de faire une estimation raisonnable du montant, les coûts sont présentés à titre de passif éventuel dans les notes complémentaires aux états financiers (voir la note 16(b) complémentaire aux états financiers).

(p) Opérations en devises
Les opérations en devises sont converties en dollars canadiens au taux de change en vigueur à la date de l’opération. Les actifs et les passifs monétaires libellés en devises sont convertis en dollars canadiens au taux de change en vigueur au 31 mars 2007. Les gains et les pertes résultant de la conversion de devises sont présentés à l’état des résultats comme revenus au poste Revenus d’intérêts et gains sur taux de change à la note 5 et comme pertes sur taux de change comprises dans le poste Autres charges, à la note 4.

(q) Incertitude relative à la mesure
La préparation de ces états financiers conformément aux conventions comptables du Conseil du Trésor du Canada, qui sont conformes aux principes comptables généralement reconnus du Canada pour le secteur public, exige de la direction qu’elle fasse des estimations et pose des hypothèses qui influent sur les montants déclarés des actifs, des passifs, des revenus et des charges présentés dans les états financiers. Au moment de la préparation des présents états financiers, la direction considère que les estimations et les hypothèses sont raisonnables. Les principaux éléments pour lesquels des estimations sont faites sont le passif éventuel, les passifs environnementaux, le passif au titre des indemnités de départ et la durée de vie utile des immobilisations corporelles. Les résultats réels pourraient différer des estimations de manière significative. Les estimations de la direction sont examinées périodiquement et, à mesure que les rajustements deviennent nécessaires, ils sont constatés dans les états financiers de l’exercice où ils sont connus.

Nota 3. Crédits parlementaires

La Défense nationale reçoit la plus grande partie de son financement au moyen de crédits parlementaires annuels. Les éléments comptabilisés dans l’état des résultats et l’état de la situation financière d’un exercice peuvent être financés au moyen de crédits parlementaires qui ont été autorisés dans des exercices précédents, pendant l’exercice en cours ou qui le seront dans des exercices futurs. En conséquence, les résultats de fonctionnement nets du Ministère diffèrent selon qu’ils sont présentés selon le financement octroyé par le gouvernement ou selon la méthode de la comptabilité d’exercice. Les différences sont rapprochées dans les tableaux suivants :

3 (a) Rapprochement du coût de fonctionnement net et des crédits parlementaires de l’exercice en cours

(en milliers de dollars)	2007	2006
Coût de fonctionnement net	15 523 524	15 095 421
Rajustements pour les postes ayant une incidence sur le coût de fonctionnement net, mais qui n’ont pas d’incidence sur les crédits
Amortissement des immobilisations corporelles	(1 783 758)	(1 748 330)
Services fournis gratuitement par d’autres ministères	(611 350)	(569 074)
Indemnités de départ	(78 251)	(133 591)
Remboursement de dépenses d’exercices précédents	77 786	104 707
Vacances et congés compensatoires	(53 377)	53 278
Gain ou perte sur l’aliénation et rajustements d’immobilisations corporelles	(221 636)	(290 416)
Revenus de placements	9 400	19 330
Autres revenus	7 966	12 782
Frais de Justice Canada	(6 110)	(5 314)
Passifs environnementaux et autres provisions	(55 833)	8 384
Mauvaises créances	(8 532)	(3 548)
Vente d’immobilisations par l’entremise de la Société immobilière du Canada Limitée	2 930	0
Divers	12	5
	(2 720 753)	(2 551 787)
Rajustements pour les postes sans incidence sur le coût de fonctionnement net, mais ayant une incidence sur les crédits
Acquisitions d’immobilisations corporelles (à l’exclusion de la location-acquisition)	2 235 599	1 983 092
Paiements des obligations de contrats de location-acquisition	79 100	85 410
Achat de stocks (moins utilisation et rajustements)	236 754	55 320
Variation nette des charges payées d’avance	346 092	36 657
Revenus perçus pour les recevables d’exercices antérieurs	(17 686)	(21 770)
	2 879 859	2 138 709
Crédits de l’exercice en cours utilisés	15 682 630*	14 682 343

 * Les comptes publics ont déclaré des dépenses réellles s’élevant à 15 682 631 $ en 2006–2007. L’écart est dû à l’arrondissement des chiffres.

3 (b) Crédits fournis et utilisés

(en milliers de dollars)	2007	2006
	Crédits fournis
Dépenses d’exploitation – crédit 1	12 014 954	9 861 479
Dépenses en immobilisations – crédit 5	2 513 788	2 247 930
Subventions et contributions – crédit 10	191 985	187 819
Renonciation aux créances – crédit 11a	2	0
Mandat spécial du gouverneur général – crédit 1	0	1 246 468
Mandat spécial du gouverneur général – crédit 10	0	793
	14 720 729	13 544 489
Montants Législatifs
Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés – membres militaires	905 145	892 953
Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés – civils	254 004	253 313
Utilisation du produit de disposition des actifs excédentaires de l’État	20 591	7 999
Versements en vertu de la Loi sur les prestations de retraite supplémentaires	6 796	7 392
Versements en vertu des parties I-IV de la Loi sur la continuation de la pension des services de défense	1 493	1 664
Pensions et rentes versées aux employés civiles	80	93
Salaire et allocation pour véhicule du ministre	73	72
Honoraires des agences de perception	39	54
	1 188  221	1 163 540
Moins: Crédits annulés : Fonctionnement	(226 320)	(25 686)
Crédits de l'exercice en cours utilisés	15 682 630*	14 682 343

* Les comptes publics ont déclaré des dépenses réellles s’élevant à 15 682 631 $ en 2006–2007. L’écart est dû à l’arrondissement des chiffres.

3 (c) Rapprochement de l’encaisse nette fournie par le gouvernement et des crédits parlementaires de l’exercice utilisés

(en milliers de dollars)	2007	2006**
Encaisse nette fournie par le gouvernement	14 059 279	14 197 711
Revenus non disponibles pour dépenser	97 949	132 002
Variation de la situation nette du Trésor
Variation aux comptes de pension des Forces canadiennes et comptes d’assurance	979 481	989 977
Variation des débiteurs et des prêts et avances	465 376	(404 471)
Variation des créditeurs et des charges à payer	87 779	(214 162)
Autres ajustements	(7 234)	(18 714)
	1 525 402	352 630
Crédits de l’exercice en cours utilisés	15 682 630*	14 682 343

* Les comptes publics ont déclaré des dépenses réelles s’élevant à 15 682 631 $ en 2006–2007. L’écart est dû à l’arrondissement des chiffres.
** Les chiffres de l’exercice précédent ont été reclassés afin de les rendre conformes à la présentation adoptée pour l’exercice en cours.

Nota 4. Charges

Le tableau suivant donne le détail des charges par catégorie :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Fonctionnement
Salaires et avantages sociaux	8 323 894	7 718 642
Amortissement	1 783 758	1 748 330
Services professionnels et spéciaux	1 442 056	1 657 319
Services de réparation et entretien	971 476	953 861
Transports et communications	746 402	579 884
Fournitures et approvisionnements	616 254	735 432
Perte découlant de l’aliénation et de la radiation de la valeur d’immobilisation*	467 310	219 013
Autres services	391 557	269 313
Équipements et autres locations	266 966	156 645
Charges reliées aux actifs corporels**	250 426	936 181
Services publics	150 864	144 293
Locaux	137 255	125 888
Intérêts relatifs aux paiements des contrats de location-acquisition	45 911	48 309
Publicité, imprimerie et services connexes	35 353	36 453
Mauvaises créances	8 532	3 548
Autres charges	138 199	63 662
	15 776 213	15 396 773
Transferts
Transferts aux autres pays et organisations internationales	174 876	172 625
Transferts aux organisations à but non lucratif	10 293	9 905
Transferts aux particuliers	8 386	9 163
Transferts aux autres paliers de gouvernement	2 103	3  123
	195 658	194 816
	15 971 871	15 591 589

* La perte totale pour 2006-2007 comprend 270,90 millions de dollars pour les pièces de rechange réparables, 120,78 millions de dollars pour les immeubles, 36,93 millions de dollars pour les véhicules blindés et 37,29 millions de dollars pour les aéronefs.

** Charges reliées aux actifs corporels incluent les actifs (équipement, machinerie, immeubles et travaux), qui ne sont pas capitalisés en raison de leurs coûts inférieurs au seuil de comptabilisation établit par le Ministère (voir la note 2(l) aux états financiers). La baisse des charges reliées aux actifs corporels est principalement attribuable aux rajustements de l’ordre de 277 millions de dollars pour comptabiliser les pièces de rechange réparables en transit ayant été déterminées lors de l’exercice comptable; de 146 millions de dollars en capitalisation d’immobilisations corporelles à postériori; de 34 millions de dollars en corrections requises par le Bureau du vérificateur général, d’après l’examen de 2005-2006; de 88 millions de dollars en rajustements aux charges payées d’avance en cours d’exercice, et de 6 million de dollars en autres ajustements en cours d’exercice.

Nota 5. Produits

Le tableau suivant donne le détail des revenus par catégorie :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Ventes de produits et services	396 336	430 759
Revenus d’intérêts et gains sur taux de change	12 591	24 660
Gains provenant de l’aliénation d’actifs	9 590	12 999
Autre	29 830	27 750
	448 347	496 168

Nota 6. Débiteurs

Le tableau suivant donne le détail des débiteurs :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Entités externes	217 924	242 817
Autres ministères du gouvernement*	72 689	520 810
Débiteurs bruts	290 613	763 627
Moins: Provision pour créances douteuses sur les débiteurs externes	122 613	129 441
Débiteurs nets	168 000	634 186

*La diminution des débiteurs des autres ministères du gouvernement est principalement attribuable au recouvrement de 447 millions de dollars de taxe sur les produits et services et de taxe de vente harmonisée de l'exercice financier 2005-2006.

Nota 7. Prêts et avances

(en milliers dollars)	2007	2006
Comptes d’avances fixes, avances permanentes et prêts autorisés aux membres des FC	30 658	29 904
OTAN – sommes recouvrables pour les réclamations de dommages	94	38
	30 752	29 942

Nota 8. Charges payées d’avance

Le tableau suivant donne le détail des charges payées d'avance comptabilisées par la Défense nationale au 31 mars 2007 :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Achats militaires à l’étranger	406 085	159 289
Missiles Sea Sparrow	271 328	189 401
Développement conjoint d’un avion de combat	78 237	90 273
Entraînement en vol de l’OTAN au Canada	11 885	39 712
Salaires et traitements militaires	8 213	5 254
Ententes de coopération logistique	7 664	9 641
Autres achats	80 192	23 942
	863 604	517 512

Nota 9. Stocks

(en milliers de dollars)	2007	2006
Munitions, bombes et missiles*	2 883 766	2 912 223
Uniformes et habillement	373 247	335 957
Pièces de rechange pour l’équipement terrestre	256 370	211 103
Stock détenu par les fournisseurs	249 911	151 309
Équipement d’ingénierie, technique et de vérification et machine-outils	238 639	222 608
Équipement de communications et d’information	225 940	214 794
Pièces de rechange pour les aéronefs	193 242	193 056
Bouées sonar, pièces et accessoires*	142 987	131 294
Pièces de rechange pour les navires	139 487	132 841
Équipement médical	58 177	59 371
Divers	430 670	391 126
	5 192 436	4 955 682

* Les chiffres de l’exercice précédent ont été reclassés afin de les rendre conformes à la présentation adoptée pour l’exercice en cours.

Nota 10. Immobilisations corporelles et amortissement cumulé

Immobilisations corporelles

(en milliers de dollars)	Solde au début d'exercice	Ajustements exercice courant	Acquisitions	Aliéna- tions	Solde en fin d’exercice
Terrains, immeubles et travaux
Terrains	76 462	0	0	(1 409)	75 053
Immeubles	5 513 406	493 786	85 619	(440 606)	5 652 205
Travaux	1 521 221	120 091	7 338	(44 203)	1 604 447
	7 111 089	613 877	92 957	(486 218)	7 331 705
Machinerie et équipement
Machinerie et équipement	1 941 530	13 811	59 180	(2 432)	2 012 089
Matériel informatique	3 452 570	152 216	83 923	0	3 688 709
Logiciels	235 769	36 027	4 945	0	276 741
Armement et matériel de défense	4 962 044	74 194	69 307	(198 219)	4 907 326
Autre équipement	49 207	(2 069)	3 243	(1 867)	48 514
	10 641 120	274 179	220 598	(202 518)	10 933 379
Navires, aéronefs et véhicules
Navires et bateaux	12 480 012	147 057	116 810	0	12 743 879
Aéronefs	12 136 823	96 940	157 028	(94 597)	12 296 194
Véhicules motorisés non militaires	510 958	25 117	57 513	(38 303)	555 285
Véhicules militaires	1 300 119	44 553	11 078	(21 772)	1 333 978
Autres véhicules	148 579	5 135	8 952	(2 515)	160 151
	26 576 491	318 802	351 381	(157 187)	27 089 487
Améliorations locatives
Améliorations locatives	13 149	1 283	109	0	14 541
Contrats de location-acquisition
Immeubles	87 819	0	0	0	87 819
Équipement informatique	2 910	0	5 883	0	8 793
Navires et bateaux	379,340	341	0	0	379,681
Aéronefs	788 459	(1)	0	0	788 458
	1 258 528	340	5 883	0	1 264 751
Travaux en cours
Immeubles	680 278	(134 232)	238 260	0	784 306
Travaux d’ingénieries	84 926	(73 794)	91 673	0	102 805
Logiciels	482 240	(27 210)	59 375	0	514 405
Équipement	2 583 514	(792 917)	1 181 246	0	2 971 843
	3 830 958	(1 028 153)	1 570 554	0	4 373 359
Total des Immobili-sations corporelles	49 431 335	180 328	2 241 482	(845 923)	51 007 222

Nota 10. Immobilisations corporelles et amortissement cumulé (suite)

Amortissement cumulé

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La charge d’amortissement pour l’exercice terminé le 31 mars 2007 s’élève à 1 784 millions de dollars (2006 – 1 748 millions de dollars).

Nota 11. Dépôts et comptes en fiducie

Le tableau suivant donne le détail des dépôts et comptes en fiducie :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Dépôt de garantie d’entrepreneur
Dépôts, solde d’ouverture	2 001	2 430
Dépôts reçus	3 566	5 336
Remboursements	(3 943)	(5 765)
Dépôt de garantie d’entrepreneur, solde de clôture	1 624	2 001
Compte en fiducie, Successions – Forces armées*
Compte en fiducie, solde d’ouverture	214	121
Fonds reçus	1 848	1 667
Paiements	(1 818)	(1 574)
Compte en fiducie, Successions – Forces armées, solde de clôture	244	214
	1 868	2 215

* Le Compte en fiducie, Successions – Forces armées est un compte servant à inscrire les successions militaires des membres des Forces canadiennes décédés, en conformité avec l’article 42 de la Loi sur la défense nationale. L’actif net des successions est distribué aux héritiers légaux sous l’administration du Juge-avocat général en sa qualité de directeur des successions.

Nota 12. Revenus reportés

Les revenus reportés représentent le solde à la fin de l’exercice des revenus comptabilisés d’avance résultant de fonds reçus de gouvernements étrangers pour couvrir les dépenses à être affecté à leur nom selon les ententes conclues avec le gouvernement du Canada et de fonds reçus pour d’autres fins déterminées. Voici des précisions au sujet des opérations de ce compte :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Gouvernement étranger
Solde au début de l'exercice	44 426	61 305
Fonds reçus	78 446	94 378
Revenu gagné	(77 857)	(111 257)
Solde à la fin de l'exercice	45 015	44 426
Autres comptes à des fins déterminées
Solde au début de l'exercice	17 460	15 544
Fonds reçus	14 121	6 948
Revenu gagné	(8 999)	(5 032)
Solde à la fin de l'exercice	22 582	17 460
	67 597	61 886

Nota 13. Pension des Forces canadiennes et comptes d’assurance

Les modifications apportées à la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes sont entrées en vigueur cette année, ce qui donne droit à une pension aux membres de la réserve des Forces canadiennes dans le cadre du nouveau Compte de la caisse de retraite de la Force de réserve et qui modernise les droits à une pension existante comprise dans le Régime de pension des Forces canadiennes. Les régimes de pension des Forces canadiennes incluent ces deux régimes.

Le Ministère inscrit dans ses comptes les opérations liées aux Régimes de retraite des Forces canadiennes. Les comptes afférents sont le compte de pension de retraite des Forces canadiennes, le compte de la caisse de retraite des Forces canadiennes, le compte de conventions de retraite (RC), et, à compter du 1^er mars 2007, le Compte de la caisse de retraite de la Force de réserve. Ces comptes servent à la comptabilisation des cotisations, des versements de prestations, des intérêts créditeurs, des impôts remboursables, des débits et crédits d'évaluation actuarielle découlant de l’examen triennal et des transferts à l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public (Investissements PSP).

La valeur des passifs inscrits dans les présents états financiers au titre des comptes du Régime de retraite des Forces canadiennes ne reflète pas la valeur actuarielle des passifs établis par l'actuaire en chef du Bureau du surintendant des institutions financières ni les placements détenus par Investissements PSP. L'information additionnelle sur les comptes du Régime de retraite des Forces canadiennes, y compris ses états financiers vérifiés, est publiée dans le rapport annuel de Régime de retraite des Forces canadiennes, qui est disponible sur le site Web du ministère de la Défense nationale.

Le Ministère gère aussi le compte de prestations de décès des Forces régulières, qui fournit une assurance-vie aux membres cotisants et aux anciens employés des Forces canadiennes. Ce compte est utilisé pour comptabiliser les cotisations, les primes, les intérêts et les prestations versées.

Le tableau suivant donne le détail des pensions des Forces canadiennes et comptes d’assurance :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Compte de pension de retraite des Forces canadiennes
Solde au début de l'exercice	42 362 772	41 350 714
Rentrées de fonds et autres crédits	3 136 297	3 158 617
Paiements et autres débits	(2 211 903)	(2 146 559)
Solde à la fin de l'exercice	43 287 166	42 362 772
Compte de la caisse de retrait des Forces canadiennes
Solde au début de l'exercice	30 873	88 851
Rentrées de fonds et autres crédits	855 559	827 503
Paiements et autres débits	(84 292)	(57 747)
Transferts à l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public	(738 546)	(827 734)
Solde à la fin de l'exercice	63 594	30 873
Compte de la caisse de retraite de la Force de réserve
Solde au début de l’exercice	0	0
Rentrées de fonds et autres crédits	4 856	0
Paiements et autres débits	(1 580)	0
Solde à la fin de l’exercice	3 276	0
Compte de conventions de retraite*
Solde au début de l'exercice	129 670	94 907
Rentrées de fonds et autres crédits	52 123	64 875
Paiements et autres débits	(32 443)	(30 112)
Solde à la fin de l'exercice	149 350	129 670
Compte de prestations de décès de la Forces régulières
Solde au début de l'exercice	197 232	196 098
Rentrées de fonds et autres crédits	31 490	31 315
Paiements et autres débits	(32 080)	(30 181)
Solde à la fin de l'exercice	196 642	197 232
	43 700 028	42 720 547

* Le RC comptabilise les transactions de prestations de retraite qui sont versées pour les sommes excédant les montants alloués par la Loi de l’impôt sur le revenu. Le RC est inscrit auprès de l’Agence du revenu du Canada (ACR) et un transfert est effectué annuellement entre le compte RC et ARC pour faire une remise d’un impôt remboursable de 50 pour cent en ce qui concerne les contributions et les crédits d’intérêt ou pour obtenir un crédit de remboursement basé sur les paiements de prestations net. En date du 31 mars, 2007 le total d’impôt remboursable transféré se chiffre à 136 millions de dollars (104 millions de dollars en 2006). 

Nota 14. Obligations au titre d’immobilisations corporelles louées

Le Ministère a conclu des contrats de location-acquisition d’immeubles, aéronefs, navires et bateaux, et équipement informatique. (voir la note 10 aux états financiers). L’obligation pour les exercices à venir s’établit comme suit :

(en milliers de dollars)	Total des versements minimaux	Intérêts théoriques (5,29% à 8,05%)	Solde de l'obligation 2007	Solde de l'obligation 2006
Immeubles	118 203	(44 007)	74 196	76 487
Aéronefs	883 516	(262 454)	621 062	653 802
Navires et bateaux	59 144	0	59 144	101 573
Équipement informatique	6 461	(960)	5 501	750
	1 067 324	(307 421)	759 903	832612

Versements minimaux

(en milliers de dollars)	2007-2008	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013 et années suivantes
Immeubles	6 487	6 487	6 487	6 491	6 900	85 351
Aéronefs	70 106	70 106	70 106	70 106	70 106	532 986
Navires et bateaux	30 856	16 716	11 572	0	0	0
Équipement informatique	1 999	1 999	2 463	0	0	0
	109 448	95 308	90 628	76 597	77 006	618 337

Nota 15. Avantages sociaux

(a) Prestations de retraite :

i) Les employés de la fonction publique du Ministère participent au Régime de retraite de la fonction publique, parrainé par le gouvernement du Canada. Les prestations de retraite s’accumulent sur une période maximale de 35 ans au taux de 2 % par année de services validables multiplié par la moyenne des gains des cinq meilleures années consécutives. Les prestations sont intégrées aux prestations du Régime de pensions du Canada et du Régime de rentes du Québec et sont indexées selon l’inflation.

Les employés et le Ministère versent des cotisations couvrant le coût du régime. Les charges pour la période du 1^er avril 2006 au 31 mars 2007 s’élèvent à 187,2 millions de dollars (187,5 millions de dollars en 2005-2006), soit environ 2,2 fois (2,6 fois en 2005-2006) les cotisations des employés.

La responsabilité du Ministère relative au Régime de retraite se limite aux cotisations versées. Les excédents ou les déficits actuariels sont constatés dans les états financiers du gouvernement du Canada, en sa qualité de répondant du régime.

ii) Les membres des Forces canadiennes (membres réguliers) et les membres admissibles de la Force de réserve participent aux Régimes de retraite des Forces canadiennes, parrainé par le gouvernement du Canada et administré par le Ministère. Les prestations de retraite s’accumulent sur une période maximale de 35 ans au taux de 2 % par année de services validables multiplié par la moyenne des gains des cinq meilleures années consécutives. Les prestations sont intégrées aux prestations du Régime de pensions du Canada et du Régime de rentes du Québec et sont indexées à l’inflation.

Les membres et le Ministère versent des cotisations couvrant le coût du régime. Les charges pour la période du 1^er avril 2006 au 31 mars 2007 s’élèvent à 693 millions de dollars (696 millions de dollars en 2005-2006), soit environ 3,1 fois (3,5 fois en 2005-2006) les cotisations des employés.

Le Ministère est responsable de fournir la gestion du programme et l’administration quotidienne du plan. Les excédents ou les déficits actuariels sont constatés dans les états financiers du gouvernement du Canada, en sa qualité de répondant du régime.

(b) Indemnités de départ : Le Ministère verse des indemnités de départ aux employés de la fonction publique et aux membres des Forces canadiennes en fonction de l'admissibilité, des années de service et du salaire final. Ces indemnités ne sont pas capitalisées d'avance. Les prestations seront prélevées sur les crédits parlementaires futurs. Voici quelles étaient les indemnités de départ au 31 mars :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Employés de la fonction publique
Obligation au titre des prestations constituées, début de l’exercice	264 768	212 877
Charge pour l’exercice	53 771	69 639
Prestations versées pendant l’exercice	(20 920)	(17 748)
Obligation au titre des prestations constituées, fin de l’exercice	297 619	264 768
Membres des Forces canadiennes
Obligation au titre des prestations constituées, début de l’exercice	1 007 000	925 300
Charge pour l’exercice	150 864	170 477
Prestations versées pendant l’exercice	(105 464)	(88 777)
Obligation au titre des prestations constituées, fin de l’exercice	1 052 400	1 007 000
	1 350 019	1 271 768

Nota 16. Passif éventuel

Les éléments de passif éventuel surviennent dans le cours normal des activités du Ministère et leur dénouement est inconnu. Le Ministère assume deux sortes de passif éventuel, les réclamations et litiges, et environnementaux.

(a) Réclamations et litiges
Des réclamations ont été faites auprès du Ministère dans le cours normal de ses activités. Des poursuites pour des réclamations totalisant environ 12,324 milliards de dollars (12,474 milliards de dollars 2005-2006) étaient en instance au 31 mars 2007. Ces éléments de passif éventuel pourraient se confirmer dans l'éventualité où un ou plusieurs événements se produisent ou ne se produisent pas. Dans la mesure où il est probable que les événements futurs se produisent et qu'il est possible d'estimer les pertes possibles, un passif estimatif est comptabilisé et une charge est constatée aux états financiers.

La Loi sur l'Office d'investissement des régimes de pensions du secteur public, qui a reçu la sanction royale en septembre 1999, a modifié la Loi sur la pension de retraite des Forces canadiennes (LPRFC) pour permettre au gouvernement fédéral de gérer les excédents du Compte de pension de retraite des Forces canadiennes et de la Caisse de retraite des Forces canadiennes. La validité légale de ces dispositions a été contestée devant les tribunaux. L'issue de ces poursuites ne peut être déterminée pour le moment.

(b) Passifs environnementaux – Sites contaminés et sites « UXO »
Des obligations sont constituées au titre des coûts estimatifs de la gestion et de la remise en état des sites contaminés et des sites « UXO » (Munition explosive non explosée) lorsque le Ministère est tenu, ou qu’il est probable qu’il sera tenu, d’assumer ces coûts. Le Ministère a relevé 270 sites touchés (238 en 2005-2006) qui représentent un passif inscrit de 497 millions de dollars (443 millions de dollars en 2005-2006). Il a des passifs éventuels additionnels estimatifs de 1 616 millions de dollars (1 670 millions de dollars en 2005-2006) au titre des coûts d’atténuations qui ne sont pas comptabilisés parce qu’il est improbable pour le moment qu’ils se présentent. Le travail d’évaluation des sites contaminés et des sites « UXO » du Ministère pourrait résulter en des passifs environnementaux additionnels si des sites étaient relevés, de nouveaux sites étaient découverts, des changements étaient apportés aux évaluations ou si l’utilisation des sites connus changeait. Ces passifs sont constitués dans l’exercice où ils deviennent connus.

Nota 17. Gain éventuel

Le ministère de la Défense nationale a signé un contrat de formation en vol militaire d'une durée de 20 ans dans le cadre du programme Entraînement au vol de l'OTAN au Canada. Le principal entrepreneur fournit, entre autres, les aéronefs qu’il loue d’une société à but non lucratif, créée pour financer l’acquisition des appareils. Tout surplus aux comptes de la société à but non lucratif ira éventuellement au gouvernement du Canada, lorsque la période d’achat pour l’acquisition d’aéronefs aura pris fin et que les fonds excédentaires auront été déclarés surplus. Actuellement, on estime que 23,6 millions de dollars en fonds excédentaires seront éventuellement déclarés surplus.

Nota 18. Obligations contractuelles

De par leur nature, les activités du Ministère peuvent donner lieu à des contrats et des obligations en vertu desquels le Ministère sera tenu d’effectuer des paiements échelonnés sur plusieurs années pour l’acquisition de biens ou services. Voici les obligations contractuelles de plus de 10 millions de dollars pour lesquelles une estimation raisonnable peut être faite :

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Nota 19. Opérations entre apparentés

En vertu du principe de propriété commune, le Ministère est apparenté à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. Le Ministère conclut des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités et selon des modalités commerciales normales. De plus, au cours de l’exercice, le Ministère reçoit gratuitement des services d’autres ministères, comme il est indiqué à la partie (a).

19 (a) Services fournis gratuitement par d’autres ministères:

Au cours de l’exercice, le Ministère a reçu gratuitement des services d’autres ministères (cotisations de l’employeur au régime de soins de santé et au régime de soins dentaires, installations, indemnisation des victimes d’accidents de travail et frais juridiques). Ces services gratuits ont été constatés comme suit dans l’état des résultats du Ministère :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Cotisations de l’employeur au Régime de soins de santé et au régime de soins dentaires des employés payés par le SCT	524 962	484 074
Installations fournis par Travaux Publics et Service gouvernementaux Canada	70 862	71 031
Indemnisation des victimes d’accidents de travail par Ressources humaines et Développement social	11 657	11 258
Frais juridiques fournis par Justice Canada	3 869	2 711
	611 350	569 074

Le gouvernement a structuré certaines de ses activités administratives de manière à optimiser l’efficience et l’efficacité de sorte qu’un seul ministère mène sans frais certaines activités au nom de tous. Le coût de ces services, qui comprennent les services de paye et d’émission des chèques offerts par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, ne sont pas inclus à titre de charge dans l’état des résultats du Ministère.

19 (b) Soldes des créditeurs à la fin de l’exercice entre apparentés :

(en milliers de dollars)	2007	2006
Créditeurs - Autres ministères et organismes	99 846	92 097

Section IV: Tableaux financiers de certaines organisations du portefeuille de la Défense

La Première réserve représente 7,6 p. 100 du Programme des services de la Défense. Ses dépenses sont réparties en quatre catégories : dépenses directes, dépenses indirectes, dépenses imputées et dépenses d’immobilisations. Ce mode de présentation des dépenses vise à clarifier la composition du coût total de la Première réserve.

Les dépenses directes comprennent les fonds expressément prévus au budget pour la Première réserve comme la solde, les déplacements ainsi que les biens et les services achetés localement.

Les dépenses indirectes correspondent à la part des ressources ministérielles gérées par l’administration centrale qui est affectée à la Première réserve. Il s’agit notamment de dépenses au titre des munitions, de l’utilisation de l’équipement, des vêtements et de l’entretien d’installations comme les manèges militaires. 

Les dépenses imputées correspondent aux frais généraux du Ministère qui sont affectés, pour fins de rapport, à l’ensemble des activités, Première réserve comprise. En réalité, ces dépenses ne varient pas directement en fonction de l’activité et elles seraient en grande partie faites, même si la Première réserve n’existait pas.

Les dépenses d’immobilisations sont présentées pour l’année où les paiements ont été faits; elles ne correspondent pas à un amortissement des coûts pendant la durée de vie des biens. Les dépenses d’immobilisations peuvent varier passablement d’une année à l’autre, compte tenu des priorités du plan d’équipement et des besoins de trésorerie des projets.

Tableau 1 : Coût estimatif total – Première réserve
Dépenses prévues de la Première réserve
(en milliers de dollars) ype de dépenses	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses prévues 2006–2007
Dépenses directes
Solde	484 016	538 570	529 572	593 605
Personnel de soutien de la Force régulière	129 579	138 140	137 296	125 310
Dépenses de fonctionnement	57 285	82 757	79 118	92 719
Total partiel 1	670 880 $	759 467 $	745 986 $	811 634 $
Dépenses indirectes
Munitions2	12 917	17 277	29 848	15 317
Utilisation de l’équipement	71 466	64 799	66 973	62 570
Vêtements	11 516	12 625	12 561	14 899
Fonctionnement des installations	31 917	29 166	29 497	28 453
Total partiel	127 816 $	123 867 $	138 879 $	121 239 $
Soutien des bases	180 558	191 294	193 876	220 131
Instruction	7 205	7 853	8 112	4 109
Total partiel	187 762 $	199 147 $	201 988 $	224 240 $
Coûts de fonctionnement	986 458 $	1 082 481 $	1 086 852 $	1 157 113 $
Dépenses de fonctionnement
Immobilisations propres	4 709	18 408	21 942	6 024
Immobilisations partagées	97 749	58 094	36 975	29 923
Total partiel	102 458 $	76 502 $	58 917 $	35 947 $
TOTAL	1 088 916 $	1 158 983 $	1 145 769 $	1 193 060 $
Notas Les dépenses au titre de la solde en 2006–2007 sont supérieures aux dépenses prévues, car il a fallu intensifier l’instruction cette année suite à l’annonce de l’expansion de la Force régulière, augmenter la solde, accroître le soutien des déploiements opérationnels et trouver des remplaçants temporaires pour les postes de la Force régulière. Les dépenses au titre des munitions sont inférieures aux dépenses prévues en raison du recours croissant aux réservistes dans le cadre des diverses rotations de la force opérationnelle, cela s’est traduit par l’annulation de nombreux cours et une faible participation aux exercices d’entraînement d’été et aux exercices effectués au niveau de l’unité. Les dépenses directes au titre de la solde et les dépenses de fonctionnement ne réflètent pas les dépenses des membres des Rangers canadiens, du Cadre des instructeurs des cadets ou des sous-composantes de la Réserve supplémentaire. Elles comprennent toutefois les coûts liés à l’emploi de membres de la Première réserve dans des postes qui seraient normalement occupés par la Force régulière.

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense}

Les dépenses associées au Programme des cadets du Canada pour l’année financière 2006–2007 se sont élevées à 185 796 k$. Le tableau suivant présente les dépenses par affectation au cours des trois dernières années.

Programme des cadets du Canada – Ressources financières
(en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 - Personnel	101 760	102 519	110 796	106 913
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien	65 671	70 133	70 696	74 399
Total partiel	167 431 $	172 652 $	181 492 $	181 312 $
Crédit 10 – Subventions et contributions	990	1 140	1 140	1 140
Crédit 5 - Immobilisations	4 970	3 485	3 398	3 344
Total	173 391 $	177 277 $	186 030 $	185 796 $

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état‑major de la Défense /Rapport de fin d’année du Programme des jeunes 2006–2007}

Les dépenses du Programme des Rangers juniors canadiens pour l’année financière 2006–2007 se sont élevées à 7 825 k$. Le tableau suivant présente les dépenses par affectation au cours des trois dernières années.

Programme des Rangers juniors canadiens – Ressources financières
(en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 - Personnel	2 930	3 116	3 780	3 415
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien	3 937	4 868	4 462	4 410
Total partiel	6 867 $	7 984 $	8 242 $	7 825 $
Crédit 5 – Immobilisations	14	0	0	0
Total	6 881 $	7 984 $	8 242 $	7 825 $

^{Source : Groupe du Vice‑chef d’état-major de la Défense/Rapport de fin d’année du Programme des jeunes 2006–2007}

Tableau 2: Centre de la sécurité des télécommunications
Ressources financières (en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisa-tions 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 – Salaire et personnel 1	105 146	117 824	114 378	132 384	132 065
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien 2	69 465	62 973	71 381	57 105	56 711
Total partiel – Crédit 1	174 611 $	80 797 $	185 759 $	189 490 $	188 776 $
Crédit 5 – Immobilisations	34 649	29 963	39 977	40 671	39 725
Total	209 260 $	210 760 $	225 736 $	230 161 $	228 501 $
*Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.
Notas L'écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2006–2007 tient à deux causes : Les dépenses réelles au titre du salaire et du personnel comprennent 4,5 M$ en indemnité provisoire, 4,0 M$ en contrats visant les ressources humaines et 9,4 M$ de plus pour l’augmentation du nombre du personnel. Les dépenses réelles au titre du fonctionnement et de l’entretien en 2006–2007 ont été réduites pour permettre le transfert de fonds (11,5 M$) servant à couvrir les salaires supplémentaires requises et les dépenses associées au régime d’avantages sociaux des employés ainsi qu’à effectuer un report (2,5 M$) au titre des initiatives de la Politique de la sécurité nationale jusqu’en 2007–2008.

^{Source : Groupes du Centre de la sécurité des télécommunications et du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines
	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
ETP civils	1 424	1 492	1 567	1 578

^{Source : Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Tableau 3 : Cabinet du Juge‑avocat général
Ressources financières (en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisa-tions 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 – Salaires et personnel 1	4 339	4 494	5,516	4 666	4 563
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien	2 896	2 475	2 946	3 017	2 955
Total partiel – Crédit 1	7 235 $	6 969 $	8 462	7 683 $	7 518 $
Crédit 5 – Immobilisation 2	204	-	153	9	8
Total général	7 439 $	6 969 $	8 615 $	7 692 $	7 526 $
Compte général
Crédit 1 – Responsabilités de l’État	170	215	222	222	153
Total	7 609 $	7 184 $	8 837 $	7 914 $	7 679 $
* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.
Notas L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour l’année financière 2006–2007 tient à deux causes : Les dépenses au titre des salaires et du personnel sont inférieures aux dépenses prévues en raison de l’existence de postes vacants. Les excédents d’immobilisations s’expliquent par le fait que certains projets d’immobilisations prévus ne sont plus requis, car seulement un nombre minimal des besoins ont été financés.

^{Sources : Groupes du Cabinet du Juge‑avocat général et du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines
	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
ETP civils	87	84	84	78,6

^{Source : Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Tableau 4 : Bureau de l'Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes
Ressources financières (en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisa-tions 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 – Salaires et personnel	2 822	3 388	3 765	3 431	3 430
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien	2 241	1 998	2 565	1 909	1 881
Sous-total Vote 1 1	5 063 $	5 386 $	6 330 $	5 340 $	5 312 $
Crédit 5 - Immobilisations 2	86	54	187	19	19
Total	5 149 $	5 440 $	6 517 $	5 359 $	5 331 $
* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.
Notas L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour l’année financière 2006–2007 tient à deux causes : L’excédent lié au Crédit 1 est attribuable aux postes vacants et aux dépenses connexes au titre de fonctionnement et d’entretien en 2007-2008. Les excédents d’immobilisations s’expliquent par le fait que certains projets d’immobilisations prévus ne sont plus requis, car seulement un nombre minimal des besoins ont été financés.

^{Sources : Groupes du Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes et du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines
	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
ETP civils	42,5*	46	48,9	50
* Ce chiffre ne comprend pas un ETP en détachement au Ministère et trois ETP en détachement à l'extérieur du Ministère.

^{Source : Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Tableau 5 : Recherche et développement pour la défense Canada
Ressources financières (en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisa-tions 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 – Salaires et personnel 1	96 451	102 139	96 869	108 986	107 389
Total partie - Crédit 1 Salaires et personnel	96 451 $	102 139 $	96 869 $	108 986 $	107 389 $
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien	25 873	35 306	36 344	37 781	37 602
Crédit 1 - Contrats de recherche et de développement 2	94 237	90 964	92 245	84 741	86 379
Crédit 1 - Environnement	1 654	1 488	2 000	1 900	1 836
Crédit 1 - Centre canadien des technologies de déminage (CCTD)	2 115	2 399	1 000	1 000	906
Crédit 1 - Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) (IRTC) 3	30 417	29 158	35 180	25 000	23 002
Crédit 1 - Revenu		(4 687)	(3 500)	(2 500)	(3 214)
Total partiel – Crédit 1 Fonctionnement et entretien	154 296 $	154 628 $	163 269 $	147 922 $	146 511 $
Total partiel – Crédit 1	250 747 $	256 767 $	260 138 $	256 909 $	253 899 $
Crédit 5 - Immobilisations	13 492	13 216	6 981	28 100	27 755
>Crédit 5 - Centre des technologies de lutte contre le terrorisme(CTLT)	1 500	5 300	2 500	4 000	4 000
Crédit 5 - Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) (IRTC)	2 954	2 501	3 000	3 000	3 000
Total partiel – Crédit 5	17 946 $	21 017 $	12 481 $	35 100 $	34 755 $
Total	268 693 $	277 784 $	272 619 $	292 008 $	288 655 $
* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.
Notas L'écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2006–2007 tient aux causes suivantes : Les dépenses prévues au titre des salaires et du personnel ne comprennent pas les indemnités provisoires de 5,4 M$ ni les augmentations de salaire de 800 k$ des scientifiques de la Défense ni les autres augmentations de salaire de 2,3 M$. Les dépenses réelles au titre des contrats de recherche et de développement (R & D) sont inférieures aux dépenses prévues parce que certains projets de R & D ont accusé du retard et parce qu’on a réduit les dépenses pour permettre le transfert de fonds pour couvrir les coûts associés aux salaires supplémentaires. IRTC : Les dépenses prévues sont inférieures aux dépenses réelles, car 10,5 M$ ont été reportés aux années subséquentes. Cela est dû au fait que cette initiative en est toujours à l’étape d’élaboration et on a besoin de plus de temps pour établir des relations et des partenariats avant que l’initiative devienne entièrement opérationnelle. Les dépenses réelles en immobilisations sont supérieures aux dépenses prévues afin de combler d’importantes lacunes sur le plan des immobilisations au sein de l’organisation. Des fonds supplémentaires ont été affectés au cours de l’année pour combler ces lacunes. Une partie de ces fonds (6 M$) a été utilisée pour acheter de l’équipement afin d’effectuer des recherches liées aux opérations en Afghanistan.

Ressources humaines
	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
ETP civils	1 379	1 418	1 477	1 467

^{Source : Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines - Civils)}

Tableau 6 : Secrétariat national de recherche et de sauvetage
Ressources financières (en milliers de dollars)	Dépenses réelles 2004–2005	Dépenses réelles 2005–2006	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisa-tions 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Crédit 1 – Salaires et personnel Personnel	1 364	1 227	1 567	1 538	1 535
Crédit 1 – Fonctionnement et entretien 1	995	876	1,052	817	800
¨Total partiel – Crédit 1	2 359 $	2 103 $	2 619 $	2 355 $	2 334 $
Crédit 5 - Immobilisations2	4 452	104	993	82	74
Crédit  10 – Subventions et contributions3	3 182	3 665	3 518	2 052	1 971
Total	9 993 $	5 872 $	7 130 $	4 489 $	4 380 $
* Les chiffres ayant été arrondis, leur somme ne correspond pas nécessairement au total indiqué.
Notas L'écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2006–2007 tient aux causes suivantes : Il y a un excédent en matière de fonctionnement et d’entretien, car plusieurs projets n’ont pas été  mis en œuvre en raison de difficultés liées à la charge de travail. Il y a un excédent sur le plan des immobilisations, car le cycle régulier des demandes annuelles de nouveaux projets du Fonds des nouvelles initiatives de recherche et de sauvetage (FNI SAR) a été perturbé. Il y a un excédent en matière de subventions et de contributions en raison de l’annulation de deux ententes de contribution.

^{Source : Groupe du Sous‑ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines
	Chiffres réels 2004-2005	Chiffres réels 2005-2006	Chiffres prévus 2006-2007	Chiffres réels 2006-2007
ETP Civils	17,3	20	23	20
Notas Les chiffres réels 2004-2005 ne comprennent les 2,5 ETP en détachement au sein du Ministère. Les chiffres prévus de 2006-2007 sont tirés des données de base figurant dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2007-2008.

^{Source : Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Section V : Services exécutifs et ministériels

Les Services exécutifs et ministériels ne constituent pas une activité de programme dans la structure de l'AAP. Ils comprennent toutefois les activités de gestion ministérielle menées par les organisations de la Défense.

Programmes de sécurité

Programme de sécurité générale
Le Programme de sécurité générale (PSG) a été mis au point au MDN pour que les questions relatives à la sécurité soient intégrées à tous les aspects des opérations, de l’instruction et des activités de soutien de la Défense. En plus d’assurer la sécurité du personnel civil et militaire au travail, le PSG comprend le Programme de sécurité et de santé au travail et le Programme de retour au travail destinés aux employés civils. Il est conçu pour satisfaire aux prescriptions de la Partie II du Code canadien du travail (Partie II, CCT) et est complété par dix autres programmes de sécurité spécialisés qui visent les régimes de réglementation, comme la sécurité nucléaire et des vols, et certains domaines fonctionnels, comme la plongée sous‑marine et le travail avec des explosifs.

Durant la période visée par le rapport, la Défense a mis sur pied l’autorité ministérielle de coordination de la sécurité en tant que structure unifiée de gouvernance de la santé et la sécurité sous la direction du Vice‑chef d’état‑major de la Défense. Le chef de cette organisation préside le Conseil de santé et de sécurité de la Défense nationale à titre d’office.

Suite à la promulgation de la Partie XIX du Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail (Prévention des risques), et sous la direction du Conseil de santé et de sécurité de la Défense nationale, la Défense a publié une nouvelle politique et une nouvelle directive concernant l’identification des dangers et la gestion des risques, a fourni à Ressources humaines et Développement social Canada un rapport d’étape sur l’état de la santé et la sécurité au travail au Ministère et a promulgué un plan de mise en œuvre pour satisfaire aux prescriptions du nouveau règlement.

Sécurité nucléaire
La Défense a continué à satisfaire aux exigences du décret en conseil qui exclut le MDN et les FC de la Loi sur la sûreté et la réglementation nucléaires ou de tout autre règlement établi en vertu de cette loi. Les exigences établies pour le MDN et les FC au nom du ministre de la Défense nationale en ce qui concerne la gestion des activités nucléaires étaient conformes aux exigences en matière de santé, de sécurité, de sûreté et de protection de l’environnement établies en vertu de la Loi, et ont permis d’atteindre l’efficacité opérationnelle au Canada et à l’étranger.

La gestion des activités nucléaires à la Défense est évaluée chaque année pour s’assurer qu’elle est menée de façon sécuritaire et efficace conformément aux critères du  programme d’évaluation. Les niveaux d’observation étaient satisfaisants au cours de l’année financière 2006–2007.

Les exigences en matière de sécurité nucléaire du MDN/des FC sont énoncées dans les Directives et ordres en matière de sûreté nucléaire et sont disponibles en ligne ainsi que les rapports annuels sur la sécurité nucléaire à l’adresse http://www.nuclearsafety.forces.gc.ca/Dgns_Docs_f.htm

Améliorer la gestion moderne

Dans le cadre des efforts qu’elle déploie pour améliorer la gestion moderne, la Défense appuie les pratiques de gestion efficaces et efficientes qui respectent les normes du gouvernement du Canada. La Défense surveille le rendement dans ce domaine à l’aide du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

Gouvernance et orientation stratégique
La Défense a mis en œuvre une nouvelle structure de gouvernance stratégique pour le MDN et les FC afin de combler les lacunes signalées par la vérificatrice générale et d’améliorer le processus décisionnel dans la nouvelle chaîne de commandement et de contrôle au sein des FC. De nombreuses composantes qui existaient dans l’ancienne structure sont restées telles quelles dans la nouvelle structure, comme le Comité de gestion de la Défense, mais de nouveaux organismes ont été ajoutés comme le Conseil des commandants chargé de régler certaines questions stratégiques qui ont une incidence sur l’exécution des opérations. Dans la nouvelle structure, le Comité des capacités interarmées requises a été remplacé par le Conseil de planification de la Défense et le Conseil de développement des capacités qui en relève. Ce dernier et le Conseil de gestion du programme conseilleront le Conseil de planification de la Défense sur l’élaboration de programmes de défense efficaces et réalisables.

Les changements philosophiques apportés à la structure du comité de gouvernance sont tout aussi important que les changements de structure, étant donné qu’ils ont une incidence sur le fonctionnement des divers conseils et comités. Le rôle premier d’un comité consiste non pas à prendre des décisions, mais à conseiller le président, qui est le décideur responsable. Même si ce changement libère le comité de l’obligation de venir à un consensus, il permet aux membres du comité de continuer à se consulter de façon efficace, ce qui constitue un trait saillant des procédures suivies par les conseils. Suite au changement de structure, de nouveaux membres se sont joints aux divers conseils et comités. Les autorités de N1, à savoir les chefs de groupe et les chefs d’état‑major des armées, ne siègent plus d’office au sein de tous les comités de la structure de gouvernance stratégique. Le Comité de surveillance de la gestion de la défense, le Conseil de développement des capacités et le Conseil de gestion du programme sont composés de représentants au niveau du Sous‑ministre. Ces changements ont été apportés pour libérer les autorités de N1 des travaux de comité et pour leur permettre de se concentrer sur des préoccupations stratégiques.

La nouvelle structure de gouvernance stratégique est la première d’une série d’améliorations importantes apportées aux processus décisionnels du MDN et des FC. D’autres améliorations suivront en temps voulu.

Gestion du risque
En janvier 2007, le Vice‑chef d’état‑major de la Défense a publié une nouvelle version de la politique et des directives du MDN/des FC concernant la gestion intégrée du risque et approuvé le 1^er volet du profil de risque ministériel. Le 2^e volet du profil de risque ministériel, qui devrait se terminer d’ici la fin de 2007, énoncera en détail les risques stratégiques de haut niveau au sein de la Défense, ainsi que les stratégies du Ministère en matière de tolérance du risque et d’atténuation du risque. L’assimilation de la gestion intégrée du risque dans le cadre de gestion du rendement a commencé au début de 2007; Le plan de mise en œuvre de la gestion intégrée du risque du MDN et des FC est terminé, mais le Vice‑chef d’état-major de la Défense ne l’a pas encore signé. Ce document décrit en détail les étapes de l’intégration de la gestion du risque aux fonctions de planification et de gestion de la Défense. La lettre d’appel à la planification des activités pour l’année financière 2008‑2009 exige, pour la première fois, que l’on procède à une évaluation des risques liée aux objectifs stratégiques ministériels. Un cours en ligne intitulé « Introduction à la gestion du risque » est offert maintenant au personnel militaire et civil de la Défense.

Gérance et contrôle
En réponse au plan d'action du gouvernement visant à améliorer la gestion du secteur public, le MDN a travaillé à de nombreuses initiatives en vue de renforcer la responsabilisation et la fonction de contrôleur. En voici quelques‑unes.

• Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) – Le MDN a continué à améliorer son cadre de contrôle financier pour voir au respect de la LGFP dans le cas de plus d’un million de paiements d’une valeur de 14,4 milliards de dollars effectués au cours de l’année financière 2006–2007. Le Ministère a procédé à une vérification avant paiement rigoureuse visant 4 609 paiements d’une valeur de plus de 250 000 $ (totalisant plus de 7,6 milliards de dollars). Il a également effectué un examen périodique, représentatif et permanent de paiements de moins de 250 000 $. La rétroaction reçue suite aux vérifications internes et aux vérifications du BVG a permis d’améliorer les évaluations ministérielles basées sur le risque des activités relevant du cadre de contrôle financier. Les rapports trimestriels de conformité à la LGFP présentés aux dirigeants soulignent les résultats des divers examens de conformité effectués dans leurs zones de responsabilité. Un comité supérieur de la haute direction a surveillé régulièrement tous les aspects des cadres de contrôle financier et contractuel au nom du Sous‑ministre.
• 
  
• Comptabilité d’engagement – Durant la période visée par le rapport, la comptabilité d’engagement utilisée pour le traitement des factures, y compris les activités associées à l’enveloppe des traitements et salaires, à l’approvisionnement national et à la structure de répartition du travail, ainsi que le paiement de factures au fournisseur/à l’entrepreneur, sont devenus une exigence obligatoire dans le SCFG du MDN.
• 
  
• Mise en œuvre de la comptabilité d’exercice – Le MDN a travaillé à plusieurs dossiers liés aux biens et aux stocks pour s’assurer que ceux‑ci sont enregistrés adéquatement dans les SCFG du MDN et représentés correctement dans les états financiers du MDN. Un comité de direction interministériel des sous‑ministres adjoints chargé de se pencher sur la valeur des biens et des stocks a adopté un plan d’action, de trois ans, visant à orienter la mise en œuvre de la comptabilité d’exercice et en a assuré le suivi. Dans le cadre du Projet des états financiers vérifiés du MDN, un examen complet et des documents concernant le contrôle interne (automatisé et manuel) des biens et stocks, sont préparés, et dès qu’ils seront terminés, ils devront donner lieu à des changements de procédure visant à améliorer la façon dont le MDN rend des comptes dans ce domaine.

Responsabilisation
En juin 2004, le SM a publié une directive intitulée Renforcer la responsabilisation et la fonction de contrôleur. Celle‑ci présentait aux gestionnaires et aux dirigeants à tous les niveaux des directives claires sur les pratiques de gestion et le contrôle, la gérance des ressources, la probité et les responsabilités fiduciaires. En novembre 2004, 2005 et 2006, les contrôleurs de niveau supérieur ont fourni des mises à jour concernant l’application de la directive dans leurs organisations respectives. La dernière mise à jour officielle a été faite en novembre 2006; toutefois les suivis non officiels se poursuivront.

Cadre de responsabilisation de gestion
Chaque année, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada effectue une analyse en se servant des 10 éléments du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) pour évaluer la gestion à la Défense. Cette évaluation constitue non seulement une source d’information pertinente pour le Conseil du Trésor, le Parlement, le Bureau de la vérificatrice générale et le public canadien, mais aussi une excellente occasion pour la Défense de voir où il faut améliorer les pratiques et processus de gestion et rechercher l’excellence. Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN a mené une évaluation interne couvrant les 10 éléments du CRG en se fondant sur 20 indicateurs du CRG et des mesures connexes. En général, le rendement du Ministère était satisfaisant, mais les observations suivantes ont été faites : mettre sur pied d’un effectif performant, doté de principes, durable et capable de s’adapter; se doter d’une technologie efficace de gestion de l’information; offrir des services axés sur les citoyens. Les domaines devant être améliorés comprenaient celui de la gestion du risque ainsi que celui de la gestion et du contrôle financiers. Les trois priorités de gestion suivantes ont été établies pour l’année financière 2007-2008 :

• présenter au Conseil du Trésor un Plan d’investissement stratégique;
• poursuivre le travail concernant la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR);
• 
  
• faire le point sur le recrutement de militaires.

À cette fin, le MDN a établi un plan de mise en œuvre pour intégrer aux opérations de la Défense les processus et les recommandations ayant trait au CRG. Les indicateurs et les mesures du CRG seront entrés dans le système stratégique de mesure du rendement du Ministère à l’appui du tableau de bord prospectif, et pour chaque indicateur et mesure du CRG des BPR seront officiellement nommés pour veiller au respect des recommandations découlant de l’évaluation et pour appuyer l’intégration de ces mesures au tableau de bord équilibré et la présentation de celles‑ci de façon régulière.

Cadre de gouvernance
La société PricewaterhouseCoopers LLP a effectué une évaluation de l’état d’avancement afin de déterminer les étapes que le Ministère doit suivre pour documenter, évaluer, mettre en œuvre et améliorer les divers mécanismes de contrôle liés à tous les aspects des activités signalées dans les états financiers ministériels. À cette fin, un cadre de gouvernance a été mis en place pour surveiller ces activités. Le MDN a lancé un projet visant à adopter une stratégie d’appui sur les contrôles[6] en ce qui concerne ses états financiers et a pris des mesures réfléchies et méthodiques pour aller de l’avant avec ce projet.

Résultats et rendement
Le système du Cadre de gestion du rendement (CGR) a atteint la maturité au MDN, et les cadres supérieurs étudient les questions soulevées à l’aide du système CGR dans le cadre de discussions structurées entreprises grâce au tableau de bord équilibré. Cependant, le CGR du MDN et des FC doit être muni d’indicateurs et de mesures pertinents pour des objectifs stratégiques difficiles à quantifier. Certains objectifs stratégiques faisant partie du cadre stratégique ministériel constituent une combinaison d’objectifs ministériels connexes ou de programmes prévus par la loi qui ne sont pas faciles à mesurer. Les hauts dirigeants ont déterminé le besoin d’examiner la pertinence de certains objectifs stratégiques et d’améliorer les indicateurs et les mesures ayant trait à l’efficacité de ceux‑ci.

Des examens stratégiques ont lieu deux fois par année. Tout récemment, les cadres supérieurs ont constaté qu’il était nécessaire de définir la stratégie à suivre entre deux examens officiels, possiblement sur une base trimestrielle, ou plus souvent si cela est nécessaire. On s’est également dit qu’on devrait établir des jalons pour les décisions prises dans le cadre des examens officiels et nommer un cadre supérieur chargé de surveiller et de présenter les résultats au comité de la haute direction.

Le rapport semestriel de gestion du rendement a évolué pour devenir un document de travail que les cadres supérieurs consultent pour se tenir au courant de la situation dans tous les domaines figurant dans le cadre stratégique. Il continue d’être un élément central de la communication entre les hauts dirigeants et force les décideurs à se consulter; une telle communication est nécessaire si des mesures appropriées doivent être prises. La gestion du risque a elle aussi été intégrée au CGR et fera partie intégrante de la surveillance des objectifs stratégiques dans l’avenir. La Défense envisage d’avoir une structure en cascade aux fins d’une communication vers des niveaux inférieurs au sein du MDN et des FC. Alors que bon nombre d’organisations de niveau de la haute direction au sein du MDN ont un cadre stratégique et un tableau de bord équilibré, seulement quelques‑unes des unités subordonnées en possèdent pour mesurer leurs propres objectifs. Même si la Défense a encore du pain sur la planche si elle veut atteindre un CGR tout à fait en cascade, certaines de ces organisations de niveau supérieur réalisent des succès dans ce cadre.

Par exemple, le CGR stratégique continue d’évoluer au sein du Commandement maritime grâce à la production de rapports de mesure du rendement mettant l’accent sur le plan de capacités visant à comparer les dépenses réelles aux dépenses prévues. Des rapports non financiers ont porté sur la mise sur pied d’une force et sur le nombre de jours de mer devant être financés pour que la flotte atteigne l’état de préparation souhaité et pour répondre aux besoins en matière d’emploi d’une force.

Le Commandement de la Force terrestre continue à ettre l’accent sur son programme de mesure du rendement grâce à l’élaboration d’une directive d’exécution de l’Armée de terre concernant les exigences du programme. Les commandements des secteurs font grand usage du programme pour surveiller les secteurs d’activité; ils fournissent ainsi aux commandants des données précises aux fins de prise de décisions. Le personnel du  programme appuie les exigences en matière de déclaration du Comité de gestion de la Défense (CGD) et participe à l’élaboration de mesures du rendement pour le Rapport ministériel sur le rendement. À l’heure actuelle, le programme de mesure du rendement du CFT est en période de régénération, durant laquelle ont met à jour ou on automatise les sources de mesures et de données pour qu’on puisse répondre aux exigences en matière de déclaration et utiliser les systèmes de dossiers ministériels de façon plus efficace en recueillant des données de qualité supérieure.

Le Commandement aérien se sert du tableau de bord équilibré comme outil principal de gestion du rendement et ses objectifs stratégiques jouent un rôle clé dans la mise en œuvre générale de la stratégie dans la Force aérienne. Étant donné que l’amélioration continue de la gérance des ressources est un objectif principal, le Commandement aérien continuera à améliorer sa façon de veiller à l’utilisation efficace des ressources, en tâchant d’assigner des ressources aux tâches et priorités et en alignant de plus près le processus de planification des activités sur le processus parallèle de gestion du rendement. Au niveau stratégique, le Commandement aérien mettra en œuvre le Plan d’action de la fonction de contrôleur pour continuer à élaborer et à renforcer ses processus et outils de gestion. Le plan comprend les améliorations concernant le Cadre de gestion du rendement du Commandement aérien (y compris le tableau de bord équilibré), le rapport trimestriel sur le plan d’activités, le transfert des affectations dans le cadre du plan d’activité vers l’architecture des activités du programme et l’élaboration initiale d’un cadre officiel d’évaluation des risques pour le Commandement aérien.

Le Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) a conservé son cadre de gestion du rendement en existence depuis quatre ans. Les mesures portaient sur la rétention, la santé et la croissance de la main d’œuvre. Le cadre a aidé à déterminer les domaines où les processus des ressources humaines civiles doivent être améliorés. Le CGR sera combiné au cadre de gestion du risque et bonifié principalement pour couvrir autres aspects du tableau de bord équilibré et pour évaluer la qualité des programmes et services. Le CGR comprendra également des outils servant à aider la haute direction au sein du Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines – Civils) à aligner son CGR sur le cadre gestion du rendement stratégique de la Défense.

Une mesure du rendement efficace permettra d'avoir des renseignements utiles concernant la planification et le contrôle au sein de la Défense et de s’assurer que l’orientation, les efforts et les résultats sont bien alignés. La Défense a encore du travail à faire si elle veut faire en sorte qu’une structure pertinente pour le CGR soit disséminée à l’échelle de l’organisation. Les priorités ministérielles qu’on élaborait par le passé séparément du cadre stratégique ministériel sont rédigées maintenant de façon à tenir compte à la fois des objectifs stratégiques et du CGR du Ministère. Un lien doit être établi entre la réalisation du programme de défense et le cadre stratégique ministériel. À cette fin, il faut se reporter à la planification des activités et à la nouvelle structure de gouvernance.

Vérifications et évaluations

Vérifications internes

L’un des principaux objectifs de la fonction de vérification interne durant l’année financière 2006–2007 était son expansion pour satisfaire aux exigences de la nouvelle politique du Conseil du Trésor concernant les vérifications internes. Plusieurs facteurs ont limité le travail d’expansion, y compris la croissance continue des vérifications internes tant dans le secteur public que dans le secteur privé. Cela a donné lieu à une forte concurrence en vue de l’obtention de personnel possédant les compétences et les qualifications appropriées et dont le nombre était limité. Par conséquent, même si le Chef – Service d’examen (CS Ex) a lancé un concours pour combler des postes de vérificateur de niveau supérieur et malgré le fait qu’il a continué de mettre à profit le Programme de recrutement et de perfectionnement de vérificateurs internes, l’expansion a été plus lente que prévu.

En dépit d’un manque de personnel dans le domaine des vérifications, le CS Ex a lancé tous les projets de vérification prévus à l’exception d’un seul durant l’année financière 2006–2007 et a répondu à plusieurs demandes non prévues de services de vérification. Les vérifications visaient les grands projets d’acquisition d’immobilisations; les systèmes de gestion de l’information et de la technologie de l’information; la gestion des ressources humaines et financières. Une liste des vérifications internes qui ont été faites en 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports de vérification sont disponibles à l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

Évaluation des programmes
Au cours de l’année financière 2006–2007, la fonction liée à l’évaluation des programmes a continué à jouer un rôle important en permettant de conseiller la haute direction au sujet de l’optimisation des ressources ainsi que de la raison d’être et de l’efficacité des programmes au sein du MDN et des FC. La Transformation des FC et d’autres aspects essentiels des opérations des FC sont devenus eux aussi plus importants pour le travail d’évaluation, tout particulièrement celui qui a trait aux gens, à la technologie, à la façon d’exécuter les opérations et à la façon de penser.

Une liste des évaluations qui ont été terminées au cours de l’année financière 2006–2007 fait l’objet du tableau 13, et les rapports des évaluations des programmes sont disponibles à l’adresse http://www.forces.gc.ca/crs/rpt/reports_f.htm.

Relations de travail

La Défense a continué à favoriser le recours au mode alternatif de règlement des conflits (MARC) pour régler les plaintes en : incitant les cadres supérieurs à proposer ou à choisir le MARC comme première option; appuyant les centres pour la résolution des disputes à l’échelle du pays; intégrant les principes du MARC à la formation des superviseurs; faisant connaître le MARC; en travaillant avec les agents négociateurs à l’appui des processus du MARC. Lorsqu’il est offert, le MARC est accepté comme un outil de résolution des disputes dans 20 p. 100 des cas.

Le MDN s’est préparé en vue de la négociation d’ententes sur les services essentiels (ESE) en : demandant à la haute direction de préciser les services essentiels que la Défense fournit et le niveau de service qu’il faut conserver; préparant des moyens d’action et de communication pour les gestionnaires; travaillant avec l’Union des employés de la Défense nationale (une composante de l’Alliance de la fonction publique du Canada) afin d’élaborer des processus de négociation pour la ronde de négociation collective qui doit avoir lieu durant l’année financière 2007-2008.

Afin de mettre en œuvre les dispositions de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique portant sur l’activité politique, la Défense a fourni à ses employés et gestionnaires des conseils sur les changements apportés au processus de la Commission de la fonction publique (CFP) pour obtenir l’approbation de se porter candidats et a travaillé avec la CFP pour accélérer les demandes des employés voulant se porter candidats et pour veiller au respect des décisions de la CFP.

Registre des recours civils
Le Registre des recours civils est l’outil qui permet de recevoir, de suivre et d’administrer de façon intégrée les griefs relatifs aux relations de travail et à la classification, les plaintes sur la dotation et les plaintes afférentes aux droits de la personne.

Durant la période visée par le rapport, le personnel du registre a élaboré, mis à l’épreuve, mis au point et distribué des procédures de traitement des plaintes sur la dotation présentées au Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP) en vertu de la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Les procédures relatives à la réception et au traitement des griefs sur la classification ont été rédigées, et le processus national normalisé concernant les griefs relatifs aux relations de travail a été modifié.

Le système de suivi des griefs (connu maintenant sous le nom de Système de suivi des recours) a été modifié de manière qu’on puisse y entrer les plaintes sur la dotation portées au TDFP ou à la CFP ainsi que les griefs relatifs à la classification et aux relations de travail. Même si le nombres des griefs relatifs à la classification demeure constant, la proportion des griefs accueillis a diminué.

Grâce à des activités de réseautage, des ateliers, des conférences et des journées d’apprentissage, le personnel du registre a créé des possibilités de parler à des intervenants en ressources humaines, des gestionnaires et des représentants syndicaux pour communiquer de nouvelles façons de traiter les plaintes et les griefs. Un site Web est en cours d’élaboration pour promouvoir le registre et informer les employés de la Défense au sujet des recours.

Juridictions concurrentes
En raison du fait que des projets législatifs sont devenus prioritaires au Cabinet du Juge‑avocat général durant la période visée par le rapport (y compris le projet de loi C‑7, Loi modifiant la Loi sur la Défense nationale, le projet de loi S-3, Loi modifiant la Loi sur la Défense nationale, le Code criminel, la Loi sur l’enregistrement de renseignements sur les délinquants sexuels et la Loi sur le casier judiciaire et le projet de loi C-18, Loi modifiant certaines lois en matière d’identification par les empreintes génétiques), aucun progrès n’a été réalisé à l’égard du projet des juridictions concurrentes en 2006–2007.

Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes 
Le Bureau de l’Ombudsman contribue aux améliorations importantes et durables apportées au sein du MDN et des FC. L’Ombudsman relève directement du ministre de la Défense et non pas de la chaîne de commandement ou de la direction civile et fait en sorte que tous les membres de la collectivité de la Défense soient traités de façon équitable.

Le Bureau de l'Ombudsman est une source directe d'information, d'orientation et d'éducation pour le personnel civil de la Défense et les membres des FC. Il aide les personnes qui ont un motif de plainte ou des préoccupations à obtenir un recours. De plus, le bureau fait enquête sur les plaintes et agit à titre de tierce partie neutre pour les questions liées au MDN et aux FC et, s’il y a lieu, publie des rapports sur certaines questions à l’intention du public.

Pendant l’année financière 2006–2007, le bureau a traité 1 821 cas (nouveaux ou reportés d’années antérieures), dont 1 514 cas ont été officiellement réglés. Depuis la mise sur pied du bureau en 1998, environ 12 000 membres des FC, employés civils de la Défense, membres de leurs familles et autres mandants ont entré en contact avec lui.

Le bureau a terminé deux enquêtes et publié deux rapports spéciaux en 2006–2007. En juillet 2006, l’Ombudsman a publié un rapport sur le système de recrutement des FC intitulé Objectifs de recrutement : réalités canadiennes. En plus de faire ressortir plusieurs aspects problématiques dans le système de recrutement actuel des FC, le rapport renfermait 18 recommandations visant principalement à améliorer la qualité du service offert aux candidats.

En octobre 2006, l’Ombudsman a publié un rapport spécial intitulé L’héroïsme exposé : Une enquête sur le traitement des anciens combattants du 1^er Régiment du génie de combat déployés au Koweït en 1991. Ce rapport examine le traitement reçu par les membres des FC qui ont été exposés à des substances toxiques il y a plus de 15 ans. Il renferme 9 recommandations visant surtout à améliorer la façon dont les FC communiquent et documentent leurs préoccupations, réelles, perçues ou possibles, concernant les dangers de l’environnement dans le cadre des opérations militaires internationales.

En juin 2006, le Bureau de l’Ombudsman (BO) a lancé également sa première enquête systémique visant les réservistes des FC. L’enquête portait sur la qualité des soins que les réservistes en activité de service ou anciens avaient reçus des FC au cours des trois dernières années. Le BO devrait achever l’enquête et publier un rapport spécial à l’automne 2007.

Au cours de la dernière année, le Bureau de l’Ombudsman a commencé à réorganiser son groupe des opérations afin d’améliorer la qualité et la rapidité de prestation de ses services. Trois petites équipes d’enquête capables de gérer à la fois les plaintes individuelles et les enquêtes systémiques ont remplacé la Section des enquêtes générales et l’Équipe d’intervention spéciale de l’Ombudsman. La section des préposés à l’accueil a été élargie pour accroître la rapidité des interventions et permettre la résolution informelle des plaintes et préoccupations. La réorganisation du groupe des opérations comprendra également la révision des instructions permanentes d’opération ainsi que la mise en place d’un système plus robuste de suivi et de gestion des cas et d’une fonction plus solide de recherche et d’élaboration de politiques.

Pendant l’année financière 2006–2007, le Bureau de l’Ombudsman a cherché également à établir des mesures pour qu’il soit plus ouvert, plus transparent et plus responsable dans ses activités et opérations. Il a lancé notamment un nouveau site Internet qui permettra au public d’accéder à de l’information sur le déroulement des enquêtes spéciales et sur la situation concernant toutes les recommandations présentées par l’Ombudsman au ministre de la Défense nationale, au ministère de la Défense nationale et aux Forces canadiennes depuis 1998, quand le premier Bureau a été établi.

Directeur – Accès à l'information et protection des renseignements personnels

En 2006–2007, le nombre de dossiers reçus en vertu de la Loi sur l’accès à l’information a augmenté de 60 p. 100 au MDN. D’après le rapport du Commissaire à l’information, le rendement du MDN s’est amélioré en passant de la cote « C » qu’il a obtenu l’an dernier à la cote « B ». L’organisation du Directeur – Accès à l’information et protection des renseignements personnels (DAIPRP) a effectué un examen organisationnel et mis en œuvre un certain nombre de modifications pour renforcer sa capacité.

Affaires publiques de la Défense

Pendant toute l'année, les Affaires publiques de la Défense ont fourni sans retard des produits et des avis professionnels en matière de communication dans le but :

• de faire mieux connaître les Forces canadiennes à la population canadienne;
• 
  
• de favoriser, d'élargir et de renforcer l'engagement de la population canadienne envers les FC;
• 
  
• de préserver et d'accroître la confiance de la population dans les FC.

Les Affaires publiques ont appuyé des annonces d'acquisition, des opérations en Amérique du Nord et ailleurs dans le monde, le ministre de la Défense nationale, le Chef d'état-major de la Défense et toutes les organisations du Ministère. Elles ont en outre continué de suivre la situation au jour le jour, de faire face à des crises et d'orchestrer des activités au pays et à l'étranger.

Les moyens déployés par les AP au Canada, aux États-Unis, en Europe et ailleurs dans le monde ont produit des résultats appréciables pour la Défense.

Pendant l’année financière 2006–2007, les médias et la population se sont montrés avides de nouvelles sur les FC. Le Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a reçu plus de 6 400 demandes de renseignements des médias, soit presque deux fois plus que l'an dernier, et 16 679 demandes de renseignements du public.

Par ailleurs, le Groupe du Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) a :

• fourni des images fixes et des vidéos des principales opérations des FC;
• 
  
• produit des reportages vidéo sur 16 opérations des FC et les a affichés sur des sites Web comme la banque d'images des FC, YouTube et ITunes;
• 
  
• continué à assurer une forte présence des FC à d'importants événements régionaux et nationaux;
• 
  
• fait un important sondage d'opinion pour analyser l'attitude de la population canadienne envers les Forces canadiennes et leurs opérations en Afghanistan;
• 
  
• préparé des milliers de produits de communication comme de la documentation sur diverses questions et opérations, des avis aux médias, des communiqués, des répertoires d’allocution, des déclarations ministérielles, des analyses à l'intention des médias, des brochures, des dépliants et des toiles de fond pour des expositions.

Le Centre d'apprentissage des Affaires publiques de la Défense (CAAPD) a ouvert ses portes en mai 2006. Il a comme mission de donner au personnel de la Défense, et tout particulièrement aux membres des FC,  la formation et les connaissances dont ils ont besoin pour mieux communiquer avec la population canadienne, et de créer au sein des Forces canadiennes un cadre d'officiers des affaires publiques (OAP) professionnels.

Tandis que le CAAPD formait directement des centaines de membres des FC, des milliers d'autres ont bénéficié d'une formation de sensibilisation aux médias et aux affaires publiques grâce aux trousses fournies aux OAP de tout le pays. Par conséquent, les membres des FC font autorité, sont professionnels et s’expriment clairement dans une large gamme de situations devant le public. Le CAAPD a également appuyé des opérations des FC à l'étranger en fournissant, par exemple, quatre séances de formation de porte-parole à des commandants et du personnel du Quartier général avant leur départ pour l’Afghanistan.

Pour remplir sa mission, la Défense doit compter en partie sur les perceptions, le niveau de connaissance et le soutien de ses intervenants et clients. Atteindre les intervenants suppose une approche concertée, des messages cohérents destinés au public approprié et des communications qui répondent aux besoins des intervenants. Pendant la période visée par le rapport, les intervenants des Affaires publiques de la Défense au Canada ont tendu la main à des milliers de Canadiens et Canadiennes grâce à des rencontres et à des visites, des tables rondes, des discours et des activités de liaison. Tous ces efforts ont permis à la Défense d’établir des liens solides avec des intervenants dont les connaissances, l’expertise et la vision s’avèrent inestimables quand des problèmes émergent.

En plus de sensibiliser les intervenants au sein de la Défense, ces rencontres et activités visant un public et des objectifs stratégiques ont eu un effet multiplicateur quand les intervenants ont fait état de leurs contacts avec les FC à leurs amis, des collègues et des représentants des collectivités à l’occasion de diverses activités et avec l’aide des médias.

Les Affaires publiques de la Défense ont été présentes à chacune des étapes de la Transformation des FC et des opérations aux États-Unis et en Afghanistan, offrant des programmes, des activités, des produits, des avis et, par-dessus tout, une expertise issue de l'expérience.

Grâce aux efforts incessants du personnel des Affaires publiques de la Défense, les membres des forces terrestres, maritimes et aériennes sont devenues un élément du tissu social canadien. La population canadienne a entendu et vu les hommes et les femmes qui défendent le Canada et qui œuvrent pour la paix et la sécurité dans le monde. Dans bien des cas, ils ont pu se parler face à face. « Appuyons nos troupes » constitue un appel à l’action devenu réalité.

Section VI : Autres renseignements

Appendice A – Reconnaissance des réalisations individuelles et collectives

La Défense est soucieuse de ses employés et reconnaît les efforts extraordinaires qu’ils font à titre individuel ou en équipe dans la réalisation de leurs objectifs ainsi que leur courage et leur dévouement au travail. Une liste complète des récipiendaires de décorations, de distinctions et de prix décernés par des organisations de l’extérieur peut être consultée à l’adresse http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/dpr2007/recAndAch_f.asp 

Appendice B – Liste des principaux partenaires et intervenants

Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes collaborent avec de nombreux partenaires canadiens et étrangers qui appuient la mission de la Défense. On peut constater toute l'ampleur du mandat de la Défense par la complexité et la diversité de ses partenaires et des intervenants. On trouve la liste complète de ces partenaires et des intervenants à l'adresse http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/dpr2007/keyPar_f.asp 

Appendice C – Lois et règlements administrés

Le ministre de la Défense nationale rend compte au Parlement de nombreuses dispositions législatives et doit assumer les responsabilités qui s'imposent quant à l'application de nombre de lois et règlements. On trouve la liste complète de ces lois et de ces règlements à l’adresse http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/pubs/rep-pub/ddm/dpr2007/legReg_f.asp

Appendice D – Personnes-ressources

Renseignements sur les plans et priorités et le rendement du Ministère

Lieutenant-général W. J. Natynczyk Vice-chef d’état-major de la Défense Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 992-6052 Télécopieur : (613) 992-3945

Renseignements d’ordre financier

Contre‑amiral B. M. Weadon, Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 992-5669 Télécopieur : (613) 992-9693

Renseignements généraux

Mme Josée Touchette Sous-ministre adjoint (Affaires publiques) Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Téléphone : (613) 996-0562 Télécopieur : (613) 995-2610 Courriel : touchette.jr@forces.gc.ca

Sites Internet

Ministère de la Défense nationale	http://www.forces.gc.ca
Cabinet du Juge-avocat général	http://www.forces.gc.ca/jag/main_f.asp
Bureau de l’Ombudsman de la Défense nationale et desForces canadiennes	http://www.ombudsman.forces.gc.ca/
Secrétariat national de recherche et sauvetage	http://www.nss.gc.ca/
Recherche et développement pour la défense Canada	http://www.drdc-rddc.gc.ca
Centre de la sécurité des télécommunications	http://www.cse-cst.gc.ca/
Planification et gestion de la Défense	http://www.vcds.forces.gc.ca/dgsp/intro_f.asp

Appendice E – Liste d’acronymes

A
AACP	Arrangement en matière d'approvisionnement pour la cyberprotection
AAP	Architecture des activités du programme
ACD	Académie canadienne de la Défense
ACDI	Agence canadienne de développement internationale
ACP-S	Projet de la capacité de transport aérien (Stratégique)
ACP-T	Projet de la capacité de transport aérien (Tactique)
AF	Année fiscale
AGFC	Autorité des griefs des Forces canadiennes
ANA	Armée nationale de l'Afghanistan (afghane)
AP	Affaires publiques
APARM	Analyse de la production, de l'attrition, du recrutement et du maintien à l'effectif
ARC	Aviation royale du Canada
ASM	Acquisition et soutien du matériel
B
BCP	Bureau du Conseil privé
BFC	Base des Forces canadiennes
BO	Bureau de l'Ombudsman
BVG	Bureau de la vérificatrice générale
C
C2	Commandement et contrôle
C4ISR	Commandement, contrôle, communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance
CAAPD	Centre d'apprentissage des affaires publiques de la Défense
CAC	Centre d'apprentissage et de carrière
CBRN	Chimique, biologique, radiologique et nucléaire
CBRNE	Chimique, biologique, radiologique et nucléaire explosif
CCCOS	Centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage
CCEM	Centre canadien d'entraînement au manœuvres
CCRGP	Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes
CCT	Code canadien du travail
CED	Comité d'examen des dépenses
CÉMAT	Chef-d'état major de l'Armée de terre
CÉMFA	Chef-d'état major de la Force aérienne
CÉMFM	Chef-d'état major de la Force maritime
CEMD	Chef d'état-major de la Défense
CFCR	Centre de formation consécutive au recrutement
CFGA	Autorité des griefs des Forces canadiennes - registre
CFIRI	Capacité de fusion de l'information et du renseignement interarmées
CFP	Commission de la fonction publique
CGAFC	Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes
CGD	Comité de gestion de la Défense
CGR	Cadre de gestion de rendement
Cie IDNBC	Compagnie interarmées de défense nucléaire, biologique et chimique
CIRS	Comité interministériel de recherche et de sauvetage
CLFC	Conseil de liaison des Forces canadiennes
CFRG	Canadian Forces Recruiting Group
COCIM	Coopération civilo-militaire
COM Canada	Commandement du Canada
COMFEC	Commandement de la Force expéditionnaire du Canada
COMFOSCAN	Commandement - Forces d'opérations spéciales du Canada
COMPERSMIL	Commandement du personnel militaire
COMSOCAN	Commandement du soutien opérationnel du Canada
CIC	Cadre des instructeurs de cadets
CPCP	Comité permanent des comptes publics
CPR	Cadre de la Première réserve
CONPLAN	Plan de contingence du NORAD
CRD	Chef du renseignement de la Défense
CRG	Cadre de responsabilisation de gestion
CS Ex	Chef - Service d'examen
CS	Groupe Gestion des systèmes d'ordinateurs
CSDC	Comité de surveillance de la Défense en matières de contrats
CST	Centre de la sécurité des télécommunications
CTA	Centre de technologie antiterroriste
D
DAIPRP	Directeur Accès à l'information et protection des renseignements personnels
DASM	Diplôme en arts et sciences militaires
DBIEO	Direction des besoins de l'instruction et de l'éducation opérationnelles
DFECS	Direction des finances et de l'établissement des coûts (Stratégie)
DIRHG	Directeur Gestion de l'information des ressources humaines
DP	Disponibilité opérationnelle
E
ÉE	Équité en matière d'emploi
ÉICC	Équipe d'intervention en cas de catastrophe
ELFC	État-major de liaison des Forces canadiennes
EN	Groupe Génie et arpentage
ESE	Ententes sur les services essentiels
ETP	Équivalents temps plein
ETS	Enveloppe des traitements et salaires
EX	Groupe direction
F
FC	Forces canadiennes
FIAS	Force internationale d'assistance à la sécurité
FOIR	Forces opérationnelles interarmées régionales
FOPC	Force opérationnelle permanente de contingence
FNI	Fonds des nouvelles initiatives
G
GC	Gouvernement du Canada
GI	Gestion de l'information
GISFC	Groupe d'instruction de soutien des Forces canadiennes
GL	Manoeuvres et hommes de métier
GOSA	Gestion optimisée des systèmes d'armes
GPM	Groupe professionnel militaire
GRC	Gendarmerie royale du Canada
GRFC	Groupe du recrutement des Forces canadiennes
GSOT	Groupe de soutien des opérations techniques
H
HUMINT	Renseignement humain
I
IDRF	Identification par radiofréquence
IED	Dispositifs explosifs de circonstance
IIE	Instruction individuelle et de l'éducation
ISP	Initiative de sécurité contre la prolifération
ISTAR FT	Renseignement, surveillance, acquisition d'objectif et de reconnaissance de la Force terrestre
ITE EX	Expérience intégrée d'effets tactiques
ITRC	Initiative de recherche et de technologie
J
JAG	Juge-avocat général
L
LEFP	Loi sur l'emploi dans la fonction publique
LGFP	Loi sur la gestion des finances publiques
LLO	Loi sur les langues officielles
M
MAECI	Ministère des affaires étrangères et commerce international
MARC	Mode alternatif de règlement des conflits
MDN	Ministre de la Défense nationale
MGSB	Modèle de gestion stratégique des biens
MP	Maintien de puissance
MPO	Ministère des Pêches et Océans
N
NCSM	Navire canadien de Sa Majesté
NEM	Neutralisation des explosifs et munitions
NORAD	Commandement de la défense aérospatiale de l'Amérique du Nord
NSI	Navire de soutien interarmées
NU	Nations Unies
O
OAP	Officiers des affaires publiques
OTAN	Organisation du Traité de l'Atlantique Nord
ONU	Organisation des Nations Unies
OPSPSY	Opérations psychologiques
OSCE	Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe
P
PAE	Programme d'aide aux employés
PAI	Personnel en attente d'instruction
PAIM	Programme d'aide à l'instruction militaire
PARRA	Projet d'analyse, de restructuration et d'adaptation de la structure des groupes professionnels militaires
PCD	Plan de capacités de défense
PFC	Planification fondée sur les capacités
PFOEP	Programme de formation des officiers - Éducation permanente
PG	Achats et approvisionnement
PPL	Programme de perfectionnement en leadership
PRE	Planification des ressources de l'entreprise
PSG	Programme de sécurité générale
PTA-S	Projet de transport aérien - Stratégique
PTA-T	Projet de transport aérien - Tactique
PTSP	Programme technique de sécurité publique
Q
QG	Quartier général
R
RAD	Réseau d'apprentissage de la Défense
RÉD	Réseau étendu de la Défense
RDDC	Recherche et développement pour la Défense Canada
RJC	Rangers juniors canadiens
RMR	Rendement ministériel
RSA	Réforme du système des acquisitions
S
SAFF	Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
SAR	Recherche et sauvetage
SARSUMS	Sommaires de Recherche et sauvetage
SCT	Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
SDAIED	Soutien et développement d'applications d'infrastructure et d'environnement de la Défense
SFC	Station des Forces canadiennes
SGFC	Système de comptabilité financière et de gestion
SGRH	Système de gestion des ressources humaines
SGRR	Structure de gestion des ressources et des résultats
SIGINT	Renseignement électromagnétique
SISAM	Système d'information - Soutien et acquisition du matériel
SISFC	Système d'information de santé des Forces canadiennes
SMA(Fin SM)	Sous-ministre adjoint (Finances et services du ministère)
SMA(GI)	Sous-ministre adjoint (Gestion de l'information)
SNMG	Groupe de la Force navale permanente de l'OTAN
SO	Officiers de navire
SPA	Sécurité publique et anti-terrorisme
SPDAA	Semaine du Système portatif de défense antiaérienne
SR	Réparation des navires
SRCS	Service canadien du renseignement de sécurité
SSRR	Système de la solde révisé
SVSM	Système de véhicules de soutien moyen
T
TDFP	Tribunal de la dotation de la fonction publique
TI	Technologie de l'information
T.N.-O.	Territoires du Nord-Ouest
TPSGC	Travaux publics et services gouvernementaux Canada
TTCP	Programme de cooperation technique
U
UA	Union africaine
USAF	Forces aériennes des États-Unis
USNORTHCOM	United States Northern Command
USS	United States Ship
UXO	Munitions explosives non-explosées
V
VBLR	Véhicules blindés légers à roues
VLMR	Véhicules logistiques moyens à roues

[1] Le ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces canadiennes (FC) et les organisations et agences qui forment l’ensemble du portefeuille de la Défense sont appelés collectivement « la Défense ».

Tableau 9 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État pour l’année financière 2006-2007

Table des matières

Projet de modernisation et de prolongation de la vie des frégates de la classe HALIFAX (MCH/FELEX)

Programme de prolongation de la vie des sous-marins

Frégate canadienne de patrouille (FCP)

Projet de modernisation des navires de classe Tribal (MNCT)

Navire de soutien interarmées (NSI)

Projet des hélicoptères maritimes (PHM)

Transport de troupes blindé (TTB)

Système de canon mobile (SCM)

Véhicule à effets multimission (VEMM)

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)

Système de véhicule de soutien moyen (SVSM)

Hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

Projet de l’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

Projet de la capacité de transport aérien stratégique (PCTA-S)

Projet de la capacité de transport aérien tactique (PCTA-T)38

Avion de recherche et sauvetage (ASAR)

Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)

Projet du Système protégé de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM protégé)

Système d’information – Acquisition et soutien du matériel (SISAM)

Projet de modernisation et de prolongation de la vie des frégates de la classe HALIFAX (MCH/FELEX)

1.  Description : le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de modernisation des frégates de la classe HALIFAX (MCH). Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe HALIFAX, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires. En sa qualité de chargé de projet responsable de l’intégration de la conception de la MCH, le projet MCH/FELEX est chargé de l’intégration, au niveau navire, des concepts de tous les éléments de la MCH, y compris celle de toute modification technique unique ou spécifique nécessaire pour satisfaire aux exigences d’intégration. Afin de garantir que l’initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l’ensemble de l’intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l’installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l’entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d’identification ami/ennemi S/5, des mises à niveaux des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l’ajout d’un système d’arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d’opérations littorales de la classe HALIFAX.

La mise en œuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux marchés multinavire (MMN) couvrant les périodes en cale sèche/carénages et un marché d’intégration des systèmes de combat (ISC) visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat du projet.

2.  Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur du soutien en service (agent de conception de classe) :	Fleetway Incorporated, Halifax (Nouvelle-Écosse)
Système interne de communication :	DRS Flight Safety, Kanata (Ontario)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	Février 2005 (FELEX) Février 2007 (MCH/FELEX)
Approbation, par le CT, de la stratégie d’achat des carénages	Mars 2007
Approbation préliminaire de projet révisée (partie 1)	Juin 2007
Adjudication des marchés multinavire (MMN) (périodes en cale sèche et carénages)	Octobre 2007
Approbation définitive de projet (ADP) (partie 2)	Avril 2008
Adjudication du marché d’intégration des systèmes de combat	Septembre 2008
Début des carénages	Avril 2010
Fin des carénages	Avril 2017
Clôture du projet	Avril 2018

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : au vu des importants avantages susceptibles de résulter de la consolidation des grands projets de modernisation, le Comité supérieur de révision, au terme de sa réunion annuelle, le 4 octobre 2006, a ordonné la modification de la portée du projet FELEX de façon à y faire figurer, dans les cas où c’est faisable, les projets d’amélioration des systèmes de combat autonomes existants. En plus des avantages de cette mesure au chapitre de la gestion de projet, la consolidation permettra le transfert d’un important risque d’intégration à un entrepreneur titulaire. L’approbation ministérielle du projet consolidé, désormais nommé Projet de modernisation et de prolongation de la vie des frégates de la classe HALIFAX (MCH/FELEX) a été obtenue lors de la réunion de février 2007 du Conseil de gestion du programme.

Le projet en est actuellement à la phase de définition. Les travaux d’intégration des concepts sont en cours, les spécifications fonctionnelles initiales de l’intégration des systèmes de combat sont presque prêtes, la consultation avec les bassins de carénage ont permis la production d’une stratégie des MMN de carénages de demi-vie (approuvée par le Conseil du Trésor en mars 2007), la consultation avec les intégrateurs potentiels des systèmes de combat est en cours, un programme permanent de gestion des risques a été instauré et les efforts d’établissement des coûts de la phase de mise en œuvre progressent. Le Conseil du Trésor a déjà consenti un pouvoir ministériel de dépenser, pour la phase de définition, de 63 788 millions $ aux projets originaux consolidés pour former le projet MCH/FELEX. Le projet MCH/FELEX nécessitera en juin 2007 une approbation préliminaire de projet révisée et un pouvoir de dépenser révisé pour la partie 1 (éléments non relatifs à l’ISC) de la mise en œuvre dont l’estimation de coût fondée entière, TPS comprise, sera de 822,608 millions $ (en dollars de l’année budgétaire [$ AB]) et on prévoit demander l’approbation définitive de projet en avril 2008, quand les coûts fondés seront accessibles pour la partie 2 (volet ISC). L’estimation indicative du prix total du projet, TPS comprise, est de 3 108,4 millions $ ($ AB). Le projet MCH/FELEX se trouve actuellement dans les limites de son budget.

7.   Retombées industrielles : la phase de définition du projet MCH/FELEX n’a pas de retombées industrielles.

Programme de prolongation de la vie des sous-marins

1.   Description : le Programme de prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer le parc de sous-marins de la classe OBERON par quatre sous-marins britanniques existants de la classe UPHOLDER (rebaptisée au Canada « classe VICTORIA »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d’investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d’assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l’espace aérien et des zones maritimes de son ressort et de préserver la capacité du Canada de prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Le projet a donné lieu à l’acquisition de quatre sous-marins de la classe VICTORIA munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de quatre installations de formation des équipages (systèmes de combat, commande du navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l’instruction de quatre équipages.

2.   Phase du projet : mise en œuvre

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Ministère de la défense du Royaume-Uni (RU) de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord
Sous-traitant principal :	British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (anciennement Vickers Shipbuilding and Engineering Limited [VSEL]/Marconi Marine), Cumbria (Royaume-Uni)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation du Conseil du Trésor	4 juin 1998
Adjudication du marché principal	2 juillet 1998
Adjudication du marché de soutien initial	2 juillet 1998
Début du bail du 1er sous-marin	Octobre 2000
Début du bail du 2e sous-marin	Octobre 2001
Début du bail du 3e sous-marin	Février 2003
Début du bail du 4e sous-marin	Octobre 2004
Transfert des simulateurs au Canada	Juin 2003
Fin des baux, acquisition des sous-marins	Avril 2009

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le Canada a accepté les quatre sous-marins UPHOLDER reçus du Royaume-Uni.

1. La canadianisation du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria a pris fin au début de 2003 et le bâtiment a terminé son passage vers la côte ouest du Canada en août 2003. Sa période de réfection a pris fin en mai 2004. La pause opérationnelle ayant fait suite à l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi a empêché le Victoria de prendre la mer. Une fois cette pause terminée, le Victoria a repris les opérations en poursuivant ses essais et évaluations opérationnels (EEO) pour définir le domaine d’efficacité de ses armes. En juin 2005, le NCSM Victoria est entré dans une période de grand carénage actuellement en cours à l’Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Breton. Ce carénage devrait prendre fin en mars 2009.
2. La canadianisation du NCSM Windsor a pris fin en décembre 2003 et le bâtiment a commencé à prendre part aux exercices de la côte est au cours de l’été 2004. La pause opérationnelle ayant fait suite à l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi a empêché le Windsor de prendre la mer. Une fois cette pause terminée, le Windsor a repris ses opérations sur la côte est. Le Windsor est entré en janvier 2007 dans une période de grand carénage à l’IMF Cape Scott.
3. Les travaux de canadianisation duNCSM Corner Brook ont débuté à Halifax le 5 janvier 2004. Les modifications rendues nécessaires à la suite de l’incident survenu à bord du Chicoutimi ont été effectuées dans le cadre de la canadianisation, qui a pris fin pendant l’été 2006. Le NCSM Corner Brook, qui est opérationnel, prend part à divers exercices et patrouilles. Comme il s’agit de l’unique sous-marin en fonction, on cherche à savoir s’il sera possible de prolonger son certificat de matériel afin qu’un sous-marin demeure en exploitation pendant la période de transition.
4. Le NCSM Chicoutimi a été remis au Canada le 2 octobre 2004. Le 5 octobre 2004, alors qu’il cheminait vers le Canada, il a subi un incident électrique en mer et a dû être remorqué jusqu’aux Chantiers maritimes Halifax Limited (HSL), où ont été entreprises une réfection et une canadianisation qui auraient dû prendre fin pendant l’hiver 2007. La période prolongée de travaux de réfection en cale sèche a été annulée et le sous-marin a plutôt été soumis à une période prolongée de maintenance limitée. Certaines des modifications techniques propres à la période de canadianisation doivent être apportées pendant la période prolongée de maintenance limitée. Le navire entrera par la suite dans une période de grand carénage qui devrait débuter en 2009.

Le PVSM a reçu son approbation définitive de projet le 6 décembre 1998, pour un coût total estimé de 812 M $ ($ AB), TPS en sus. Le plafond des dépenses a été porté à 84,8 millions $ par le Conseil du Trésor le 18 juin 2003 (point 830633 des procès-verbaux du CT) afin de tenir compte de la portée accrue résultant de l’inclusion de 17 projets et initiatives relatifs aux sous-marins qui se déroulaient en parallèle avec le PVSM. Le PVSM fait présentement l’objet d’un élargissement proportionnel au budget.

7.   Retombées industrielles : ce projet donnera lieu à un total estimé de 200 millions $ en retombées industrielles directes et indirectes, dont feront partie les modifications canadiennes aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs au Canada. Un montant supplémentaire de 100 millions $ en retombées industrielles a pris la forme d’exemptions industrielles consenties aux entreprises canadiennes qui soumissionnent pour des contrats de défense au Royaume-Uni.

Frégate canadienne de patrouille (FCP)

1.   Description : le projet FCP donnera lieu à l’acquisition de douze frégates de la classe HALIFAX, multifonctionnelles et entièrement prises en charge, qui viendront remplacer les destroyers à vapeur, déjà vieux, de la classe ST LAURENT. En 1983, le gouvernement a approuvé l’achat de six frégates de la classe HALIFAX. Le 29 juillet 1983, après une phase de définition d’un marché concurrentiel, une entente a été signée avec la Saint John Shipbuilding Limited de Saint John (Nouveau-Brunswick), en vue de la fourniture, aux Forces canadiennes, de six navires, d’installations côtières et du soutien connexe. L’augmentation de la portée du projet FCP, qui est passé de six à douze bâtiments, a été approuvée le 17 décembre 1987 et a donné lieu à la signature d’une modification du marché survenue le 29 décembre 1987.

2.   Phase du projet : terminé

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada Agence de promotion économique du Canada atlantique Diversification de l’économie de l’Ouest Canada Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Saint John Shipbuilding Ltd., Saint John (Nouveau-Brunswick)
Sous-traitants principaux :	Lockheed Martin Electronic Systems, Montréal (Québec) Marine Industries Ltd., Lévis (Québec)

5.   Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Adjudication du marché	Juillet 1983
Modification du marché – modification de la portée	Décembre 1987
Livraison du premier navire	Juin 1991
Livraison du dernier navire	Juillet 1996
Clôture du marché principal	Décembre 2002
Clôture du projet	31 mars 2007

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le Conseil du Trésor a donné à l’origine son approbation préliminaire au projet FCP, pour la phase de définition, en juillet 1978 à un coût estimé de 59,7 millions $. L’approbation définitive de projet a été obtenue en juillet 1983 et a été suivie d’une modification en décembre 1987, au coût total estimé de 10 435,9 millions $. Le coût estimé final du projet s’élève à 8 914,9 millions $ ($ AB). Le projet est terminé et le bureau de projet est fermé, le reste des activités de clôture du projet FCP étant géré par le Directeur – Gestion des classes de navire (Halifax) (DCNG/HFX). Ces activités restantes correspondent au plan de travail de la fin effective de projet (FEP). Elles englobent l’archivage, la conciliation financière et un certain degré de mise en œuvre de modifications techniques d’achèvement. La date cible de fin de ces activités a été fixée au 31 mars 2007 et, à cette date, l’archivage et l’instauration des modifications techniques étaient faites. Quelques conciliations financières restent à faire en raison des ventes militaires à l’étranger (VME). La date prévue de fin des conciliations financières est désormais le 31 mars 2008. Les transactions de paiement en fin d’exercice (PFE) des dossiers de VME ont été organisées de telle façon qu’aucune nouvelle dépense ne puisse être imputée au projet pour l’année financière 2007-2008 ni après.

7.   Retombées industrielles : les engagements du projet FCP au chapitre des retombées industrielles ont été dépassées. Les retombées industrielles réelles, qu’elles soient directes ou qu’il s’agisse de contreparties, se sont élevées au total à 7,5 milliards $ ($ AB).

Projet de modernisation des navires de classe Tribal (MNCT)

1.   Description : le projet MNCT a permis la mise à niveau des quatre destroyers de classe IROQUOIS construits et livrés à la Marine au début des années 1970.

L’arrivée des frégates de la classe HALIFAX a placé le Groupe opérationnel du Canada (GOCA) dans une situation de déficience à deux égards critiques : la capacité de défendre les navires escortés contre les attaques aériennes (défense aérienne de zone) et la capacité de commandement et de contrôle du GOCA.

Pour redresser ces faiblesses, le projet MNCT a livré quatre destroyers de classe IROQUOIS modernisés, dont la vie utile a été prolongée grâce à une nouvelle plate-forme et à de nouveaux systèmes de combat conçus pour complémenter les frégates et assurer l’équilibre des capacités au sein du GOCA.

2.   Phase du projet : terminé

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants.

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

4. Entrepreneur et sous-traitants titulaires et principaux   Jalons principaux. Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Litton Systems Canada Ltd., Etobicoke (Ontario)
Sous-traitants principaux :	MIL Davie Inc., Lévis (Québec) Pratt & Whitney Canada Inc., Longueuil (Québec) MIL Systems Engineering Inc., Ottawa (Ontario)

5.   Jalons principaux

Approbation du Conseil du Trésor au stade de la définition du marché	Juin 1984
Approbation du Conseil du Trésor pour le projet MNCT	Avril 1986
Adjudication du marché	Juin 1986
Retour du dernier navire à l’état opérationnel	Septembre 1996
Initiatives d’achèvement des travaux, c’est-à-dire approbation du mandat du projet	Juillet 1995
Clôture du projet	29 mars 2007

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : lors de sa réunion du 12 novembre 2005, le Comité supérieur de révision(CSR) a approuvé le 31 décembre 2005 comme date de fin effective de projet (FEP).Tout le travail restant, y compris l’administration et le paiement des dernières factures, est maintenant terminé.

7.   Retombées industrielles : les engagements contractuels du projet MNCT ont été réalisés et acceptés par Industrie Canada au moment de la restructuration du marché principal (septembre 1991). Au moment de l’acceptation des navires, en septembre 1996, les retombées industrielles et régionales (RIR) s’élevaient à 310,7 millions $ au chapitre des contreparties et à 856,4 millions $ au chapitre des retombées directes.

Navire de soutien interarmées (NSI)

1.   Description : le projet NSI est un grand projet de l’État qui permettra de préserver le soutien logistique de l’actuel groupe opérationnel naval de la Marine canadienne tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité adéquate et garantie de transport maritime stratégique qui lui permettra de se déployer et de rester en opérations pour faire respecter les politiques du gouvernement et accroître la capacité du Canada au chapitre du commandement et du contrôle interarmées des forces à terre. Ce but sera atteint grâce à l’adjudication de deux marchés distincts à un même entrepreneur pour la conception et la construction, au Canada, de trois navires et d’un autre marché pour le soutien en service des unités pendant toute leur vie opérationnelle. Ces navires remplaceront des deux bâtiments de soutien vieillissants de la classe PROTECTEUR actuellement en service les côtes est et ouest.

2.  Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaires et principaux : aucun entrepreneur titulaire n’a été choisi. Le choix final de l’entrepreneur titulaire se fera au moment de l’approbation définitive de projet, qui est prévue pour 2008.

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Mémoire au Cabinet	14 avril 2004
Feuille de synthèse (Approbation préliminaire de projet) [FS(APP)] du Conseil du Trésor	24 novembre 2004
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX	27 juin 2006
Définition du projet – Adjudication du marché	1er décembre 2006
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet) [FS(ADP)] du Conseil du Trésor	2008
Mise en œuvre du projet - Adjudication du marché	2008
Première livraison	2012
Capacité opérationnelle initiale (COI)	2013
Capacité opérationnelle totale (COT)	2016
Clôture du projet	2016

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet progresse avec stabilité depuis l’obtention de l’approbation préliminaire de projet, en novembre 2004. Le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a octroyé deux marchés de définition du projet le 1^er décembre 2006. Le Conseil du Trésor a consenti un pouvoir de dépenser de 72,2 millions $ au total, TPS comprise, aux phases de sélection préalable et de définition. Le Conseil du Trésor a aussi reconnu l’estimation indicative de coût complet de 2 012,9 millions $ ($ AB), TPS comprise, de la mise en œuvre.

7.  Retombées industrielles et régionales :les retombées industrielles et régionales (RIR) du projet reviennent à 100 % de la valeur du marché tant au chapitre de l’acquisition d’immobilisations qu’à celui du soutien en service.

Projet des hélicoptères maritimes (PHM)

1.   Description : ce projet a pour objet le remplacement des hélicoptères Ch224 Sea King par un parc de 28 hélicoptères maritimes tout équipés et protégés par un marché à long terme de soutien en service; il s’assortit de l’apport de modifications aux navires de la classe HALIFAX de telle façon qu’ils puissent recevoir les nouveaux hélicoptères maritimes. Ce remplacement redressera les faiblesses opérationnelles des Ch224 actuels, éliminera les problèmes de soutenabilité des appareils existants et permettra de constituer un parc d’hélicoptères embarqués polyvalents d’une taille suffisante pour la participation aux opérations pendant une bonne partie du XXI^e siècle.

2.   Phase du projet : mise en œuvre

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministères ou organismes gouvernementaux responsables :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Sikorsky International Opérations Incorporated, Stratford, Connecticut (États-Unis)
Sous-traitant	General Dynamics Canada, L-3 MAS Canada, Montréal (Québec)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet (APP)	18 juin 2003
Affichage des invitations à soumissionner sur MERX	16 décembre 2003
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet) [FS(ADP)]	22 novembre 2004
Adjudication du marché	23 novembre 2004
Première livraison	Janvier 2009
Capacité opérationnelle initiale (COI)	30 janvier 2010
Capacité opérationnelle totale (COT)	28 février 2011
Clôture du projet	2013

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet a atteint en novembre 2006 le jalon de deux ans de sa phase de mise en œuvre. Pendant cette période, les travaux de conception et de génie ont progressé, essentiellement, selon l’échéancier. La fabrication des composants des aéronefs et la construction du Centre d’instruction de Shearwater (Nouvelle-Écosse) ont bien progressé elles aussi. La date de livraison des aéronefs, qui figure parmi les jalons ci-dessus, a été modifiée pour refléter l’acceptation, par l’État, d’une demande de retard justifiable formulée par l’entrepreneur en raison d’une grève de six semaines des employés de son installation de fabrication pendant la période de février à avril 2006. Bien que l’État ait accédé à la requête, l’entrepreneur a indiqué qu’il s’efforcerait de reprendre le temps perdu et de livrer les hélicoptères restants de telle façon que le dernier soit livré à la date indiquée à l’échéancier d’origine. Le projet se déroule actuellement dans les limites du budget autorisé.

7.   Retombées industrielles : les retombées industrielles et régionales du projet reviennent à 100 % de la valeur du marché au chapitre de l’acquisition d’immobilisations et à environ 80 % de la valeur du marché pour ce qui est du soutien en service.

Région	Acquisition d’immobilisations	Soutien en service
Maritimes	239,1 millions $	825,9 millions $
Québec	555,8 millions $	399,2 millions $
Nord de l’Ontario	3,2 millions $	7,6 millions $
Ontario (sauf le nord de la province)	924,3 millions $	1 073,2 millions $
Ouest du Canada	210,6 millions $	181,4 millions $
Non attribué	10,0 millions $	105,7 millions $
Total	1 943,0 millions $	2 593,0 millions $

Transport de troupes blindé (TTB)

1.   Description : le projet Transport de troupes blindé (TTB) est essentiel pour tous les rôles prévisibles des Forces canadiennes, y compris la défense territoriale, les opérations d’imposition de la paix et de maintien de la paix de l’ONU, les autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne satisfait pas aux exigences opérationnelles minimales par comparaison aux armes et véhicules modernes et de haute technicité que rencontrent les militaires canadiens au cours des opérations. Il présente des faiblesses au chapitre de la protection, de la capacité d’autodéfense, de la mobilité, de la capacité de transport et du potentiel de croissance. Le projet TTB met en service un parc moderne de transports de troupes blindés à roues, soit 651 véhicules blindés légers (VBL) III qui doivent être livrés selon six configurations : véhicule de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé et transport de missile TOW (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) sous blindage et VBL III sans équipement.

2.   Phase du projet : mise en œuvre

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :

General Dynamics Land Systems - Canada, London (Ontario)

5.   Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation du Conseil du Trésor	Décembre 1995
Adjudication du marché	Décembre 1996
Livraison du premier véhicule	Juillet 1998
Exercice de la première option	15 juillet 1998
Exercice de la deuxième option	15 juillet 1999
Exercice de la troisième option	15 juillet 1999
Livraison du dernier véhicule	31 août 2007
Clôture du projet	31 mars 2010

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le gouvernement a donné, en août 1995, son accord de principe à l’acquisition d’un maximum de 651 TTB et a annoncé, en janvier 1997, l’adjudication d’un marché à la société General Dynamics Land Systems – Canada (GDLS-C) en vue de la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le marché comptait trois options de construction de tranches supplémentaires de 120, 120 et 171 TTB. Ces trois options ont été exercées et tous les véhicules seront livrés d’ici août 2007.

Les véhicules sont équipés et configurés de manière à satisfaire aux exigences de l’emploi opérationnel de niveau groupe-bataillon des éléments d’infanterie de la Force terrestre. Le TTB fournira une capacité d’intervention rapide, tant stratégique que tactique, permettant aux Forces canadiennes d’accomplir toutes les missions actuellement envisagées.

Le 29 mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé l’investissement de 129 millions $ en installations intérieures pour abriter les VBL III afin de faciliter l’application des programmes réguliers d’entretien et d’instruction et de prévenir la détérioration susceptible de résulter de l’entreposage extérieur. La construction se fera dans six emplacements : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les activités de construction sont en cours et devraient prendre fin au début de 2010. Cette partie du projet pourra donc se terminer en mars 2010.

7.   Retombées industrielles : le projet comprend les engagements régionaux énumérés au tableau ci-dessous.

Région	Retombées financières
Maritimes	151,4 millions $
Québec	150,5 millions $
Ouest du Canada	155,0 millions $
Petites entreprises	210,3 millions $
Total	667.2 millions $

Système de canon mobile (SCM)

1.   Description : l’Armée de terre vise à se transformer en une force d’envergure moyenne de l’ère de l’information. Les grandes caractéristiques d’une telle force sont la capacité de déploiement partout au monde, la mobilité opérationnelle et la souplesse. À l’heure actuelle, la Force terrestre est principalement munie d’un parc de véhicules blindés légers (VBL) à roues aptes au combat. Les plates-formes à roues assurent de vastes capacités opérationnelles et une gamme d’options de transportabilité.

Le projet SCM devait mener à la livraison de 66 véhicules et à la prestation du soutien logistique connexe. Ces véhicules devaient être entièrement élaborés et n’appeler que de petites modifications pour s’adapter à l’équipement propre au Canada, comme les suites existantes de communication. On vise à acquérir les 66 véhicules dans le cadre de la phase d’approbation définitive de projet (ADP), en production conjointe avec l’armée américaine afin de réaliser des économies d’échelle et d’effort.

Au printemps 2006, l’Armée de terre a recommandé l’annulation du projet de Système de canon mobile. Le gouvernement prendra bientôt une décision sur cette recommandation.

2.   Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :

General Dynamics Land Systems (GDLS), London (Ontario)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet (APP) du Conseil du Trésor (CT)	Mars 2004
Fin des négociations sur le marché	À déterminer
Approbation définitive de projet (ADP) du CT	À déterminer
Livraison (prévue) du premier véhicule	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle initiale (prévue)	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle totale (prévue)	À déterminer
Clôture (prévue) du projet	À déterminer

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : tout le travail sur le Système de canon mobile a été suspendu en attendant la décision du gouvernement au sujet de l’annulation du projet. Tout le personnel a été transféré à d’autres priorités ou programmes du Ministère et des mesures sont actuellement prises pour réduire les obligations contractuelles du gouvernement.

7.   Retombées industrielles : le projet aurait inclus des retombées industrielles et régionales de 100 % de la valeur du marché, dont 50 % en retombées directes.

Véhicule à effets multimission (VEMM)

1.   Description : trente-six systèmes d’arme antiaériens et antichars (ADATS) ont été mis en service dans les FC à la fin des années 1980 et au début des années 1990. Depuis ce temps, la Stratégie de l’Armée de a correspondu aux efforts de celle-ci vers une transformation comparable à celle qu’a entreprise l’armée américaine. Le présent projet vise à produire un système de tir direct de l’ère de l’information doté d’un pouvoir meurtrier supérieur, de plus d’agilité et d’une meilleure surviabilité sur le champ de bataille en appui aux forces combattantes polyvalentes. Le VEMM requerra davantage de précision et d’exactitude ainsi qu’un réseau de communications, aux fins du commandement et du contrôle, capable de recevoir des données des réseaux de données interarmées et alliés et de leur transmettre des données. Le VEMM doit être efficace dans la lutte aux menaces terrestres et aériennes, y compris les chars, les véhicules blindés légers, les hélicoptères d’attaque, les véhicules aériens sans pilote (UAV) (y compris les UAV armés), les missiles de croisière, les munitions à guidage de précision et les chasseurs d’attaque au sol.

Les éléments livrables attendus comprennent 33 VEMM qui viendront remplacer les ADATS. Ce seront des systèmes de tir direct blindés légers, à roues, stratégiquement mobiles et capables de tirer des munitions à guidage de précision à grande portée dans des rôles de défense directe terrestre et aérienne. Les éléments livrables pourraient aussi comprendre le remplacement des capteurs actifs (radar, électrooptique), la mise à niveau des sous-assemblages et des composants existants au moyen de technologies de dernière génération soutenables, l’introduction de nouveaux simulateurs d’instruction et celle d’un capteur basé à terre en vue du montage des ADATS sur le châssis des VBL III existants. Les éléments livrables comprendront aussi le soutien logistique intégré connexe.

Au printemps 2006, l’Armée de terre a recommandé l’annulation du projet de véhicule à effets multimission. Le gouvernement prendra bientôt une décision sur cette recommandation.

2.   Phase du projet : définition

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :

Oerlikon Contraves Canada, Saint-Jean-sur-Richelieu (Québec)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet obtenue du Conseil du Trésor	7 septembre 2005
Approbation définitive de projet obtenue du Conseil du Trésor	À déterminer
Mise en œuvre – Adjudication du marché	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle initiale	À déterminer
Mise en œuvre – Capacité opérationnelle totale	À déterminer
Clôture du projet	À déterminer

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le VEMM a fait l’objet, de la part du Conseil du Trésor (CT), d’une approbation préliminaire de projet (APP) le 7 septembre 2005 et a été annoncé le 22 septembre 2005. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada attend l’approbation du CT pour entreprendre les négociations contractuelles de la phase d’APP avec Oerlikon Contraves Canada. La livraison possible du premier véhicule était prévue pour le début de 2010 et la capacité opérationnelle initiale (COI), pour la fin de 2010. Le coût total estimé du projet s’élève à 753,4 millions $, TPS incluse.

Tous les travaux touchant le véhicule à effets multimission ont été suspendus en attendant la décision du gouvernement sur l’annulation du projet. Tout le personnel concerné a été transféré à d’autres priorités ou programmes du Ministère et des mesures sont actuellement prises pour réduire les obligations contractuelles du gouvernement.

7.   Retombées industrielles : à déterminer.

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

1.   Description : les véhicules utilitaires légers, qui sont très mobiles, sont essentiels à la facilitation du commandement tactique du combat, au soutien au combat et aux unités de soutien au combat, car celles-ci s’en servent pour recueillir et diffuser l’information et pour assurer la liaison au sein des formations en campagne et entre ces formations.

Le mandat du projet de VULR consiste à remplacer le parc existant de véhicules canadiens Iltis par deux acquisitions distinctes de véhicules : 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes Benz) avec soutien logistique intégré, dont 170 seraient munis d’un bouclier blindé de protection (241,4 millions $) et qu’utiliseraient les unités des forces en campagne, et 1 061 véhicules de série militarisés (Mil COTS) (Silverado de General Motors) (65,4 millions $) qu’utiliserait surtout la Force de réserve, pour un coût total projeté de 306,8 millions $.

2.  Phase du projet : mise en œuvre

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaire et principaux

Entrepreneur titulaire : (phase 1 – MMN)	Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario)
Entrepreneur titulaire : (phase 2 – Mil COTS)	General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan (États-Unis)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Jalon principal (phase 1 – MMN)
Adjudication du marché	21 octobre 2003
Première livraison en production complète	Mars 2004
Dernière livraison de la production	Novembre 2006
Fin effective de projet	Juillet 2008

Jalon principal (phase 2 – Mil COTS)
Adjudication du marché	Octobre 2002
Première livraison en production complète	Octobre 2003
Dernière livraison de la production	Décembre 2004
Fin effective de projet	Juillet 2008

6.   Rapport d’étape et justification des écarts :le projet est en pleine mise en œuvre. Le marché du VULR MMN (G Wagon) a été octroyé à Mercedes Benz Canada le 21 octobre 2003. La mise en service du G Wagon a débuté en mars 2004, cinq mois avant la date dite. Au total, 60 VULR G Wagon de base et 24 VULR G Wagons C&R/PM (20 pour le commandement et la reconnaissance et quatre pour la police militaire) ont été livrés directement à Kaboul depuis les installations du fabricant[Graz (Autriche)]. En 2005 et au début de 2006, une livraison supplémentaire de 86 VULR G Wagon a été faite à Kandahar. La livraison de tous les boucliers de protection a pris fin en octobre 2005 et la livraison de la quantité prévue totale de 1 159 véhicules, en novembre 2006.

Le marché des VULR Mil COTS a été octroyé à General Motors en octobre 2002 et le premier véhicule a été livré en octobre 2003. L’ensemble des 1 061 véhicules commandés avait été livré en décembre 2004.

Les marchés portant sur les VULR MMN et sur les VULR Mil COTS comportaient tous deux des options qui ont été exercées et les quantités que couvraient ces options figurent déjà aux quantités citées ci-dessus.

Le niveau de confiance qu’inspire le VULR est élevé. La rétroaction obtenue des utilisateurs du G Wagon des opérations ATHENA et ARCHER a été positive et, même si l’on tient compte du kilométrage élevé que parcourent ces véhicules en Afghanistan, l’aptitude au service du parc semble demeurer stable à 95 %. En raison de l’acquisition facultative de 357 G Wagon supplémentaires, le projet a été prolongé d’un an.

En septembre 2006, le Comité supérieur de révision du ministère de la Défense nationale a autorisé le transfert de 1,5 millions $ de fonds disponibles du compte des VULR Mil COTS et de 1 million $ du compte pour éventualités au compte des VULR MMN (pour une hausse totale de 2,5 millions $ du solde de ce compte). Cet argent était nécessaire pour compenser la hausse du coût de l’euro, qui a fait monter le coût des demandes de modification technique, des pièces de rechange et des outils spéciaux (aucun de ces éléments ne figurait, dans le marché, à un taux de change fixe).

Les autres éléments coûteux comprennent la remise du bloc de données techniques, la production des manuels de soutien logistique intégré, l’établissement d’un programme d’inspection, de réparation et de peinture (PIRP) et d’une installation de peinture ainsi que la conversion du marché intérimaire de soutien en un marché de soutien à long terme. L’état de capacité opérationnelle totale sera déclaré après la livraison des outils spéciaux, qui devrait avoir lieu en avril ou mai 2008 et être suivie de la clôture du projet, en juillet 2008. Le personnel du projet sera réduit à trois membres en juillet 2007.

7.   Retombées industrielles : des retombées industrielles sont exigées pour la phase I à hauteur de 100 % de la valeur du marché. Le dernier rapport d’Industrie Canada indique que Mercedes Benz Canada a dépassé les buts, en matière de retombées industrielles régionales, par une marge de 300 millions $. Le marché des VULR Mil COTS ne comporte pas d’objectif en matière de retombées industrielles.

Renseignement, surveillance, acquisition d’objectifs et reconnaissance (ISTAR)

1.   Description : le projet vise à élaborer, à livrer et à faire progresser un capacité d’ISTAR intégrée interopérable qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser le domaine opérationnel, à gérer les capteurs et les ressources de cueillette d’information ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures d’accomplissement fructueux des missions opérationnelles. Le projet apportera des enrichissements aux capacités existantes et inclura l’acquisition de capacités nouvelles dans les domaines des communications, du commandement et du contrôle, et des capteurs. Il comprend l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de systèmes de localisation d’armes (SLA) et la transformation ou l’enrichissement des plates-formes actuelles de capteurs de façon à y ajouter des systèmes propres à la guerre électronique (GE), aux VBL III, aux véhicules de reconnaissance Coyote, à la défense aérienne basée au sol, au soutien géomatique et aux systèmes météorologiques tactiques. L’ISTAR est un projet omnibus auquel le Conseil du Trésor a accordé le 3 avril 2003 son approbation pour les activités de la phase de définition. Sa mise en œuvre, au moyen de sous-projets, devrait débuter une fois qu’auront pris fin les activités de définition. Bien que la livraison initiale de l’équipement ait été prévue au départ pour l’année financière 2005–2006, le besoin opérationnel non planifié (BONP) d’un UAV et d’autres mises à niveau des capteurs a débouché sur la livraison d’un UAV tactique partiel et d’une capacité de GE en Afghanistan en 2003–2004. Les livraisons hâtives de la capacité d’ISTAR pour les BONP de l’opération ARCHER se poursuivront au cours de 2007.

2.   Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire du sous-projet du BONP UAV de l’opération Athena	Oerlikon Contraves Inc., Saint-Jean-sur-Richelieu (Québec)
Sous-traitant principal du sous-projet du BONP UAV de l’opération Athena	SAGEM SA (France)
Entrepreneur titulaire du BONP BLOS de l’opération ARCHER	ND Satcom (Allemagne)
Entrepreneurs titulaires du BONP EMGE de l’opération ARCHER	Agilent Technologies, Ottawa (Ontario) Digital Receiver Technology Inc, Maryland (États-Unis) Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario) Xwave, Stittsville (Ontario)
Entrepreneur titulaire du BONP mini-UAV de l’opération ARCHER	Thales Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitant principal du BONP mini-UAV de l’opération ARCHER	Elbit Systems (Israël)
Entrepreneur titulaire de l’arme acoustique	SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd., Basildon (Royaume-Uni)
Entrepreneur titulaire du capteur acoustique du repérage d’armes de l’opération ARCHER	Essex (Royaume-Uni)
Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données (CLD) – Ventes militaires à l’étranger (VME)	Armée américaine (États-Unis)
Radars anti-mortiers légers – Ventes militaires à l’étranger (VME)	Armée américaine (États-Unis)

5. Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor	3 avril 2003
Approbation du MDN quant au BONP UAV	Juillet 2003
Approbation de projet en retard du Conseil du Trésor sur le BONP UAV	Août 2005
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor sur le volet Communications et liaison de données	Décembre 2006
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor sur le Commandement et le contrôle (C2)	Octobre 2007
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor pour la phase 1 du sous-projet des capteurs GE Modification 1 (LM 1)	Novembre 2005 Octobre 2007
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor sur l’enrichissement des capteurs existants	Mars 2008
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor sur le volet des capteurs SLA	Mars 2008
Capteurs acoustiques SLA Capacité opérationnelle initiale (COI)	Novembre 2005 Mars 2007
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor sur la famille des mini-UAV LM 1	Novembre 2005 Mars 2008
Fin de la réalisation de tous les sous-projets ISTAR	2012
Clôture du projet	Mars 2013

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : comme le personnel des sous-projets ISTAR gère les acquisitions relatives aux BONP des opérations ATHENA et ARCHER, certaines des études de définition ont été retardées et il est possible qu’il se produise un retard pouvant atteindre un an dans l’atteinte des jalons du projet. Les capacités initiales, toutefois, ont été obtenues et le projet global devrait prendre fin un an avant l’échéance originale.

La livraison de l’équipement a, dans les faits, commencé par les BONP de l’opération ATHena et les livraisons finales sont prévues pour 2012. Les sous-projets actuellement approuvés à l’appui des opérations Athena et Archer sont les suivants :

1. BONP UAV de l’opération Athena;
2. satellite transhorizon (BLOS) de l’opération Archer;
3. équipe mobile de guerre électronique (EMGE) de l’opération ARCHER;
4. BONP du mini-UAV de l’opération Archer;
5. système acoustique de localisation des armes (SALA) de l’opération Archer
6. radar anti-mortiers léger (RAML) de l’opération ATHENA.

En plus de l’approbation, par le CT, du projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, TPSGC a reçu du CT, le 22 février 2007, l’approbation du marché touchant les radios. Le premier dossier de VME des 650 radios a été accepté et la livraison de cet équipement, dont une partie est destinée à l’opération ATHENA, est prévue pour novembre 2007.

7.   Retombées industrielles : le marché du BONP UAV a été soumis à un concours qu’Oerlikon Contraves a gagné avec Sagem SA comme fabricant du système d’UAV SPERWER. Il restera à déterminer, pendant la phase d’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition de chaque sous-projet, la façon dont le secteur privé canadien tirera profit du projet ISTAR.

Système de véhicule de soutien moyen (SVSM)

1.   Description : le Système de véhicule de soutien moyen est un projet de remplacement des capacités du parc existant de véhicule logistique moyen à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en conséquence de son âge, du grand usage qui en a été fait et de la corrosion. Le projet SVSM acquerra un ensemble de 1 500 camions de modèle militaire normalisé moyen, y compris 150 systèmes intégrés de protection blindée et 300 remorques assorties de modèle militaire, un maximum de 800 camions de série dotés d’éléments militarisés, un maximum de 1 000 trousses assorties d’équipement spécial, à un coût logistique d’environ 1,1 milliard $ (TPS en sus). Les estimations de coût, de mouvements de trésorerie et d’échéancier seront raffinées davantage avant que le ministre de la Défense nationale ne demande au Conseil du Trésor son approbation définitive de projet.

2.   Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants :

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaires et principaux : aucun entrepreneur titulaire n’a été choisi. La sélection finale de l’entrepreneur titulaire aura lieu lors de l’approbation définitive de projet.

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Mémoire au Cabinet	Juin 2006
Approbation préliminaire de projet (APP)	22 juin 2006
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX - Véhicules de série militarisés	Août 2007
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX – Véhicules de modèle militaire normalisé	Octobre 2007
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX – Famille d’abris de base	Novembre 2007
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX – Trousses d’équipement spécial des véhicules	À déterminer
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet) - FS(ADP)	Juin 2008
Adjudication du marché – Véhicules de série militarisés	Juin 2008
Adjudication du marché – Véhicules de modèle militaire normalisé	Novembre 2008
Adjudication du marché – Famille d’abris de base	Juin 2008
Adjudication du marché – Trousses d’équipement spécial des véhicules	À déterminer
Première livraison – Véhicules de série militarisés	Mars 2009
Première livraison – Modèle militaire normalisé	Août 2009
Première livraison – Famille d’abris de base	Juillet 2008
Première livraison – Trousses d’équipement spécial des véhicules	À déterminer
Fin des livraisons – Véhicules de série militarisés	Septembre 2010
Fin des livraisons – Véhicules de modèle militaire normalisé	Août 2011
Fin des livraisons – Famille d’abris de base	Juin 2010
Fin des livraisons – Trousses d’équipement spécial des véhicules	À déterminer
Clôture du projet	Mars 2012

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire de projet le 22 juin 2006. Le projet SVSM est entré dans sa phase de définition. L’intégration des concepts est en cours, en plus de la consultation avec le secteur privé, de l’élaboration et de la publication des appels d’offres. En raison de difficultés rencontrées dans la dotation complète en personnel du bureau du projet, il a fallu ajouter du temps pour les démonstrations de rendement du véhicule, tant du côté du secteur privé au sens de sa capacité de livrer un véhicule au moment de la remise de sa soumission que du côté de la capacité du bureau de projet de mener les essais voulus et de passer à des spécifications axées sur le rendement liées aux exigences en matière de rendement. Les jalons établis pour le projet ont été reportés de huit mois. L’échéance de clôture du projet demeure la même. Un programme de gestion continue des risques a été instauré et les efforts d’établissement des coûts de la phase de mise en œuvre se poursuivent.

Avec l’approbation préliminaire de projet, le Conseil du Trésor a fourni au projet SVSM un pouvoir de dépenser de 25,8 millions $ ($ AB) pour la phase de définition. Le projet SVSM devrait faire l’objet d’une approbation définitive de projet en juin 2008.

7.   Retombées industrielles et régionales : les retombées industrielles et régionales (RIR) ciblées s’élèvent à 100 % de la valeur du marché d’acquisition d’immobilisations.

Hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

1.   Description : le projet des hélicoptères utilitaires de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) a pour objet l’acquisition d’hélicoptères en vue de l’appui aux rôles nationaux et internationaux d’aviation tactique. Le projet appuie les opérations de la Force terrestre, de la Force aérienne et du Sous-chef d’état-major de la Défense (SCEMD) et l’état de préparation aux urgences civiles ainsi qu’une vaste gamme d’objectifs de défense. Il vise le remplacement de trois parcs vieillissants d’hélicoptères : les Ch218 Iroquois, les Ch235 Twin Huey et les Ch236 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/Ch246 a été acquis en tant qu’appareil multimission à rôle unique capable de prendre en charge la majorité des tâches accomplies jusque là par les parcs qu’il remplace. Les exigences opérationnelles des HUTTFC ont défini les principales exigences de tâche des HUTTFC, y compris le transport tactique des troupes et de l’équipement, le transport logistique, la reconnaissance et la surveillance, la direction et le contrôle du tir, le soutien aéromédical et l’évacuation des victimes, le commandement et la liaison et l’aide aux communications. Ces capacités de mission servent d’appui aux engagements opérationnels du MDN, aux missions de maintien de la paix de l’ONU et aux autres ministères et organismes gouvernementaux, notamment au chapitre de l’aide au pouvoir civil.

Le projet a livré 100 appareils Bell 412CF/Ch246 Griffon, un simulateur de vol, un hélicoptère d’entraînement sans certification, des installations, des trousses de mission (y compris des suites de défense de guerre électronique) ainsi que d’autres équipements, de la documentation et des services.

2.  Phase du projet : mise en œuvre

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Bell Helicopter Textron Canada, Mirabel (Québec)
Sous-traitants principaux :	Pratt & Whitney Canada, Montréal (Québec) BAE Systems Canada Inc., Montréal (Québec) CAE Ltd., Montréal (Québec)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Adjudication du marché	Septembre 1992
Examen critique des travaux de conception	Avril 1993
Livraison du premier hélicoptère	Mars 1995
Acceptation du simulateur	June1996
Livraison du dernier hélicoptère	Février 1998
Clôture du projet	Mars 2009

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet a obtenu l’approbation du Cabinet le 7 avril 1992 et l’approbation du Conseil du Trésor le 8 septembre 1992, avec un budget original de 1,293 milliard $. Après des réductions imposées au budget du projet et en tenant compte de certains risques de rendement, on s’attend à ce que le projet prenne fin en mars 2009 et ait coûté environ 200 millions $ de moins que ce qu’indiquait la prévision initiale au moment de l’approbation du budget par le Conseil du Trésor.

7.   Retombées industrielles : Bell Helicopter Textron Canada s’est engagée à produire des retombées industrielles régionales, au Canada, à hauteur de 506,7 millions $, ainsi réparties :

Région	Retombées financières
Est	10,0 millions $
Québec	420,2 millions $
Ontario	32,1 millions $
Ouest	12,0 millions $
Non attribuées	2,4 millions $
Total	506,7 millions $

Jusqu’à présent, Bell Helicopter a déclaré 289,5 millions $ de retombées directes et 252,1 millions $ de retombées industrielles indirectes, pour un total de 541,6 millions $, ce qui revient à 107 % de son engagement total.

Projet de l’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

1.   Description : ce projet visant à maintenir une capacité nationale de recherche et de sauvetage est un objectif ministériel direct. Il porte sur le remplacement des appareils CH-113 Labrador par un parc de 15 nouveaux hélicoptères aptes à redresser les faiblesses opérationnelles du parc de CH-113 Labrador, à éliminer les difficultés de soutenabilité de ces vieilles cellules et à doter le Canada d’un parc dont la taille lui suffira pour mener ses opérations en continu pendant une bonne partie du XXI^e siècle.

2.  Phase du projet : terminé

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Agusta Westland International Limited (antérieurement E.H. Industries Ltd. [EHI]), Farnborough (Royaume-Uni)
Sous-traitants principaux :	GKN Westland Helicopters (Royaume-Uni) Agusta Spa (Italie) General Electric Canada Inc. (Canada)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation définitive de projet du Conseil du Trésor	2 avril 1998
Adjudication du marché	6 avril 1998
Livraison du premier aéronef (à l’usine, en Italie)	Septembre 2001
Livraison du dernier aéronef (à l’usine, en Italie)	Juillet 2003
Clôture du projet (fin effective de projet)	Septembre 2004

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le Conseil du Trésor (CT) a donné au projet sa première approbation préliminaire de projet le 8 février 1996, le dotant d’un pouvoir de dépenser de 1,3 millions $ pour les activités de la phase de définition, et lui a donné son accord de principe pour un budget de 704,2 millions $. Une modification à l’approbation préliminaire de projet a été consentie le 24 avril 1997, donnant lieu à un pouvoir de dépenser de 6,4 millions $ pour l’ensemble des activités de la phase de définition, de même qu’à l’accord de principe d’un budget de 708,2 millions $.

Le Conseil du Trésor a accordé au projet son approbation définitive de projet le 2 avril 1998, le dotant d’un pouvoir de dépenser de 788,0 millions $, TPS en sus, dont faisaient partie des dépenses de financement de définition de 6,4 millions $.

Le 6 avril 1998, E.H. Industries (EHI) Limited (rebaptisée Agusta Westland International Ltd. [AWIL]) a obtenu un marché pour la fourniture de 15 hélicoptères AW511 Cormorant de recherche et de sauvetage, ainsi que du soutien logistique initial connexe, aux Forces canadiennes. Le bloc de soutien initial comprenait la formation, les publications, la garantie, un programme de réparation et de révision assurant la couverture jusqu’en octobre 2004 et le soutien logiciel jusqu’en 2006.

Le projet a fourni les pièces de rechange, l’entretien et l’équipement de soutien nécessaires à l’appareil, un simulateur de formation aux procédures du poste de pilotage et des installations aux quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a aussi établi et financé les deux premières années du soutien de suivi d’un entrepreneur de soutien en service.

En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant commandés avaient été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour la prise en charge des opérations. La formation initiale est terminée. Les Cormorant sont opérationnels au sein des escadrons de Comox (Colombie-Britannique), Gander (Terre-Neuve-et-Labrador), Westland (Nouvelle-Écosse) et Trenton (Ontario). Les opérations des Ch249 au 424^e Escadron Trenton, cependant, ont été suspendues provisoirement en raison du manque de disponibilité des aéronefs et de la difficulté de maintenir un entraînement adéquat des équipages.

Il est utile de savoir que, bien que la fin effective de projet ait été déclarée le 15 septembre 2004, les travaux se poursuivent et continueront pendant encore plusieurs années. Les jalons principaux toujours à atteindre sont liés à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2007-2008 et à un certain nombre de jalons liés à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant trois ans ou peut-être plus.

7.   Retombées industrielles : l’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à produire des retombées industrielles directes et indirectes d’une valeur de 629,8 millions $ dans les huit années suivant la date d’adjudication du marché. On estime que ces retombées créeront ou feront durer environ 5 000 années-personnes d’emploi au Canada. L’industrie canadienne de toutes les régions en tirera profit. L’entrepreneur s’est acquitté des ses obligations envers le Canada en ce qui a trait aux retombées industrielles et régionales en vertu du marché du HCRS. Des petites entreprises canadiennes profiteront également du projet en raison de la passation de 67,0 millions $ de commandes.

Région	Retombées financières
Maritimes	43,1 millions $
Québec	317,7 millions $
Ontario	146,5 millions $
Ouest du Canada	86,2 millions $
Non attribuées	36,3 millions $
Total	629,8 millions $

Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

1.   Description : un projet de système national de contrôle de la circulation aérienne visant à automatiser les services de circulation aérienne a été lancé par Transports Canada (désormais NAV Canada). Afin de garantir que les opérations aériennes militaires continuent de se dérouler efficacement, gardent leur compatibilité avec le système national et ne soient pas en retard relativement à ces enrichissements, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont mis sur pied le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA), qui appuie directement l’objectif de défense consistant à mener des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira l’équipement et les interfaces système essentiels à l’automatisation des échanges de données entre applications. Il produira un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, soutenable et opérationnel tout en assurant autant d’intégration que possible avec le Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV Canada. Dans les cas où l’équipement ou les interfaces système ne seront pas immédiatement disponibles, de nouveaux équipements seront installés. Tous les systèmes de radar existants de la Défense demeureront en place et seront en interface avec le SMACA, s’il y a lieu.

2.  Phase du projet : mise en œuvre

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	Raytheon Canada Limited, Richmond (Colombie-Britannique) NavCanada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux :	Hewlett Packard Canada Ltd., Ottawa (Ontario) CVDS, Montréal (Québec) Frequentis Canada Ltd., Ottawa (Ontario)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor	Juillet 1993
Adjudication du marché	Janvier 1994
Examen de la conception préliminaire	Mars 2000
Examen critique des travaux de conception	Janvier 2001
Essais d’acceptation en usine	Novembre 2001
Livraison initiale	Avril 2003
Clôture du marché	Décembre 2004
Début de l’élaboration logicielle sur les systèmes Phoenix	Octobre 2006
Fin de l’élaboration des ANSSM II Phoenix	Juillet 2007
Capacité opérationnelle initiale – État opérationnel de la 1re Escadre avec l’équipement ANSSM II Capacité opérationnelle totale (COT) de toutes les escadres avec l’équipement livré	Novembre 2007 Mars 2009
Début de la clôture du projet	Avril 2009
Fin du projet	Juillet 2009

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le Conseil du Trésor a d’abord approuvé le projet à un coût estimé de 179,2 millions $. Ce financement a été réduit de 15 millions $ après un examen ministériel. Un retour partiel du financement a été approuvé lors de la réunion de décembre 2003 du Comité supérieur de révision (CSR). Le financement ministériel actuel est de 169,2 millions $.

Comme il en a été fait état lors de la séance d’information donnée à la dernière réunion du CSR le 30 juin 2006, les objectifs du projet SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites de l’enveloppe budgétaire existante et un certain nombre d’options de rechange ont été présentées. Le BP SMACA a recommandé de remplacer l’équipement installé du SMACA par une solution « interne » appelée Phoenix. Une note de service du BP a confirmé la décision finale sur l’emplacement des opérations militaires responsable des règles de vol aux instruments (IFR) le 15 mars 2007. Le projet SMACA a reçu ordre du Chef d’état-major de la Force aérienne d’installer le système Phoenix dans les escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton et Westland). La décision de continuer de confier les services d’IFR aux escadres a été prise avec le concours du commandant de la 1^re Division aérienne du Canada. Cela devrait régler la question du manque de capacité et constituer une valeur opérationnelle. On a décidé de détacher le projet du CAATS et de se concentrer sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information à la disposition des contrôleurs aériens. La solution Phoenix met à niveau le système existant de gestion de la circulation aérienne, y compris le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (ANSSM), le progiciel de statistiques sur les mouvements aériens et le système de données de vol. Il repose sur la plate-forme éprouvée du système d’affichage du processeur de radar II (RPDS II), qui a obtenu la certification de navigabilité opérationnelle et repose sur du matériel commercial standard (COTS) et sur un logiciel en libre accès. L’installation de l’équipement Phoenix (ANSSM II) à la 8^e Escadre Trenton sera terminée d’ici l’automne 2007 et la capacité opérationnelle initiale (COI) sera alors déclarée. Les activités de clôture, y compris la remise du rapport de clôture du projet au Conseil du Trésor, prendront fin au cours de l’année financière 2009–2010.

7.   Retombées industrielles : le secteur privé canadien des régions suivantes tirera profit du projet SMACA :

Région	Retombées financières
Maritimes	1,6 millions $
Québec	1,0 millions $
Ontario	1,8 millions $
Ouest du Canada	50,2 millions $
Non attribuées	À déterminer
Total	54,6 millions $

Projet de la capacité de transport aérien stratégique (PCTA-S)

1.   Description : le Projet de la capacité de transport aérien stratégique porte sur l’acquisition de quatre nouveaux aéronefs qui auront la portée et la vitesse nécessaires pour assurer efficacement le transport de personnel et de matériel directement dans le théâtre d’opérations, à grande distance, même s’il s’agit d’un environnement porteur de menaces.

2.   Phase du projet :mise en œuvre

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants :

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux :

Entrepreneur titulaire :

The Boeing Company, St. Louis, Missouri (États-Unis)

5.  Jalons principaux :

Jalons principaux	Date
Mémoire au Cabinet	6 juin 2006
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet)	22 juin 2006
Affichage de l’avis préalable d’adjudication de marché sur MERX	5 juillet 2006
Adjudication du marché	1er février 2007
Livraison du premier aéronef	Août 2007
Livraison du deuxième aéronef	Octobre 2007
Livraison du troisième aéronef	Mars 2008
Livraison du quatrième aéronef	Avril 2008
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Printemps 2008
Capacité opérationnelle totale (COT)	Été 2009
Clôture du projet	Été 2010

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet a fait l’objet d’une approbation définitive de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006 en vue de l’acquisition de quatre aéronefs stratégiques, de l’établissement de 20 ans de soutien en service, de la signature de contrats auxiliaires et de la mise sur pied d’un bureau de projet. Un marché a été passé le 1^er février 2007 avec Boeing quant au contrat de démarchage. Le dossier de ventes militaires à l’étranger, par l’entremise de la force aérienne américaine à Boeing, pour le soutien en service dans le monde entier, a été établi le 31 janvier 31 2007. Le bureau de projet travaille actuellement à la phase de mise en œuvre de l’appui à cette acquisition.

7.   Retombées industrielles : les retombées industrielles et régionales cibles de ce projet équivalent à 100 % du marché d’acquisition et de la valeur de la part de Boeing des ventes militaires à l’étranger en matière de soutien en service des ventes militaires à l’étranger.

Projet de la capacité de transport aérien tactique (PCTA-T)

1.   Description : le Projet de la capacité de transport aérien tactique vise à assurer une capacité continue de transport aérien tactique. De concert avec le Projet d’avion de recherche et sauvetage, le présent projet permettra le remplacement du parc vieillissant de CC 130E/H des Forces canadiennes. Il procurera aux Forces canadiennes une capacité assurée et efficace de transport aérien tactique qui leur conférera la souplesse et la réceptivité opérationnelles nécessaires à leurs opérations internationales et intérieures.

2.   Phase du projet :définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaires et principaux :

Entrepreneur titulaire :

Lockheed Martin Aeronautics Company, Forth Worth, Texas (États-Unis)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Mémoire au Cabinet	23 juin 2006
Approbation préliminaire de projet (APP)	23 juin 2006
Demande de manifestations d’intérêt et de propositions (DMIP)	1er septembre 2006
Affichage de l’invitation à soumissionner sur MERX	Juin 2007
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet) [FS(ADP)]	Automne 2007
Adjudication du marché	Automne 2007
Première livraison	Automne 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Été 2011
Capacité opérationnelle totale (COT)	Été 2013
Clôture du projet	Hiver 2014

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : les réponses à la demande de manifestation d’intérêt et de propositions (DMIP) ont été évaluées et le modèle C 130 J-30 de Lockheed Martin s’est révélé être l’unique aéronef répondant aux critères.

Le bureau de projet s’affaire à compléter ladocumentation, y compris les documents nécessaires à la remise de la Demande de propositions au fournisseur compétent.

7.   Retombées industrielles : cette acquisition entraînera des retombées industrielles régionales à hauteur de 100 % de la valeur du marché tant pour l’acquisition d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. En ce qui a trait au volet de soutien en service intégré, 75 % de la valeur du marché seront constitués de travaux directs exécutés par une société canadienne. L’entrepreneur choisi devra identifier, en tant que blocs de travaux spécifiques, 60 % de l’engagement total d’acquisition. Ces exigences en matière de retombées industrielles et régionales feront l’objet de négociations et d’une acceptation d’Industrie Canada avant la signature du marché.

Avion de recherche et sauvetage (ASAR)

1.   Description : le projet d’ASAR vise à constituer un parc d’au moins 15 nouveaux avions de recherche et sauvetage en remplacement des CC-115 Buffalo et des CC-130 Hercules vieillissants actuels, qui sont de moins en moins fiables et de plus en plus difficiles et coûteux à entretenir.

2.   Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.   Sous-traitants titulaires et principaux : aucun entrepreneur titulaire n’a été choisi. La sélection finale de l’entrepreneur titulaire se fera au stade d’approbation définitive du projet.

5.  Jalons principaux : le Ministère, qui évalue ses besoins de recherche et sauvetage et de renseignement, surveillance et reconnaissance, présentera bientôt ses recommandations.

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet d’ASAR a obtenu l’autorisation ministérielle de la phase d’identification le 15 novembre 2002. Le budget 2004 a donné lieu à l’annonce du financement de cette acquisition au moyen de ressources non budgétaires à compter de l’année financière 2005–2006. L’avenir du projet, toutefois, est à l’étude à la lumière des priorités actuelles.

7.   Retombées industrielles et régionales (RIR) : les entrepreneurs choisis devront prévoir des RIR égalant au moins 100 % de la valeur du marché d’acquisition d’immobilisations, de soutien en service et d’intégration des systèmes d’instruction.

Hélicoptère de transport moyen à lourd (HTML)

1.   Description : au cours de la dernière décennie, la capacité de déplacer du personnel et de l’équipement par la voie des airs a pris un caractère essentiel et croissant pour les Forces canadiennes dans la réalisation d’une vaste gamme de rôles. L’expérience opérationnelle des Forces canadiennes, particulièrement dans les théâtres opérationnels actuels, a mis en évidence le besoin urgent de disposer d’hélicoptères de transport lourd pour soutenir les opérations terrestres, amphibies et des forces spéciales dans les milieux porteurs de menaces afin de procéder au mouvement rapide, efficace et sûr de grands nombres de militaires et de matériel lourd depuis les bases des forces déployées à l’avant, réduisant ainsi leur vulnérabilité aux attaques. Tant au pays qu’à l’étranger, les hélicoptères de transport moyen à lourd présenteront au gouvernement une gamme plus large d’options militaires de réaction aux menaces et aux urgences que ne le peuvent les parcs actuels d’hélicoptères des Forces canadiennes.

Le projet des hélicoptères de transport moyen à lourd fournira la capacité de soutenir les déploiements intérieurs et internationaux des forces terrestres, des opérations spéciales et des formations amphibies. Le projet consistera en l’acquisition d’au moins 16 hélicoptères, du soutien logistique intégré connexe et d’autres éléments de soutien.

2.   Phase du projet : définition

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :

The Boeing Company, Philadelphie, Pennsylvanie (États-Unis)

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Mémoire au Cabinet	Juin 2006
Feuille de synthèse (Approbation préliminaire de projet)	22 juin 2006
Affichage de l’avis préalable d’adjudication de marché sur MERX	5 juillet 2006
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet)	Mars 2008
Adjudication du marché	Mars 2008
Première livraison	Mars 2011
Capacité opérationnelle initiale (COI)	Mars 2013
Capacité opérationnelle totale (COT)	Printemps 2015
Clôture du projet	Automne 2015

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : le projet a fait l’objet d’une approbation préliminaire de projet en juin 2006 et a été pourvu d’une autorisation de dépenser de 8,4 millions $ pour la phase de définition. Le Conseil du Trésor a aussi reconnu l’estimation indicative de coût de 2 milliards $ ($ AB) pour l’ensemble du projet.

En juillet 2006, le gouvernement a annoncé, par voie d’avis préalable d’adjudication de marché, son intention d’adjuger un marché à la société Boeing. Le travail de définition est en cours, la consultation avec le secteur privé a eu lieu et un programme continu de gestion des risques a été mis en œuvre, tandis que les efforts d’établissement des coûts de la phase de mise en œuvre progressent.

L’adjudication du marché a été reportée en raison de retards dans la finalisation des ententes d’aide technique et du besoin de mener des missions supplémentaires de réduction des risques et de définition du projet.

7.   Retombées industrielles : cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalant à 100 % de la valeur du marché tant pour l’acquisition d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. Au chapitre du soutien en service intégré, 75 % de la valeur du marché seront constitués de travaux directs réalisés par une société canadienne. L’entrepreneur choisi sera tenu d’identifier, en tant que blocs spécifiques de travaux, 60 % de l’engagement total d’acquisition. Ces exigences en matière de retombées industrielles et régionales feront l’objet de négociations et de l’acceptation d’Industrie Canada avant la signature du marché.

Projet du Système protégé de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM protégé)

1.   Description : le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont besoin de communications mondiales sures, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés. Le projet du Système protégé de télécommunications militaires par satellite (MILSATCOM protégé) a pour but de surmonter les limites actuelles d’interopérabilité et de commandement et contrôle mondial dont souffrent les Forces canadiennes. Une fois réalisé, le projet permettra la communication à grande distance avec les forces déployées et facilitera l’interopérabilité avec les alliés.

2.  Phase du projet : mise en œuvre

3.  Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant :	Industrie Canada et ses organismes régionaux

4.  Entrepreneur titulaire et sous-traitants principaux

Entrepreneur titulaire :	Ministère américain de la défense
Sous-traitants principaux :	À déterminer

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Approbation préliminaire de projet	25 août 1999
Approbation définitive de projet	18 novembre 2003
Livraison du terminal initial	Été 2009
Livraison du satellite initial	Printemps 2010
Fin des livraisons de terminaux	Été 2013
Clôture du projet	Hiver 2014

6.   Rapport d’étape et justification des écarts: le projet MILSATCOM protégé sera mis en œuvre en deux étapes : à la phase I, un protocole d’entente (PE) conclu avec le ministère américain de la Défense (MAD) garantira la participation du Canada au réseau avancé américain de fréquence extrêmement haute. Les études de définition du volet des terminaux seront exécutées pendant la phase I. À la phase II, les activités d’acquisition, d’installation et d’essai du volet des terminaux auront lieu.

Le 25 août 1999, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet MILSATCOM protégé, l’a doté d’un pouvoir estimé de dépenser, pour la mise en œuvre de la phase I, de 252 millions $ et a donné au ministère de la Défense nationale la permission de conclure un PE sur les communications militaires par satellite (MILSATCOM) avec le ministère américain de la défense. Le PE a été signé le 16 novembre 1999.

Le 18 novembre 2003, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive au projet MILSATCOM protégé et l’a doté d’un pouvoir estimé de dépenser, pour la mise en œuvre de la phase II, de 300 millions $. Le coût total du projet est maintenant estimé à 552 millions $.

7.   Retombées industrielles : au cours de la phase I, le ministère américain de la défense s’est engagé à partager le travail avec le secteur privé canadien en proportion de la contribution du MDN et des FC. Les fournisseurs des deux pays pourront présenter des propositions pour les travaux du projet. Pour ce qui est de la phase II, le Comité consultatif supérieur de projet (CCSP) a accepté l’idée que l’acquisition et le soutien des terminaux se fassent au moyen de dossiers de ventes militaires à l’étranger et l’installation, au moyen de marchés gérés par le MDN. Industrie Canada cherchera à obtenir des retombées industrielles et régionales à hauteur de 100 % de la valeur du marché.

Système d’information – Acquisition et soutien du matériel (SISAM)

1.   Description : le projet Système d’information – Acquisition et soutien du matériel (SISAM) vise à fournir au ministère de la Défense nationale (MDN) un système intégré d’information sur l’acquisition et le soutien du matériel qui permettra l’optimisation économique de la disponibilité des armes et des équipements pendant toute leur vie utile. La portée du SISAM englobe tous les besoins d’information de bout en bout, à l’intérieur du MDN et des FC, qui touchent l’acquisition et le soutien du matériel, soit la systémique, le soutien logistique intégré (SLI), la configuration des équipements, la gestion des données techniques, la gestion des moyens, la gestion de l’entretien, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse du soutien du processus décisionnel et la gestion des marchés.

2.   Phase du projet :mise en œuvre – Phase 4

3.   Ministères et organismes gouvernementaux responsables et participants

Ministère ou organisme gouvernemental responsable :	Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante :	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes gouvernementaux participants :	S.O.

4. Sous-traitants titulaires et principaux

Entrepreneur titulaire :	IBM Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux :	SAP Canada, Ottawa (Ontario) Pennant, Ottawa (Ontario)

Le projet se déroule selon le cadre standard de gestion des projets du Ministère, son approche échelonnée étant appliquée par une équipe de projet entièrement intégrée constituée de personnel de l’entrepreneur, du MDN et de TPSGC.

5.  Jalons principaux

Jalons principaux	Date
Phase de définition
Approbation préliminaire de projet – Pouvoir de dépenser de la phase I	10 juin 1998
Adjudication du marché au principal intégrateur de systèmes	14 décembre 1998
SISAM – Mise en service de la phase I (202e Dépôt d’ateliers, Montréal)	1er septembre 1999
Phase de mise en œuvre
Pouvoir de dépenser (ADP) des phases II et III : mise en œuvre des marchés complexes; mise en œuvre de la solution SISAM dans la Marine; soutien des opérations et gestion du SISAM; planification et établissement de la portée des exigences dont la mise en œuvre est prévue pour l’Armée de terre.	15 juin 2000
Pouvoir de dépenser (ADP) modifié de la phase IV : recherche de possibilités de faire progresser la mise en œuvre du SISAM, dans toute la mesure du possible, dans les limites du financement à être rendu disponible pour la phase V; gestion du soutien et de la gestion des opérations du SISAM (à l’extérieur du pouvoir de dépenser du projet du SISAM); le projet a été considéré comme un grand projet de l’État à la suite de cette approbation.	Décembre 2003
Pouvoir de dépenser (ADP) modifié prévu pour la phase V visant à couvrir la mise en service de fonctions supplémentaires auprès d’une base élargie d’utilisateurs, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre. L’approbation de la FS(ADP) modifiée par le CT est attendue en juin 2007.	2007
Clôture du projet	2012

6.   Rapport d’étape et justification des écarts : après l’approbation de la phase de définition, une ADP de 147,8 millions $ a été consentie au MDN pour le SISAM en juin 2000. Cette autorisation a donné au projet les moyens de couvrir les travaux des phases I à III, qui sont maintenant terminés.

Le projet se déroule selon une méthodologie cyclique d’approbation et de réalisation. En décembre 2003, une somme supplémentaire de 34,4 millions $ a été approuvée pour financer la phase IV du projet. Celui-ci en est actuellement à la phase IV et on a demandé pour lui une approbation du CT au montant de 170 millions $ pour la phase V, moment où le SISAM sera mis en service au sein de l’Armée de terre et de la Force aérienne. L’achèvement du projet devrait survenir en 2012.

7.   Retombées industrielles : toutes les retombées industrielles sont attribuées à l’Ontario puisque c’est là que se font toutes les dépenses du projet.

Tableau 10c : Détails sur les programmes de paiements de transfert Plus de 5 millions de dollars pour le rapport sur le rendement du ministère de la défense nationale pour l’année financière se terminant le 31 mars 2007

Table des matières

Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations

Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)

Budget militaire de l’OTAN

Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité  

Programme du système aéroporté d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN

Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS) 

Contributions versées dans le cadre du Programme d’aide aux immobilisations

Sources : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

Programme de contribution pour la promotion des objectifs en matière de diplomatie de défense mis en œuvre par le programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM)

Sources : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense

Budget militaire de l’OTAN

Sources: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Groupe du Vice-chef d`état-major de la Défense

Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité

Sources: Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Groupe du Chef du personnel militaire

Programme du système aéroporté d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN

1.     Nom du programme de paiements de transfert : Programme du système aéroporté d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN – [Paiements votés]
2.     Début : 1979				3.     Fin : 2009-2010 (Termes et conditions du programme renouvelables à compter de 2010-2011)
4.     Description : La Force aéroportée d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN (NAEW&C Force) repose sur un Boeing 707 adapté à des fins militaires qui permet à l’OTAN de détecter et de suivre les aéronefs ennemis survolant à basse altitude tous les types de terrain. La capacité de surveillance de l’AWACS permet aux forces de l’OTAN de transmettre des données directement de l’aéronef aux centres de commandement et de contrôle au sol, en mer et dans l’air. La mobilité de l’AWACS le rend apte à des déploiements rapides et en fait une cible moins vulnérable que les radars terrestres.
5.     Résultat stratégique : Bonne gouvernance, présence et influence canadiennes dans la communauté mondiale.
6.      Résultats obtenus : La contribution du Canada au Programme du système aéroporté d’alerte lointaine et de contrôle de l’OTAN lui donne accès à une ressource partagée que peu de pays auraient les moyens de se procurer à titre individuel ainsi qu’à des renseignements qu’il ne saurait obtenir autrement. Le programme s’inscrit dans le cadre plus large d’un système de surveillance opérationnel qui alimente en renseignements les militaires de l’OTAN, comme nos forces en Afghanistan, et constitue à ce titre un atout en matière de protection des forces.
(En milliers de dollars)	7.  Dépenses  réelles 2004 - 2005	8. Dépenses réelles 2005 -2006	9. Dépenses planifiées 2006 -2007		10. Total des autorisations 2006 -2007	11. Dépenses réelles 2006 -2007	12. Écart entre 9 et 11
13. Activité de programme	Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs du Canada
14. Total des subventions	0	0	0		0	0	0
14. Total des contributions	40 339 $	68 893 $	62 388 $		68 366 $	68 366 $	(5 978) $
14. Total des autres types de paiements de transfert	0	0	0		0	0	0
15. Total pour l’activité de programme	138 699 $	185 800 $	182 188 $		184 643$	184 479 $	(2 291) $
16. Observation sur l’écart : Certains projets ont été reportés de l’année financière 2007-2008, ce qui a donné lieu à une augmentation des contributions versées. Le montant final autorisé a été ajusté à l’aide d’un transfert de fonds puisés à même le Programme OTAN d’investissement au service de la sécurité.
17. Importantes constatations de la vérification et de l’évaluation et adresse(s) URL de la dernière vérification et/ou évaluation : Chaque année, le Collège international des commissaires aux comptes de l’OTAN (IBAN) , qui est un bureau indépendant de l’OTAN relevant du Conseil de l’Atlantique Nord (CAN) et appuyé par des établissements de vérification nationaux, mène la vérification de tous les comptes financés conjointement par les membres de l’OTAN. Des comités financiers désignés au sein de l’OTAN, où le Canada est bien représenté, analysent les rapports de l’IBAN et font des recommandations aux entités de l’OTAN concernées pour se conformer aux constatations de l’IBAN. Au terme de l’année financière 2005-2006, seulement deux entités financées par le fonds commun ont reçu une opinion avec réserve. Le progrès réalisé à l’égard des opinions/observations de l’IBAN a été surveillé de près tout au long de l’année financière 2006-2007 par le comité financier responsable et des rapports ont été présentés au CAN pour approbation.

Sources : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

Loi sur les prestations de retraite supplémentaires (LPRS)

Sources : Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère) et Chef du personnel militaire

Tableau 15 : ACQUISITION ET IMPARTITION pour le Ministère de la Défense nationale pour la période se terminant le 31 mars, 2007

TABLEAU 15 : ACQUISITION ET IMPARTITION
MINISTÈRE : DÉFENSE NATIONALE
Points à régler :	Contribution du Ministère :
1. Rôle de l'acquisition et de l'impartition dans l'exécution des programmes.	Au ministère de la Défense nationale, l'acquisition et l'impartition constituent des éléments essentiels de l'exécution des programmes. En particulier, l'acquisition permet au Ministère d'obtenir des avis analytiques et des recherches hautement spécialisées à l'appui de l'exécution de ses politiques et de ses programmes. Grâce à l'impartition, le Ministère peut non seulement répondre à ses besoins opérationnels, mais aussi stimuler l'économie canadienne.
2. Aperçu des processus de gestion et de la stratégie d’impartition au sein du Ministère.	Le Ministère possède un système décentralisé fonctionnant dans tout le Canada et dans les unités déployées. Le Quartier général se charge de la politique et de l'ensemble de la gestion. Les pouvoirs d'impartition délégués sont gérés par les quartiers généraux, et les délégations de pouvoirs sont régies au moyen de directives et d'instructions ministérielles. Même si des pouvoirs d'impartition limités ont été délégués aux régions, un organisme central a été établi pour gérer ces pouvoirs au sein du Ministère et est à la disposition de toutes les personnes autorisées. La délégation des pouvoirs d'impartition à l'égard des services fait l'objet d'une étroite surveillance, et tous les contrats de 25 000 $ à 2 000 000 $ sont gérés par l'organisme central, qui fournit également des conseils et des directives, assure l'interprétation des politiques et établit des procédures.
3. Progrès et nouvelles initiatives assurant l'efficacité et l'efficience des pratiques d'acquisition.	L’objectif des initiatives qui visent l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de l’impartition est sur le point d’atteindre un état stable qui respecte les initiatives relatives à l'efficience du MDN et de l'organisation du SMA(Mat), tout en conservant la capacité technique et la flexibilité en matière d'acquisition pour répondre aux besoins opérationnels essentiels. Le Ministère a élaboré et documenté le processus d’acquisition dans le Manuel d'administration de l'approvisionnement (MAA), qui décrit en détail les rôles et les responsabilités des agents d’approvisionnement ainsi que la marche à suivre, étape par étape, et qui donne les outils, les conseils, les politiques et les modèles requis. Le MAA a été achevé au cours de l’année financière 2006–2007 et il a été affiché dans le Carrefour de connaissances – Matériel (Carrefour Mat), un portail électronique qui concerne les politiques, les directives et le soutien des processus d'acquisition et de soutien du matériel à l’échelle nationale. Le nouveau contenu comprend des renseignements sur l'étude d'optimisation du gestionnaire du programme d'équipement (GPE), sur la modélisation et la simulation, ainsi que sur la propriété intellectuelle. Le Ministère est également en train d’accélérer la mise en œuvre de la dernière phase du projet du Système d'information - Soutien et acquisition du matériel (SISAM). Le SISAM est conçu pour appuyer les activités opérationnelles des FC en optimisant la disponibilité du matériel et les coûts de soutien connexes, et ce, tout au long du cycle de vie du matériel. Le Ministère s'occupe à cette fin de normaliser le processus et les procédures d'acquisition dans le cadre de l'initiative d'optimisation de la GPE. Une fois que ce sera fait, on rendra obligatoire l’utilisation du module des marchés complexes du SISAM comme outil de planification des ressources de l'entreprise (PRE) pour l’acquisition, sauf en ce qui concerne les utilisateurs du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (SAFC). Le MDN sera ainsi en mesure de recourir à l'informatique pour répondre aux exigences en matière de rapports et d’obtenir rapidement des données pour les rapports destinés au SCT. Cette année, dans le cadre des mesures prises par le Ministère pour améliorer les opérations de la chaîne d'approvisionnement, on introduit des terminaux portatifs de saisie de données (TPSD). Les TPSD sont des lecteurs de codes à barres sans fil qui communiquent par fréquences radio. Leur utilisation permettra une meilleure précision des données, une plus grande rapidité de traitement et une meilleure gestion de l'entreposage. Le personnel d'entrepôt se servira des TPSD pour enregistrer les codes du matériel en stock lorsqu'il rangera du matériel sur des tablettes. Cette procédure remplacera l'inscription des codes de stock sur papier et l'enregistrement ultérieur de ces codes dans le système par ordinateur. Le Programme de perfectionnement professionnel et de certification (PPPC), lancé en 2006, constitue une initiative clé de renouvellement des ressources humaines qui permet aux gestionnaires du cycle de vie d’acquérir les compétences, les connaissances et l’expertise dont ils ont besoin pour respecter les nouvelles politiques de gestion et les pouvoirs délégués qui y sont associés. Le PPPC est en cours d’intégration dans un programme de formation du MDN destiné à la collectivité de l’acquisition. Dans le cadre de l’initiative de renouvellement de l’acquisition, on a élaboré et mis en place un cours de trois jours sur l'approbation de projets destiné aux membres du personnel qui participent à des projets du MDN. Le cours est également offert aux membres du personnel d’autres ministères (p. ex. de TPSGC et du Conseil du Trésor) qui ont besoin de se familiariser avec le Système de gestion de la Défense (SGD). Le programme a été intégré au programme de formation en ASM du SMA(Mat), qui est offert tous les ans au Centre d'instruction de gestion du matériel, au Centre Asticou.

Tableau 16 : État des réservoirs à carburant présents sur les propriétés du MDN
pour la période se terminant le 31 mars, 2007

Tableau 16 : Réservoirs

État des réservoirs à carburant présents sur les propriétés du MDN Tel qu’il est exigé en vertu de la partie IV de la Loi canadienne sur la protection de l’environnement (LCPE) – Règlement concernant l'enregistrement des systèmes de stockage de produits pétroliers et de produits apparentés sur les terres fédérales, le présent rapport renferme les renseignements exposés dans l’annexe II du règlement susmentionné, en date du 16 décembre 2006. Nombre de réservoirs hors sol : Enregistrés auprès du MDN : 965 (dont 933 appartiennent au MDN et 32 ne lui appartiennent pas) Réservoirs appartenant au MDN qui sont conformes aux Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage hors sol : 183 Réservoirs appartenant au MDN qui ne sont pas conformes aux Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage hors sol : 674 Nombre de réservoirs souterrains : Enregistrés auprès du MDN : 951 (dont 201 appartiennent au MDN et 750 ne lui appartiennent pas) Réservoirs appartenant au MDN qui sont conformes aux Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage souterrains : 87 Réservoirs appartenant au MDN qui ne sont pas conformes aux Directives techniques fédérales sur les réservoirs de stockage souterrains : 107

Nota : Le MDN garde à jour dans une base de données nationale un registre collectif de tous les réservoirs à carburant enregistrés. En raison de données manquantes dans ce registre, il a été impossible d’établir la conformité avec les directives techniques applicables dans le cas de 76 réservoirs hors sol et de 7 réservoirs souterrains (appartenant au MDN).

Source: Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)