ARCHIVÉ - Défense nationale

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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées pertinentes, adaptées, efficaces et aptes au combat

En général, les FC ont pu bien s’acquitter des missions qui leur ont été confiées, au pays comme à l’étranger, et ont permis aux Canadiens de croire que le MDN et les FC disposent de la capacité pertinente et crédible voulue pour respecter leurs engagements en matière de défense et de sécurité.

Des améliorations marquées se produisent à l’échelle des FC. Les Forces terrestres, maritimes et aérospatiales ont mis en œuvre de nouvelles initiatives pour améliorer leur rendement respectif, notamment l’atténuation des pénuries de personnel grâce à un plus grand recours aux Réservistes et aux civils du MDN, l’étude des concepts de guerre interarmées et amphibie, la création d’un document stratégique de la Force aérienne et d’une doctrine aérospatiale des FC. Les projets d’acquisition d’immobilisations serviront aussi à améliorer la protection des forces ainsi que la mobilité et la déployabilité des FC.

Les tableaux qui suivent soulignent les réalisations de la Défense en ce qui a trait à l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées » pendant l’année financière 2006–2007.

Ressources utilisées

Ressources financières

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Total autorisé 2006–2007	Dépenses réelles 2006-2007
Dépenses du Ministère	12 561 091 $	12 566 967 $	12 452 034 $
Dépenses d’immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)	2 290 763 $	2 261 026 $	2 139 798 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère).}

Ressources humaines

	Prévues 2006-2007	Réelles 2006-2007
Militaires (Force régulière)	56 890	56 484
Civils	20 370	22 309
Total	77 260	78 793
Nota : Pour avoir de l’information sur l’effectif de la Réserve, voir la section II en page 45.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles, intégrées et efficaces sur le plan maritime

Pendant l’année financière 2006–2007, la Marine s’est acquittée avec succès de sa mission de mettre sur pied et de maintenir en puissance des forces maritimes aptes au combat et polyvalentes pouvant être employées au pays et à l’étranger, répondant à tous les engagements opérationnels. Cela comprenait le maintien d’un navire de garde sur les deux côtes et un groupe opérationnel mixte de contingence au niveau de disponibilité opérationnelle requis 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La Marine a défendu le pays en protégeant et maintenant la souveraineté des trois approches océaniques du Canada grâce à l’appui de la Défense à d’autres ministères, notamment en effectuant 171 jours de mer de patrouille de sécurité maritime, 112 jours de mer de patrouille de surveillance des pêches et 47 jours de mer pour des opérations antidrogue. L’on a également maintenu une présence dans les eaux arctiques, soit 68 jours de mer.

La sécurité maritime mondiale a été maintenue grâce au commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN et le déploiement du NCSM Ottawa dans la région du Golfe avec un groupe aéronaval expéditionnaire américain. La Marine a également fait des progrès en matière de connaissance constante de la situation en maintenant un Centre des opérations de sécurité maritime interinstitutions 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 sur les deux côtes, et a mené des expériences intégrées d’effets tactiques liées aux manœuvres littorales.

Force opérationnelle permanente de contingence – Expérience intégrée d’effets tactiques
En novembre 2006, la Marine a mené l’expérience intégrée d’effets tactiques (ITE Ex) avec la participation de plus de 1 000 membres des FC. L’ITE Ex comprenait un groupe opérationnel naval formé des NCSM Athabaskan, Halifax, Preserver et Windsor, une unité aérienne expéditionnaire formée d’hélicoptères CH-124 Sea King et de l’aéronef de patrouille maritime CP-140 Aurora et une force de débarquement de soldats du Royal 22^e Régiment. Le soutien, assuré par les Forces navales des États-Unis, consistait en des mentors et la participation du USS Gunston Hall, un navire amphibie de classe Whidbey Island, et du USS Doyle, une frégate de classe Oliver Hazard Perry.

L’ITE Ex a aidé les FC à évaluer les enjeux associés au développement d’une force expéditionnaire maritime. En raison des pressions opérationnelles et fiscales, les travaux sur la FOPC ont été suspendus. Le CEMFM, appuyé par le CEMAT et de CEMFA, continuera cependant à soutenir l’élaboration de concepts de manœuvres interarmées littorales opérationnelles/tactiques, d’effets intégrés et de guerre amphibie par le biais du Centre de guerre navale des Forces canadiennes.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan terrestre

Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, le Commandement de la Force terrestre (CFT) a continué de produire une Force terrestre viable, efficace au combat capable d’effets terrestres ciblés, intégrées, pertinente sur le plan stratégique, adaptable sur le plan opérationnel, et décisive sur le plan tactique.

Au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport, deux rotations de quelque 2 100 membres des FC, pour un total de 4 200 militaires – soit 21 p. 100 de l’effectif total de l’Armée de terre – ont joué un rôle crucial sur l’échiquier international en dirigeant la Force opérationnelle de l’OTAN dans le sud de l’Afghanistan, dans le cadre d’une mission dictée par l’ONU, à la demande du gouvernement afghan. La mission est principalement menée par des forces de l’Armée de terre, renforcée par du personnel de la Force aérienne, grâce à la mise sur pied semi-annuelle de forces opérationnelles à disponibilité opérationnelle élevée. Cependant, cette impressionnante contribution stratégique à la sécurité internationale a été rendue possible uniquement en dépassant la capacité du CFT à mettre sur pied des forces considérables au pays. Ainsi, il sera difficile d’exécuter des opérations d’envergure au Canada, et il en sera ainsi tant et aussi longtemps que l’on ne diminuera pas progressivement notre engagement en Afghanistan ou qu’on n’y mettra pas un terme.

Opérations, transformation, expansion et soutien des FC
Le CFT a l’intention de s’élargir de façon dynamique afin d’accroître sa base de mise sur pied des forces et le rendre plus adaptable aux autres éléments des FC et capable de produire des effets terrestres intégrés. Par suite de l’attrition et des besoins de la Transformation en matière de personnel, la taille de l’Armée de terre est restée la même pendant l’année financière 2006–2007. Des initiatives de la Transformation des FC ont fait passer un nombre important de recrues de l’Armée de terre à d’autres commandements d’armée, et le CFT subira le déséquilibre entre les opérations, la transformation et le soutien jusqu’à l’année financière 2007-2008.

L’attrition est plus marquée dans les groupes professionnels militaires spécialisés, et le manque de personnel pour remplacer les techniciens déployés a entraîné des lacunes au niveau de l’entretien de l’équipement. Le Chef d’état-major de la Défense (CEMD) a atténué les lacunes en accordant du financement permettant aux unités de remplacer le personnel déployé par des réservistes et des civils de la Défense.

Le noyau des groupes-bataillons de défense territoriale a été établi à l’échelle du Canada.

Pendant l’année financière 2006–2007, 3 900 réservistes de l’Armée de terre — soit presque 23 p. 100 de l’effectif de la Réserve de l’Armée de terre de 16 973 membres — ont été déployés ou travaillaient à temps plein pour remplacer le personnel de la Force régulière. Cette situation a créé des lacunes en leadership au niveau de l’unité au sein de la Réserve, lesquels doivent être surveillés étroitement afin de garantir que les unités de la Réserve demeurent capables de mettre sur pied des forces.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces opérationnelles intégrées et efficaces sur le plan aérospatial

La Force aérienne a continué de s’acquitter de sa responsabilité à l’égard du développement d’une puissance militaire aérospatiale pour défendre le Canada et l’Amérique du Nord, et de se déployer dans le cadre d’opérations avec les alliés et les partenaires de coalition.

Le personnel polyvalent et très compétent continue d’être la source de la souplesse et de la capacité d’intervention de la Force aérienne. La Défense vise à maintenir un effectif très compétent qui est assez nombreux pour assurer l’appui et le soutien des missions qui lui sont confiées. L’on a fait suffisamment de progrès par rapport à cet objectif, particulièrement en ce qui a trait à la formation des techniciens, pour garantir que la capacité de production correspond aux besoins, pour augmenter le rendement des systèmes et pour favoriser le perfectionnement professionnel des techniciens en activité de service. Ces démarches permettent par ailleurs d’améliorer la capacité de l’École de technologie et de génie aérospatial des Forces canadiennes (ETGAFC) dans le monde moderne de l’instruction grâce à des technologies didactiques comme la modélisation et la simulation afin d’améliorer l’efficience au niveau de l’utilisation des ressources.

Pendant l’année financière 2006–2007, la Défense a élaboré la Stratégie de la Force aérienne (qui sera publiée à l’automne 2007), qui explique comment on coordonnera les travaux d’un vaste éventail d’organisations internes et externes à la Force aérienne dans les domaines suivants : ressources humaines; recherche et développement; infrastructure et organisation; concepts, doctrine et instruction collective; gestion de l’information; équipement, fournitures et services. Au moyen du découpage des sujets de la Stratégie de la Force aérienne, la Défense a commencé à dégager où et quand il faudra des ressources supplémentaires. Ces renseignements seront intégrés au Plan de campagne.

Composante de la Stratégie de la Force aérienne, le Plan de campagne dresse la liste des activités qui transformera des intentions stratégiques en puissance aérospatiale. L’élaboration du Plan de campagne a aidé la Force aérienne à améliorer la gestion de ses priorités relativement à la mise sur pied et au maintien en puissance des capacités aérospatiales. En vertu du Plan de campagne, l’on a consacré beaucoup d’efforts à la préparation de l’introduction au cours des années à venir de plusieurs nouveaux types d’aéronefs, dont le transport stratégique CC-177 Globemaster, l’aéronef de transport tactique et les hélicoptères de transport moyen à lourd.

Le cadre initial des pilotes, d’arrimeurs ainsi que de personnel de maintenance et de personnel mobile des mouvements aériens du CC-177 Globemaster a terminé l’instruction avec les Forces aériennes des États-Unis (USAF) en mars 2007. Pour développer et améliorer davantage les capacités du CC-177, ces pilotes, arrimeurs et membres du personnel de maintenance resteront avec la USAF pour une formation en cours d’emploi. La formation du reste du personnel du CC‑177 Globemaster se poursuit et devrait coïncider avec la livraison des trois autres aéronefs.

La planification de l’acquisition de nouveaux aéronefs de recherche et sauvetage à voilure fixe ralentira afin de permettre à la Force aérienne de terminer l’intégration du CC-177 Globemaster, du transport aérien tactique et des hélicoptères de transport moyen à lourd. Étant donné que la recherche et le sauvetage au pays constituent une grande priorité de la Force aérienne, le CC-130 Hercules et le CC-115 Buffalo resteront dans l’inventaire et seront ré-assignés à l’arrivée du nouvel aéronef de SAR à voilure fixe.

Le Centre de guerre aérospatiale des Forces canadiennes (CGAFC), qui a été mis sur pied en octobre 2005, est devenu le moteur de la Force aérienne en matière d’élaboration de concepts, d’expérimentation, ainsi que de diffusion de la doctrine et des leçons retenues. Un jalon important a été franchi lorsque le CGAFC a exposé la Doctrine aérospatiale des FC, qui a été publiée en février 2007.

Mettre sur pied et maintenir en puissance des Forces interarmées, nationales, unifiées et d’opérations spéciales

Commandement Canada
Le principal objectif du Commandement Canada et de ses forces opérationnelles interarmées régionales (FOIR) est d’assurer la disponibilité opérationnelle permettant de faire face aux besoins nationaux et continentaux en matière de défense et de sécurité.

Le personnel de l’État-major du Commandement Canada, mis sur pied le 1^er février 2006, compte 91 militaires et 20 civils. Le Commandement Canada évoluera au fur et à mesure que sa relation avec les structures de niveau stratégique prend de la maturité. Par conséquent, il lui faudra un certain temps avant d’arriver à sa forme finale. Par suite du rythme élevé des opérations et de la forte demande en personnel chevronné, le Commandement Canada a fonctionné durant la période faisant l’objet du présent rapport avec seulement 90 p. 100 de son effectif. Les FOIR ont reçu des ressources supplémentaires, mais ils auront vraisemblablement besoin de davantage de personnel s’ils veulent s’acquitter de leurs responsabilités en matière d’emploi de la force.

Dans sa sphère de responsabilité, le Commandement Canada a atteint ses objectifs de défense grâce à la surveillance et au contrôle du territoire canadien. En collaborant avec d’autres ministères, le Commandement Canada a comblé un vaste éventail de demandes d’aide militaire et de soutien; par exemple, le soutien apporté à la GRC comprenait 660 heures de vol du CH-146 Griffon ayant servi lors d’opérations de lutte contre le trafic de stupéfiants qui ont permis de saisir des biens valant environ 177 millions de dollars.

Le quartier général du Commandement Canada a aussi renforcé sa relation avec le quartier général de son vis-à-vis américain, soit le Commandement de l’Amérique du Nord (USNORTHCOM). Des officiers de liaison ont été permutés afin de faciliter les opérations, les exercices et la planification. En travaillant en étroite collaboration avec le USNORTHCOM et le NORAD, le Commandement Canada a contribué au développement de la mission d’alerte maritime du NORAD.

État-major du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada
L’État-major du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) devait croître considérablement, en taille et en capacité, pendant l’année financière 2006–2007, mais il demeure au niveau de la capacité initiale parce que les ressources nécessaires à sa croissance ont été consacrées à d’autres projets de la Transformation des FC. Les principaux points améliorés comprennent le Centre de commandement et la gestion du personnel. La capacité de l’état-major à composer avec certaines fonctions continue à être restreinte, mais elle évoluera conformément aux besoins.

Néanmoins, le COMFEC a commandé et exécuté toutes les opérations internationales des FC pendant l’année financière 2006–2007. Les FC se sont engagées dans 21 missions différentes à l’extérieur de l’Amérique du Nord, allant de l’aide humanitaire, comme l’appui au MAECI lors de l’évacuation du Liban de plus de 15 000 citoyens canadiens, aux missions de combat en Afghanistan, de concert avec des partenaires internationaux. Des renseignements supplémentaires se trouvent plus loin dans le présent chapitre, sous « Opérations internationales ».

Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada
Le Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) est une force intégrée permanente qui génère un vaste éventail de capacités de forces d’opérations spéciales adaptables capables d’effets stratégiques et de précision à un niveau élevé de disponibilité opérationnelle. Il est de nature autonome et exhaustive, ce qui garantit qu’il réagit immédiatement aux menaces au pays et à l’étranger.

Le COMFOSCAN produit des forces opérationnelles ciblant une région et adaptées à des tâches afin de satisfaire aux exigences de sa mission. Les unités opérationnelles du COMFOSCAN utilisent de l’équipement de pointe, et elles sont pleinement entraînées dans les techniques d’opérations spéciales et les mesures contre-terrorisme. L’instruction et le perfectionnement en matière de capacités d’intervention en cas de menace chimique, biologique, radiologique et nucléaire (CBRN) continuent d’être assurés principalement par le biais de la Compagnie interarmées de défense nucléaire, biologique et chimique (Cie IDNBC) qui fait partie de l’Équipe nationale mixte d’intervention en cas d’incident chimique, biologique, radiologique ou nucléaire. Avant d’être acceptés dans les unités du COMFOSCAN, les membres des FC subissent un rigoureux dépistage physique et psychologie.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le COMFOSCAN a accru ses capacités en établissant des éléments du Régiment d’opérations spéciales du Canada, dont une grande part des éléments du QG et du soutien ainsi que la première compagnie d’action directe, en plus d’assumer le contrôle opérationnel du 427^e Escadron d’opérations spéciales d’aviation. Dans le cadre de l’intervention globale du COMFOSCAN, l’escadron constitue un membre crucial de l’équipe intégrée des opérations de contre-terrorisme et un élément clé de la capacité des forces d’opérations spéciales déployées.

Commandement du soutien opérationnel du Canada
Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN) a enclenché plusieurs initiatives visant à améliorer les capacités de soutien opérationnel, notamment la mise sur pied du Groupe de soutien des opérations techniques (GSOT) et le transfert de la 1^re Unité d’appui du génie à cette nouvelle formation du Groupe de soutien interarmées des Forces canadiennes. Le GSOT coordonnera la mise sur pied d’équipe de soutien général du génie à l’échelle de l’Armée de terre, de la Marine et de la Force aérienne, processus qui était autrefois ponctuel à chaque besoin. Le COMSOCAN a également établi le Groupe de soutien des opérations de la police militaire afin de coordonner la mise sur pied d’unités de la Police militaire pour les opérations de déploiement. Cette initiative comprenait la création du cadre initial de l’Unité des services de protection des Forces canadiennes qui est chargée de la protection rapprochée du personnel militaire qui se déplace en zone très menacée.

Système intégré de gestion de l’état de préparation
En raison du rythme rapide des opérations et afin d’appuyer les objectifs de la Transformation qui consistent à mettre sur pied des forces pertinentes sur le plan stratégique, souples sur le plan opérationnel et décisives sur le plan tactique, un effort énorme a été déployé en 2006–2007 pour mettre en place un Système intégré de gestion de l’état de préparation (SIGEP). Les FC tireront profit des processus existants d’établissement de rapports sur l’état de préparation des trois armées, de la haute direction et des commandements opérationnels et présentera de nouvelles façons de déterminer les besoins en matière d’information sur l’état de préparation au niveau stratégique et de nouveaux moyens d’y répondre. Le SIGEP des FC appuiera directement l’utilisateur d’une force qui détermine les besoins de la mission et les responsables de la mise sur pied d’une force qui fournissent des forces bien préparées, équipées et motivées qui doivent être gérées à l’aide d’un système qui permet au CEMD de considérer les exigences opérationnelles par rapport aux objectifs du gouvernement ainsi qu’aux priorités, aux capacités et à la viabilité du Ministère et des FC.

La Marine a exécuté le processus de disponibilité opérationnelle et de maintien en puissance (DP et MP) des Forces maritimes, et a élaboré des plans de soutien afin de garantir une capacité opérationnelle efficace, abordable et viable. La politique de DP et MP ciblait principalement la mise sur pied et le maintien en puissance de forces maritimes polyvalentes et aptes au combat pour répondre aux besoins du Canada en matière de capacités de défense.

La Marine a réussi à mettre des navires dans l’état de disponibilité voulu pour répondre à tous les engagements opérationnels ainsi qu’aux affectations des navires de garde, de même qu’aux exigences du Groupe opérationnel mixte de contingence, et ce, tout au long de l’année. Exception faite des navires déployés de classe Iroquois du 1^er Groupe de la Force navale permanente de l’OTAN (SNMG 1), tous les navires à disponibilité opérationnelle élevée n’ont pas atteint le nombre de jours de mer souhaité en raison de restrictions au niveau des ressources. Les navires à disponibilité opérationnelle standard ont pu atteindre le nombre de jours de mer escompté.

Le Plan d’état de préparation géré du CFT s’est avéré un outil flexible assurant l’orientation et la prévisibilité à tous les niveaux de commandement. Il a permis au CFT de planifier, de préparer et de soutenir son engagement considérable envers l’Afghanistan, en plus de dégager les ressources du CFT qui seraient disponibles pour des opérations nationales et d’urgence. On procède présentement à une étude sur l’intégration de la Réserve de l’Armée de terre au Plan d’état de préparation géré du CFT.

Le Commandement aérien a collaboré avec l’État-major interarmées stratégique à un système intégré de gestion de l’état de préparation pour l’ensemble des FC, et le système de gestion de l’état de préparation de la Force aérienne a été modifié pour correspondre à ceux des FC et de l’OTAN. Le Système de gestion de l’état de préparation de la Force aérienne est un cycle de mise sur pied, d’emploi et de reconstitution de la force (y compris les périodes de disponibilité élevée) par lequel passent tous les escadrons et escadres afin de réduire le stress imposé au personnel et à l’équipement et d’accorder du temps et des ressources à l’instruction, à la préparation et à la récupération.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, la Force aérienne a mis sur pied des capacités expéditionnaires pour la force de chasse affectée à la Force d’intervention de l’OTAN, à la force d’aviation tactique, à la force des hélicoptères maritimes et à la force de patrouille à long rayon d’action. Les forces à disponibilité opérationnelle élevée affectées au transport aérien tactique, aux véhicules aériens tactiques téléguidés et au soutien tactique ont été mise sur pied et sont maintenant déployées avec la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan. Des restrictions au niveau des ressources et le rythme opérationnel élevé ont compliqué le soutien d’une vaste gamme de capacités expéditionnaires.

Le Commandement aérien a aussi géré l’état de préparation des ressources en recherche et sauvetage afin de garantir que le niveau de service répondait aux exigences du programme national de SAR.

Capacité de soutien

Mettre sur pied et maintenir en puissance une Équipe de la Défense efficace et professionnelle

Le soutien aux opérations de déploiements est la plus grande priorité du Commandement du soutien opérationnel du Canada (COMSOCAN). Lorsque le COMSOCAN est devenu opérationnel, le 1^er février 2006, l’on a procédé immédiatement à un examen des points à améliorer au niveau du soutien aux opérations de déploiement. L’on a dégagé deux initiatives : l’amélioration de la visibilité du matériel en transit entre le Canada et l’Afghanistan à l’aide de l’identification par radiofréquence (IDRF), et la mise en œuvre de la radiologie à distance dans les hôpitaux déployés afin d’offrir un soutien médical à partir du Canada. Le projet d’IDRF a atteint la capacité initiale dans les six mois qui ont suivi son enclenchement, et les leçons retenues ont été intégrées à la deuxième étape, laquelle doit étendre l’utilisation de l’IDRF à d’autres secteurs de la chaîne d’approvisionnement. Le projet de radiologie à distance est aussi une réussite, et des médecins au Canada peuvent maintenant examiner des radiographiques qui sont en Afghanistan et aider les médecins déployés à poser des diagnostics et à traiter les soldats dans le théâtre.

Les nouvelles capacités intégrées à la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan (FOI Afghanistan), pendant la période faisant l’objet du présent rapport, comprennent le char de combat principal Leopard I C2, qui assure une meilleure protection des troupes engagées dans des missions de combat ou qui travaillent dans des endroits où elles courent des risques de rencontrer des forces talibanes. Un escadron blindé du génie et des pièces d’artillerie ont été ajoutés à la FOI Afghanistan afin d’accroître la mobilité et la puissance de tir. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, de nouveaux véhicules offrant une protection anti-mine ont été livrés dans le théâtre par suite des leçons retenues et d’une compréhension croissante du contexte de la menace.

Personnel militaire

Recrutement et maintien en poste
L’expansion de la force a présenté au système d’instruction des problèmes de capacités et d’échéancier qui ont fait en sorte qu’on compte davantage de militaires au nombre du personnel en attente d’instruction (PAI) qu’à l’habitude — en moyenne 750 à n’importe quel moment pendant la période faisant l’objet du présent rapport. Par le passé, le temps d’attente pour l’instruction était très peu productif et décourageait nombre de recrues d’entreprendre une carrière militaire. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le Centre de formation consécutive au recrutement (CFCR) du Groupe d’instruction de soutien des Forces canadiennes (GISFC) a établi et doté neuf postes d’équivalent temps plein afin de gérer le programme de PAI — augmentation qui a été compromise par les difficultés rencontrées dans le recrutement des réservistes et par la perte de personnel de la Force régulière affecté sans remplaçants. La pénurie de personnel a imposé un stress considérable sur les employés restants et a nui grandement à la prestation des programmes. Néanmoins, le CFCR a travaillé d’arrache-pied pour trouver des moyens innovateurs et valorisants d’employer les recrues en attente d’instruction. Le GISFC a utilisé le système des Plans, opérations et tâches des Forces canadiennes pour trouver des possibilités d’emploi d’au moins un an où les PAI peuvent être mis en rotation et, de ce fait, créant non seulement des emplois valables pour les PAI, mais créant aussi une main-d’œuvre passionnée disponible pour soutenir les unités opérationnelles, les cours de la Qualification militaire de base, la formation professionnelle, l’instruction préalable au déploiement et diverses tâches de soutien opérationnel. Les PAI ont aussi participé largement à l’opération CONNECTION, à l’appui de la Force opérationnelle interarmées (Centre) et du Secteur du Centre de la Force terrestre. L’on a introduit les cours de langue seconde afin de combler le fossé linguistique pour les recrues unilingues francophones. La priorité accordée au maintien de la forme physique et des compétences militaires générales a eu un effet positif sur le taux de réussite de la formation professionnelle. La nouvelle Politique sur la forme physique des FC a été vigoureusement mise en application à l’échelle du système d’instruction, au personnel comme aux stagiaires, et cela a donné d’excellents résultats.

Ces efforts pour rendre le temps d’attente de l’instruction plus intéressant et productif ont donné lieu à un meilleur moral des troupes, mais la charge de travail constamment lourde amène le personnel au bord de l’épuisement.

L’Académie canadienne de la Défense (ACD) a adopté le concept de campus comme autre étape de sa campagne visant à réduire le dédoublement des démarches et à améliorer le service. La BFC Borden a pris en charge le contrôle central des gestionnaires des plans d’instruction, de l’assurance de la qualité des normes de qualification et de toute la technologie d’apprentissage à distance. La mise en œuvre de l’ordonnancement centralisé s’est poursuivie, même si des problèmes de soutien technique ont retardé l’installation du logiciel d’ordonnancement dans le système d’ordonnancement des établissements d’instruction et de gestion des ressources.

La Défense exige des procédures justes et efficaces d’évaluation du rendement afin de motiver, de fournir des commentaires sur le rendement, de reconnaître le rendement exceptionnel et de fournir des occasions de perfectionnement, tant au niveau individuel que collectif. La tâche de révision du Système d’évaluation du personnel des FC a été attribuée au projet de planification de la relève et des carrières à la fin de l’année financière. Vu le manque de ressources, aucun progrès n’a été réalisé jusqu’à maintenant.

Le MDN a réorganisé les professions militaires en « groupes professionnels militaires » et les emplois communs ou génériques en champs professionnels afin d’élargir les possibilités de développement professionnel et de répondre aux besoins opérationnels. Pendant l’année financière 2006–2007, on a procédé à plus de 32 analyses des GPM à l’échelle des secteurs d’emploi fonctionnels (p. ex., Marine, Armée de terre, Force aérienne, soutien opérationnel) et produit des recommandations de changement aux structures professionnelles qui peuvent être mises en œuvre à court terme par les responsables. Le PARA a permis de mettre en œuvre neuf autres structures professionnelles en se fondant sur des analyses menées pendant l’année financière 2005-2006.

En octobre 2006, les FC en présenté une politique de suivi du personnel exigeant de monter et de contrôler un seul dossier complet et central pour chaque période d’« éloignement » des militaires, qui se définit comme toute période de 24 heures où, pour des raisons de service, le militaire ne peut retourner à sa résidence habituelle – soit le lieu où il dort normalement. Le système de suivi comprend maintenant deux formes de temps d’éloignement qui n’étaient pas saisies dans les dossiers du personnel : le service temporaire et les activités réalisées par l’unité.

Santé et mieux-être
Soins en santé mentale - Le Groupe des Services de santé des Forces canadiennes a poursuivi la mise en œuvre de leur nouveau modèle de soins en santé mentale. Sur l’augmentation prévue de 218 professionnels de la santé mentale, la Défense a ajouté 85 militaires et civils pendant la période faisant l’objet du présent rapport, et entre 40 et 50 demandes des ressources humaines étaient en traitement à la fin de l’année financière.

Les résultats préliminaires du processus amélioré de dépistage postdéploiement des membres des FC qui reviennent de servir dans le cadre de l’opération ARCHER avec la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan ont montré que beaucoup recevaient déjà des soins lorsqu’ils étaient interviewés (en moyenne 161 jours après leur retour). Ceux qui ne recevaient pas de soins ont été aiguillés pour une évaluation plus approfondie et un traitement, le cas échéant. Cette forte tendance vers les soins précoces est franchement remarquable, et elle permettra vraisemblablement de réduire la période de souffrance et de mener à une guérison plus complète.

Le Projet paritaire des soins en santé mentale a dressé une liste des dispensateurs de services en santé mentale, et collabore à la prise en charge des traumatismes liés au stress opérationnel.

Soutien opérationnel – Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, le Canada est demeuré l’un des pays à la tête de l’établissement multinational de santé de rôle 3 à Kandahar (Afghanistan). Le personnel de l’unité médicale mobile de rôle 3 a soigné quelque 3 000 patients des forces de coalition et trois membres du personnel médical ont subi des blessures graves, tandis qu’un d’eux a succombé à ses blessures.

On a procédé à l’évacuation du théâtre de 85 membres des FC pour des raisons médicales.

Le personnel des Services de santé des FC a aidé à constituer des capacités du système de santé afghan en entraînant techniciens ambulanciers de l’Armée nationale afghane (ANA) en premiers soins et en servant de mentors cliniques aux médecins de l’ANA.

Les premiers soins au combat, reposant sur les techniques de l’Ambulance Saint‑Jean, sont le pivot des soins aux blessés dans le théâtre et de l’évacuation vers l’hôpital. Il incombe aux médecins de la base, de l’escadre et de la garnison à l’échelle du Canada de veiller à ce que tous les membres des FC qui se déploient dans un milieu hostile aient reçu une formation en premiers soins au combat, et cela a été fait tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. Le cours de secourisme tactique en situation de combat, qui est un cours amélioré destiné aux soldats, a aussi été donné à un ou deux militaires de chaque section qui patrouille « à l’extérieur des barbelés ». Enfin, une nouvelle version du cours crucial de technicien médical a été élaborée et donnée aux techniciens médicaux qui se déploient dans une capacité de rôle 1.

Après un examen exhaustif de sa structure de force de campagne, le Groupe des Services de santé des FC a terminé le document d’orientation de l’examen de la force de campagne, et il élabore maintenant une liste des exigences concernant la Réserve des Services de santé.

Hôpital Montfort – Le déménagement du Centre de soins de santé des Forces canadiennes Ottawa dans des nouvelles installations à l’Hôpital Montfort était prévu pour le printemps 2007, mais des retards dans la construction ont reporté la date d’achèvement à avril 2008, et le déménagement à juin 2008.

Système d’information de santé des FC – Le Système d’information de santé des FC (SISFC) offre maintenant des services de prise de rendez-vous des patients, d’admission et de suivi des immunisations à 34 des 36 sites des Services de santé des FC, et le service du SISFC entrera en fonction à la SFC Alert (Nunavut) et à la BFC Halifax (Nouvelle-Écosse) pendant l’année financière 2007-2008. L’on a réalisé des progrès dans la prestation des applications cliniques à l’échelle du réseau intégré 21 des 24 cliniques dentaires des FC sont maintenant en ligne; 8 des 15 services d’imagerie diagnostique ont été mis en place; 5 des 14 laboratoires ont été ouverts et un « examen des résultats » se fait à 8 des 26 sites.

Promotion de la santé – Le programme de promotion de la santé des FC – Énergiser les Forces – a atteint ses objectifs de prestation de service pour 2006–2007, lesquels étaient supérieurs à ceux des années précédentes. Neuf programmes sont maintenant offerts par des animateurs formés, et seule la prévention des blessures n’a pas encore atteint l’état stable. Au total, 710 ateliers de développement des habiletés ont été donnés à 8 100 militaires et à 2 000 civils, par rapport à 343 ateliers donnés à 4 300 militaires et à 1 000 civils l’année d’avant. L’effectif de la promotion de la santé a augmenté de 10 p. 100 pour répondre aux besoins accrus des FC.

L’on a poursuivi les travaux sur le système de surveillance, un système de bases de données conçu pour améliorer les efforts en matière de prévention des blessures. L’on a effectué des travaux de conception d’un programme d’éducation en ergonomie et des initiatives de sensibilisation à la prévention des blessures pendant le conditionnement physique.

Instruction et mise sur pied de la force
L’on a élaboré et présenté pour approbation un Cadre de l’instruction individuelle et de l’éducation (IIE) des FC à la fin de l’année financière 2006–2007 afin d’être mis en œuvre pendant l’année financière 2007–2008. Ce cadre confère l’autorité fonctionnelle de l’IIE au Chef du personnel militaire, et il répond devant le CEMD des moyens pris pour faire en sorte que l’IIE aille dans le sens des buts et des priorités des FC. Le cadre de l’IIE garantira que les générateurs du personnel, les responsables de la mise sur pied des forces, les employeurs de la force, les fournisseurs de services d’éducation et d’instruction ainsi que les entités d’éducation et d’instruction, reçoivent tous des directives claires sur le fonctionnement de l’IIE au sein des FC.

Une fois mis en œuvre, le cadre de l’IIE révisé améliorera les réponses aux besoins en matière d’instruction en établissant le lien entre les besoins opérationnels et l’IIE grâce à des procédés spécifiques, à des structures ainsi qu’à des comités de gestion. Le cadre offre la structure voulue pour produire du personnel ayant les qualités individuelles souhaitées pour un emploi qui lui convient, et ce au moment opportun et à un coût raisonnable.

Malgré une demande accrue imposée à la force de campagne par suite d’une augmentation de la cadence opérationnelle et de la fréquence de déploiement du personnel, le système d’instruction des FC a continué de présenter des initiatives innovatrices et a maintenu une prestation uniforme de l’instruction individuelle.

Le Centre canadien d’entraînement aux manœuvres (CCEM), à Wainwright (Alberta), est devenu le principal site des FC pour valider l’instruction collective des forces opérationnelles à disponibilité opérationnelle élevée qui se préparent au déploiement dans le cadre d’opérations. Conjugué à une instruction rigoureuse de préparation au combat, le CMTC a rendu possible la mise sur pied de forces interarmées intégrées, multinationales et politiques capables de réussir dans le contexte opérationnel actuel.

Le déploiement de personnel du Centre des leçons retenues de l’Armée au sein de la Force opérationnelle interarmées en Afghanistan a accéléré la capacité de l’Armée de terre à intégrer de nouvelles tactiques, techniques et procédures à l’instruction collective et individuelle ainsi qu’à améliorer l’efficacité des contre-mesures visant les tactiques et les armes des insurgés qui changent constamment.

Apprentissage
Apprentissage organisationnel et leçons retenues – Les FC ont fait des progrès considérables dans le transfert des connaissances acquises lors d’opérations au contexte d’apprentissage. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, l’Académie canadienne de la Défense a créé la Direction des besoins de l’instruction et de l’éducation opérationnelles (DBIEO) pour rendre le système d’instruction et d’éducation plus attentif aux leçons retenues lord des opérations. La DBIEO, qui est liée au réseau des leçons retenues, permet de réduire le temps qu’il faut pour transférer les connaissances et l’expérience acquises lors d’opérations aux cours d’instruction et d’éducation appropriée. L’instruction pertinente sur le plan opérationnel donne aux stagiaires l’avantage des connaissances les plus récentes acquises lors d’opérations et les prépare à mieux servir dans le cadre d’opérations.

Apprentissage individuel – Pendant l’année financière 2006–2007, le pourcentage moyen annuel d’officiers s’enrôlant dans les FC par le biais d’un programme exigeant un diplôme universitaire avant l’attribution de la commission a augmenté de 89 à 90 p. 100. le pourcentage moyen annuel d’officiers s’enrôlant dans les FC par le biais du Programme de formation des officiers – Éducation permanente (PFOEP), qui exige des officiers qu’ils obtiennent leur diplôme lors de leur première embauche a aussi augmenté d’un point, passant de 4 à 5 p. 100. L’on a constaté une diminution équivalente dans le pourcentage des nouveaux officiers commissionnés du rang, chez qui aucun diplôme n’est exigé. Collectivement, ces données indiquent une évolution vers un corps d’officiers où seuls ceux qui sont commissionnés du rang ne sont pas nécessairement des diplômés universitaires.

La proportion d’officiers supérieurs diplômés a continué de croître au fur et à mesure que les officiers non diplômés ont pris leur retraite. Une augmentation minime a cependant été notée pendant la période faisant l’objet du présent rapport, parce que le taux annuel d’attrition des officiers supérieurs est descendu sous les 3 p. 100 pendant l’année financière 2006–2007.

Programme de stages de formation professionnelle pour les étudiants de droit – Pendant l’année financière 2006–2007, le Bureau du Juge-avocat général a employé deux étudiants stagiaires, l’un d’un programme de droit civil et l’autre d’un programme de common law. Les deux étudiants ont acquis de l’expérience en justice militaire ainsi qu’en droit criminel et administratif, en plus d’être exposés à la pratique du droit au sein du gouvernement fédéral et, de leur côté, ont apporté une aide précieuse au Bureau du JAG. Le programme donne au Bureau du JAG l’occasion de contribuer à la communauté juridique tout en favorisant une meilleure connaissance des FC et des questions de droit militaire. Un des étudiants a accepté un poste pour une durée indéterminée au sein du gouvernement fédéral une fois son stage terminé.

Comité permanent des comptes publics
Lors de la publication du onzième rapport du Comité permanent des comptes publics (CPCP), au chapitre 2 « Défense nationale – Le recrutement et le maintien en poste du personnel militaire » du rapport de mai 2006 de la vérificatrice générale du Canada, on demandait à la Défense d’inclure dans son rapport ministériel sur le rendement la réponse aux recommandations spécifiques indiquées ci-après. Tel que demandé à la Recommandation 1 du rapport, la Défense a aussi présenté au Comité des plans d’action détaillés de la mise en œuvre du suivi des recommandations du rapport du CPCP.

Recommandation 3 :Que le ministère de la Défense nationale prenne l’engagement formel de traiter les demandes pour devenir membres des Forces canadiennes dans un délai de trente jours, de veiller à ce que tous les candidats en soient avertis et de rendre compte de l’atteinte de ces objectifs dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel.

Le Groupe du recrutement des Forces canadiennes (GRFC) a mis en œuvre des changements au processus de traitement des candidatures afin de soutenir l’objectif de présenter des offres d’emploi dans les 5 jours à 30 p. 100 des candidats appelés pour le traitement de leur dossier et dans les 30 jours pour un autre 40 p. 100 des candidats. Tous les changements sont conçus pour simplifier le processus. Ainsi, le test d’aptitude physique a été retiré du processus de sélection et remplacé par un programme de promotion du maintien d’un style de vie sain pendant l’instruction élémentaire, et les Centres de recrutement étaient autorisés à faire des offres en temps réel et à procéder à des vérifications initiales de sécurité au début du processus de sélection.

L’atteinte de l’objectif de traitement de 30 jours dépend de l’état de santé du candidat et du succès du recruteur à coordonner les rendez-vous de traitement du dossier avec des offres d’emploi. Afin d’améliorer l’efficience et la gestion des attentes des candidats, les recruteurs doivent fournir une rétroaction initiale aux candidats tôt dans le processus de candidature. Les candidats peuvent s’attendre au moins l’une des interventions ci-après indiquées pendant qu’ils attendent.

• Un appel pour qu’ils viennent faire traiter leur dossier parce que le groupe professionnel qu’ils préfèrent a des ouvertures.
• Une consultation concernant d’autres possibilités parce qu’aucun des groupes professionnels qu’ils préfèrent n’a pas d’ouvertures.
• Une consultation concernant le délai auquel ils doivent s’attendre lorsque les ouvertures ne conviennent pas.

Même si les améliorations aux méthodes de production de rapports des bases de données restent en suspens, les données préliminaires indiquent que depuis octobre 2006, 21 p. 100 des candidats ont reçu une offre d’emploi dans les 5 jours, tandis qu’un autre 32 p. 100 se sont vu offrir un poste dans les 30 jours.

Recommandation 4 : Que le ministère de la Défense nationale élabore une politique pour orienter ses démarches en vue d’attirer des recrues provenant de groupes expressément identifiés. Cette politique doit inclure un cadre de responsabilisation bien défini, visant l’atteinte de résultats, être finalisée et sa mise en œuvre commencée d’ici le 1^er avril 2007.

Le Plan d’équité en matière d’emploi des FC de décembre 2006 comprend des initiatives visant à accroître la représentation des groupes désignés au sein des Forces canadiennes. Le Plan d’équité en matière d’emploi des FC présente des échéanciers pour les initiatives et les examens de politique, et il fera l’objet d’un contrôle annuel.

Recommandation 5 :Que le ministère de la Défense nationale enregistre et évalue les résultats de ses activités publicitaires, rende compte des résultats dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel, dès la période se terminant le 31 mars 2007, et apporte les changements requis à sa campagne publicitaire et aux dépenses connexes.

Le Groupe des affaires publiques est responsable de la coordination et de la gestion de toutes les publicités de recrutement des Forces canadiennes. À ce titre, les Affaires publiques travaillent en étroite collaboration le Groupe du recrutement des Forces canadiennes, qui établit les exigences de recrutement, et le Bureau du Conseil privé, qui gère toutes les publicités du gouvernement.

Un budget de 23,5 millions de dollars a été attribué à la publicité et au marketing pour l’année financière 2006–2007; 15,5 millions de dollars du fonds de publicité centralisé et 8 millions de dollars des ressources ministérielles existantes. Ces fonds ont été utilisés pour la production et le placement dans les médias. Tel que stipulé dans la Politique de communication du gouvernement du Canada, à l’article 23, toutes les grandes campagnes de publicité doivent être évaluées afin de déterminer si elles sont efficaces pour atteindre les objectifs fixés.

À l’année financière 2006–2007, deux études d’évaluation ont été effectuées (automne 2006 et hiver 2007) afin d’évaluer le rendement des campagnes de publicité du recrutement d’automne et d’hiver. Le succès de la publicité télévisuelle est mesuré par le « rappel ». Le rappel non stimulé, où le public peut se rappeler certains éléments créatifs de l’annonce, est considéré comme une condition préalable pour que l’annonce ait une incidence sur l’attitude et les comportements des gens. La campagne d’automne a eu un taux de rappel non stimulé de 26 p. 100 au sein de la population générale et de 29 p. 100 au sein de la population cible des 17 à 34 ans. Ce niveau est bien supérieur à la norme de l’industrie, qui se situe généralement autour de 20 p. 100. Le taux de rappel non stimulé est passé à 31 p. 100 pour la campagne d’hiver au sein de la population générale et a atteint 38 p. 100 au sein de la population cible des 17 à 34 ans. L’évaluation de la campagne d’hiver a eu recours à un panel Internet de jeunes de 17 à 24 ans et à un sondage téléphonique auprès d’un échantillonnage représentatif de Canadiens d’au moins 17 ans. Les résultats montrent que la publicité sur Internet transmet un message de recrutement plus fort. Les résultats de l’évaluation de chaque campagne servent à ajuster l’accent, l’agencement des médias ou la stratégie de toutes les campagnes de publicité du recrutement des FC.

La circulation par le biais des divers points de contact du recrutement sert aussi à évaluer l’efficacité de la publicité. Cette mesure comprend les visites aux sites Web du recrutement, les visites aux centres de recrutement, les appels téléphoniques sur la ligne sans frais et les courriels. L’année financière 2006–2007 a connu une augmentation de 200 p. 100 de la circulation par rapport à l’année financière 2005–2006, ce qui a entraîné une augmentation de près de 10 000 candidatures.

Grâce à l’appui d’une importante campagne de publicité et de nouvelles annonces, les FC ont atteint leurs objectifs de recrutement pour l’année financière 2006–2007 et ont vu l’effectif de la Force régulière et celui de la Réserve augmenter respectivement d’environ 1 000 militaires.

Recommandation 6 :Que le ministère de la Défense nationale confirme la capacité de l’ensemble de ses bureaux de recrutement à desservir d’éventuelles recrues dans la langue officielle de leur choix et, s’il y a lieu, qu’il comble immédiatement les lacunes.

Tous les centres de recrutement et les détachements des FC ont la capacité de traiter les candidatures dans les deux langues officielles. Afin d’améliorer encore la prestation des services de recrutement dans les deux langues officielles, le GRFC exploite un centre d’appel national.

Recommandation 7 : Que le ministère de la Défense nationale inclut, dans les sondages menés auprès de ceux qui quittent les Forces canadiennes, des questions visant à établir si les problèmes linguistiques, ou liés à l’accès à des installations scolaires dans la langue maternelle, ont une incidence sur leur départ des Forces avant la fin de leur service. Il faudrait prendre immédiatement les mesures correctives en fonction des résultats du sondage.

Même si les sondages sur les départs des Forces canadiennes ne renferment aucune question spécifique sur les problèmes de langue, les questions sont structurées de façon à ce que les répondants puissent soulever ce point s’ils le souhaitent. Une analyse des sondages sur les départs des Forces canadiennes devrait commencer à l’automne 2007. La démarche de collecte de données de 2007 produira un échantillon suffisamment important pour effectuer des analyses valides qui pourront servir à élaborer des mesures d’atténuation appropriées s’il y a lieu.

Recommandation 8 :Que le ministère de la Défense nationale détermine le taux de départ par attrition des femmes membres des Forces armées canadiennes et, lors des entrevues de départ, qu’il cherche à établir quels facteurs ont poussé les membres féminins à quitter les Forces avant la fin de leur service. Il devrait rendre compte des résultats ainsi que des mesures correctives prises pour encourager les femmes à terminer leur service dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période finissant le 31 mars 2008.

Les réponses au sondage sur les départs des Forces canadiennes actuel permettent une répartition par sexe. L’analyse des réponses, qui devrait commencer à l’automne 2007, permettra d’élaborer des mesures d’atténuation appropriées. Le taux annuel d’attrition chez les femmes était de 5,92 p. 100 à l’année financière 2004–2005, de 5,83 p. 100 à l’année financière 2005–2006 et de 6,82 p. 100 à l’année financière 2006–2007. Le taux d’attrition tend à être moins important chez les femmes que chez les hommes, et son augmentation au fil du temps suit la tendance de l’augmentation générale de l’attrition à l’échelle des FC.

Recommandation 9 :Que le ministère de la Défense nationale rende compte des résultats des entrevues de départ qu’il mène auprès des membres des Forces canadiennes dans ses rapports annuels sur le rendement, à commencer par celui de la période finissant le 31 mars 2007. Il faudrait y préciser la méthodologie et la portée des entrevues.

L’analyse des sondages sur les départs des Forces canadiennes commencera à l’automne 2007, afin que les résultats des sondages puissent figurer au prochain rapport ministériel sur le rendement.

Recommandation 10 : Que le ministère de la Défense nationale fixe un taux d’attrition maximal acceptable de ses effectifs formés et surveille le rendement de l’ensemble des mesures instaurées à cet effet. Le Ministère doit commencer, dès la période se terminant le 31 mars 2007, à rendre compte de ses progrès dans son Rapport ministériel sur le rendement annuel.

L’attrition est un aspect important du renouvellement de la force. Une certaine attrition est essentielle si l’on veut garantir un flux constant de recrues et de possibilités de promotion en grade pour les militaires du rang et les officiers commissionnés. L’expérience montre qu’à l’exception des interventions comme le Plan de réduction de la Force des années 1990, à long terme, il faut un taux d’attrition annuel moyen de 6 à 8 p. 100 pour maintenir le renouvellement à l’échelle des FC.

Ce qui constitue une attrition « problématique » varie au fil du temps et des circonstances. Ainsi, toute attrition non prévue au sein d’un groupe professionnel en sous-effectif ou très petit sera problématique. L’instruction nécessaire pour qu’une recrue passe du niveau d’enrôlement à celui d’employable dans le cadre d’opérations peut varier en durée de 18 mois à 7 ans, alors une attrition non prévue dans un groupe professionnel où l’instruction est longue aura une plus grande incidence qu’un même taux d’attrition dans un groupe où l’instruction et la période de préparation au combat sont plus brèves.

Étant donné que les circonstances définissent l’attrition « maximale acceptable », il n’est pas productif de fixer ou d’établir un taux d’attrition maximale acceptable. Les FC surveillent plutôt certains indicateurs afin de garantir que l’on cerne rapidement les tendances négatives et que l’on entreprend rapidement une intervention appropriée.

Recommandation 11 : Que le ministère de la Défense nationale prenne toutes les mesures voulues pour compenser les effets de la bulle de réduction des forces, y compris recruter des personnes possédant déjà les compétences nécessaires pour occuper les postes clés et accélérer la promotion aux postes vacants de membres qualifiés des Forces canadiennes.

Les FC ont enclenché plusieurs initiatives pour atteindre ces objectifs.

• Les militaires entraînés de la Première réserve sont encouragés à passer à la Force régulière.
• Les membres de la Première réserve revenant d’Afghanistan sont admissibles à des offres accélérées et directes de transfert de catégorie de service qu’ils n’ont qu’à accepter ou refuser, éliminant ainsi la majeure partie des mesures administratives et du traitement.
• Les membres des FC récemment libérés et les membres du cadre de la Réserve supplémentaire se voient demander de revenir à la Force régulière.
• Le MDN coopère avec Citoyenneté et Immigration Canada en vue d’élaborer un processus permettant d’accélérer le traitement du dossier des membres des forces alliées qui sont pleinement qualifiés pour les groupes professionnels très en demande afin qu’ils obtiennent le statut d’immigrant reçu et qu’ils s’enrôlent dans les FC.
• L’on prend des mesures pour identifier tôt les militaires très productifs afin que l’on puisse commencer le mentorat, l’instruction et la planification de la relève pour les préparer à une promotion rapide à un grade plus élevé.

La Force de réserve
La Force de réserve est constituée de membres des FC qui sont enrôlés pour le service militaire qui n’est pas continu et à temps plein. La Réserve compte quatre sous-composantes :

• la Première réserve;
• la Réserve supplémentaire;
• le Cadre des instructeurs de cadets;
• les Rangers canadiens.

La Première réserve
Le rôle de la Première réserve est de renforcer, de soutenir et d’appuyer les forces déployées et parfois d’effectuer des tâches qui ne sont pas exécutées par les membres de la Force régulière. La structure de la Première réserve comprend la Réserve navale, la Réserve de l’Armée de terre, la Réserve aérienne, la Réserve des communications, la Réserve des Services de santé et la Réserve des Services juridiques.

Réserve navale : La Réserve navale a fourni des marins bien entraînés aux équipages des navires de patrouille côtière de classe Kingston de la Marine. Les opérations côtières comprenaient des fonctions propres à la Réserve navale notamment la sécurité portuaire, le contrôle naval de la navigation commerciale, ainsi que des fonctions partagées comme la lutte contre les mines et le renseignement. L’effectif total de la Réserve navale s’élève à 3 950 militaires en 2006-2007. L’on s’attend à ce que la Réserve navale atteigne son plafond approuvé de 5 100 militaires d’ici 2015.

Réserve de l’Armée de terre : La Phase II de la Restructuration de la réserve de la Force terrestre est maintenant mise en œuvre, même si cela présuppose un rôle nettement élargi pour la Réserve de l’Armée de terre. Pendant l’année financière 2006–2007, l’effectif rémunéré moyen de la Réserve de l’Armée de terre s’élevait à 16 973 militaires, soit une augmentation de 890 par rapport à l’année financière 2005–2006. L’on s’attend à ce que la Réserve de l’Armée de terre atteigne et maintienne l’effectif visé de 17 300 militaires pendant l’année financière 2007–2008. Sur l’effectif rémunéré moyen, environ 3 900 réservistes de l’Armée de terre étaient employés à temps plein à l’échelle du Canada et à l’étranger.

La Réserve de l’Armée de terre a renforcé ses liens avec les collectivités en faisant en sorte que ses unités se rapprochent des nouvelles collectivités. Deux nouvelles capacités, soit la coopération civilo-militaire (COCIM) et les opérations psychologiques (OPSPSY), ont connu une croissance des effectifs et apportent un renfort considérable aux opérations internationales. La Réserve de l’Armée de terre est l’unique source de ces deux capacités.

Réserve aérienne : Les progrès se poursuivent dans la transition de la Force aérienne vers un concept de Force totale. Ainsi, toutes les escadrilles de la Réserve – les organisations qui se chargent de l’administration de la Réserve dans les escadres à l’échelle du Canada – ont été intégrées à l’organisation de l’administration des escadres locales, et tous les adjudants-chefs (adjuc) de la Réserve aérienne ont été intégrés à la rationalisation des postes d’adjuc qui vient de s’achever.

En décembre 2006, le Commandement aérien a commencé à revoir la Stratégie de la Force aérienne et à élaborer le Plan de campagne de la Force aérienne. Le Plan de campagne constitue le fondement d’une doctrine du personnel qui intégrera pleinement les capacités, les rôles et les fonctions de la Réserve aérienne avec le reste de la Force aérienne, officialisant ainsi pour la première fois le concept de la Force totale à la structure doctrinale de la Force aérienne. L’effectif rémunéré moyen de la Réserve aérienne variait entre 2 250 et 2 350 militaires, le financement étant restreint. L’effectif réel, à n’importe quel moment varie compte tenu du besoin de forces d’appoint à l’appui des opérations des FC à l’extérieur du Canada, l’emploi des forces au Canada et le remplacement des postes de la Force régulière restés vacants.

Réserve des communications : La Réserve des communications a continué de fournir des transmetteurs formés à l’appui des activités de la Force régulière et de la Réserve, au Canada et dans le cadre d’opérations à l’étranger. Ces soldats ont joué un rôle crucial lors des opérations d’information et ont maintenu des liens de communication comme partie intégrante de toutes les missions des FC. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, environ 80réservistes des communications se sont déployés lors d’opérations en Afghanistan, au Soudan, en Éthiopie, en Bosnie et sur le plateau du Golan. L’effectif rémunéré de la Réserve des communications s’élève à 1 945 militaires.

Réserve des Services de santé : Le Groupe des Services de santé des FC a le commandement et contrôle central de toutes les unités de la Réserve des Services de santé, laquelle est constituée de quelque 1 200 militaires répartis en deux groupes fonctionnels : les unités de l’Ambulance de campagne de la Première réserve et le cadre de la Première réserve (CPR) des Services de santé des FC.

Le plan de recrutement stratégique se concentrait sur l’attrait et l’enrôlement de médecins militaires qualifiés pour augmenter les capacités cliniques de l’Ambulance de campagne de Réserve et accroître le nombre des dispensateurs de services de santé du CPR des Services de santé. Pendant l’année financière 2006–2007, le nombre d’officiers cliniciens (médecins, infirmiers, dentistes, pharmaciens et travailleurs sociaux) a crû de 6 p. 100 au sein des unités de l’Ambulance de campagne et de 53 p. 100 dans le CPR. Le nombre de militaires du rang (adjoints au médecin, techniciens médicaux, etc.) a crû de 105 p. 100 au sein des unités de l’Ambulance de campagne et de 52 p. 100 dans le CPR.

L’instruction individuelle a été répartie en modules pour le cours élémentaire d’officier, tous les cours professionnels de base de la Branche des Services de santé et le cours avancé des opérations des Services de santé. Le cours de technicien médical – Niveau de qualification 3 a aussi été réparti en modules et les cours de technicien médical de la Force régulière sont en voie d’être adaptées aux besoins de la Réserve, et la mise en modules suivra.

Réserve des Services juridiques :L’enrôlement d’avocats militaires dans la Première réserve est resté constant tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, soit à 52 avocats sur un effectif de 62, laissant ainsi plus de latitude au niveau de l’orientation des ressources juridiques aux affaires et aux questions de droit complexes. Un déclin dans l’emploi en service de classe A (temps partiel) a permis au Juge-avocat général (JAG) d’augmenter l’emploi en service de classe B (temps plein temporaire) afin de remplacer les avocats de la Force régulière en déploiement et de faire avancer la Transformation du groupe du JAG.

Réserve supplémentaire
La Réserve supplémentaire est une sous-composante de la Force de réserve qui est constituée de militaires du rang et d’officiers commissionnés qui ne sont pas tenus d’effectuer des tâches militaires ou de suivre l’instruction, sauf s’ils sont placés en service actif. Les membres de la Réserve supplémentaire viennent de la Force régulière ou d’autres sous-composantes de la Force de réserve. Même s’ils ne sont pas obligés de servir sauf s’ils sont mobilisés par la déclaration officielle d’une urgence, les membres de la Réserve supplémentaire peuvent se porter volontaire pour le service.

L’effectif total de la Réserve supplémentaire de l’année financière 2006–2007 était de 27 734 réservistes.

Pendant l’année financière 2006–2007 :

• 3 339 membres des FC ont été transférés d’une autre composante ou sous-composante des FC à la Réserve supplémentaire;
• 10 militaires ont été enrôlés dans la Réserve supplémentaire;
• 745 membres des FC ont été transférés de la Réserve supplémentaire à une autre composante ou sous-composante des FC;
• 6 706 membres de la Réserve supplémentaire ont été libérés des FC.

Cadre des instructeurs de cadets
Le Cadre des instructeurs de cadets (CIC) est une sous-composante de la Force de réserve constituée d’officiers qui ont entrepris, en vertu des conditions de leur enrôlement, de se prêter aux tâches militaires et à l’instruction que l’on peut exiger d’eux, mais dont la fonction principale est la supervision, l’administration et l’instruction de jeunes âgées entre 12 et 18 ans et appartenant aux organisations des Cadets de l’Armée, de l’Air et de la Marine. Leur mandat est de veiller à la sécurité et au bien-être des cadets tout en développant chez eux les qualités de leadership et de civisme ainsi que la forme physique et de stimuler leur intérêt pour les activités maritimes, terrestres et aériennes des FC.

Pour aider le CIC à s’acquitter de son mandat, le Projet de gestion du changement du Cadre des instructeurs de cadets a fait des progrès pendant la période faisant l’objet du présent rapport. Le but de ce projet en cinq étapes est de produire pour le CIC une description de groupe professionnel militaire axée sur l’emploi et qui peut être adéquatement étayée par des politiques de ressources humaines et un programme de formation axée sur l’emploi. Le projet en est maintenant à l’étape de la mise en œuvre. Un certain nombre d’initiatives politiques et l’élaboration d’un programme amélioré d’instruction pour le CIC ont fait des progrès pendant l’année financière 2006–2007.

Rangers canadiens
Les Rangers canadiens assurent une présence militaire dans les régions peu peuplées, nordiques, côtières et isolées du Canada qui ne peuvent être couvertes de façon pratique ou économique par d’autres éléments des FC.

Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le transfert de l’Autorité nationale des Rangers canadiens et du commandement de tous les Rangers canadiens au Chef d’état-major de l’Armée de terre a été enclenché afin de consolider tous les aspects de la mise sur pied de la force des Rangers canadiens au sein de l’Armée de terre.

Les Rangers canadiens ont satisfait à leur engagement de 12 jours d’instruction pour tous les membres des patrouilles de Rangers, et ils ont contribué à la présence des FC dans les régions éloignées et peu peuplées du Canada. Ils ont participé aux patrouilles de souveraineté dans l’Arctique et ont apporté leur aide lors de nombreuses opérations de SAR réussies dans des régions éloignées du pays. Aucune nouvelle patrouille des Rangers canadiens n’a été formée pendant l’année financière 2006–2007.

Effectif de la Réserve : Le tableau qui suit montre l’effectif prévu et réel de la Force de réserve au cours des trois dernières années financières.

Effectif de la Force de réserve
Sous-composante	Réel 2004–2005	Réel 2005–2006	Prévu 2006–2007	Réel 2006–2007
Première réserve 1	25 633	23 902	25 140	25 231
Réserve supplémentaire	40 000	35 312	32 376	27 734 2
Cadre des instructeurs de cadets	7 050	8 014	7 482	7 479 3
Rangers canadiens	4 179	4 448	4 205	4 2663
Notas : L’effectif prévu et réel de la Première réserve pour 2006–2007 repose sur la moyenne mensuelle de l’effectif rémunéré et comprend 1 430 réservistes en service de classe C à l’appui de l’exécution des opérations. L’effectif prévu et réel de la Réserve supplémentaire pour 2006–2007 repose sur le rapport sur l’effectif du DSGPM/SMA(GI) au 31 mars 2007. L’effectif réel des instructeurs de cadets et des Rangers repose sur le rapport mensuel du SSRR datant du 31 mars 2007.

^{Source : Rapport mensuel du Système de solde révisé de la Réserve (SSRR) du SMA(Fin SM).}

Initiatives actuelles de la Réserve
Conseil de liaison des Forces canadiennes : Le Canada en est venu à se fier largement à la Force de réserve pour s’acquitter de ses engagements en matière de défense. La proportion de réservistes au sein des forces opérationnelles déployées s’est élevée à plus de 20 p. 100 pendant la période faisant l’objet du présent rapport, et les unités de la Réserve dans les villes et les cités à l’échelle du Canada donnent aux FC une présence communautaire que les citoyens reconnaissent facilement. Le Conseil de liaison des Forces canadiennes (CLFC) est un réseau national de cadres supérieurs de l’entreprise et de l’éducation, appuyés par des militaires de la Réserve à temps partiel et à temps plein, qui font volontairement la promotion de la Force de réserve dans le seul but d’obtenir « du temps libre pour servir » pour les réservistes.

Grâce à ses divers programmes, le CLFC cible les entreprises civiles et les établissements d’enseignement afin qu’ils élaborent des politiques de congés militaires qui permettraient aux réservistes de disposer du temps qu’il faut pour se déployer dans le cadre d’opérations, recevoir de l’instruction militaire ou participer à un exercice, confiants de pouvoir reprendre leur emploi civil sans pénalités une fois le service dans la Réserve terminé.

À l’année financière 2006–2007, on comptait 576 participants au programme ExécuTrek, où des cadres civils ont eu l’occasion d’être « soldat/marin/aviateur d’un jour ». Par conséquent, 316 entreprises ont signé une Déclaration d’appui à la Force de réserve, ce qui porte le total à plus de 5 000 signatures depuis le lancement officiel du programme en 1993. Le CLFC a tenu sa remise bisannuelle des Prix nationaux d’appui des employeurs le 8 février 2007, au Centre McDougall de Calgary. Il s’agissait de la septième cérémonie de prix du CLFC depuis 1994. Ces prix récompensent les employeurs et les éducateurs qui ont offert un soutien remarquable à leurs employés et étudiants réservistes.

Au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport, le CLFC a reçu 41 demandes individuelles en vertu du Programme d’aide aux réservistes, où le réserviste demande le soutien direct du CLFC pour l’aider à obtenir un congé à des fins militaires. Dix-huit de ces demandes ont eu une issue favorable pour le réserviste.

En outre, le CLFC a poursuivi son programme de communication éducationnelle qui encourage les établissements d’enseignement à permettre aux étudiants-réservistes de prendre temporairement congé de leurs études pour l’instruction et les exercices militaires. À l’année financière 2006–2007, 79 autres établissements postsecondaires ont déclaré leur appui, ce qui porte le total à 179 établissements sur 302.

La Campagne fédérale de sensibilisation à la Force de réserve a continué d’encourager les ministères/organismes/comités/commissions du fédéral à soutenir la Force de réserve. À l’année financière 2006–2007, le nombre total d’entités favorables à la Réserve a augmenté de 6 pour atteindre 70 sur 150.

Pour de plus amples renseignements sur le Conseil de liaison des Forces canadiennes et les programmes d’appui des employeurs à la Force de Réserve, visitez le site http://www.cflc.forces.gc.ca/.

Projet modernisation du régime de retraite : Le 15 février 2007, le Gouverneur au conseil a approuvé des règlements visant à créer des mécanismes de pension pour la Force de réserve, et la réforme est entrée en vigueur le 1^er mars 2007. Grâce à cette démarche de modernisation, les réservistes employés à temps partiel en service de classe A ont maintenant accès aux prestations de retraite par le biais d’un régime à temps partiel et les réservistes employés à temps plein pendant de longues périodes peuvent maintenant contribuer à un régime de pension.

Ressources humaines – Civils
L’on assure l’instruction, le perfectionnement et le bien-être de l’effectif civil de la Défense grâce à quatre activités principales :

• le recrutement et le maintien en poste du nombre et de l’agencement voulus d’employés qualifiés;
• la création d’un milieu de travail favorisant le mieux-être et la santé;
• la promotion du leadership et de la représentativité en favorisant la nomination de chefs compétents et responsables ainsi qu’une culture de diversité;
• l’établissement d’une organisation axée sur le savoir grâce à l’apprentissage continu.

Les démarches de recrutement se poursuivent dans le cadre de la stratégie de recrutement du Ministère. L’on s’efforce de faire concorder la croissance de l’effectif civil avec les priorités stratégiques du Ministère dans le cadre de l’intégration de la planification des ressources humaines et des activités.

Le tableau qui suit montre qu’en mars 2007, le taux annuel d’attrition des employés civils nommés pour une période indéterminée avait crû légèrement pour atteindre 5,40 p. 100.  Environ 49 p. 100 de l’attrition était attribuable aux départs à la retraite; 27 p. 100 étaient le résultat de transferts vers d’autres ministères; 16 p. 100 étaient dus à une démission; les 8 p. 100 restants étaient pour d’autres motifs. Cette augmentation graduelle du taux d’attrition était attendue en raison du vieillissement de l’effectif civil et de la compétitivité accrue du marché du travail. Le groupe du Sous‑ministre adjoint (Ressources humaines – Civils) élabore une stratégie de maintien en poste pour composer avec ce problème.

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)}

L’indice du leadership sert à mesurer la perception des employés civils à l’égard de la capacité du MDN à créer un milieu de travail où les employés se sentent inclus et habilités, ainsi que de l’efficacité du leadership au sein de l’unité de travail. L’indice du leadership comprend des éléments du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) qui portent sur la reconnaissance des employés, l’habilitation des employés, la concordance du rendement des employés avec le mandat de l’organisation et l’intégrité du leadership. Le rendement du MDN a été coté légèrement mieux que celui de la fonction publique dans son ensemble : au MDN, 66 p. 100 des répondants ont répondu positivement aux questions posées sur le leadership comparativement à 64 p. 100 pour l’ensemble de la fonction publique.

Mise en œuvre de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique
La nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) est entrée en vigueur le 31 décembre 2005, et la Défense a poursuivi sa mise en œuvre tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. Les changements de la LEFP sont bien compris par le personnel des ressources humaines du Ministère, et les gestionnaires les ont bien assimilés et ont assumé leurs responsabilités. L’on élabore des plans des ressources humaines qui sont intégrés à la planification des activités, mais il faudra d’autres travaux pour garantir que les plans se traduisent par des stratégies de dotation et de recrutement. La majeure partie de la formation liée à la LEFP est terminée, et les latitudes qu’offre la LEFP, comme la dotation collective, sont exploitées.

Effets de la Transformation des FC et de la restructuration
Pendant l’année financière 2006–2007, le Groupe des Ressources humaines – Civils a fourni des conseils organisationnels et du soutien aux activités de la Transformation des FC. Plus précisément, il a fourni des services intégrés de soutien des ressources humaines afin d’aider à mettre sur pied le nouveau quartier général de commandement. Une intensification de l’orientation et de l’encadrement fonctionnels a permis d’améliorer les décisions de classification à l’échelle du Ministère. Des initiatives spécifiques, comme des études nationales sur la valeur relative des groupes professionnels et la création de descriptions de travail collectives dans les domaines des sciences informatiques, des services médicaux, des ressources humaines et des manœuvres et hommes de métier ont permis d’augmenter l’uniformisation des classifications, garantissant ainsi que les employés qui occupent ces postes sont justement rémunérés.

Recrutement et dotation
Le recrutement et la dotation sont demeurés une grande priorité pour le MDN compte tenu des demandes en compétences et du profil démographique du Ministère. Une population vieillissante et les départs à la retraite qui s’ensuivent ont donné lieu à une intensification des démarches de recrutement afin de remplacer les retraités, tandis qu’il faut de nouvelles compétences pour des initiatives comme la Composante du Cadre de responsabilisation de gestion liée aux personnes (CCRGP), la Transformation des FC et la LEFP.

L’on a formé une équipe durecrutement pendant l’année financière 2005–2006 afin de traiter les besoins en matière de personnel de gestion de projet et de nouvelle croissance, et également de faire évoluer la stratégie ministérielle de recrutement au-delà de son échéancier initial de 2002 à 2005. La stratégie a fait ressortir des possibilités et des démarches spécifiques de communication pour combler les pénuries dans les groupes qui appuient les opérations des FC. Pendant l’année financière 2006–2007, quelque 33 p. 100 de la croissance chez les civils se situaient dans les groupes désignés dans la stratégie de recrutement — Gestion des systèmes d’ordinateurs(CS), Génie et arpentage (EN), Manœuvres et hommes de métier (GL), Achats et approvisionnement (PG), Officiers de navire (SO) et Réparation des navires (SR) — indiquant que les démarches de communication du recrutement étaient réussies. Le fonds d’investissement pour la stratégie de recrutement a été reconduit jusqu’à l’année financière 2008–2009.

Stages
Pendant l’année financière 2005–2006, on a procédé à une étude nationale sur les programmes ministériels de stage, y compris un examen des descriptions de travail utilisées pour les postes de stagiaires. On élabore présentement un cadre national des stages pour les civils, lequel devrait être achevé à l’année financière 2008–2009. Des mesures de rendement seront intégrées une fois le cadre mis en œuvre.

Un examen des programmes de stage effectué à l’échelle de la Défense a fait ressortir les pratiques exemplaires, les enjeux, les exigences de la clientèle et les taux de réussite. Ces constatations serviront à l’élaboration d’un cadre qui orientera l’attrait, le recrutement, la formation et le perfectionnement ainsi que la nomination de stagiaires à des postes professionnels. Compte tenu de l’importance d’une main-d’œuvre qualifiée au niveau du soutien des programmes du MDN, la réussite de cette activité aura des répercussions directes et immédiates sur les opérations des FC.

Stratégies de maintien en poste
Pendant l’automne 2006 et l’hiver 2007, on a tenu à l’échelle du Canada des groupes de discussion portant sur le maintien en poste des employés civils afin de recueillir des renseignements en vue de l’élaboration d’une stratégie de maintien en poste des employés civils de la Défense. Chaque groupe de discussion comptait quelque 175 employés.

Programme de perfectionnement en leadership : Après avoir suspendu sa participation au Programme d’affectation des cadres de la fonction publique, le MDN a élaboré un programme de perfectionnement en leadership (PPL) interne comme autre moyen de répondre à ses propres besoins en matière de planification de la relève. Les employés du MDN déjà inscrits au programme Cours et affectations de perfectionnement continueront de recevoir un plein appui jusqu’à ce qu’ils aient réussi, et le MDN espère maintenir en poste au moins 50 p. 100 d’entre eux.

Le PPL est un programme pilote accéléré de leadership de deux ans qui élargit l’expérience professionnelle des candidats grâce à une formation de perfectionnement et à des affectations à l’intérieur du MDN et à l’externe. L’objectif est de préparer les employés aux échelons alimentant le groupe Direction (EX) afin qu’ils se portent candidats à des postes de niveau EX-01. Le programme pilote a été lancé en septembre 2005. Dix participants ont été initialement acceptés, dont quatre étaient issus des groupes de l’équité en emploi. L’un des candidats a quitté le programme tôt pour accepter un poste de niveau EX-01, tandis qu’un autre ayant récemment réussi le programme a été nommé à poste de niveau EX-01. Un autre participant est sur le point de terminer et d’être nommé à un poste de niveau EX-01 position. Les sept autres participants sont en affectation ou suivent des cours de langue.

Mieux-être : En juin 2006, les réalisations de 57 employés de la Défense de partout au Canada ont été célébrées lors de la cérémonie nationale des primes et reconnaissances.

En février 2007, pour commémorer le 25^e anniversaire du Programme d’aide aux employés de la Défense, un symposium national sur le PAE a eu lieu à Hull, Québec et a attiré plus de 300 participants au travers le Canada, incluant des représentants du PAE de Parcs Canada.

Le cycle annuel des Rapports d’examen du rendement du personnel civil va du 1^er avril au 31 mars. Pendant l’année financière 2006–2007, un examen exhaustif et un processus de contrôle ont permis d’augmenter la proportion d’employés civils recevant une évaluation du rendement pour atteindre les 85 p. 100.

Un rapport sommaire des résultats de la Défense tirés du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) 2005 a été rédigé et distribué à tout le personnel et, à l’automne 2006, des sous-rapports sur les groupes du Quartier général et les commandements d’armée ont été rédigés et distribués. L’indice de la culture d’entreprise en matière de santé a servi à mesurer la capacité de la Défense à créer une culture d’entreprise qui favorise la santé et le mieux-être des employés. L’indice comprend des points du SAFF portant sur les aspects suivants : reconnaissance par le superviseur immédiat; participation aux décisions et aux mesures ayant une incidence sur le travail; capacité d’équilibrer les besoins familiaux, personnels et professionnels; capacité de terminer les tâches attribuées pendant les heures de travail régulières. Les perceptions des employés de la Défense étaient meilleures que celles de la fonction publique dans son ensemble par deux points de pourcentage, soit une hausse d’un point par rapport aux résultats de 2002 qui se situaient à 64 p. 100.

Apprentissage : Le Programme ministériel de bourses d’études fait la promotion de l’éducation continue et du perfectionnement professionnel. Les programmes d’études concordent avec les plans de carrière des participants afin de faciliter l’accès à des possibilités d’emploi à leur retour. L’on a terminé un rapport de recherche commanditée pour l’année financière 2006–2007 du Directeur – Recherche appliquée (Personnel), et il pourra être consulté à l’automne 2007.

Sur les 113 boursiers enrôlés depuis le début du programme :

• 17 p. 100 ont été promus ou un bénéficié d’un changement de classification à leur retour au travail;
• 46 p. 100 ont indiqué que le programme leur avait permis de se préparer à des futures exigences organisationnelles;
• 41 p. 100 ont eu accès à davantage de possibilités d’emploi;
• 1 p. 100 ont reçu davantage de responsabilités à leur retour au travail;
• 2,6 p. 100 ont cherché à se dégager de leur entente.

En moyenne, le MDN a consacré environ 2,37 p. 100 de son « enveloppe des traitements et salaires » — ETS — à l’apprentissage civil pendant l’année financière 2006–2007. L’investissement en apprentissage, l’enseignement subventionné comme les occasions d’apprentissage informelles, a permis à environ 50 p. 100 de l’effectif civil de participer à des activités d’apprentissage.

Technologie
L’on a continué de faire des progrès en ce qui concerne la mise en œuvre de la version 8.9 de PeopleSoft du Système de gestion des ressources humaines (SGRH), qui doit être diffusée en octobre 2007. La mise en œuvre comprendra des fonctions à l’appui des opérations des ressources humaines et de la prestation des services, en plus d’offrir deux aspects en libre-service : le profil de l’employé et le libre-service de gestion des congés. La première de ces deux fonctionnalités en libre-service permettra aux employés civils, qui disposent d’un accès au RED de leur poste de travail, de gérer certains aspects précis de leurs données personnelles, notamment leur adresse de domicile et leur situation de famille.

La fonctionnalité du libre-service de gestion des congés leur permettra aussi de gérer leurs congés en ligne. Les superviseurs, y compris les gestionnaires militaires responsables de civils, pourront approuver les congés de leur personnel au moyen de la même fonctionnalité sur le RED. La mise en œuvre progressive du libre-service commencera à partir du 31 octobre 2007, et elle s’étendra d’une région à l’autre pour se terminer à la fin de décembre 2007. La mise en œuvre de cette fonctionnalité permettra aux employés du MDN d’être informés plus rapidement, réduira le temps qu’il faut pour produire des rapports, devrait contribuer à diminuer le nombre d’erreurs dans le système et, finalement, devrait permettre la redistribution des ressources actuellement consacrées à l’entrée des congés à d’autres activités à valeur ajoutée.

Initiatives mixtes militaires et civiles
Les principales composantes du Réseau d’apprentissage de la Défense (RAD) comprennent la Plate-forme de gestion de l’apprentissage, en version commerciale, 15 Centres d’apprentissage et de carrière (CAC) installés dans les bases et les escadres des FC et un Centre national d’excellence. Plus de 10 000 membres des FC et civils de la Défense, ainsi qu’un nombre croissant d’employés d’autres ministères, utilisent le RAD pour approfondir leurs connaissances professionnelles et se perfectionner en ligne ou par le biais des CAC.

Les FC ont encouragé les civils de la Défense ayant au moins le niveau EX-2 à participer à des séminaires et des programmes de haut calibre donnés au Collège des Forces canadiennes à Toronto, soutenant ainsi l’élan vers une Équipe de la Défense unifiée.

Les FC ont conclu des ententes avec dix collèges communautaires en Ontario et le Collège militaire royal du Canada afin d’offrir le diplôme en arts et sciences militaires (DASM) aux militaires du rang des FC, aux fonctionnaires ainsi qu’aux personnes intéressées n’ayant aucun lien avec le fédéral. Le nouveau programme, qui tient compte de l’instruction militaire, de l’expérience et des études antérieures, peut être entièrement suivi à distance, et il peut servir pour l’admission à des programmes de baccalauréat dans certaines université.

 Acquisitions d’immobilisations

Système de véhicules de soutien moyen
Le projet de SVSM permettra de moderniser le parc vieillissant de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), offrant ainsi une logistique d’unité intégrée – une capacité de soutien mobile tels des cuisines de campagne, des ateliers et des installations médicales – et des opérations de ravitaillement efficaces permettant de livrer renforts et fournitures. Le SVSM a reçu l’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, et la demande de propositions pour les véhicules de série militarisés en version commerciale sera publiée à l’automne 2007, tandis que les autres demandes de proposition seront publiées au printemps 2008. L’approbation de la capacité opérationnelle initiale est attendue en février 2011, et la capacité opérationnelle totale est prévue pour décembre 2011.

Projet de transport aérien – Tactique
Le Projet de capacité de transport aérien – Tactique fournira le transport aérien tactique nécessaire au soutien des opérations des FC. Ces aéronefs pourront se déplacer dans des conditions météorologiques et des températures extrêmes, à partir de terrains d’aviation non pavés, austères, non éclairés et dépourvus d’installations d’appui, et voler au-dessus de territoires hostiles où la menace est moyenne n’importe où au monde. Se servant de pistes d’à peine 914 mètres sur 27 mètres, ils pourront livrer un chargement de 8 165 kg à une destination se trouvant à une distance de 4 630 kilomètres, en 10 heures de vol et ce, sans ravitaillement, à une vitesse moyenne atteignant ou dépassant celle de n’importe quel aéronef de transport tactique figurant déjà à l’inventaire des FC. Le PTA‑T en est à l’étape de la définition phase, et il a déjà reçu l’approbation préliminaire le 22 juin 2006. L’attribution du contrat devrait se faire au printemps 2008 et la livraison du premier aéronef devrait avoir lieu trente-six (36) mois plus tard.

Projet de transport aérien – Stratégique
Le Projet de transport aérien – Stratégique vise l’acquisition d’un aéronef commercial qui optimisera la capacité de transport aérien stratégique des FC et l’interopérabilité de celles‑ci avec les alliés du Canada, en plus de répondre aux besoins des opérations des FC. Les aéronefs pourront survoler des environnements hostiles, et ils seront en mesure de déposer des chargements et des militaires directement dans le théâtre des opérations. Se servant de pistes d’à peine 1 219 mètres sur 27 mètres, ils pourront livrer un chargement de 39 000 kg à une destination se trouvant à une distance de 6 482 kilomètres, en 14 heures de vol dans ravitaillement. Le PTA‑S en est à l’étape de la mise en œuvre, et il a reçu l’approbation définitive le 22 juin 2006. Le 1^er février 2007, le gouvernement du Canada a passé un contrat avec la Boeing Integrated Defense Systems pour quatre aéronefs C‑17 Globemaster III. Le premier aéronef est arrivé à la 8^e Escadre Trenton en août 2007, et le dernier devrait être reçu au printemps 2008. Étant donné que le projet a évolué si rapidement, les installations de soutien permanentes de la 8^e Escadre Trenton ne seront pas prêtes lorsque le premier aéronef arrivera. Les travaux d’infrastructure se poursuivent et l’on étudie des possibilités d’installations provisoires.

Hélicoptère de transport moyen à lourd
Le projet d’hélicoptère de transport moyen à lourd permettra d’acquérir un aéronef pouvant déplacer des soldats et de l’équipement dans des milieux hostiles, au Canada comme à l’étranger. L’hélicoptère pourra transporter jusqu’à 30 soldats et tout leur équipement de combat ou un chargement comme des obusiers légers de campagne et l’équipement connexe faisant à une distance d’au moins 100 km, à une altitude allant jusqu’à 1 220 mètres au‑dessus du niveau de la mer, et à des températures pouvant atteindre jusqu’à 35° Celsius. Le projet a reçu l’approbation préliminaire du Conseil du Trésor le 22 juin 2006, et après la publication d’un préavis d’adjudication de contrat, l’hélicoptère CH-47 D/F Chinook construit par la Boeing Integrated Defense Systems s’est avéré être le seul aéronef capable de satisfaire aux critères obligatoires très rigoureux du projet. Le projet en est à l’étape de la définition, et une demande de propositions a été acheminée à Boeing à l’automne 2007. L’attribution du contrat devrait se faire en hiver 2008.

Projet d’aéronef de recherche et sauvetage (SAR) à voilure fixe
Les priorités de la Défense continuent d’évoluer et, au fur et à mesure que les FC évaluaient leurs possibilités, les échéanciers associés au projet d’aéronef SAR à voilure fixe ont été laissés de côté. Or, consciente de l’importance de services de SAR efficaces pour tous les Canadiens, la Défense continuera de préparer la documentation voulue pour l’étape de définition du projet. Le gouvernement étudie plusieurs options conçues pour garantir que le service d’aéronef SAR à voilure fixe est maintenu sans interruption jusqu’à l’entrée en service du nouvel aéronef.

Navire de soutien interarmées
Le projet de navire de soutien interarmées (NSI) vise à remplacer les capacités de ravitaillement en mer et de soutien du Groupe opérationnel naval, à assurer une capacité de transport maritime stratégique et à améliorer la capacité de la Marine à soutenir et maintenir en puissance les opérations terrestres dont la base d’opération se trouve en mer.

Le projet de NSI en est à l’étape de définition. Deux contrats de travaux de définition financés ont été attribués en décembre 2006, ce qui permettra d’obtenir des offres chiffrées de dessins de conception. Par suite de l’évaluation de ces propositions, l’on ne retiendra qu’un seul plan et les services d’un seul entrepreneur. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le projet a respecté ses échéanciers en vue de l’obtention de l’approbation définitive et l’autorisation de dépenser du CT à l’automne 2008 pour l’adjudication du contrat de mise en œuvre de la construction de trois navires ainsi que d’un contrat pour le soutien en service initial de cette classe de navires. Dès 2012, le premier NSI sera livré afin de remplacer les navires de ravitaillement de classe Protecteur.

Projet d’ensemble de renseignement, de surveillance, d’acquisition d’objectif et de reconnaissance de la Force terrestre
Le projet d’ensemble ISTAR FT a reçu l’approbation préliminaire en 2002. Il vise la modernisation des capacités de commandement, contrôle, communications, informatique, information, surveillance et reconnaissance (C4ISR) puisqu’il permet l’acquisition et l’échange rapides de renseignements. Le projet aidera aussi la Force terrestre à réaliser son concept d’emploi de la « supériorité en détection ». La première composante à être livrée sera capacité de communication par liaison de données, qui constituera le vecteur numérique permettant le transfert des données des détecteurs et les renseignements sur la connaissance de la situation autour de la zone d’opération. Le système reliera les capteurs actuels et futurs de l’Armée de terre, intégrant les renseignements issus des ressources interarmées et de coalition dans un environnement réseau où l’information et les connaissances sont mises en commun à tous les échelons de commandement.

Optimisation de l’utilisation des ressources

Modèle stratégique de prévision des coûts
Le Ministère a poursuivi l’élaboration d’un modèle stratégique de prévision des coûts qui tient compte de tous les aspects de la structure actuelle des forces, ainsi que du développement prévu des capacités. Le modèle a servi à déterminer les renseignements de prévision des coûts pour la stratégie de la Défense Le Canada d’abord et à élaborer des scénarios alternatifs. Il reste beaucoup à faire pour peaufiner la méthodologie et améliorer les calculs du modèle. La création de la base de données permettra aux planificateurs de la défense de mieux comprendre tous les engagements financiers des ressources et d’énoncer une stratégie pour les mener à bien. En outre, la prévision des coûts de la structure de la force permettra de prendre des décisions éclairées pour la transformation. L’objectif à long terme est de garantir que le processus du modèle de prévision des coûts est institutionnalisé et parfaitement intégré à la planification axée sur les capacités.

Modèle de gestion stratégique des biens
Le MDN a élaboré le Modèle de gestion stratégique des biens (MGSB) afin de calculer la valeur actuelle de ses actifs et d’estimer les coûts de soutenabilité et de remplacement. Il permet au MDN de modéliser les coûts, comme les facteurs liés au personnel, à l’exploitation et à l’entretien et, de ce fait, de prévoir approximativement le financement nécessaire pour chacun. Il permet également au MDN de montrer le coût élevé de maintien d’équipement ayant largement dépassé sa durée de vie utile. Le MGSB est l’un des outils d’aide à la prise de décisions financières servant à déterminer les stratégies optimales de remplacement net. Les travaux se sont poursuivis en 2006–2007 afin de mettre à jour et de perfectionner la méthodologie et ses incidences en gestion.

Renforcer la gestion financière
Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, le MDN a continué d’élaborer l’état financier de la direction qui devrait être publié tous les trimestres afin de donner aux cadres du MDN un aperçu du budget ministériel. L’ébauche du rapport comprend trois sections : la posture et la situation financières actuelles; la situation des engagements; les mesures du rendement financier. L’objectif de ce rapport est de présenter aux cadres des renseignements complets et exacts en matière de gestion financière, conformément aux principes de comptabilité acceptés, et ce en vue d’améliorer la prise de décisions.

Système d’aide à la prise de décisions financières
Le système d’aide à la prise de décisions financières créera un contexte favorisant la gestion des renseignements financiers ministériels ainsi que la production de rapports en la matière. Les dépenses doivent être signalées aux organismes centraux à l’aide de l’architecture d’activités de programme (AAP). La configuration actuelle du Système de comptabilité financière et de gestion (SGFC) ne permet pas de faire rapport des dépenses dans le format de l’AAP, et il ne permet pas davantage l’intégration nécessaire des données de planification étayant les prises de décisions stratégiques dans un contexte pluriannuel. L’on a fait des efforts considérables au cours de l’année faisant l’objet du présent rapport afin de faire avancer ce projet. Le Groupe des Finances et des Services ministériels a préparé un énoncé des besoins et l’on a fait des progrès en ce qui concerne la réalisation de l’architecture de données requise et du cadre de présentation de rapports.

Liens financiers internationaux
Le Canada a été l’hôte du premier colloque des agents financiers supérieurs de la Défense en octobre 2006. L’on a entretenu des contacts avec des collègues du Royaume‑Uni, des États‑Unis, de l’Australie et de la Nouvelle‑Zélande afin de discuter des leçons retenues dans les domaines de la comptabilité d’exercice, de la fonction de contrôleur, des services partagés et de la gestion des risques. Les pays élaborent et mettent en commun des leçons retenues. Ainsi, le Canada a prêté un analyste supérieur au gouvernement de la Nouvelle-Zélande afin de fournir des conseils en matière de finances et de prévisions de coûts. Le ministère de la Défense de Singapour et d’autres groupes enverront des représentants au Canada afin de tirer parti des progrès réalisés par les processus de gestion financière du Canada. Entre‑temps, le Canada se penche sur les leçons retenues des États‑Unis et du Royaume‑Uni.

Mesures du rendement
Pendant l’année financière 2006–2007, le MDN a continué de veiller à ce que l’affectation des ressources soit fondée sur les priorités et les besoins actuels. Le processus ministériel de planification des activités garantit que les pénuries de ressources et leurs répercussions potentielles sur les priorités stratégiques sont bien cernées et examinées avant que l’on prenne des décisions quant à l’affectation des ressources. Bien que les opérations en cours demeurent la première priorité, l’attribution de ressources rendues disponibles grâce à des modifications de programmes s’est faite conformément aux objectifs et aux priorités actuels, au moyen du processus de gouvernance du Conseil de gestion de programme du Ministère.

Contrôler l’utilisation des ressources

Investissement équilibré
Tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport, on a poursuivi les travaux d’élaboration du document de la stratégie de défense Le Canada d’abord (autrefois appelé le Plan des capacités de défense) ainsi que des plans d’investissement connexes qui soutiennent ses objectifs stratégiques. Le document est plus long à achever que l’on ne l’avait prévu en raison d’un certain nombre de facteurs, dont la nécessité d’adapter ce qui se voulait un texte strictement axé sur les capacités pour en faire un document plus exhaustif intégrant la politique et les priorités du nouveau gouvernement. Jusqu'à l'approbation d'un document de stratégie de la Défense, le défi s'avère de lier définitivement les attributions de ressources actuelles et à venir ainsi que la production de rapports à une stratégie à long terme.

Biens immobiliers
Pendant l’année financière 2006–2007, le Ministère a continué de veiller à ce que l’information sur l’inventaire détenu par les entrepreneurs, qui est cataloguée dans le Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, soit exacte et complète. Le Groupe des matériels a dressé l’inventaire de tous les articles de catalogue conservés dans des entrepôts du MDN aux sites des entrepreneurs afin d’établir une référence pour le projet des états financiers vérifiés.

Gestion des matériels
La vérification des comptes publics de 2004–2005, effectuée par le Bureau de la Vérificatrice générale, a révélé que le MDN possédait des biens immobiliers situés à des bases, des escadres et des garnisons qui n’étaient pas consignés dans le Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM). Depuis la mise en œuvre de la comptabilité d’exercice, tous les biens immobiliers autonomes ayant une valeur d’au moins 30 000 $ et tous les véhicules, quel qu’en soit le coût, doivent être consignés dans le SISAM afin de garantir que la valeur est comprise dans les états financiers du Ministère. Par conséquent, pour l’année financière 2006–2007, le MDN a consigné des biens réparables d’une valeur d’environ 6 milliards de dollars dans les états financiers, avec un amortissement accumulé de près de 3,7 milliards de dollars. Ce montant comprend 179 millions de dollars en biens réparables dans les comptes clients de l’approvisionnement avec un amortissement accumulé de 113,5 millions de dollars.

Biens immobiliers et infrastructure
La stratégie sur les biens immobiliers n’a pas été achevée pendant l’année financière 2006–2007 comme il avait été prévu. Le 23 mars 2007, le Comité de gestion de la Défense a accepté une nouvelle démarche de gestion des biens immobiliers qui donnera lieu à une planification stratégique et à des prises de décisions efficaces. Une stratégie sur les biens immobiliers présentant cette nouvelle démarche de gestion des biens immobiliers et comprenant un plan de mise en œuvre sera présentée au Comité de gestion de la Défense aux fins d’approbation à l’année financière 2007-2008.

• VIABILITÉ À LONG TERME DES CHAMPS DE TIR ET DES SECTEURS D'ENTRAÎNEMENT
  L’on a fait des progrès concernant la réfection du champ de tir et du secteur d’entraînement de la BFC Gagetown. La première partie de ce projet en deux volets, maintenant en cours de développement, comprend les mesures d’assainissement environnemental et d’atténuation, tandis qu’à la seconde partie, l’on construira de nouvelles infrastructures (p. ex., routes, ponts, ponceaux).
  
  Un sondage concomitant du cadre de gestion en place pour tous les champs de tir et secteurs d’entraînement des FC a permis d’examiner les politiques, procédures et procédés de gouvernance des divers organismes qui en sont responsables. Par suite du sondage, le Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement a reçu l’autorisation d’adopter un plan d’action intégré pour la gestion du cycle de vie des champs de tir et secteurs d’entraînement. Cette démarche aura recours à la planification d’activités afin d’atténuer les risques associés à l’intégration des nombreuses initiatives déjà en cours, de concentrer la gestion de ces activités au sein du Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement, et d’employer des méthodes de gestion à la fine pointe pour produire des rapports sur les champs de tir et secteurs d’entraînement.
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• CADRE DE GESTION DES MUNITIONS EXPLOSIVES NON EXPLOSÉES
  Le Programme de gestion d’anciens sites contenant des munitions explosives non explosées (UXO) a fait des progrès considérables dans l’élaboration d’un programme étoffé pour composer avec les menaces qui peuvent être présentes sur d’anciennes propriétés du MDN.
  
  La phase 1 des recherches historiques a permis d’identifier au moins 731 anciens sites potentiels contenant des UXO, en plus des 1 000 autres sites qui se trouvent dans les eaux territoriales canadiennes. Dans le cadre du programme, l’on a élaboré une méthodologie de cotation des risques pour établir la priorité des anciens sites contenant des UXO, et l’on a établi un comité sur l’évaluation des risques liés aux explosifs, lequel est formé de spécialistes de la Défense, afin d’approuver la démarche de gestion des risques proposée pour chaque site.
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• SYSTÈME D'INFORMATION QUINQUENNAL DE L'INFRASTRUCTURE ET ENVIRONNEMENT
  L’intégration de toutes les applications d’entreprise utilisées au sein du Groupe de l’Infrastructure et de l’Environnement (IE) a connu un certain succès grâce au début du projet de Dépôt ministériel d’information du groupe du Soutien et développement d’applications d’infrastructure et d’environnement de la Défense (SDAIED). Bien que cette initiative dépende de la réussite du Courtier des services d’information de la Défense à intégrer la Planification des ressources du Ministère, l’objectif global de l’intégration est toujours considéré comme réalisable.

Agence de logement des Forces canadiennes
Le 30 janvier 2007, le Conseil du logement a approuvé le plan de gestion du cycle de vie des biens du portefeuille de logements. Il s’agit d’un plan détaillé étalé sur 25 ans visant à composer avec les trois enjeux critiques de gestion des biens, soit la taille du portefeuille, sa viabilité et son état. Le plan aidera à améliorer les prises de décisions, à garantir l’abordabilité et la faisabilité du Programme de réfection des logements à court, moyen et long terme.

Approvisionnement : Gestion des contrats et des projets
La Défense a établi de nouvelles normes ministérielles sur les procédures et la gestion financières, et elle a renforcé celles qui étaient déjà en place, y compris les modes d’approvisionnement et de passation de marchés. Le Comité de surveillance de la Défense en matière de contrats (CSDC) a supervisé le cadre contractuel du MDN ainsi que les contrôles financiers et les pratiques connexes, et il a veillé à ce qu’un cadre de gestion des risques financiers solide soit en place et qu’il fonctionne bien.

Par exemple, pour améliorer ses processus et ses pratiques en matière d’approvisionnement, la Défense a travaillé en étroite collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) à son initiative de Réforme des acquisitions/Les prochaines étapes, et elle a adopté des pratiques exemplaires à titre de pratiques courantes. Voici une liste des initiatives d’approvisionnement que le MDN a mises en œuvre ou poursuivies pendant l’année financière 2006–2007.

• Adopter la démarche de « gestion optimisée des systèmes d’armes » (GOSA) en matière de planification de l’approvisionnement, où les exigences sont généralement intégrées à des contrats de soutien à long terme afin de réduire les activités contractuelles ainsi que les coûts administratifs et encourager l’industrie à investir et à collaborer. Le MDN a mis en œuvre six initiatives de GOSA portant notamment sur les chasseurs Hornet CF-18, les aéronefs de patrouille à longue portée Aurora CP‑140, les aéronefs de transport Hercules CC-130 et les véhicules blindés légers à roues (VBLR).
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• La Défense a adopté plusieurs réformes dirigées par TPSGC, notamment celles indiquées ci-après.
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• Les offres à commandes : Le recours obligatoire aux offres à commandes pour les biens et services réduit considérablement le délai d’exécution de l’approvisionnement, passant de plusieurs semaines à quelques jours. Le MDN appliquera cette démarche à davantage de catégories de biens et de services, en étroite collaboration avec TPSGC.
  
  
  • Les Conseils des biens et services et les Équipes des biens et services : La Défense a joué un rôle de premier plan dans le cadre de ces initiatives, grâce auxquelles les ministères participants acquerront 12 catégories de biens et de services par le biais d’offres à commande ainsi que des arrangements en matière d’approvisionnement à l’échelle du gouvernement. Les économies d’échelle ainsi réalisées devraient réduire considérablement les prix, ce qui permettra au Ministère d’économiser de l’argent.
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  • Le marché en direct du gouvernement du Canada : La Défense a travaillé avec TPSGC à l’élaboration de ce mode d’approvisionnement en ligne, dans l’optique de l’intégrer aux systèmes de registre d’approvisionnement du MDN (SISAM et SAFC).
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  • La participation aux examens des politiques du Conseil du Trésor : Le MDN a appuyé et respecté les consignes du Conseil du Trésor relativement à l’examen et à la mise en œuvre de nouvelles politiques dans les domaines de l’approvisionnement simple et complexe, de la gestion des matériels ainsi que des projets.
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  • La formation et le perfectionnement professionnel
    
    
    • Le Ministère a participé à un comité consultatif afin de contribuer à l’élaboration du programme d’attestation et perfectionnement professionnels à l’intention du personnel affecté à l’approvisionnement et à la gestion des matériels.
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    • L’on a élaboré une stratégie et un cadre de formation ayant trait à l’acquisition et au soutien du matériel (ASM) au sein du MDN. La stratégie désigne les exigences en matière de formation en ASM; les compare à la formation donnée présentement; envisage de nouvelles exigences, dont celles liées à la nouvelle politique du Conseil du Trésor et au programme d’attestation et perfectionnement professionnels; élabore un cadre de formation en ASM comportant un programme intégré de formation en ASM pour le MDN. Le Ministère a mis en œuvre par étapes la stratégie et le cadre de formation en ASM. La première étape était axée sur les besoins de formation en matière d’approvisionnement.
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    • Le MDN a élaboré un nouveau programme de formation du MDN à l’intention du Groupe Achats et approvisionnements. Le programme comprend les éléments décrits ci‑après.
      
      
      • Des cours du Programme d’attestation et perfectionnement professionnels, dont la formation liée à la nouvelle politique du Conseil du Trésor en matière d’acquisitions et d’achats écologiques.
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      • Une formation en approvisionnement propre au MDN.
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      • Une formation portant sur le SAFC et le SISAM.
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      • Une formation en RH pour le personnel chargé des acquisitions, où le programme de formation du Groupe Achats et approvisionnements a servi de fondement aux étapes du cadre de formation en ASM, lequel comprend des programmes destinés aux gestionnaires de projet, aux gestionnaires des matériels, aux ingénieurs et aux gestionnaires du cycle de vie du matériel.

Des renseignements supplémentaires sur l’acquisition et l’impartition de contrats se trouvent au tableau 15 de la section III.

Gestion de l’information et de la technologie de l’information
Le Groupe de la Gestion de l’information (GI) continue d’améliorer l’efficience et l’efficacité de l’environnement de l’information du MDN et des FC. Le Rapport sur les plans et les priorités de 2006–2007 cernait trois activités principales de transformation dans le plan stratégique de la GI s’inscrivant dans la démarche d’entreprise de prestation des services de GI/TI, et l’on a fait des progrès dans chacune d’elles.

La démarche adoptée pour la transformation de l’environnement du système de planification des ressources de l’entreprise (PRE) est un peu différente de celle décrite dans le plan original. Malgré une impression initiale à l’effet du contraire, une étude plus approfondie a indiqué que, vu que l’industrie de la TI manque actuellement de compétences dans le domaine militaire, un système intégré unique n’est pas pratique pour la Défense. Ce constat, conjugué au fait que la Défense ne possède ni ne contrôle l’environnement de GI auquel elle participe, a mené à l’adoption d’une stratégie qui souscrit aux principes de l’entreprise et de la rationalisation. Au cœur même de l’environnement de planification des ressources de l’entreprise intégré se trouve un courtier en services intégrés reconnu qui permettra l’échange de renseignements entre les cinq principales capacités de planification des ressources (les gens, les matériels et le génie, l’approvisionnement et la logistique, les finances, la gestion des installations). Le succès initial au niveau des finances aidera à améliorer la gestion moderne des services ministériels, particulièrement dans le domaine de la responsabilisation.

Les initiatives de collaboration en commandement et contrôle (C2) continuent d’être aussi problématiques que celles de l’environnement d’entreprise. Le besoin d’échanger des renseignements ne se limite pas aux données et aux informations détenues par des sources des FC. Certains renseignements doivent être transmis par le biais des alliances du NORAD et de l’OTAN, avec des partenaires de coalition et d’autres institutions du gouvernement du Canada qui sont responsables de la sécurité publique. La capacité de C2, qui comprend l’échange rapide et sécuritaire de renseignements essentiels doit être appuyée par une infrastructure de la technologie de l’information solide, protégée et viable. Toutes les activités de C2, qu’il s’agisse de nouvelles initiatives ou d’améliorations en service, seront supervisées par le Conseil de développement des capacités, dirigé par le Chef – Développement de la Force, lequel relève du Vice‑chef d’état-major de la Défense. La stratégie de C2 GI sera cogérée par le gestionnaire des capacités et le J6, l’officier supérieur d’état‑major responsable des communications au sein de l’État-major interarmées stratégique.

La transformation des services de GI/TI continue d’être une priorité du Groupe de la GI en prévision de la rationalisation à l’échelle du gouvernement de la prestation des services de GI/TI. Le Groupe de la GI continue sa progression vers son objectif d’un contrôle et d’une supervision centralisés des services de GI/TI. Le grand nombre de programmes et les sommes considérables consacrées à la GI/TI à l’extérieur des programmes du Groupe de la GI ont rendu le processus de transformation plus lent que prévu. Malgré les retards, la Défense demeure engagée à l’égard de la transformation des services comme partie intégrante de l’harmonisation institutionnelle. Même si l’on s’attend à ce que la transformation des services de GI/TI allège une certaine pression financière, c’est en améliorant l’efficacité opérationnelle et administrative qu’elle prouvera sa valeur.

Le Chef du renseignement de la Défense, qui est l’autorité de gestion des systèmes et des réseaux du renseignement des FC, a continué de travailler en étroite collaboration avec d’autres organismes du renseignement, au pays et à l’étranger, afin de garantir que les produits d’information et du renseignement sont à la portée de nos partenaires et de nos alliés. Pour ce faire, l’on a établi des protocoles d’entente et des accords sur les niveaux de service. L’expansion du réseau du renseignement s’est faite dans les limites des ressources attribuables et elle se poursuivra au cours des années à venir.

Mener des opérations

Les FC ont continué d’atteindre leurs objectifs nationaux et internationaux grâce à des opérations menées dans le but de protéger la souveraineté du Canada, d’assurer la sécurité de l’Amérique du Nord et à leur participation des missions de l’ONU, de l’OTAN et autres.

Au Canada, les FC ont effectué des patrouilles de souveraineté aérienne et maritime, diverses opérations de recherche et sauvetage et ont apporté du soutien à d’autres ministères fédéraux à la demande. Les FC ont continué de contribuer efficacement à la défense de l’Amérique du Nord par le biais du NORAD et d’autres ententes bilatérales. Sur le plan international, les FC ont continué d’appuyer la campagne contre le terrorisme en assurant la présence d’un vaste contingent de membres des FC et de réservistes en Afghanistan. Les FC ont en outre appuyé 14 missions de maintien de la paix par l’envoi d’officiers d’état‑major/de liaison et d’observateurs militaires.

La Défense a réussi à s’acquitter des missions qui lui ont été confiées, contribuant de ce fait à la paix, à la sécurité et à la stabilité nationales et internationales.

Ressources utilisées
Les coûts associés à « Mener des opérations » sont principalement des coûts directs liés au déroulement des opérations. Puisque les coûts nécessaires à la mise sur pied des forces sont imputés à l’activité de programme « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées », ce ne sont pas tous les coûts autorisés en vue d’une opération qui seront inscrits sous « Mener des opérations ». Ainsi, les ressources consacrées à l’achat de systèmes d’armement et à la prestation de la formation connexe à l’intention du personnel se trouvent sous « Mettre sur pied et maintenir en puissance… », tandis que les coûts différentiels de l’exploitation des forces dans le cadre d’opérations figureront sous l’activité de programme « Mener des opérations ».

Ressources financières

(en milliers de $)	Dépenses prévues 2006–2007	Total autorisé 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Dépenses du Ministère	1 974 706 $	2 395 979 $	2 355 403 $
Dépenses en immobilisations (comprises dans les dépenses du Ministère)	181 778 $	223 408 $	212 260 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines

	Prévues 2006–2007	Réelles 2006–2007
Militaires (Force régulière) 1	5 600	6 300
Civils	2 355 2	609
Total	7 955	6 909
Notas : Pour des renseignements sur l’effectif de la Réserve, voir la section II, page 45. L’écart entre les chiffres prévus 2006–2007 et les autres colonnes pour les activités « Mettre sur pied et maintenir en puissance des forces intégrées » et « Mener des opérations » est attribuable à la réaffectation d’une partie du CST.

^{Sources : Groupe du Vice-chef d’état-major de la Défense, Groupe du Chef du personnel militaire et Groupe du Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils).}

Connaissance constante de la situation
Une connaissance constante de la situation à tous les niveaux est essentielle si l’on veut assurer une coordination efficace des FC et des interventions du gouvernement par suite des menaces au pays et à l’étranger. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, les FC se sont efforcées d’améliorer leur connaissance de la situation par le biais d’initiatives visant à unifier la structure de commandement national et de mettre en place un système comprenant un réseau commun d’information et du renseignement. Cela se fait grâce à une coordination étroite avec le Centre de la sécurité des télécommunications (CST) et le lancement du projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI).

Capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées
Pendant l’année financière 2006–2007, le projet de capacité de fusion de l’information et du renseignement interarmées (CFIRI) a réalisé des progrès considérables en ce qui concerne la définition des exigences des FC en matière de commandement et de contrôle en vue de la fusion de renseignements opérationnels. En mars 2007, le Projet CFIRI a convoqué un Comité supérieur de révision qui a décidé de poursuivre l’étape de définition du projet et de dissocier la prestation de la capacité de fusion de l’achèvement du nouveau quartier général opérationnel. Le projet a aussi connu une révision marquée de l’énoncé des besoins opérationnels, du concept des opérations, du mandat, du profil du projet et de l’évaluation des risques, ainsi que de la feuille de synthèse afin de mieux tenir compte des besoins des commandements opérationnels et de définir une capacité qui répond mieux aux besoins des FC en matière d’information, au pays et à l’étranger. Pendant la période faisant l’objet du présent rapport, l’on a achevé la phase 1 du projet, soit la réalisation d’une capacité opérationnelle initiale sous forme d’un détachement de CFIRI, et la capacité opérationnelle totale, soit la capacité de fusion complète, est prévue pour janvier 2011. Bien que le projet soit en retard par rapport à l’échéancier initial, l’on a établi de nouvelles cibles et il est en voie de terminer l’étape de définition de la capacité de fusion des FC d’ici octobre 2009.

Centre de la sécurité des télécommunications (CST)
Pendant l’année financière 2006–2007, le CST a fourni un service de renseignement électromagnétique étranger à l’appui des politiques de défense, de sécurité et des affaires internationales. Le CST s’est affairé à protéger les communications les plus sensibles du gouvernement et à renforcer la sécurité de ses cyber‑systèmes, et il a aidé la GRC et le Service canadien du renseignement de sécurité à l’appui de leurs fonctions juridiques.

Le CST a permis à la Défense de protéger la population canadienne par l’exécution d’opérations en améliorant la connaissance constante de la situation au sein des milieux de la Défense, de la sécurité et des affaires internationales. Plus particulièrement, le CST a collaboré avec le MDN et les FC afin de faire évoluer le modèle opérationnel de renseignement électromagnétique (SIGINT), qui fonctionne bien, surtout dans le contexte de la mission du Canada en Afghanistan. Le Chef du renseignement de la Défense (CRD) a continué d’étudier et de mettre en œuvre des méthodes améliorées de fusion du renseignement provenant de diverses sources, y compris ceux fournis par le Groupe des opérations d’information des Forces canadiennes et le CST. Les centres du renseignement de toutes sources ont fourni des services aux commandants des théâtres et équilibré les ressources stratégiques au niveau national.

Soutenir les FC constitue la plus grande priorité du CST, et la collaboration entre ces deux organisations a donné lieu à un meilleur soutien tactique, opérationnel et stratégique.

Le CST a aussi continué de renforcer la sécurité de l’infrastructure des communications et de l’information du gouvernement tout au long de la période faisant l’objet du présent rapport. À sa troisième année sur douze, le Programme de modernisation de la cryptographie au Canada a poursuivi la modernisation de l’équipement et de l’infrastructure de cryptographie du fédéral afin de protéger les renseignements classifiés, de maintenir des communications protégées et de garantir la sécurité de personnel militaire et des citoyens canadiens à l’étranger. Les jalons principaux ci‑après indiqués ont été réalisés pendant l’année du présent rapport.

• Capacité de touches d’inversion en ligne pour les nouveaux téléphones protégés.
• Approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor pour un sous‑projet du Programme de modernisation de la cryptographie au Canada afin de promouvoir le développement d’une nouvelle infrastructure de gestion des clés électroniques nécessaire au soutien du déploiement de la prochaine génération de produits crypto.

Outre la modernisation de la crypto, pour rendre les services de sécurité plus facilement accessibles aux ministères, le CSET a dirigé une évaluation interministérielle des fournisseurs de services de sécurité de la technologie de l’information afin de créer l’Arrangement en matière d’approvisionnement pour la cyberprotection (AACP), lequel donne aux ministères l’accès à plus de 450 ressources qualifiées en matière de sécurité de la technologie de l’information. Le Programme industriel du CST, qui comprend l’AACP, a soutenu directement des ministères en ce qui a trait aux systèmes sans classification et protégés afin de répondre à leurs besoins en matière de sécurité de la technologie de l’information.

Opérations nationales et continentales
Pendant sa première année d’existence, le Commandement Canada, grâce à ses Forces opérationnelles interarmées régionales (FOIR) en étroite liaison avec le USNORTHCOM, le NORAD et d’autres organisations gouvernementales (surtout la GRC), a mené des opérations dans sa sphère de responsabilités opérationnelles consistant à détecter, à dissuader, à prévenir, à évincer et à vaincre les menaces et les agressions ciblant le Canada et l’Amérique du Nord. Le Commandement Canada assurait l’unité du commandement, de même que le commandement et contrôle de toues les démarches militaires liées à la défense du Canada, comme l’aide aux pouvoirs civils, l’aide aux organismes fédéraux et provinciaux de maintien de la loi et le soutien au contre‑terrorisme. Le besoin de navires de garde, d’aéronefs à disponibilité opérationnelle élevée, d’unités d’intervention immédiate et de Centres des opérations de sécurité maritime a été comblé tel qu’exigé.

Par suite de la crise au Liban, un déploiement planifié dans les Grands Lacs n’a pas eu lieu. Cependant, les navires de défense côtière ont effectué des exercices et des visites portuaires dans le fleuve Saint-Laurent aussi loin qu’à Québec.

Recherche et sauvetage
Le système canadien de SAR aéronautique et maritime et intervenu dans 8 744 cas, dont 1 268 ont exigé l’affectation de ressources des FC en 2006[5]. Chaque année en moyenne, le système de SAR sauve la vie d’environ 1 200 personnes et contribue à apporter à quelque 20 000 autres une certaine forme d’aide.

Patrouilles de sécurité
Les FC, qui ont accru leurs opérations dans les eaux côtières du Canada, ont mené 47 jours d’opérations anti-drogue avec la GRC et 112 jours de patrouilles de surveillance des pêches et de SAR à l’appui du ministère des Pêches et Océans. Pendant l’année financière 2006–2007, le financement de Sécurité publique et anti-terrorisme (SPA) a couvert 171 jours de mer consacrés à des patrouilles de sécurité maritime. À long terme, ce niveau d’activité accru établira une forte présence dans les zones côtières et permettra aux effectifs d’être mieux familiarisés avec celles‑ci ainsi que les activités connexes, et il préparera les FC à réagir à des scénarios de sécurité qui évoluent et à aider à l’élaboration et au maintien du tableau de la situation maritime.

Opération CHABANEL
L’opération CHABANEL était une opération de répression du trafic des stupéfiants où les FC ont appuyé la GRC. Un navire affrété par la GRC a mis le cap sur un point situé à environ 300 kilomètres au large des côtes de l’Angola, où il a pris un chargement de drogues d’un navire ravitailleur. L’équipage de la GRC à bord du navire affrété a passé plus de 43 jours en mer et a saisi 22,5 tonnes de hachisch — soit plus de six fois la quantité de hachisch abandonné en route vers le Canada ou au pays pendant toute l’année précédente — l’empêchant donc de faire son entrée dans les rues canadiennes. L’opération a aussi mené à l’arrestation de trois membres importants d’une organisation criminelle basée à Montréal. Tout au long du voyage, la frégate de patrouille NCSM Fredericton a suivi le navire de la GRC afin d’assurer la sécurité des policiers et de servir de poste de commandement.

Opération PALACI
Dans le cadre de l’opération PALACI, les FC ont aidé Parcs Canada à contrôler les avalanches à Rogers Pass, où la Transcanadienne traverse le parc national des Glaciers en Colombie‑Britannique. Chaque année, une quinzaine d’artilleurs — deux équipes des canons — passent l’hiver au parc national des Glaciers. Ils utilisent des tirs d’artillerie pour provoquer des avalanches contrôlées et, par le fait même, assurer la sécurité de l’autoroute et de ses usagers.

Surveillance des pêches

Des patrouilles de surveillance des pêches dans les eaux de l’Atlantique à l’appui du ministère des Pêches et des Océans ont été effectuées par le NCSM Fredericton en avril, par le NCSM Summerside en mai, par le NCSM Montréal en août et de nouveau par le NCSM Fredericton en octobre. La patrouille d’octobre couvrait aussi des secteurs à l’extérieur de la zone économique exclusive. Sur la côte du Pacifique, le NCSM Vancouver a effectué des patrouilles de surveillance des pêches en septembre et octobre 2006.

Pendant l’année financière 2006–2007, l’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora a effectué 720 heures de vol en patrouilles de surveillance des pêches à l’appui du MPO. Entre avril et décembre 2006, des déploiements à l’appui des activités d’application du MPO ont eu lieu toutes les semaines à Gander (Terre-Neuve) et à l’occasion à Goose Bay (Labrador) et à Iqaluit (Nunavut).

Opération DRIFTNET
L’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora s’est déployé à la station aérienne d’Eareckson, sur l’île de Shemya au large de l’Alaska afin d’effectuer 180 heures de patrouille en vertu d’un moratoire de l’ONU de 1992 sur la pêche aux filets dérivants en haute mer. Deux aéronefs Aurora ont effectué 120 heures de vol au début de juin 2006, afin d’assurer le suivi et de produire des rapports sur plusieurs navires de grand intérêt. Un second déploiement, effectué de façon anticipée par l’un des Aurora en septembre 2006, a permis de trouver 26 navires de pêche au filet dérivant, de recueillir des preuves contre cinq d’entre eux et de signaler les autres au MPO et à la Garde côtière américaine.

Patrouilles de souveraineté
Le changement des régimes climatiques dans l’Arctique et le niveau accru d’activité économique dans la région posent de nouveaux problèmes de sécurité, y compris : un trafic maritime et aérien accru, des préoccupations d’ordre environnemental, une demande accrue d’interventions de recherche et sauvetage et l’émergence possible du crime organisé. Pour relever ces défis, la Défense nationale a continué d’étudier les options permettant d’améliorer les capacités de surveillance, d’intervention et la présence dans l’Arctique. Le Commandement Canada, par l’entremise de la FOIN, a affirmé la souveraineté du Canada dans le Nord en renforçant ses capacités de surveillance et d’intervention dans la région.

La FOIN a appliqué un programme exhaustif de surveillance dans l’ensemble de sa zone de responsabilité. Le Groupe de patrouilles des Rangers canadiens, parfois accompagné par des représentants d’autres organismes gouvernementaux, comme la GRC, a effectué des patrouilles de surveillance de routine. Les ressources aériennes, dont l’aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora, les chasseurs CF‑18 Hornet accompagnés par des ravitailleurs en vol CC‑130 Hercules, les hélicoptères tactiques CH‑146 Griffon et les hélicoptères polyvalents de transport CC‑138, ont assuré la couverture des zones critiques. Les navires de la Marine, en collaboration avec ceux de la Garde côtière canadienne, ont participé à des patrouilles de souveraineté et assuré le soutien d’exercices d’envergure. Les opérations, les patrouilles et les exercices étaient axés sur les îles de l’Arctique et les zones vulnérables comme les voies maritimes et les zones frontalières litigieuses.

Grâce à la FOIN, le Commandement Canada a planifié et mené des opérations interarmées et intégrées afin de favoriser l’interopérabilité interinstitutions et d’améliorer les conditions et la prestation du soutien avec d’autres organismes des FC. Les trois opérations dont il est question sont décrites ci‑après.

• Opération NUNALIVUT dans l’Extrême Arctique : Du 24 mars au 14 avril 2007, plus de 50 membres des Forces canadiennes ont fait plus de 8 000 km à travers certains des terrains les plus difficiles au monde afin d’affirmer la souveraineté du Canada sur les îles de l’Arctique. Cette patrouille de souveraineté renforcée a établi une présence militaire et donné l’occasion d’évaluer les infrastructures civiles et militaires, comme les terrains d’aviation et les stations météorologiques, dont certaines remontent à la Deuxième Guerre mondiale. Les participants à l’exercice ont acquis une expérience irremplaçable à travailler dans des conditions météorologiques et des terrains extrêmes.
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• Opération Lancaster Sentinel dans l’est de l’Arctique. En août 2006, une opération interarmée a été menée dans le détroit de Lancaster à l’est de l’île de Baffin, entre Iqaluit et Pond Inlet. Ont participé à cette importante opération une frégate de patrouille, à savoir le NCSM Montréal, des navires de défense côtière maritime, soit les NCSM Moncton et Goose Bay, un aéronef de surveillance à longue portée CP‑140 Aurora, des soldats et des membres du personnel de la Force aérienne, des employés de Parcs Canada ainsi que des membres de la Garde côtière canadienne et de la GRC. Trois sections d’infanterie ont établi des postes d’observation, chacun appuyé par des membres des Rangers canadiens. Les éléments des FC prenant part à l’opération ont procédé à une surveillance au sud est de l’île Devon ainsi que dans la région du péninsule Borden et de Pond Inlet, tandis que les navires ont patrouillé le détroit de Lancaster, avec des visiteurs et des journalistes à bord du NCSM Montréal, ont procédé à une surveillance des pêches et ont visité les collectivités de Clyde River et de Quikitarjuak, accumulant ainsi en tout 68 jours de mer.
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• Opération Beaufort Sentinal dans la région ouest de l’Arctique. Cet exercice ainsi que des patrouilles de souveraineté ayant eu lieu en août 2006 visaient à maintenir la connaissance de la situation dans l’Arctique et à favoriser les relations communautaires. Plus de 60 membres des FC y ont participé, y compris des membres du Groupe des patrouilles des Rangers canadiens, de la GRC et de la Garde côtière canadienne. Des visites de liaison ont été effectuées à Komakuk Beach, à l’île Herschel, à la pointe Shingle, à l’île Pullen et à l’île Hooper. Les ressources utilisées dans le cadre de l’exercice comprenaient le navire Mackenzie de la GRC, deux canots pneumatiques à coque rigide appartenant à la Garde côtière canadienne ainsi qu’un appareil de transport polyvalent CC-138 Twin Otter et un aéronef de surveillance à longue portée CP-140 Aurora fournis par la Force aérienne.
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• Du 24 au 29 août, le personnel de la Force opérationnelle interarmées (Nord) (FOIN) ont visité les stations de Mould Bay, d’Isachsen et de Resolute Bay, dans les T.N.‑O. pour mettre à jour des informations essentielles sur l’infrastructure, tout particulièrement sur l’état des bandes d’atterrissage. En juin et juillet 2006, des patrouilles ont été effectuées visant le Système d’alerte du Nord pour évaluer la sécurité et l’état des sites à Igloolik et à Tuktoyaktuk, dans les Territoires du Nord‑Ouest, ainsi qu’à Gjoa Haven, à Kugaaruk, à Oikitarjuag et à Pangnirtung, au Nunavut.

Aide humanitaire
En 2006, le Commandement Canada et les Forces opérationnelles interarmées régionales qui en relèvent ont suivi de près l’évolution des inondations ainsi que les feux de forêt et ont élaboré des plans de contingence pour les collectivités exposées à ce genre de risque où des organismes civils n’ont pas pu fournir le soutien nécessaire. Des officiers de liaison du Commandement Canada ont collaboré avec plusieurs représentants d’autres ministères pour assurer un partage en temps utile de renseignements essentiels et une intervention précoce de la part du Commandement Canada. En septembre 2006, le bureau des mesures d’urgence de l’Ontario a reçu un soutien militaire quand des feux de forêt menaçaient plusieurs collectivités du Nord de la province.

Au cours de l’année financière 2006–2007, les opérations d’assistance humanitaire des FC consistaient en un travail de planification intense accompli dans le cadre des opérations de secours aux victimes des inondations dans les régions de Kootenay et Boundary, en Colombie‑Britannique, ainsi que dans les villes ontariennes de Moose Factory, Kashechewan et Attapawiskat. Le 27 mai 2006, quand presque la moitié du village d’Aklavik, dans les Territoires du Nord‑Ouest, a été inondé en raison du débordement printanier du fleuve Mackenzie, on a eu recours aux aéronefs des FC pour évacuer les zones inondées et on a placé les évacués dans des installations militaires à Inuvik, un village voisin. En mai 2006, les FC ont prêté main-forte à l’Organisation des mesures d’urgence de la Colombie‑Britannique, quand un important ruissellement naval et une pluie forte ont augmenté dangereusement le niveau du fleuve Fraser. Des éléments du 39^e Groupe‑brigade du Canada ont été envoyés à Chilliwack, en Colombie‑Britannique, pour répondre à cette urgence.

Les opérations de lutte contre les feux de forêt ayant eu lieu au Québec, en Ontario, au Manitoba, en Saskatchewan et en Colombie‑Britannique ont nécessité elles aussi beaucoup de planification pour s’assurer que les FC seront prêtes dès que les autorités civiles auront demandé de l’aide. En mai et juin 2006, de grands incendies survenus près de la réserve de Mistissini, quelque 550 km au nord de Montréal, ont poussé le personnel du Commandement Canada à élaborer des plans de contingence pour une évacuation à l’aide des hélicoptères CH-146 Griffon. Plus de 3 500 personnes ont dû finalement quitter leur domicile, mais l’aide des FC n’a pas été sollicitée.

Visites officielles et cérémonies
Durant la période visée par le rapport, les FC ont appuyé les visites officielles au Canada de la présidente de la Lettonie, du président d’Afghanistan et du roi et de la reine de Suède, ainsi que le voyage en Afrique de la gouverneure générale Michaëlle Jean. Par ailleurs, des contingents formés de membres de la Marine, de l’Armée de terre et de la Force aérienne ont pris part à un large éventail de cérémonies, y compris la Journée nationale des anciens combattants autochtones et les célébrations du jour du Souvenir, à Ottawa.

Opération Noble Eagle
La surveillance et le contrôle de l’espace aérien de l’Amérique du Nord prévus par l’entente du NORAD comprennent la participation à l’opération Noble Eagle et la prestation de services de patrouille de surveillance visant à intercepter les menaces aériennes terroristes possibles. En cas d’intrusion dans le cadre de l’opération Noble Eagle, le Commandement Canada fournirait du personnel des FC pour toute activité de gestion des conséquences. Pour garantir une certaine disponibilité opérationnelle, le Commandement Canada a participé à neuf exercices Noble Eagle.

Opération Connection
L’opération Connection constitue une consolidation des activités des FC visant à sensibiliser le public au sujet de l’organisation militaire et à appuyer les efforts de recrutement. Parmi les importants événements tenus dans le cadre de l’opération Connection au cours de l’année 2006–2007 figurent le Tattoo international de la Nouvelle‑Écosse, la célébration de la fête nationale du Canada à Ottawa, le Stampede de Calgary, l’Exposition nationale canadienne à Toronto, l’Exposition nationale du Pacifique à Vancouver et la Coupe Grey à Calgary.

Opérations internationales
Les FC ont continué à participer à toutes sortes d’opérations internationales au cours de l’année financière 2006–2007, la première année financière durant laquelle toutes les opérations internationales des FC ont été commandées et exécutées par le COMFEC, lequel a été mis sur pied le 1^er février 2006. Dans le cadre de la grande variété de missions auxquelles les FC ont pris part, les forces opérationnelles déployées ont fait face à des défis de toutes sortes, depuis les missions d’aide humanitaire jusqu’aux opérations de combat, et ce, de concert avec des partenaires internationaux. La période visée par le rapport constitue également la première année financière durant laquelle le COMSOCAN s’est chargé de fournir un appui tactique et un soutien logistique du combat aux missions exécutées outre-mer.

Au cours de la période visée par le rapport, les FC ont participé à 21 missions distinctes en dehors de l’Amérique du Nord et ont envoyé, en moyenne, 2 800 membres de leur personnel environ outre-mer, dont la plupart ont été affectés à la Force opérationnelle interarmées Afghanistan. Étant donné que la rotation de la plupart des soldats a lieu normalement aux six mois, ce niveau d’activité signifie que durant le cycle complet d’instruction, d’engagement et d’activités postdéploiement du personnel, un nombre très élevé de membres des FC étaient déployés à des missions outre-mer à quelque moment durant l’année financière 2006–2007.

Une carte montrant tous les déploiements internationaux actuels des FC avec des descriptions figurent à : http://www.forces.gc.ca/site/operations/current_ops_f.asp

Campagne internationale contre le terrorisme
Dans les premiers mois de la période visée par le rapport, la Force opérationnelle interarmées Afghanistan a travaillé avec la coalition dirigée par les États-Unis pour mener l’opération Enduring Freedom dans la province de Kandahar. Le 31 juillet 2006, la Force opérationnelle interarmées Afghanistan a été affectée au sein de la Force internationale d’assistance à la sécurité (FIAS) autorisée par l’ONU et dirigée par l’OTAN dans le cadre de laquelle elle a pris le commandement dans le sud du pays. La FIAS a pour mission d’accroître la sécurité en Afghanistan et d’aider à rebâtir le pays. Alors que l’OTAN établissait son contrôle sur l’ensemble de l’Afghanistan, un sous‑commandement appelé Commandement régional Sud, dont relevait la province de Kandahar, est passé sous le commandement de la FIAS et a été dirigé par un général canadien jusqu’à ce les responsabilités liées au commandement aient été transférées aux Néerlandais, en novembre 2006.

Tous les membres des FC qui servent en Afghanistan relèvent du Commandant de la Force opérationnelle interarmées Afghanistan (FOI-Afg). La FOI-Afg est composée d’un groupement tactique canadien, d’une équipe de reconstruction provinciale chargée d’aider les autorités civiles dans le cadre de la reconstruction et du maintien de la sécurité, ainsi que de l’équipe de mentorat opérationnel et de liaison pour aider l’armée nationale afghane à renforcer ses capacités. Des membres des FC occupent également 45 postes au sein du Quartier général de la FIAS à Kaboul.

Outre la contribution du Canada à la FIAS, des membres des FC sont affectés au sein de l’Équipe consultative stratégique à Kaboul en vertu d’une entente bilatérale conclue avec le gouvernement afghan pour appuyer la création de stratégies et d’institutions nationales. Par ailleurs, 25 membres du personnel des FC se sont joints au Commandement de la transition conjointe de la sécurité, de l’opération Enduring Freedom, commandement chargé de former et d’encadrer les forces de sécurité afghanes, tant les forces de l’armée que le corps de police.

Dans le cadre de l’approche « pangouvernementale » à l’égard des opérations en Afghanistan, les membres des FC déployés ont collaboré étroitement avec des représentants d’autres institutions gouvernementales canadiennes, notamment le ministère des Affaires étrangères, Service correctionnel Canada et l’Agence canadienne de développement international, pour contribuer à l’atteinte des objectifs du gouvernement du Canada.

Le 6 janvier 2007, la station de radio RANA FM, diffusée de Kingston, Ontario, est entrée en ondes et couvre la ville de Kandahar et ses périphéries sous le contrôle du commandant de la FOI-Afg. Elle vise à attirer les auditeurs afghans en diffusant, de Kingston, Ontario, de la musique, de l’information, des nouvelles et de « l’infodivertissement » dans la langue du pays et constitue pour le commandant un outil de communication de messages sur l’Afghanistan ainsi que sur les opérations et les activités menées par la FOI-Afg dans la région.

La mission en Afghanistan a fait intervenir des soldats canadiens qui, pour la première fois depuis la guerre de Corée, participaient de façon soutenue à un combat. Au cours de l’année financière 2006–2007, 34 membres des FC ont perdu la vie dans ce théâtre opérationnel, soit le plus grand nombre de pertes annuelles chez les FC en plus de 40 ans. On a enregistré également durant cette période un nombre sans précédent de demandes de reconnaissance, y compris les premières mises en candidature pour les médailles de bravoure canadiennes, qui sont remises en reconnaissance du rendement exceptionnel en présence de l’ennemi.

Le Canada a pris le commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG 1) de janvier 2006 à janvier 2007. Dans le cadre de cet engagement, le Canada a fourni le personnel de base du SNMG 1, le NCSM Athabaskan (de janvier à juillet) et le NCSM Iroquois (de juillet à janvier). Le SNMG 1 constitue l’une des quatre forces navales de réaction immédiate qui permettent à l’OTAN d’intervenir rapidement et avec souplesse afin de faire valoir ses intérêts partout dans le monde.

Le but de ce premier engagement de six mois était de préparer le SNMG 1 en vue d’atteindre la capacité opérationnelle totale. La deuxième période, c’est‑à‑dire d’octobre à décembre 2006, était surtout consacrée aux opérations d’interdiction. Le SNMG 1 a également participé pendant deux mois à des opérations contre le terrorisme dans la Méditerranée.

De novembre 2006 à janvier 2007, le NCSM Ottawa a été envoyé dans la région du golfe Arabo‑Persique, dans le cadre d’une coalition de forces navales dirigée par les États‑Unis, pour effectuer des patrouilles de surveillance et des opérations d’interdiction maritimes. En participant à l’opération Altair, la Marine a contribué à la paix et à la sécurité internationales et a renforcé la sécurité de la population canadienne au pays et à l’étranger, tout en montrant l’engagement continu du Canada à l’égard de sa coalition et en renforçant la stabilité dans le monde.

En plus de l’appui direct aux engagements du Canada en Afghanistan, des heures de vol à bord du CC-130 Hercule ont été prévues pour l’OTAN à titre de contribution à la FIAS. Durant cette période, ces aéronefs ont effectué également des missions de largage tactique aux fins de réapprovisionnement dans un environnement de combat, et ce, pour la première fois depuis de nombreuses années.

Autres missions internationales
En juillet 2006, quand un conflit ouvert a soudainement éclaté entre les forces israéliennes et le Hezbollah au Liban, les FC ont reçu le mandant d’aider le ministère des Affaires étrangères à évacuer environ 15 000 citoyens canadiens du pays. Les FC ont fourni plus de 150 membres de personnel venant notamment d’éléments de commandement et de contrôle du Quartier général interarmées des FC à Kingston, d’éléments des mouvements dans les ports et les aéroports et de contrôleurs de sécurité à l’embarquement, une section sanitaire, du personnel de liaison de la Marine ainsi que des experts chargés d’aider le MAECI en ce qui concerne la planification, la logistique, la sécurité et les communications.

Par ailleurs, des membres des FC ont joué des rôles de premier plan dans le cadre de plusieurs missions des Nations Unies et d’autres opérations bénéficiant d’un parrainage international en Afrique, en Europe orientale, au Moyen‑Orient et en Haïti. En juillet 2006, un membre des FC a perdu la vie dans l’exercice de ses fonctions à titre d’observateur militaire des Nations Unies à la frontière séparant l’Israël du Liban.

Le 28 mars 2006, les FC ont mis fin à leur dernière mission tactique dans la région des Balkans, après plus de 15 ans suivant le départ des premiers soldats canadiens de l’Allemagne au début des opérations de l’ONU dans cette partie du monde.

Les coûts associés aux opérations internationales des FC sont établis à la section III, tableau 12.

Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC)
Les leçons tirées des missions antérieures de l’EICC exécutées en Sri Lanka et au Pakistan ont donné lieu à un projet d’amélioration mettant l’accent sur les ressources humaines, l’infrastructure et l’équipement. Des besoins supplémentaires en personnel ont été déterminés et des renforts ont été envoyés, la date de fin prévue étant en été 2007. Les améliorations apportées à l’infrastructure comprenaient l’élargissement du bureau de l’entrepôt et des installations de conférence de l’EICC, l’ajout d’un bureau de répartition, la construction d’une nouvelle installation pour la réparation et l’entretien du matériel d’optique et des systèmes de réglage électronique. La première phase du projet d’acquisition de l’équipement, qui visait à uniformiser l’équipement de l’EICC pour l’harmoniser avec l’équipement du reste des FC, à améliorer la soutenabilité de l’EICC sur le terrain ainsi qu’à augmenter l’efficacité, a débuté durant l’année financière 2006–2007. Les premières livraisons de véhicules polyvalents du génie, d’installations sanitaires portatives légères et de systèmes de purification d’eau ont été faites; le reste de ces acquisitions, ainsi que les tentes légères et les groupes frigorifiques déployables, devraient être livrés au cours de la prochaine année financière.

Contribuer au gouvernement, à la société canadienne et à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

Durant la période visée par le rapport, le MDN et les FC ont conseillé le gouvernement du Canada au sujet d’un large éventail de questions liées à la sécurité et à la défense, aidant ainsi les hauts dirigeants à prendre des décisions stratégiques judicieuses et éclairées. La Défense a mis à profit les occasions d’établir des partenariats stratégiques avec d’autres ministères ainsi qu’avec les institutions de défense de ses alliés et de les améliorer. Une attention particulière a été accordée au renforcement des relations canado‑américaines en matière de défense. Le renouvellement à perpétuité de l’Accord du NORAD, qui comprenait l’ajout d’une fonction d’alerte maritime, constituait un important pas en avant à cet égard. Le Forum sur la sécurité et la défense, qui a pour mandat de développer une compétence nationale et de promouvoir l’intérêt pour les questions de défense ayant une incidence sur la sécurité du Canada, a continué de permettre au MDN et aux FC d’appuyer le milieu universitaire de la sécurité et la défense sur le plan financier et sur d’autres plans. À titre de principal employeur au pays, la Défense a également apporté une contribution à la société canadienne grâce à son programme de recherche et de développement et à des retombées industrielles et régionales découlant de plusieurs projets d’acquisition et d’autres investissements. Le respect du International Traffic in Arms Regulation (ITAR) des États-Unis demeure un problème clé dans ce contexte. La Défense a également apporté une importante contribution sur le plan de la sécurité mondiale durant l’année financière 2006–2007. L’Afghanistan continue d’être au centre des opérations de déploiement des FC.

Ressources utilisées

Ressources financières

(Milliers de dollars)	Dépenses prévues 2006–2007	Total des autorisations totales 2006–2007	Dépenses réelles 2006–2007
Dépenses ministérielles	928 019 $	959 493 $	875 194 $
Dépenses en immobilisations (dépenses ministérielles incluses)	27 069 $	29 354 $	30 572 $

^{Source : Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances et Services du Ministère)}

Ressources humaines

	Prévues 2006–2007	Réelles 2006–2007
Militaires (Force régulière)	971	995
Civils	1 444	1 501
Total	2 415	2 496
Nota : Pour obtenir des renseignements sur l’effectif de la Réserve, voir la section II, page 45.

^{Sources : Groupe du Vice‑chef d’état-major de la Défense, Groupe du Chef du personnel militaire et Groupe de la Sous-ministre adjointe (Ressources humaines – Civils)}

Fournir des conseils au gouvernement du Canada

Conseils en matière de politique de défense et de sécurité
Le MDN et les FC ont fourni au gouvernement du Canada des conseils judicieux et opportuns sur un vaste éventail de questions de sécurité et de défense, préparant ainsi les hauts dirigeants à prendre des décisions stratégiques judicieuses et éclairées tenant compte des intérêts et des valeurs de la population canadienne. La Défense a continué notamment à conseiller le gouvernement au sujet de la formulation et de l’application de sa politique de défense, y compris la rédaction de sa stratégie « Le Canada d’abord »; des relations internationales en matière de défense, avec l’apport extrêmement utile du personnel participant au Programme d’échange et de liaison et au Programme d’attaché de défense; de la nature du contexte de sécurité actuel et futur; de la planification et de l’exécution des opérations des FC au pays et à l’étranger.

La Défense a également amélioré sa capacité de recueillir des renseignements pour le gouvernement du Canada en intégrant au personnel du Quartier général de la Défense nationale des officiers de liaison – Renseignement venant du Royaume-Uni et d’Australie. Elle a aussi renforcé ses liens en matière de renseignement avec l’Australie en établissant un État-major de renseignement des Forces canadiennes, à Canberra, qui sera doté en personnel à l’été 2007. Durant la période visée par le rapport, la Défense a commencé aussi à se doter d’une nouvelle capacité en matière de renseignement humain (HUMINT) qui devrait être mise en place avant l’été 2007.

De plus, la Défense a fourni au gouvernement des conseils dans le domaine des sciences et de la technologie liées à la sécurité et la défense avec l’aide du Comité des sous‑ministres adjoints sur les sciences et technologies et du Conseil des sous‑ministres adjoints sur l’intégration des sciences et technologies. La Défense a publié également sa Stratégie S & T pour la Défense, la toute première stratégie ministérielle en matière de sciences et technologie qui souligne l’importance de l’investissement du MDN dans les S & T et qui orientera cet investissement au cours des cinq prochaines années. Cette stratégie appuie de façon efficace les opérations et la transformation des FC en contribuant directement à l’amélioration des capacités militaires.

Enfin, le MDN conseille le gouvernement dans le domaine des communications, tout particulièrement sur les aspects du discours du Trône 2006 et du Budget 2006 concernant la défense; les nouveaux développements dans des domaines précis, comme les relations en matière de défense et de sécurité entre le Canada et les États-Unis; les conférences internationales portant sur la Défense; l’acquisition de nouvel équipement et de nouvelles technologies. La Défense a continué à appuyer les efforts visant à aider le public à mieux comprendre le rôle de la Défense, à projeter une image positive des FC et à montrer l’utilité des organisations de défense, surtout les FC, à la population canadienne.

Par l’intermédiaire de la nouvelle organisation du Chef de développement des forces, le MDN a commencé à mettre en œuvre un processus descendant de développement des forces grâce à l’institutionnalisation de la planification fondée sur les capacités et de nouveaux mécanismes de gouvernance, comme le Conseil de développement des capacités. Le but est de donner aux hauts dirigeants du MDN et des FC les meilleurs conseils stratégiques possibles sur, entre autres, la future structure de forces et l’acquisition de nouvelles capacités militaires conformes aux politiques et priorités du gouvernement. À cette fin, les organisations de science et technologie de la Défense offrent un soutien technique et analytique et le Chef du renseignement de la Défense fournit des conseils sur les nouvelles capacités en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance. Des services de renseignement ont également été fournis pour aider à atténuer la menace posée par les dispositifs explosifs de circonstance, contribuant directement ainsi à la protection du personnel des FC en mission.

Partenariats stratégiques
Par l’entremise de son Groupe des politiques, le MDN a collaboré étroitement au cours de la période visée par le rapport avec le MAECI, l’ACDI, Sécurité publique Canada et le Bureau du Conseil privé (BCP) pour s’assurer que les FC continuent à jouer un rôle approprié dans l’approche pangouvernementale à l’égard de la sécurité nationale et internationale. Le Commandement Canada et le Commandement de la Force expéditionnaire du Canada ont tous deux réalisé de grands progrès en ce qui concerne l’établissement de rapports efficaces avec leurs interlocuteurs au Canada, aux É.‑U., et les organisations internationales au niveau opérationnel. La nouvelle organisation du Chef du renseignement de la Défense a tissé des liens solides avec l’ensemble de la collectivité du renseignement grâce à sa participation à des groupes interministériels d’experts chargés de discuter de questions de renseignement qui intéressent le COMFEC et le Commandement Canada, groupes comptant des représentants du BCP, du CST, du SCRS, du SCC et du MAECI. En Afghanistan, la Défense a collaboré étroitement avec le MAECI, l’ACDI et la GRC. Par l’entremise de l’équipe interministérielle consultative stratégique à Kaboul, la Défense a participé à l’élaboration et à l’appui de la stratégie de développement national de l’Afghanistan et a fourni du soutien en matière d’analyse au centre pour la paix et la sécurité en Afghanistan. Les préparatifs qui sont en cours en vue des Jeux olympiques de Vancouver 2010 et la planification de contingence en prévision de toutes sortes d’opérations internationales et nationales ont également été effectuées en collaboration avec plusieurs ministères et organismes gouvernementaux canadiens.

Le Commandement Canada a établi et maintenu des relations cruciales et échangent des renseignements avec des partenaires clés dans d’autres ministères canadiens, au NORAD et au USNORTHCOM.

Au cours de sa première d’année d’existence, le Commandement Canada a transformé ses forces opérationnelles interarmées régionales en un commandement interarmées, unifié et intégré responsable de toutes les opérations courantes et de contingence au Canada et en Amérique du Nord. L’ensemble du Canada est considéré comme étant une zone opérationnelle unifiée, et chacun des états-majors nationaux exercera le commandement et le contrôle par l’entremise de six commandements asymétriques subalternes, qui tiennent compte de la nature régionale du pays. Avec l’aide des commandants de ses FOIR, le commandant du Commandement Canada était responsable, au cours de la période visée par le rapport, du déroulement de toutes les opérations nationales, et agit à titre d’autorité opérationnelle nationale pour la défense du Canada et de l’Amérique du Nord. La nouvelle structure du commandement a fourni des officiers de liaison à divers endroits et avec d’autres organisations gouvernementales clés pour faciliter l’échange efficace de renseignements sur des questions opérationnelles et pour maximiser l’unité d’efforts.

Continuer de renforcer les accords de défense et de sécurité conclus avec les États‑Unis
La Défense a continué à promouvoir la sécurité en Amérique du Nord et dans l’ensemble de l’hémisphère en :

• maintenant ses rapports avec les forces terrestres, maritimes et aériennes américaines;
• travaillant avec les fonctionnaires américains par l’entremise de la Commission permanente mixte de défense et le comité de coopération militaire;
• développant des relations de travail efficaces entre le NORAD, le USNORTHCOM et le Commandement Canada;
• réglant les questions de sécurité avec le Mexique.

De concert avec ses partenaires américains, la Défense a entamé également le processus de mise en œuvre de la nouvelle fonction d’alerte maritime du NORAD, établie le 12 mai 2006 quand le Canada et les États-Unis ont renouvelé à perpétuité l’Accord du NORAD. Cette nouvelle mission permettra aux deux pays de mieux surveiller les menaces maritimes et d’y réagir avant qu’elles n’atteignent les côtes de l’Amérique du Nord.

Forum sur la sécurité et la défense
Grâce à une subvention annuelle de 2,5 millions de dollars, le Forum sur la sécurité et la défense a reçu le mandat d’établir et d’appuyer au Canada une solide base de connaissances, de favoriser des discussions et des commentaires éclairés sur la politique publique, et d’améliorer la communication et l’interaction entre le milieu universitaire et la Défense. Au cours de l’année financière 2006–2007, le Forum sur la sécurité et la défense a financé la Chaire d’études en gestion de défense ainsi que des centres d’expertise dans 12 universités canadiennes qui étaient responsables de l’inscription de 14 457 stagiaires, de 316 cours et de1 213 entrevues avec les médias. Par ailleurs, le Forum a donné à des chercheurs-boursiers canadiens 402 500 $ en bourses de recherche, en bourses d’études et en stages et a financé 56 projets de recherche spéciaux, conférences et ateliers dans 8 provinces canadiennes.

Conseils en matière de défense et de sécurité militaire

Recherche et développement pour la Défense Canada
Le Centre de technologie antiterroriste (CTA) au sein du centre de recherche et de développement pour la Défense Canada (RDDC) à Suffield, en Alberta, est l’un des moyens clés dont dispose le Canada pour réagir, au pays et à l'étranger, à un incident chimique, biologique, radiologique, nucléaire ou explosif (CBRNE). Le CTA a le mandat de former des civils et des militaires à réagir à des incidents CBRNE et à les gérer, à mettre à l’essai et à évaluer l’équipement requis et à fournir des analyses judiciaires d’échantillons ainsi qu’une expertise en matière de démilitarisation pour régler les problèmes concernant de vielles armes et pièces d’artillerie.

Au cours de l’année financière 2006–2007, le CTA a formé 1 372 participants venant de 23 pays, offrant 138 jours de formation. Ont pris part à ces séances du personnel des Forces canadiennes, des premiers intervenants nationaux, des employés d’autres ministères, des membres d’organisations militaires étrangères et de groupes d’intervenants, du personnel responsable du déroulement de l’exercice Precise response ainsi que d’inspecteurs de l’Organisation pour l’interdiction des armes chimiques. Durant la même année, le centre d’enseignement et le stade d’entraînement intérieur ont été ouverts dans le centre Cameron du CTA.

RDDC a mené bon nombre d’autres activités dans le cadre desquelles des conseils militaires et en matière de défense ont été produits à l’intention du gouvernement du Canada. À l’aide d’un protocole d’entente conclu avec le ministère de la Sécurité publique, le MDN a établi le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC afin de fournir des conseils scientifiques et technologiques sur des questions liées à la sûreté et la sécurité publique. Le Centre des sciences pour la sécurité est responsable de l’Initiative de recherche et de technologie chimique, biologique, radiologique et nucléaire (IRTC), qui vise à coordonner les projets S & T de lutte contre le terrorisme CBRNE pour 21 partenaires fédéraux, ainsi que du Programme technique de sécurité publique (PTSP), qui sert à coordonner l’approche S & T prise par le gouvernement fédéral à l’égard de la préparation et de l’intervention tous risques. Financée à l’origine dans le cadre de l’initiative de sécurité publique et d’anti‑terrorisme en 2001, l’IRTC a reçu en 2006 de nouveaux fonds pour une période de cinq ans. Le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC a également collaboré avec le département de la Sécurité intérieure des É.‑U. pour revitaliser les activités concertées dans le cadre du PTSP canado-américain 2004.

La Stratégie de S & T pour la Défense, publiée à l’automne 2006, guide l’Entreprise S & T de la Défense et les autorités fonctionnelles S & T. Le Centre des sciences pour la sécurité de RDDC aide directement le ministère de la Sécurité publique et continue en collaboration avec celui‑ci d’élaborer la stratégie en matière de sciences et de technologie de la sécurité publique pour orienter les investissements en S & T en vue de répondre aux besoins en capacités non seulement des Forces canadiennes, mais également de plus de 19 ministères et organismes fédéraux assumant des responsabilités ayant trait à la sécurité publique. Le PTSP canado-américain a continué d’être le principal moyen d’assurer cette collaboration internationale.

En réaction à l'importance accordée par le gouvernement à la souveraineté de l'Arctique, RDDC a mis sur pied en avril 2006 un groupe de travail S & T dans le Nord chargé d'élaborer une feuille de route de haut niveau pour les activités possibles de S & T permettant le développement de l’ensemble des capacités requises en matière de sécurité dans le Nord, notamment les capacités liées à la souveraineté, à la protection des vies humaines et des traditions culturelles, à l’exécution de la loi ainsi qu’aux commandement, contrôle communications, informatique, renseignement, surveillance et reconnaissance (C4ISR). Le groupe de travail S & T dans le Nord a élaboré la récente proposition pour le programme de démonstration de technologies Northern Watch en vue de combler les lacunes liées aux capacités en matière de renseignement, de surveillance et de reconnaissance dans le Nord du Canada, lacunes décernées dans le cadre d’études de recherche opérationnelles antérieures et confirmées par des consultations de haut niveau menées à l’échelle de la Défense.

RDDC a poursuivi activement un projet de démonstration de technologies d’ordre général en vue d’examiner et de développer des technologies prometteuses et novatrices pouvant être utilisées pour faire face à la menace en évolution constante des bombes artisanales (formellement appelées « dispositifs explosifs de circonstance » ou IED) posées sur les routes. C’est encore plus important parce que les IED sont la cause des pertes les plus récentes parmi les membres des FC en Afghanistan. Ces nouvelles technologies comprennent l’amélioration des techniques de neutralisation, de protection, de détection et d’inspection que les équipes de neutralisation des explosifs et munitions (NEM) et d’IED emploient pour pouvoir s’attaquer de façon plus efficace aux dispositifs explosifs de tout genre. RDDC a formulé des recommandations concernant les outils et l’équipement nécessaires pour la neutralisation d’IED et l’équipement de protection individuelle NEM, posant ainsi les jalons de la mise en place de nouveaux outils opérationnels servant à neutraliser les bombes placées dans des véhicules ainsi que les IED télécommandés. De plus, RDDC a continué à fournir des conseils sur les améliorations devant être apportées à l’équipement et aux techniques de protection des véhicules et du personnel pour atténuer les effets des IED.

Contrôle des armements et sécurité contre la prolifération
Au cours de la période visée par le rapport, la Défense s’est efforcée d’atteindre des objectifs clés en matière de contrôle des armements et de sécurité contre la prolifération en collaborant étroitement avec le MAECI et l’OTAN. Des efforts ont continué d’être déployés pour faire avancer et consolider des approches polyvalentes de la prévention, du confinement et de la réduction de la prolifération des armes conventionnelles et des armes de destruction massive. Le Canada a continué d’appuyer l’Initiative de sécurité contre la prolifération, la Convention sur les armes chimiques, la Convention sur les armes biologiques et à toxines, le Traité sur la non-prolifération des armes nucléaires et le Programme de partenariat mondial du G8.

La Défense a continué de jouer un rôle de premier plan dans la contribution du Canada aux activités de réglementation de l’ONU visant les armes légères et de petit calibre, notamment en ce qui concerne la ratification du Protocole V (débris de guerre explosifs) de la Convention sur certaines armes classiques.

LaDéfense a aussi donné des conseils et des directives clés à la délégation canadienne à l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe (OSCE), pendant que le Canada se préparait à assumer la présidence du Forum pour la coopération en matière de sécurité. La Défense a fourni du personnel additionnel à la délégation canadienne à l’OSCE pour appuyer le rôle que joue le Canada au sein du Forum.

Les travaux relatifs à l’optimisation de la planification, de la coordination et de l’exécution d’opérations internationales d’observation et de vérification du contrôle des armements se sont accélérés en 2006–2007. Cela a permis à la Défense de tirer le maximum de l’argent qu’elle a consacré au respect des engagements internationaux du Canada en vertu du Traité sur les forces armées conventionnelles en Europe, du Document de Vienne 1999 des Négociations sur les mesures de confiance et de sécurité, de l’Accord de paix de Dayton, du  Traité sur le régime « Ciel ouvert », de la Convention sur les armes chimiques et des initiatives sur les armes légères et de petit calibre.

Les FC ont plus précisément réparti leurs ressources pour garantir l’exécution la plus efficace et la plus efficiente possible de diverses mesures : inspections sur place et inspections de zone prévues par des traités; missions de reconnaissance, d’évaluation et d’escorte; aide apportée à des organismes de vérification étrangers; fonctions d’observation et de surveillance et contacts militaires‑diplomatiques.

De plus, les travaux de planification et de préparation préalables à l’exécution des engagements associés aux nouveaux traités, régimes et accords de non‑prolifération, de contrôle des armements et de désarmement ont progressé. Ces efforts cadrent avec les objectifs stratégiques que le Canada s’est fixés pour limiter et contrôler diverses catégories d’armes, limiter et réduire les conflits et favoriser un climat de sécurité et de confiance entre les États.

De plus amples renseignements sur le contrôle des armements et la sécurité contre la prolifération peuvent être obtenus à l’adresse : http://www.dfait-maeci.gc.ca/arms/menu-fr.asp.

Apporter une contribution au gouvernement du Canada et à la société conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

La Défense a continué à apporter une importante contribution à la capacité de recherche et de sauvetage du Canada, a mis en place des mécanismes pour traiter les griefs avec les FC et a contribué de façon significative à l’économie du Canada. Elle a continué d’employer des milliers de Canadiens et Canadiennes dans un milieu de travail dynamique, ouvert à tous et respectueux. Grâce aux divers programmes des cadets, le MDN et les FC ont également apporté une contribution positive au développement de la jeunesse et à l’éducation au Canada.

Soutien des programmes du gouvernement du Canada

Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) et Programme national de recherche et de sauvetage
Le Secrétariat national de recherche et de sauvetage (SNRS) a été mis sur pied en 1986 et rend compte, par l’entremise du Comité interministériel de recherche et de sauvetage (CIRS), au ministre de la Défense nationale (qui agit à titre de ministre responsable de la recherche et du sauvetage) de l’élaboration, de la coordination, de l’analyse et de l’examen des politiques, programmes et plans SAR fédéraux ainsi que de certaines activités précises. Le CIRS comprend des représentants de six ministères et organismes fédéraux fournissant des services SAR : la Défense (tout particulièrement les FC); le ministère des Pêches et des Océans (plus précisément la Garde côtière canadienne); Environnement Canada (surtout le Service météorologique du Canada); Parcs Canada; la GRC; Transports Canada.

Activités du programme du SNRS

RENOUVELLEMENT DU FONDS DES NOUVELLES INITIATIVES DE SAR

Le Fonds des nouvelles initiatives de SAR (FNI SAR) reçoit une allocation annuelle de 8,1 millions de dollars pour améliorer les activités de prévention et d’intervention en recherche et sauvetage au Canada. Au cours de l’année financière 2006–2007, 15 nouveaux projets ont été approuvés et 26 projets établis ont été poursuivis. Pendant la période visée par le présent rapport, le SNRS a apporté des changements à la fourniture du FNI SAR, en précisant les processus de traitement des demandes et de sélection pour les nouvelles initiatives et en les rendant plus transparents. Les changements comprenaient : la mise à jour du guide du programme et de la procédure de traitement des demandes; la mise sur pied d’un comité d’examen technique des propositions de recherche et de développement; le renforcement du système de notation du conseil de promotion au mérite.

Des vérifications sont effectuées chaque année dans le cadre de certains projets FNI SAR pour garantir la responsabilisation et l’utilisation efficace des fonds publics ainsi que la probité, l’objectivité et l’indépendance des autorités. Afin d’accroître l’efficacité et l’efficience du programme, les recommandations des vérificateurs sont mises en œuvre au cours de l’année suivant la réception du rapport.

CADRE DE GESTION DU PROGRAMME NATIONAL SAR

Pendant l’année financière 2006–2007, le Secrétariat a amélioré le cadre de gestion du Programme national de recherche et de sauvetage en mettant en œuvre la Stratégie de mesure du rendement. Les indicateurs de rendement ont été sélectionnés et approuvés par le CIRS en fonction de la plausibilité, de la pertinence et de la disponibilité des données et des informations. Le SNRS a consulté ses partenaires fédéraux en vue d’examiner les mesures de rendement requises ainsi que d’encourager et de faciliter la mise en œuvre des mesures de rendement liées à la recherche et au sauvetage.

COORDINATION DU PROGRAMME NATIONAL SAR AVEC LES ACTIVITÉS DE GESTION DES URGENCES ET DE SÉCURITÉ PUBLIQUE

Coordination aux niveaux fédéral, provincial et territorial. Pendant l’année financière 2006–2007, le SNRS a organisé une réunion entre le CIRS et le Conseil de recherche et de sauvetage au sol du Canada en vue de renforcer les liens qui existent entre les ministères fédéraux qui fournissent des services SAR et les organisations de gestion des urgences dans les provinces et les territoires. Le SNRS a appuyé également une séance de travail spéciale du Conseil SAR au sol visant à élaborer un cadre pour un plan quinquennal.

Initiatives et coordination à l’échelle internationale. Un partenariat a été établi avec les É.‑U. en vue de fournir des stations réémettrices SAR pour le nouveau système d’alerte en cas de détresse basé sur des satellites sur une orbite terrestre moyenne. En octobre 2006, le SNRS qui représentait le Canada au sein du Conseil Cospas-Sarsat a ajouté le rôle de président à ses responsabilités de gestion de programme et de liaison.

Gestion de l’information et exploitation des données. Grâce aux liens établis avec la Garde côtière canadienne et les Centres conjoints de coordination des opérations de sauvetage, le SNRS peut dorénavant accéder à l’information se trouvant dans la base de données Information statistique sur la recherche et le sauvetage et le Système de gestion des missions de recherche et de sauvetage afin de pouvoir mieux examiner et évaluer l’exécution du Programme national SAR.

On a amélioré l’interopérabilité et la coordination des activités entre le personnel du Programme national SAR et la collectivité de gestion des urgences et de la sécurité publique en offrant, en animant et en suivant le cours du chef des opérations de recherche au collège de la GGC à Sydney, en Nouvelle‑Écosse; l’exercice national de recherche et de sauvetage (SAREX) tenu à North Bay, en Ontario; l’exercice de simulation en salle de conférences de tragédie aérienne majeure effectué par le Commandement Canada; l’exercice de simulation de tragédie maritime majeure organisé par le CCCOS Victoria en collaboration avec la British Columbia Ferry Corporation.

Stratégie SAR du Nord. En vue de faire progresser la Stratégie SAR du Nord, le SNRS a participé au Congrès de recherche et sauvetage du Nunavut avec le gouvernement du Nunavut. Des liens ont été établis avec le Conseil fédéral du Nunavut, la GRC et le Bureau de gestion des urgences du Nunavut en vue de jeter les bases du Groupe de travail sur la stratégie SAR du Nunavut. Des activités semblables sont planifiées pour les Territoires du Nord‑Ouest et le Yukon. Une fois mis sur pied, les groupes de travail du Nord seront mis en contact avec d’autres planificateurs du programme SAR au sein du gouvernement fédéral et ailleurs. Des contacts ont été faits aussi avec le ministère des Affaires indiennes et du Nord Canada et le Secrétariat de l’Année polaire internationale.

Rapports sur les incidents mettant en cause les embarcations de plaisance. En février 2007, à la suite des modifications proposées au règlement du Bureau de la sécurité des transports, le SNRS a mis sur pied et présidé un groupe de travail composé de représentants d’organisation fédérales, provinciales et territoriales de gestion des urgences et de sécurité publique un peu partout au pays en vue d’examiner les besoins relatifs à l’élaboration de rapports sur les incidents SAR mettant en cause les embarcations de plaisance et d’y répondre.

Groupe de travail national sur la prévention SAR. Les présidents du Groupe de travail national sur la prévention SAR du SNRS, qui est composé de représentants d’organisations d’experts en matière de prévention de partout au pays, tant au gouvernement aux niveaux fédéral, provincial et territorial tant dans le secteur privé.

Congrès annuel de recherche et sauvetage. En 2006, le SNRS a organisé avec la Sûreté du Québec et l’Association québécoise des bénévoles en recherche et sauvetage le congrès annuel de recherche et sauvetage, SARSCÈNE. Tenu à Gatineau, au Québec, le congrès a mis en vedette plus de 70 exposés, exposants et démonstrations et a attiré des participants des quatre coins du Canada et du monde entier.

Système de règlement des griefs des Forces canadiennes
Au cours de l’année financière 2006–2007, un travail énorme a été accompli au niveau de l’Autorité des griefs des Forces canadiennes (AGFC) en vue d’améliorer le Système de règlement des griefs des FC et sa visibilité à tous les niveaux des FC. Les principaux résultats obtenus durant la période sont présentés ci‑dessous.

Système d’enregistrement et de suivi des griefs
À partir d’août 2006, toutes les unités des FC sont censées enregistrer leurs griefs auprès de l’AGFC pour qu’ils soient entrés dans le Système national d’enregistrement des griefs. Le but était de mettre en œuvre le système de règlement des griefs pendant la totalité de son cycle de vie en permettant un suivi des griefs à l’échelle des FC, de la formulation du grief à la prise de la décision finale. La fourniture et l’entrée des données dans le système d’enregistrement ont permis d’avoir une meilleure vue d’ensemble des griefs au sein des FC. Des efforts continuent à être déployés afin de développer une interface que tous les participants au processus de redressement de grief pourraient utiliser pour suivre de près le traitement de tous les griefs.

Outils de gouvernance
Toujours dans le cadre de la poursuite des efforts visant à accroître la visibilité du processus de traitement des griefs, des progrès ont été réalisés à l’égard de la mise à jour des outils de gouvernance. Des manuels ont été rédigés à l’intention des officiers, des plaignants et des militaires désignés et seront publiés une fois la traduction terminée.

Comité des intervenants en matière de griefs
Un Comité des intervenants en matière de griefs a été mis sur pied pour accroître l’efficacité du Système de traitement des griefs des FC. Des progrès ont été réalisés dans le cadre de ce forum conjointement par l’AGFC et le Comité des griefs des Forces canadiennes (CGFC). Ceux-ci ont effectué une analyse détaillée pour déceler certaines lacunes dans le système de traitement des griefs. Les principales améliorations apportées au système ont été mises à l’essai dans la structure réglementaire actuelle. Selon l’analyse du résultat de l’essai, on devrait procéder à une mise en œuvre complète, progressive et graduelle et modifier, par conséquent, la structure réglementaire.

Langues officielles
En novembre 2006, le Chef d’état‑major de la Défense et le Sous‑ministre de la Défense nationale ont approuvé la promulgation d’un nouveau modèle de transformation du Programme des langues officielles pour la période du 1^er avril 2007 au 31 mars 2012. Les trois principaux objectifs de ce modèle sont les suivants :

• Veiller à ce que du personnel militaire et civil de la Défense nationale qualifié sur le plan linguistique soit affecté au bon endroit et au bon moment afin d'appuyer efficacement les opérations des FC et de se conformer à la Loi sur les langues officielles (LLO);
• Rehausser le Programme de sensibilisation et d'éducation sur la LLO afin de s'assurer que le personnel militaire et civil de la Défense nationale est pleinement conscient de ses droits et obligations en matière de langues officielles;
• Mettre en œuvre un système de mesure du rendement qui permettra de surveiller de façon plus précise la capacité du personnel de la Défense d’assurer la même qualité de leadership, d’instruction et de services dans les deux langues officielles au moment et à l’endroit prévus par la LLO.

Membres des Forces canadiennes
Plus de 70 p. 100 des lieutenants-colonels et des commandants sélectionnés pour être promus au cours de l’année financière 2006–2007 avaient le profil linguistique minimum CBC au moment de la promotion. Cette proportion cadre avec l’engagement réitéré dans le modèle, à savoir 70 p. 100 des officiers sélectionnés pour une promotion au grade de colonel ou de capitaine de vaisseau doivent atteindre le profil linguistique (supérieur) CBC au cours de l’année suivant leur promotion.

Tous les officiers sélectionnés à titre de commandants des écoles des FC au niveau national doivent avoir le profil linguistique minimal CBC. Cette politique, qui s’applique principalement aux lieutenants-colonels et aux capitaines de frégate, a été respectée durant l’année financière 2006–2007.

Personnel civil
Le Groupe de la Sous‑ministre adjointe (Ressources humaines –Civils) continue d’appuyer la Loi sur les langues officielles et la capacité en langue seconde de la Défense grâce à l’élaboration et à la mise en œuvre de stratégies et de politiques en matière de langues officielles ainsi qu’à la prestation de services de formation en langue seconde.

Au 31 mars 2007, 16 employés suivent la formation, 90 sont sur la liste d’attente et 98 p. 100 des membres du groupe de direction civil (EX) ont le profil CBC. Même si 88,0 p. 100 des groupes qui alimentent le groupe EX répondent aux exigences linguistiques de leur poste, près de 30 p. 100 seulement des membres de ces groupes ont le profil CBC. Cette situation peut avoir des répercussions sur la planification de la relève du personnel civil.

Équité en matière d’emploi
Le plan d’action ministériel sur l’EE, y compris une analyse détaillée des besoins en matière de formation et d’éducation dans les domaines de la diversité et de l’emploi, a été élaboré durant la période visée par le rapport; 82,5 p. 100 du personnel civil de la Défense ont rempli le formulaire de déclaration volontaire. L’alignement de l’équité en matière d’emploi sur la stratégie de recrutement du MDN se poursuit et l’élaboration du Programme de dotation du MDN visant l’EE a pris fin. Pendant l’année financière 2006–2007, 70 p. 100 des ententes sur la gestion du rendement des cadres supérieurs ont fait mention d’engagements à l’égard de l’équité en matière d’emploi.

Représentation de la main d’œuvre au regard de l’équité en matière d’emploi comparativement à la disponibilité sur le marché du travail (DMT)
Effectif total du MDN : 23 540*	MDN		DMT		+/-	Ratio
Femmes	9 419	40,0 %	9 505	40,4 %	-86	,99
Minorités visibles	1 131	4,8 %	1 412	6,0 %	-281	,80
Autochtones	560	2,4 %	550	2,3 %	+10	1,02
Personnes handicapées	1 188	5,0 %	930	4,0 %	+258	1,28

^{*Au 31 décembre 2006}

Nota : Les groupes où la représentation des minorités visibles est la plus faible sont dans les catégories technique et opérationnelle (p. ex., EG, EL, GT, GLMDO, GLFOS)

Représentation par rapport à l’équité en matière d’emploi dans le groupe EX
Total EX : 103*	MDN		DMT		+/-	Ratio
Femmes	44	42,7 %	44	42,8 %	0	1,00
Minorités visibles	5	4,9 %	7	7,1 %	-2	,71
Autochtones	1	1,0 %	3	2,5 %	-2	,33
Personnes handicapées	5	4,9 %	3	2,6 %	+2	1,67

^{*Au 31 décembre 2006, les intérimaires/cadres supérieurs non compris}

Programme de dotation visant l’EE
Aux termes de la section 5.1 de l’ancienne Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), les ministères ont le droit de faire des nominations en vertu de l’équité en matière d’emploi à l’appui de leurs objectifs. La nouvelle LEFP ne renferme pas une telle disposition, mais elle laisse la possibilité aux ministères de considérer l’EE comme critère de mérite. Cette disposition a permis à la Défense de poursuivre les progrès qu’elle a réalisés à l’égard de son objectif en matière de représentation dans les domaines du recrutement et de la dotation. Pour mieux s’assurer que l’EE est considérée sérieusement lors de la prise de décisions clés concernant le processus de sélection et de nomination, on a élaboré les éléments du programme d’EE et on les a intégrés dans les Lignes directrices sur les options de dotation du Ministère. Les taux de représentation continueront à être surveillés et des mécanismes supplémentaires seront mis en place pour suivre de près le recours aux mesures de dotation au cours de la prochaine année.

Par suite de l’analyse approfondie des besoins en formation sur la diversité et l’équité en matière d’emploi, une stratégie et un plan d’action concernant la formation sur la diversité/l’EE ont été élaborés, approuvés et mis en œuvre. Le Plan d’action présente des initiatives comme l’examen, la conception et l’élaboration de produits tels que la formation sur la diversité destinée aux employés et un autre programme de formation pour les intervenants en EE.

Contribuer à l’économie canadienne et à l’innovation

Coopération internationale en recherche et développement
RDDC effectue la plupart de ses recherches en collaboration avec d’autres pays en vertu de nombreuses ententes comme le programme de coopération technique (TTCP), auquel participent le Canada, le Royaume‑Uni, les É.‑U., la Nouvelle‑Zélande et l’Australie; l’Organisation pour la recherche et la technologie (OTAN); l’Accord sur les projets de recherche et développement en technologie (TRDP) et l’Accord-cadre d’échange de données conclu avec les É.-U. Ces ententes facilitent l’échange de connaissances et d’expertise entre les pays participants et rehaussent l’image internationale du Canada.

Les scientifiques de RDDC se sont joints au Groupe des systèmes de guerre électronique qui a évalué l’efficacité des systèmes de détection des missiles lors de tirs de missiles réels durant la Semaine du Système portatif de défense antiaérienne (SPDAA) 2006. Cette évaluation devrait mener à la mise en place de systèmes de détection des missiles avancés et plus efficaces à moindre coût d’installation et renforcer ainsi les capacités d’autoprotection des systèmes en usage au Canada et faciliter le déploiement à bord d’un plus grand nombre d’aéronefs.

RDDC a également participé au groupe de la technologie appliquée aux véhicules de la RTO OTAN qui a élaboré de méthodes hautement novatrices pour inspecter des structures présentant de la corrosion et a quantifié la probabilité de détection des fissures en cours de service dans les pièces de moteur courantes. Ces méthodes offrent d’importants avantages en ce qui concerne l’évaluation fiable de la navigabilité des pièces endommagées. Cette expérience a mené également à la mise sur pied de meilleures installations d’essai de la mécanique de la rupture, dotées de laboratoires spécialisés desservant à la fois les industries chargées de la cellule et celles qui s’occupent des moteurs à l’appui des programmes d’avions militaires et civils.

Bon nombre de facteurs contribuent à l’augmentation du nombre et de l’intensité des opérations militaires exécutées dans les régions urbaines. En se servant de jeux de guerre et de l’expertise des soldats venant de tous les pays membres de l’OTAN, le groupe de recherche sur les défis en matière de commandement et de contrôle dans les opérations en zone urbaine (qui fait partie du groupe de la technologie des systèmes d’information) a montré comment la technologie de l’information pourrait faciliter les opérations militaires en zone urbaine exécutées en sol étranger au niveau du bataillon ou à un niveau inférieur. Le groupe de recherche a fait ressortir certains besoins en matière d’information qui étaient jugés essentiels au déroulement des opérations en zone urbaine et a montré comment on pourrait répondre à ces besoins avec l’aide de la technologie de l’information disponible actuellement.

Le protocole d’entente sur la sécurité chimique, biologique et radiologique a été modifié en 2006–2007 pour inclure l’Australie et pour favoriser l’élaboration d’une stratégie et d’une carte de route à long terme qui permettra aux forces australiennes, canadiennes, britanniques et américaines de fonctionner dans tous les milieux, quels qu’ils soient, sans qu’elles ne soient limitées par des effets ou des menaces CBR.

Des représentants de RDDC ont assisté à une réunion organisé en vertu d’un protocole d’entente trilatéral conclu entre le Canada, la Suède et les Pays‑Bas. Cette réunion visait à échanger des renseignements sur les activités menées par les organisations de recherche pour la défense de chacun de ces pays dans les domaines de la nanotechnologie et de la microtechnologie, et à formuler une liste de concepts qui offrent des possibilités de coopération en S & T permettant d’atteindre les futurs objectifs prévus en S & T pour la défense des trois pays et de tirer profit de leurs forces et leur expertise en nanotechnologie.

Contribuer à l’identité canadienne

Histoire, patrimoine et identité du Canada
Au cours de l’année financière 2006–2007, l’histoire et l’identité du Canada étaient représentées clairement dans le cadre des activités et des événements suivants que la Direction de l’histoire et du patrimoine au Quartier général de la Défense nationale a entrepris.

• Inhumation de la dépouille de Canadiens ayant participé aux deux guerres mondiales : Les corps de deux aviateurs canadiens retrouvés aux Pays-Bas ont été enterrés récemment.  Le corps d'un des deux soldats trouvés à Avion, France a été enterré à Vimy dans le cadre des activités associés au 90ième anniversaire de la bataille de la crête de Vimy tenu en avril 07. Le  deuxième soldat n'est toujours pas identifié et l'enquête se poursuit.  L'enquête de nature medico-légale indique que les dépouilles trouvées à Hong-Kong et à Myanmar ne sont probablement pas celles de canadiens.
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• Événements commémoratifs à l’appui d’Anciens Combattants Canada : Les activités menées dans le cadre du 90^e anniversaire de la bataille de la Somme (Beaumont-Hamel) en France et les préparatifs en vue de la participation du Canada au 90^e anniversaire de la bataille de la crête de Vimy en avril 2007 ont eu lieu durant l’année financière 2006–2007. La commémoration de la crête de Vimy a attiré 400 membres des FC qui ont pris part à quatre événements importants : le défilé du Droit de cité à Arras, une cérémonie du crépuscule à Vimy, l’enterrement de la dépouille d’un soldat canadien trouvée et identifiée près d’Avions et l’inauguration du Monument commémoratif du Canada à Vimy par la Reine devant 35 000 personnes.
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• La Passerelle pour l’histoire militaire canadienne : La Direction de l’histoire et du patrimoine a fait valoir la Passerelle pour l’histoire militaire canadienne, un portail Web donnant accès à une collection en ligne de plusieurs dépôts fédéraux pour des documents historiques militaires, lors d’importantes pédagogiques tenues à Vancouver, à Calgary et à Ottawa, ainsi que dans des écoles de la région de la capitale nationale.
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• Plan stratégique pour les musées des FC : Un plan stratégique provisoire a été présenté au Comité des musées des FC en mars 2007; il a déjà fait l’objet de modifications importantes et devrait être présenté au Conseil de l’Histoire et du Patrimoine des Forces canadiennes pour approbation en septembre 2007.
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• Publication de l’histoire officielle : Une marine océanique : Histoire officielle de la Marine royale du Canada pendant la Deuxième Guerre mondiale, 1939–1945, publication appelée également Histoire officielle de la Marine royale du Canada, Volume 2, Partie 2, a été publiée par Vanwell en anglais, en 2006, et en français en mars 2007. Huit autres histoires officielles sont en cours de publication.
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• Lignées officielles : Les lignées officielles de l’Artillerie royale canadienne, des ingénieurs militaires canadiens et des régiments blindés des Forces canadiennes ont été distribuées à l’automne 2006. Une première ébauche des lignées officielles des régiments d’infanterie du Canada a été terminée et la publication électronique des lignées des formations, branches, écoles, établissements et autres unités des FC sont en voie de réalisation.
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• Histoire des Autochtones et des forces armées du Canada : Une première ébauche d’un manuscrit intitulé History of Aboriginal Peoples in the Canadian Military a été rédigée.
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• Divers
  • 100 nouvelles entrées ont été faites dans le Répertoire national des monuments militaires au Canada.
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  • Une nouvelle politique concernant les honneurs de guerre a été envoyée pour approbation.
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  • Des milliers de demandes de renseignements de nature historique envoyées par le public canadien et d’autres ministères ont été traitées.

Le Groupe des Affaires publiques intervient dans des dossiers qui permettent à la population canadienne de comprendre son histoire, son patrimoine et son identité. Pendant la période visée par le rapport, la Défense a lancé une campagne de recrutement de 16,1 millions de dollars et publié des annonces aux niveaux national, régional et local un peu partout au Canada, aidant ainsi les FC à atteindre 102 p. 100 de leur objectif de recrutement grâce à plus de 6 500 enrôlements. Intitulée « Combattre » en raison des images et des messages authentiques liés aux opérations qui la caractérisaient, à savoir Combattre la peur, la détresse et le chaos, Combattre avec les Forces canadiennes, cette campagne a été coordonnée par le Groupe de publicité des Affaires publiques à l’intention du Groupe de recrutement des Forces canadiennes.

Avec l’aide du Groupe des Affaires publiques, les FC ont participé à d’importants événements régionaux et nationaux dans l’ensemble du Canada, y compris la Coupe Grey 2006 à Winnipeg, le Stampede de Calgary, l’Exposition nationale canadienne à Toronto, le Carnaval de Québec et le Tattoo international de la Nouvelle‑Écosse, à Halifax.

Les Affaires publiques de la Défense ont établi des liens avec des milliers de Canadiens et Canadiennes grâce à 300 activités de communications externes et de relations publiques, y compris des visites d’intervenants, des tables rondes, des discours prononcés par des membres des FC, des activités de visibilité à de grands événements sportifs et des activités promotionnelles avec les collectivités ethniques. Elles continuent de donner à la population canadienne la possibilité d’envoyer des messages au personnel déployé des FC et d’interagir avec lui sur le babillard électronique « Écrivez aux militaires » qui se trouve sur le site Internet du MDN/des FC, où plus de 25 310 nouveaux messages ont été affichés durant l’année financière 2006–2007.

Les Affaires publiques ont coordonné également bon nombre d’activités de liaison à l’intention des hauts dirigeants, y compris le ministre de la Défense nationale, le Chef d’état‑major de la Défense et les sous-ministres adjoints, et ont continué à gérer le Programme parlementaire des Forces canadiennes qui a permis à plusieurs députés d’observer le personnel des FC et d’interagir directement avec lui. Ces visites remontent le moral des membres des FC, favorise la compréhension des défis qui se présentent dans le cadre des opérations et augmente la visibilité des FC. Plusieurs produits de communication mis au point durant la période visée par le rapport ont expliqué et fait valoir la façon dont la Défense contribue à la sécurité de la population canadienne et appuie la paix et la stabilité à l’étranger.

Les Affaires publiques ont collaboré étroitement avec d’autres ministères, notamment le MAECI et l’ACDI, dans le cadre d’initiatives et d’opérations internationales importantes, tout particulièrement la contribution du Canada aux efforts internationaux en Afghanistan et dans la région du Darfour, au Soudan. La Défense, le MAECI, l’ACDI et quelques autres ministères et organismes fédéraux sont responsables de l’approche pangouvernementale des communications à l’égard des opérations canadiennes en Afghanistan. Des représentants de ces ministères se sont rencontrés régulièrement tout au long de l’année dans le cadre du Groupe de travail sur les communications en Afghanistan.

Par ailleurs, les Affaires publiques ont souvent travaillé avec les directions des communications d’autres ministères à des dossiers liés à la justice, à l’environnement, au transport, à l’industrie, aux anciens combattants, à l’Arctique et aux Autochtones.

Le Programme d’intégration des médias, qui est géré par le personnel des Affaires publiques au Quartier général du COMFEC, a placé quelque 200 journalistes au sein de la Force opérationnelle internationale en Afghanistan. En moyenne, le programme avait à tout moment 11 journalistes intégrés durant la période visée par le rapport, permettant ainsi à ceux‑ci et à leurs organisations d’avoir un accès direct au personnel des FC et d’observer les opérations. Leur présence a permis de faire des rapports et des annonces plus nuancés et plus opportuns sur les opérations de combat, la sécurité, le soutien des efforts de reconstruction et d’autres incidents importants.

Les images et les séquences vidéos jouent un rôle extrêmement important dans la promotion de la Défense auprès de la population canadienne, tout particulièrement lorsqu’il s’agit de communiquer avec un public habitué à recevoir les actualités du jour et des fils de nouvelles en direct du lieu de l’événement. Les équipes de la Caméra de combat des Forces canadiennes recueillent et distribuent régulièrement des images haut de gamme et en temps réel que les agences de presse canadiennes et internationales utilisent régulièrement. En fait, le site Web de la Caméra de combat a reçu plus de 50 millions appels de fichiers l’an dernier de gens qui ont fait des recherches dans leur base de données qui renferme 5 000 images.

Les Affaires publiques ont également mis l’accent sur des activités visant à mettre en valeur les FC et leur contribution à la paix et à la stabilité dans le continent et à l’échelle internationale. Par exemple, la section des Affaires publiques de l’État‑major de liaison des Forces canadiennes à Washington a lancé le site Web CanadianAlly.com pour présenter et faire valoir les FC auprès du public américain. Les activités de liaison de l’ELFC à Washington comprenaient également 12 réunions du Congrès, des activités du Congrès destinées à plus de 700 personnes, d’autres activités auxquelles ont pris part des groupes de réflexion, la participation aux conférences et aux expositions de l’industrie de défense et une réception Partners in Defence à l’ambassade du Canada qui a attiré 600 invités.

Ces activités ont mis en valeur le rôle du Canada à titre de principal allié des É.‑U. et ont souligné sa participation à la campagne internationale contre le terrorisme.

Contribuer à l’épanouissement et à l’éducation des jeunes

Programmes des jeunes
Des collectivités de toute taille à l’échelle du Canada, des grandes villes du sud aux collectivités isolées des Autochtones, profitent des patrouilles des unités de cadets (1 154) et des Rangers juniors canadiens (111) qui donnent à quelque 58 700 cadets et 3 300 membres des RJC l’occasion de se divertir, de vivre l’aventure et d’apprendre.

Programme des cadets du Canada
Le Programme des cadets du Canada a comme objectif de développer le sens civique et l'esprit de leadership des jeunes, d'améliorer leur condition physique et de stimuler leur intérêt pour les opérations maritimes, terrestres et aériennes des FC. Il s'agit d'un programme national de formation financé par l'administration fédérale qui s'adresse à des jeunes de 12 à 18 ans et qui est administré par la Défense, en collaboration avec la Ligue navale, la Ligue des cadets de l'Armée et la Ligue des cadets de l'Air. Les ligues recrutent les cadets et s'occupent des locaux et des organismes responsables de chacune des unités de cadets. Les FC fournissent du personnel de la Force régulière et de la Réserve, dont la plupart font partie du CIC. Les FC fournissent également des uniformes, certaines infrastructures et d'autres services de soutien comme le transport aérien.

De nombreux jeunes Canadiens ont profité de l'instruction offerte au sein de la collectivité au niveau des corps et escadrons. L’instruction a eu lieu de septembre à juin sous la supervision des unités régionales de soutien des cadets de l'Atlantique, de l'Est, du Centre, des Prairies, du Pacifique et du Nord. Nombre de cadets ont été sélectionnés à l’été 2006 pour aller dans les 24 centres d’instruction d’été des cadets à l’échelle du pays comme stagiaires ou cadets-cadres jouant un rôle de leadership. Les données sur la participation et l’instruction sont fournies dans le tableau suivant :

Instruction	Détails	Cadets	Journées d’instruction
Instruction au niveau local	1 156 unités	58 201	1 679 206
Instruction d’été	24 centres d’instruction	21 587	490 828

^{Source : Groupe du Vice-chef d’état‑major de la Défense}

Activités nationales
Des activités nationales distinctes ont eu lieu à l’intention de chacun des services des cadets, et d’autres, pour les cadets des trois armées.

• 337 cadets de la Marine ont participé au Programme d’échanges internationaux, pris part aux régates nationales de Kingston, navigué à bord du garde‑côte Eagle de la garde côtière américaine au large de la côte est des É.‑U., navigué à bord d’un grand voilier au large de la côte de la Colombie‑Britannique et pris part au stage annuel de matelotage du NCSM Quadra.
• 199 cadets de l’Armée de terre ont participé au Programme d'échanges internationaux des cadets de l'Armée ainsi qu’à des expéditions au pays et à l'étranger.
• 164 cadets de l’Airont participé au Programme d'échanges internationaux des cadets de l'Air, au voyage à Oshkosh, au Wisconsin et à la compétition du vol à voile des cadets de l’Air.
• 320 cadets ont participé à des activités réunissant les trois services comme le Championnat national de tir des cadets et le Championnat national de biathlon.

De plus amples renseignements se trouvent sur le site Web du Programme des cadets du Canada à l’adresse http://www.cadets.forces.gc.ca/

Rangers juniors canadiens
Le programme des Rangers juniors canadiens (RJC) est conçu pour fournir un programme structuré aux jeunes de 12 à 18 ans grâce à des activités visant à développer leurs aptitudes liées aux traditions et aux modes de vie et des aptitudes de Ranger. Le programme compte 3 300 membres des RJC répartis dans 111 patrouilles. Celles‑ci sont située dans des collectivités éloignées et isolées du Canada. Le programme des RJC est exécuté en collaboration avec les collectivités locales d’adultes, souvent avec l’appui du conseil de la bande, du hameau et de la municipalité. Les collectivités fournissent des locaux d’instruction, choisissent les bénévoles et les instructeurs et déterminent le calendrier des activités d’instruction, tandis que les FC fournissent les uniformes, l’instruction ainsi que le soutien financier et administratif. Le personnel de la Force régulière et de la Première réserve participent à l’exécution du programme et évaluent l’instruction des RJC lors de visites et d’exercices sur le terrain organisés régulièrement. Le programme des RJC offre étalement à ses membres l’occasion d’agir comme chefs, animateurs, superviseurs et élaborateurs de programmes. Au cours de l’année financière 2006–2007, le MDN a continué d’associer des organisations et des organismes locaux, provinciaux ou territoriaux ainsi que d’autres ministères au programme des RJC. De plus amples renseignements se trouvent sur le site Web des Rangers juniors canadiens à l’adresse http://www.rangers.forces.gc.ca/intro_f.asp

Apporter une contribution à la communauté internationale conformément aux intérêts et aux valeurs des Canadiens

La Défense a continué à appuyer les efforts que déploie le gouvernement du Canada pour contribuer à un environnement international plus sécuritaire en prêtant main forte à des organisations comme l’ONU et l’OTAN en leur fournissant du personnel et un soutien opérationnel et financier. En plus de maintenir un groupement tactique, une équipe de reconstruction provinciale et une équipe de mentorat en Afghanistan dans le cadre de la FIAS, la Défense a fourni aussi du personnel militaire et civil qui ont apporté une importante contribution à l’élaboration de structures gouvernementales en Afghanistan par l’entremise de l’Équipe consultative stratégique, ont participé à la formation des membres de la mission de maintien de la paix de l’Union africaine au Soudan et ont appuyé l’élaboration de relations civilo-militaires dans des pays en développement dans le cadre du Programme d’aide à l’instruction militaire.

La Défense a participé aussi avec d’autres organisations équivalentes dans des pays ayant des vues similaires à l’élaboration de nouvelles capacités pour appuyer les opérations de déploiement. Le Commandement du soutien opérationnel du Canada a tout particulièrement appuyé l’Engagement des capacités de Prague en matière de transport maritime et de transport aérien.

Respect des engagements à l’égard des organisations internationales et des programmes d’échange

Améliorer les relations industrielles et de défense
Coopération scientifique et technologique
RDDC participe à de nombreux groupes de travail internationaux sur les sciences et la technologie pour la défense ainsi qu’à des forums de recherche concertés. La collaboration internationale facilite l’échange de connaissance et fait mieux connaître le Canada dans le monde en tant que chef de file dans le domaine de l’innovation scientifique et technique. Les principaux forums internationaux auxquels participe RDDC sont les suivants :

• Programme de coopération technique (TTCP) : Forum de recherche international formé par le Canada, les É.-U., la Grande-Bretagne, l'Australie et la Nouvelle-Zélande, le TTCP regroupe plus de 850 scientifiques dirigeant des projets comptant, à tout moment, de 3 000 à 5 000 membres du personnel de la catégorie scientifique venant du monde entier; RDDC contribue à plus de 70 initiatives s'inscrivant dans le cadre du TTCP.
• 
  
• Organisation pour la Recherche et la Technologie de l'OTAN (RTO) : La RTO facilite la recherche effectuée en collaboration avec d’autres membres de l’OTAN.

Coopération juridique
La Défense a participé à plusieurs groupes de travail juridiques internationaux par l’entremise du Cabinet du Juge-avocat général (JAG).

• Initiative de sécurité contre la prolifération (ISP) : Des avocats militaires ont assisté aux réunions du Groupe opérationnel des experts à Singapour et à Montréal. Le Directeur de l’analyse juridique stratégique du JAG a coprésidé un petit groupe juridique lors de la réunion du Groupe opérationnel des experts à Montréal et signalé certaines de ses constatations en séance plénière. Le travail accompli dans le cadre de ces activités a contribué à l’atteinte des objectifs de l’ISP qui consistent à décourager et à faire cesser la prolifération d’armes de destruction massive, leurs vecteurs et le matériel connexe.
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• Plan de contingence du NORAD (CONPLAN) : Le Cabinet du JAG a continué d’assurer le soutien juridique requis dans le cadre de l’examen continu du CONPLAN du NORAD canado-américain, l’objectif étant de mettre en œuvre une entente opérationnelle révisée qui tient compte des intérêts et des valeurs de la population canadienne.
• 
  
• Le groupe de travail international sur la coopération en informatique : Compte tenu de l’importance croissante des activités réseautées et de la complexité de la toute récente loi nationale régissant le domaine de la technologie de l’information, la mise en place d’un soutien juridique des activités de défense des réseaux informatiques a amélioré considérablement l’interopérabilité et la coopération avec les importants alliés.

Organisations multilatérales
Au cours de l’année financière 2006–2007, les Forces canadiennes ont continué de contribuer à la paix et à la sécurité internationales à l’étranger. Les membres des FC ont notamment :

• tâché de protéger la sécurité de la population canadienne au pays qui dépend des conflits ayant lieu à l’étranger;
• 
  
• continué de travailler avec leurs homologues américains, tant en Amérique du Nord qu’outre‑mer;
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• contribué à la sécurité dans le monde en concluant des ententes notamment avec l’ONU et l’OTAN.

Organisation du Traité de l’Atlantique du Nord
Le travail du MDN et des FC a permis au Canada de jouer un rôle actif au sein de l’OTAN. Sur le plan opérationnel, notre personnel a apporté des contributions importantes aux opérations de l’OTAN en Afghanistan. Le Canada a également assumé le commandement du 1^er Groupe de la Force navale permanente de réaction de l’OTAN (SNMG 1) pour un an débutant en janvier 2006. Par ailleurs, le Canada a participé, par l’entremise de l’OTAN et à l’appui de l’Union européenne, à la mission de stabilisation en cours en Bosnie.

Par l’intermédiaire de la Défense, le Canada a continué aussi à doter 336 postes militaires clés au Quartier général de l’OTAN, en Belgique, et a fourni 161 millions de dollars à des programmes financés en commun : le Programme OTAN – Système aéroporté de détection lointaine, le Programme d’investissement stratégique et le Budget militaire de l’OTAN.

Le Canada a continué également à offrir à ses alliés des possibilités d’entraînement importantes, notamment :

• des cours sur l’utilisation des armes nucléaires, chimiques, biologiques et radiologiques destinés aux premiers intervenants et tenus à RDDC Suffield;
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• l’utilisation du Centre de technologie antiterroriste à RDDC Suffield dans le cadre de notre contribution à la Force de réaction de l’OTAN;
• 
  
• le Programme d’entraînement au vol de l’OTAN au Canada (NFTC), un programme international qui appuie l’objectif clé de l’alliance, soit l’interopérabilité de la Force aérienne.

De plus amples renseignements sur les programmes de l’OTAN se trouvent à la Section III, tableau 10b ainsi que sur le site Web http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/dpr3/06-07/index_f.asp.

Nations Unies
Les Forces canadiennes ont continué à contribuer du personnel sur le terrain et au Quartier général à l’appui des missions approuvées par l’ONU, y compris les opérations exécutées en Haïti, au Soudan, dans la République démocratique du Congo et au Moyen‑Orient. Les Forces canadiennes ont assuré notamment un appui soutenu et critique à la mission de l’Union africaine approuvée par l’ONU dans la région du Darfour au Soudan en fournissant des officiers spécialistes aux divers quartiers généraux de l’UA.

Autres ententes
Les FC ont continué d’appuyer plusieurs opérations menées par les coalitions de pays d’optique commune afin de renforcer la paix et la sécurité internationales. Ces opérations comprenaient le déploiement d’un navire dans le golfe Arabo‑Persique dans le cadre de la campagne internationale contre le terrorisme et la fourniture de personnel à la Force multinationale et Observateurs dans le Sinaï, au coordonnateur à la sécurité des É.‑U. qui met sur pied des organismes de sécurité à Gaza et à l’équipe internationale consultative en matière d’instruction en Sierra Leone.

Conseil et aide à l’instruction offerts à d’autres pays

Programme d’aide à l’instruction militaire
Le Programme d’aide à l’instruction militaire (PAIM) est un instrument de la diplomatie étrangère et de défense du Canada. Il favorise directement l'accomplissement de la mission de la Défense en faisant valoir les intérêts et valeurs du Canada à l'étranger et en contribuant à la paix et à la sécurité internationales. Durant la période visée par le rapport, l'effectif des organismes de défense et de sécurité des pays en développement qui ne sont pas membres de l'OTAN recevra, dans le cadre du PAIM, les cours et les activités d’instruction suivants :

• des cours de langue favorisant la communication et l'interopérabilité parmi les forces internationales;
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• des séances de perfectionnement professionnel comprenant l'instruction de commandement et d'état-major et l'instruction technique et visant à améliorer le professionnalisme des forces armées étrangères;
• 
  
• une formation pour le soutien de la paix ayant pour but d'accroître la capacité des participants militaires et civils de prendre part à des opérations multilatérales et de soutien de la paix.

L’an dernier, plus de 1 000 militaires de 63 pays ont suivi de l’instruction dans le cadre du PAIM.