ARCHIVÉ - Commission canadienne des droits de la personne

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SECTION IV – AUTRES SUJETS D’INTÉRÊT

Gestion intégrée

La gestion intégrée englobe l’ensemble des services fournis en matière d’administration de la Commission. Cela inclut les services de secrétariat, les finances et l’administration, les ressources humaines, l’apprentissage et le perfectionnement professionnel, la planification, la vérification et l’évaluation, la gestion de l’information, la technologie de l’information et les communications.

Initiatives ayant un effet important sur le rendement global de la Commission

En 2006–2007, la Commission a continué à démontrer son engagement envers les saines pratiques de gestion décrites dans le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), un programme de gestion pangouvernemental. Pendant la période faisant l’objet du rapport, le Secrétariat du Conseil du Trésor a effectué sa première évaluation du CRG de la Commission. Cette dernière a eu droit à des félicitations pour la qualité de sa gestion dans un certain nombre de domaines, y compris pour son leadership fondé sur ses valeurs et sa culture organisationnelle, pour le niveau d’équité, d’habilitation, de prospérité et de sécurité de son milieu de travail ainsi que pour le niveau de productivité, d’éthique, de permanence et d’adaptabilité de sa main-d’œuvre. Au cours de l’année financière en cours, la Commission axera ses efforts sur les priorités établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour l’amélioration de ses pratiques de gestion.

Les priorités établies dans le Rapport sur les plans et priorités 2006-2007 à l’égard de la période faisant l’objet du rapport portent sur les dix domaines clés du CRG :

Valeurs de la fonction publique

Lors de la récente évaluation du CRG de la Commission par le Secrétariat du Conseil du Trésor, la Commission a été félicitée pour son rendement exemplaire au chapitre des valeurs professionnelles éthiques et sociales. Au cours de la période faisant l’objet du rapport, la Commission a fourni de l’aide, des avis et des encouragements en permanence à des employés de tous les niveaux hiérarchiques sur des questions liées aux codes de valeurs et d’éthique de la fonction publique du Canada. Le personnel de la Commission a été sensibilisé aux quatre catégories de valeurs du Code grâce à des entretiens quotidiens et à des rapports et des débats officiels menés dans le cadre des activités d’apprentissage et du perfectionnement professionnel.

Gouvernance et orientation stratégique

Au cours de la période à l’étude, la Commission a continué à renforcer son cadre de responsabilisation en réexaminant et en remaniant sa structure de gouvernance. Au début de 2007, elle a élaboré un cadre stratégique conforme à sa vision et à son résultat stratégique. Ce cadre précise les secteurs stratégiques clés pour la période allant de 2007 à 2010 ainsi que les résultats clés à atteindre d’ici 2010.

En 2006–2007, la Commission a revu son Architecture des activités du programme en vue de refléter davantage son mandat et de mieux définir son résultat stratégique et ses activités de programme. Au cours de la présente année financière, la Commission s’efforcera d’améliorer l’analyse des données sur le rendement relatives au résultat stratégique et aux activités de programme en élaborant un cadre de mesure du rendement.

Résultats et rendement

La Commission produit des rapports périodiques fondés sur des données financières et non financières afin d’évaluer la valeur relative de ses initiatives de programme. Ses cadres supérieurs examinent les états financiers mensuellement, de même qu’un « tableau de bord » de son rendement opérationnel pour le mois en cours. Au cours de la période faisant l’objet du rapport, par suite de l’examen régulier de son rendement, la Commission a pu déplacer un million de dollars pour les affecter à ses produits et services afin de tenir compte de l’évolution de ses priorités, notamment de la création du Centre du savoir et du renforcement de son Programme de prévention de la discrimination.

Dans sa récente évaluation du CRG de la Commission, le Secrétariat du Conseil du Trésor a conclu qu’il fallait (comme pour tous les autres ministères et organismes gouvernementaux) veiller à ce que la Commission établisse un mécanisme d’évaluation de programme lui permettant de répondre aux exigences de la politique d’évaluation applicable à l’échelle de la fonction publique, qui doit entrer en vigueur d’ici 2008.

Politiques et programmes

Pendant la période à l’étude, la Commission a renforcé sa capacité de recherche, d’élaboration de politiques et d’analyse pour assurer la qualité exemplaire des avis qu’elle fournit aux commissaires, aux intervenants et au public canadien. Elle y est parvenue grâce à un exercice de restructuration organisationnelle qui a mené à la création d’un Centre du savoir. C’est au cours de l’exercice 2006-2007, sa première année complète de fonctionnement, que le Centre du savoir a commencé à exercer son mandat.

Ressources humaines

En 2006-2007, la Commission a amélioré l’intégration de la planification de ses ressources humaines à la planification de ses activités grâce à une recherche d’idées approfondie et à un exercice de consultation auprès de tous ses employés. La Commission continue à mettre en œuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique grâce à diverses activités, notamment l’application d’un processus de dotation collective, l’évaluation de candidats dans le cadre des processus de dotation, l’élaboration de nouveaux modèles pour faciliter les processus de dotation et la formation continue des gestionnaires et des conseillers en ressources humaines. De grands efforts ont été déployés pour assurer le suivi des activités de gestion du rendement. Au cours de la période faisant l’objet du rapport, des services d’orientation et d’apprentissage axés sur la carrière ont été offerts aux employés de tous les niveaux hiérarchiques pour les aider à élaborer leur plan de carrière et à adopter une stratégie de gestion de carrière pouvant leur être utile sur les plans personnel, professionnel et organisationnel.

Service axé sur les citoyens

En 2006–2007, la Commission a continué à élaborer et à réviser ses normes en matière de politiques, de programmes et de services à partir de consultations menées auprès de ses intervenants internes et externes et en conformité avec les dispositions de la nouvelle Loi sur la modernisation de la fonction publique.

La Commission continue à investir dans des applications de gestion électroniques qui devraient améliorer la qualité des rapports et des services en ligne destinés aux Canadiennes et Canadiens. En 2007-2008, la Commission élaborera un nouveau Système de gestion des cas et de la vérification (SGCV) qui : 1) transformera le Système de gestion des cas actuellement en vigueur et le Système de suivi des vérifications de la conformité de l’équité en matière d’emploi en un format électronique accessible sur le Web. Les applications seront accessibles à l’aide d’outils de lecture à l’écran tels que JAWS et elles réduiront considérablement le coût de mise en œuvre d’un accès aux applications à distance sûr; 2) créera une fonctionnalité de transitique permettant de miser sur la technologie pour rentabiliser le travail et 3) forgera des liens avec le Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information de la Commission pour donner suite à toute demande de documents provenant du SGCV. Afin d’éviter d’autres dépenses et de se conformer aux normes de la Gestion de la sécurité des technologies de l’information (GSTI) du Secrétariat du Conseil du Trésor, le SGCV sera élaboré à partir des principes de sécurité de la GSTI.

Gestion des risques

En 2006-2007, la Commission a mis le point final à sa politique de gestion du risque et à son cadre intégré de gestion du risque. Des outils de gestion du risque et de sensibilisation ont été fournis aux gestionnaires. Les ententes de responsabilisation, les plans d’activités et les plans de ressources humaines intègrent l’évaluation des risques aux mesures d’atténuation des impacts.

Gérance

Au cours de la période à l’étude, la Commission a veillé à ce que les principes du régime de contrôle en matière de gestion financière soient clairs et compréhensibles. Les contrôles internes, qui tiennent compte de l'importance relative de la comptabilité, de la sensibilité du public et des risques, sont constitués des pouvoirs en matière de gestion financière, des plafonds de dépenses, du maintien de registres comptables et des activités de surveillance. Des rapports financiers périodiques supplémentaires ont été élaborés, et le personnel a été invité à participer à des séances de formation et à des ateliers. La Commission respecte ses autorisations financières et autres délégations de pouvoirs. Tous les cadres supérieurs et gestionnaires ont, avant le 31 décembre 2006, validé leur accréditation pour exercer leur pouvoir de signature délégué conformément aux exigences de la nouvelle politique du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor, dans sa récente évaluation du CRG de la Commission, a signalé que cette dernière avait amélioré la précision et réduit les délais de diffusion de son information financière. Tous les rapports externes sur le thème des comptes publics ont été présentés à temps.

Responsabilisation

En 2006–2007, la Commission a revu ses délégations financières pour s’assurer que les autorisations sont claires et appropriées. Les ententes de responsabilisation de la haute direction (ententes de rendement) ont été modifiées pour garantir que les obligations essentielles sont clairement délimitées. Les progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs des ententes de rendement seront examinés sur une base trimestrielle, et un examen complet sera effectué à la fin de l’exercice. Les ententes et les appréciations de rendement seront remplies annuellement pour tous les gestionnaires et tous les employés, en commençant par les paliers supérieurs. De plus, les plans d’apprentissage individuels continueront à être remplis pour tout l’effectif.

Apprentissage, innovation et gestion du changement

La Commission a continué à mettre en application les normes organisationnelles et gouvernementales en matière d’apprentissage du gouvernement dans le cadre d’une stratégie de formation en évolution. Les pratiques en vigueur visent à démontrer l’engagement de la Commission envers l’éducation permanente de ses employés. Tous les employés ont des plans d’apprentissage individuels et des objectifs de formation liés aux priorités des plans d’activités, au développement des compétences et à la progression des carrières.

En 2006–2007, la Commission a mis à jour sa politique d’apprentissage et ses divers éléments et a facilité l’intégration des nouvelles normes en encourageant le changement grâce à de nombreux mécanismes et outils de communication. La Commission démontre son engagement continu à développer les compétences de ses employés et à leur fournir les outils et les services qui leur permettront de relever les défis futurs et de saisir les occasions qui se présentent à eux à titre de fonctionnaires.

Au cours de la période faisant l’objet du rapport, la Commission a démontré sa volonté d’élaborer les outils et les processus qui lui permettront de respecter ses divers engagements et de renforcer sa capacité de mesurer et d’évaluer ses investissements dans le domaine de l’apprentissage organisationnel.