ARCHIVÉ - La gestion des grands projets publics de TI, Canada

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2.4 Projet du passage à l'an 2000 du gouvernement canadien

Objectif

Le gouvernement canadien a effectué de vastes investissements dans des systèmes informatiques depuis le début des années soixante, afin d'appuyer la prestation de ses programmes et services. La plupart des systèmes conçus avant 1995 environ ne prévoyaient que deux chiffres pour consigner l'année, ce qui représentait un risque de panne qui devait être corrigé pour certains systèmes gouvernementaux en vue du passage au nouveau millénaire. En plus de devoir résoudre les problèmes de leurs systèmes, plusieurs ministères fédéraux devaient prévoir le renouvellement de leurs plans de sauvegarde, de leurs installations de tests et de leur formation.

Taille du projet

Les dépenses prévues du gouvernement canadien au titre de la transition à l'an 2000 s'établissaient, en avril 2000, à 1,9 milliard de dollars, répartis comme suit :

• 1,5 milliard de dollars pour la correction et les tests des systèmes de TI;
• 300 millions de dollars pour la planification d'urgence;
• 100 millions de dollars pour d'autres initiatives ciblées, incluant le suivi des progrès du secteur privé et des autres gouvernements, l'établissement et le fonctionnement d'un bureau central de projet, la mise sur pied de centres de ressources pour les systèmes intégrés et les systèmes des édifices, la planification d'urgence à l'échelle nationale ainsi que les communications avec les Canadiens.

L'ampleur du projet se reflète dans les donnée suivantes :

• 43 fonctions essentielles à la mission de l'administration fédérale (EMAF), assurées par 23 ministères;
• plus de 10 000 personnes œuvrant à la correction du problème;
• 100 millions de lignes de code, et plus de 1 000 interfaces externes de TI;
• environ 100 000 systèmes intégrés;
• 6 000 édifices répartis au Canada;
• des plans de sauvegarde dans 147 institutions.

Résultats

Le gouvernement a veillé à ce que sa capacité de prestation des services demeure intacte tout au cours de la transition. Pour les ministères et les organismes, il en est résulté une meilleure connaissance qu'auparavant à propos de leurs systèmes ainsi que le renforcement des infrastructures de TI. Plusieurs organisations ont dû, pour la première fois, préparer des plans de sauvegarde détaillés. Les partenariats établis à cette fin entre les organismes centraux et les ministères se sont révélés des plus efficaces.

Calendrier d'exécution

Bien que certains ministères aient entrepris des activités liées à l'an 2000 avant la fin de 1997, jusqu'à cette date, le gouvernement canadien n'avait pris que très peu de mesures intégrées face à la menace pesant sur ses investissements en TI. Cependant, en 1998, des mesures fermes étaient prises en vue d'établir un environnement de gestion pour faire face au problème de manière coordonnée. Dès juillet 1999, on avait apporté les correctifs et effectué les tests de presque tous les systèmes essentiels à la mission de l'administration fédérale (EMAF) et, avant décembre 1999, ceux de tous les systèmes essentiels à la mission des ministères. La transition à l'an 2000 a donc pu se faire harmonieusement. La plupart des ministères ont finalisé leurs projets relatifs à l'an 2000 en mars de la même année. Pour sa part, le Secrétariat du Conseil du Trésor maintient un petit bureau chargé de dispenser une information d'après-mise en œuvre qui fait connaître l'expérience et les leçons acquises au profit des projets gouvernementaux actuels de TI.

Organisation

Le premier ministre du Canada avait désigné quatre ministères qui dirigeraient les préparatifs à l'an 2000. Il s'agissait des ministères de la Défense nationale, des Affaires étrangères et du Commerce international, de l'Industrie, et du Secrétariat du Conseil du Trésor. On a aussi établi des comités supérieurs de ministres et de sous-ministres pour coordonner les efforts à l'échelle nationale.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a mis sur pied un Bureau du projet de l'an 2000 chargé de surveiller les progrès des ministères et de faire rapport à ce sujet, et chargé de coordonner la résolution des questions horizontales concernant tous les ministères. À ce stade, on a défini entre autres les fonctions EMAF, c'est-à-dire celles essentielles à la santé, à la sécurité et au bien-être économique des Canadiens.

Les ministères avaient la responsabilité d'effectuer les travaux nécessaires pour maintenir l'intégrité de leurs propres programmes y compris les fonctions EMAF qu'ils assuraient habituellement. Ils ont donc dû définir des budgets, prendre des décisions opérationnelles cruciales, acquérir des ressources et gérer leurs projets, pour produire les résultats attendus. Les ministères ont officiellement établi des bureaux de gestion de projet de l'an 2000 en définissant clairement les rôles, les responsabilités et les pouvoirs de ces derniers.

La gestion de projet

Le problème de l'an 2000 a donné l'occasion aux ministères fédéraux de renforcer et, dans certains cas, d'établir une fonction de planification de projet intégrant la planification de la TI et la planification des programmes ministériels. Les ministères et les organismes ont établi des bureaux de projet spéciaux pour la transition à l'an 2000. La plupart de ces bureaux se sont vu confier la responsabilité de tous les aspects des correctifs et des préparatifs à l'an 2000, y compris la planification d'urgence. Dans la plupart des cas, les bureaux de projet disposaient de leurs propres budgets.

Dans certains ministères, le bureau de projet de l'an 2000 relevait du secteur des systèmes, mais dans plusieurs autres cas, le bureau était indépendant de ce secteur et relevait directement d'un niveau supérieur. Ce type de rapports hiérarchiques a fait ressortir que le problème avait une portée ministérielle et non seulement informatique.

Les agents des bureaux de projet des ministères ont dû surmonter les difficultés inhérentes aux frontières organisationnelles et régionales dans leur recherche de la collaboration nécessaire. Ces efforts n'ont été couronnés de succès que grâce à l'appui ferme de la haute direction et en raison du caractère inéluctable de l'échéance de l'an 2000.

Compte tenu des contraintes de ressources et de temps, les ministères ont adopté une approche axée sur la gestion des risques, mettant d'abord l'accent sur les systèmes essentiels à leur mission et sur les technologies les plus vulnérables. Dans le cas des 23 ministères assurant des fonctions EMAF, on a d'abord accordé la priorité à ces dernières avant celles essentielles à la mission du ministère.

Les ministères qui ne disposaient pas d'une capacité interne suffisante pour exécuter les travaux ont pris les mesures pour obtenir des ressources spécialisées. Tous les ministères ont d'ailleurs fait appel à du personnel contractuel, en recourant à des mécanismes d'impartition rapides que les responsables gouvernementaux des approvisionnements avaient adoptés afin d'accélérer ces formalités.

L'accent mis sur la poursuite des opérations a nécessité que les équipes de projet de l'an 2000 élargissent leurs champ de préoccupations au-delà de la TI pour s'arrêter aux questions plus vastes du soutien logistique à la prestation des programmes, y compris la chaîne d'approvisionnement, les services publics, les systèmes des édifices et les autres systèmes intégrés ainsi que la planification d'urgence. Pour la première fois, à l'occasion des préparatifs à l'an 2000, certains ministères ont élaboré des plans d'urgence exhaustifs.

Les rapports centraux sur l'an 2000 ont été orchestrés par le Bureau de projet de l'an 2000 du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui a veillé à obtenir en temps opportun un suivi et des rapports sur les résultats. Les ministères ont été invités aussi à faire effectuer des examens indépendants de leurs programmes sur l'an 2000, tandis que tous les ministères ayant des fonctions EMAF demandaient au moins une vérification ou un examen indépendant de leur projet sur l'an 2000. En outre, la plupart des ministères se sont donné un programme d'examen continu se poursuivant jusqu'à l'achèvement complet du projet.

En préparation de la transition, la plupart des ministères ont décrété un gel sur toutes les modifications de systèmes, hormis celles essentielles, dans les derniers six mois de 1999. Après la transition, tous les ministères ont effectué une phase officielle de finalisation des projets, incluant souvent l'évaluation des leçons apprises.

 Éléments clés de la réussite

On considère que les éléments suivants ont été parmi les plus essentiels à la réussite de l'initiative de transition à l'an 2000 :

• La déclaration de l'an 2000 comme impératif gouvernemental a fait de ce dernier une nette priorité pour les ministères fédéraux.
• En fixant l'obligation de rendre compte au niveau des sous-ministres, on a pu s'assurer de l'engagement des cadres de niveau supérieur, ainsi que fixé le contexte et les exigences s'appliquant à la création d'une structure de gouvernance (p. ex., comités et groupes de travail) assortie de rôles et de responsabilités favorisant l'atteinte de résultats.
• L'adoption d'une orientation axée sur les risques a renforcé les deux éléments ci-dessus tout en fournissant un mécanisme permettant de déterminer les fonctions qui étaient essentielles à la mission, le contexte de la prise de décisions et de la gestion des enjeux ainsi que le cadre pour l'élaboration d'un ensemble solide de plans de poursuite des activités.
• Les résultats obtenus à l'égard des trois éléments qui précèdent ont favorisé le déroulement de l'initiative et son financement, une utilisation disciplinée de la gestion de projet, la création de partenariats ainsi que la mise en place de nombreux autres éléments de soutien.
• La gestion du rendement, par le biais de mécanismes de rapport très visibles et de mécanismes de contrôle aux niveaux supérieurs des ministères et dans l'ensemble du gouvernement, a constitué un outil essentiel pour suivre la réalisation des progrès et pour établir la crédibilité des mesures ayant une ampleur gouvernementale.
• La boucle de commande dans cette suite d'événements était assurée par la visibilité publique de la question de l'an 2000 résultant des vastes communications entreprises et des mécanismes formels de contrôle et de rapport adoptés.
• L'influence de certaines personnes et les efforts qu'elles ont consacrés au projet tout au cours de son déroulement ont eu une grande incidence sur l'orientation et les résultats de cette initiative.
• L'établissement de bureaux de gestion de projet a permis une surveillance et une gestion efficaces.