Passer au contenu Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Fil d'Ariane

Liens institutionnels

Direction du dirigeant principal de l'information

Examen et supervision des projets de TI

Cadre amélioré de la gestion

Versions

ARCHIVÉ - Le guide de gestion de projets - introduction

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

R�les et responsabilit�s g�n�raux

La structure de l'organisation du projet appuie l'ex�cution des activit�s du projet et offre un niveau satisfaisant de surveillance, d'examen et d'apport des parties n�cessaires. Il est essentiel, pour assurer le succ�s des projets, de bien d�finir la structure d'organisation du projet d�s le d�part.

Il n'est peut-�tre pas n�cessaire qu'un particulier distinct soit nomm� pour combler chacun de ces r�les, mais il importe que les fonctions et responsabilit�s qui y sont associ�es soient clairement attribu�es � des membres pr�cis de l'�quipe de projet. Par exemple, dans le cas d'un petit projet, le gestionnaire de projet peut �galement ex�cuter certaines des activit�s du membre de l'�quipe de projet. En ce qui concerne les grands projets, il est primordial de nommer un gestionnaire de projet (sans autres responsabilit�s) et de lui confier l'�quipe.

Les r�les et responsabilit�s d�crits ci-apr�s servent de fondement � partir duquel votre minist�re peut �laborer ses propres d�finitions. Votre plan de projet doit comprendre les r�les et responsabilit�s pr�cis qui sont conformes aux d�finitions de votre minist�re.

R�le	Description/responsabilit�s
Comit� de direction du minist�re (CDM)	Surveille toutes les activit�s du projet du point de vue du minist�re. Fixe les priorit�s de financement des projets et d'attribution des ressources. Attribue le budget disponible aux projets d�finis.
Parrain de projet (PP)	S'assure que le minist�re comprend la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, que le projet produit les retomb�es escompt�es. Le parrain de projet est normalement un cadre sup�rieur responsable des op�rations minist�rielles que le projet viendra appuyer. Il devrait exercer une forte influence sur la lib�ration de fonds, apr�s une borne d'examen.
Utilisateur ultime (utilisateur)	Les clients d�signent les utilisateurs ultimes ou les b�n�ficiaires des produits � livrer ou des objectifs � atteindre du projet. Ils jouent un r�le de premier plan lorsqu'il s'agit de d�finir les exigences du projet et de d�terminer si les produits livr�s satisfont � leurs exigences.
Gestionnaire de projets du secteur d'activit�s	Si la taille du projet le justifie, un gestionnaire de projets du secteur d'activit�s peut �tre nomm� pour s'occuper des activit�s quotidiennes du projet dans le secteur.
Chef de projet (CP)	Assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Le chef de projet est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re.
Gestionnaire de projet (GP)	Assume la responsabilit� particuli�re de r�aliser tous les objectifs d�finis pour le projet en respectant le calendrier d'ex�cution et le budget des ressources allou�es. Le gestionnaire de projet veille � la gestion quotidienne du projet. Sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut �tre second� par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les m�mes responsabilit�s que lui, mais pour des parties pr�cises (sous-projets) du projet global. Les gestionnaires de projet devraient poss�der les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, de m�me qu'aux risques qu'il suppose. Comme des niveaux de comp�tences diff�rents sont requis pour des niveaux de gestion de projet diff�rents et de projets de tailles diff�rentes, le r�le du gestionnaire de projet est divis� en trois niveaux de comp�tence. Selon la taille, la complexit� et le niveau de risque du projet, plus d'un niveau de gestionnaire de projet pourra partager la responsabilit� de la gestion du projet.
Membre de l'�quipe de projet (MEP)	Les membres de l'�quipe de projet principale comprennent l'architecte, l'ing�nieur en logiciel, le v�rificateur de logiciel ou l'auteur de logiciel assign� � un projet. Charg� d'ex�cuter les t�ches du projet, de fournir des intrants aux plans et d'indiquer l'�tat d'avancement.
Assurance de la qualit� (AQ)	Service charg� de soutenir les activit�s d'assurance de la qualit�.
Gestion de la configuration (GC)	Service charg� de soutenir les activit�s de gestion de la configuration.
�quipe de validations faites par un tiers (EVT)	Planifie et ex�cute les validations par un tiers et approuve le syst�me ou le logiciel avant les essais de r�ception.
Responsable du march� (RM)	Fournir des services d'acquisition relatifs � un projet pr�cis, soutenir le projet en conformit� avec la l�gislation existante ou des ententes g�n�rales, s'assurer de la l�galit� des march�s et appliquer les normes gouvernementales en mati�re de prudence, de probit� et d'�quit� dans les transactions effectu�es avec le secteur priv�.