Ligne directrice sur le processus opérationnel commun en gestion financière 1.1 – gestion de la planification et de la budgétisation

La présente ligne directrice définit le processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation, qui commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR), qui sert d'intrant à la préparation du budget théorique du ministère, et se termine par l'approbation des budgets annuels affectés aux centres de responsabilité et aux autres aspects de planification comme les autorisations, les articles de dépense, les activités de programme et les projets). Ce processus prend généralement fin avant le début de l'exercice. 

Les groupes de sous-processus opérationnels de la gestion de la planification et de la budgétisation sont les suivants :

• Préparation de la répartition budgétaire théorique
• Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert
• Préparation du plan et du budget des projets
• Préparer le plan et le budget des investissements
• Consolider et approuver les plans et les budgets

Certaines activités de gestion financière décrites dans la présente ligne directrice sont également liées aux mesures de contrôle interne. Le présent document a pour objet ni de donner la liste complète des mesures de contrôle ni de produire un cadre de contrôle, mais la description du processus peut servir de contexte pour développer le cadre de contrôle du ministère.

Le contenu proprement dit de cette ligne directrice est présenté comme suit : La section 4 donne un aperçu des rôles organisationnels qui interviennent dans la Gestion de la planification et de la budgétisation. La section 5 donne une description détaillée du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation, ce qui comprend les groupes de sous-processus, les sous-processus, les activités et les rôles responsables. L'annexe A contient la définition des termes utilisés dans la ligne directrice et l'annexe B, les abréviations pertinentes. La méthode utilisée pour préparer la présente ligne directrice est décrite à l'annexe C, et les rôles et responsabilités énoncés à la section 4 sont décrits en plus grand détail à l'annexe D. L'annexe E donne des exemples de composantes qui forment le plan opérationnel.

Les sources de référence suivantes s'appliquent à la présente ligne directrice.

3.3.1 Lois et règlements

• Loi sur la gestion des finances publiques
• Loi fédérale sur la responsabilité

3.3.2 Instruments de politique

• Cadre de politique sur la gestion des actifs et des services acquis
• Directive sur l'engagement des dépenses et le contrôle des engagements
• Directive sur la gérance des systèmes de gestion financière
• Directive sur la gestion des dépenses de voyages, d'accueil et de conférences
• Ligne directrice sur le processus opérationnel commun en gestion financière 5.1 Administration de la paye
• Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet
• Norme relative à la complexité et aux risques des projets
• Normes sur les connaissances en matière de formation indispensable
• Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis
• Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement
• Politique sur la gérance des systèmes de gestion financière
• Politique sur la gestion des projets
• Politique sur la gestion des technologies de l'information
• Politique sur la gestion du matériel
• Politique sur la gestion financière des ressources, l'information et les rapports financiers
• Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière
• Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats
• Politique sur le contrôle interne
• Politique sur les autorisations spéciales de dépenser les recettes

3.3.3 Autres sources de référence

• Budgets de fonctionnement – Guide des gestionnaires
• Cadre de responsabilisation de gestion
• Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor
• La Loi sur la gestion des finances publiques : Pour réagir face à la non-conformité – Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens
• Manuel de comptabilité selon la SIF
• Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets
• Guide des dispositions financières et des modes de financement
• Guide d'établissement des coûts
• Guide de planification des investissements – Actifs et services acquis

Les rôles organisationnels suivants découlant des exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité et de la Loi sur la gestion des finances publiques définissent les politiques et les processus à suivre.

• Le Bureau du contrôleur général – Secteur de la gestion financière est l'autorité politique en gestion financière.
• Le Bureau du contrôleur général – Secteur des services acquis et des actifs est l'autorité politique responsable d'élaborer, de mettre en œuvre, de surveiller et de renouveler les politiques, normes, outils et guides en matière de gestion des actifs, de planification des investissements et de gestion de projet.
• L'analyste de programme du Secrétariat du Conseil du Trésor (Secrétariat) est chargé de conseiller les ministères sur l'affectation des ressources et de l'analyser au regard d'une utilisation judicieuse des ressources, de la conception des programmes, de leur viabilité et de leur capacité de répondre aux besoins, des pressions financières et des stratégies d'atténuation et des grands dossiers concernant les opérations gouvernementales et les stratégies de gestion ^{Voir la note en bas de page [6]}.
• L'administrateur général est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
  • Leadership en faisant preuve de responsabilité financière, de transparence, de responsabilisation et de respect des normes d'éthique en ce qui concerne la gestion des finances et des ressources, y compris la conformité avec la loi, les règlements, les politiques du Conseil du Trésor et les pouvoirs financiers ^{Voir la note en bas de page [7]}
  • Surveillance efficace du plan financier, du budget et de l'affectation des ressources du ministère
  • Prise de décisions fondées sur une analyse sérieuse de l'information
  • Garantir la répartition en temps opportun des budgets approuvés tout au long de l'exercice entre tous les gestionnaires exerçant des pouvoirs financiers délégués ^{Voir la note en bas de page [8]}

Les rôles ministériels suivants agissent selon les exigences des processus et des politiques de gestion financière établies par le Secteur de la gestion financière du Bureau du contrôleur général et l'administrateur général.

• Le dirigeant principal des finances est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
  • Soutenir l'administrateur général dans ses responsabilités en matière de gestion financière
  • Agir à titre de cadre principal ministériel responsable de tous les aspects de la gestion financière, du financement des programmes, des rapports et divulgations et de traiter avec les organismes centraux et d'autres intervenants
  • Diriger la composante financière du processus de planification du ministère au nom de l'administrateur général, ce qui inclut l'évaluation des risques d'entreprise et de l'incidence sur les ressources financières
  • Mettre en question l'utilisation des ressources publiques
  • Conseiller l'administrateur général au regard des mesures à prendre pour atténuer les risques financiers pour l'organisation ^{Voir la note en bas de page [9]}
• La fonction ministérielle des finances est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
  • Aider l'administrateur général et le dirigeant principal des finances à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de gestion financière en élaborant, en communiquant et en entretenant le cadre de gestion financière du ministère
  • Assurer le leadership et la surveillance pour l'application et le contrôle adéquats de la gestion financière dans l'ensemble du ministère ^{Voir la note en bas de page [10]}
  • Soutenir les activités relatives à la gestion des ressources au niveau du ministère et au niveau des unités opérationnelles, y compris l'affectation des ressources
  • Fournir des données d'analyse et des intrants aux documents de planification et de rapport du ministère, y compris le rapport sur les plans et les priorités, le rapport ministériel sur le rendement, la mise à jour annuelle des niveaux de référence et les présentations au Conseil du Trésor
  • Donner une orientation et des conseils sur les questions de gestion financière aux gestionnaires du centre de responsabilité
• Le cadre supérieur du ministère relève directement à l'administrateur général (p. ex., un sous-ministre adjoint), et il est responsable d'assumer les fonctions suivantes :
  • Assumer ses pouvoirs et responsabilités et rendre des comptes en matière de gestion financière
  • Gérer avec prudence les ressources financières qui lui sont confiées
  • Se conformer aux lois, règlements et politiques ainsi qu'aux directives et aux normes du Conseil du Trésor ^{Voir la note en bas de page [11]}
• Le gestionnaire du centre de responsabilité doit s'acquitter de responsabilités au regard de la gestion de budget, y compris :
  • Exercer les pouvoirs et responsabilités et rendre des comptes en matière de gestion financière
  • Gérer avec prudence les ressources financières qui lui sont confiées
  • Se conformer aux lois, règlements et politiques ainsi qu'aux directives et aux normes du Conseil du Trésor

Le rôle organisationnel suivant donne suite aux exigences de planification stratégique et opérationnelle.

• Le rôle de planification stratégique et opérationnelle est chargé de :
  • Coordonner les données d'entrée dans les processus ministériels de planification stratégique, intégrée et opérationnelle
  • Répondre aux exigences des organismes centraux définies dans la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats et le Cadre de responsabilisation de gestion et présenter les rapports à soumettre au Parlement tels que le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement.

Ce rôle organisationnel dirige et surveille les activités liées à la gestion des investissements, des actifs et des projets.

• La gouvernance de la gestion des investissements du ministère (GGIM) est responsable de gouverner les décisions ministérielles en matière d'investissement et de soutenir l'administrateur général dans sa responsabilité de s'assurer que la planification des investissements du ministère remplit les critères qui suivent :
  • Elle est influencée par les plans stratégiques du ministère, et elle les appuie.
  • Elle intègre une perspective ministérielle, une perspective de portefeuille ainsi qu'une perspective horizontale et pangouvernementale, et elle tient compte des initiatives stratégiques de l'ensemble du gouvernement.
  • Elle s'harmonise avec les résultats, tels qu'ils sont définis dans la Structure de gestion, des ressources et des résultats du ministère, et elle tient compte des risques les plus grands concernant l'atteinte des objectifs ministériels.
  • Elle est basée sur une évaluation du rendement des investissements.
  • Elle prend en compte les solutions de rechange et les options novatrices pour satisfaire aux exigences relatives aux actifs et aux services, y compris les modèles de prestation à l'interne et à l'externe ainsi qu'une vaste gamme d'instruments.
  • Elle s'inscrit dans les niveaux de référence.
  • Elle tient compte des coûts totaux de gérance compte tenu du cycle de vie des actifs et des services acquis ^{Voir la note en bas de page [12]}.

Les rôles organisationnels suivants agissent en réponse aux exigences des processus et des politiques en matière de gestion des autres secteurs fonctionnels.

• Les Services de gestion des biens sont responsables de soutenir l'administrateur général par les moyens suivants :
  • Établir un cadre de gestion des actifs qui suit la méthode de gestion intégrée du risque
  • Fournir de l'information pertinente sur le rendement
  • Établir des régimes de responsabilisation et de prise de décisions qui correspondent aux ressources et aux capacités de l'organisation
  • Soutenir la prise de décisions rapide et éclairée en matière de planification et de budgétisation ainsi que les résultats stratégiques des programmes ministériels ^{Voir la note en bas de page [13]}
• Le rôle des Communications est le suivant :
  • Gérer l'identité ministérielle, la publicité, la publication, l'analyse de l'environnement, le sondage de l'opinion publique, les relations avec les médias, la participation à des événements et toute autre activité de communication
  • S'assurer que le plan de communications est intégré dans l'exercice de planification des activités du ministère
  • Conseiller et aider les gestionnaires du centre de responsabilité en matière de communications
• Le rôle des Ressources humaines est responsable des fonctions de classification, de dotation et de relations de travail, à savoir :
  • Exécuter les opérations relatives aux ressources humaines, à savoir les décisions de classification, l'identification du candidat choisi au terme d'une mesure de dotation et les mesures disciplinaires ^{Voir la note en bas de page [14]}
  • Guider et conseiller les gestionnaires du centre de responsabilité en matière de ressources humaines pour appuyer les activités courantes ainsi que les activités de planification et de budgétisation
• Le rôle des Technologies de l'information est de soutenir l'administrateur général par les moyens suivants :
  • Gérer les technologies de l'information de manière efficace au sein du ministère, ce qui comprend la mise en œuvre des décisions de planification et de dépenses en la matière
  • Mesurer de manière appropriée et permanente le rendement des technologies de l'information
  • Intégrer les plans d'investissement en technologies de l'information dans les plans généraux du ministère ^{Voir la note en bas de page [15]}

La planification et la budgétisation sont des éléments essentiels de la gestion efficace des ressources financières, laquelle contribue à l'utilisation et à la gérance efficaces et efficientes des ressources publiques; elle comprend la planification, la budgétisation, la surveillance et la production de rapports ^{Voir la note en bas de page [16]}.

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation met l'accent sur la planification et la budgétisation internes des ministères et s'appuie sur les intrants issus des sous-processus de la planification et de la budgétisation de l'organisme central qui font partie du système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada.

5.1.1 Système de gestion des dépenses

Le système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada est le cadre d'élaboration et de mise en œuvre des plans de dépenses du gouvernement, et il comprend un certain nombre d'éléments et d'activités, y compris la planification et l'évaluation, qui orientent les décisions au regard de l'affectation des ressources ^{Voir la note en bas de page [17]}. Par ses différentes composantes, le Système de la gestion des dépenses favorise un examen continu des programmes et des dépenses en mettant l'accent sur le rendement. Un sommaire du cycle de gestion des dépenses est illustré à la figure 3.

Les encadrés en périphérie de la composante « Plan » du cycle représentent le mécanisme permettant d'approuver le financement initial et de le répartir entre les ministères. Les extrants des éléments de la planification (p. ex., les présentations au Conseil du Trésor et la MJANR) servent donc de données d'entrée aux fins de la planification et de la budgétisation internes du ministère.

5.1.2 Processus opérationnel commun en gestion financière 1.1 – Gestion de la planification et de la budgétisation

D'après les extrants de la composante « planification » du cycle de gestion des dépenses, les ministères reçoivent leur financement annuel par l'affectation de crédits votés et des détails sur leurs autorisations législatives. Le processus opérationnel en gestion de la planification et de la budgétisation représente les activités annuelles que doit accomplir le ministère pour préparer ses plans et budgets internes détaillés par rapport aux crédits votés (p. ex., le crédit des dépenses de fonctionnement, le crédit des dépenses en capital et le crédit des subventions et contributions) pour l'exercice. Ces activités comportent un volet financier et un volet non financier.

Le processus opérationnel de gestion de la planification et de la budgétisation aide l'administrateur général à s'acquitter de sa responsabilité d'assurer la surveillance efficace du plan financier du ministère, de son budget ainsi que des affectations connexes des ressources et de veiller à ce que les décisions soient basées une analyse solide de l'information fiable. L'administrateur général doit notamment s'assurer que :

• Les ressources financières s'harmonisent avec le  mandat et les priorités du ministère et du gouvernement.
• Les hypothèses clés, y compris les prévisions de la charge de travail et des coûts, sont fiables.
• Les risques financiers importants qui sont susceptibles d'avoir une incidence sur la planification et la budgétisation efficaces sont identifiés, et les stratégies d'atténuation des risques sont raisonnables.
• La surveillance et la production de rapports sur l'utilisation et le rendement des ressources financières sont efficaces ^{Voir la note en bas de page [18]}.

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation est généralement exécuté au cours de l'année précédant l'exercice financier visé par la planification, tel que représenté par « Exercice financier A^-1 » à la figure 4.

Le processus opérationnel de niveau 2 de la Gestion de la planification et de la budgétisation comprend onze sous-processus (1.1.1 à 1.1.11) répartis en cinq groupes de sous-processus, tel qu'il est illustré à la figure 5 : Préparation de la répartition budgétaire théorique, Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert, Préparation du plan et du budget des investissements et Consolidation et approbation des plans et des budgets.

Nous donnons ci-dessous une brève description des sous-processus au sein de chaque groupe de sous-processus ainsi que des rôles et des responsabilités.

Préparation de la répartition budgétaire théorique

• Préparer la répartition budgétaire théorique (sous-processus 1.1.1) : Le processus de planification et de budgétisation commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence à titre de donnée d'entrée pour préparer la répartition budgétaire théorique des centres de responsabilité et d'autres aspects de la planification, y compris les autorisations de dépenser, les articles de dépenses, les activités de programme et les projets. La répartition budgétaire théorique comprend des enveloppes à l'intérieur desquelles les gestionnaires du centre de responsabilité préparent leurs budgets annuels détaillés. En outre, un plan intégré qui renferme des instructions, des échéanciers, des hypothèses et des contraintes au regard de la planification est préparé à l'intention des gestionnaires chargés de la planification et de la budgétisation.

Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert

• Effectuer la planification opérationnelle (sous-processus 1.1.2) : En s'appuyant sur la répartition budgétaire théorique et sur le plan intégré, on élabore des plans opérationnels au niveau organisationnel pour décrire les activités qu'entreprendront les unités de travail en vue d'atteindre les objectifs stratégiques du ministère. Les plans d'activités incluent les principaux indicateurs du rendement, et ils peuvent inclure les besoins en ressources humaines, en gestion de l'information/technologie de l'information, en locaux et en communications. Il convient de mentionner que les plans opérationnels constituent en grande partie une fonction non financière, donc ils ne font pas partie du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation.
• Préparer le budget des revenus (sous-processus 1.1.3) : On prépare un budget des revenus afin de valider les revenus qu'on compte recevoir, tel qu'il est indiqué dans la Mise à jour annuelle des niveaux de référence. Le budget présente les revenus prévus selon le programme ou la source et selon le centre de responsabilité pour l'exercice financier, compte tenu des hypothèses, des contraintes, des tendances historiques et des renseignements courants. S'il s'agit de rentrées disponibles, le budget fournira les données d'entrée au sous-processus 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement.
• Préparer le budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4) : On prépare le budget de fonctionnement en tenant compte des plans opérationnels et des besoins en ressources. Il est divisé en deux volets : dépenses salariales et dépenses non salariales.
• Préparer le budget des paiements de transfert (sous-processus 1.1.5) : Le budget des paiements de transfert est affecté pour chaque programme en fonction des plans de paiement de transfert et en tenant compte des hypothèses et contraintes connexes.

Préparation du plan et du budget des projets

• Exécuter la planification et la budgétisation des projets (sous-processus 1.1.6) : Des projets peuvent être établis, évalués, planifiés et approuvés tout au long de l'exercice financier. Les projets approuvés fournissent alors les données d'entrée aux fins de la préparation du plan et du budget des investissements.

Préparation du plan et du budget des investissements

• Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus 1.1.7) : En tenant compte du plan et du budget des investissements approuvés, de la répartition budgétaire théorique, du plan intégré et des résultats de l'évaluation des immobilisations, on détermine, classe en ordre de priorités, budgétise et valide les besoins du cycle de vie des immobilisations. Les besoins peuvent constituer des dépenses en capital, pour de nouvelles immobilisations ou pour des améliorations. Ils peuvent aussi représenter les dépenses autres que des dépenses en capital pour des travaux de réparation et d'entretien.
• Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis (sous-processus 1.1.8): On résume les besoins en services acquis et les budgets liés au cycle de vie des immobilisations et aux plans du portefeuille de projets. On estime également les coûts d'autres besoins opérationnels en services acquis.
• Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9): On valide la répartition budgétaire pour les projets en cours, récemment approuvés et potentiels. Le plan et le budget du portefeuille de projets peuvent aussi comprendre une affectation de fonds à une réserve, laquelle crée une marge de manœuvre permettant d'affecter des fonds à d'autres projets au cours de l'exercice financier.
• Mettre à jour le plan des investissements internes (sous-processus 1.1.10) : Le plan et le budget d'investissement interne sont mis à jour en fonction du cycle de vie des immobilisations, du portefeuille de projets et des plans et budgets des services acquis.

Consolidation et approbation des plans et des budgets

• Consolider et approuver les plans et les budgets (sous-processus 1.1.11): Les plans et les budgets sont consolidés, révisés, contestés et approuvés au niveau ministériel. En outre, les options pour composer avec des demandes budgétaires pressantes ou pour utiliser de manière efficace les fonds excédentaires sont aussi examinées et approuvées. Par la suite, les budgets approuvés sont communiqués aux gestionnaires du centre de responsabilité.

Tout au long du processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation, les plans et les budgets sont préparés et consolidés à différents niveaux au sein du ministère. Les activités du groupe du sous-processus de la Préparation des plans et des budgets des revenus, des dépenses de fonctionnement et des paiements de transfert, par exemple, sont habituellement exécutés par les gestionnaires du centre de responsabilité et résumés en fonction de l'unité opérationnelle tandis que les activités du groupe de la Préparation du plan et du budget des investissements est exécuté centralement suivant le cadre de gestion des investissements de l'ensemble de l'organisation. Toutes ces activités sont souvent exécutées en même temps car les budgets, les demandes pressantes, les excédents et les risques qui en résultent sont interreliés. Après l'exécution de toutes les activités, les plans et les budgets sont consolidés, examinés, remis en question et approuvés au niveau ministériel.

5.2.1 Préparer la répartition budgétaire théorique (sous-processus 1.1.1)

Le processus opérationnel de la gestion de la planification et de la budgétisation commence par la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (MJANR) qui sert d'intrant à la préparation de la répartition budgétaire théorique aux centres de responsabilité et à d'autres aspects de planification, y compris les autorisations, les articles de dépense, les activités de programme et les projets. La fonction ministérielle des finances est responsable de préparer la répartition budgétaire théorique, c'est-à-dire l'enveloppe à l'intérieur de laquelle les gestionnaires du centre de responsabilité devront préparer leurs budgets annuels détaillés.

La figure 6 illustre le diagramme des opérations de niveau 3 pour le sous-processus Préparer la répartition budgétaire théorique.

5.2.1.1 Activités

On confirme le budget initial du ministère pour l'exercice financier en comparant la Mise à jour annuelle des niveaux de référence que le Conseil du Trésor a approuvée avec les montants que le ministère avait soumis dans le cadre de la Mise à jour annuelle des niveaux de référence (activité 1.1.1.1 – Confirmer l'affectation budgétaire selon la Mise à jour annuelle des niveaux de référence).

On estime les fonds de l'exercice en cours que le ministère pourrait reporter sur l'exercice suivant en s'appuyant sur la prévision annuelle totale de l'exercice en cours (activité 1.1.1.2 – Estimer le report du ministère). Le maximum qui peut être reporté dépend de la disposition relative aux affectations périmées dans la législation habilitante du ministère (p. ex., la Loi sur la gestion des finances publiques ou une loi propre au ministère) ainsi que du type de crédit. Le Conseil du Trésor, par exemple, autorise certains ministères à reporter sur l'exercice suivant un pourcentage de la partie du Budget principal des dépenses du ministère affectée au budget de fonctionnement, en fonction des fonds inutilisés déclarés dans les Comptes publics du Canada. Par ailleurs, certains ministères dont le budget principal des dépenses comporte des crédits distincts pour dépenses en capital peuvent aussi reporter d'un exercice à l'autre un pourcentage de ce crédit.

On indique également les nouveaux ajustements budgétaires que le Conseil du Trésor a approuvés mais qui n'ont pas encore été inclus dans le budget des dépenses (p. ex., les présentations au Conseil du Trésor, les ajustements découlant des négociations collectives, les affectations bloquées et les compressions budgétaires) (activité 1.1.1.3 – Trouver les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor). D'habitude, les ministères reçoivent une confirmation de ces ajustements dans des notes d'information du Conseil du Trésor ou en s'adressant à leur analyste de programme du Secrétariat du Conseil du Trésor.

En s'appuyant sur le budget initial confirmé du ministère, tel qu'il est indiqué dans la Mise à jour annuelle des niveaux de référence, l'estimation du report et les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor, on prépare et affecte les budgets théoriques  aux centres de responsabilité et à d'autres aspects de la planification, y compris les autorisations, les articles de dépenses, les activités de programmes et les projets) (activité 1.1.1.4 – Préparer la répartition budgétaire théorique). Lors de l'affectation des fonds aux centres de responsabilité et de la communication d'instructions relatives à la planification fondée sur ces fonds, on devrait également prendre en compte la nature du financement (c.-à-d. le financement permanent [dit « services votés »] ou temporarisé [dit « financement temporaire »]).

Si la répartition budgétaire théorique s'applique à la stratégie de gestion des risques financiers du ministère, elle peut également comporter la création d'un fonds pour éventualités ou d'une réserve dans le budget du ministère. Le cas échéant, le fonds pour éventualités et la réserve devraient se fonder sur un cadre qui définit sans équivoque la façon dont les fonds seront gérés, utilisés et contrôlés. Les ministères devraient tenir compte des risques liés à l'affectation de budgets qui excèdent le financement approuvé par le Parlement (p. ex., le report et les ajustements budgétaires approuvés par le Conseil du Trésor), et ils devraient élaborer des mesures appropriées d'atténuation des risques.

Un plan intégré qui renferme des instructions et des échéanciers au regard de la planification et de la budgétisation est préparé à l'intention des gestionnaires chargés de la planification et de la budgétisation (activité 1.1.1.5 – Préparer et communiquer le plan intégré). Le plan intégré fournit des instructions et des échéanciers pour l'exécution du processus de planification et de budgétisation. Les gestionnaires y trouvent des conseils sur l'exécution de la planification et de la budgétisation opérationnelles et des investissements, de nature financière et non financière. Pour aider à harmoniser la planification et la budgétisation avec les objectifs stratégiques et les besoins opérationnels généraux du ministère, le plan intégré peut également renfermer un sommaire des priorités, des hypothèses et des contraintes de haut niveau en matière de planification, p. ex., les exigences relatives à la budgétisation énoncées dans la Directive sur la gestion des dépenses de voyages, d'accueil et de conférences, les objectifs de dotation du ministère à l'appui de programmes ciblés. Les principaux éléments qui alimentent le plan intégré pourraient comprendre les plans et les résultats de l'exercice précédent (p. ex., le plan stratégique, le Rapport sur les plans et les priorités, le profil du risque du ministère et l'évaluation du cadre de responsabilisation de gestion ainsi que les données de l'exercice précédent et les données prévues en matière d'affectations et de réaffectations.

Tout au long du processus de la planification, il pourrait être nécessaire de valider de nouveau les hypothèses et les contraintes qui font partie du plan intégré pour faire en sorte que les nouvelles données disponibles sont prises en compte lors de la préparation des plans et des budgets. Il faudra peut-être revoir aussi la répartition budgétaire théorique sur laquelle les gestionnaires devraient appuyer leur planification de façon à tenir compte des modifications du financement qui sont approuvées au cours du processus de la planification et de la budgétisation.

5.2.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 1. Ces rôles et ces responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Pour l'activité 1.1.1.5 – Élaborer et communiquer le plan intégré, deux scénarios sont possibles. Dans le scénario un (S1), l'agent comptable est le dirigeant principal des finances; dans le scénario deux (S2), c'est l'unité de la Planification stratégique et ministérielle.

Les plans opérationnels et les budgets connexes s'harmonisent avec les objectifs, les priorités, les hypothèses et les contraintes du ministère. Certains sous-processus ne s'appliquent pas à certains ministères, selon la structure de leur budget. Le sous-processus 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert, par exemple, s'applique seulement aux ministères qui administrent les paiements de transfert.

5.3.1 Effectuer la planification opérationnelle (sous-processus 1.1.2)

La répartition budgétaire théorique et les plans intégrés sont préparés dans les unités opérationnelles par les gestionnaires du centre de responsabilité. Ces plans décrivent les activités que les unités exécuteront en vue de réaliser les objectifs stratégiques de l'organisation. Les plans opérationnels comprennent les indicateurs du rendement, et ils pourront inclure les exigences en matière de ressources humaines, de gestion de l'information et de technologies de l'information, d'aménagements de bureau et de communications. L'annexe E donne la liste des éléments susceptibles de se trouver dans un plan opérationnel.

Le plan opérationnel établi fournit un contexte aux fins de la préparation des budgets, et il peut renfermer une affectation des fonds sommaire en ordre de priorités opérationnelles, mais la planification des activités demeure en grande partie un exercice non financier qui ne fait pas partie de la Gestion de la planification et de la budgétisation. Par conséquent, le présent sous-processus est illustré ni dans un diagramme des opérations de niveau 3 ni dans un tableau selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé.

5.3.2 Préparer le budget des revenus (sous-processus 1.1.3)

Le budget des revenus sert à décrire les revenus prévus selon la Mise à jour annuelle des niveaux de référence. Le budget décrit le revenu prévu en fonction du programme ou de la source et selon le centre de responsabilité pour l'exercice financier en tenant compte des hypothèses, des contraintes, des tendances historiques et des données actuelles. En tenant compte du profil des revenus du ministère, la budgétisation des revenus peut être effectuée par le gestionnaire du centre de responsabilité ou être centralisée.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la préparation du budget des revenus est illustré à la figure 7.

5.3.2.1 Activités

On prend connaissance des revenus antérieurs afin de repérer des tendances (activité 1.1.3.1 – Revoir les tendances observées dans les revenus) de même que des données sur les revenus courants afin de cerner les principaux déterminants, par exemple, les volumes (activité 1.1.3.2 – Revoir l'information courante sur les revenus).

En s'appuyant sur les tendances, l'information courante sur les revenus et les activités prévues décrites dans le plan opérationnel préliminaire, on détermine les hypothèses, les contraintes et les risques dont il faudrait tenir compte lors de la préparation du budget des revenus (activité 1.1.3.3 – Élaborer des hypothèses sur les revenus).

On prépare le budget annuel des revenus qui présente les revenus prévus à recueillir selon le programme/la source et le centre de responsabilité pour l'exercice financier en tenant compte des hypothèses, des contraintes et des risques (activité1.1.3.4 – Préparer le budget des revenus par source/programme). Le budget des revenus devrait couvrir les revenus disponibles (c.-à-d. les fonds renouvelables et les recettes nettes en vertu d'un crédit) et non disponibles. Lorsque les rentrées sont disponibles, le budget des revenus fournira des données d'entrée aux fins de la préparation du budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4).

Le budget des revenus est validé par des intervenants clés (activité 1.1.3.5 – Valider le budget des revenus); il est révisé selon la rétroaction reçue (activité 1.1.3.6 – Réviser le budget des revenus en conséquence), puis il est validé à nouveau.

5.3.2.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 2. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

5.3.3 Préparer le budget de fonctionnement (sous-processus 1.1.4)

Le budget de fonctionnement est préparé à partir des plans opérationnels et des besoins en ressources. Le budget de fonctionnement est réparti entre les dépenses salariales et les dépenses non salariales.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la préparation du budget de fonctionnement est illustré à la figure 8.

5.3.3.1 Activités

En s'appuyant sur le plan opérationnel préliminaire, on détermine les ressources opérationnelles nécessaires pour soutenir les activités, les résultats et les échéanciers prévus pour l'exercice financier (activité 1.1.4.1 – Définir les besoins en ressources opérationnelles). En général, les besoins en ressources opérationnelles concernent les activités courantes et excluent les ressources relatives aux projets et aux investissements.

En s'appuyant sur les besoins en ressources opérationnelles, on définit les hypothèses et les contraintes dont il faudra tenir compte lors de la préparation du budget de fonctionnement (activité 1.1.4.2 – Élaborer des hypothèses sur les opérations).

Le budget de fonctionnement est établi en fonction de la répartition budgétaire théorique et en tenant compte des besoins, des hypothèses et des contraintes en matière de ressources. Lorsque les revenus sont disponibles, le budget préliminaire des revenus constitue un intrant direct pour la préparation du budget de fonctionnement.

Le budget de fonctionnement est réparti entre les dépenses salariales et les dépenses non salariales.

En collaboration avec Ressources humaines, on établit le budget des salaires en s'appuyant sur les plans de dotation validés (activité 1.1.4.3 – Préparer le budget des salaires). En outre, s'il y a lieu, il faut soustraire du budget des salaires la portion de ce budget qu'il est prévu d'imputer au crédit pour dépenses en capital conformément au plan d'investissement, par exemple, les coûts salariaux pour la construction de nouvelles immobilisations.

On prépare le budget pour les besoins opérationnels non salariaux, y compris les services professionnels, les déplacements et l'accueil (activité 1.1.4.4 – Préparer le budget des dépenses non salariales). Lorsqu'il s'agit d'élaborer le budget opérationnel non salarial, le gestionnaire du centre de responsabilité peut s'entretenir avec différents spécialistes fonctionnels comme ceux des Services de gestion des biens ou des Technologies de l'information. Il faut souligner que les dépenses pour la réparation et l'entretien des immobilisations sont planifiées dans le sous-processus 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations.

On fusionne les budgets des dépenses salariales et des dépenses non salariales dans un budget (activité 1.1.4.5 – Combiner les budgets des dépenses salariales et des dépenses non salariales). Les fonds peuvent être redistribués entre les deux volets afin de combler des déficits. Il faut tenir compte des coûts relatifs aux avantages sociaux et aux pensions du personnel lorsqu'il s'agit de  réaffecter des fonds entre les affectations budgétaires pour les dépenses salariales et non salariales. On détermine les pressions budgétaires ou les excédents une fois que le budget de fonctionnement a été consolidé de même que les risques qui peuvent avoir une incidence sur les dépenses prévues (activité 1.1.4.6 – Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement). Les principaux gestionnaires du centre de responsabilité valident le budget de fonctionnement et les pressions, excédents et risques connexes à différents niveaux jusqu'à celui du cadre supérieur du ministère (activité 1.1.4. 7 – Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques liés au budget de fonctionnement). On révise le budget au besoin en fonction de la rétroaction reçue (activité 1.1.4.8 – Réviser le budget de fonctionnement en conséquence), et le budget est soumis à une nouvelle validation.

5.3.3.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 3. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

5.3.4   Préparer le budget des paiements de transfert (sous-processus 1.1.5)

Ce sous-processus s'applique seulement aux ministères qui administrent des paiements de transfert.

D'après les plans de paiements de transfert, le budget à cette fin est affecté à chaque programme en tenant compte des hypothèses et des contraintes. Selon le profil des paiements de transfert du ministère, la budgétisation de ces paiements pourra être effectuée par le gestionnaire du centre de responsabilité ou centralisée selon le programme.

Le diagramme des opérations de niveau 3 du sous-processus de la préparation du budget des paiements de transfert est illustré à la figure 9.

5.3.4.1 Activités

En s'appuyant sur les priorités énoncées dans le plan opérationnel préliminaire, on élabore des hypothèses et des contraintes dont il faudrait tenir compte lors de la préparation du budget des paiements de transfert (activité 1.1.5.1 – Élaborer les hypothèses au sujet des paiements de transfert).

On prépare le budget des paiements de transfert pour chaque programme de paiements de transfert en tenant compte de la répartition budgétaire théorique et des hypothèses et contraintes connexes (activité 1.1.5.2 – Préparer le budget des paiements de transfert).

On détermine les demandes pressantes ou les excédents budgétaires de même que les risques qui peuvent avoir une incidence sur les dépenses prévues (activité 1.1.5.3 – Trouver les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert). Le budget des paiements de transfert et les demandes pressantes, les excédents et les risques connexes sont validés par les principaux gestionnaires du centre de responsabilité à différents niveaux allant jusqu'au cadre supérieur du ministère (activité 1.1.5.4 – Valider les demandes pressantes, les excédents et les risques relatifs au budget des paiements de transfert). On révise le budget au besoin en fonction des commentaires recueillis (activité 1.1.5.5 – Réviser le budget de fonctionnement en conséquence) et le budget est soumis à une nouvelle validation.

5.3.4.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 4. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Les projets sont définis, évalués, planifiés et approuvés tout au  long de l'exercice.

5.4.1 Exécuter la planification et la budgétisation des projets (sous-processus 1.1.6)

Les activités du sous-processus de la planification du projet aide l'administrateur général à s'acquitter de sa responsabilité de faire en sorte qu'un mécanisme de gouvernance et de surveillance de la gestion de projet est mis en œuvre dans l'ensemble du ministère pour gérer le lancement, la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture des projets ^{Voir la note en bas de page [19]}. Les autres activités du processus opérationnel de la Gestion de la planification et de la budgétisation commencent avant le début de l'exercice, mais les activités de ce sous-processus se déroulent tout au long de l'exercice, à mesure que les projets sont définis, évalués, planifiés et approuvés.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation des projets est illustré à la figure 10.

5.4.1.1 Activités

Le gestionnaire du centre de responsabilité recense les projets potentiels, d'habitude un investissement dans des services acquis ou des biens (activité 1.1.6.1 – Recenser tout projet potentiel). Par « investissement », on entend l'utilisation de ressources dans l'attente de recevoir des bénéfices dans le futur tel qu'une augmentation de rendement, de revenus ou d'actifs ou l'acquisition de connaissances ou d'aptitudes ^{Voir la note en bas de page [20]}.

Le cadre supérieur du ministère qui parraine le projet le valide afin de confirmer qu'il s'harmonise avec les objectifs du ministère (activité 1.1.6.2 – Valider le projet potentiel). Les projets potentiels peuvent être recensés de façon ponctuelle tout au long de l'exercice financier ou dans le cadre de la planification et de la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus  1.1.7). On devrait établir des critères de validation afin de déterminer les projets qui devraient passer à l'étape de l'analyse de rentabilisation car l'élaboration de ces analyses peut souvent consommer des ressources ministérielles considérables.

S'il est prévu d'entreprendre le projet potentiel dans l'exercice financier en cours ou dans l'exercice suivant, le gestionnaire du centre de responsabilité prépare une analyse de rentabilisation qu'il présentera à l'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère (activité 1.1.6.3 – Préparer une analyse de rentabilisation). Si le projet potentiel validé doit commencer au cours d'un exercice ultérieur (au-delà du prochain exercice financier), on devrait le prendre en considération lors de l'exécution de la planification pluriannuelle du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9), mais la préparation de l'analyse de rentabilisation peut être reportée à un exercice ultérieur.

Lorsqu'une analyse de rentabilisation est requise, elle décrit habituellement l'harmonisation du projet avec les objectifs stratégiques du ministère, les résultats de programmes escomptés, l'analyse des coûts et des avantages et l'analyse des options envisagées. L'analyse de rentabilisation devrait aussi comprendre les besoins en ressources par exercice financier pour la durée du projet de même qu'une description de l'importance du projet par rapport au plan d'investissement global du ministère. Le Guide d'établissement des coûts du Conseil du Trésor donne des directives sur la préparation d'une analyse de rentabilisation.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère examine l'analyse de rentabilisation avant de l'approuver en s'appuyant sur les critères ministériels applicables à l'approbation des analyses de rentabilisation et en tenant compte de tous les autres projets potentiels qui ont été validés dans le sous-processus de planification des projets et de budgétisation (activité 1.1.6.4 – Examiner et approuver l'analyse de rentabilisation).

Si l'analyse n'est pas approuvée, le processus prend fin. Une fois que l'analyse de rentabilisation est approuvée, le gestionnaire du centre de responsabilité prépare un énoncé de projet préliminaire dont l'objet est de permettre au responsable de l'approbation du projet de le comprendre clairement. L'énoncé résume les résultats opérationnels escomptés, l'importance du projet pour la réalisation des objectifs du programme et du gouvernement, les options potentielles, les indicateurs de rendement à mesurer et une stratégie d'évaluation qui précise les étapes critiques pour garantir la réalisation des objectifs. L'énoncé de projet préliminaire est également étayé par les éléments ci-dessous qui sont essentiels au lancement du projet :

• Charte de projet : Description de l'objet, des objectifs, des principes directeurs, de la portée, du calendrier et du budget du projet (activité 1.1.6.5 – Préparer la charte de projet).
• Plan de gestion du projet : Description des mesures du rendement et des résultats, de la stratégie d'évaluation, de la responsabilisation au regard des résultats, de la structure de gouvernance et de l'équipe du projet, des rôles et des responsabilités et du plan de communication (activité 1.1.6.6 – Préparer le plan de gestion du projet).
• Évaluation des risques et des complexités du projet : Évaluation du niveau de risque et de complexité pour les besoins de l'autorisation de l'approbation de projet effectuée en conformité avec la Politique sur la gestion des projets ^{Voir la note en bas de page [21]} et la Norme relative à la complexité et aux risques des projets ^{Voir la note en bas de page [22]} (activité 1.1.6.7 – Évaluer les risques et les complexités du projet). Les évaluations devraient être effectuées à l'aide de l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets qui permet d'évaluer le degré de risque et de complexité des différents projets sur quatre niveaux en évaluant les critères dans chaque domaine de connaissances ci-dessous :
  • Caractéristiques du projet
  • Gestion stratégique
  • Approvisionnement
  • Ressources humaines
  • Risques opérationnels
  • Gestion de projets intégrée
  • Exigences techniques du projet
• Source de financement : Description des sources de financement internes ou externes prévues du projet (activité 1.1.6.8 – Définir les sources de financement)

D'autres documents de projet, par exemple, des évaluations de l'impact sur l'environnement et des évaluations des facteurs relatifs à la vie privée, peuvent être nécessaires selon la nature du projet et le cadre d'approbation des projets du ministère.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère examine et approuve l'énoncé de projet préliminaire et les documents justificatifs pour permettre l'exécution du projet et l'affectation de fonds au projet (activité 1.1.6.9 – Examiner et approuver l'énoncé de projet).

Un projet peut obtenir l'approbation interne du ministère, mais il faut solliciter l'approbation du Conseil du Trésor si les risques et la complexité du projet dépassent le niveau évalué de la capacité que peut approuver le ministère parrain ^{Voir la note en bas de page [23]}. La fonction ministérielle des finances, secondée par le cadre supérieur du ministère qui parraine le projet et par la fonction de planification stratégique et opérationnelle, devrait déterminer si l'approbation du Conseil du Trésor est requise en fonction des limites d'approbation ^{Voir la note en bas de page [24]} de projets qui précise la limite au-dessus de laquelle les ministres doivent solliciter l'approbation (autorisation de dépenser) des ministres du Conseil du Trésor (activité 1.1.6.10 – Déterminer si l'approbation du Conseil du Trésor est requise). Les critères permettant de déterminer la capacité d'un ministère de gérer des projets sont définis dans la Norme relative à la capacité organisationnelle de gestion de projet. Les ministères peuvent consulter leur analyste de programme du Secrétariat pour obtenir de l'aide.

Si l'approbation du Conseil du Trésor est requise, le dirigeant principal des finances, le sous-ministre et le ministre signent la présentation au Conseil du Trésor et l'énoncé de projet qui sont soumis au Conseil du Trésor (activité 1.1.6.11 – Préparer et soumettre une présentation au Conseil du Trésor concernant le projet). Il peut être nécessaire de consulter l'analyste de programme du Conseil du Trésor pour le ministère afin de s'assurer que la présentation satisfait aux exigences pertinentes. Selon le type de projet, d'autres autorisations seront requises telles que l'approbation en matière de passation de marchés ou l'approbation d'opérations d'immobilisations.

Lorsqu'il s'agit d'effectuer la planification du projet, le gestionnaire du centre de responsabilité peut s'entretenir avec les principaux intervenants dans les Services de gestion des biens, les Finances ministérielles, les Communications, la Technologie de l'information ou la Planification stratégique et ministérielle, selon la nature du projet.

5.4.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 5. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Conformément à la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, la planification et la budgétisation efficaces des investissements devraient permettre de s'assurer que les ressources pour les actifs et les services acquis, nouveaux ou existants, sont affectés de manière diligente et rationnelle ^{Voir la note en bas de page [25]}.

Dans ce contexte, les sous-processus font en sorte que le plan et le budget des investissements du ministère sont préparés en prenant dûment compte des besoins du cycle de vie des immobilisations, de la planification du portefeuille de projets et des investissements dans les services acquis.

5.5.1 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations (sous-processus 1.1.7)

Les exigences liées au cycle de vie des immobilisations sont définies, établies en ordre de priorités, budgétisées et validées sur la base du plan et du budget d'investissements approuvés, de la répartition budgétaire théorique, du plan intégré et des résultats de l'évaluation des immobilisations. Les exigences touchent les immobilisations (nouveaux actifs ou améliorations) ou non (réparations ou entretien ou achat d'immobilisations de faible valeur).

Le diagramme des opérations de niveau 3 pour la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations est illustré à la figure 11.

5.5.1.1 Activités

Le gestionnaire du centre de responsabilité détermine les besoins liés au cycle de vie des immobilisations en s'appuyant sur les résultats des évaluations périodiques des immobilisations exécutées au cours du processus opérationnel 4.1 Gestion d'autres immobilisations et du processus opérationnel 4.2 Gestion de biens immobiliers (activité 1.1.7.1 – Analyser les besoins du cycle de vie des immobilisations). Au cours de l'exécution de cette activité, on tient également compte du plan et du budget des investissements internes approuvés, de la répartition budgétaire théorique et du plan intégré. La détermination des besoins comprend la définition des besoins en matière de remplacement, d'achat et de disposition d'immobilisations ainsi que du budget connexe. Les besoins peuvent constituer des dépenses en capital pour de nouvelles immobilisations ou pour des améliorations. Ils peuvent aussi représenter des dépenses autres que des dépenses en capital pour des réparations et des travaux d'entretien. Les besoins du cycle de vie des immobilisations peuvent également comprendre les aliénations ou mises hors service prévues d'immobilisations et les produits estimatifs de la vente d'immobilisations. Les besoins recensés qui correspondent à la définition d'un projet de l'organisation devraient être planifiés suivant les activités pertinentes relatives à la planification de projet (sous-processus 1.1.6).

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère établit en ordre de priorités les besoins du cycle de vie des immobilisations sur un horizon pluriannuel en fonction des priorités du ministère et des ressources disponibles (activité 1.1.7.2 – Établir en ordre de priorités les besoins du cycle de vie des immobilisations). Selon l'ordre de priorité établi, le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations sont mis à jour et validés par les gestionnaires du centre de responsabilité clés à différents niveaux jusqu'à celui du cadre supérieur du ministère (activité 1.1.7.3 – Mettre à jour et valider le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations). Le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations renferment les prévisions en matière d'acquisition, d'installation et d'aliénation d'immobilisations ainsi que les dépenses connexes et les produits de ventes sur un horizon pluriannuel. Le plan et le budget sont révisés au besoin en fonction des commentaires recueillis (activité 1.1.7.4 – Réviser les besoins du cycle de vie des immobilisations au besoin), puis ils sont validés à nouveau.

5.5.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et des responsabilités selon l'analyse RACI (Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé) est présenté au tableau 6. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

5.5.2 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis (sous-processus 1.1.8)

Les services acquis sont des services obtenus au moyen d'ententes formelles telles que des contrats, des protocoles d'entente ou des lettres d'ententes afin d'aider les clients ou les partenaires internes ou externes à atteindre un objectif précis ^{Voir la note en bas de page [26]}. Les services acquis peuvent être planifiés dans le cadre de la planification et de la budgétisation du cycle de vie des immobilisations dans le contexte d'un projet ou pour satisfaire aux besoins opérationnels.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation des services acquis est illustré à la figure 12.

5.5.2.1 Activités

La fonction ministérielle des finances ventile les portions des services acquis dans le plan et le budget du cycle de vie des immobilisations (activité 1.1.8.1 – Résumer les services acquis du cycle de vie des immobilisations et du portefeuille de projets). En outre, on estime les besoins en services acquis au-delà des besoins du cycle de vie des immobilisations et du portefeuille de projets (activité 1.1.8.2 - Estimer les autres services acquis nécessaires).

Le plan des services acquis est mis à jour afin d'exposer les investissements et les affectations budgétaires connexes liés au cycle de vie des immobilisations, au portefeuille de projets et aux autres services acquis (activité 1.1.8.3 – Mettre à jour le plan et le budget des services acquis). L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère valide le plan des services acquis (activité 1.1.8.4 – Valider le plan et le budget des services acquis), et ce dernier est révisé au besoin (activité 1.1.8.5 – Réviser le plan et le budget des services acquis au besoin), puis il est validé à nouveau.

5.5.2.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 7. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

5.5.3 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets (sous-processus 1.1.9)

Le sous-processus Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets décrit les activités nécessaires pour valider l'affectation des fonds au portefeuille de projets du ministère. Le portefeuille comprend les projets suivants :

• Projets déjà approuvés qui sont en cours
• Projets récemment approuvés qui devraient commencer au cours du prochain exercice financier
• Autres projets potentiels qui pourraient commencer dans un exercice financier ultérieur

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la planification et de la budgétisation du portefeuille de projets est illustré à la figure 13.

5.5.3.1 Activités

Dans le contexte du plan et du budget d'investissement interne approuvés courants, de la répartition budgétaire théorique pour les projets et du plan intégré, la fonction ministérielle des finances confirme la répartition budgétaire pour les projets en cours (activité 1.1.9.1 – Confirmer l'affectation budgétaire des projets en cours), des nouveaux projets approuvés (activité 1.1.9.2 – Confirmer l'affectation budgétaire pour les nouveaux projets approuvés) et des projets potentiels validés (activité 1.1.9.3 – Estimer les affectations budgétaires pour les projets potentiels validés).

Le plan et le budget du portefeuille de projets est rééquilibré dans les limites de la répartition budgétaire théorique pour tous les projets selon les montants estimés et confirmés pour chaque élément (activité 1.1.9.4 – Rééquilibrer le plan et le budget du portefeuille de projets). Par ailleurs, si la stratégie de gestion du risque financier du ministère le permet, le plan et le budget du portefeuille de projets peut également comporter une réserve de fonds non affectés de manière à laisser une marge de manœuvre pour affecter et réaffecter des fonds au projet au cours de l'exercice.

L'organe de gouvernance de la gestion des investissements du ministère valide le plan et le budget du portefeuille de projets (activité 1.1.9.5 – Valider le plan et le budget du portefeuille de projets) qui est révisé au besoin selon les commentaires reçus (activité 1.1.9.6 – Réviser le plan et le budget du portefeuille de projets) puis revalidé.

5.5.3.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 8. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

5.5.4 Mettre à jour le plan des investissements internes (sous-processus 1.1.10)

Le plan et le budget d'investissement présente un résumé des activités et des investissements à long terme que le ministère prévoit effectuer, d'après les niveaux de référence, qui contribueront le mieux à l'atteinte les objectifs stratégiques du ministère ^{Voir la note en bas de page [27]}. Le plan et le budget d'investissement ministériels sont présentés au moins à tous les trois ans au Conseil du Trésor ^{Voir la note en bas de page [28]}.

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la Mise à jour du plan et du budget d'investissement interne est illustré à la figure 14.

5.5.4.1 Activités

Le plan et le budget d'investissement interne est mis à jour en fonction du plan des services acquis, du plan et du budget du cycle de vie des immobilisations ainsi que du plan et du budget du portefeuille de projets (1.1.10.1 – Mettre à jour le plan des investissements internes). Il y aurait lieu de déduire de la portion salariale du budget de fonctionnement les salaires indiqués dans le plan d'investissement qu'il est prévu d'imputer au crédit pour dépenses en capital (sous-processus 1.1.4).

5.5.4.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 9. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.

Les plans et les budgets sont consolidés, remis en question et approuvés au niveau du ministère. Les mesures disponibles répondre aux pressions budgétaires ou utiliser de manière efficace les excédents sont aussi examinés et approuvés. Les budgets approuvés sont ensuite communiqués aux gestionnaires du centre de responsabilité.

5.6.1 Consolider et approuver les plans et les budgets (sous-processus 1.1.11)

Le diagramme des opérations de niveau 3 de la consolidation et de l'approbation des plans et des budgets est illustré à la figure 15.

5.6.1.1 Activités

La fonction ministérielle des finances consolide au niveau ministériel les budgets, les demandes pressantes, les excédents et les plans (activité 1.1.11.1 – Consolider les budgets, les demandes pressantes et les excédents). L'activité comprend aussi une comparaison entre les budgets consolidés et les autorisations du ministère (p. ex., les recettes nettes en vertu d'un crédit, les crédits de fonctionnement et d'entretien, les crédits de paiements de transfert et les crédits pour immobilisations ainsi que la répartition budgétaire théorique qui sont établis dans le sous-processus 1.1.1 Préparer la répartition budgétaire théorique.

L'administrateur général, le dirigeant principal des finances et les cadres supérieurs du ministère examinent et contestent la consolidation et déterminent les possibilités pour réaffecter les excédents en vue de régler des demandes budgétaires pressantes. L'administrateur général approuve les budgets, les décisions de réaffectation et les plans (activité 1.1.11.2 – Examiner, contester et approuver les budgets, les décisions de réaffectation et les plans). Si les budgets et les plans ne sont pas approuvés, il est possible de revoir un ou plusieurs des sous-processus ci-dessous à la lumière des commentaires reçus, s'il y a lieu :

• 1.1.2 Effectuer la planification opérationnelle
• 1.1.3 Préparer le budget des revenus
• 1.1.4 Préparer le budget de fonctionnement
• 1.1.5 Préparer le budget des paiements de transfert
• 1.1.7 Exécuter la planification et la budgétisation du cycle de vie des immobilisations
• 1.1.8 Exécuter la planification et la budgétisation du portefeuille de projets
• 1.1.9 Exécuter la planification et la budgétisation des services acquis

Une fois que les affectations budgétaires sont approuvées, la fonction ministérielle des finances les communique aux gestionnaires des centres de responsabilité compétents et aux principaux intervenants (activité 1.1.11.3 – Communiquer les affectations budgétaires approuvées). De plus, la fonction ministérielle des finances rend officielles les affectations budgétaires approuvées dans le Système ministériel de gestion des finances et du matériel selon les aspects budgétaires pertinents (activité 1.1.11.4 – Finaliser les budgets dans le Système ministériel de gestion des finances). Les aspects budgétaires pourraient comprendre les autorisations, les articles de dépenses, les activités de programme et les projets.

Par ailleurs, une fois que le plan et le budget d'investissement interne sont approuvés, le dirigeant principal des finances devrait déterminer s'il est nécessaire de soumettre le plan au Secrétariat (activité 1.1.11.5 – Déterminer s'il faut soumettre le plan des investissements au Secrétariat). Selon la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, le plan d'investissement doit être soumis au Secrétariat au moins à tous les trois ans ou à sa demande ^{Voir la note en bas de page [29]}. Le plan d'investissement ne constitue pas un mécanisme d'approbation de projets, de marchés et d'opérations immobilières individuels ni de n'importe quelle autre activité précisée dans le plan ou auquel celui-ci renvoie, mais il est soumis à l'examen du Secrétariat pour l'aider à s'acquitter de sa responsabilité d'évaluer le rendement de chaque ministère dans le cadre de la gestion du processus de planification des investissements ^{Voir la note en bas de page [30]}. Au cours de l'examen, le Secrétariat peut aussi demander que le plan et le budget soient soumis aux ministres du Conseil du Trésor aux fins d'approbation. Cette décision du Secrétariat sera fondée sur l'examen d'un certain nombre de facteurs, y compris les suivants :

• Importance et risque des investissements prévus
• Rendement de gestion d'un organisme établi à partir des mécanismes de responsabilisation qui s'imposent et des autres activités de surveillance
• L'ampleur des changements apportés aux investissements prévus ou à la capacité de les exécuter ^{Voir la note en bas de page [31]}

Lorsqu'il s'agit de soumettre le plan d'investissement au Secrétariat selon le cycle de trois ans, ou si le Secrétariat l'a demandé, il faut prendre des mesures pour préparer le plan suivant la présentation établie (activité 1.1.11.6 – Préparer le plan d'investissement et le soumettre au Secrétariat).

La version du plan qui est soumise au Secrétariat est un document stratégique de portée générale qui remplit les critères suivants :

• Énonce l'orientation, les capacités et les engagements du ministère touchant ses investissements dans des actifs et des services acquis
• Énonce clairement les priorités et stratégies ministérielles pour les cinq années à venir
• Met de l'avant une fonction triennale d'investissement permettant de combler les besoins des ministères à même les ressources à leur disposition ^{Voir la note en bas de page [32]}
• Fournit un résumé des investissements réguliers à faible risque prévus
• Souligne les détails des investissements plus importants jugés complexes, à risque élevé, délicats ou extraordinaires ^{Voir la note en bas de page [33]}

Les ministères pourraient s'entretenir avec leur analyste de programmes au Conseil du Trésor et consulter le Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor pour s'assurer que le plan satisfait aux exigences du Secrétariat.

5.6.1.2 Rôles et responsabilités

Un aperçu des rôles et responsabilités selon l'analyse RACI : Responsable, Agent comptable, Consulté, Informé est présenté au tableau 10. Ces rôles et responsabilités sont décrits en plus grand détail à l'annexe D.