ARCHIVÉ - Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information

Cette page a été archivée.

4. La strat�gie de mise en oeuvre

4.1. Principes

Le cadre am�lior� repose sur quatre grands principes qui �tablissent les vastes param�tres de la gestion des projets de technologie de l'information. Des pratiques pr�cises seront �labor�es � l'appui de ces principes.

4.1.1. Soutien des besoins op�rationnels

Principe : Les projets sont ax�s sur les orientations et sur les priorit�s op�rationnelles.

On m�ne des projets de technologie de l'information non seulement pour combler des besoins op�rationnels, mais aussi pour les combler de mani�re �conomique. Le commanditaire, le chef de projet et le gestionnaire de projet, de pair avec les cadres sup�rieurs et les principaux utilisateurs, doivent s'assurer que le syst�me atteint ces buts et produit les avantages escompt�s. Les besoins op�rationnels � combler doivent �tre � l'avant-plan des pr�occupations, depuis la conception du syst�me jusqu'� sa r��valuation tout au long du projet.

Ce principe risque de rester un bel �nonc�, � moins que la haute direction ne s'engage r�solument � l'appliquer et que l'�quipe du projet ne le prenne au s�rieux.

4.1.2. Responsabilit�s

Principe : Les responsabilit�s sont clairement d�finies.

Les projets de technologie de l'information peuvent s'av�rer des entreprises de taille fort complexes. Si les responsabilit�s de toutes les parties en cause ne sont pas clairement d�finies et si les pouvoirs d�l�gu�s ne sont pas clairement pr�cis�s, le partage des responsabilit�s li�es au projet pourra �tre n�buleux, compromettant ainsi le succ�s du projet et la r�alisation des avantages escompt�s parce que les probl�mes ne pourront pas �tre r�solus assez vite. Les minist�res doivent �tablir leur propre cadre de responsabilit�s afin de s'assurer, si des probl�mes ne peuvent �tre tranch�s promptement, qu'ils sont aussit�t transmis au niveau sup�rieur afin d'�tre r�gl�s.

4.1.3. Discipline g�n�rale des gestionnaires de projet

Principe : Les gestionnaires de projet sont form�s dans une discipline g�n�rale et travaillent dans cette sph�re d'activit�s.

Le succ�s d'un projet et la r�alisation des avantages escompt�s d�pendent de son gestionnaire. Le gestionnaire de projet doit donc avoir la formation, les comp�tences et l'exp�rience pertinentes n�cessaires pour g�rer le projet, quels que soient son envergure et ses risques. Le minist�re doit pouvoir compter sur cette personne pour s'enqu�rir � n'importe quel moment de l'�tat d'avancement du projet, par exemple de ses progr�s, de ses co�ts et de ses probl�mes.

Seule une poign�e de minist�res ont suffisamment de projets pour mettre sur pied un programme complet de perfectionnement � l'intention des gestionnaires de projet. La plupart n'ont pas vraiment d'autre choix que de nommer un de leurs gestionnaires internes qui n'aura peut-�tre pas toute la formation et l'exp�rience souhaitables ou encore de recourir au secteur priv� pour obtenir l'expertise en gestion de projet. Ces deux choix augmentent le risque que le minist�re ne soit pas en mesure de planifier le projet et d'exercer un contr�le ad�quat sur celui-ci. La solution � ce probl�me r�side dans l'adoption d'une m�thode commune de perfectionnement ou d'acquisition de gestionnaires de projet fond�e sur des pratiques, des m�thodes et outils communs d'usage g�n�ral au gouvernement.

4.1.4 Gestion des risques

Principe : Les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques.

Lorsqu'on �labore un syst�me de technologie de l'information, on veut qu'il comble les besoins op�rationnels tout en respectant les param�tres �tablis des budgets et du calendrier d'ex�cution. De fa�on caract�ristique, le gouvernement a mis l'accent sur le respect de la date cible, avec le r�sultat que les minist�res se sont efforc�s de respecter les exigences, m�me s'il y avait des indications que le projet �tait en difficult�. Il faut, d�s le d�but et lors des examens p�riodiques en cours d'ex�cution, accorder davantage d'attention � la gestion des risques associ�s au projet.

Le cadre am�lior� devrait modifier la fa�on de g�rer les projets. La gestion des risques, l'identification et l'�limination de tous les �l�ments qui compromettent l'atteinte des objectifs du projet, notamment la r�alisation des avantages relev�s dans l'�tude de cas, sont des �l�ments centraux du cadre am�lior�. Il faut planifier, organiser et structurer les projets de mani�re � en garantir le succ�s d�s les premi�res �tapes de l'organisation, de la planification, de la conception, de l'�laboration et de la mise en oeuvre. Les cours de gestion de projet devraient insister davantage sur la gestion des risques.

4.2. Pratiques

Cette partie est consacr�e � une description des pratiques propos�es � l'appui de chacun des quatre principes de gestion des projets. Au besoin, on propose des m�thodes et des outils communs qui assureront une gestion de projet uniforme et de qualit� partout au gouvernement.

4.2.1. Principe : Les projets de technologie de l'information sont ax�s sur les orientations et sur les priorit�s op�rationnelles, et les appuient.

4.2.1.1. Compatibilit� des projets avec les plans de gestion de l'information et les plans directeurs

Les projets doivent enti�rement s'int�grer au contexte du minist�re. Le plan directeur annuel d�crit la mission du minist�re, ses buts et priorit�s ainsi que les changements qui doivent �tre apport�s pour les mettre en oeuvre. Actuellement, les minist�res sont tenus d'avoir une strat�gie de gestion de l'information et un plan qui d�crit leurs strat�gies, architectures, infrastructures et projets d'information et de technologie. Les projets doivent aussi s'harmoniser � ces strat�gies et plans et au plan d'immobilisation � long terme, si le minist�re en a un. Les projets doivent aussi s'harmoniser avec les initiatives de restructuration, en cours et � venir, de mani�re � modifier les proc�d�s administratifs de base.

4.2.1.2. Harmonisation des plans de gestion de l'information au Plan directeur et � l'infrastructure commune

Les strat�gies et plans des minist�res dont il est question dans leurs plans de gestion de l'information doivent s'harmoniser aux strat�gies pangouvernementales de prestation des services, comme le Plan directeur pour le renouvellement des services gouvernementaux � l'aide des technologies de l'information du SCT. Les minist�res doivent aussi se conformer aux architectures ou infrastructures communes approuv�es en mati�re de technologies de l'information, par exemple l'infrastructure � cl� publique et les �l�ments d'infrastructure fournis par les Services gouvernementaux de t�l�communications et d'informatique (SGTI), sauf si la pr�s�ance est accord�e � des imp�ratifs op�rationnels.

4.2.1.3. Analyse du cycle de vie complet de l'�tude de cas

Les minist�res devraient cerner et choisir les investissements les plus judicieux au moyen d'un processus de planification strat�gique interne et fond� sur une analyse d'�tude de cas. Les projets devraient �tre approuv�s � la lumi�re de l'analyse de l'�tude de cas qui �tablit un lien direct entre chaque investissement et le besoin op�rationnel et qui d�montre les avantages de l'investissement tant pour le minist�re que pour le gouvernement dans son ensemble.

L'�tude de cas devrait reposer sur le co�t du syst�me pendant son cycle de vie complet, depuis sa conception, en passant par son �laboration, sa mise en oeuvre et son exploitation, ainsi que sur le co�t d'exploitation annuel. Elle devrait �tre revue et valid�e � chaque borne pr�vue et chaque fois que survient un changement important dans le projet ou le mode de fonctionnement. Si les param�tres de l'�tude de cas d'un projet sont modifi�s, il faut les soumettre � nouveau � l'approbation au moyen du processus de planification et d'approbation du minist�re.

4.2.1.4. Participation des clients � toutes les �tapes du projet

On devrait permettre aux clients des syst�mes de participer � part enti�re � toutes les �tapes des projets afin de s'assurer que les syst�mes r�pondent � leurs besoins op�rationnels de la meilleure mani�re qui soit, et produisent les avantages escompt�s. Les gestionnaires de projet doivent s'assurer que tous les types de clients sont repr�sent�s dans le projet, de sorte que chaque groupe de clients puisse influencer la conception et la mise en oeuvre du syst�me. On devrait donner aux clients une id�e pr�cise de leur interaction avec le syst�me et de l'occasion qu'ils auront de recommander des am�liorations.

Les clients devraient aussi participer aux examens effectu�s aux bornes du projet et � la prise des d�cisions ult�rieures sur l'avenir du projet.

4.2.1.5. D�finition des responsabilit�s des clients et engagement

Le chef de projet doit s'assurer que les repr�sentants des groupes de clients sont pr�ts � fournir les efforts n�cessaires pour s'acquitter des responsabilit�s qui leur ont �t� confi�es dans le cadre du projet. Le mandat du projet devrait renfermer la liste de leurs noms et pr�ciser clairement les responsabilit�s qui incombent � chacun. Ces repr�sentants ne devraient pas �tre consid�r�s simplement comme des personnes aupr�s desquelles on v�rifie des id�es ou qui "approuvent" les d�cisions prises par l'�quipe du projet, mais comme des membres � part enti�re de l'�quipe qui participent � toutes les d�cisions concernant la conception et la mise en oeuvre du projet. Ils devraient �galement participer aux examens men�s aux bornes du projet et exercer une forte influence sur la lib�ration de fonds pour la poursuite du projet.

4.2.2. Principe : Les responsabilit�s sont clairement d�finies.

4.2.2.1. Responsabilit�s des minist�res � l'�gard des projets

Les minist�res sont charg�s de mener � bien les projets. Cette responsabilit� devrait �tre clairement r�it�r�e par le Parlement, le v�rificateur g�n�ral et les m�dias. Ainsi, on encouragera les cadres sup�rieurs des minist�res � jouer un r�le plus actif � l'�gard des projets et de l'�laboration des politiques et des pratiques internes.

4.2.2.2. Responsabilit�s du SCT � l'�gard du cadre des projets

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor a pour r�le strat�gique central d'�tablir et d'appliquer le cadre gouvernemental pour la gestion des projets et de veiller � ce que les minist�res le mettent en oeuvre. Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor v�rifiera si les minist�res ont bel et bien mis en oeuvre le cadre afin de conseiller les ministres � propos des pr�sentations qui seront soumises relativement aux projets.

4.2.2.3 R�le de TPSGC dans l'adjudication des march�s

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada s'occupe de l'adjudication des march�s de biens et de services du gouvernement. En ce qui concerne les projets de technologie de l'information, son r�le consiste � �laborer un plan d'adjudication du march� et � fixer les conditions qui permettent le mieux de r�pondre aux exigences du projet et d'appliquer le cadre am�lior�. Pour que TPSGC puisse s'acquitter promptement de sa t�che, les minist�res doivent faire appel � lui d�s le d�but des projets. Il sera ainsi davantage en mesure de comprendre le gestionnaire de projet et les besoins des projets et il tiendra compte des r�glements sur les march�s de l'�tat, des ententes commerciales et des avantages �conomiques � produire dans la planification du projet.

4.2.2.4. D�finition des responsabilit�s des divers intervenants

Il arrive que la responsabilit� pour certains projets n'incombe pas seulement � un minist�re ou que le projet du minist�re comporte des exigences impos�es par un autre minist�re (c'est le cas des retomb�es �conomiques).

Il est important que tous les minist�res qui participent � un m�me projet comprennent et acceptent tous les objectifs, r�les et niveaux de participation de leurs partenaires. Des protocoles d'entente ou le mandat du projet, sign�s par un cadre sup�rieur de chaque minist�re, devraient pr�ciser ces objectifs, r�les et niveaux. Tous les minist�res devraient �tablir une structure de gestion de projet pour leur partie du projet. Le minist�re d�sign� pour diriger le projet devrait �tablir un bureau de gestion de projet global, � part de son �quipe de projet, en collaboration avec un commanditaire, un chef et un gestionnaire du projet global (voir 4.2.2.8) qui occupent des postes suffisamment hauts dans la hi�rarchie pour �tre en mesure d'interc�der au niveau appropri� de tous les minist�res participants.

Quant au projet d'un minist�re pour lequel un autre minist�re a impos� des exigences, comme les retomb�es �conomiques r�gionales, il incombe aux deux minist�res de veiller � ce que ces exigences soient r�alisables et qu'elles ne compromettent pas le succ�s du projet. Lorsque le minist�re qui �tablit des exigences a des responsabilit�s op�rationnelles dans ce domaine, il doit s'engager, par protocole d'entente, � aider � les satisfaire. On devrait instaurer un processus en vertu duquel un minist�re peut �tre relev� en partie des obligations qui lui sont impos�es s'il prouve que ces obligations compromettront le succ�s du projet.

4.2.2.5 D�termination de l'�tat de pr�paration de l'organisme

Les minist�res n'ont pas tous la m�me exp�rience pour ce qui est de la gestion de projet. Certains minist�res m�nent plusieurs projets en m�me temps, alors que d'autres peuvent, � l'occasion, mener un seul grand projet. On peut s'attendre des premiers qu'ils aient en permanence des services de soutien qui se chargent de la mise au point d'une politique et de pratiques minist�rielles pour la gestion de projet, mais pas n�cessairement des autres. De plus, le degr� de mise en oeuvre du cadre de gestion des projets peut varier d'un minist�re � l'autre. Ainsi, l'�tat de pr�paration(3) � mener un projet d'envergure, qui a un rapport direct avec le risque qu'il repr�sente, varie �norm�ment, de sorte qu'il faudrait tenir compte de l'�tat de pr�paration du minist�re avant de l'autoriser � mener des projets.

4.2.2.6. Majoration des plafonds d'autorisation des projets en fonction de l'�tat de pr�paration

Les minist�res qui ont int�gralement mis en oeuvre le cadre de gestion am�lior�, comme l'indique l'attestation de leur �tat de pr�paration, peuvent faire majorer leurs plafonds d'autorisation de leurs projets en fonction du degr� de pr�paration atteint. Entre-temps, les minist�res doivent inclure dans leurs pr�sentations une �valuation d�montrant dans quelle mesure ils ont mis en oeuvre le cadre am�lior�.

4.2.2.7. Rapports du SCT fond�s sur l'�tat de pr�paration

Les minist�res qui ont int�gralement mis en oeuvre le cadre de gestion am�lior�, comme l'indique l'attestation de leur �tat de pr�paration, b�n�ficieront d'une r�duction proportionnelle des v�rifications centrales de leurs projets (c.-�-d. des projets d�passant leurs plafonds d'autorisation). Ces minist�res pourront uniquement soumettre des rapports succincts au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor, en ce qui concerne les projets pour lesquels on a demand� la pr�sentation de rapports d'�tape, p. ex. grands projet de l'�tat ou projets comportant des risques �lev�s.

4.2.2.8. D�finition des r�les du commanditaire, du chef et du gestionnaire de projet

Il faudrait identifier trois responsables cl�s pour chaque projet. (Pour de petits projets, ces r�les pourraient �tre confi�s � deux personnes, voire � une seule. Toutefois, toutes les responsabilit�s inh�rentes � ces trois r�les doivent �tre clairement confi�es � quelqu'un.) Les r�les et responsabilit�s du chef et du gestionnaire de projet sont d�finis dans la politique du Conseil du Tr�sor, Gestion des projets, - laquelle exige qu'ils soient d�finis - alors que le r�le du commanditaire du projet �mane d'une recommandation du v�rificateur g�n�ral. Ces responsabilit�s se r�sument ainsi :

• commanditaire du projet : s'assure que le minist�re comprend la valeur et l'importance du projet et, en fin de compte, que le projet produit les retomb�es escompt�es. Le commanditaire de projet est normalement un cadre sup�rieur responsable des op�rations minist�rielles que le projet viendra appuyer. Le commanditaire du projet devrait exercer une forte influence sur la lib�ration de fonds, apr�s une borne d'examen.
• chef de projet : assume la responsabilit� globale du projet et rend compte de tous les aspects internes et externes de celui-ci. Le chef de projet est habituellement un cadre sup�rieur du minist�re.
• gestionnaire de projet : assume la responsabilit� particuli�re de r�aliser tous les objectifs d�finis pour le projet en respectant le calendrier d'ex�cution et le budget des ressources allou�es. Le gestionnaire de projet veille � la gestion quotidienne du projet. Sans empi�ter sur les responsabilit�s qui incombent au gestionnaire du projet global, il peut �tre second� par au moins un gestionnaire adjoint qui aura les m�mes responsabilit�s que lui, mais pour des parties pr�cises (sous-projets) du projet global. Les gestionnaires de projet devraient poss�der les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, de m�me qu'aux risques qu'il suppose.

Le mandat officiel du projet devrait pr�ciser les responsabilit�s et les obligations de chacun des principaux responsables du projet.

4.2.2.9. Bassin de comp�tences n�cessaires pour mener le projet

Le gestionnaire de projet s'assure que les membres de son �quipe poss�dent toutes les comp�tences n�cessaires pour mener le projet. Il doit soigneusement arr�ter tous les facteurs du projet qui exigent des habilit�s ou des connaissances sp�cialis�es particuli�res et recruter les membres qui feront partie de son �quipe.

4.2.2.10 Responsabilit�s et fonctions essentielles assum�es � l'interne

Les organisations qui r�ussissent � mettre en oeuvre des projets de technologies de l'information d�clarent ne pas confier � des ressources externes les responsabilit�s et fonctions essentielles du projet. � leur avis, le succ�s du projet en d�pend tellement qu'elles veulent s'assurer que les personnes qui assument ces responsabilit�s et ex�cutent ces fonctions ont la formation, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires et qu'elles sont enti�rement assujetties au contr�le de la haute direction. Elles soul�vent �galement les questions d'objectivit� et de possibilit� de conflit d'int�r�t dans le cas d'un gestionnaire de projet qui serait employ� d'une compagnie charg�e de la mise en oeuvre du projet.

Actuellement, le gouvernement ne dispose pas d'un bassin suffisant d'employ�s ayant la formation, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires en gestion de projet pour exiger, au moyen d'une politique, que les responsabilit�s et fonctions essentielles des projets ne soient pas confi�es � des ressources de l'ext�rieur; toutefois, il tend vers l'objectif de se constituer un tel bassin de gestionnaires comp�tents. Entre-temps, les minist�res qui doivent confier � des ressources externes les responsabilit�s essentielles de leurs projets devraient envisager de ne pas faire appel au m�me fournisseur auquel ils ont accord� le march� d'�laboration initial. Lorsqu'il confie � un entrepreneur ces responsabilit�s essentielles de gestion du projet, le minist�re doit structurer le march� et sa gestion interne du projet de mani�re � assurer la responsabilisation int�grale du minist�re.

4.2.3. Principe : Les gestionnaires de projet de technologie de l'information sont form�s dans une discipline g�n�rale et travaillent dans cette sph�re d'activit�s.

4.2.3.1. Choix des gestionnaires de projet en fonction des param�tres du projet

Le succ�s d'un projet d�pend de son gestionnaire. Le gestionnaire de projet doit donc avoir les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, de m�me qu'� son profil de risques. On devrait reconna�tre que la gestion de projet exige des connaissances sp�cialis�es, des comp�tences et de l'exp�rience et qu'il ne s'agit pas d'une fonction que n'importe quel gestionnaire peut ex�cuter sans d'abord avoir acquis les connaissances, les comp�tences et l'exp�rience pertinentes. Les minist�res devraient effectuer une �valuation pr�liminaire de l'envergure et de la complexit� du projet, de m�me que de ses risques, avant de chercher et de nommer un gestionnaire qui sera capable de le g�rer.

4.2.3.2. Discipline uniforme pour la gestion de projet

Il n'y a qu'une poign�e de minist�res suffisamment grands pour avoir une masse critique de gestionnaires de projet de technologie de l'information et justifier leur propre programme de perfectionnement et, malgr� cela, ils pourraient tirer parti d'un �change d'exp�rience avec d'autres minist�res. Afin de s'assurer que tous les minist�res utilisent les m�mes normes de gestion de projet de technologie de l'information et de favoriser la mobilit� des gestionnaires de projet d'un minist�re � l'autre, le gouvernement envisage une discipline uniforme pour la gestion des projets de technologie de l'information dans tous les minist�res.

4.2.3.3. Perfectionnement des gestionnaires de projet � l'�chelle du gouvernement

Une seule et m�me discipline de gestion des projets de technologie de l'information permettra d'�laborer des cours, des ateliers et des forums � l'�chelle du gouvernement et de promouvoir des normes de qualit� sup�rieures � celles que n'importe quel minist�re individuel pourrait mettre en oeuvre. Ce programme commun sera mis sur pied en faisant appel aux organisations de formation qui existent d�j� au gouvernement et � une formule de partage interminist�riel.

Outre les initiatives de perfectionnement officielles, un programme de stages sera envisag� pour permettre � des gestionnaires de projet d�butants et � des gestionnaires de projet pr�ts � passer � l'�chelon sup�rieur d'acqu�rir quelques mois d'exp�rience dans des projets en cours avant d'�tre nomm�s pour g�rer de nouveaux projets.

4.2.3.4. Culture d'apprentissage continu

Un gestionnaire de projet ne peut jamais vivre toutes les choses qui se produisent dans des projets. On devrait favoriser l'�closion d'une culture de gestion de projet qui permettrait aux gestionnaires de projets de technologie de l'information de partager leurs exp�riences et de faire profiter les autres des le�ons tir�es. On organisera des forums, des ateliers et des s�ances d'information pour promouvoir l'�change de connaissances pratiques en gestion de projet.

4.2.3.5. R�seau de soutien des gestionnaires de projet

En plus de promouvoir l'acquisition de connaissances, on cr�era un r�seau de soutien qui permettrait aux gestionnaires de projets de technologie de l'information qui rencontrent des probl�mes particuliers d'obtenir des conseils d'autres coll�gues chevronn�s. Ce r�seau prendra la forme de groupes de pairs sp�cialement con�us pour discuter de probl�mes r�els et proposer des solutions possibles et d'un syst�me de mentorat en vertu duquel un gestionnaire de projet chevronn� pourrait faire office de tuteur aupr�s d'un gestionnaire qui poss�de moins d'exp�rience.

4.2.4. Principe : Les d�cisions en mati�re de gestion de projet sont fond�es sur la gestion des risques.

4.2.4.1. Adoption de solutions qui existent d�j�

On court moins de risques en adoptant une solution �prouv�e qui r�pond aux besoins op�rationnels qu'en �laborant une solution sur mesure. Un produit standard, ou une solution assurant des fonctions et des services semblables, qui a �t� retenu dans une organisation et peut �tre adapt� pour r�pondre aux besoins du minist�re, se r�v�le moins co�teux et moins risqu� qu'un syst�me �labor� sur mesure. Une solution "exclusive" ne devrait �tre retenue qu'en dernier recours.

4.2.4.2. Structuration des projets pour minimiser les risques

La taille et la dur�e d'un projet sont directement li�es au profil de risques. Il va sans dire que de grands projets sont plus complexes et comportent des risques plus grands, et que les risques s'accroissent, compte tenu de l'�volution des besoins et de la technologie, si leur ex�cution s'�tale sur une p�riode prolong�e. Les organisations qui r�ussissent adoptent des structures qui permettent de d�couper de grands projets en sous-projets plus facilement g�rables et comportant des risques moins �lev�s, g�n�ralement d'une dur�e de moins de 12 mois et d'un co�t inf�rieur � un million de dollars.

Pour que cette solution soit fructueuse, il faut une m�thode qui puisse efficacement coordonner tous les projets, assurer la communication entre les diverses �quipes de projet et r�gler les probl�mes communs ou partag�s. Les minist�res doivent habituellement retenir les �l�ments suivants :

• la r�organisation d'un grand projet en divers projets plus petits, dot�s d'�quipes de moins de 10 membres, qui conviennent probablement mieux � une grande initiative de restructuration des processus administratifs; ou
• l'am�lioration permanente du mode de fonctionnement gr�ce � des sous-projets qui permettent des am�liorations fr�quentes du syst�me, lesquelles sont probablement plus indiqu�es pour restructurer des m�canismes existants qui ne n�cessitent pas un changement radical sur-le-champ.

4.2.4.3. R�alisation it�rative du projet en fonction de bornes

Les projets, surtout ceux qui s'�talent sur une p�riode prolong�e, doivent �tre dot�s d'une s�rie de points de v�rification ou de "bornes" de sorte que la direction puisse examiner l'�volution et se prononcer relativement � leur poursuite et prendre les correctifs qui s'imposent. Il convient de noter que les "bornes" ne sont pas les jalons du projet, p. ex. APP, AEP, ou planification initiale, d�finition, mise en oeuvre et parach�vement. Les bornes sont plut�t choisies pour co�ncider avec les points de v�rification logiques du projet, p. ex. fin d'une activit� ou sous-projets qui correspondent aussi � des augmentations relativement constantes des d�penses en esp�ces.

Les bornes permettent �galement au minist�re de contr�ler le co�t des projets et de r�duire les pertes financi�res associ�es � des probl�mes rencontr�s en cours d'ex�cution. Gr�ce � cette m�thode, un cadre sup�rieur du minist�re, p. ex. le commanditaire du projet, g�re les fonds allou�s au projet et ne lib�re au chef de projet que la somme n�cessaire pour atteindre la borne suivante. Le rendement du projet est examin� � chaque borne ou encore lorsque les fonds viennent � manquer (pour �viter tout retard, le repr�sentant d�sign� pourrait lib�rer suffisamment de fonds pour permettre la poursuite des travaux pendant une courte p�riode en attendant que l'examen ait eu lieu et que la d�cision ait �t� prise). Aux termes de cet examen, la haute direction du minist�re peut d�cider d'aller de l'avant avec le projet tel que pr�vu, d'en modifier la port�e ou le financement, ou encore d'y mettre fin, ce qui aura pour effet de limiter les pertes aux seuls fonds d�j� allou�s.

Les projets et les march�s devront �tre structur�s de mani�re � �viter de graves p�nalit�s p�cuniaires imputables � l'application de bornes. En exigeant de l'entrepreneur qu'il fournisse tous les renseignements sur le rendement du projet et sur ses progr�s et en pr�cisant dans le march� le calendrier des examens, il serait alors possible de mener ces examens dans un d�lai raisonnable et d'�viter ainsi d'avoir � interrompre les travaux. En pr�cisant, dans le march�, que celui-ci peut �tre annul� � certaines bornes, notamment les crit�res sur lesquels serait fond�e la d�cision, il est possible d'instaurer ce m�canisme sans entra�ner de graves p�nalit�s p�cuniaires.

Apr�s avoir men� une �valuation pour cerner les risques en cause et �tabli les bornes et les points de d�cision du projet, les minist�res pourront �laborer des plans d'urgence au cas o� des probl�mes surviendraient � ces points. En �laborant de tels plans � l'avance, ils pourront concevoir le projet de mani�re � limiter les r�percussions que pourrait avoir le recours � une solution de repli. Ces plans peuvent �tre int�gr�s au march�, ce qui �vitera de graves p�nalit�s p�cuniaires ou l'obligation de proc�der � un nouvel appel d'offres.

4.2.4.4. M�thodes et outils

Pour g�rer les risques, il faut d'abord d�terminer les facteurs qui menacent le succ�s du projet et le niveau de risques. Par la suite, les minist�res peuvent �laborer des strat�gies pour composer avec les risques qu'ils ont identifi�s et prendre des d�cisions inform�es. Voici certains des risques et des solutions qui peuvent �tre envisag�s.

�valuation des risques : Pour bien g�rer tous les risques inh�rents au projet, il faut comprendre comme il faut tous les facteurs, dont l'envergure du projet, sa complexit�, les nouveaux besoins op�rationnels, les comp�tences et l'exp�rience des membres de l'�quipe de projet, le recours � de nouvelles technologies et le nombre d'organisations participantes. Une �valuation des risques, tout comme la m�thodologie non exclusive mise au point par le Software Engineering Institute,(4) peut cerner et mesurer les risques d'un projet, de mani�re � permettre l'�laboration de strat�gies pour les contr�ler. Puisque les facteurs de risques peuvent �voluer entre le d�but et la fin d'un projet, l'�valuation doit �tre effectu�e d�s qu'il survient un changement important en cours d'ex�cution et � divers moments pr�vus au calendrier, s'il s'agit d'un long projet.

D�termination de la complexit� du projet : La complexit� d'un projet d�pend du nombre de r�gles administratives qui s'appliquent, de la technologie utilis�e et de la taille du projet. Elle compte parmi les principaux �l�ments de risques d'un projet. Il faut d�terminer la complexit� d�s le d�but de tous les grands projets ou lorsque surviennent des changements, de mani�re � pouvoir prendre les mesures qui s'imposent pour limiter les risques. On peut quantifier la taille d'un projet en proc�dant par l'analyse des points de fonction. L'exp�rience a r�v�l� que les risques s'accroissent rapidement proportionnellement au nombre de points de fonction. De plus, cette m�thode permet d'estimer les co�ts du projet t�t au d�but de son cycle de vie. Les projets devraient �tre structur�s de sorte que chaque sous-projet ne compte pas plus de 1 500 points de fonction.

Production h�tive : Dans le cas d'un projet d'une dur�e prolong�e, il peut se produire des changements dans le contexte d'ex�cution, par exemple un remaniement de l'infrastructure du minist�re, une modification du mode de fonctionnement, le recours � de nouvelles technologies, des changements dans la composition des �quipes de projet et des changements qui concernent l'entrepreneur. Ces facteurs de risques peuvent �tre att�nu�s gr�ce � une strat�gie de mise en oeuvre qui permet de produire des r�sultats sous forme d'�l�ments successifs, chacun �tant con�u pour �tre achev� sur une p�riode relativement courte tout en am�liorant sur-le-champ le mode de fonctionnement. Tout changement qui survient dans le contexte n'influera que sur les �l�ments d�j� compl�t�s ou en cours. Il existe un certain nombre de m�thodes ax�es sur la production h�tive, par exemple la production de prototypes et l'ex�cution rapide d'applications structur�es (connues sous les sigles anglais RAD ou RAAD).

Gestion du changement : In�vitablement, des changements impr�vus peuvent survenir en cours d'ex�cution des projets. Par cons�quent, pour chaque projet, il faut se doter d'un processus qui permet de g�rer les changements fonctionnels, de les analyser rapidement afin d'en d�terminer les r�percussions (sur le niveau de risques, les budgets et le calendrier d'ex�cution) et de porter ces renseignements � l'attention du niveau de gestion appropri� dans les plus brefs d�lais. On devrait pr�ciser dans les march�s une clause qui lie les entrepreneurs au processus de gestion du changement du minist�re et une clause relative � l'intervention d'un tiers pour r�gler tout diff�rend r�sultant des co�ts de mise en oeuvre des changements.

Mesure du rendement : Les risques associ�s au non-respect du calendrier d'ex�cution et du plafond budg�taire sont inversement reli�s � la quantit� et � la pr�cision des renseignements transmis au gestionnaire de projet sur le rendement de son �quipe. Pour conna�tre l'�tat d'avancement du projet, le gestionnaire a besoin d'obtenir, � intervalles fr�quents, des donn�es sur l'avancement des travaux, les sommes d�pens�es et les �tapes franchies. Les renseignements sur le respect du calendrier d'ex�cution et sur les sommes d�pens�es sont faciles � obtenir pour les projets effectu�s � l'interne. On devrait les exiger des entrepreneurs retenus � contrat en les pr�cisant dans les clauses du march�. Pour obtenir des donn�es compl�tes et � jour sur les travaux ex�cut�s, il faut ventiler les t�ches en modules distincts qui peuvent �tre men�s � terme sur de courtes p�riodes. Une ventilation des t�ches � accomplir qui repose sur des �l�ments de taille oblige le gestionnaire du projet � d�duire que les t�ches effectu�es correspondent au temps qu'on leur a consacr�, sans pouvoir pr�ciser avant un bon moment si les travaux d'un �l�ment prendront plus de temps que pr�vu. S'il poss�de des renseignements complets sur ces trois param�tres, le gestionnaire de projet sait si le projet suit le calendrier d'ex�cution. Entre autres outils de mesure du rendement qui est propos�, on pr�conise le recours � la norme nationale CSPM.

Adoption de m�thodes et d'outils communs : L'�valuation et le contr�le des risques sont si importants qu'il faudrait envisager d'adopter des m�thodes et des outils communs � l'�chelle du gouvernement. Les gestionnaires de projet form�s pour utiliser ces m�thodes et ces outils pourraient ensuite transmettre leurs comp�tences, leurs connaissances et leur exp�rience dans le cadre de toute affectation au sein de n'importe quel minist�re. De plus, les employ�s et les gestionnaires d'organismes centraux nouvellement arriv�s dans un minist�re en particulier conna�traient d�j� les m�thodes et les outils utilis�s et auraient ainsi plus confiance dans les m�thodes d'�valuation des risques.

4.2.4.5. Participation des gestionnaires charg�s de l'acquisition d�s les premi�res �tapes du projet

Le m�canisme d'acquisition au gouvernement est complexe, parce qu'il est r�gi par des r�glements con�us pour donner � toutes les entreprises admissibles le m�me acc�s aux march�s de l'�tat, par des politiques de d�veloppement r�gional qui font en sorte que toutes les r�gions obtiennent une part �gale de ces march�s et par des ententes internationales comme le GATT et l'ALENA. Lorsqu'on fait participer les agents d'acquisition de TPSGC au tout d�but de la planification du projet, ils peuvent mettre au point un processus d'acquisition qui permet d'�liminer des retards et dresser un plan d'acquisition qui harmonise mieux le plan d'adjudication du march� au plan du projet tout en r�pondant aux exigences des lois, des politiques et des trait�s et qui harmonise le march� avec les avantages d�clar�s du projet. On peut int�grer au plan d'acquisition le m�canisme visant � �tablir des bornes pour le projet et, par le fait m�me, dans les march�s, de sorte que le m�canisme des bornes et les d�cisions ult�rieures qui seront prises n'entra�nent pas de co�ts suppl�mentaires ou de graves p�nalit�s p�cuniaires ni ne n�cessitent le fractionnement indu du march�. Les minist�res constatent que s'ils attendent jusqu'au moment o� ils veulent adjuger un march� pour faire intervenir TPSGC, ils pourront �coper de longs retards imputables au r�glement des probl�mes et se voir priver de la possibilit� de structurer le march� comme ils aimeraient le faire.

4.2.4.6. Revue du projet

Pour limiter les co�ts et les pertes de temps imputables � des probl�mes, les minist�res devraient mener des activit�s qui les aideront � cerner et � r�soudre les probl�mes le plus vite possible. Le gestionnaire de projet peut examiner le probl�me et �laborer une strat�gie pour le r�soudre avant qu'il ne s'aggrave. Les co�ts suppl�mentaires associ�s � ces examens pourraient �tre compens�s par les �conomies qui pourront �tre r�alis�es parce qu'on a su d�celer les probl�mes t�t dans le cycle de vie du projet et disposer de plus de temps pour les r�soudre. Voici les divers types d'examens possibles.

Examens ind�pendants : ils sont men�s par un tiers ind�pendant � divers points de v�rification ou bornes, ce qui permet de relever les changements de contexte, retards dans l'ex�cution, d�passement de co�ts ou autres types de probl�mes. Le financement devrait �tre retenu pour mener de tels examens chaque fois que surviennent d'importants changements dans le contexte d'ex�cution ou que des projets soul�vent de graves pr�occupations.

Examens internes par des pairs : les minist�res qui m�nent divers projets simultan�ment chargeront plus d'un gestionnaire de la gestion de ces projets et auront acc�s � d'autres gestionnaires pour l'�laboration, l'entretien et l'exploitation de syst�mes. Ils peuvent faire appel � ce bassin de sp�cialistes pour examiner p�riodiquement les projets. Ces examens semi-officiels permettent au gestionnaire de projet de fournir des donn�es sur le rendement de son projet et sur ses progr�s, de discuter des enjeux � relever et d'identifier tout �ventuel probl�me. Ce type d'examen permet au groupe de v�rifier si le projet est toujours sur la bonne voie et de fournir des conseils sp�cialis�s et de l'aide au gestionnaire qui en est charg�. Le projet b�n�ficie donc des comp�tences et de l'exp�rience de tous ces gestionnaires de projet.

Examens externes par des pairs : les minist�res peuvent aussi faire appel � des personnes d'autres minist�res ou organismes, lesquelles ont des comp�tences semblables, pour obtenir un autre point de vue et tirer parti de leur expertise sur les strat�gies, les plans et les probl�mes reli�s aux projets.

V�rifications de validit� men�es par l'�quipe de projet : les membres de l'�quipe de projet peuvent aussi d�celer les probl�mes t�t dans le cycle de vie du projet. Ces personnes sont bien au courant des difficult�s ou des activit�s pr�vues qui peuvent pr�senter des enjeux particuliers. Les gestionnaires de projet devraient tenir r�guli�rement des s�ances pour permettre aux membres de leur �quipe de discuter ouvertement de la pertinence du projet, de son rendement et des probl�mes r�els ou virtuels qui y sont associ�s.

Survols : on devrait pr�voir des survols effectu�s sous la surveillance d'un comit� directeur form� de cadres sup�rieurs, � chaque borne, afin de confirmer que le projet est conforme aux priorit�s et orientations du minist�re et de conseiller la haute direction sur l'avancement du projet.

V�rification interne : le groupe charg� de la v�rification interne dans un minist�re peut �galement passer en revue le rendement des projets. Le cadre am�lior� pr�voit l'�laboration de trousses de gestion des projets pour aider les v�rificateurs � s'assurer que le cadre est appliqu� aux projets du minist�re et � �valuer la sant� des projets, par exemple en pr�cisant qu'un bon outil de mesure du rendement a �t� utilis� et qu'il a permis de pr�ciser l'�tat d'avancement du projet.

4.3. Plan de mise en oeuvre

4.3.1. Changements apport�s � la politique

Apr�s avoir consult� les minist�res, on examinera et on modifiera les politiques sur la Gestion des technologies de l'information et la Gestion des projets, s'il y a lieu, pour inclure les changements recommand�s � l'appui des exigences du cadre am�lior�. Les nouvelles directives strat�giques pourraient inclure les �l�ments suivants :

• on soumettra les nouveaux projets � une �valuation rigoureuse des risques et on prendra les mesures qui s'imposent pour r�duire et g�rer les risques;
• on �tablira un m�canisme de bornes pour chaque projet afin de s'assurer qu'il est examin� � des points pr�vus � l'avance et que le financement des �tapes ult�rieures d�pend des r�sultats de cet examen;
• on se servira des m�thodes et des outils communs approuv�s pour g�rer les projets;
• on s'assurera que tous les types d'utilisateurs d'un syst�me sont repr�sent�s aux �tapes de la planification, de la conception et de l'�laboration;
• on fera participer les minist�res � un programme commun de perfectionnement des gestionnaires de projet;
• on s'assurera que les gestionnaires de projet poss�dent les comp�tences et l'exp�rience n�cessaires correspondant � l'envergure et � la complexit� du projet, ainsi qu'� son profil de risques;
• on permettra aux minist�res qui ont appliqu� int�gralement le cadre am�lior� et d�montr� un �tat de pr�paration sup�rieur de demander une majoration de leurs plafonds d'autorisation de projets. Entre-temps, les minist�res devront inclure dans leurs pr�sentations une �valuation d�montrant dans quelle mesure ils ont mis en oeuvre le cadre am�lior�.

4.3.2. Projets d'am�lioration

4.3.2.1. Examen du m�canisme d'acquisition en technologie de l'information

But : Prenant appui sur l'examen du Processus commun d'acquisition, (5) cet examen des acquisitions en technologie de l'information permettra de cerner et de r�gler des probl�mes d�coulant de la politique d'acquisition et des proc�d�s qui emp�chent l'ex�cution rentable et � temps de grands projets d'acquisition.

Envergure : L'examen permettra de cerner et de r�soudre les questions qui peuvent �tre r�gl�es ind�pendamment des lois actuelles qui r�gissent les acquisitions f�d�rales et des contraintes impos�es par des ententes internationales. Il permettra aussi de cerner les questions qui n�cessitent des changements aux lois.

Sujets : L'examen men� par le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor aupr�s d'un �chantillon de projets a permis de constater les probl�mes suivants qui avaient trait aux acquisitions :

• les exigences impos�es par le Comit� d'examen des acquisitions, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor et d'autres minist�res peuvent grandement accro�tre les risques du projet. On devrait examiner les moyens par lesquels on pourrait forcer les minist�res qui imposent ces exigences � en rendre compte;
• afin de r�duire les risques, l'�valuation des soumissions devrait mettre d'abord l'accent sur la meilleure solution globale;
• l'approbation, l'impartition et, plus particuli�rement, la modification des march�s peuvent prendre �norm�ment du temps des membres de l'�quipe du projet. Ces processus devraient �tre examin�s et rationalis�s;
• m�me si on a relev� des lacunes dans la m�thode et le processus communs d'acquisitions, les principes sous-jacents sont reconnus de par le monde et s'av�rent nettement sup�rieurs aux m�thodes traditionnelles. On cherchera � optimiser cette m�thode, qu'on qualifie aujourd'hui d'Acquisition dict�e par les avantages, y compris en examinant et en int�grant plus de modalit�s de partenariat avec l'industrie;
• la d�finition des caract�ristiques essentielles dans le cadre de projets faisant appel � la concurrence est une option valide, mais il faut y apporter certaines pr�cisions pour r�duire les risques potentiels.

De plus r�cents travaux de recherche r�v�lent ce qui suit :

• il faudrait explorer d'autres nouveaux m�canismes d'acquisition, comme l'acquisition �volutive, nouvelle vague (ou de la plus grande valeur);
• les gestionnaires de projet ont besoin de directives pour appliquer les pratiques et la politique actuelles en mati�re d'acquisition et planifier les projets en fonction des r�percussions que pourraient avoir des ententes internationales (comme l'ALENA et le GATT).
• le personnel charg� des acquisitions doit acqu�rir plus de connaissances et d'exp�rience dans le cadre de projets afin de mieux comprendre les questions particuli�res que soul�vent les march�s d'�laboration de syst�me.

4.3.2.2. �valuation des risques

Comme on l'a dit pr�c�demment, pour r�ussir � bien g�rer les risques, il faut bien comprendre tous les risques que suppose le projet, notamment son envergure, sa complexit�, les nouveaux besoins op�rationnels, les comp�tences et l'exp�rience de l'�quipe de projet, le recours � de nouvelles technologies, le nombre d'organisations en cause, etc. De plus, comme l'�valuation des risques repr�sente un aspect crucial, on devrait adopter des m�thodes et des outils communs � l'�chelle du gouvernement.

Il est propos� que le gouvernement adopte progressivement des m�canismes normalis�s d'�valuation et de gestion des risques pour le gouvernement et les entrepreneurs du gouvernement. En commen�ant par mettre en oeuvre le mod�le complet S:PRIME du Centre de recherche informatique de Montr�al(6) (CRIM), les minist�res passeraient ensuite, s'il y a lieu, au processus de gestion des risques de l'�quipe du Software Engineering Institute(7) (SEI) suivi, �galement s'il y a lieu, du Mod�le de maturit� de la capacit� (CMM) du SEI et du Mod�le d'�valuation des risques du projet. Il conviendrait de noter que les m�canismes du CRIM et du SEI sont enti�rement compatibles �tant donn� que la m�thode du CRIM est une version rationalis�e du SEI et qu'elle est directement bas�e sur les mod�les du SEI.

La m�thode pr�conis�e par le Centre de recherche informatique de Montr�al est fondamentale, pr�cise et moins co�teuse, et elle convient bien aux organisations qui comptent de 10 � 50 professionnels participant directement ou indirectement � l'�laboration et � l'exploitation de logiciels. Comme sa mise en oeuvre est plus facile, elle peut servir � "lancer" l'adoption d'un r�gime proactif de gestion des risques dans l'ensemble du gouvernement. Les mod�les robustes et complexes du SEI sont bien adapt�s aux tr�s grosses organisations et offrent une progression simple, naturelle, � partir du S:PRIME du CRIM, s'il y a lieu.

On consultera les repr�sentants de l'industrie pour savoir s'ils ont l'intention de mettre en oeuvre ces outils d'�valuation. On les informera que, si le gouvernement les met en oeuvre, ils devront eux aussi les mettre en oeuvre � la longue, de sorte que les m�mes normes d'�valuation puissent �tre appliqu�es. � terme, les minist�res et les entrepreneurs �ventuels pourraient se voir forc�s d'avoir tous deux atteint un degr� de maturit� pr�cis.

4.3.2.3. Perfectionnement des gestionnaires de projets de technologie de l'information

Puisque le succ�s des projets d�pend de l'exp�rience et de la comp�tence du gestionnaire, on propose d'adopter une m�thode pangouvernementale pour la formation et le perfectionnement des gestionnaires de projets de technologie de l'information en suivant les objectifs suivants :

• constituer et renouveler un bassin de gestionnaires de projet form�s dans l'application du cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information;
• promouvoir une culture d'apprentissage continu;
• faciliter l'�change et le partage d'information avec l'industrie;
• cr�er un m�canisme de table ronde pour permettre aux gestionnaires de discuter des questions de gestion de projet avec leurs pairs.

Contenu : la m�thode pr�conis�e sera fond�e sur les pratiques, m�thodes et outils communs en usage au gouvernement. Elle comportera deux volets interreli�s :

• un programme de formation comportant des ateliers, des forums et des cours accr�dit�s dans cinq domaines de comp�tence : projets, technologies, acquisitions, qualit�s interpersonnelles et fonctionnement. Cette formation englobera diverses pr�occupations, comme harmoniser les projets aux besoins op�rationnels, aux orientations et aux priorit�s; �valuer et g�rer les risques inh�rents au projet; choisir les entrepreneurs et adjuger les march�s; r�gler les questions et les probl�mes de gestion de projet; recourir aux meilleures pratiques en gestion de projet; partager l'information sur les orientations et les tendances strat�giques du gouvernement et de l'industrie; et am�liorer les qualit�s interpersonnelles;
• un programme de perfectionnement de carri�re offrant des possibilit�s d'�panouissement gr�ce � la formation sur le tas, � des affectations et � des d�tachements dans les secteurs public et priv�.

Participants : on r�partira les participants en quatre groupes afin de r�pondre � leurs besoins particuliers de formation et de perfectionnement :

• (interne) : les gestionnaires de projet qui sont au tout d�but de leur carri�re en gestion de projet;
• (professionnel) : les gestionnaires de projet qui ont d�j� acquis une certaine exp�rience en gestion de projets de technologie de l'information de taille moyenne et qui sont charg�s de certains aspects d'un projet;
• (ma�tre) : les gestionnaires de projet qui ont une exp�rience plus longue et qui sont charg�s de g�rer des projets de technologie de l'information plus complexes et plus grands;
• les chefs de projet, ind�pendamment de leurs niveaux d'exp�rience.

4.3.2.4. Projets de reconnaissance

Les projets de reconnaissance permettront de v�rifier et d'�largir le cadre conceptuel pour les projets de technologie de l'information. Deux initiatives minist�rielles ont �t� choisies pour devenir les premiers projets de reconnaissance :

• Le programme de modernisation du volet Immigration � Citoyennet� et Immigration utilise un certain nombre de m�canismes d'acquisition novateurs pour obtenir des services d'�laboration et d'int�gration, pour regrouper l'infrastructure et pour retenir des ressources humaines cl�s. L'�valuation de ces m�canismes permettra de d�terminer s'il faudra apporter des changements au processus, am�liorer la formation et g�n�raliser l'application au gouvernement. Le minist�re a �galement l'intention de proc�der � l'examen par les pairs, � des �tapes cl�s, afin d'avoir un point de vue ind�pendant pendant l'ex�cution du projet. Cet aspect du projet s'av�rera l'occasion de faire l'essai d'un examen par les pairs et d'�valuer la pertinence d'une telle m�thode dans un projet complexe.
• La mise en oeuvre du progiciel de ressources humaines de PeopleSoft repose sur la participation de seize minist�res et repr�sente un d�fi de taille pour le gouvernement pour en orchestrer la mise en oeuvre et l'exploitation continue. Cette initiative servira � �valuer les questions qui ont �t� soulev�es dans le cadre d'examens ind�pendants, par exemple le moment appropri� de mener un examen, la port�e des travaux et la m�thodologie utilis�e, et d'examiner les probl�mes associ�s aux responsabilit�s des intervenants, notamment les utilisateurs minist�riels, les gestionnaires d'applications et les fournisseurs de services.

4.3.2.5. Outils communs

Le cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information devrait inclure un certain nombre de pratiques exemplaires, de lignes directrices, de m�thodes et d'outils communs. � l'origine, on demandera aux minist�res de fournir des exemples dont ils se servent dans la gestion de leurs projets et qui peuvent �tre adapt�s � l'�chelle du gouvernement. Les autres outils devront �tre mis au point.

4.3.3. Application du cadre aux projets

Le cadre am�lior� pour la gestion des projets de technologie de l'information est appliqu� au fur et � mesure qu'il prend forme. Le Conseil du Tr�sor a demand� aux minist�res d'appliquer ce cadre � leurs projets actuels de technologie de l'information, s'il y a lieu, et � tous les projets futurs et de le d�montrer lorsqu'ils demandent au CT d'approuver leurs projets. � l'heure actuelle, les minist�res appliquent les concepts dont il est question dans le pr�sent document. Cette pratique se poursuivra au fur et � mesure que des produits et des services verront le jour.

Le Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor aide de deux fa�ons � appliquer ce cadre en �volution :

Communications et consultation : le Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor rencontre r�guli�rement les membres de l'�quipe de mise en oeuvre et, au besoin, le Comit� interminist�riel pour les tenir au courant de ce qu'il a appris au cours de r�unions avec des responsables d'autres administrations gouvernementales et du secteur priv�. Il arrive fr�quemment que les membres de ces organisations gouvernementales et priv�es viennent � Ottawa faire des expos�s aux responsables f�d�raux.

Examen des projets et prestation de conseils : le Bureau de gestion des projets du Secr�tariat du Conseil du Tr�sor collabore �galement avec les minist�res qui m�nent de grands projets de technologie de l'information et les conseille sur les concepts v�hicul�s dans le cadre propos�, au besoin. Ces minist�res commencent � mener des �valuations des risques, � structurer leurs projets pour les fractionner en sous-projets plus petits et plus facilement g�rables, et � �tablir des bornes.

4.4. Plan d�taill� et ventilation des co�ts

4.4.1. Plan pour 1996-1997

�laboration en 1996-1997 : En 1996-1997, le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor dirigera l'�laboration des changements � apporter � la politique et aux pratiques pr�conis�es dans le cadre am�lior� et qui seront utilis�es � l'�chelle du gouvernement. Il accordera la priorit� aux �l�ments suivants :

• il formulera les changements qui doivent �tre apport�s � la politique;
• il examinera les m�canismes d'acquisition en technologie de l'information;
• il adoptera une m�thodologie commune pour l'�valuation des risques associ�s aux projets;
• il mettra au point des pratiques exemplaires (m�thodes et techniques) ou adoptera des outils (trousse du gestionnaire de projet);
• il commencera � mettre au point une approche pangouvernementale pour assurer la formation et le perfectionnement des gestionnaires et des chefs de projet;
• il �laborera un programme de changement qui assurera la mise en œuvre et l'application efficaces du cadre am�lior�;
• il dressera un r�pertoire des gestionnaires de projet et des grands projets de technologie de l'information.

Mise en œuvre en 1996-1997 : Au cours de 1996-1997, le nouveau cadre sera mis en place dans les minist�res, au fur et � mesure que les �l�ments se concr�tiseront. Voici le calendrier de mise en œuvre pr�conis� :

• on retiendra une m�thodologie commune pour �valuer les risques associ�s aux projets, et on formera deux personnes par minist�re pour qu'elles apprennent � s'en servir;
• on adoptera un outil commun pour �valuer la taille des projets (analyse des points de fonction), et les minist�res veilleront � faire former des membres de leur personnel pour qu'ils apprennent � se servir de cette technique et ils commenceront � l'appliquer � l'interne;
• un outil commun pour suivre les progr�s des projets et en mesurer le rendement (d'apr�s la norme nationale CSPM a �t� adopt� et les minist�res veilleront � faire former des membres de leur personnel pour qu'ils apprennent � se servir de cet outil et ils continuent � l'appliquer � l'interne;
• les minist�res devraient vraisemblablement mener trois examens ind�pendants de leurs projets.

Co�ts en 1996-1997 : Voici la ventilation des co�ts estimatifs que devra absorber le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor pour effectuer ces travaux en 1996-1997 :

examen du m�canisme d'acquisition	100 000 $
examen de l'�valuation des risques	20 000 $
trousse du gestionnaire de projet	50 000 $
formation en �valuation des risques	50 000 $
programme de gestion du changement	50 000 $
�laboration d'un cours � l'intention des gestionnaires de projet	125 000 $
salaires et avantages sociaux pour 5 personnes (en plus des ressources internes du SCT)	360 000 $
TOTAL	755 000 $

De plus, les minist�res d�bourseront en 1996-1997 les sommes suivantes qui proviendront des budgets existants pr�vus pour les projets :

formation en �valuation des risques	25 000 $
formation pour le suivi des progr�s	25 000
deux �valuations des risques	50 000 $
trois examens ind�pendants	150 000 $
TOTAL	250 000 $

4.4.2. Plan pour 1997-1998

�laboration en 1997-1998 : Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor poursuivra les activit�s d'�laboration amorc�es en 1996-1997) d'une m�thode pangouvernementale pour assurer la formation et le perfectionnement des gestionnaires et chefs de projet et offrira deux cours pilotes.

Mise en œuvre en 1997-1998 : Les minist�res devraient vraisemblablement mener les activit�s de mise en œuvre suivantes en 1997-1998 :

• vingt-quatre gestionnaires de projets minist�riels devraient suivre les deux cours pilotes susmentionn�s con�us pour les gestionnaires et les chefs de projet;
• les minist�res devraient mener dix �valuations des risques et cinq examens ind�pendants.

Co�ts en 1997-1998 : Voici les co�ts estimatifs que devra absorber le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor en 1997-1998 pour effectuer ces travaux :

�laboration d'un cours � l'intention des gestionnaires de projet	125 000 $
salaires et avantages sociaux pour 5 personnes (en plus des ressources internes du SCT)	360 000 $
TOTAL	485 000 $

Les minist�res d�bourseront en 1997-1998 les sommes suivantes qui proviendront des budgets existants pr�vus pour les projets :

frais d'inscription � un cours de perfectionnement (24 participants)	100 000 $
dix �valuations des risques	250 000 $
cinq examens ind�pendants	250 000 $
TOTAL	600 000 $

4.4.3. Co�ts annuels permanents � partir de 1998-1999 et par la suite

Le Secr�tariat du Conseil du Tr�sor ne devrait pas subir d'autres d�penses pour suivre l'�volution du cadre et son application.

On estime que les minist�res devront absorber � compter de 1998-1999 les d�penses annuelles permanentes suivantes � m�me leurs budgets pr�vus pour les projets :

vingt-cinq �valuations des risques	625 000 $
cinq examens ind�pendants	250 000 $
frais d'inscription � des cours de perfectionnement (50 participants)	175 000 $
TOTAL	1 050 000 $