ARCHIVÉ - Examen des responsabilités et des responsabilisations des ministres et des hauts fonctionnaires - Répondre aux attentes des Canadiennes et des Canadiens

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5. Le cadre pour renforcer la responsabilisation

Introduction

La doctrine de la responsabilit� minist�rielle constitue un moyen coh�rent et efficace de favoriser un gouvernement responsable. Les experts consult�s dans le cadre de ce rapport soutenaient presque unanimement les concepts et principes cl�s de cette doctrine. Ils n'avaient pas l'impression qu'on avait fait une entorse � la doctrine de la responsabilit� minist�rielle (comme il a �t� d�fini dans les sections pr�c�dentes du pr�sent rapport). Au Canada, le r�gime de responsabilisation a �volu� de telle sorte que le r�put� politologue Peter Aucoin a d�clar�: ��Le Canada dispose d'un certain nombre de m�canismes de responsabilisation de calibre �gal, si non sup�rieur, � ceux des pays auxquels on le compare habituellement��.^[39] [traduction] Tel qu'il a �t� signal�, cette �volution a port� sur la responsabilit� politique � l'endroit du Parlement, ainsi que sur la responsabilit� des gestionnaires envers le Conseil du Tr�sor. Dans l'ensemble, le r�gime actuel de la responsabilit� est le fruit d'ajustements effectu�s au cours de nombreuses d�cennies, et il se caract�rise par�:

• une plus grande clart� eu �gard � l'attribution des responsabilit�s;
• une transparence accrue quant au fonctionnement du gouvernement;
• un accent plus marqu� sur les r�sultats que sur les intrants;
• une surveillance plus rigoureuse et des sanctions plus efficaces dans les cas de mauvaise gestion;
• une meilleure prise en compte des valeurs de la fonction publique.

Les personnes consult�es ont quand m�me soulign� qu'il y a mati�re � am�lioration. La pratique de la responsabilit� dans certains domaines cl�s accuse une faiblesse attribuable � la complexit� des gouvernements modernes, � la capacit� insuffisante dans certaines institutions centrales (comme le Parlement et le Conseil du Tr�sor), � l'impr�cision du concept de responsabilit� ou � sa compr�hension superficielle dans certains grands domaines de responsabilit� et, dans quelques cas, � une volont� ou � un leadership d�faillants. La responsabilit� doit �tre renforc�e et les pratiques doivent s'am�liorer constamment.

5.1� Le cadre pour renforcer la responsabilisation

Le cadre �tabli ci-dessous est fond� sur les principes fondamentaux de la responsabilit� minist�rielle et sur la fa�on dont ils ont �volu� au Canada. Le cadre tient compte des enjeux propres au r�gime de responsabilit� auxquels sont actuellement confront�s le Parlement, les ministres, les sous-ministres et le Conseil du Tr�sor dans l'exercice de leurs fonctions. Le cadre �tablit sans �quivoque les objectifs que le gouvernement veut atteindre et les valeurs qui pr�sideront � leur r�alisation.

Le cadre :

• permettra au Parlement, en accord avec son r�le, de tenir le gouvernement responsable de ses actions en�: encourageant le Parlement � accro�tre sa capacit� d'effectuer des examens et en l'aidant � am�liorer la qualit� de l'information sur les plans et le rendement du gouvernement, de m�me que la fa�on de la communiquer;
• aidera les ministres et les sous-ministres � s'acquitter de leurs responsabilit�s et � am�liorer leur rendement de gestion en�renfor�ant l'attribution des responsabilit�s, surtout dans les domaines de l'administration financi�re; en s'assurant que les personnes responsables ont les comp�tences n�cessaires pour ex�cuter leurs t�ches; en renfor�ant la gestion financi�re et la surveillance en la mati�re, surtout dans les domaines � risque �lev�; et en d�veloppant le r�flexe de la responsabilisation gr�ce � l'importance accrue accord�e aux valeurs de la fonction publique, � une plus grande transparence et � des interventions muscl�es en cas de d�rapage;
• augmentera la responsabilit� du Conseil du Tr�sor en mati�re de gestion en clarifiant les responsabilit�s des gestionnaires �nonc�es dans les politiques du Conseil du Tr�sor, en am�liorant la disponibilit�, la qualit� et l'utilisation des informations sur les d�penses et le rendement et en �tablissant comme r�f�rence en la mati�re le Cadre de responsabilisation de gestion et en le mettant en place dans les minist�res, � l'�chelle du gouvernement;

Le gouvernement a commenc� � renforcer la responsabilit� au moyen d'une s�rie de mesures ambitieuses. Avant de mettre en œuvre le pr�sent cadre, le gouvernement examinera attentivement les recommandations de M. le juge Gomery, de m�me que celles des parlementaires. Il adoptera une d�marche r�fl�chie et, ce faisant, il r�duira les risques de d�stabilisation des op�rations du gouvernement et permettra de s'attacher aux enjeux v�ritables auxquels est confront� le r�gime de la responsabilit�.

5.2� Permettre au Parlement, en accord avec son r�le, de tenir le gouvernement responsable de ses actions

Le Parlement est ma�tre de ses propres proc�dures et le gouvernement ne peut dicter une approche � la Chambre des communes ou au S�nat sur la conduite de ses activit�s. Il n'en reste pas moins que le poids et la pro�minence donn�s � la fonction de responsabilisation (par opposition au r�le du Parlement qui consiste � repr�senter les �lecteurs dans le cadre des activit�s de promotion men�es aupr�s du gouvernement, � la Chambre ou lors des votes tenus en comit�) sont d'une importance capitale.

Lorsqu'on a �valu� les pratiques du Parlement en fonction des trois crit�res fondamentaux du r�gime de la responsabilit�, les experts consult�s n'ont pas eu l'impression que des probl�mes s�rieux se posaient en ce qui a trait au r�le du Parlement, plus particuli�rement � l'attribution des responsabilit�s. Il y a des domaines qui auraient b�n�fici� d'une plus grande clart� relativement � la d�termination des responsabilit�s, mais cette t�che rel�ve d'abord et avant tout du pouvoir ex�cutif du gouvernement et non du pouvoir l�gislatif.

Comme il a �t� signal�, le Parlement dispose de moyens de sanction peu efficaces en cas de mauvaise gestion. Il ne peut appliquer de sanctions personnelles aux ministres (au-del� de la censure politique) et retirer au gouvernement son appui (au moyen d'un vote de non-confiance) n'est une menace r�elle que dans le cas des gouvernements minoritaires. N�anmoins, il n'�tait pas question de modifier la convention selon laquelle le Parlement n'applique pas de sanctions personnelles contre des fonctionnaires. Les sanctions politiques �manant du Parlement entra�nent des r�percussions r�elles, et miner le pouvoir ex�cutif du gouvernement en faisant intervenir le Parlement dans des sanctions personnelles serait trop co�teux pour notre r�gime de gouvernement responsable.

L'attention a �t� port�e sur l'inad�quation des m�canismes par lesquels le Parlement tient les ministres responsables, y compris la capacit� du Parlement d'effectuer un examen approfondi et la qualit� de l'information transmise au Parlement.

Accro�tre la capacit� du Parlement d'effectuer des examens

Comme en fait foi la Commission Lambert�: ��Dans notre r�gime politique, le Parlement doit se trouver � la source et au terme des op�rations gouvernementales. Il doit examiner de pr�s et approuver toute mesure l�gislative et toute proposition visant � accro�tre les recettes ou les d�penses du gouvernement, et surveiller la mise en œuvre par le gouvernement des propositions auxquelles il a consenties. Nous pensons que les parlementaires n'ont pas rempli ad�quatement leur mandat de tenir le gouvernement responsable de la gestion des ressources publiques��.^[40] [traduction]

Le Parlement s'est prononc� sur cette question. En 1985, on faisait remarquer, dans le Rapport du Comit� sp�cial sur la r�forme de la Chambre des communes, qu'aucune des fonctions associ�es � la structure du comit� (examen des pr�visions budg�taires et des mesures l�gislatives, enqu�tes) n'�tait accomplie convenablement par les parlementaires en raison de la lourde charge de travail que constituent leur pr�sence dans leur circonscription et les nombreuses autres t�ches auxquelles ils consacrent leur temps et leur �nergie.^[41] En 2003, le Comit� permanent des op�rations gouvernementales et des pr�visions budg�taires publiait un rapport intitul� Pour un examen valable�: Am�liorations � apporter au processus budg�taire, qui signalait de nombreuses mesures que les parlementaires devraient adopter pour renforcer le volet responsabilit� de leur r�le.^[42] Une �tude effectu�e par des parlementaires repr�sentant diff�rents partis politiques et copr�sid�e par Carolyn Bennett, Deborah Grey et Yves Morin a conclu que ��le Parlement a perdu sa facult� d'examiner les activit�s gouvernementales��, et que � la plupart des parlementaires avouent �tre d�pass�s �.^[43]

Enfin, dans son rapport de novembre 2004, la v�rificatrice g�n�rale a mentionn� que les parlementaires aimeraient peut-�tre prendre en compte ��la n�cessit� d'approfondir l'examen parlementaire des d�penses publiques et de rendre ainsi le gouvernement comptable de ses actions��.^[44]

Durant la phase de consultation du pr�sent rapport, les experts ont indiqu� que�:

• Les membres du Parlement font face � d'importantes contraintes de temps, ce qui r�duit le temps dont ils disposent pour assumer leur obligation au chapitre de la responsabilisation. De plus, les ressources affect�es � celle-ci ne constituent qu'une faible partie du budget total.^[45]
• Les employ�s de la Biblioth�que du Parlement au service des membres de comit�, bien que particuli�rement d�vou�s � la t�che, forment un effectif trop r�duit par rapport au volume de travail requis, ce qui explique peut-�tre pourquoi les comit�s formulent relativement peu de recommandations de fond sur les pr�visions budg�taires.
• En ce qui concerne leurs recommandations, les comit�s d�posent de plus en plus de rapports minoritaires plut�t que de travailler � l'atteinte de consensus comprenant des compromis par toutes les parties int�ress�es, ce qui accentue l'attitude partisane adopt�e dans le travail des comit�s.^[46]
• Par ailleurs, pour certains participants, la nature partisane de l'interrogatoire a �t� per�ue comme une occasion manqu�e d'examiner convenablement le rendement au chapitre de la gestion et des d�penses. En fait, certaines personnes consult�es �taient d'avis que le Comit� des comptes publics s'attardait trop souvent � des questions strat�giques, au d�triment des questions de gestion, de responsabilisation et de rendement comme la l�gitimit�, la r�gularit�, l'efficacit�, la rentabilit� et l'efficience.
• La Chambre des communes dispose d'environ huit semaines durant le processus d'examen des pr�visions budg�taires pour examiner et approuver quelque�65�milliards de dollars destin�s aux d�penses de programmes du gouvernement, � un moment o� de nombreux comit�s doivent aussi se prononcer sur d'importantes mesures l�gislatives. Par cons�quent, le temps manque au Parlement pour examiner comme il convient les pr�visions budg�taires du gouvernement.

Am�liorer la transmission d'informations au Parlement

Les personnes consult�es ont aussi d�cel� des lacunes dans la fa�on dont le gouvernement assiste le Parlement dans sa responsabilit� d'examen du rendement, � savoir�:

• Les documents produits � l'intention des parlementaires par les minist�res et les organismes gouvernementaux n�cessitent des modifications significatives afin de les simplifier et de les rendre plus transparents, accessibles et fonctionnels.^[47]
• Vu leur nature, il y a clivage entre les documents servant � pr�senter au Parlement les d�penses gouvernementales pr�vues et ceux qui permettent de faire rapport sur le rendement. Par exemple, la pr�sentation des Rapports sur les plans et les priorit�s et des Rapports minist�riels sur le rendement se fait de plus en plus en fonction des r�sultats recherch�s et atteints, de sorte qu'il est difficile de d�montrer quels programmes ou activit�s sont rattach�s � des cr�dits parlementaires. En outre, la comptabilit� d'exercice utilis�e dans le budget f�d�ral et ses r�sultats financiers diff�re de la comptabilit� de caisse utilis�e pour autoriser les cr�dits allou�s.
• Les ministres comparaissent devant les comit�s parlementaires moins souvent que par le pass�. Les sous-ministres – et, parfois, les sous-ministres adjoints – se pr�sentent de plus en plus souvent devant les comit�s parlementaires, pour le compte de leurs ministres respectifs.
• Le Budget principal des d�penses doit, selon les r�gles de la Chambre, �tre d�pos� chaque ann�e avant le 1^er mars. Il ne peut donc pas comprendre les renseignements les plus r�cents sur les d�penses puisque les budgets f�d�raux sont habituellement d�pos�s � la fin de f�vrier. L'information est diffus�e dans le Budget suppl�mentaire des d�penses d�pos� plus tard dans l'ann�e, habituellement � l'automne. Il en d�coule que les parlementaires sont oblig�s de travailler avec des donn�es qui ne sont pas � jour, pour approuver les plans de d�penses du gouvernement avant le 23�juin.

Le gouvernement a indiqu� sa volont� de travailler de concert avec le Parlement sur les questions de responsabilisation. Dans �thique, responsabilit�, imputabilit� : Plan d'action pour la r�forme d�mocratique, le gouvernement convient qu'il faut �largir le r�le des parlementaires et des comit�s eu �gard � l'�laboration de mesures l�gislatives, la modernisation du processus d'examen des pr�visions budg�taires, l'augmentation du nombre de comparutions des ministres devant les comit�s, et l'examen pr�alable des nominations.^[48] Certaines �tapes importantes ont �t� franchies dans le but d'am�liorer la transmission de l'information au Parlement, dont�:

• Le remaniement des Rapports sur les plans et les priorit�s et des Rapports minist�riels sur le rendement pour mettre davantage l'accent sur les rapports ax�s sur les r�sultats;
• Une nouvelle pr�sentation du Budget des d�penses, adopt�e en novembre 2004, pour am�liorer la coh�rence de l'information et fournir une information plus abondante sur des questions horizontales et des renseignements r�capitulatifs pour aider les Parlementaires;
• Des mesures ont �t� prises pour am�liorer la publication des rapports de v�rifications internes, des �valuations de programmes, des rapports de la v�rificatrice g�n�rale et d'autres mandataires du Parlement;
• En novembre 2004, le gouvernement a re�u un prix d'excellence en communication de l'information de la part de l'Institut canadien des comptables agr��s, pour le leadership dont il a fait preuve en adoptant la m�thode de la comptabilit� d'exercice int�grale dans les Comptes publics de 2003, ce que la v�rificatrice g�n�rale a approuv� sans r�serve.
• Dans le budget de 2005, le gouvernement s'est engag� � �laborer un � plan directeur � pour am�liorer les rapports au Parlement, de concert avec les parlementaires.

Malgr� les diverses initiatives qu'il a d�j� prises, le gouvernement reconna�t qu'il doit faire davantage pour que le Parlement puisse assumer sa responsabilit� pour ce qui est d'examiner les d�penses et le rendement du gouvernement. Il faut rehausser la qualit� de l'information. Il faut mettre en place de meilleurs proc�d�s d'examen de l'information communiqu�e. Des mesures d'encouragement plus efficaces doivent �tre prises pour insister davantage sur l'examen et la responsabilisation dans tout le syst�me. Le gouvernement devra lors de l'ex�cution de ce programme pr�ner des rapports francs et ouverts avec le Parlement. La transmission de l'information doit �tre exacte et compl�te, et le gouvernement reconna�t volontiers qu'il lui faut �tre respectueux des demandes du Parlement dans ce domaine et y accorder toute l'attention n�cessaire. Le Cadre de responsabilisation de gestion pourra guider les discussions avec le Parlement sur la gestion du rendement; pour sa part, la transmission de donn�es plus opportunes sur les r�sultats des programmes fera ressortir les points sur lesquels devront porter ces discussions. Le gouvernement agira avec la conviction profonde qu'�tre responsable constitue une obligation partag�e – et que les gestes qu'il fera trouveront un �cho dans un Parlement engag� � assumer son r�le et ses responsabilit�s. Il incombe � tous d'agir dans l'int�r�t g�n�ral pour seconder et favoriser une saine intendance des fonds publics. La culture de la responsabilit� qui en r�sultera doit �tre maintenue partout et par toutes les parties int�ress�es.

5.3� Aider les ministres et les sous-ministres � exercer leurs responsabilit�s et � am�liorer le rendement sur le plan de la gestion

Lors de l'�valuation des pratiques de responsabilisation du minist�re en fonction des trois crit�res de base d'un r�gime efficace, la plupart des experts consult�s ont estim� que des mesures devaient �tre prises � divers �gards. Les ministres et les sous-ministres doivent mieux comprendre ce dont ils sont charg�s, en particulier dans le domaine de l'administration financi�re. Dans des secteurs cruciaux, il faut accro�tre la capacit� de la fonction publique pour faire en sorte que les ministres et les sous-ministres puissent assumer leurs responsabilit�s. On ne dispose pas toujours des outils et processus d'information de gestion appropri�s. Il faut am�liorer certains aspects de la surveillance de la gestion financi�re. Un leadership plus efficace est n�cessaire pour promouvoir davantage les valeurs et l'�thique de la fonction publique et des mesures d�cisives doivent �tre prises lorsque des cas de mauvaise gestion sont d�couverts. Chacun de ces �l�ments est examin� ci-dessous.

Toutefois, m�me si on appelait � l'adoption d'un programme d'action complet, on ne demandait pas de changement radical. Le d�fi n'est pas de recommencer � nouveau et de se diriger dans une autre direction. Il faut plut�t tirer parti des progr�s accomplis � ce jour, consolider et renforcer les pratiques exemplaires et accorder plus d'importance et d'attention au rendement en mati�re de gestion � tous les niveaux. C'est une question de temps, d'investissement et de leadership, mais il faut agir.

Clarifier l'attribution de responsabilit�s et la responsabilisation

Tout syst�me de responsabilisation comporte une exigence essentielle selon laquelle les personnes responsables doivent comprendre clairement ce dont elles doivent rendre compte. Il en va de m�me des personnes qui leur ont d�l�gu� les pouvoirs et qui, par cons�quent, ont le droit de demander des comptes. Des probl�mes peuvent survenir quand il n'y a pas de compr�hension commune claire et pr�cise du pouvoir d�l�gu� ou des priorit�s auxquelles il faut donner suite. Cela peut entra�ner de la confusion, de l'inefficacit� et des lacunes dans le syst�me de responsabilisation et rendre difficile l'identification de la personne responsable. 

Les consultations et la recherche effectu�es durant la pr�paration du pr�sent rapport ont d�montr� que l'attribution et la d�l�gation de pouvoirs comportaient plusieurs lacunes :

• les attentes en mati�re de rendement associ�es aux pouvoirs d�l�gu�s ne sont pas suffisamment claires, en particulier entre les ministres et les sous-ministres;
• le r�le du personnel exon�r� n'est pas d�fini avec pr�cision, surtout en ce qui concerne leurs liens avec les questions d'administration publique dans le cadre de leurs relations avec les fonctionnaires;
• l'attribution des responsabilit�s et la responsabilisation ne sont pas assez claires dans le secteur de l'administration financi�re, en particulier dans les domaines o� le sous-ministre se voit attribuer directement des pouvoirs par la l�gislation (par exemple, la Loi sur la gestion des finances publiques) ou par le Conseil du Tr�sor;
• l'impr�cision des moyens de r�gler les divergences d'opinion entre les ministres et les sous-ministres sur des questions relatives � l'interpr�tation de la port�e et � la mise en oeuvre des politiques du Conseil du Tr�sor.

Le gouvernement a d�j� pris de nombreuses mesures importantes pour clarifier les responsabilit�s et la mani�re dont elles sont comprises par les ministres et les sous-ministres. Par exemple, les guides concernant la responsabilisation destin�s aux ministres et aux sous-ministres ont �t� mis � jour et am�lior�s en 2003 et en�2004. Le gouvernement a aussi renforc� la gouvernance et la responsabilisation au sein des soci�t�s d'�tat.^[49]

Le gouvernement a cependant reconnu qu'il fallait en faire plus. Des mesures devront �tre prises pour clarifier le r�le et les responsabilit�s des ministres et des hauts fonctionnaires. Il faudra notamment leur accorder le pouvoir n�cessaire pour s'adapter au changement et pour en diriger la mise en oeuvre. Autant que possible, il faudra �liminer les zones de confusion concernant les responsabilit�s. Tout le monde devra savoir qui rend compte de quoi et � qui. Chaque fois qu'un pouvoir est attribu� ou qu'une obligation de rendre des comptes est impos�e, il faut maintenir et renforcer les principes essentiels de neutralit� et de professionnalisme de la fonction publique. Les divergences d'opinion au sujet de la meilleure fa�on de mettre en œuvre une politique, bien que rares, doivent �tre r�gl�es d'une mani�re qui, tout en pr�servant la clart� de la responsabilisation, n'affecte pas le lien de confiance n�cessaire entre les ministres et les sous-ministres, ni le principe d�mocratique fondamental de l'obligation qu'ont les ministres de rendre des comptes au Parlement.

� cet �gard, de nombreux universitaires et des parlementaires ont pr�tendu qu'il fallait adopter le mod�le de l'agent comptable, qui existe depuis longtemps en Grande-Bretagne. Les responsabilit�s particuli�res de cet agent comptable et les moyens par lesquels il rendrait des comptes pourraient varier grandement. Le Comit� permanent des comptes publics de la Chambre des communes a recommand� une version de ce mod�le qui inclurait les caract�ristiques suivantes^[50]�:

• une obligation personnelle de signer les comptes financiers d�crits dans sa lettre de nomination;
• une responsabilit� personnelle pour l'ensemble de l'organisation, de la gestion et de la dotation en personnel du minist�re et pour les proc�dures minist�rielles sur les questions financi�res et autres;
• l'assurance qu'on applique une norme �lev�e de gestion financi�re au sein du minist�re;
• la responsabilit� personnelle pour tous les pouvoirs, tant directs que d�l�gu�s;
• l'assurance que les proc�dures et les syst�mes financiers favorisent l'ex�cution efficiente et �conomique des activit�s et garantissent l'�-propos et la r�gularit� sur le plan financier;
• l'assurance du respect des exigences parlementaires dans le contr�le des d�penses, en veillant � ce que les cr�dits soient d�pens�s seulement dans la proportion et le but autoris�s par le Parlement;
• la responsabilit� personnelle de la n�gligence et des manquements n'est pas r�duite avec le temps;
• l'obligation de rendre compte devant le Comit� des comptes publics de l'ex�cution de ses fonctions et de l'exercice de ses pouvoirs l�gaux;
• en cas de d�saccord avec un ministre relativement � la gestion et au fonctionnement du minist�re, le ministre devrait outrepasser les pouvoirs du sous-ministre au moyen d'une lettre qui serait adress�e au contr�leur g�n�ral et au v�rificateur g�n�ral.

Il convient de noter que les responsabilit�s des agents comptables sont tr�s semblables � celles du sous-ministre en conformit� avec les politiques du Conseil du Tr�sor et la Loi sur la gestion des finances publiques. Comme les agents comptables, les sous-ministres sont responsables de la r�gularit� et de l'�-propos en mati�re financi�re, de l'�conomie, de l'efficience et de l'efficacit�; des syst�mes de gestion et des syst�mes financiers pour les programmes minist�riels et la propri�t� publique. En outre, les sous-ministres comparaissent r�guli�rement devant les comit�s parlementaires afin de fournir de l'information et des explications sur l'administration du minist�re et des programmes qui rel�vent d'eux.^[51]

Certains croient que le mod�le de l'agent comptable convient bien au contexte canadien, et qu'il permettra de clarifier pour le Parlement qui est responsable de quelles d�cisions administratives, d'accorder aux sous-ministres la � latitude administrative � requise pour exercer pleinement leurs responsabilit�s en mati�re de gestion, tout en servant leur ministre, ainsi que de codifier les moyens de r�gler les positions divergentes entre le ministre et le sous-ministre de mani�re � clarifier � qui incombe la responsabilit�. D'autres se sont oppos�s fortement � cette id�e. Selon eux, les responsabilit�s et les responsabilisations actuelles ne changent pas r�ellement, sauf en ce qui concerne la lettre permettant d'outrepasser le jugement du sous-ministre en cas de d�saccord. Les critiques du concept estiment que la relation de confiance requise entre le ministre et le sous-ministre serait gravement compromise. Ils sont aussi d'avis qu'il serait extr�mement difficile d'�tablir une distinction entre les responsabilit�s du ministre et celles de l'agent comptable. Compte tenu de la rigueur de l'examen parlementaire, les critiques croient que les fonctionnaires impartiaux et professionnels se sentiraient oblig�s de se d�fendre et risqueraient de prendre partie sur le plan politique.

S'assurer que les personnes responsables sont en mesure d'exercer leurs fonctions

Une personne charg�e de quelque chose doit non seulement avoir le pouvoir n�cessaire pour exercer ses responsabilit�s, mais elle doit aussi �tre en mesure de le faire et poss�der les capacit�s n�cessaires. Les ministres doivent �tre convaincus que la fonction publique qui les soutient poss�de les comp�tences et les ressources n�cessaires pour accomplir les t�ches qui lui sont confi�es. Des personnes consult�es pour cet examen �taient d'avis que les nouveaux employ�s et gestionnaires avaient besoin d'une meilleure introduction � leur poste afin de pouvoir bien faire leur travail. Dans des secteurs tr�s importants des op�rations gouvernementales o� travaillent par exemple la collectivit� de la gestion financi�re et de la v�rification, la collectivit� de l'�valuation des programmes, les collectivit�s des acquisitions, de la gestion du mat�riel et des biens immobiliers et la collectivit� des ressources humaines, on estimait que des comp�tences de base devaient �tre am�lior�es et, dans certains cas, que des normes de certification �taient justifi�es. Des initiatives de recrutement plus efficaces �taient jug�es n�cessaires pour attirer des talents dans certains domaines op�rationnels cruciaux.

La dur�e du mandat de certains cadres sup�rieurs suscitait �galement des pr�occupations. Bien que la moyenne du mandat d'un sous-ministre soit de trois ann�es et demie, beaucoup de sous-ministres occupaient leur poste moins longtemps. On se demandait s'ils disposaient d'assez de temps pour mener � terme d'importantes initiatives de gestion. Dans ce contexte, on a soulev� la question des comp�tences de base attendues des sous-ministres et on s'est demand� si suffisamment d'accent �tait mis sur les domaines de la gestion et de l'administration au moment de leur s�lection. On a jug� extr�mement important le maintien du statut professionnel et non partisan de tous les fonctionnaires, en particulier celui des sous-ministres, dans le cadre du processus de nomination et ce, � tous les niveaux.

Des mesures ont �t� prises afin de contribuer � la modernisation et au renouvellement de la fonction publique. La Loi sur la modernisation de la fonction publique vise � permettre au gouvernement d'accro�tre ses capacit�s et d'attirer de nouveaux talents. Elle aidera � int�grer la planification des ressources humaines � la planification des activit�s et � �tablir de nouvelles relations entre les parties patronale et syndicale. Elle r�duira le nombre de r�gles et de processus qui alourdissent la gestion des ressources humaines, tout en sauvegardant les principes essentiels du m�rite. La nouvelle �cole de la fonction publique du Canada rendra vraiment possible l'apprentissage permanent pour tous les employ�s et aidera le gouvernement � mettre � niveau les comp�tences des gestionnaires tant sur le plan du leadership que sur celui de l'efficacit� des op�rations. Les cadres sup�rieurs seront mieux renseign�s sur les attentes en mati�re de gestion figurant dans le Cadre de responsabilisation de gestionet dans les politiques du Conseil du Tr�sor relatives � la gestion et ils pourront donc mieux s'acquitter de leurs responsabilit�s. On am�liore en outre les programmes d'�change afin de mettre en application la notion d'institution diversifi�e et ouverte comptant sur les nouvelles id�es et les innovations.

Dans des secteurs cruciaux de l'administration financi�re, le gouvernement a commenc� � renforcer ses capacit�s. Il a annonc� qu'il avait l'intention d'�laborer des normes de certification pour les contr�leurs et les chefs de la v�rification des minist�res. Un programme d'apprentissage de base sera pr�par� en consultation avec des �tablissements d'enseignement, des associations professionnelles et des syndicats. Il mettra l'accent sur trois aspects�: l'orientation des nouveaux employ�s, les comp�tences en leadership pour les gestionnaires et les besoins sp�cialis�s des collectivit�s fonctionnelles cl�s, comme celles des finances, de la v�rification interne et des ressources humaines. On proc�de actuellement, sous l'�gide du Comit� des hauts fonctionnaires, � l'examen des comp�tences de base de tous les cadres sup�rieurs pour s'assurer que l'attention appropri�e est accord�e au choix des dirigeants de la fonction publique.

Dans le cadre de ses initiatives de recrutement et de maintien en poste, le gouvernement s'est engag� � aider la fonction publique � �tre productive et � fonder son travail sur des principes, tout en demeurant neutre et non partisane. Investir dans le savoir est investir dans l'adaptabilit� et cela contribuera � assurer la viabilit� et la pertinence de la fonction publique. Le gouvernement mettra donc l'accent sur les comp�tences de base n�cessaires au succ�s et � une saine gestion. Il favorisera l'innovation et la cr�ativit�, qui sont les meilleurs moyens de servir les Canadiens. Renforcer les capacit�s gr�ce � un recrutement et � une formation m�thodiques permettra d'assurer le renouvellement de la fonction publique et de la rendre plus souple. L'apprentissage continu, qui distinguera la fonction publique, permettra de s'assurer que le syst�me peut s'adapter pour ex�cuter des programmes et des politiques complexes et donner aux fonctionnaires la confiance n�cessaire pour remettre en question les m�thodes �tablies qui emp�chent de fournir de meilleurs services aux Canadiens.

Renforcer la gestion et la surveillance financi�res, en particulier dans les domaines pr�sentant des risques �lev�s

La v�rificatrice g�n�rale s'est dite pr�occup�e par le fait que le contr�le financier au gouvernement n'est pas aussi rigoureux qu'il le devrait, compte tenu en particulier de la complexit� de cette fonction. Certaines autres questions ont �t� soulev�es pendant les consultations. Des participants ont signal� le manque d'information d�taill�e et pr�sent�e en temps utile sur la gestion et les d�penses dans l'ensemble du gouvernement. Ils �taient d'avis qu'il fallait mettre davantage l'accent sur les �l�ments fondamentaux de la v�rification financi�re, ainsi que sur une approche strat�gique de l'administration financi�re ciblant les secteurs de risque. La capacit� de gestion financi�re et de v�rification �tait consid�r�e comme �tant exploit�e au maximum partout au gouvernement, ce qui nuisait parfois � la planification et � la prise de d�cisions. On estimait, en g�n�ral, qu'il fallait de nouveau insister sur les contr�les financiers et les m�canismes de suivi et de mise en application pour renforcer l'administration des fonds publics.

Des mesures importantes ont d�j� �t� prises pour am�liorer la gestion financi�re :

• En d�cembre 2003, le Bureau du contr�leur g�n�ral a �t� r�tabli au Secr�tariat du Conseil du Tr�sor du Canada en tant que bureau distinct dirig� par un contr�leur g�n�ral nouvellement nomm� et ayant le statut d'administrateur g�n�ral. Un r�seau de contr�leurs relevant du contr�leur g�n�ral sera mis en place dans tous les minist�res pour renforcer la gestion et la responsabilisation financi�res.^[52]
• En mars 2004, le gouvernement s'est engag� � v�rifier tous les �tats financiers annuels des minist�res et des organismes d'ici 2009.
• Les v�rifications sp�ciales quinquennales des soci�t�s d'�tat par le v�rificateur g�n�ral seront d�pos�es au Parlement et affich�es sur le site Web du v�rificateur g�n�ral.
• Une �valuation des capacit�s de l'ensemble du gouvernement au chapitre de la v�rification est en cours.
• Dans ses efforts pour renforcer la gestion et la surveillance financi�res, le gouvernement sera guid� par un certain nombre d'objectifs, le plus important �tant l'administration prudente des fonds publics. Comme le gouvernement l'a affirm� en d�cembre�2003, chaque dollar compte. L'�-propos et la r�gularit� dans la gestion des fonds publics ne sont pas simplement souhaitables, ils sont n�cessaires. D�penser de mani�re �conomique, efficiente et efficace pour la r�alisation des programmes doit �tre tout autant la pr�occupation des ministres et sous-ministres que celle de tous les fonctionnaires relevant d'eux. Les cadres sup�rieurs devront faire montre d'un grand leadership en donnant l'exemple. Des contr�les rigoureux devront �tre fond�s sur des valeurs in�branlables. Les sous-ministres doivent bien comprendre que les capacit�s et le rendement en mati�re de gestion dans leur minist�re rel�vent essentiellement d'eux et qu'ils devront rendre des comptes � ce sujet. Les sous-ministres auront besoin d'avis objectifs et ind�pendants � propos du rendement des syst�mes d'administration financi�re dont ils auront la responsabilit� et qui, pour �tre efficaces, devront se trouver dans les minist�res. Ils ont besoin des outils de gestion de l'information qui leur permettent de ��g�rer de mani�re plus intelligente��.

Renforcer les valeurs et la transparence de la fonction publique

En soi, une bonne compr�hension de la doctrine ne garantira pas l'existence d'un syst�me efficace de responsabilisation. La simple mise en place de m�canismes de responsabilisation du gouvernement � l'�gard du Parlement et au sein m�me du gouvernement ne suffira pas non plus, peu importe la rigueur des m�canismes. Un fort ��r�flexe de responsabilisation�� sera n�cessaire de la part de tous les intervenants.

Les personnes consult�es ont estim� qu'il fallait d'abord mieux faire conna�tre et renforcer les valeurs et l'�thique de la fonction publique en donnant des conseils sur la fa�on de transposer ces principes dans des actes concrets. Elles �taient aussi d'avis que les mesures prises ouvertement et dans des conditions de transparence relative avaient plus de chances de cadrer avec ces valeurs et avec le respect attendu des r�gles que celles prises isol�ment.

Pendant les consultations men�es pour cet examen, beaucoup de personnes ont �t� d'avis que le manque de transparence rendait difficiles l'examen des pratiques de gestion et la d�termination rapide des risques et des probl�mes. En cons�quence, on consacre trop de temps � des mesures correctives et pas assez � la pr�vention. Les personnes consult�es �taient d'avis qu'une transparence accrue aux yeux du public �tait un moyen puissant d'encourager une gestion, une administration et une responsabilisation publique am�lior�es.

Plusieurs pratiques de gestion des ressources humaines de la fonction publique semblaient nuire au r�gime de responsabilisation plut�t que d'y contribuer. Certaines personnes ont affirm� par exemple qu'on n'accordait pas suffisamment d'attention aux valeurs et � l'�thique de la fonction publique au moment d'�tablir les crit�res d'�valuation et de promotion. D'autres croyaient que le probl�me �tait attribuable au fort taux de roulement aux �chelons sup�rieurs, ce qui signifiait que souvent les gens n'�taient plus accessible pour rendre compte de leurs actions et que d'autres personnes devaient le faire � leur place.

Le gouvernement a pris des mesures pour renforcer le r�flexe de la responsabilisation. Tirant parti du travail novateur fait par le Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique, il a publi� en 2003 le Code de valeurs et d'�thique de la fonction publique. Des lois sur les conflits d'int�r�ts, des r�gles sur l'inscription des lobbyistes et la r�vision du Code r�gissant la conduite des titulaires de charge publique en ce qui concerne les conflits d'int�r�ts et l'apr�s-mandat ont aussi eu des r�percussions. Un agent de l'int�grit� de la fonction publique a �t� nomm� et une loi visant � prot�ger les fonctionnaires qui d�noncent des actes fautifs a �t� pr�sent�e � la Chambre des communes en 2004.

Un bon syst�me de contr�le peut �tre renforc�, tout en augmentant la transparence envers le public. En fait, la transparence, la visibilit� et une approche de communication ouverte sont des �l�ments essentiels � la promotion d'une responsabilisation plus grande � l'�gard du public et du Parlement.^[53] Dans la mesure o� les parlementaires et les Canadiens peuvent acc�der directement � l'information concernant la gestion des d�penses et le rendement du gouvernement, ils seront plus en mesure de tenir le gouvernement responsable et moins d�pendants des rapports pr�par�s par les minist�res et les organismes. C'est pourquoi r�cemment, le gouvernement a d�pos� au Parlement Un cadre compr�hensif concernant la r�forme de l'acc�s � l'information et a sollicit� l'opinion des parlementaires sur cette importante question. Le gouvernement a �galement signifi� son intention d'assujettir �ventuellement toutes les soci�t�s d'�tat � l'application de la Loi sur l'acc�s � l'information. Parmi les autres mesures d�j� prises, mentionnons la divulgation ��proactive�� obligatoire :

• des frais de voyage et d'accueil des ministres, des secr�taires parlementaires, du personnel politique et des hauts fonctionnaires, depuis avril 2004;
• des march�s du gouvernement pour l'acquisition de biens et de services, d'une valeur sup�rieure � 10 000 $, depuis novembre 2004;
• de la reclassification des postes dans la fonction publique, depuis novembre�2004.

Ces mesures et celles du plan d'action pour la r�forme de la responsabilisation reposent toutes sur les valeurs fondamentales de la fonction publique. Elles accordent une grande importance � l'int�grit� et � la confiance, reconnaissant entre autres que, s'ils doivent compter moins sur des r�gles et des r�glements centralis�s, les fonctionnaires devront mieux comprendre les valeurs et les buts qui sous-tendent ces r�gles et r�glements. Les valeurs sont renforc�es par des pratiques exemplaires, et si les fonctionnaires doivent �tre habilit�s � agir, ils doivent percevoir ces valeurs dans les actions de leurs dirigeants. L'examen du rendement en fonction du code de valeurs doit �tre un �l�ment cl� des �valuations et des promotions. Il est tout � fait appropri� d'exiger du gouvernement et de la fonction publique de respecter les plus hautes normes possibles. Pour sa part, le gouvernement devrait s'attendre � un rendement �thique maximal de tous ceux qui re�oivent des fonds publics par l'interm�diaire de subventions, de contributions ou de march�s.

Afin de r�it�rer l'engagement � l'�gard des valeurs de la fonction publique, le gouvernement reconna�t les vertus d'une plus grande transparence. On pourrait en faire plus pour rendre le gouvernement plus transparent, tout en assurant une protection appropri�e de la vie priv�e et de la confidentialit�. Un gouvernement plus ouvert permettra aux personnes qui font des choix judicieux de le faire avec confiance et conviction et servira de rempart contre celles qui pourraient �tre port�es � faire de mauvais choix.

Agir de mani�re d�cisive lorsque les choses tournent mal ou dans les cas de mauvaise gestion

M�me si beaucoup de personnes consult�es ont estim� que le r�gime de responsabilisation fonctionnait raisonnablement bien au gouvernement, elles ont aussi reconnu l'importance des effets dissuasifs de savoir que la situation de mauvaise gestion fera l'objet de sanctions appropri�es.

Il est plus facile de juger de la pertinence des cons�quences d'un acte ou d'une omission lorsque chaque personne concern�e conna�t les d�tails du r�gime de r�compenses et de sanctions. Il est aussi plus probable qu'on agira correctement si on comprend les cons�quences li�es � son comportement. Des participants � la consultation �taient d'avis que le r�gime de sanctions n'est ni bien �labor� ni bien publicis�, ce qui le rend par cons�quent moins efficace qu'il ne pourrait l'�tre. On a dit que cette lacune per�ue a contribu� � donner l'impression au public et aux fonctionnaires que les cons�quences associ�es � une mauvaise gestion sont insuffisantes dans certains domaines.

Dans ce contexte, les participants � la consultation �taient d'avis que l'absence d'une d�finition claire de la mauvaise gestion s'appliquant aux ministres et aux sous-ministres nuisait � l'efficacit� et � la cr�dibilit� du r�gime de sanctions. M�me si de nombreuses d�finitions intuitives existent, on n'arrive pas � s'entendre sur aucune. Il est difficile de savoir si les mesures appropri�es ont �t� prises pour r�gler une situation de mauvais rendement ou de mauvaise gestion lorsqu'il n'y a aucun point de r�f�rence ou norme clairs, coh�rents et �vidents � cet �gard.^[54]

Comme l'a fait observer avec force le Groupe de travail sur les valeurs et l'�thique dans la fonction publique�: ��La fonction publique doit �tre anim�e par une in�branlable conviction � propos de l'importance et de la primaut� de la loi, particuli�rement de la loi de la Constitution, et par le besoin de l'imposer avec int�grit�, impartialit� et discernement. Les fonctions ayant trait aux droits, devoirs et objectifs publics des citoyens canadiens ne peuvent �tre remplies qu'avec l�gitimit� et �quit� � l'int�rieur d'un cadre l�gislatif et de la proc�dure �tablie��.^[55] Aucune violation des r�gles ne peut �tre tol�r�e au gouvernement, et il faut adopter une approche judicieuse pour r�gler les cas de mauvaise gestion. Le gouvernement agira alors de mani�re ferme et d�cisive. Comme toujours, il faudra �tre juste et �tre per�u ainsi. Cela dit, la responsabilisation ne devrait pas se limiter � un simple bl�me exprim� publiquement. Les mesures correctrices visant � r�gler les cas de mauvaise gestion doivent permettre l'apprentissage et l'am�lioration. La structure et l'application du r�gime de sanctions du gouvernement doivent inciter les gestionnaires � se conformer aux directives du gouvernement en respectant la loi et les valeurs de la fonction publique.

5.4� Renforcer le r�le du Conseil du Tr�sor pour ce qui est d'assurer une solide responsabilisation en mati�re de gestion

Le Conseil du Tr�sor joue un r�le capital pour ce qui est d'assurer une solide responsabilisation en mati�re de gestion au gouvernement. Dans son �tude, Gordon�Osbaldeston a indiqu� que, selon les sous-ministres, ��leur responsabilit� envers le Conseil du Tr�sor n'�tait pas aussi claire que celle envers la Commission de la fonction publique�� et que���les sous-ministres ne s'entendent pas tout � fait sur la nature de leur responsabilit� envers le Conseil du Tr�sor��.^[56] Les conclusions de la r�cente s�rie de consultations vont dans ce sens. Les moyens employ�s par le Conseil du Tr�sor pour d�terminer comment les sous-ministres exercent le pouvoir qui leur est d�l�gu� ne sont pas tr�s pr�cis. En outre, il n'y a pas non plus d'exigences officielles pour la tenue de s�ances de responsabilisation visant � permettre au Conseil du Tr�sor et aux sous-ministres de discuter de la progression de dossiers et de projets.

Rationaliser les politiques de gestion du Conseil du Tr�sor

L'obligation de rendre compte est affaiblie lorsqu'on d�l�gue des responsabilit�s administratives particuli�res sans faire �tat de t�ches ou de postes pr�cis. Les politiques de gestion du Conseil du Tr�sor, qui attribuent les responsabilit�s et d�finissent les attentes � l'�gard des ministres et des sous-ministres en mati�re de gestion, ont �t� �labor�es au fil de plusieurs d�cennies. Il existe des centaines d'instruments de politique et de lignes directrices. Au cours des consultations men�es pour le pr�sent rapport, les participants se sont dits d'avis que la complexit� des r�sultats du gouvernement est attribuable, en grande partie, � l'obligation de suivre les r�gles impos�es par le Conseil du Tr�sor et son secr�tariat. Le manque de coh�rence et d'uniformit� de l'ensemble des politiques de gestion est attribuable en partie � la fa�on dont elles ont �volu�, mais aussi au manque de coordination du processus d'�laboration des politiques. Il en r�sulte des chevauchements et des doubles emplois, voire parfois des contradictions entre certains instruments. Les r�gles �manant du Conseil du Tr�sor sont souvent mal interpr�t�es et on y passe parfois outre, et la plupart des hauts fonctionnaires admettent volontiers qu'ils ignorent tout simplement l'existence de certaines r�gles. Les personnes consult�es ont l'impression qu'il y a trop de politiques qui contraignent inutilement les activit�s minist�rielles.

Pour qu'on puisse tenir les gens responsables de leur rendement lorsqu'ils s'acquittent de leurs responsabilit�s d�l�gu�es, les politiques du Conseil du Tr�sor doivent indiquer clairement qui doit faire quoi. Le gouvernement simplifiera et rationalisera l'ensemble des politiques de gestion du Conseil du Tr�sor pour�:

• D�finir ce qui est attendu d'un ministre et d'un sous-ministre quant � la mise en œuvre et au suivi des m�canismes de contr�le pertinents, jeter les bases d'une d�l�gation de pouvoirs accrue et indiquer les mesures � prendre lorsque des cas de mauvaise de gestion sont d�couverts;
• Cibler les exigences en mati�re de rapport et veiller � ce qu'elles fournissent des informations pertinentes sur le rendement; l'exigence de surveiller la conformit� dans des domaines cl�s de risque est renforc�e, et le Conseil du Tr�sor est inform� des cas de mauvaise gestion et des correctifs apport�s;
• Aider les sous-ministres et les gestionnaires � satisfaire aux exigences des politiques au moyen d'un agencement pertinent d'outils, de cours de formation et de communications internes.

Toutefois, le co�t associ� � un contr�le rigide et centralis� est consid�rable. Il r�duit la responsabilit� des personnes charg�es des politiques et des programmes et l'efficacit� globale d'un r�gime de responsabilisation. Dans le cadre de tout effort de rationalisation des politiques de gestion, il sera donc pr�cis� clairement que la gestion doit relever du minist�re et que la surveillance rigoureuse des syst�mes de gestion devra demeurer la responsabilit� d'organismes centraux. Il n'est pas prudent de modifier tout le r�gime de responsabilisation en mati�re de gestion simplement parce certaines personnes ne respectent pas les r�gles. Il faut s'assurer que ces r�gles ciblent correctement les vrais sujets, qu'elles sont bien comprises par tous ceux qu'elles visent et qu'on v�rifie de pr�s si elles sont respect�es, en particulier dans les domaines o� les risques sont �lev�s.

Am�liorer les syst�mes d'information sur la gestion

Les experts consult�s aux fins du pr�sent examen s'entendaient presque tous pour dire que les syst�mes de gestion de l'information et les processus de collecte de donn�es les alimentant ne permettaient pas au Conseil du Tr�sor ni � son secr�tariat de bien jouer leur r�le de surveillance. Plus d'information et moins de r�glementation renforceraient en fait la responsabilisation. Pendant les consultations, des participants ont fait observer que l'�laboration d'information sur la gestion dans l'ensemble du gouvernement �tait cruciale et n�cessiterait un engagement � long terme, et un investissement consid�rable sur le plan du leadership et des ressources.

Des travaux sont en cours dans les domaines suivants�:

• La nouvelle Structure de gestion, des ressources et des r�sultats, qui indiquera comment les minist�res affectent et g�rent les ressources sous leur responsabilit� pour obtenir les r�sultats escompt�s, a �t� approuv�e par le Conseil du Tr�sor et elle est actuellement mise en œuvre;
• Le Syst�me d'information sur la gestion des d�penses est actuellement mis en place, lequel permettra au Conseil du Tr�sor d'obtenir plus rapidement de biens meilleurs renseignements sur les d�penses et le rendement en mati�re de gestion et qui facilitera la surveillance du rendement minist�riel et la reddition de comptes � cet �gard;
• La Strat�gie d'information financi�re am�liore la capacit� d'intendance des minist�res, favorise une gestion des risques plus intelligente et jette les fondements afin d'obtenir une information financi�re exhaustive et d'accro�tre la prise de d�cisions dans l'ensemble du gouvernement.

Ces outils sont importants pour le renforcement de la responsabilisation relative aux programmes dans les minist�res et partout au gouvernement. Les syst�mes de contr�le les plus efficaces sont ��intelligents��, int�grant de fa�on strat�gique des syst�mes d'examen et de v�rification fond�s sur les risques et des syst�mes d'information. Les sous-ministres, qui sont responsables de la qualit� de la gestion au sein de leur minist�re, b�n�ficieront d'un appui pour l'am�lioration de ces syst�mes et devront rendre des comptes au sujet de leur utilisation. Les parlementaires recevront de l'information plus compl�te afin de leur permettre d'assumer leur r�le pour ce qui est d'amener le gouvernement � rendre des comptes.

Obliger les minist�res � rendre des comptes � propos du rendement en mati�re de gestion et du rendement des programmes

En tant que conseil de gestion du gouvernement, le Conseil du Tr�sor a comme principale t�che de pr�senter clairement aux minist�res les attentes du gouvernement en mati�re de gestion et de donner au Parlement l'assurance que des syst�mes de gestion interne efficaces sont en place. Un certain nombre de mesures ont �t� prises r�cemment pour que le Conseil du Tr�sor soit plus en mesure d'assumer cette responsabilit�, notamment le Cadre de responsabilisation de gestion. Ce cadre jette les fondements d'un r�gime de responsabilisation plus coh�rent, plus uniforme et plus complet. Il r�sume les �l�ments essentiels d'une bonne gestion du secteur public d�coulant de plusieurs ann�es d'�valuation et d'examen attentifs. Il prend appui sur l'approche relative au r�le du conseil de gestion pr�sent�e dans Des r�sultats pour les Canadiens et les Canadiennes et sur les enseignements tir�s de l'Initiative de la fonction de contr�leur moderne.

Le Cadre de responsabilisation de gestion sert � formuler une vision de la saine gestion publique et � souligner les principes fondamentaux de la responsabilisation en mati�re de gestion. Il sert aussi de fondement pour �valuer le rendement de la gestion dans les minist�res, notamment dans le contexte des discussions bilat�rales tenues entre le secr�taire du Conseil du Tr�sor et les sous-ministres. Le greffier du Conseil priv�, en consultation avec le Comit� des hauts fonctionnaires, tient compte entre autres de ces �valuations pour formuler des recommandations concernant les cotes de rendement des sous-ministres au premier ministre. Les gestionnaires de la fonction publique utilisent aussi le Cadre de responsabilisation de gestion comme mod�le int�gr� pour apporter des am�liorations en mati�re de gestion. Dans l'avenir, tous les rapports sur le rendement de l'ensemble de la fonction publique seront fond�s sur ce cadre. Dor�navant, l'objectif est de r�it�rer le message que les ministres et sous-ministres sont responsables de la gestion de leur minist�re, tandis que le Conseil du Tr�sor et son secr�tariat doivent exercer une surveillance afin de s'assurer que les syst�mes de contr�le appropri�s sont en place et que les pratiques de gestion n�cessaires pour utiliser ces syst�mes sont suivies continuellement. Sous le nouveau r�gime de responsabilisation, le Conseil du Tr�sor se concentrera moins sur les activit�s particuli�res auxquelles prennent part les ministres et les sous-ministres. N�anmoins, une participation plus active du Conseil du Tr�sor marquera un changement dans le credo de gestion voulant qu'on ��laisse les gestionnaires g�rer�� (�l�ment qui �tait crucial pour la Commission Glassco) pour faire place � une philosophie de gestion visant � ��s'assurer que les gestionnaires g�rent bien��.

Des principes fondamentaux guideront le Conseil du Tr�sor au fur et � mesure que son r�le �voluera. Il fera tout son possible pour �viter d'alourdir la hi�rarchie dans le cadre des processus d�cisionnels. L'habilitation et la responsabilisation doivent �tre encourag�es au plus bas �chelon possible. Cela ne peut fonctionner que si toutes les parties reconnaissent les attentes concernant la diligence raisonnable et y r�pondent. Par cons�quent, au lieu de mettre l'accent sur les r�gles et les processus, il faut insister sur les principes et les r�sultats, en plus d'une surveillance appropri�e par le Conseil du Tr�sor soutenue par des syst�mes ��intelligents�� de gestion de l'information. L'information sur les attentes et le rendement en mati�re de gestion permettra davantage que les r�gles au Conseil du Tr�sor d'assurer une saine gestion.

5.5� Conclusion

Les parlementaires, les ministres et les fonctionnaires ont tous un r�le essentiel � jouer pour appuyer et renforcer le r�gime de responsabilisation. Dans toute la mesure du possible et pour le bien public, tous doivent collaborer de fa�on constructive pour s'acquitter de leurs responsabilit�s, tout en respectant le r�le des autres. La doctrine et les modalit�s de la responsabilit� minist�rielle sont essentielles pour le fonctionnement de nos institutions politiques nationales. Il importe donc de bien les d�finir et de s'entendre sur leurs principes de base.

Plus pr�cis�ment, pour am�liorer l'application et l'exercice de la doctrine de la responsabilit� minist�rielle, certains principes de base du cadre de responsabilisation doivent demeurer constants. M�me dans le contexte complexe et changeant dans lequel le gouvernement travaille, ils demeurent pertinents et guideront le gouvernement lorsqu'il proc�dera au renforcement de la responsabilisation.

1. Le r�le du Parlement qui consiste � tenir le gouvernement responsable, au nom des Canadiens et des Canadiennes, est r�affirm� comme une responsabilit� essentielle.
2. Il incombe �galement au gouvernement de veiller � la bonne utilisation de ces pouvoirs en instaurant des m�canismes de responsabilisation internes efficaces et clairs.
3. La pierre angulaire de notre syst�me de gouvernement responsable est la doctrine de la responsabilit� minist�rielle. Les ministres et les fonctionnaires ont tous le devoir de servir l'int�r�t public, au sens o� l'entend la loi et le gouvernement �lu en bonne et due forme.
4. Pour que la responsabilisation soit efficace, les pouvoirs et les responsabilit�s doivent �tre attribu�s clairement et �tre assortis de l'obligation appropri�e de rendre de comptes, des mesures correctives n�cessaires et de cons�quences appropri�es.
5. �tant membres � la fois des organes l�gislatifs et ex�cutifs du gouvernement, seuls le premier ministre et les ministres doivent �tre directement responsables devant le Parlement.
6. Dans la mesure o� les fonctionnaires respectent les lois qui attribuent les pouvoirs aux ministres, ils doivent le faire au nom et sous la direction g�n�rale de ceux-ci.
7. Les pouvoirs l�gaux pour l'administration des finances et des ressources humaines, qui sont li�s �troitement aux principes de neutralit�, de m�rite et de bien-fond� dans l'administration, doivent �tre exerc�es par les sous-ministres.
8. La fonction publique doit continuer d'�tre professionnelle et non partisane. L'embauche et les promotions doivent �tre fond�es sur le m�rite. Lorsque des hauts fonctionnaires se pr�sentent devant des comit�s parlementaires, ceux-ci doivent les traiter de fa�on � respecter l'ind�pendance et le caract�re non partisan de la fonction publique.
9. Les parlementaires, les ministres et les fonctionnaires sont tous tenus d'assumer le plus possible leurs responsabilit�s et d'honorer le caract�re de leur responsabilisation. Lorsqu'ils s'expliquent au Parlement ou au Conseil du Tr�sor, les ministres et les sous-ministres, selon le cas, doivent fournir des r�ponses aussi pr�cises et compl�tes que possible.
10. Le gouvernement a le devoir de fournir au Parlement l'information dont il a besoin pour lui permettre de tenir le gouvernement responsable.
11. La responsabilisation au gouvernement vise � promouvoir le contr�le d�mocratique, la conformit� aux politiques et l'am�lioration continue du rendement de la gestion; elle ne doit pas �tre assimil�e au bl�me.
12. Alors que la Chambre des communes d�tient le pouvoir ultime de renverser le gouvernement en lui refusant sa confiance, le r�le du Parlement en mati�re de responsabilisation ne devrait pas aller jusqu'� imposer des mesures disciplinaires et des r�percussions aux hauts fonctionnaires.