ARCHIVÉ - Guide pour la préparation de présentations au Conseil du Trésor

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Le Guide pour la préparation des présentations au Conseil du Trésor de 2014 contient le formulaire de présentation révisé, les rôles et les responsabilités des intervenants, un guide d’établissement des coûts amélioré, des outils à l’intention des rédacteurs de présentations et de nouvelles normes de service pour les présentations. Les ministères et les organismes ont jusqu’au 1er avril 2014 pour mettre pleinement en œuvre la version mise à jour du Guide.

Néanmoins, conformément à la Ligne directrice sur l’attestation du dirigeant principal des finances pour les présentations au Cabinet, la lettre d’attestation du DPF doit être annexée à toutes les présentations ayant des répercussions financières, à compter du 1er janvier 2014.

Annexe D :Renseignements supplémentaires au sujet de la section « Remarques »

• 1. Listes de contrôle pour les présentations au Conseil du Trésor
  • 1.1 Considérations générales
  • 1.2 Conception, exécution et mise en oeuvre des programmes
  • 1.3 Coordination régionale et gestion horizontale
  • 1.4 Établissement des coûts
  • 1.5 Approbation de projet
  • 1.6 Marché
  • 1.7 Subventions, contribution ou programme de subventions /contributions
• 2. Recouvrement des coûts
  3. Ressources humaines
  4. Protection des renseignements personnels
  5. Sécurité
  6. Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR)
  7. Cadre de vérification fondé sur le risque et plan de vérification interne
  8. Communications
  • 8.1 Programme de coordination de l'image de marque
• 9. Développement durable
  • 9.1 Stratégies relatives au développement durable
  • 9.2 Évaluation environnementale stratégique
  • 9.3 Achats écologiques
  • 9.4 Considérations relatives à la gestion de projet
  • 9.5 Considérations relatives à la passation de marchés

1. Listes de contrôle pour les présentations au Conseil du Trésor

Bien que chaque présentation au Conseil du Trésor soit particulière, voici des questions typiques auxquelles l'analyste du Secrétariat pourrait demander que l'on réponde dans la section « Remarques ».

1.1 Considérations générales

• Qu'est‑ce que le ministère ou l'organisme tente d'accomplir? Quels sont les autres résultats attendus? Qui sont les intervenants?
• De quelle manière la proposition contribue‑t‑elle à l'atteinte des résultats stratégiques de l'organisation dans l'optique de la Structure de gestion, des ressources et des résultats? Où se situe‑t‑elle par rapport à l'architecture des activités de programme?
• Énumérez les approbations stratégiques antérieures (p. ex., l'initiative avait été approuvée par le Cabinet, y compris le montant et la date). La proposition appuie‑t‑elle visiblement les priorités du gouvernement? En était‑il question dans le discours du Trône? A‑t‑elle été annoncée dans le budget?
• Indiquez le ou les pouvoirs conférés par la loi permettant au ministre d'accomplir ce qui est proposé.
• Indiquez comment le programme met l'accent sur les résultats et l'optimisation des ressources. A‑t‑il fait l'objet d'une récente vérification ou évaluation? Quels ont été les résultats? Comment les recommandations sont‑elles prises en compte?
• Indiquez en quoi le programme est conforme aux responsabilités fédérales. Pourrait‑il être réalisé par d'autres ordres de gouvernement ou le secteur privé? Y a‑t‑il possibilité de partenariats entre le secteur public et le secteur privé?
• Précisez comment les gains d'efficience ont été pris en compte. Indiquez pourquoi le programme ou le projet est abordable. Faut‑il procéder à une réaffectation pour le financer?
• Un cadre de gestion du rendement a‑t‑il été établi pour garantir que l'accent est mis sur les résultats et optimiser les ressources? Qui est responsable des résultats?
• Le programme ou le projet sert‑il toujours aux fins pour lesquelles il a été instauré. Est‑ce que le problème qu'on tentait de régler a évolué depuis que la solution initiale a été conçue?
• Comment l'initiative cadre‑t‑elle avec les autres programmes et priorités du gouvernement? Donnez des détails sur les liens, les éléments complémentaires ou le chevauchement entre la proposition de l'organisation et les programmes connexes d'autres organisations du gouvernement du Canada ayant des objectifs semblables. Expliquez la raison pour laquelle cette proposition devrait aller de l'avant compte tenu de ce qui précède.
• Quels sont les risques associés au fait de donner suite, ou de ne pas donner suite, à la proposition? Fournissez des précisions sur les risques à gérer, les mesures d'atténuation, le risque résiduel (le cas échéant), le risque financier, le risque organisationnel, le risque lié à l'historique de la question, le risque administratif et tout risque rattaché directement au projet (si ce dernier est assujetti à une politique du Conseil du Trésor).
• Est‑ce que les provinces, les territoires ou le grand public participent à l'initiative? L'initiative a‑t‑elle des répercussions sur les relations fédérales‑provinciales?
• L'initiative a‑t‑elle des répercussions régionales? Comment le financement est‑il réparti à l'échelle du Canada?
• Est‑ce que des conditions ont déjà été énoncées? Ces conditions ont‑elles été remplis? Dans la négative, pourquoi?
• Les estimations de coûts, notamment de tous les coûts du cycle de vie raisonnables, sont‑elles justifiées de manière globale?
• Y a‑t‑il un plan de communications? Le Cabinet en a‑t‑il discuté? Le plan de communications proposé soulève‑t‑il des problèmes? L'initiative est‑elle conforme aux objectifs de communications de l'organisation fédérale et du gouvernement du Canada? A t‑on pris en compte tous les besoins associés aux communications, notamment les exigences relatives à l'image de marque et aux langues officielles?
• Est‑ce que la présentation prévoit la prestation de services nouveaux ou existants? A‑t‑on tenu compte des éléments associés aux pratiques exemplaires en matière de gestion des services (p. ex., définir des normes de service et les transmettre aux clients, mesurer le rendement et la satisfaction des clients, définir les processus opérationnels à des fins redditionnelles et conclure des ententes de collaboration lorsque la chose est judicieuse) et à la transformation du service (p. ex., solutions communes, possibilité d'accès à guichet unique et modes de prestation)?
• Si un site Web du gouvernement du Canada est construit, amélioré ou modifié, ce site est‑il conforme aux critères de normalisation des sites Internet? Le Secrétariat a élaboré le Guide d'auto‑évaluation de la conformité à la Normalisation des sites Internet afin d'aider les organisations fédérales à vérifier si leurs sites sont conformes.
• A‑t‑on déterminé, à partir de la liste des politiques et lignes directrices du Conseil du Trésor disponible sur le site Web du Secrétariat, les politiques applicables à la présentation? S'est‑on conformé aux exigences énoncées dans ces politiques? Dans le cas contraire, a‑t‑on fourni des explications? Si des dérogations sont demandées, a‑t‑on expliqué pourquoi?
• Si la présentation a trait à une décision concernant un désaccord entre un ministre et un administrateur des comptes relativement à l'interprétation ou à l'application d'une politique, d'une directive ou d'une norme du Conseil du Trésor, a‑t‑on clairement expliqué ou justifié pourquoi l'exception à la politique, la directive ou la norme est demandée?

1.2 Conception, exécution et mise en oeuvre des programmes

• De quelle façon le programme est‑il conçu? Comment se fera l'exécution du programme ou la réalisation de l'initiative? Comment procédera‑t‑on à la mise en oeuvre? Quels sont les plans d'exécution électronique du programme?
• Quelles sont les exigences et les points à considérer concernant l'information et la gestion de l'information?
• À quoi ressemblera le cadre de gestion et de responsabilisation? Quels outils utilisera‑t‑on pour mesurer le rendement (p. ex., évaluation exhaustive du programme, examen externe)?
• Si d'autres organisations fédérales ou des collaborateurs ne faisant pas partie de l'administration publique fédérale participent à l'initiative, comment assurera‑t‑on la coordination des activités et des résultats? Les organisations fédérales doivent‑elles conclure un protocole d'entente? Faut‑il prévoir un contrat entre collaborateurs? Quel est le rôle des collaborateurs en vue de l'atteinte des résultats clés?
• Quelles leçons a‑t‑on tirées d'initiatives similaires menées dans le passé au pays ou à l'étranger?
• Le financement sera‑t‑il fourni à même le budget de fonctionnement ou sous forme de paiements de transfert?
• Si l'on a recours au budget de fonctionnement, en quoi consistera le rôle de l'organisation? Faudra‑t‑il davantage de personnel (ETP)? Quel montant faudra‑t‑il prévoir au titre des coûts de fonctionnement, et à quoi ces fonds serviront‑ils (p. ex., matériel, déplacements, experts‑conseils)? Les sommes affectées sont‑elles raisonnables?
• Si l'on a recours à des paiements de transfert, pourquoi a‑t‑on opté pour des subventions plutôt que pour des contributions, ou vice versa? Quelles sont les modalités prévues? Qui sera admissible? A‑t‑on prévu des recours?
• A‑t‑on envisagé d'autres approches (p. ex., DMPS) pour donner suite à la décision stratégique? La proposition mise de l'avant est‑elle la meilleure approche dans les circonstances?
• A‑t‑on élaboré une stratégie et un plan en matière de ressources humaines?

1.3 Coordination régionale et gestion horizontale

• Existe‑t‑il des liens horizontaux (p. ex., changements climatiques ou cadre autochtone), ou encore des liens passés ou à venir (p. ex., attentes antérieures du Conseil du Trésor ou du Cabinet, conclusions d'évaluations antérieures ou évaluation de programme prévue)?
• Le programme est‑il une initiative horizontale ou une composante d'une initiative horizontale (c.‑à‑d., qu'au moins deux ministères ou entités non fédérales y participent et sont responsables des résultats du programme ou d'autres programmes dans le cadre de l'initiative horizontale)? Le cas échéant, y a‑t‑il un cadre de gestion du rendement portant spécifiquement sur la gouvernance, la responsabilisation, la mesure financière et du rendement et la préparation des rapports pour garantir la gestion efficace de l'initiative?
• La conception du programme prévoit‑elle une coordination régionale ou des liens horizontaux entre organisations fédérales? Y a‑t‑il des éléments qui démontrent que les responsables régionaux ont été consultés ou qu'ils ont participé de quelque autre façon à la conception du programme?
• La conception sur laquelle repose le programme prévoit‑elle des ressources suffisantes pour gérer et appuyer les activités menées en collaboration avec d'autres organisations fédérales, d'autres ordres de gouvernement ou le secteur public?

1.4 Établissement des coûts

• Avez‑vous consulté le Guide d'établissement des coûts pour préparer vos estimations de coûts d'après l'approche en sept étapes et son orientation générale?
• Des exigences d'un organisme central et/ou des exigences législatives/stratégiques peuvent‑elles avoir des répercussions sur la définition de l'objet et/ou la détermination de la base de coûts? Dans l'affirmative, décrivez‑les. En avez‑vous tenu compte? Dans la négative, dites pourquoi.
• Existe‑t‑il des preuves que des consultations tenues en nombre suffisant avec d'autres organisations fédérales subiront des répercussions de cette présentation au CT?
• Existe‑t‑il des preuves que des consultations tenues en nombre suffisant à l'interne avec des fournisseurs de services ministériels et tous autres programmes ministériels qui pourraient subir des répercussions de cette présentation au CT?
• Est‑ce que la proposition a été envisagée dans le contexte de l'exercice de réduction des dépenses mené antérieurement?
• Quel est le niveau de financement actuel prévu pour le programme ou l'initiative?
• À quoi serviront les fonds additionnels demandés?
• L'analyse des coûts a‑t‑elle pris en compte tous les coûts en jeu, notamment ceux liés au soutien organisationnel et opérationnel et au RASE, sans oublier les frais de locaux? Les hypothèses qui sous‑tendent l'établissement des coûts sont‑elles raisonnables? Intègrent‑elles tous les coûts raisonnables du cycle de vie?
• Les coûts prévus sont‑ils raisonnables? Comment se comparent‑ils avec ceux de projets semblables à l'échelle nationale ou internationale?
• Y a‑t‑il un risque que surviennent dans l'avenir des coûts pour lesquels on n'a pas prévu de fonds?
• Quel est le lien entre les coûts et les résultats? Optimisera‑t‑on les fonds publics fournis par le gouvernement du Canada?
• Le ratio des ressources humaines aux coûts de fonctionnement est‑il approprié?
• Le ratio des coûts de mise en oeuvre du programme aux coûts de fonctionnement est‑il approprié?
• A‑t‑on inclus les coûts d'entretien et de remplacement dans le calcul du coût en capital?
• Quelle est la source des fonds de l'organisation?
• Serait‑il possible de réaffecter des fonds existants à l'initiative?
• Faut‑il prélever des fonds à même le crédit 5 du Conseil du Trésor? Dans l'affirmative, pourquoi?

1.5 Approbation de projet

• Des aspects de l'initiative ont‑ils déjà été approuvés (approbation préliminaire de projet ou accès à des fonds de pré‑définition)? Qu'est‑ce qui a changé depuis?
• Quelles sont les options qui ont été envisagées? Pour quelle raison l'option proposée a‑t‑elle été choisie?
• Comment le projet sera‑t‑il exécuté et les résultats, mesurés? Quels sont les jalons qui ont été établis? Des portes de sortie sont‑elles prévues? Comment la réussite de la proposition sera‑t‑elle déterminée?

1.6 Marché

• Le marché proposé découle‑t‑il d'un concours ou d'une attribution à un seul fournisseur? Dans ce dernier cas, il faut justifier. Le marché proposé sera‑t‑il conclu avec un ancien fonctionnaire?
• S'il s'agit d'un marché renouvelé/prolongé, quels sont les détails des approbations initiales/antérieures et pourquoi est‑il prolongé?
• Quels sont les accords commerciaux, s'il y en a, qui sont appliqués : Organisation mondiale du commerce – Accord sur les marchés publics (OMC – AMP), Accord de libre‑échange nord‑américain (ALENA) ou Accord sur le commerce interne (ACI)?

1.7 Subventions, contribution ou programme de subventions /contributions

• Quels sont les objectifs du programme? Comment le programme a‑t‑il été conçu? Qui sont les bénéficiaires éventuels?
• S'il s'agit d'un bénéficiaire unique, il faut démontrer qu'il a la capacité de produire les résultats attendus.

2. Recouvrement des coûts

• La Loi sur les frais d'utilisation,qui est entrée en vigueur le 31 mars 2004, énonce le cadre qui régit actuellement la mise en oeuvre et la gestion des initiatives prévoyant des frais d'utilisation. On ne saurait trop conseiller aux organisations fédérales qui envisagent d'établir ou de modifier des frais d'utilisation de consulter cette loi ainsi que leurs propres conseillers juridiques.
• Les organisations fédérales trouveront des renseignements d'ordre général sur les frais d'utilisation à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.cahttp://www.tbs-sct.gc.ca/fin/euf-fue/fees-fra.asp.

3. Ressources humaines

Les présentations où l'on demande des ressources considérables pour de nouvelles dépenses salariales doivent comporter des stratégies traitant de la capacité des divisions des RH des organisations à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de recrutement, de détachement, d'équité en matière d'emploi, de formation, de relations de travail, de rémunération et d'avantages sociaux, de sécurité, de classification, de dotation et de planification des RH. Outre les coûts du régime d'avantages sociaux des employés et les frais de locaux, qui correspondent respectivement à 20 p. 100 et à 13 p. 100 des nouvelles ressources salariales, les organisations doivent prévoir l'affectation de ressources au titre de biens et de services, comme le matériel et les déplacements; si ces coûts ne sont pas évalués comme il se doit, cela pourrait avoir une incidence marquée sur l'exécution du programme.

Il pourrait être nécessaire de consulter l'Agence de la fonction publique du Canada au sujet des répercussions de certaines politiques en matière de RH (c.‑à‑d., équité en matière d'emploi ou langues officielles) sur les propositions.

Les présentations qui proposent de créer de nouveaux mécanismes d'exécution (p. ex., employeur distinct ou organisme de service spécial), de transférer des fonctions fédérales à un autre ordre de gouvernement ou de mettre fin à des programmes soulèvent davantage de problèmes au chapitre de la gestion des RH. Aux fins de gérer tout le processus de transition, il faut notamment assurer le transfert, la réaffectation, la réinstallation et la mise en disponibilité d'employés, et aussi acquérir des technologies nouvelles. Toutes ces activités doivent être menées en conformité avec les autorisations applicables, notamment les conventions collectives et la Directive sur le réaménagement des effectifs.

4. Protection des renseignements personnels

La Loi sur la protection des renseignements personnels et la Politique sur la protection des renseignements personnels du Conseil du Trésor reposent sur le principe voulant que les organisations fédérales assurent la protection des renseignements personnels relevant de leur contrôle.

Pour sa part, le processus énoncé dans la Politique d'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée vise à ce que les organisations fédérales tiennent compte de ces facteurs tout au long des étapes de conception et de mise au point des initiatives comportant la collecte, l'utilisation ou la communication de renseignements personnels.

Aux termes de la Politique sur la gestion des projets, une organisation fédérale voulant obtenir du Conseil du Trésor une approbation préliminaire de projet (APP) doit incorporer à sa présentation ou à l'énoncé du projet, selon le cas, les résultats de l'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée. L'organisation qui veut obtenir du Conseil une approbation définitive de projet (ADP) doit incorporer à la présentation ou à l'énoncé du projet un rapport d'étape récapitulant les mesures prises ou prévues pour éliminer ou atténuer les risques rattachés à la protection des renseignements personnels, en conformité avec la Politique d'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée.

Pour toute autre proposition, l'organisation doit, dans sa présentation, garantir qu'elle a procédé à une évaluation préliminaire ou complète des facteurs relatifs à la vie privée, et qu'elle a identifié et traité comme il se doit toutes les questions pouvant se poser à cet égard. Dans les cas exceptionnels où l'évaluation préliminaire ou complète n'a pas encore été menée à terme, l'organisation doit confirmer qu'elle a l'intention d'achever cette évaluation et indiquer une date d'achèvement que le Secrétariat jugera raisonnable et acceptable.

La Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat assurera un suivi à l'égard des engagements pris par des organisations de terminer l'évaluation après la réception de la présentation.

5. Sécurité

La Politique du gouvernement sur la sécurité établit que l'administrateur général est responsable de la protection du personnel et de la sauvegarde de l'information et des actifs relevant de son contrôle. La sécurité (c.‑à‑d., sécurité physique et sécurité des TI, aussi bien les logiciels que le matériel) peut être très onéreuse, surtout dans le cas de mesures prises rétroactivement.

De ce fait, l'organisation fédérale qui prépare une présentation doit tenir compte comme il se doit des exigences relatives à la sécurité. Plus précisément, elle doit, dans sa présentation, fournir l'assurance qu'elle a procédé à une évaluation des menaces et des risques à l'égard du projet mis de l'avant, et qu'elle a déterminé tous les enjeux liés à la sécurité et pris les mesures requises. Lorsque les exigences de sécurité recommandées vont au‑delà des exigences minimales énoncées dans la Politique sur la sécurité, le financement de ces mesures supplémentaires doit être étayé par une évaluation des menaces et des risques. Dans le cas d'activités interorganisationnelles exigeant une présentation relative à des systèmes de technologie de l'information, l'organisation fédérale parrainant la présentation sera responsable de la sécurité, en consultation avec les autres organisations participantes.

6. Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats (CGRR)

Il est précisé dans la Politique sur les paiements de transfert que les présentations visant à obtenir l'approbation du Conseil du Trésor relativement aux conditions relatives à une catégorie de bénéficiaires d'une subvention et aux conditions d'un programme de contributions doivent comporter un CGRR et un CVFR portant respectivement sur les plans d'évaluation et de vérification. Le CGRR permet de mesurer les résultats et d'en rendre compte comme il se doit, compte tenu de l'objet visé par l'octroi de ressources sous forme de transferts.

Qu'ils soient ou non élaborés en conformité avec une exigence officielle de l'État, les CGRR et les CVFR sont requis seulement aux fins du programme des paiements de transfert et devraient être considérés comme des outils de gestion utiles dans le cas de politiques, de programmes et d'initiatives d'envergure. Aux fins de décider s'il y a lieu d'élaborer ces cadres, les organisations doivent, en consultation avec l'analyste du Secrétariat, prendre en compte l'importance de la politique, du programme ou de l'initiative ainsi que le niveau de risque perçu.

Il y a trois types d'intervenants qui doivent participer à l'élaboration et à la mise en application des CGRR : les gestionnaires, les spécialistes de l'évaluation et – si le CGRR doit accompagner une présentation – l'analyste du Secrétariat.

Les gestionnaires sont responsables au premier chef de l'élaboration et de la mise en application des CGRR. Il leur incombe également de s'assurer que le contenu des cadres est exact et correspond à la conception et à l'application ou à l'exécution de la politique, du programme ou de l'initiative.

Les spécialistes de l'évaluation peuvent fournir un soutien utile aux gestionnaires lors de l'élaboration des CGRR Ils peuvent, grâce à leur collaboration avec ces derniers, fournir des conseils importants et une expertise technique tout au long de l'élaboration et de la mise en application des cadres.

Si le CGRR est élaboré pour donner suite à un engagement à l'endroit du Conseil du Trésor, l'analyste du Secrétariat peut conseiller les évaluateurs et les gestionnaires de l'organisation responsable au sujet des exigences de base applicables au cadre avant que celui ci soit approuvé par le ministre et soumis au Conseil. Il est donc utile de le consulter lors de l'élaboration du CGRR.

Les cadres visent les objectifs suivants dans l'optique du plan de gestion axé sur les résultats :

• énoncer clairement les rôles et les responsabilités des principaux participants à l'initiative, au moyen d'une structure de gouvernance solide;
• mettre de l'avant une conception claire et logique établissant des liens entre les ressources et les résultats attendus au moyen d'un modèle logique axé sur les résultats qui expose une séquence logique passant des ressources aux activités, puis aux extrants et aux principaux résultats de l'initiative;
• permettre aux gestionnaires de faire le suivi des progrès accomplis, de mesurer les résultats, d'appuyer les travaux d'évaluation subséquents et d'apporter constamment des améliorations grâce à une stratégie de mesure du rendement efficace;
• établir les travaux d'évaluation prévus tout au long du cycle de vie de l'initiative;
• rendre compte des résultats de façon adéquate.

Un cadre bien défini constitue :

• une convention entre les participants au sujet de l'objectif à atteindre et de la façon de travailler ensemble, de mesurer les résultats et d'en rendre compte;
• un instrument pour améliorer la gestion, l'apprentissage et la responsabilisation au cours du cycle de vie de l'initiative;
• une première indication du fait que le programme ou l'initiative repose sur une assise logique, que l'on est déterminé à obtenir des résultats, et que l'on a de bonnes chances de réussir.

Il est essentiel que les CGRR soient constamment adaptés en fonction de l'évolution des besoins. La vision que l'on a des CGRR a évolué au fil du temps, dans le contexte des exigences applicables aux programmes assortis de paiements de transfert aux termes de la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor, et il en est de même des besoins des gestionnaires et des organisations fédérales. L'adoption d'une approche plus stratégique à l'égard des CGRR laisse aux gestionnaires plus de latitude pour préparer des cadres tenant dûment compte de la nature particulière des politiques, des programmes et des initiatives, tout en maintenant la responsabilisation au regard de l'atteinte des résultats. Les ministres du Conseil du Trésor et le Secrétariat peuvent énoncer des exigences visant les CGRR, mais c'est à l'organisation fédérale de déterminer comment remplir ces exigences dans le contexte du CGRR.

L'approche stratégique à préconiser relativement au CGRR doit être établie en consultation avec le Secrétariat. De façon générale, des consultations devraient avoir lieu dès les premières étapes du processus de préparation de la présentation, avant que l'organisation n'entame sérieusement l'élaboration d'un cadre.

Il convient de noter que les CGRR, comme les évaluations, devraient être considérés comme des documents publics. Les ministères devraient partager le contenu d'un CGRR avec les gestionnaires de programmes et les intervenants concernés afin de favoriser une meilleure compréhension des objectifs de programme et la réalisation des attentes en matière de rendement et d'évaluation.

Différents outils ont été mis au point pour fournir une orientation et appuyer la mise en oeuvre de la Politique d'évaluation, en particulier :

• le Guide d'élaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats, qui a été élaboré pour aider les gestionnaires et les spécialistes de l'évaluation à établir des CGRR;
• le document intitulé Conseils pour une approche stratégique des cadres de gestion et de responsabilisation axés sur les résultats, qui sert de complément au guide susmentionné et qui a pour objet d'aider les gestionnaires à élaborer un CGRR en fonction de la situation particulière de leur organisation fédérale et de facteurs comme le risque global, la complexité du programme et les exigences redditionnelles applicables.

7. Cadre de vérification fondé sur le risque et plan de vérification interne

La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor précise que les présentations visant à obtenir l'approbation des conditions relatives à une catégorie de bénéficiaires d'une subvention et aux conditions d'un programme de contribution doivent comporter un CVFR et un CGRR portant respectivement sur les plans de vérification et d'évaluation. Le CVFR sert à définir les modalités de surveillance du programme et les sources de risques, à évaluer la probabilité que ces risques surviennent et leurs répercussions éventuelles, à formuler les hypothèses qui sous tendent cette évaluation et à présenter les mesures d'atténuation des risques (y compris les contrôles de gestion) prises ou prévues.

Il y a trois intervenants qui doivent participer à l'élaboration et à la mise en application des CVFR : les gestionnaires de programmes, les services de vérification interne et ‑ si le CVFR doit accompagner une présentation ‑ l'analyste du Secrétariat.

Les gestionnaires de programmes sont responsables au premier chef de l'élaboration et de la mise en application des CVFR. Leurs responsabilités englobent aussi le suivi des opérations et de la situation financière, la vérification de l'observation, par les bénéficiaires, des modalités prévues par les ententes de contribution ainsi que la fiabilité des données sur les résultats. Ils doivent également garantir que le contenu du CVFR est exact et reflète la conception et l'application ou l'exécution de la politique, du programme ou de l'initiative.

Le rôle des services de vérification interne consiste à recourir à une approche de planification fondée sur le risque et à procéder à des vérifications permettant d'obtenir des assurances au sujet de l'à propos des pratiques de gestion intégrée du risque, des cadres de contrôle de gestion et de l'information utilisée aux fins de prise de décisions et de reddition de comptes sur l'atteinte des grands objectifs du programme.

Différents facteurs déterminent le contenu du CVFR, notamment les demandes de la direction, les obligations juridiques, les cycles préétablis, les exigences énoncées dans les politiques ainsi que les besoins et les attentes des organismes centraux et d'autres collaborateurs. Afin d'utiliser les ressources des programmes et les ressources de vérification là où elles seront les plus utiles, le risque doit être l'élément central du CVFR; ce cadre constitue une méthode cohérente et rigoureuse servant à cerner, à évaluer et à traiter le risque, sans compter qu'il s'agit d'un moyen efficace de s'assurer que les ressources des programmes et les ressources de vérification sont utilisées à bon escient.

Dans le cas de programmes de transfert, les vérificateurs internes prennent en considération les procédures et les contrôles en place pour définir et évaluer les risques, et ils peuvent inclure le programme dans le plan annuel de vérification interne ou réviser ce plan s'il a été approuvé avant que le programme ait été mis en oeuvre ou modifié.

Le rôle principal de la fonction de vérification interne à l'égard des programmes de transfert ou de tout autre programme est de fournir à l'administrateur général et au contrôleur général une assurance complémentaire, de source indépendante de la gestion axiale, concernant les processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance. La Politique sur la vérification interne donne des renseignements additionnels sur le rôle des services de vérification interne.

Dans certaines circonstances, la vérification interne peut porter sur des ententes de contribution particulières. Ce sera généralement le cas lorsque le gestionnaire de programme soupçonne l'existence d'un problème et que les contrôles internes du programme, comme la surveillance financière et opérationnelle, ont échoué ou que les agents de programmes n'ont pas la capacité ni l'expertise requises pour régler la situation.

Le plan de vérification accompagnant une présentation doit donc établir d'abord de quelle manière et à quel moment la vérification établira si un programme de paiements de transfert est bien géré. Le plan peut aussi indiquer quand et comment se fera la surveillance à l'égard d'une entente de contribution s'il est jugé nécessaire d'accroître la surveillance du programme ou d'en évaluer l'efficacité.

Même s'il y a vérification interne de la gestion d'ententes de contribution, le gestionnaire de programme doit encore assurer un suivi efficace des ententes relevant de sa responsabilité.
Différents outils ont été mis au point pour fournir une orientation et appuyer la mise en oeuvre de la Politique sur la vérification interne, en particulier :

• Guide du cadre de vérification axé sur les risques (Guide CVAR)
• Guide de vérification ‑ Vérification des contributions fédérales ‑ Partie I : Politique
• Guide de vérification ‑ Vérification des contributions fédérales ‑ Partie II : Méthodes et procédures suggérées

8. Communications

Il pourrait également être nécessaire de joindre à la présentation un plan de communication comportant des renseignements budgétaires. Un plan faisant état des ressources consacrées à l'atteinte d'objectifs de communications est requis si la présentation :

• ne fait pas l'objet d'un mémoire au Cabinet encore en vigueur;
• prévoit un investissement important de fonds publics;
• propose une nouvelle politique ou initiative ou un nouveau programme ou service d'envergure;
• porte sur des questions à l'égard desquelles le public a manifesté ou pourrait manifester un certain intérêt ou des inquiétudes.

Toutefois, aucun plan de communication n'est requis lorsque la présentation vise le déblocage de fonds de publicité par le Conseil du Trésor en vertu d'instructions stratégiques émises par le Cabinet ou par un comité du Cabinet.

Le plan de communication qui accompagne les présentations est similaire à celui qui est joint aux mémoires au Cabinet (MC). Les organisations fédérales doivent donc suivre le même modèle pour l'un ou l'autre plan.

Le plan accompagnant la présentation doit comprendre les neuf sections prévues dans le modèle de plan de communication des MC : objectifs des communications; liens avec les messages et les campagnes du gouvernement; analyse de l'opinion publique; messages clés; publics cibles et réactions; problèmes touchant les régions et les provinces; considérations liées aux parlementaires; stratégie et tactiques de communication; budget.

Le chef des communications de l'organisation doit être consulté et doit examiner le plan de communication. Les commentaires d'un spécialiste des communications contribueront à faire en sorte que des mesures et des ressources adéquates soient recommandées dans le plan.

Joindre un plan de communication aux présentations et soumettre le plan à l'examen du chef des communications constituent des exigences de la Politique de communication du gouvernement du Canada.

8.1 Programme de coordination de l'image de marque

Une organisation fédérale peut être requise de donner l'assurance aux ministres du Conseil du Trésor que sa proposition est parfaitement conforme aux exigences du Programme de coordination de l'image de marque (PCIM). Un tel sujet sera commenté dans la section Remarques de la présentation.

Les points qui intéressent les ministres du Conseil du Trésor comprennent la garantie d'une reconnaissance publique à l'égard des contributions du gouvernement du Canada et le renforcement de la présence et de la visibilité fédérales grâce à l'identification uniforme des investissements, des biens et des activités du gouvernement. Les points suivants doivent être pris en compte, et l'information pertinente doit être fournie dans la présentation :

• La proposition porte t elle, ou a t elle des répercussions, sur la présence et la visibilité fédérales? Le coordonnateur du PCIM ou la direction des communications de l'organisation ont ils été consultés au sujet des enjeux associés à l'initiative à cet égard?
• Comment les contributions ou les fonds fédéraux seront ils identifiés dans les communications avec le public pour garantir que l'apport du gouvernement du Canada soit souligné comme il se doit? Comment les symboles officiels représentant le gouvernement seront ils utilisés pour identifier les subventions et les contributions?
• Si la présentation a trait à une entente de collaboration, les exigences relatives à l'image de marque du gouvernement ont elles été prises en compte pour s'assurer que les contributions soient soulignées comme il se doit dans toutes les communications avec le public, et ce, d'une manière conforme aux exigences du PCIM et de la Politique de communication du gouvernement du Canada?
• Si la présentation porte sur la création d'un nouvel organisme ou d'un nouveau programme, le nom ou le titre proposé est il conforme aux normes du PCIM? Le nouvel organisme sera t il désigné conformément au PCIM dans toutes les circonstances (p. ex., papeterie, affiches, biens, communications imprimées et électroniques, autres activités)? Un responsable de la gestion du PCIM et de l'image de marque de l'organisme a t il été désigné au sein de ce dernier?

9. Développement durable

Le cas échéant, il faut tenir compte des répercussions des initiatives présentées au Conseil du Trésor sous l'angle du développement durable.

Le développement durable (DD) s'entend du développement qui permet de répondre aux besoins de la génération actuelle sans compromettre la capacité de satisfaire ceux des générations futures. En pratique, il faut envisager l'intégration des considérations socioéconomiques et environnementales pour appuyer les décideurs.

Lorsqu'approprié, la présentation doit indiquer si la proposition a un effet positif ou négatif sur le DD. Tel qu'indiqué ci‑dessous, un certain nombre d'initiatives fédérales touchant les lois, les politiques et les programmes ont fixé de exigences pour promouvoir et appuyer le DD. Pour plus de renseignements au sujet du DD, consulter Développement durable.

9.1 Stratégies relatives au développement durable

La Loi sur le vérificateur général exige que, tous les trois ans, les ministères responsables déposent à la Chambre des communes leurs engagements afin de promouvoir le développement durable dans le cadre des mises à jour de leurs stratégies ministérielles de développement durable (SDD).

Le cas échéant, la présentation au CT doit indiquer si le ministère s'est doté d'une SDD, et si le sujet faisant l'objet de la présentation au CT tient compte des engagements précis énoncés dans la SDD. Il faut préciser les engagements respectés par rapport à la SDD.

9.2 Évaluation environnementale stratégique

En outre, dans le cadre de l'engagement du gouvernement fédéral en matière de développement durable, la Directive du Cabinet sur l'évaluation environnementale des projets de politiques, de plans et de programmes comporte les exigences suivantes :

• la proposition est soumise à l'approbation d'un ministre ou du Cabinet; et
• la mise en oeuvre de la proposition peut entraîner d'importantes répercussions positives ou négatives sur l'environnement.

Une telle évaluation n'est pas requise dans les cas suivant :

• lorsqu'il y a urgence ou dans des situations entraînant un raccourcissement du processus habituel d'examen par le Cabinet;
• lorsqu'une évaluation a déjà été faite, sauf si une politique ou une initiative est modifiée en profondeur;
• lorsqu'on a déjà approuvé une évaluation environnementale de la politique (dans le cadre des débats d'un comité stratégique du Cabinet) ou du projet (en vertu de la Loi canadienne sur l'évaluation environnementale).

Il incombe à chaque institution fédérale de se conformer à cette directive.

Lorsqu'une EES est requise, les solutions et les recommandations soumises aux ministres du Conseil du Trésor devraient rendre compte de l'analyse des éléments suivants :

• Portée et nature des répercussions éventuelles : à partir de l'évaluation préliminaire, l'analyse doit décrire de façon suffisamment détaillée les effets environnementaux pouvant être engendrés par la proposition. Ces effets – immédiats ou cumulatifs – pourraient découler de l'utilisation ou de l'évolution de ressources atmosphériques, terrestres ou aquatiques, ou encore de certaines caractéristiques ou conditions de l'environnement physique. L'analyse doit mettre en lumière les effets tant positifs que négatifs.
• Mesures d'atténuation nécessaires : l'analyse doit déterminer s'il est nécessaire de prévoir des mesures pour éliminer ou atténuer les répercussions négatives pouvant découler de la proposition. On pourra par exemple modifier la proposition, fixer des conditions à l'égard des projets ou des activités, ou accorder une compensation.
• Portée et nature des effets résiduels : l'analyse doit décrire de façon suffisamment détaillée les effets environnementaux pouvant perdurer après la prise de mesures d'atténuation.
• Suivi : l'analyse doit porter sur les mesures visant à surveiller les effets environnementaux de la proposition mise de l'avant par l'institution ou à assurer que la mise en oeuvre de la proposition appuie la stratégie de développement durable de l'institution.
• Préoccupations de la population et des parties prenantes : L'analyse doit, s'il y a lieu, mettre en lumière les préoccupations de ceux qui seront probablement les plus touchés, des autres parties prenantes et du public.

Il n'existe pas de méthode qui soit idéale dans tous les cas pour effectuer une EES. L'institution fédérale doit recourir aux cadres et aux techniques appropriés, et définir des approches adaptées à ses besoins et à sa situation propres.

Le site Web de l'Agence canadienne d'évaluation environnementale contient la Directive du Cabinet et des lignes directrices concernant son application.

9.3 Achats écologiques

La Politique d'achats écologiques est un outil important établi pour promouvoir l'écologisation des activités du gouvernement. Dans le contexte de l'optimisation des ressources, cette politique exige que les facteurs relatifs aux résultats sur le plan environnemental soient intégrés au processus d'acquisition (planification; achat; utilisation et aliénation). Dans ce contexte, l'optimisation des ressources pass par plusieurs élémnets, dont le coût, le rendement, la disponibilité, la qualité et les résultats sur le plan environnemental. Il faut à cette fin avoir une connaissance adéquate des aspects environnementaux en jeu et des coûts et effets éventuels rattachés au cycle de vie des biens et services acquis. L'énoncé de l'évaluation peut indiquer la façon dont les exigences de cette politique sont respectées.

Le gouvernement fédéral appuie aussi le DD au moyen de nombreuses initiatives pour écologiser ses activités. Pour plus de renseignements, consulter le site du Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales.

9.4 Considérations relatives à la gestion de projet

(à la fois à l'étape de l'approbation préliminaire de projet [APP] et de l'approbation définitive de projet [ADP])

Quand une stratégie d'acquisition s'impose :

• Décrivez les occasions d'améliorer le rendement environnemental pendant toute la durée du cycle de vie de la stratégie d'approvisionnement proposée, y compris les risques pour l'environnement et les stratégies d'atténuation de ces risques.
• Plus précisément, définissez les considérations en matière de rendement environnemental qui s'appliquent à chacune des étapes du processus d'approvisionnement, depuis la planification jusqu'à l'aliénation finale ou la clôture des services acquis, en passant par l'analyse et la définition des besoins, l'approvisionnement, le fonctionnement et l'entretien.

9.5 Considérations relatives à la passation de marchés

Indiquez les mesures prises dans le cadre du processus d'approvisionnement, comme les clauses des marchés et/ou les normes relatives à l'environnement (p. ex., clause de reprise, norme EnergyStar, recours à des transporteurs autorisés), pour contribuer à la réalisation des objectifs du gouvernement du Canada en matière d'environnement.

Précisez si le marché proposé a permis d'acquérir un bien et/ou un service qui s'avère meilleur d'un point de vue écologique et compte tenu des résultats environnementaux connexes (p. ex., réduction des émissions de gaz à effet de serre, contenu recyclé, possibilité de démontage du produit, durabilité, possibilité de réutilisation, produit reconditionné ou transformé, produit biologique, efficacité énergétique et économie des ressources hydriques, efficience des ressources).