ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

Exemple de l'application de la méthode de planification et de mise en œuvre de l'amélioration du service (PMAS)

L'exemple qui suit est fictif; il est présenté uniquement à des fins de démonstration. Le ministère de l'Agriculture est doté d'un programme d'information et de formation visant à aider les agriculteurs à gérer les terres écosensibles le long de ruisseaux. Le ministère n'est pas certain du rendement de ce programme à l'égard des clients, mais certains faits qui lui ont été rapportés l'incitent à croire qu'il aurait avantage à recourir à un processus structuré de planification de l'amélioration du service. Le ministère a décidé qu'il aimerait améliorer de 10 % sur une période de trois ans le rendement de ses services.

Pour commencer, le ministère met sur pied une petite équipe qui collaborera à l'élaboration d'un plan d'amélioration du service. Comme ce plan ne porte que sur un programme de taille modeste, le travail sera confié à une équipe spéciale et non à une équipe permanente, formée exclusivement à cette fin.

Évaluation. Tout d'abord, l'équipe dresse la liste de l'ensemble des clients, partenaires et intervenants qui participent au programme. Elle a tôt fait de constater que l'incidence du programme est beaucoup plus importante qu'elle ne l'avait cru au départ. Bien que les principaux clients soient des agriculteurs, plusieurs autres clients ont été identifiés dont un qui n'a pas été compté auparavant : les propriétaires ruraux qui ne sont pas des agriculteurs, mais qui afferment leurs terres pour des cultures intensives. Parmi les clients internes du programme se trouve la Section des communications qui diffuse de l'information et des brochures à partir de kiosques à l'occasion de foires automnales. D'autres ministères ont été cernés à titre de partenaires : le ministère de l'Environnement (protection des eaux, contrôle de la pollution), ministère des Ressources naturelles (protection des pêches) et autorités locales d'aménagement des bassins hydrographiques. De plus, des organismes non gouvernementaux ont été comptés parmi les partenaires, notamment des associations agricoles et des groupes de conservation fournissant de l'information et de la formation à leurs membres. Au nombre des intervenants on retrouve les pêcheurs à la ligne et la collectivité locale, cette dernière bénéficiant des avantages découlant des mesures de lutte contre les inondations prévues par le programme.

Situation actuelle. L'équipe élabore une stratégie de rétroaction des clients qui prévoit des fiches de commentaires que peuvent remplir les clients qui viennent au bureau chercher de l'information et des sondages sur la satisfaction menés auprès des clients qui assistent à des séances de formation. Au besoin, elle formera des groupes de discussion qui seront chargés de recueillir des données plus détaillées des clients. L'initiative d'amélioration portera essentiellement sur l'accroissement de la satisfaction des clients directs du programme, à savoir les agriculteurs. Pour commencer, ces clients sont invités à faire partie de quelques groupes de discussion qui serviront à recueillir des données initiales sur la question. Puis, l'équipe prépare un sondage fondé sur l'OMC qu'elle mènera auprès des clients. Outre les questions centrales, l'équipe y ajoute quelques éléments normalisés (provenant surtout de la Section des communications) ainsi qu'une section portant précisément sur le programme (contenant des questions précises sur la formation) et appliquant les mesures normalisées de l'OMC. Le sondage sert à fournir des données repères aux fins de la mesure des progrès. Les répondants au sondage ont fait état d'un niveau de satisfaction de 70 %, de sorte qu'un objectif de 77 % doive être atteint pour que le programme réussisse à augmenter de 10 % le taux de satisfaction des clients.

Mission et vision. L'équipe se rend compte, après avoir passé en revue l'énoncé de mission de la Direction offrant le programme, que ce dernier peut être amélioré. À l'heure actuelle, la Direction a pour mission de : « Fournir de l'information et de la formation de grande qualité sur les pratiques agricoles durables à la collectivité agricole. » L'énoncé est bon, mais les membres de l'équipe et la haute direction estiment qu'il est préférable de le reformuler comme suit : « Fournir de l'information et de la formation de grande qualité sur les pratiques agricoles durables qui répondent aux besoins de la collectivité agricole. » Ce changement mineur veille à ce que l'accent soit placé sur les besoins des clients et fait état d'un changement de culture en faveur d'une organisation centrée sur le citoyen.

Secteurs prioritaires à améliorer. Par leurs réponses au sondage, les clients ont clairement démontré que trois secteurs devaient être améliorés en priorité, c'est-à-dire la clarté des communications, le temps d'attente avant de recevoir la formation et l'accès par téléphone à la Direction pour obtenir des renseignements sur le programme.

Normes et objectifs. Les membres de l'équipe ont examiné les données et établi que, pour améliorer de 10 % le rendement du service, ils fixeront un objectif annuel de 2,3 % (72,3 % la première année, 74,6 % la deuxième et 77,0 % la troisième). Au chapitre des normes de service, les membres de l'équipe s'inspirent des résultats du sondage et de ceux du sondage Les citoyens d'abord. En ce qui concerne le service en personne, les clients ne veulent pas attendre plus de cinq minutes, ne veulent pas traiter avec plus de deux personnes et veulent que les employés répondent au téléphone après moins de trois coups. L'objectif est de satisfaire à ces normes dans 80 % du temps.

Le plan d'amélioration du service. Les membres de l'équipe dressent ensuite le plan d'amélioration du service, un document intégré dont le contenu reprend essentiellement les éléments connus. Il comprend des énoncés sur les délais et la portée de l'initiative, précise les efforts qui ont été déployés pour son élaboration et présente l'énoncé de mission du programme et la vision d'un service centré sur les citoyens du ministère. À partir des trois priorités retenues, les membres de l'équipe dressent un plan d'action qui établit les mesures d'amélioration à prendre et précise les responsabilités, les délais, les résultats et la manière dont les résultats seront mesurés. Ils confient des responsabilités à plusieurs employés qui participent au programme. Le document indique en outre que les résultats de la mise en œuvre du plan d'amélioration seront signalés dans le cadre du processus ordinaire de rapport du programme et que des rapports supplémentaires seront remis trimestriellement aux employés et aux partenaires. La responsabilité de la gestion du plan d'amélioration est confiée au directeur de la Direction, qui doit donner l'approbation définitive du plan et l'intégrer à son accord de reddition de compte avec le SMA.

Mise en œuvre. L'équipe est consciente que la mise en œuvre du plan d'amélioration est étroitement liée à la prochaine étape de la surveillance. Le plan doit être communiqué, non seulement aux employés mais aussi aux partenaires et aux intervenants. Les responsabilités indiquées dans le plan sont vérifiées afin que tous sachent clairement quelles sont les attentes, connaissent bien les motifs des changements ainsi que le résultat escompté : des clients plus satisfaits. Toutes ces mesures appuient le changement de la culture en faveur d'un accent sur les citoyens et les clients. La direction veille également à ce que les changements soient apportés pour faciliter la mise en œuvre du plan, comme collaborer avec les Systèmes pour améliorer le service téléphonique et traiter de la clarté des renseignements contenus dans les documents. Le cas échéant, les besoins en formation des employés sont cernés et les séances sont offertes. Dans sa version courante, le plan n'est probablement pas parfait et devra faire l'objet de correctifs. Même si le document doit être publié annuellement, il faut le réviser périodiquement, surtout lors des premières étapes de la mise en œuvre. Cet exercice n'est pas ponctuel; il s'inscrit dans un processus continu d'amélioration.

Surveillance. Après avoir amorcé la mise en œuvre, il faut surveiller le plan d'amélioration dans le cadre d'un processus continu d'amélioration. Un système de surveillance représente un des éléments de la stratégie de rétroaction des clients permettant d'obtenir rapidement des commentaires. De plus, des examens périodiques sont menés par le truchement de réseaux informels d'employés et la consultation des périodiques dans le domaine pour connaître le rendement que d'autres administrations obtiennent à l'égard de programmes semblables, le tout s'inscrivant dans un exercice d'évaluation comparative. Les résultats sont mesurés et communiqués périodiquement aux employés, aux clients, à l'assemblée législative et au grand public. Des décisions d'imputabilité sont ensuite prises d'après les résultats de la surveillance. En raison du court délai (trois ans), les membres de l'équipe décident que la surveillance et la révision porteront uniquement sur le plan d'amélioration du service. S'il avait été plus long, il aurait été possible de revenir en arrière et de revoir à nouveau la liste des clients et l'énoncé de mission du programme afin de s'assurer qu'ils continuent d'être valides.

Récompenses et reconnaissances. Après avoir consulté les employés et la direction, les membres de l'équipe décident de recommander à la direction qu'elle reconnaisse les réalisations de l'ensemble des employés ayant participé à l'initiative plutôt que celles d'employés particuliers. Ils estiment en outre que toutes les réalisations doivent être soulignées, qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires, qu'elles portent sur la simple exécution d'une mesure ou sur l'atteinte des objectifs en matière de satisfaction des clients. La reconnaissance doit également refléter l'importance relative des réalisations. Ils recommandent aussi à la direction de donner un dîner annuel de reconnaissance des partenaires externes qui ont participé à l'exécution du programme.