ARCHIVÉ - Initiative d'amélioration des services - Guide pratique

Exemple de l'application de la m�thode de planification et de mise en œuvre de l'am�lioration du service (PMAS)

L'exemple qui suit est fictif; il est pr�sent� uniquement � des fins de d�monstration. Le minist�re de l'Agriculture est dot� d'un programme d'information et de formation visant � aider les agriculteurs � g�rer les terres �cosensibles le long de ruisseaux. Le minist�re n'est pas certain du rendement de ce programme � l'�gard des clients, mais certains faits qui lui ont �t� rapport�s l'incitent � croire qu'il aurait avantage � recourir � un processus structur� de planification de l'am�lioration du service. Le minist�re a d�cid� qu'il aimerait am�liorer de 10 % sur une p�riode de trois ans le rendement de ses services.

Pour commencer, le minist�re met sur pied une petite �quipe qui collaborera � l'�laboration d'un plan d'am�lioration du service. Comme ce plan ne porte que sur un programme de taille modeste, le travail sera confi� � une �quipe sp�ciale et non � une �quipe permanente, form�e exclusivement � cette fin.

�valuation. Tout d'abord, l'�quipe dresse la liste de l'ensemble des clients, partenaires et intervenants qui participent au programme. Elle a t�t fait de constater que l'incidence du programme est beaucoup plus importante qu'elle ne l'avait cru au d�part. Bien que les principaux clients soient des agriculteurs, plusieurs autres clients ont �t� identifi�s dont un qui n'a pas �t� compt� auparavant : les propri�taires ruraux qui ne sont pas des agriculteurs, mais qui afferment leurs terres pour des cultures intensives. Parmi les clients internes du programme se trouve la Section des communications qui diffuse de l'information et des brochures � partir de kiosques � l'occasion de foires automnales. D'autres minist�res ont �t� cern�s � titre de partenaires : le minist�re de l'Environnement (protection des eaux, contr�le de la pollution), minist�re des Ressources naturelles (protection des p�ches) et autorit�s locales d'am�nagement des bassins hydrographiques. De plus, des organismes non gouvernementaux ont �t� compt�s parmi les partenaires, notamment des associations agricoles et des groupes de conservation fournissant de l'information et de la formation � leurs membres. Au nombre des intervenants on retrouve les p�cheurs � la ligne et la collectivit� locale, cette derni�re b�n�ficiant des avantages d�coulant des mesures de lutte contre les inondations pr�vues par le programme.

Situation actuelle. L'�quipe �labore une strat�gie de r�troaction des clients qui pr�voit des fiches de commentaires que peuvent remplir les clients qui viennent au bureau chercher de l'information et des sondages sur la satisfaction men�s aupr�s des clients qui assistent � des s�ances de formation. Au besoin, elle formera des groupes de discussion qui seront charg�s de recueillir des donn�es plus d�taill�es des clients. L'initiative d'am�lioration portera essentiellement sur l'accroissement de la satisfaction des clients directs du programme, � savoir les agriculteurs. Pour commencer, ces clients sont invit�s � faire partie de quelques groupes de discussion qui serviront � recueillir des donn�es initiales sur la question. Puis, l'�quipe pr�pare un sondage fond� sur l'OMC qu'elle m�nera aupr�s des clients. Outre les questions centrales, l'�quipe y ajoute quelques �l�ments normalis�s (provenant surtout de la Section des communications) ainsi qu'une section portant pr�cis�ment sur le programme (contenant des questions pr�cises sur la formation) et appliquant les mesures normalis�es de l'OMC. Le sondage sert � fournir des donn�es rep�res aux fins de la mesure des progr�s. Les r�pondants au sondage ont fait �tat d'un niveau de satisfaction de 70 %, de sorte qu'un objectif de 77 % doive �tre atteint pour que le programme r�ussisse � augmenter de 10 % le taux de satisfaction des clients.

Mission et vision. L'�quipe se rend compte, apr�s avoir pass� en revue l'�nonc� de mission de la Direction offrant le programme, que ce dernier peut �tre am�lior�. � l'heure actuelle, la Direction a pour mission de : � Fournir de l'information et de la formation de grande qualit� sur les pratiques agricoles durables � la collectivit� agricole. � L'�nonc� est bon, mais les membres de l'�quipe et la haute direction estiment qu'il est pr�f�rable de le reformuler comme suit : � Fournir de l'information et de la formation de grande qualit� sur les pratiques agricoles durables qui r�pondent aux besoins de la collectivit� agricole. � Ce changement mineur veille � ce que l'accent soit plac� sur les besoins des clients et fait �tat d'un changement de culture en faveur d'une organisation centr�e sur le citoyen.

Secteurs prioritaires � am�liorer. Par leurs r�ponses au sondage, les clients ont clairement d�montr� que trois secteurs devaient �tre am�lior�s en priorit�, c'est-�-dire la clart� des communications, le temps d'attente avant de recevoir la formation et l'acc�s par t�l�phone � la Direction pour obtenir des renseignements sur le programme.

Normes et objectifs. Les membres de l'�quipe ont examin� les donn�es et �tabli que, pour am�liorer de 10 % le rendement du service, ils fixeront un objectif annuel de 2,3 % (72,3 % la premi�re ann�e, 74,6 % la deuxi�me et 77,0 % la troisi�me). Au chapitre des normes de service, les membres de l'�quipe s'inspirent des r�sultats du sondage et de ceux du sondage Les citoyens d'abord. En ce qui concerne le service en personne, les clients ne veulent pas attendre plus de cinq minutes, ne veulent pas traiter avec plus de deux personnes et veulent que les employ�s r�pondent au t�l�phone apr�s moins de trois coups. L'objectif est de satisfaire � ces normes dans 80 % du temps.

Le plan d'am�lioration du service. Les membres de l'�quipe dressent ensuite le plan d'am�lioration du service, un document int�gr� dont le contenu reprend essentiellement les �l�ments connus. Il comprend des �nonc�s sur les d�lais et la port�e de l'initiative, pr�cise les efforts qui ont �t� d�ploy�s pour son �laboration et pr�sente l'�nonc� de mission du programme et la vision d'un service centr� sur les citoyens du minist�re. � partir des trois priorit�s retenues, les membres de l'�quipe dressent un plan d'action qui �tablit les mesures d'am�lioration � prendre et pr�cise les responsabilit�s, les d�lais, les r�sultats et la mani�re dont les r�sultats seront mesur�s. Ils confient des responsabilit�s � plusieurs employ�s qui participent au programme. Le document indique en outre que les r�sultats de la mise en œuvre du plan d'am�lioration seront signal�s dans le cadre du processus ordinaire de rapport du programme et que des rapports suppl�mentaires seront remis trimestriellement aux employ�s et aux partenaires. La responsabilit� de la gestion du plan d'am�lioration est confi�e au directeur de la Direction, qui doit donner l'approbation d�finitive du plan et l'int�grer � son accord de reddition de compte avec le SMA.

Mise en œuvre. L'�quipe est consciente que la mise en œuvre du plan d'am�lioration est �troitement li�e � la prochaine �tape de la surveillance. Le plan doit �tre communiqu�, non seulement aux employ�s mais aussi aux partenaires et aux intervenants. Les responsabilit�s indiqu�es dans le plan sont v�rifi�es afin que tous sachent clairement quelles sont les attentes, connaissent bien les motifs des changements ainsi que le r�sultat escompt� : des clients plus satisfaits. Toutes ces mesures appuient le changement de la culture en faveur d'un accent sur les citoyens et les clients. La direction veille �galement � ce que les changements soient apport�s pour faciliter la mise en œuvre du plan, comme collaborer avec les Syst�mes pour am�liorer le service t�l�phonique et traiter de la clart� des renseignements contenus dans les documents. Le cas �ch�ant, les besoins en formation des employ�s sont cern�s et les s�ances sont offertes. Dans sa version courante, le plan n'est probablement pas parfait et devra faire l'objet de correctifs. M�me si le document doit �tre publi� annuellement, il faut le r�viser p�riodiquement, surtout lors des premi�res �tapes de la mise en œuvre. Cet exercice n'est pas ponctuel; il s'inscrit dans un processus continu d'am�lioration.

Surveillance. Apr�s avoir amorc� la mise en œuvre, il faut surveiller le plan d'am�lioration dans le cadre d'un processus continu d'am�lioration. Un syst�me de surveillance repr�sente un des �l�ments de la strat�gie de r�troaction des clients permettant d'obtenir rapidement des commentaires. De plus, des examens p�riodiques sont men�s par le truchement de r�seaux informels d'employ�s et la consultation des p�riodiques dans le domaine pour conna�tre le rendement que d'autres administrations obtiennent � l'�gard de programmes semblables, le tout s'inscrivant dans un exercice d'�valuation comparative. Les r�sultats sont mesur�s et communiqu�s p�riodiquement aux employ�s, aux clients, � l'assembl�e l�gislative et au grand public. Des d�cisions d'imputabilit� sont ensuite prises d'apr�s les r�sultats de la surveillance. En raison du court d�lai (trois ans), les membres de l'�quipe d�cident que la surveillance et la r�vision porteront uniquement sur le plan d'am�lioration du service. S'il avait �t� plus long, il aurait �t� possible de revenir en arri�re et de revoir � nouveau la liste des clients et l'�nonc� de mission du programme afin de s'assurer qu'ils continuent d'�tre valides.

R�compenses et reconnaissances. Apr�s avoir consult� les employ�s et la direction, les membres de l'�quipe d�cident de recommander � la direction qu'elle reconnaisse les r�alisations de l'ensemble des employ�s ayant particip� � l'initiative plut�t que celles d'employ�s particuliers. Ils estiment en outre que toutes les r�alisations doivent �tre soulign�es, qu'elles soient ordinaires ou extraordinaires, qu'elles portent sur la simple ex�cution d'une mesure ou sur l'atteinte des objectifs en mati�re de satisfaction des clients. La reconnaissance doit �galement refl�ter l'importance relative des r�alisations. Ils recommandent aussi � la direction de donner un d�ner annuel de reconnaissance des partenaires externes qui ont particip� � l'ex�cution du programme.